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3/2011 FINMECCANICA MAGAZINELe grandi celebrazioni non sono solo un momento dilegittimo compiacimento, ma ci aiutano, ricordando,a riscoprire le nostre radici. Nella nostra storia infattiritroviamo le ragioni del nostro essere e, per quello che riguardaFinmeccanica, anche le leve dei nostri successi.Tre anni fa, abbiamo celebrato il sessantesimo anniversariodella nascita di Finmeccanica, ma le origini delle industrieche sono confluite in questa azienda si confondonocon gli albori della nascita dell’industria italiana. E l’industriaitaliana è una dei più importanti protagonisti nellosviluppo del nostro Paese, dall’unità a oggi. Ecco perchéabbiamo voluto dedicare questo numero al 150° anniversariodell’unità d’Italia. Ciò non deve apparire contraddittoriocon il nostro essere azienda multinazionale. Riteniamo,anzi, che le nostre radici e la nostra cultura siano unodei fattori di successo nel più ampio scenario mondiale,come le altre pagine di questa rivista testimoniano.Il comitato editoriale

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNIIL RISORGIMENTOCOME VERITÀDELL’ITALIALucio VillariStoricouLA TENSIONE IDEALE CHE HA CARATTERIZZATO LA STAGIO-NE FONDATIVA DELL’UNITÀ ITALIANA, E CHE HA INSEGNA-TO A UN POPOLO A NON AVER PAURA DELLA LIBERTÀ, HAATTRAVERSATO E ATTRAVERSA LE FASI PIÙ DIVERSE DELLASTORIA NAZIONALE: UN LASCITO INSEPARABILE DAL NO-STRO ATTUALE ‘SPIRITO DELLE LEGGI’ E DAI VALORI RAPPRE-SENTATI DALLA COSTITUZIONE6 7

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNISe fosse possibile riassumere inpoche parole il senso storico, ilsignificato ideale, culturale epolitico e i tanti eventi drammaticied esaltanti del Risorgimento italiano,si dovrebbe anzitutto dire che lalibertà, l’autodeterminazione e la sovranitànazionale conquistate dopodecenni di lotta rappresentano uncaso forse unico della storia modernadell’Occidente. Questa unicitànon è soltanto nella incalzante successione,dal 1796 in poi, di rivoluzionie di guerre portatrici di libertà e diindipendenza, ma nel fatto che ‘attraverso’quegli eventi e le idee che lihanno prodotti è maturata in Italiauna classe politica fino allora inesistentee non riconducibile ‘esclusivamente’a una classe sociale vincente,la borghesia liberale, poiché il Risorgimentoha svegliato la coscienza el’intelligenza di milioni di italiani. Solosuccessive posizioni ideologiche,storicamente forzate da ragioni politiche,hanno potuto definire il processorisorgimentale come opera diuna minoranza. È importante infattisottolineare, per la percezione autenticache noi a distanza di centocinquantaanni dobbiamo avere comeitaliani abitanti di una conquistatademocrazia, che negli anni risorgimentaligli avvenimenti e leidee, gli scritti, i pensieri, le strategiedei protagonisti, il sacrificio di moltissimianche della vita, dimostranoche tutte le classi sociali di un popolo,“... diviso per sette destini,/in settespezzato da sette confini...”, hannocontribuito a una rivoluzione nazionaleavvenuta anche in nome di unascoperta culturale: “non avere pauradella libertà”.Questo lascito è inseparabile dal nostroattuale ‘spirito delle leggi’ e daivalori rappresentati dalla vigente Costituzione.Per tanti aspetti, giuridici,morali, politici, spirituali, sono le ‘verità’del Risorgimento che percorronoe vivificano gli articoli della nostraCarta fondamentale. Certo, il consensocercato e avuto dagli uomini delRisorgimento è stato a lungo contrastato,interdetto, rifiutato, esorcizzatodalle forze conservatrici, da una Chiesailliberale, da quanti temevano ognimutamento e ogni modernizzazionedell’Italia e soprattutto da quanticonsideravano l’unità nazionale comeun sinonimo pericoloso della Libertàdell’Italia. Il conflitto è statoforte nell’età della Restaurazione ed èdurato oltre mezzo secolo. Ma, alla fine,il consenso ha confermato chenon era il numero degli oppositori adeterminare o limitare la straordinariaenergia morale e politica che haportato alla vittoria tutti i progetti liberalie democratici impegnati nellalotta. Il 1861 sarà dunque il momentodel ‘non ritorno’, della insormontabilitàdegli orizzonti conquistati a cosìcaro prezzo.La astrattezza concettuale di espressioniquali ‘coscienza nazionale’ oppure‘identità nazionale’, applicatetalvolta per contestarne la validità ela legittimità, alla storia dell’Italianata nel 1861, si rivela invece traducibilein concretezza storica perché documentadati incontestabili, specificie reali della unificazione italiana. L’identitànazionale è, appunto, anchenella nascita di uno Stato unito, dalleAlpi alla Sicilia, fino a quel momentoimpensabile se non come oggettoteorico fin da Dante, Petrarca,Machiavelli, Guicciardini. Di uno Statounitario che, altro caso unico, èproclamato in Parlamento ma nonesclusivamente come esito militaredi vittoria sullo straniero o sugli Statiilliberali della vecchia Italia (comesarà per lo Stato unitario tedescoproclamato nel 1871 non a Berlinoma nella Parigi sconfitta), ma comedato essenziale e riassuntivo di unprocesso rivoluzionario. Un processogestito politicamente in gran partedalle forze liberali moderate ma conclusocon lo straordinario, democratico,popolare, atto di forza decisivodella liberazione garibaldina del Regnodelle Due Sicilie. Se non fosseemerso il connotato politico dellaproclamazione, non si sarebbe compreso(come con eccezionale intelligenzadei tempi presenti e futuridell’Italia segnalò Cavour nei suoiultimi discorsi del marzo 1861), l’importanzache l’unità d’Italia si potesseritenere compiuta soltanto con lafine del potere temporale dellaChiesa, cioè con la realizzazione diun altro grande sogno di Dante, diMachiavelli, degli intellettuali dell’Illuminismoitaliano e del pensierocattolico costituzionale e liberale(da Rosmini a Manzoni) e dei sacerdotifiniti sul patibolo in nome dellalibertà d’Italia.Se non si tiene conto dunque dell’importanzastorica di quanto è avvenutoin Italia fino al 1861, e se nonci si attarda a giudicare come fruttodi visioni retoriche i risultati raggiunti,e retori quanti, da Benedetto Crocea Adolfo Omodeo a Rosario Romeohanno difeso da storici l’Italia liberale,si rischia di restare imprigionati,come accade ancora a una certastoriografia e pubblicistica puramenteideologica, in una visione delRisorgimento filtrata soltanto daiproblemi irrisolti dell’Italia post-unitaria.Fino a immaginare il declino‘nel’ fascismo dell’Italia risorgimentalee liberale, per arrivare allo schemaconcettualmente approssimativodel gobettiano ‘Risorgimento senzaeroi’, oppure all’altro schema (mutuatoanche da quello di Gobetti, collaboratorenel tragico dopoguerra1919-22, dell’Ordine Nuovo di AntonioGramsci) messo in evidenza nellaanalisi del Risorgimento condottada Gramsci. Schemi ambedue cheancora condizionano la cultura dellasinistra italiana, con gravi danni ancheper la sua azione politica. Anchese Gobetti e Gramsci si muovevanocon onestà intellettuale e fortissimatensione antifascista per accettarel’inevitabilità nel Risorgimento dellaegemonia ‘moderata’ e cavouriana,ma esprimendo il loro rammaricoper una presunta occasione perdutaper il popolo italiano, e soprattuttoper le masse contadine e proletarie(costrette infatti nell’Italia postunitariaa povertà e emigrazione). Ai loroocchi il Risorgimento era sì una rivoluzionenazionale, ma vulnerata dauna incompiuta rivoluzione sociale.Di qui il giudizio, storicamente errato,su una iniziale ‘rivoluzione passiva’(secondo il parere di Vincenzo Cuocosul 1799 a Napoli) dell’Italia nel tempodella Restaurazione, su una ‘mancatarivoluzione agraria’ e su un’altramancata ‘rivoluzione giacobina’.Se, comunque, le due ultime rivoluzionimancate si intendevano possibilianche per la soluzione di quellache, quindici anni dopo l’unificazione,fu chiamata ‘questione meridionale’(che evidentemente c’era giànel regno borbonico delle Due Sicilie),tale possibilità costituì un riferimentoal patrimonio di battaglie politichee sociali e di confronti storiograficimolto vivi intorno alle lottemeridionalistiche di fine Ottocento edell’Italia post-fascista e democratica.Ma è bene ricordare che lo stessopensiero meridionalistico, da Fortunatoa Salvemini (con l’eccezione forsedi Guido Dorso) non ha mai contestatole ragioni del Risorgimento,della coscienza nazionale democraticae laica che in esso è maturata, edella coesione unitaria degli italianidel nord e del sud che non sarà intaccataneanche nel momento più tragicodell’Italia ‘tagliata in due’ tra il1943 e il 1945.Un tempo, questo, in cui la Patria nonè morta ma si è ritrovata nei valoridella Resistenza e, poco dopo, in quellidella Repubblica, auspicata da Mazzinie da lui realizzata in idea, insiemea Mameli, Garibaldi, Pisacane, neigiorni esaltanti della Roma del 1849.In alto, un ritratto di Camillo Benso contedi Cavour. Nella pagina accanto,Giuseppe Mazzini e un affresco del 1886di Pietro Aldi raffigurante l’incontro a Teano.Nelle pagine precedenti, Battaglia di Calatafimidi Remigio Legat, Museo del Risorgimento, Milano8 9

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNIINDUSTRIAMECCANICA:UN SUPPORTOALLA CRESCITADEL PAESEValerio CastronovoStoricouA PARTIRE DALLE INTUIZIONI DI CAVOUR, CHE PER PRIMO NE INTRAVIDE LE POTENZIA-LITÀ, LA PRODUZIONE MECCANICA HA ACCOMPAGNATO OGNI FASE DELLA STORIA NA-ZIONALE, ABBRACCIANDO QUESTI 150 ANNI E ATTRAVERSANDO MOLTE E ALTERNE VI-CENDE, TRA CUI DUE GUERRE E SUCCESSIVE RICONVERSIONI. STORIA DI UN’EVOLU-ZIONE IN CUI, NEL 1948, SI AFFACCIA QUELLA FINMECCANICA DESTINATA A DIVENTA-RE, PIÙ AVANTI, UNO DEI ‘CAMPIONI NAZIONALI’Varo incrociatore corazzatoGiuseppe Garibaldi, cantierenavale Gio. Ansaldo & C.,Sestri Ponente, Genova, 18991011

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNIFin dagli albori del nostro processodi unificazione nazionale,la produzione meccanica èstata una delle principali leve chehanno consentito a un Paese comel’Italia, privo per lo più di materieprime e ancorato in molte sue contradea un’economia di pura sussistenza,di intraprendere la stradadell’industrializzazione e di iniziarecosì la rincorsa nei confronti dellenazioni europee che l’avevano giàimboccata da molto tempo prima.Fu soprattutto la costruzione delleferrovie ad agire da fattore propulsivoper l’afflusso di capitali verso unsettore d’attività che, a differenza diquello tessile, aveva bisogno di notevolimezzi finanziari per attrezzarsiconvenientemente e reggere laconcorrenza delle più progredite officinestraniere.Tra i primi a confidare nelle potenzialitàdell’industria meccanica, qualorafosse stata aiutata all’inizio del suocammino, era stato Cavour, che neldicembre 1852, a pochi giorni dal suoinsediamento come Presidente delConsiglio del Regno di Sardegna,aveva firmato la convenzione cheavrebbe segnato, un mese dopo, lanascita dell’Ansaldo. L’obiettivo dell’impresagenovese, sorta sulle ceneridi una precedente azienda metalmeccanica,la Taylor e Prandi, e cheprese il nome del suo direttore, l’ingegnereGiovanni Ansaldo, era di costruiredelle locomotive analoghe aquelle ammirate a Londra nel 1851durante la prima Esposizione universale,nonché di allestire vari materialiper la Marina Militare e mercantile.Aveva perciò affermato lo statistapiemontese, che erano necessari nonsolo dei quattrini ma anche dei “buonimacchinisti”, capaci sia di “fabbricarelocomotive a vapore” sia di “governarlee di fare quelle minute riparazioniche occorrono”.Il noviziato dell’Ansaldo venne cosìintrecciandosi con la vicenda risorgimentale,anche se l’ingegnere genovese,che aveva profuso ogni suaenergia per assolvere il compito affidatogli,non poté vederne i risultati,stroncato da un male improvviso, asoli quarant’anni, il 27 marzo 1859, lostesso giorno in cui sbarcarono a Genovale prime truppe francesi perunirsi all’esercito piemontese nellaguerra contro l’Austria che avrebbesegnato il prologo dell’unità italiana.Ma lo sostituì al timone dell’Ansaldo,completandone l’opera anche idealmentel’ingegner Luigi Orlando, appartenentea una famiglia di patriotisiciliani esuli a Genova dopo la repressionedel moto antiborbonico diPalermo del gennaio del 1848, a cuiavevano partecipato, legati com’eranoa Francesco Crispi, leader a queltempo del movimento mazzinianonell’isola.Dopo la costituzione del Regno d’Italiafu tuttavia un percorso accidentatoquello della nascente industriameccanica nazionale. Le impresestraniere, a cominciare da quelle inglesie belghe, avevano dalla loro capacitàprogettuali ed esperienze dilavoro assai più ampie, e potevanocontare inoltre sulla cooperazione dialcune compagnie, della loro stessanazionalità, concessionarie di varielinee ferroviarie nella Penisola. Per tirareavanti, la maggior parte delleaziende italiane si adattavano perciòa produrre un po’ di tutto, a secondadella versatilità dei loro tecnici e dellamaestria dei loro operai; e quellepoche che gareggiavano per l’appaltodi commesse ferroviarie, si limitavanoa fornire carrozze per viaggiatorie carri merci.Ma anche per altri generi di produzioneesistevano non pochi ostacoli:dalla riluttanza delle maestranze,per lo più di formazione artigianale,ad abituarsi al lavoro di fabbrica (percui sovente se ne andavano in cercadi un altro mestiere), alla forte irregolaritàdelle ordinazioni (per cuinon era possibile realizzare delle economiedi scala e varare un programmadi ammodernamento degli impianti).Di fatto, dall’inchiesta industrialecondotta per iniziativa del Governofra il 1872 e il 1874, emerse nonsoltanto la schiacciante superioritàdell’industria straniera nella meccanicadi precisione, negli impianti tessilie in quelli tipografici, ma anchenella costruzione di macchine motricia vapore per la Marina. D’altronde,mentre in altri Paesi non si esitava adappoggiare in tutti i modi, spessocon sovvenzioni statali, la formazionedi robuste compagnie navali, inItalia si continuava a indugiare in undibattito dottrinario se fosse migliorpartito puntare sulle grandi impresecantieristiche o su una schiera di piccoliarmatori, col risultato che s’eraperso del tempo prezioso per promuovereil passaggio dalla vela al vaporein una fase in cui la concorrenzasempre più agguerrita di Marsiglia edi Trieste stava imponendo l’ampliamentoe il rinnovo delle attrezzatureportuali di Genova e di Napoli. Vennecosì meno la prospettiva (coltivatasin dal periodo risorgimentale) diuna rinascita delle robuste tradizionimarinare e commerciali che in passatoerano state un vanto della Penisola,allorché, con lo sviluppo degliscambi e il compimento dell’istmo diSuez, i traffici fra Occidente e Orienteerano tornati a passare per il Mediterraneo.Ancora nel 1881, all’epoca della primaEsposizione industriale italiana, tenutasia Milano, uno dei giurati riferivache negli stabilimenti meccanicisi continuavano a costruire per lopiù “quei generi che presentano mediocridifficoltà di costruzione, chenon richiedono per la loro lavorazionevasti assortimenti di specialimacchine utensili”; e che nelle officinesi potevano incontrare quasitutti i più disparati mestieri: non soltantoquelli del macchinista, delfonditore, del tornitore o del montatore;ma anche quelli del fabbro, dell’ottonaio,del ramaio, del bronzista,del calderaio, del lattoniere. Inoltre,a ogni specializzazione, a ogni ‘maestro’,corrispondeva una gerarchia dilavoranti minori: dall’aiutante all’apprendista,al manovale comune, algarzone. Per di più, molte officinededite alla lavorazione di utensilid’uso comune, di mobili in ferro, o diattrezzi agricoli, erano installate inbotteghe, in scantinati, in cortili riparatida qualche tettoia.Tuttavia, negli anni immediatamentesuccessivi le cose cominciaronoinfine a cambiare, in quanto numeroseimprese s’ingrandirono e vennerodotate di nuovi reparti di macchineutensili. Per esempio, la Breda,che nel 1884 era ancora uno stabilimentoche si disperdeva “in ogni sortadi costruzioni”, e in cui prevaleva illavoro a mano o un macchinario nonmolto perfezionato, qualche annodopo appariva una fabbrica in via dicompleto rinnovamento, provvistadi magli e presse poderose nelle suefucine, di torni moderni e di nuovepialle e limatrici in altri reparti. Anchealla Tosi di Legnano erano incorso vari progressi non solo neimacchinari, ma nel modo di lavorare,per cui le singole operazioni venivanoaffidate alle stesse squadre,in modo che acquistassero nella loroesecuzione “una sveltezza e unaperfezione a tutta prova”. Così purestava avvenendo in altre fabbriche,in base a sistemi di lavoro piùuniformi, tali da consentire un aumentodella produttività.Nel corso dell’ultimo decennio dell’Ottocentol’introduzione di macchineutensili speciali segnò non solol’avvio della produzione in serie mauna svolta nell’organizzazione del lavoro:sebbene, per più di un decennio,anche nei reparti in cui le macchineflessibili e polivalenti costituivanoil fulcro della lavorazione meccanizzata,gli operai più qualificaticontinuarono a esercitare talora veree proprie funzioni direttive e di sorveglianza(comminando multe, proponendolicenziamenti, selezionandogli avventizi da assumere) o amantenere comunque un forte poteredi contrattazione quanto alle condizionidel lavoro a cottimo e agli indicidi rendimento.Tuttavia, dall’inizio del Novecento,con l’impiego crescente di macchineutensili speciali nelle imprese dimaggiori dimensioni, si restrinseroman mano le competenze degli operaidi mestiere, in quanto a manovrarlebastavano quelli comuni. Inoltre,in seguito a una revisione del regimedoganale avvenuto nel 1903,che favorì l’esportazione di prodottimeccanici, e alla statizzazione delleferrovie, decisa dal Governo nel 1905,che determinò una crescente ondatadi ordinazioni pubbliche per il potenziamentodel materiale rotabile, venneroaprendosi nuove opportunità eprospettive di crescita e di sviluppoper l’industria meccanica, in particolareper la Breda, la OM (ex Miani Silvestri),la Tosi e l’Ansaldo; tant’è chefra il 1905 e il 1912 esse e qualche altragiunsero a coprire quasi l’80% delleforniture del materiale ferroviario.Altrettanto importanti furono i progressicompiuti in quegli anni da altrirami dell’industria meccanica. Nel1908, per iniziativa di Camillo Olivetti,esordì a Ivrea un nuovo settore, quelloper la fabbricazione delle macchineda scrivere; fiorì inoltre una gammadi produzioni (dalle attrezzatureDa sinistra, montaggio locomotive,Officina Ferroviaria Breda, Milano, 1902;preparazione di chassis nello stabilimentodell’Alfa, Milano, 1910;montaggio di un trasformatore nelloStabilimento Elettrotecnico di Ansaldo,Genova-Cornigliano, 1922;filatoio della società San Giorgio,anni Cinquanta;elicottero Agusta-Bell AB 47G,prova di stabilità a Cascina Costa, Varese, 1954;lavorazione ruota polare per alternatore,Stabilimento Elettrotecnico AnsaldoSan Giorgio, Genova-Cornigliano, 19541213

P R I M O P I A N O 3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNIelettriche, agli impianti tipografici,agli strumenti scientifici) per operadella Marelli e della Riva Monneret diMilano, delle Officine di Savigliano,della Nebiolo e della Dubosc di Torinoe della Galileo di Firenze.Del resto, per quanto l’Aeg e la Siemenscontinuassero a prevalere nell’equipaggiamentodei principalicomplessi elettrici, ciò non valse atarpare le ali alle nostre imprese specializzatein questo settore produttivo.A sua volta, un’autentica novità sirivelò la crescita di statura e di consistenza,in tempi relativamente brevi,dell’industria meccanico-motoristica.Le aspettative di lauti guadagni,la fiammata di interesse suscitatadai primi successi dei colori italianiin alcune prestigiose gare internazionali,l’aumento delle tariffe doganaliall’importazione, indussero leprime fabbriche che s’erano affacciatealla ribalta (la Fiat, l’Itala, l’IsottaFraschini, la Lancia) ad attrezzarsi inmodo tale da concentrare le operazionidi montaggio e quelle di carrozzeriae da produrre non soltanto veicolidi lusso e da diporto. È vero cheuna vettura di media cilindrata costavaqualcosa come 17.000 lire dell’epoca(quando il salario annuo diun operaio si aggirava sulle 800-900lire), e che in Italia circolavano nel1910 non più di 20.000 automobili;ma nel frattempo un numero crescentedi vetture aveva trovato le viedell’esportazione: nel 1911 (con 3.000unità collocate all’estero rispetto alle850 del 1906) il movimento commercialecon l’estero s’era chiuso con unsaldo largamente attivo. Inoltre lecommesse di autocarri da parte delGoverno, in occasione della guerra inLibia, avevano dato una mano all’espansionedel settore automobilistico;del resto, le cose non andavano diversamentein Paesi come la Germania,la Francia o l’Inghilterra, dove icomandi militari provvidero in queglistessi anni a incrementare il parco divetture e di camion a disposizionedell’esercito e dei servizi ausiliari.Sulla scia dell’industria automobilistica(nell’ambito della quale avevaesordito anche l’Alfa, passata nel1914 sotto la gestione dell’ingegnerNicola Romeo) s’erano affacciate sullascena le biciclette; ne erano in circolazionenel 1913 oltre due milioni ela Bianchi deteneva il primato nellaloro costruzione.Senonché l’industria meccanicaavrebbe avuto bisogno, per espanderela sua produzione sul mercatoitaliano e accrescere le proprieesportazioni, di rifornirsi da quella siderurgicadei materiali che le occorrevanoa costi minori di quelli correnti.Ma le nostre principali impreseproduttrici di ghisa e d’acciaio stentavanoa portare a compimento unprocesso sistematico di razionalizzazionedei loro impianti, anche inquanto seguitavano, dal 1887, a essereprotette contro la concorrenzastraniera da un elevato regime doganaleall’importazione, e badavanoquindi a difendere determinate posizionidi dominanza oligopolistiche.A ogni modo, malgrado questi e altriinconvenienti, l’industria meccanicaaveva compiuto nel primo decenniodel nuovo secolo notevoli progressi,se si considera che essa occupavaquasi 300.000 unità, pari a piùdell’11% della manodopera industriale,e si collocava quindi al secondoposto subito dopo la manifatturatessile per numero di addetti. Ma soprattutto,grazie ai suoi più elevatiindici di dotazione tecnica e di rendimentounitario per addetto, essa apparivagià un settore ‘trainante’ congrandi potenzialità di sviluppo. Fucosì che l’Ansaldo e altre impresemeccaniche furono in grado di assicurareall’Esercito italiano, durante laGrande Guerra, un considerevolequantitativo di armamenti d’ognigenere: ciò che valse a colmare le ingentiperdite subite durante la disastrosarotta di Caporetto nel novembre1917, e ad allestire la vittoriosacontroffensiva finale dell’estate 1918.Subito dopo la cessazione delle ostilitàcominciarono a essere applicatiin alcuni stabilimenti, al fine discomporre il processo lavorativo insingole specifiche mansioni e di definirecosì, per ogni singola prestazione,un indice medio di produttività,i principi dell’“organizzazionescientifica del lavoro” divulgati inAmerica da Frederick Taylor e collaudatiper primo da Henry Ford. D’altraparte, alla diffusione di un numerosempre maggiore di macchine utensilio semiautomatiche s’era accompagnatala progressiva meccanizzazionedei sistemi di trasporto; cosìche si cominciarono a introdurre,con i convogliatori a nastro, le primelinee di montaggio.Senonché, in seguito alla fine dellecommesse statali e alla forte contrazionedella domanda privata dovutaall’andamento vertiginoso dell’inflazione,nonché a causa del ritorno inEuropa di regimi doganali protezionistici,l’industria meccanica si trovòalla prese con una difficile riconversionepost-bellica. A risentirne furonosoprattutto i cantieri navali; ma, agiudicare da un’inchiesta effettuatanel 1922 (quando pur era venuta menoda tempo l’ondata di aspri conflittisindacali sfociata nel settembre1920 nell’occupazione operaia dellefabbriche), anche le imprese addettealla produzione di beni strumentali edi macchine utensili si trovavano incattive acque. Inoltre, stava ormaitramontando la stella dell’Ansaldo,indebitatasi fino al collo a causa deglieccessivi investimenti compiutidurante la guerra per creare sotto lesue insegne una sorta di ‘Ruhr italiana’,dai cantieri e dalle officine ligurialle miniere di Cogne in val d’Aosta.Contrariamente a quanto sovente siè scritto, non fu l’avvento col fascismodi un regime autoritario, e quindila cessazione degli scioperi, a rilanciarele fortune dell’industria ingenerale, e quindi anche di quellameccanica. Furono invece la liberalizzazionedegli scambi su scala internazionale,l’affievolimento della concorrenzadelle imprese tedesche e gliincentivi varati dagli ultimi Governiliberali (da particolari agevolazionifiscali a determinati premi per nuovecostruzioni) ad avviare la riorganizzazionedei cantieri navali e la ripresadelle costruzioni ferroviarie, nonchéad ampliare l’attività delle impreseelettrotecniche e a incoraggiarele tendenze a una maggiore specializzazionein altri settori dell’industriametalmeccanica. Se il regimefascista dedicò poi crescente attenzionead alcuni comparti, ciò avvennesoprattutto nel caso dell’industriaaeronautica, per evidenti ragioni militarie d’immagine.Di fatto, nel corso degli anni Venti, lameccanica specializzata, i cantierinavali, l’aviazione e il settore automobilisticodivennero il fulcro dell’industriaitaliana, accanto alla produzioneelettrica e chimica. Le impresemeccaniche avrebbero anzipotuto crescere ancor di più se nonfossero state penalizzate le loro potenzialitàin materia di esportazionida un’eccessiva rivalutazione della liranel cambio con le altre valute, decisanel 1927 dal Governo fascista, siaper motivi di prestigio nazionale siaper premiare i ceti risparmiatori e areddito fisso. Tuttavia il rallentamentodella produzione evitò loro di subirecontraccolpi devastanti dagli effettisconvolgenti della grande crisidel 1929 propagatisi dagli Stati Unitiall’Europa e di far ingresso in massanell’ospedale-convalescenziario dell’IRI,costituito dal Governo nel 1933per salvare il salvabile, a cominciaredai principali istituti bancari.Ma dopo la guerra d’Etiopia, con ilvaro dell’autarchia e dei programmidi riarmo del Regime, rimasero nell’ambitodell’IRI (mantenuto perciòin vita nel 1937) e quindi sotto le insegnedello Stato, insieme all’Alfa Romeoe ad alcune aziende metalmeccanichenon ancora rimesse in sesto,gran parte dei cantieri navali e varistabilimenti la cui produzione potevaessere utilizzata o riconvertita allaproduzione di materiali d’impiegobellico, che andarono così a far compagniaalle acciaierie della Terni, dell’Ilvae a quelle della nuova Ansaldodi Cornigliano.Durante la seconda guerra mondiale,l’industria meccanica (i cui principaliinsediamenti erano rimasti dasempre tra il Piemonte, la Liguria e laLombardia con alcune diramazioni inVeneto, Emilia e Toscana) non subì incomplesso danni così ingenti (daibombardamenti degli alleati e dalleasportazioni di impianti compiutedai Tedeschi durante la RepubblicaSociale Italiana). Fu così possibileriattivare parte della produzione giàagli inizi del 1946, sebbene non senzafatica, per via di una larga eccedenzadi manodopera rispetto al fabbisognoe alla scarsità di combustibilie materie prime. Tuttavia numerosepiccole e piccolissime imprese,dedite alle lavorazioni più semplici,avevano ripreso rapidamente l’attivitàe il Tesoro era stato poi in gradofin dal 1947 di assicurare il suo aiuto,attraverso prestiti e anticipazioni, avarie imprese soprattutto dell’IRI.Continua a pagina 78Da sinistra, antenna G7 su affusto di uncannone prodotto dalla Microlambda, 1959;avvio dei lavori per la costruzionedegli impianti Telespazio nella pianadel Fucino, L’ Aquila, 1961;stabilimento Fiat Mirafiori, linee di montaggio,Torino, anni Settanta;revisione cacciabombardieri G.91Y, stabilimentoAeritalia di Capodichino, Napoli, 1978;velivoli Aermacchi MB-339 della PattugliaAcrobatica Nazionale, 199014 15

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNIFINMECCANICA:DALLA RICOSTRUZIONEAL MERCATO GLOBALEuLEGATO A DOPPIO FILO CON LA STORIA NAZIONALE, ILGRUPPO AFFONDA LE PROPRIE RADICI NEGLI ALBORI DELCAMMINO INDUSTRIALE ITALIANO: PREMESSA FONDA-MENTALE DI UN PERCORSO CHE NASCE UFFICIALMENTENEL 1948 – COME LA COSTITUZIONE – E DALLE ASPREZZEDEL DOPOGUERRA ARRIVERÀ, SCELTA DOPO SCELTA, ALLACOMPIUTA DIMENSIONE INTERNAZIONALE DI OGGICome raccontare in poco spazioun secolo e mezzo di avvenimenti?Come descrivere, tratteggiaree sottolineare ciò che l’industriaha fatto? Come coniugare lastoria e la cultura tricolori, cheaffondano le radici in un’epoca cheappare ormai remota, con il concettodi globalizzazione?La metà del diciannovesimo secolorappresenta senza dubbio uno spartiacquein questo senso. Analizzandociò che è accaduto possiamo notareil progressivo passaggio dall’economiarurale, che aveva accompagnatolo sviluppo per molti dei secoli trascorsi,all’economia industriale, chegrazie a nuove scoperte, a straordinarieinvenzioni, e a innovativi processiproduttivi, si va progressivamenteaffermando in tutte le nazionioccidentali. L’Italia non fa eccezione:seppur in ritardo rispetto ad altrenazioni europee, raggiunge l’unitànel 1861, 150 anni fa. Quindici decenniche sembrano trascorsi, a guardarlioggi, in un soffio. Con la storia del-l’Italia, e della sua industria, che si intrecciacon quella di Finmeccanica.Nel 1861 già avevano messo radici diversesocietà, in particolare Ansaldoe Officine Galileo, che dopo aver attraversatosuccessive evoluzioni fannotuttora parte del patrimonio diquesto importante Gruppo, che èpresente e attivo in tutti i continenti,con headquarters situati anche in Inghilterrae Stati Uniti.E allora pensiamo, per un attimo, auna storia straordinaria e intensa.Tutto inizia con Ansaldo – per la lavorazionedell’acciaio, la cantieristica, epoi la costruzione di mezzi militari –e Officine Galileo per le lavorazioni diprecisione. All’inizio del ventesimosecolo, prima grazie alle leggi destinatea favorire attività imprenditoriali,poi alla spinta dovuta al generalesviluppo degli armamenti all’epo-ca della Grande Guerra, si affermanomolte industrie: Agusta, Alfa Romeo,Aeronautica d’Italia, Nieuport Macchi,Elettronica San Giorgio, ErnestoBreda, Fiat, Aeronautica Macchi, OtoMelara, SIAI Marchetti, Caproni, Salmoiraghi,e molte altre che come lorohanno costituito lo ‘zoccolo duro’dello sviluppo industriale italiano, lecui eredi, con mission rinnovate, siritrovano ancora nella tradizione,ma soprattutto nei settori strategicidi business nel presente del GruppoFinmeccanica. Al termine della secondaguerra mondiale, con un Paesecompletamente da ricostruire oltreche negli uomini, anche nellapropria struttura produttiva, con lacessione da parte dell’IRI delleaziende dell’industria meccanica edelle costruzioni navali gestite inprecedenza, nel 1948 – lo stesso annodella Costituzione – nasce appuntoFinmeccanica.Si tratta di un conglomerato produttivoformato da alcune realtà principali– Ansaldo, Alfa Romeo, Oto, SanGiorgio – e da diverse altre aziendepiù piccole, con un ventaglio di produzionidiversificate che vanno dallecostruzioni navali, agli autoveicoli eaeromobili, al materiale ferroviario,sino alle macchine utensili, elettrichee agricole, alle armi e munizioni,e ancora ai fucinati e alla bulloneria:circa il 25% della capacità meccanicaIn queste pagine, da sinistra, montaggiospecchi, Officine Galileo, Firenze, 1942;Idrovolanti SIAI Marchetti S.55X,all’arrivo della seconda trasvolata atlantica,New York, 1933;centrale a ciclo combinato, Rizziconi,Reggio Calabria;costellazione COSMO SkyMed;elicottero AgustaWestland AW139della polizia di Pechino fotografato durantele Olimpiadi del 2008italiana, ma nello stesso tempo, unvariegato ventaglio di prodotti difficileda ricondurre a un denominatorecomune.Finmeccanica nel tempo si ridisegnaattraverso l’uscita dalla cantieristica edalle costruzioni automobilistiche el’ingresso in altri segmenti a più elevatocontenuto tecnologico, come i si-16 17

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEITALIA 150 ANNII dipendenti di Finmeccanica nel mondo (novembre 2010)11.602USA78Brasile22Argentina397Canada3.712Franciaprie competenze al settore elicotteristicograzie all’ingresso di Agusta,società italiana tra i leader mondialidi settore.Oggi, alle soglie di una nuova era, Finmeccanicaè il primo Gruppo industrialeitaliano nel settore dell’altatecnologia e tra i primi dieci playersmondiali nell’aerospazio, difesa e sicurezza.Un primato registrato in particolarmodo dal 2002, grazie a un lavoroe una vision proiettati, con determinazione,verso un futuro che ègià realtà. Il business dell’azienda sibasa fondamentalmente sui tre pilastristrategici: aeronautica, elicotteristicae elettronica per la difesa e sicurezza.Il forte impegno nel settore deisistemi di difesa ha reso l’azienda leadereuropea nel settore. Nei compartispazio, energia e trasporti, Finmeccanica,attraverso le sue aziende, haconsolidato il suo ruolo mondialegrazie a performance di alto profilo. Ilrisultato raggiunto lo si deve alla focalizzazionesu particolari settori dieccellenza, agli investimenti nell’elettronicaper la difesa e la sicurezza,che hanno contribuito ad ampliare ilpotenziale tecnologico e ad aprire aFinmeccanica le porte di mercati determinanti,come quelli statunitensee britannico. In quest’ultimo mercatoun primo passaggio significativo è lajoint venture elicotteristica AgustaWestland(2001), cui seguono nel2004 la totale acquisizione di Westlandda parte di Finmeccanica e infinel’accordo siglato, nel 2005, conBae Systems, che ha permesso la riconfigurazionedell’asset strategicodell’elettronica per la difesa e sicurezza.Nello stesso anno si è costituitala Space Alliance, con cui Finmeccanicaha conquistato una posizionedi rilievo nell’industria spaziale. ConThales, subentrata ad Alcatel, ilGruppo ha formato due joint venturenello spazio: Thales Alenia Space eTelespazio. Le acquisizioni nell’aerospazioe nella difesa e sicurezza del100% di GKN e di Vega Group nel RegnoUnito, e di DRS Technologies negliStati Uniti, sono state azioni fonstemispaziali. La strategia si allargapoi a nuovi asset come l’elettronica, isistemi di difesa, l’aeronautica; si collaboraa programmi internazionali innovativi,prima attraverso costruzionisu licenza, poi con la partecipazionediretta a livello di partner nazionale. Apartire dagli anni ’80, Finmeccanica siconsolida e si riposiziona acquisendosocietà ad alto contenuto tecnologico,come Selenia, STS e Breda Ferroviaria(che si unirà poi con Ansaldo); amplialo spettro del business competitivocreando Ansaldo Energia, che diventeràattiva anche nel nucleare; acquisisceBailey e si unisce a Elsag, ampliandocosì la già rilevante presenzanell’automazione di processi e servizi.All’alba del ventunesimo secolo, dunque,il quartier generale di piazzaMonte Grappa si presenta più competitivo,tanto da permettere la riduzionedella presenza pubblica nelproprio capitale, collocando sul mercatoazionario la quasi totalità dellapartecipazione IRI. Alla metà deglianni ’90 Finmeccanica allarga le prodamentaliper la crescita del Gruppo.In un rapido susseguirsi di eventi e risultatiil Gruppo Finmeccanica, nelgiro di pochi anni, raddoppia il capitaleumano, passando dai 45.000 dipendentidel 2002 ai circa 76.000 dioggi. I dati di bilancio confortano lescelte fatte: si passa dai 7,8 miliardi dieuro di fatturato nel 2002, a 22 miliardinel 2010. All’espansione del Grupposegue la creazione di una nuova strutturaorganizzativa. Mentre infatti, comericordato, nel 2002 Finmeccanicafungeva da holding finanziaria di unaserie di aziende che sul mercato sipresentavano con propri marchi e totaleautonomia di gestione, oggi larealtà è profondamente diversa. Finmeccanicaè una multinazionale in-1.047Germania9.717RegnoUnito42.707Italia3.416Polonia270India75.136Totaledustriale, ha assunto il controllo dellesue società, ne coordina le strategie eha affermato il proprio marchio, benriconoscibile a livello mondiale.Particolare attenzione è riservata aimercati emergenti che presentano interessantiprospettive di crescita, daiPaesi del BRIC – Brasile, Russia, India,Cina – dove Finmeccanica sta realizzandoaccordi di cooperazione, aGiappone, Arabia Saudita, EmiratiArabi Uniti, dove segue i grandi progettidi modernizzazione nel campodella difesa e delle infrastrutture civili.Mentre in Turchia, Est Europa e Grecia,dopo i successi già ottenuti, ilGruppo punta al consolidamento dellapropria presenza.592AltriStati587AustraliaIn queste pagine, da sinistra, metropolitanadriverless di Copenaghen;un momento della convention dei dirigentidi Finmeccanica 2008;la Control Room di SELEX Sistemi Integratiche opera nel campo dei grandi sistemicome architetto e integratore;un’immagine commemorativa presso la basedel 4° Stormo dell’Aeronautica Militaredi Grosseto, per le 100.000 ore di volo raggiuntedalla flotta Eurofighter Typhoon18 19

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEIL MONDOVISTO DAGLISTATI UNITIuEQUILIBRI EURO-ATLANTICI E QUESTIONI MEDIORIENTALIDI RILEVANZA GLOBALE ANALIZZATI NELL’INCONTRO TRADUE GIGANTI STATUNITENSI DELLA GEOPOLITICA. JOHN J.HAMRE, PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO DICSIS, INTERVISTA IL GENERALE JAMES L. JONES, EX CONSI-GLIERE PER LA SICUREZZA NAZIONALE DEL PRESIDENTEBARACK OBAMAJohn Hamre. Negli ultimi cinqueanni la Russia ha intrapreso uncammino autonomo, affrancandosidall’Europa. Se lei potesse prevederecosa accadrà tra 20 anni, comesarebbe la Russia?Generale Jones. Penso che la domandatra 20 anni sarebbe: la Russia saràall’interno o all’esterno dell’arco euro-atlantico?E credo che al momentoIa questione sia apertissima.ti senza però interrompere le trattative.A mio giudizio, comunque, almenonel breve termine, la Russia siorienterà maggiormente in direzionedell’arco euro-atlantico.Quanto è importante il rapporto tra ilPresidente Medvedev e il PresidenteObama?Ai livelli più alti della nostra leadershipnazionale ci sono buoni rapporti,migliori di quanto chiunqueavrebbe previsto all’inizio del 2009. Èun fatto incoraggiante. Col tempo,non è detto che la Russia non vogliaaddirittura entrare in un’organizzazionecome la NATO. Non è impossibile.Ci vorrà un po’ di tempo.Perché la collaborazione tra NATO eUE è così complicata nonostante ledue organizzazioni siano per granparte finanziate dagli stessi membri?L’ampliamento del gap di capacitàtra le due sponde dell’Atlantico miRavvisa progressi in un senso o nell’altro?La partecipazione russa al recentesummit NATO in Portogallo mi harassicurato. Alcune discussioni cheabbiamo avuto sulla difesa missilisticasono state incoraggianti. Pensoche il rapporto tra i Presidenti Medvedeve Obama sia molto sincero.Vanno d’accordo e si sentono spesso.Durante i negoziati per il trattatoSTART, risultava evidente che entrambipotevano porre i propri paletpreoccupa.La NATO deve essere unastruttura flessibile, agile e snella percondurre più operazioni simultaneamentee sostenere le forze a distanzastrategica. Ma occorre evitare rischidi sovrapposizione e mantenerestandard e procedure di addestramentocomuni a tutta la NATO.Abbiamo provato a evitare duplicazionitra UE e NATO e a promuovere ilsostegno reciproco, ad esempio attraverso‘il processo Berlin-Plus’, chemette le risorse NATO a disposizionedell’UE, e l’integrazione di una celluladi pianificazione militare dell’UnioneEuropea presso la sede militaredella NATO, con la parallela dislocazionedi funzionari della NATO inuna cellula di pianificazione dell’UE.Sopra, da sinistra, il Generale James L. Jonese John J. Hamre20 21

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEA livello operativo e tattico, la collaborazionetra NATO e UE si è rivelataefficace. Ciò non sempre avviene alivello strategico.Ne è un esempio perfetto la StrategicAirlift Capacity Initiative, che vedela gestione di tre velivoli da trasportoC-17 da parte di dieci membriNATO e due membri UE.Il problema è in parte riconducibileall’attuale conflitto tra Turchia e Cipro.Cipro non consente l’ingressodella Turchia nell’Unione Europea,e la Turchia impedisce a Cipro l’accessoalle informazioni NATO. Nonostantelavorino fianco a fianconegli stessi teatri operativi (adesempio l’Afghanistan), NATO eUnione Europea non possono coordinarele proprie politiche né leproprie operazioni.Il Segretario Generale della NATO Rasmussenha delineato un frameworkper contribuire a risolvere la controversiaturco-cipriota. L’UE accetta disiglare un accordo con l’Agenzia Europeaper la Difesa, in modo che laTurchia rimuova il veto a un accordodi sicurezza tra NATO e Unione Europea,dando a Cipro l’accesso alleinformazioni NATO. Rasmussen hatutto il mio supporto in questa missione.È importante superare questoostacolo in modo che gli Stati Unitipossano migliorare la loro collaborazionecon l’Europa, mantenendo nelcontempo le proprie risorse.opinione in merito?Credo che il Medio Oriente resti unodei problemi più urgenti da risolvere.E occorre farlo a breve. Ce ne occupiamoda troppo tempo. Quandosono diventato Consigliere per la SicurezzaNazionale, in una delle mieprime conversazioni con il Presidentegli ho espresso l’idea che se potesserisolvere una sola questione inquesto mondo così complesso, secondome dovrebbe trovare una soluzioneper il Medio Oriente.Quali sono le sfide principali nella regione?L’Iran rimane una priorità. Se dovessesviluppare armi nucleari, darebbeil via a una corsa agli armamenti nelGolfo, con il potenziale rischio chetale tecnologia cada in mano a organizzazioniterroristiche. E se ciòaccadesse, il mondo non sarebbepiù lo stesso.La questione israelo-palestinese è importante.È più di un problema regionale,è un problema globale. E ora,dopo la Tunisia, abbiamo l’insurrezioneegiziana, anch’essa cruciale,nonché estremamente preoccupantein termini strategici. È proprio inquest’area che, dal punto di vistageostrategico, l’individuazione diuna soluzione comporterebbe vantaggienormi a livello mondiale.Penso che in Egitto non si possa farealtro che aspettare e osservare gli sviluppi,ma per quanto riguarda la pacetra Israele e Palestina entrano in giocoanche Giordania, Siria, Libano: è tuttocollegato. Tuttavia, a mio giudizio, probabilmentela questione chiave (nonsolo per gli Stati Uniti, ma per tutto ilpianeta) è costituita dal processo dipace israelo-palestinese e dai passinecessari per portarlo avanti. Su questoargomento, probabilmente, europei,arabi e americani condividono lastessa visione delle cose. Dobbiamotrovare il modo per raggiungere la ‘soluzionea due Stati’.Ha qualche speranza che si possa trovareuna soluzione a uno di questiproblemi?Più o meno tutti sanno come si svilupperàla situazione se le parti dovesserodecidere di fare sul serio. Dopotutto, è nell’interesse a lungo terminedi entrambe. La logica indicherebbeche ci sono ragioni di speranza,ma in questo campo la logica ci ha datempo abbandonati. L’elemento cheritengo sia necessario per andareavanti è una leadership, che al momentomanca. Nascondersi dietro lasituazione egiziana non può essereuna scusa per non andare avanti.I disordini in Egitto hanno rappresentatoun evento epocale. Qual è la suaIn alto, Anders Fogh Rasmussen, SegretarioGenerale della NATO. A destra, sopra,Dmitrij Medvedev e Barack Obama;sotto, una veduta del Campidoglioa Washington22 23

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEDIFESA UK:QUALIPRIORITÀ?uLA STRATEGIC DEFENCE AND SECURITY REVIEW VARATA LO SCORSOOTTOBRE DAL GOVERNO CAMERON IMPONE TAGLI CONSIDEREVOLIALLA SPESA MILITARE, DA CONIUGARE CON LA VOLONTÀ DI CONTI-NUARE A DOTARE IL REGNO UNITO DI FORZE DI DIFESA DI PORTATAGLOBALE: UN DOPPIO BINARIO SU CUI SI ATTENDONO IMPORTANTIDECISIONI NEL CORSO DELL’ANNO, INEVITABILMENTE CONNESSE COLSUSSEGUIRSI DEGLI EVENTI SUL PIANO INTERNAZIONALERobert FoxDefence correspondent dell’Evening Standarde membro dell’International Institute for Strategic StudiesUno scorcio di Londra e il suo Big BenLe relazioni sullo stato della difesa delPaese sono diventate delle pietre miliarinella storia economico-politica britannica,fornendo un’istantanea della visionedel Governo sul mondo e sul ruolo e lepriorità del Regno Unito. La Strategic Defenceand Security Review (SDSR) dell’ottobre2010, uno dei primi importanti impegni politicidel nuovo Governo di coalizione formatoda conservatori e liberaldemocratici, non hafatto eccezione.Raramente le revisioni della spesa militaresono state condotte in circostanze fiscali cosìdisastrate: una crisi del debito pubblico diproporzioni mai viste dopo gli anni ’30. Diqui l’urgenza, per alcuni forse l’eccessivafretta, con cui è stato redatto e consegnato ildocumento programmatico dopo appenaqualche settimana di discussione. Come pergran parte dei suoi predecessori nei precedenticinquant’anni, uno dei primi compitidel programma è stato l’imposizione di taglialla spesa militare.Nell’immediato, ossia nell’arco dei prossimidue-tre anni, è previsto un taglio dell’8%nell’ambito di un budget annuo di circa 37miliardi di sterline per l’esercizio 2010-2011,da realizzarsi mentre il Paese è ancora impegnatoin importanti operazioni militari inAfghanistan. In occasione del summit NATOtenutosi a Lisbona, nel novembre 2010, il RegnoUnito, insieme a molti degli altri 49membri della missione ISAF guidata dallaNATO, si è impegnato a proseguire le operazioniintegrali di combattimento fino alprossimo dicembre 2014, quando la sovranitàpasserà interamente in mani afgane.Non è un segreto che il Primo Ministro Cameronvoglia ridurre l’impegno militare delRegno Unito in Afghanistan molto prima ditale data, forse già nel 2012, e per l’anno solare2011 sono stati stanziati altri 4 miliardidi sterline per la missione afgana. Sinoranon è stato fatto riferimento a stanziamentiaggiuntivi per gli anni successivi.Il contributo militare britannico alla coalizioneISAF è secondo solo a quello degli StatiUniti. Entro la primavera 2011, il personalemilitare britannico impiegato in Afghanistanavrà raggiunto le 11.900 unità 1 . Tale cifracomprende un vasto contingente di forzeoperative speciali di circa 1.000 unità comprensivodi reparti strategici. Tali risorse sonointegrate dai tre grandi gruppi di combattimentodella brigata principale della taskforce britannica Helmand, ciascuno dotatodi sei compagnie di manovra.Alla luce dei tagli imposti dalla SDSR, il comandostatunitense sta osservando congrande interesse l’alleato britannico. Gliamericani intendono valutare il probabilecontributo del Regno Unito nella restantefase di combattimento delle operazioniISAF di qui al 2014. Sono inoltre interessati acapire in che modo i britannici gestiranno iprossimi quattro anni di spesa strategica emilitare a fronte della riduzione dei fondidisponibili – un dilemma che riguarda ancheil comando d’oltreoceano, sebbene sututt’altra scala.1. Dati raccolti durante un’ispezione in Afghanistana gennaio 2011. La cifra ufficiale relativa all’apportobritannico è di 10.200 unità impiegate come personaledi servizio, ma il numero effettivo è superiore.24 25

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINELa SDSR è stata accompagnata dal documentoprogrammatico sulla sicurezza nazionale(National Security Strategy) a curadel Foreign and Commonwealth Office e dauna nuova strategia per le attrezzature e gliapprovvigionamenti militari, attualmenteoggetto di discussione e consultazione al finedi emettere un White Paper definitivo entrofine anno. L’intenzione iniziale era dipubblicare la nuova strategia sul settore delladifesa e l’approvvigionamento militarenella primavera 2011, ma a causa della complessitàdel programma il processo potrebbesubire ritardi. Ciò è del tutto comprensibile,poiché la strategia di procurement puòavere conseguenze ancora più estese dellastessa SDSR, sia sul fronte nazionale britannicosia per il ruolo giocato sulla scena globaledalle industrie della difesa del Paese.Nelle proposte di discussione evidenziatenel Green Paper di gennaio 2011, il Governoha proposto alcune rotture alquanto radicali.Tra esse, l’acquisto di apparecchiaturepronte all’uso e prodotte all’estero, stanziandoimporti nettamente inferiori a sostegnodella capacità sovrana del Regno Unito inaree chiave, che era stata oggetto di attentetutele da parte dei precedenti Governi. Ilmessaggio è stato che il settore della difesabritannico deve fare molto meno affidamentosulla vendita nel mercato interno alMinistero della Difesa, puntando sulle esportazionicome motore di nuovi investimenti edi crescita. Ciò è sembrato sottendere a uncambio di priorità sul fronte dello sviluppo edella produzione di fast jet militari (velivolida combattimento), della produzione di alcunisistemi navali e persino di alcuni sistemid’arma terrestri britannici.Due nomine chiave in seno al regime di gestionedella difesa del nuovo Governo dicoalizione hanno segnato una rottura radicalee una riforma rispetto al passato. È stataistituita una Defence Reform Unit (DRU)sotto la presidenza di Lord Levene, ex responsabiledel ramo Defence Procurement,e Bernard Gray, ex giornalista specializzatonel settore della difesa, è diventato il primocivile a ricoprire la carica di responsabile dell’agenziaDefence Equipment and Support.Entrambi dovrebbero annunciare le loroproposte di riforma nel corso dell’estate edell’autunno 2011. L’entità dei tagli già decisinella SDSR è considerevole, eguagliata solodalle imponenti riduzioni associate allasmobilitazione delle forze britanniche allafine delle due guerre mondiali nel 1918 e1945 – anche in questi casi dovute a circostanzefinanziarie estremamente difficili.Sia la Marina Militare sia la RAF subirannotagli nell’ordine delle 30.000 unità. Entrambele forze dovranno ridurre enormementele proprie capacità, sebbene si speri che granparte dei tagli sia solo transitoria, con unanuova fase di rigenerazione nell’arco di trequattroanni. La flotta di superficie della Marinaconterà 19 tra cacciatorpedinieri e fregate.La capacità anfibia dovrà essere ridotta,malgrado la costruzione di due portaerei,delle quali solo una utilizzerà fast jet. La RAFha dovuto temporaneamente tagliare, a circa75, il numero di fast jet utilizzabili – anchese a partire dalla fine del decennio in corso ilnumero di velivoli da combattimento e perla difesa aerea dovrebbe essere pari o superiorea 150 (Typhoon multiruolo e da ricognizioneaerea e circa 50 JSF). Il reparto elicotterisubirà un marginale ridimensionamento everrà riorganizzato. Il programma relativo ainuovi aerei Nimrod da ricognizione marittimaè naufragato con una perdita di circa 4miliardi di sterline. L’enfasi è stata posta sullosviluppo di velivoli UAV e UCAV, che aquanto pare costituiscono una delle attivitàprincipali del nuovo accordo stipulato nel2010 da Regno Unito e Francia.L’Esercito ha acconsentito a ridurre il personaleda circa 100.000 a 95.000 unità, cheprobabilmente scenderanno a 80.000 unavolta completato il ritiro delle forze dall’Afghanistan.I piani relativi al nuovo sistematerrestre, il FRES, sono stati posticipati.L’intenzione del nuovo documento, malgradoi tagli e le riorganizzazioni, è di continuarea dotare il Regno Unito di forze di difesa diportata globale. È per questo che vienemantenuto il deterrente nucleare basatosull’ammodernamento del sistema missilisticoTrident da lancio sottomarino, anche sela pianificazione dettagliata e i contratti relativialla cosiddetta fase main gate avverrannodopo il 2015.Il problema di qualsiasi piano strategico èl’incessante susseguirsi di complicazioni politiche,che Harold Macmillan racchiuse nellafrase “gli eventi, caro ragazzo, gli eventi”.Gli imprevisti mettono a repentaglio anche ipiani e le previsioni meglio congegnati. Lerelazioni britanniche più importanti – quelledel 1981, 1991 e 1998 – sono tutte state seguitea stretto giro di posta da un’inattesaevoluzione degli eventi; la guerra delle Falklandnel 1982, il conflitto nei Balcani dal 1991al 1999 e tutto ciò che è scaturito dagli attacchidell’11 settembre, comprese le guerrein Afghanistan e Iraq.Il test più importante dell’attuale programmazioneè il modo in cui verranno gestiti i futuri‘shock strategici’ o Friday surprises, comequalcuno li chiama. Il budget militare britannicoresta sotto pressione anche dopo il pianoSDSR, con previsioni di sforamento nell’ordinedei 10 miliardi di sterline nell’arco deiprossimi tre anni. Pertanto, l’SDSR 2010 non ètanto una risposta definitiva quanto una sortadi work in progress, un dibattito aperto sullepriorità del Regno Unito in fatto di difesa,sicurezza e politica estera, che con tutta probabilitàproseguirà ancora per molti mesi.Sopra, David Cameron, Primo Ministro britannico26 27

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEIL MIO LAVOROA 300 ALL’ORAuIL GRANDE SUCCESSO DELL’ALTA VELOCITÀ FS HA RIPORTATOSOTTO I RIFLETTORI IL MESTIERE DEL MACCHINISTA. FRANCESCOD’ORO, GIOVANE PILOTA DI FRECCIAROSSA, RACCONTA L’EMO-ZIONE DI GUIDARE I BOLIDI TARGATI FERROVIE DELLO STATO. INATTESA DEI NUOVI ETR 1000, ANCORA PIÙ VELOCIFrancesco D’Oro, 27 anni, campano diBenevento, da cinque anni lavoracome macchinista, a Trenitalia(Gruppo FS), da due è alla guida dei nuoviFrecciarossa.La prima linea ferroviaria italiana, la Napoli-Portici,è nata proprio nella sua regione.Oggi, dopo 170 anni, le Ferrovie delloStato sono un’azienda moderna, efficiente,profondamente mutata, che dàspazio ai giovani come lei. Cosa ha provato,cinque anni fa, nel guidare per la primavolta un treno?Prendere in mano i comandi di un locomotoreè un’emozione fortissima! Nientea che vedere con la guida di un’auto odi una moto. Cambiano le prospettive,tutte: davanti a te hai un binario infinito,dietro una gigantesca coda formata da 11carrozze. E per guidare queste ‘macchine’è sufficiente una semplice leva di accelerazionee frenatura. È necessariaperò moltissima attenzione, perché sideve rispettare una tabella di marcia e altempo stesso, sulle linee convenzionali,rispettare i segnali lungo il tragitto. Emozionee tensione si sciolgono comunquequasi subito, anche perché si arriva allaguida di un treno dopo mesi di formazionein aula e dopo un periodo di affiancamentoa colleghi macchinisti esperti.Attualmente le ferrovie italiane sono aivertici delle classifiche mondiali sulla sicurezzadella circolazione. Sia le linee AVsia i Frecciarossa, che ora lei guida, sonoinfatti dotati dei più avanzati sistemi diguida e controllo. I treni AV, concentrati ditecnologia, veri e propri gioielli dell’avanguardiaingegneristica, hanno cambiatola sua attività di macchinista?Guidare un Frecciarossa è un privilegio.Sono entrato a far parte della famigliadei ferrovieri che lavorano nel mondodell’Alta Velocità esattamente due annifa e, per riuscirci, è stata necessaria unapreparazione attenta e dettagliata, unperiodo di formazione specialistica suidiversi sistemi di condotta e di controllodella marcia del treno.Cioè? Di che sistemi parla?Dell’European Rail Traffic ManagementSystem/European Train Control System(ERTMS/ETCS) di livello 2, il sistema adottatosulle linee AV italiane. L’ERTMS/ETCSpermette di controllare a distanza untreno lanciato a 300 km all’ora, grazie aun ‘dialogo’ costante, con onde radio, tra28 29

P R I M O P I A N O3/2011FINMECCANICA MAGAZINEdano a me, salgono sul ‘mio’ Frecciarossa.Noto persone di mezz’età, liberi professionisti,uomini d’affari, famiglie alle presecon valige e figli piccoli, persone anzianeche scorrono ansiose il convoglio allaricerca del loro vagone. La mia attenzioneperò è attirata soprattutto dai gruppi digiovani in partenza, dai miei coetanei: inquei momenti mi sembra di diventareimprovvisamente un ‘adulto’, o un fratellomaggiore, che affettuosamente li accompagnanel loro viaggio.to è sensibile in termini di comfort, di ergonomia,nonché di tecnologia a bordo.Basti pensare che la strumentazione amia disposizione è simile a quella delcruscotto di un pilota di F1. Riesco a teneresotto costante controllo, via software,un convoglio di 350 metri. Inoltre, è possibileanche visualizzare la condizionedella linea e le sue caratteristiche. Tuttociò permette di raggiungere velocità diesercizio di 300 km orari in piena sicurezzae con un’ottima qualità del lavoro.Oltre 20 milioni di viaggiatori hanno sceltol’Alta Velocità FS nel 2010. Molti di loroattraversano l’Italia anche grazie a lei.Portare a destinazione tutte queste personeè una bella responsabilità! Cosapensa ogni giorno nel momento in cui simette alla guida di un Frecciarossa?Quando inizio il turno di lavoro e arrivoin stazione, al marciapiede di partenza,non posso fare a meno di osservare lecentinaia di passeggeri che si accingonoa salire a bordo. Un vero e proprio spaccatodella società contemporanea. Si affiiltreno e le sale operative. L’ERTMS/ETCSdi livello 2, basato sulla radiotrasmissionedei dati e informazioni, permette diseguire istante per istante la marcia deltreno fornendo a noi macchinisti tutte leindicazioni necessarie alla guida in sicurezza.Inoltre, nel caso in cui non siano rispettatitutti i parametri e la velocità deltreno superi quella consentita, conl’ERTMS/ETCS di livello 2 scatta l’attivazionedella frenatura automatica.Ma alla guida di un simile bolide, lanciatoa 300 chilometri all’ora, si sente sicuro?Assolutamente. La sicurezza è ai massimilivelli. A conferma della validità dell’ERTMS/ETCSdi livello 2, basta dire che èstato scelto dall’UE come standard tec-nologico europeo per l’interoperabilitàfra le differenti reti nazionali. A noi macchinisti,questo sistema dà serenità nell’affrontareil lavoro quotidiano.Oltre a trasportare un piccolo universosociale, attraversa anche un territorio.Com’è l’Italia vista dalla cabina di guidadi un Frecciarossa?La linea ad Alta Velocità che attraversal’Italia, da Salerno a Torino, offre squarcidi territorio di notevole bellezza e fascino.Oltre agli scenari che puntualmenteriscopro nella mia regione, la Campania,rimango estasiato soprattutto dallospettacolo delle dolci curve delle collineumbre e toscane nelle serate primaverili.Quanta invidia per i viaggiatori, soprattuttoi turisti, che possono ammirare ilpanorama con comodità dal finestrinodel treno. Anche dalla cabina però, nonostantei miei siano rapidi sguardi rubatialla guida, l’Italia è proprio bella!A proposito di turisti, ha la sensazioneche utilizzino volentieri il Frecciarossa peri loro spostamenti?Il Frecciarossa è tra i treni prediletti daituristi. Noi ne siamo testimoni, perchévediamo quanti stranieri salgono escendono dai nostri convogli ogni giorno.Ma le dirò di più. Credo che il Frecciarossa,per loro, non sia più solo un mezzodi trasporto, uno strumento di viaggio,credo si stia trasformando in vera epropria meta turistica. Posso testimoniareche, all’arrivo in stazione, semprepiù frequentemente, dopo essere scesidal treno su cui hanno viaggiato, glistranieri si soffermano a fotografarlo.Spesso, soprattutto le comitive di giapponesi,chiedono a noi macchinisti diposare con loro per una foto ricordo difronte al muso affusolato del Frecciarossa.Recentemente mi è capitato proprioa Firenze Santa Maria Novella.Torniamo al suo lavoro di macchinista. Laqualità del suo lavoro è cambiata con gliattuali ETR 500?È sicuramente migliorata. Il cambiamen-E con i futuri ETR 1000? Cosa cambierà?I 50 treni FS superveloci di ultimissimagenerazione avranno una tecnologia ancorapiù avanzata che permetteràperformance migliori, rispetto all’ETR500, e sfrecceranno sui binari italiani dal2013. A bordo dei nuovi ETR 1000, ultramoderni,flessibili, ecocompatibili, siviaggerà a 360 chilometri orari con uncomfort di viaggio elevatissimo.Un’ultima domanda. I piloti d’aereo hannosempre esercitato molto fascino sull’immaginariocollettivo. Le sembra cheora l’attenzione, soprattutto dell’universofemminile, si stia spostando verso i pilotidi Frecciarossa?Ho diversi elementi per confermare questanuova tendenza, ma – per quanto miriguarda – posso solo affermare che sonofidanzatissimo!30 31

F O C U S3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEDONNA INGEGNERE:UNA PASSIONECHE ‘PREMIA’schivo e modesto diArlene McConnell, ingegnereL’aspettodei sistemi di SELEX Galileo,non fa certo pensare che ci si trovi difronte alla Young Woman Engineer2010, scelta fra le tante concorrentidalla prestigiosa Institution of Engineeringand Technology (IET).Arlene non ha fatto molta pubbliuARLENEMcCONNELL, CHE SI OCCUPADI SISTEMI IN SELEX GALILEO, È STATANOMINATA YOUNG WOMAN ENGI-NEER 2010 DALLA BRITANNICA INSTI-TUTION OF ENGINEERING AND TE-CHNOLOGY. ALL’ORIGINE DEL PER-CORSO CHE HA PORTATO AL PRESTI-GIOSO RICONOSCIMENTO, UN’ATTI-TUDINE EMERSA DURANTE L’ANNOTRASCORSO IN IRAQ, UN’ESPERIEN-ZA CHE HA CAMBIATO IL CORSO DEL-LA SUA CARRIERAcità al risultato ottenuto quando laIET l’ha preferita ad alcuni dei miglioritalenti emergenti della GranBretagna nel settore ingegneristico,tanto da diventare un modello per leragazze di tutto il Paese, che in precedenzanon avevano mai coltivatoaspirazioni di carriera nel settoredell’ingegneria.Ed è quella stessa modestia a far sìche poche persone siano al correntedell’esperienza che le ha cambiatola vita e che l’ha portata a scegliereuna carriera in ambito ingegneristico.Poco più che ventenne, Arlene haprestato servizio per sette anni comemitragliere fra i riservisti dell’AeronauticaMilitare britannica. Proprioin questo periodo è stata chiamataa partire per l’Iraq per un anno.Il caldo a 40 gradi, unito alle proveestenuanti e a una varietà di ambientidi lavoro a rischio, si è rivelatotraumatizzante per alcuni dei riservisti;tuttavia, queste condizioni nonhanno fatto altro che alimentare lapassione di Arlene per l’ingegneria,facendo riemergere la sua dote naturaleper la progettazione e la riparazionedi attrezzature che facilitasserola vita sul campo. Ritornata inGran Bretagna, Arlene ha deciso diseguire un corso di ingegneria delsettore automobilistico presso l’AnnieslandCollege di Glasgow, in Scozia,conseguendo la laurea in Elettronicae Ingegneria Elettronicapresso l’Università di Glasgow.Arlene ci ha raccontato: “Mi sonosentita estremamente stimolata alavorare in un ambiente completamentenuovo. Per me, il deserto, ilcaldo e la lingua erano assolutamentenuovi. In poco tempo siamodiventati una squadra molto unita,perché era la prima volta che tuttinoi provavamo queste cose. Abbiamoelaborato un sistema molto efficientedi suddivisione dei compitifra noi in base alle nostre attitudini.Ancora oggi adotto quel tipo di approccioe lo uso quotidianamentenel mio lavoro in SELEX Galileo. Ilgruppo presso il quale ho prestatoservizio sapeva che mi piaceva l’aspettodel lavoro legato alla risoluzionedei problemi, e perciò io mi occupavodi quello, mentre qualcun altroavrebbe gestito l’aspetto logistico.Mi ricordo in quel periodo di averepensato fra me e me ‘questo è ciòche voglio fare a tempo pieno... èdavvero interessante’”.È quella stessa passione che la sostieneancor oggi, sia nel suo lavoroquotidiano di sistemista nel programmaGripen di SELEX Galileo, siain quello di tutor accademico pressol’Università di Glasgow. Ma oltre aisuoi impegni tradizionali, il suo nuovoruolo di Young Woman Engineerof the Year IET la vede coinvolta infrequenti conferenze e impegnataad affrontare le complesse domandedei giornalisti del settore.Ad esempio, questa settimana saràimpegnata con il concorso IET PresentAround the World. Ad Arlene èstato chiesto di collaborare e giudicarei finalisti delle qualificazionilondinesi di una gara nella quale igiovani ingegneri devono presentarele proprie idee e rispondere acomplicate domande sull’argomentotecnico da loro scelto.Si tratta di un settore, quello delledomande, nel quale Arlene è maestra.Anche se schiva e modesta haun talento naturale nella gestionedei media, basti pensare all’abilitàcon cui ha risposto a una domandatrabocchetto sulle differenze tra uomoe donna rivoltale da un giornalistanel corso della sua primissimaconferenza stampa. Il suo direttore,Jason Watson-Massey, ha detto dilei: “Senza perdere un colpo, Arleneha risposto ai giornalisti che lei nonera lì per analizzare questioni di generemaschile o femminile, ma cheavrebbe utilizzato il suo ruolo pertrasmettere alla gente entusiasmoverso l’ingegneria e l’innovazione.Non solo non si è lasciata manovrare,ma, grazie alla sua abilità, ha portatoil giornalista su un terreno a leipiù consono”.Pur molto coinvolta e impegnata daltitolo assegnatole, i suoi impegniquotidiani in SELEX Galileo non nerisentono perché l’ingegneria applicataall’industria rimane la sua passione.Ci ha infatti confidato: “quando,alla fine della giornata, puoi direche all’interno di un team anche iltuo contributo ha reso possibile larealizzazione di un radar utilizzatodalla Guardia Costiera degli StatiUniti per salvare persone in difficoltào di uno strumento che ha salvatola vita di un pilota, ti senti moltofelice e orgogliosa”.32 33

F O C U S3/2011FINMECCANICA MAGAZINEUN VOLOTRANSOCEANICOPER IL SUKHOISUPERJET 100uSUPERJET INTERNATIONAL, LA JOINTVENTURE ALENIA-SUKHOI, VENDE INMESSICO 15 SSJ 100: UN ACCORDOCHE CONFERMA LE QUALITÀ TECNO-LOGICHE DEL VELIVOLO, CHE SI AVVIAA DIVENTARE UN LEADER NEL CAMPODEL TRASPORTO REGIONALE, E LE SUEPOTENZIALITÀ SUL MERCATO INTER-NAZIONALEVola in Messico il Sukhoi Superjet100, l’aereo prodotto daSukhoi Civil Aircraft, di cuiAlenia Aeronautica detiene il 25%più un’azione.L’ordine, del valore di 650 milioni didollari, è stato firmato da SuperJetInternational (SJI), la joint ventureitalo-russa responsabile della commercializzazionedel velivolo in occidente,con la compagnia Interjet, laseconda aerolinea in Messico, di proprietàdella nota famiglia Aleman.Il contratto prevede l’acquisto di 15aerei Sukhoi Superjet 100 a lungoraggio, in configurazione da 98 posti,più cinque opzioni.Le prime consegne sono previste nelsecondo semestre del 2012.Un ulteriore accordo, denominato SuperCare,garantirà al cliente messicanol’assistenza post-vendita per iprossimi dieci anni. Nello specifico èprevisto un programma completo‘per ora volata’ realizzato da SJI appositamenteper gli operatori dell’SSJ100:una soluzione all’avanguardiastudiata per ottimizzare la disponibilitàoperativa dell’aereo e minimizzarnei relativi costi di manutenzione.“Questo contratto – ha dichiarato ilneo Amministratore Delegato di SuperJetInternational, Carlo Logli, durantela conferenza stampa – rappresentaun risultato importantissimo.Conferma le qualità e la grandeinnovazione tecnologica del velivolooltre al suo potenziale di vendita nelmercato, soprattutto in un continentein fase di crescita come l’AmericaLatina”.Il Sukhoi Superjet 100 è stato sceltodopo un’attenta valutazione di ognivelivolo regionale della stessa categoriae rappresenta, senza dubbio, ilcomplemento ideale alla flotta messicana.A sottolinearlo, Miguel AlemanVelasco, Presidente di Interjet,specificando come l’aeromobilecombini “le eccellenze derivanti dallaprogettazione aeronautica russa conla migliore tecnologia aeronauticaoccidentale, risultando quindi un velivoloaltamente efficiente per lecondizioni operative tipiche della regionemessicana ad alta quota/altatemperatura. Inoltre, la sua cabinaampia e confortevole, dalle dimensionimaggiori nella sua categoria,soddisfa pienamente gli elevati standardqualitativi di Interjet”.Per il nuovo aereo regionale italorussoci sono “grandi opportunitàanche sul mercato statunitense", haosservato, a sua volta, GiuseppeGiordo, Amministratore Delegato diAlenia Aeronautica e responsabiledel Settore Aeronautico di Finmeccanica.Giordo, in ogni caso, ha rilevatoche in Europa si registra un significativointeresse commerciale per il Superjet100 da parte di “molte compagnie,inclusa Lufthansa”. Sullo sfondo,gioca un ruolo importante la ripresadel mercato dell’aviazione civilee del mercato dei capitali.Il nuovo acquirente dell’SSJ 100, Interjet,è una compagnia aerea messicanalow cost al 100%. Con unaflotta di 22 velivoli, è la seconda lineaaerea nel mercato nazionaleche genera profitti, sin dal 2009,con margini di redditività operativae di profitto netto paragonabili aquelli delle maggiori aerolinee dell’AmericaLatina.Con quest’ultimo accordo, il SukhoiSuperjet 100 raggiunge un portafogliodi 170 ordini e si avvia a diventareun leader nel mercato del trasportoaereo regionale.Un traguardo fondamentale, inoltre,il superamento della campagna dicertificazione. A fine gennaio, infatti,l’autorità per l’aviazione civile russaIAC AR ha rilasciato la CertificazioneTipo che attesta la conformità dell’aeromobilealle norme e direttiverusse. Si apre, così, la strada all’operazionecommerciale.È un anno decisamente importante, il2011. In primavera è prevista la primaconsegna all’aerolinea russa Aeroflot;dopo l’estate è attesa, invece, la certificazioneda parte dell’Agenzia Europeaper la Sicurezza Aerea (EASA).Sopra, Miguel Aleman Magnani,Presidente Esecutivo di Interjet, e Carlo Logli,Amministratore Delegato di SuperJetInternational3435

F O C U S3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEFlusso dei datiENVIRONMENTALREPORTING SYSTEM:INNOVARE PERMIGLIORAREsottomettei datiCONTRIBUTORE(sito)STAFF FGREVALIDAI DATICONSOLIDATIrifiuta i datisottomessisalva i datiin bozzaelaborai datiapprova i datisottomessiENABLONreportINSERISCEI DATImestre). Il nuovo tool rappresentauna svolta nell’ambito della governanceEHS, anche per la possibilità diprodurre in tempo reale elaborati, divaria natura, utili ai fini valutativi edecisionali, come pure studi di correlazionee costruzione di indici, altrimentirealizzabili solo con un elevatodispendio di risorse tempo e uomo.I vantaggi derivanti dall’implementazionedel nuovo sistema di environmentalreporting sono molteplici:• massima trasparenza, coerenza eaccuratezza dei dati, per i quali iltool è in grado di effettuare calcolie control checks in tempo reale;• flusso di validazione dei dati cheprevede due livelli di verifica: uno alivello di sito/azienda, e uno a livellocentrale – EHS/FGRE (vedi graficosopra);• verifica e valutazione delle perforuCONSAPEVOLEDELL’IMPORTANZA CRUCIALE CHE L’ATTEN-ZIONE ALL’AMBIENTE RIVESTE NEL SUCCESSO DI UN’A-ZIENDA, FINMECCANICA GROUP REAL ESTATE UTILIZZERÀENABLON, UNA SOLUZIONE INNOVATIVA VOLTA A RIDUR-RE I TEMPI DELLA REPORTISTICA E AD AFFINARE LA QUA-LITÀ DEI DATI CHE PROVENGONO DAI SITI DELLE DIVERSEAZIENDE DEL GRUPPOTutela dell’ambiente, cambiamenticlimatici, scarsità di risorseed efficienza energeticarisultano essere temi sempre più criticiper il successo di un’azienda, nelbreve e nel lungo termine.Inoltre, aumentano le aspettative direportistica sui temi della sostenibilitàambientale da parte deglistakeholder.Allo stesso tempo il managementaziendale spesso non dispone intempo reale di dati puntuali, provenientidalle diverse facilities o aree dibusiness, che gli consentano di averel’esatta fotografia della gestione ambientalee di salute e sicurezza, al finedi prendere decisioni indirizzateal miglioramento delle performancein tali ambiti. Consapevole di questiaspetti, Finmeccanica Group RealEstate – UO Environment, Health &Safety (EHS), per le attività di environmentalreporting di Gruppo, utilizzadal 2005 un sistema specifico eha messo a punto un processo per larichiesta, la raccolta, l’analisi, l’elaborazione,il consolidamento dei dati ela predisposizione di report in materiaEHS, provenienti da circa 180 stabilimentidel Gruppo dislocati inquattro continenti.La necessità di ottimizzare e migliorarel’attuale processo, che attualmenteconsta di due sistemi paralleli(uno per i dati ambientali, l’altro relativoal Carbon Management System),ha determinato l’esigenza di ricercadi un sistema innovativo che consentisse,da una parte di ridurre i tempivisionai datidi reporting, dall’altra di raffinare laqualità dei dati necessari e ‘costruire’indicatori specifici per rispondere allerichieste degli stakeholder interni edesterni. Al termine di un’attività discouting è stata individuata la soluzioneEnablon, caratterizzata daun’interfaccia utente web based e daun’architettura a tre tiers: database,application e presentation.Enablon consente l’automazione delprocesso di raccolta ed elaborazionedei dati provenienti dai siti delle diverseaziende del Gruppo, consolidandoin un unico sistema i dati per la rendicontazioneambientale e carbon.I dati raccolti possono essere rappresentatisu più assi o dimensioni: organizzativo(sito o siti, società e areadi attività), geografico (continenti,nazioni, regioni, città), aspetto ambientale(acqua, emissioni, rifiuti),aspetto carbon (trasporto merci, destinorifiuti, viaggi dei dipendenti),storico (dati anni precedenti a confrontocon l’anno di riferimento), previsionale(simulazione della chiusuradell’anno di riferimento per i datiraccolti nel primo semestre o quadri-MANAGER(azienda)VISUALIZZAI DATIproducereportmance di ogni sito/azienda delGruppo in tempo reale rispetto aidati storici;• maggiore coinvolgimento degliEHS manager dei siti, che porteràbenefici significativi alle attività direporting;• miglior gestione e controllo degliindicatori di sostenibilità ambientale;• riduzione, a regime, di circa il 50%dell’effort necessario per le attivitàdi reporting.Il progetto nato in FGRE è in corso direalizzazione con l’importante supportodi Elsag Datamat per l’infrastrutturahardware (server e computerdedicati), la rete e i relativi sistemidi sicurezza informatica, e delle societàEnablon ed ERM (EnvironmentalResources Management) per lafornitura e la customizzazione dellapiattaforma stessa, il supporto e laconsulenza ambientale specifica.La flessibilità e l’estendibilità modularedi Enablon potranno in futuroconsentire l’integrazione del tool conaltri sistemi già esistenti all’internodelle aziende del Gruppo (es. environmentaldashboard) o con moduli specificidi Enablon (es. moduli per i sistemidi gestione ambientale), e raccoglierein automatico dati relativi adiversi aspetti ambientali (vedi tabelllasotto).Il roll out della piattaforma sarà avviatonel mese di luglio 2011 con laraccolta dei dati relativi al primo semestre2011. Nel periodo compresotra maggio e settembre 2011 è statapianificata un’attività di formazioneper tutti gli utenti Enablon delleaziende del Gruppo. Tale attività, cheinteresserà principalmente gli EHSmanager, coinvolgerà oltre 100 risorsedelle società del Gruppo dislocatein Italia e all’estero.L’implementazione di Enablon dimostracome l’innovazione, tecnologicae di processo gestionale, risulti fondamentaleanche nell’ambito del miglioramentodella gestione e del reportingambientale.Alcune possibili implementazioni di linkageAspetto ambientale Metrica Linkage/trasferimento datiRifiutiEnergiaAcque: prelieviAcque: scarichi idriciSostanze pericoloseton; mckWhmcmckg; tonda sistemi informatici(es. SISTRI)da misuratoricon connessioni serialida sistemi informatici(es. SAP)36 37

F O C U S3/2011 FINMECCANICA MAGAZINESOSTENIBILITÀ:UNA QUESTIONEDI GRUPPONUOVI STAND:SPAZIOALL’AMBIENTEDopo i successi ottenuti nel2010 – anno che ha visto larealizzazione del nuovo Rapportodi Sostenibilità Finmeccanica,fortemente innovativo rispetto aiprecedenti, e l’ingresso di Finmeccanica,per la prima volta, nei prestigiosiDow Jones Sustainability Indexes,mondiale ed europeo – i lavori sulProgetto Sostenibilità per il 2011 sonoiniziati già a metà novembre,quando, attraverso una comunicazionedel Presidente e AmministratoreDelegato Pier Francesco Guarguaglini,il vertice di Finmeccanicaha invitato i responsabili delle aziendedel Gruppo a indicare, al propriointerno, un focal point per la sostenibilitàdestinato a essere il punto dicontatto con il gruppo di lavoro dedicato,che opera nella corporate.Grandi novità nel settore della sostenibilità;il gruppo di lavoro è stato infattiallargato ad altre direzioni efunzioni di Gruppo; è stato istituitouÈ PARTITO IL PROGETTO SOSTENIBILITÀ 2011, CHE ALLARGA IL PERI-METRO DI LAVORO AD ALTRE REALTÀ DEL GRUPPO E PUNTA ALLAREALIZZAZIONE DI UN VERO E PROPRIO BILANCIO CERTIFICATO.DIECI LE AZIENDE COINVOLTE QUEST’ANNO, CON L’OBIETTIVO DIAPPROFONDIRE I PERCORSI DI RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRE-SA E MIGLIORARE LA PERFORMANCE NEI PRESTIGIOSI DOW JONESSUSTAINABILITY INDEXESun advisory group formato dai responsabilidelle diverse direzionicoinvolte e, soprattutto, è stato allargatoil perimetro di rendicontazionea diverse aziende, in modo da poterrealizzare una ‘fotografia’ sempre piùprecisa di quanto Finmeccanica faper essere sostenibile, in vista dellarealizzazione del primo Bilancio diSostenibilità.Sono dieci, quest’anno, le aziendeche partecipano alla raccolta dei datiper il Bilancio di Sostenibilità e allacompilazione del questionario relativoai Dow Jones Sustainability Indexes2011.Ogni settore di business, infatti, saràrappresentato da un’azienda, eccezionfatta per l’elettronica per la difesa,in cui le ‘portabandiera’ sarannotre, una per ogni Paese domestico –Italia, Regno Unito e Stati Uniti – atestimoniare l’internazionalità delGruppo e il suo sempre maggioreimpegno in termini di responsabilitàsociale d’impresa. Oltre ad AgustaWestlande Ansaldo Energia, cheerano già state coinvolte lo scorsoanno, le società interessate sono AleniaAeronautica, AnsaldoBreda, DRSTechnologies (per gli Stati Uniti), OtoMelara, SELEX Galileo (per il RegnoUnito), SELEX Sistemi Integrati e Telespazio.L’intento di quest’anno è diallargare e strutturare, nel GruppoFinmeccanica, il modello di gestionedella sostenibilità, attraverso un dupliceobiettivo, il più sfidante di sempre:da una parte, infatti, il passaggiodel documento di rendicontazioneda ‘Rapporto’ a ‘Bilancio’ implica ilsottoporre i dati quantitativi riportatial suo interno alla valutazione diuna società esterna, che ne verificheràla provenienza e la veridicità.Con questa operazione, quindi, le societàcoinvolte avranno un ruolo diprimo piano, mettendo a disposizionerisorse e ospitando site visits dedicate,finalizzate alla valutazione diprocessi e procedure in essere.Nello stesso modo, saranno approfonditiin ogni azienda i vari temiconcernenti la sostenibilità, nellacertezza di poter evidenziare le bestpractices abbondantemente presentinei diversi territori presidiati da societàdel Gruppo e, soprattutto, ilrapporto virtuoso con gli stakeholder.Dall’altra parte, è necessario cheFinmeccanica confermi la sua presenzanegli indici di sostenibilitàWorld e Europe del Dow Jones – incui sono ammesse rispettivamente il10% delle 2.500 più grandi realtàaziendali globali e il 20% delle 600maggiori società europee – e che, anzi,migliori la propria performance.Giugno 2011 sarà il traguardo di questastaffetta, in cui corrono, anche sesu distanze non uguali, colleghi diaziende, funzioni e direzioni diverse.uCRITERI ESPOSITIVI RIVOLUZIONARI, INCENTRATI SUL-L’ABBATTIMENTO DELL’IMPATTO AMBIENTALE, SONOALLA BASE DEL MODO SCELTO DA FINMECCANICA PERPRESENTARSI A SALONI E FIERE. OBIETTIVO PRIMARIO:RIDURRE LE EMISSIONI DI CO2, MANTENENDO COMUN-QUE PRIORITARIO L’ASPETTO COMUNICATIVO, BIGLIET-TO DA VISITA DI UN GRUPPO ALL’AVANGUARDIA PER IN-NOVAZIONE E TECNOLOGIAIl nuovo concept dello stand modulareecosostenibile di Finmeccanicacorregge le azioni e aggiornale modalità costruttive consolidatenella versione precedente, checomportavano un rilevante impattoambientale, mantenendo tuttaviaprioritario l’aspetto comunicativodello stand in linea con l’immaginetecnologica dell’azienda.L’obiettivo primario da conseguire,ovvero la riduzione delle emissioni diCO2, concretamente si ottiene:• riducendo l’ingombro e i pesi dellestrutture, attraverso l’uso di tessutitecnologici;• prevedendo il noleggio di arredie apparecchiature audio-video,quando possibile, in loco;• realizzando una certa percentualedi strutture con materiali acquistatisul posto;• utilizzando, per i trasporti, greenshippers che adottano programmieco-responsabili.La progressiva eliminazione di modellie mock-up, a favore di una loro rappresentazionevirtuale con tecnologietradizionali da noleggiare in loco etecnologie più sofisticate itinerantigestite dai contractor, rappresenterebbeun ulteriore contributo all’abbattimentodelle emissioni di CO2.Questo si traduce nell’adozione di uncriterio espositivo rivoluzionario.La riduzione della superficie di tuttigli stand del 20-30% implica un abbattimentoancora maggiore.Eco-sostenibilità significa anche esseresocialmente responsabili, ovveroadottare comportamenti etici comela raccolta differenziata dei rifiuti,utilizzare gadget e cancelleria eco,viaggiare scegliendo compagnie aereee hotel con una solida politicaambientale. A queste azioni sonocorrelate iniziative di charity che prevedonola donazione di apparecchitecnologici o arredi acquistati in locoa istituzioni, enti e organizzazionibenefiche locali.38 39

S T O R I A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEUNA MEMORIAPER DUEuPRESENTATO A LA SPEZIA, CON LA PORTAEREI CAVOUR A FA-RE DA PRESTIGIOSA CORNICE ALL’EVENTO, I RAGAZZI DEL 76, ILVOLUME DELLA COLLANA FINMECCANICA CHE BASANDOSISU TESTIMONIANZE DIRETTE RICOSTRUISCE VITA E OPERE DIGUSTAVO STEFANINI E SERGIO RICCI, PROTAGONISTI DELLASTORIA E DELLO SVILUPPO INTERNAZIONALE DI OTO MELARAUna splendida giornata di sole;una modernissima unità navale;una città che da semprevive il mare come elemento naturaledel suo sviluppo; un’azienda che halegato per sempre il suo nome allacittà dove ha la sua base industriale;un gran numero di ospiti uniti da uncomune interesse. Sono stati questigli elementi che hanno caratterizzato,lo scorso 28 gennaio, la presentazionedel nuovo volume della collanaFinmeccanica, edito da UTET, scrittodalla giornalista Laura Maragnani ededicato a I ragazzi del 76: GustavoStefanini e Sergio Ricci, protagonistidella storia e dello sviluppo internazionaledi Oto Melara.La nave è la nuova ammiraglia dellaflotta militare italiana, la portaereiCavour: 27.000 tonnellate a pienocarico, 244 metri di lunghezza,7.000 miglia di autonomia e la possibilitàdi imbarcare oltre venti aeromobilitra aerei a decollo verticaleed elicotteri. La città è La Spezia,storica base navale e culla di OtoMelara, prestigiosa società oggi appartenenteal Gruppo Finmeccanica,alla cui testa tra gli anni ’60 e gli’80 si sono succeduti Stefanini eRicci, manager di primo livello e traloro amici, per guidarla in una stagionedi successi, quella appuntodei ‘ragazzi del 76’ (dal cannone OtoMelara 76, la cui modernissima versione,il Super Rapido, equipaggiatra l’altro la Cavour).Il bel libro della Maragnani recuperafinalmente la memoria di due affascinantipersonaggi ingiustamente eper troppo tempo dimenticati, cheavevano fatto del ‘non apparire’ unadelle proprie regole d’oro. L’importanteera – e il libro lo chiarisce – ‘fare’le cose, non ‘dirle’: un’etica rigorosa,che non ammetteva eccezioni. Lacapacità di Stefanini e Ricci – checonsideravano La Spezia, e Oto Melaracon tutti i loro collaboratori, la lorocasa e la loro famiglia – di creare unnuovo approccio con la produzione econ il mercato, in un’area di businessa volte controversa, ma sempre difficile,dove la piccola Oto Melara siconfrontava quotidianamente nonsolo con l’agguerrita concorrenza internazionale,ma anche con i governi,con l’industria di Stato, con i primimovimenti pacifisti e con gli anni delterrorismo, e di essere in grado di faresempre ‘squadra’.Ma il libro è anche il racconto di tanteidee nuove e di intuizioni geniali,della capacità di Stefanini e Ricci diessere più bravi di ogni altro nel farequalcosa di nuovo nel proprio settore,attraverso la passione comune e illavoro di migliaia di persone: leadercerto indiscussi, prima uno poi l’altro,ma in grado di motivare tutti, attraversoun approccio davvero innovativoal business.Ed è anche la storia personale di questidue grandi manager, ricostruitanon attraverso articoli o archivi ma,molto più semplicemente, attraversoi ricordi dei familiari e di tanti tra coloroche ebbero la possibilità di lavorarecon loro e di apprezzarne lo stiledi comando e la dedizione al lavoro. Ese ce ne fosse stato ancora bisogno,la presentazione del volume dellaMaragnani è stata un’ulteriore dimostrazionedi come La Spezia sia rimastalegata al ricordo e all’opera diStefanini e Ricci. Centinaia di personehanno partecipato, infatti, all’evento,che si è svolto all’interno dellaCavour: tra queste, oltre al Sottosegretarioalla Difesa Giuseppe Cossiga,che ha portato il saluto del Governoitaliano, il Presidente della Provinciadi La Spezia Marino Fiasella, ilDirettore Generale di FinmeccanicaGiorgio Zappa, l’Ammiraglio Luigi BinelliMantelli, Comandante dellaSquadra Navale, l’AmministratoreDelegato di Oto Melara Carlo AlbertoIardella, lo storico Arrigo Petacco, esoprattutto l’Ambasciatore StefanoStefanini, figlio di Gustavo Stefanini,e l’allora Direttore di Oto Melara ArcangeloFerrari, che hanno evidenziatosoprattutto il grande contributodato dai ‘ragazzi del 76’ all’affermazionedell’immagine dell’Italianel mondo attraverso il loro entusiasmo,la cultura del fare, la capacità diinnovare: qualità alla base, ieri comeoggi, dell’eccellenza di Finmeccanicae dell’Italia.Sopra, l’intervento dell’Ammiraglio Luigi BinelliMantelli, Comandante della Squadra Navaledurante la presentazione del volume.In alto, Giorgio Zappa con il Capitano di VascelloAurelio De Carolis, Comandante della Cavour40 41

A PE RP OU N TA AU MT IE CN AT I3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEALENIA AERONAUTICATORNADO:LA STORIASI RINNOVAuIL NOME COMPLETO È MRCA-75, MA PER QUASI TUTTI È ILTORNADO. PIETRA MILIARE DELL’INDUSTRIA AERONAUTICAITALIANA, GRAZIE A UN EFFICACE PROGRAMMA DI AG-GIORNAMENTO DELLE CAPACITÀ OPERATIVE È ANCORA OG-GI UNO DEI PIÙ VALIDI AEROMOBILI DA INTERDIZIONE ESUPPORTO TATTICO IN SERVIZIO AL MONDO, RICCO DI PRO-SPETTIVE E NUOVI SVILUPPI CHE GLI GARANTISCONO UNAPIENA OPERATIVITÀ NEL MEDIO TERMINEEra la fine degli anni ‘60,quando le rappresentanzedelle forze aeree di alcuniPaesi – Belgio, Olanda, GermaniaFederale, Italia e da lì a pochi mesianche Canada e Gran Bretagna– formalizzarono il loro interesseper la nascita di un nuovo cacciamultiruolo: l’MRCA-75.Nel 1969 la prima tappa fondamentale,la nascita del consorziomultinazionale Panavia, con sedea Monaco di Baviera, per la gestionedella produzione e delsupporto logistico, cui si affiancail consorzio Turbo Union, responsabiledel nuovo motore RB.199.Il progetto ideato dalle industriea bassa quota ed elevata velocità(Mach 0.9), questo caccia è pensatoinnanzitutto per penetrare ilpotente sistema antiaereo delPatto di Varsavia.Il primo prototipo IDS tedescoebbe il battesimo del volo nell’agosto1974, mentre la storia italianadel Tornado (P05 MM X-586) comincia a Caselle Torineseil 5 dicembre dell’anno successivo.Benché gli scenari strategici eoperativi siano stati affatto diversida quelli per cui era stato concepito,il Tornado si è sempre rivelatoefficace e di grande importanzaper la crescita sia dell’industriasia della forza armata aeronautica.Sin dagli anni Ottanta,infatti – nel 1983 è entrato formalmentein servizio presso l’AeronauticaMilitare italiana – con ilTornado prende avvio un’avventuratecnologica di reciprococoinvolgimento: lo sviluppo di unprogramma molto avanzato, unitoa una nuova filosofia intesa aconferire alla forza armata anchela capacità manutentiva al masdeitre Paesi – la British AircraftCorporation (poi BAe), la tedescaMesserschmitt-Bölkow-Blohm el’Aeritalia (oggi Alenia Aeronautica)– di un velivolo in due versioni,quindi multiruolo (PA-200 peril biposto, macchina pesante perintercettazione e bombardamento,e PA-100 monoposto leggeroper combattimento aereo e attacco),viene sviluppato ben prestonella versione d’attacco supersonico:il Panavia 200 TornadoIDS (si abbandona la variantemonoposto già nel 1970). Dotatodi un’avionica sofisticata in gradodi farlo volare, anche in modo automatico,con grande precisioneSopra e a sinistra, particolaridel nuovo Tornado; In alto, a destra,il Generale di Brigata AereaEnzo Vecciarelli, Comandantedelle Forze da Combattimento4243

A PE RP OU N TA AU MT IE CN AT I3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEALENIA AERONAUTICAzionale ‘casa’ operativa dei Tornadoitaliani è stata, invece, la basedel 6° Stormo di Ghedi (Brescia)e, fino a giugno 2008, il 36° Stormodi Gioia del Colle, in provinciadi Bari (nella versione IDS, mentrequella per la guerra elettronica ericognizione – ECR – è di stanzapresso il 50° gruppo di San Damiano-Piacenza).Alenia Aeronautica è stata resimolivello tecnico, hanno rappresentatoun’opportunità unicadi sviluppo e integrazione dei reciprociruoli e competenze. Testimonie al tempo stesso protagonistidi questa crescita sono stati,per l’industria, gli stabilimenti diAlenia Aeronautica di Caselle, eper l’Aeronautica Militare il 1°RMV (Reparto Manutenzione Velivoli)di Cameri (Novara). La tradi-sponsabile della progettazione eproduzione delle ali dei 929 velivoliprevisti dal programma e haeffettuato l’assemblaggio finaledei 99 ordinati dall’AeronauticaMilitare italiana.Dal 2002 è iniziato il programmaMLU-Mid Life Upgrade per il miglioramentodelle capacità operativee l’aggiornamento avionicodel velivolo. La prima fase, FirstUpgrade/WIP, mirata principalmenteall’introduzione di nuovisistemi di comunicazione, navigazionee armamento, si è conclusanei primi mesi del 2007 conla consegna all’Aeronautica MilitareItaliana dell’ultimo dei 18 velivolioggetto di modifica. Un ulteriorecontratto, relativo all’ammodernamentodi altri 15 aereisecondo lo standard Full-MLU, èstato poi stipulato nell’ottobre2007 per l’introduzione di capacitàaggiuntive rispetto a quelledel First Upgrade.Eccoci, quindi, all’attualità piùstretta: nel dicembre 2010 AleniaAeronautica ha consegnato allabase AM di Ghedi l’esemplare diTornado IS86 (MM 7087), caposeriedei 15 previsti dal programmadi aggiornamento, con l’aggiunta,però, della capacità NVG (NightVision Goggles: consente dioperare in ambiente notturnocon le stesse, se non migliori, capacitàdiurne), dell’ELT (EmergencyLocator Transmitter: miglioral’operatività in sicurezza),del MMR (Multi Mode Receiver:aggiunge alla capacità MLS, MicrowaveLanding System, quellaILS, Instrumented Landing System)e del MIDS (Multi Information DistributionSystem: permette al velivolodi operare in modalità ‘netcentrica’,tipica degli scenariNCW, Net Centric Warfare, delventunesimo secolo).Così aggiornati, i nuovi TornadoMLU sono in grado di operare ancorapiù efficacemente e in sicurezza,con funzioni di supportoalle operazioni fuori area e ruolisempre più strategici e integraticon le forze aeree alleate di ricognizionee risposta aerea.Appena due giorni dopo la consegnadel caposerie RET 7, è statosiglato a Monaco di Bavieraun contratto, denominato RET 8,per l’aggiornamento di ulteriori25 Tornado italiani, di cui dieci inversione IDS e quindici in versioneECR. L’accordo prevede l’aggiornamentoalla configurazioneFull-MLU, già tipica del precedenteRET 7, presso lo stabilimentodi Caselle Torinese tra il2011 e il 2015.Il RET 8 riguarda, insomma, laterza tranche di velivoli oggettodi retrofit e rappresenta l’ultimotassello del programma di sviluppodell’aereo. Obiettivo, definireuna configurazione tecnologicamenteevoluta che garantiscauna totale e potenziataoperabilità.Lungi dall’essere ‘superati’ nell’attualità,i Tornado sono al momentoimpiegati, con pieno successo,in Afghanistan.Sopra, il 6° Stormo di Ghedi, Brescia;In alto, a destra, il GeneraleEnzo Vecciarelli prima di prendereposto nel cockpit del nuovo Tornado.Nella pagina accanto, un momentodella cerimonia di consegna44 45

A E R O N A U T I C A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEALENIA AERONAUTICAATR: GLI ORDINI‘VOLANO’uRADDOPPIANO LE RICHIESTE PER I VELIVOLI REGIONALIPRODOTTI DALLA JOINT VENTURE TRA ALENIA AERO-NAUTICA ED EADS. NEL 2010 IL ‘PORTAFOGLIO’ È SALITOA 2,4 MILIARDI DI DOLLARI, E PER IL 2012 È PREVISTA LACONSEGNA DEL MILLESIMO AEREOIl produttore di velivoli regionaliATR, joint venture paritetica traAlenia Aeronautica ed EADS, hachiuso con successo il 2010 registrandoordini da 12 clienti per 80nuovi esemplari, più opzioni per altri33, per un valore complessivo di circa2,4 miliardi di dollari e un fatturatodi 1,35 miliardi di dollari, quasi trevolte più elevato rispetto a quello dicinque anni fa.A renderlo noto, nel corso dell’annualeconferenza stampa tenutasi a Parigi,è stato Filippo Bagnato, tornato asvolgere dallo scorso giugno il ruolo diAmministratore Delegato della società,dopo aver ricoperto il mandatodal 2004 al 2007.Gli ordini realizzati nel corso del 2010da ATR sono arrivati principalmentedall’America Latina (38%) e dall’Europa(32%), mentre la quota provenientedal Nord America, area duramentecolpita a livello finanziario dalla crisi, èin aumento (14%).Grazie agli ordini registrati nel 2010, ilportafoglio della joint venture è salitoa 159 velivoli, dei quali 112 della nuovaserie 600 (107 ATR 72-600 e cinqueATR 42-600) e 47 della serie 500 (43ATR 72-500 e quattro ATR 42-500)mettendo a segno un’importante crescitadai 136 velivoli del portafoglio ordinirelativo al 2009.Le consegne nel 2010 sono state di 51nuovi velivoli, per la maggior parte acompagnie asiatiche quali la vietnamitaVietnam Airlines, l’indiana JetAirways e l’indonesiana Lion Air.Nel 2012 ATR dovrebbe consegnare ilsuo millesimo aereo. Dall’inizio delprogramma a oggi i velivoli consegnatisono 915: 503 nella versione allungataATR 72 e 412 in quella baseATR 42. Una solida base di partenza,quindi, per le prossime importantisfide che attendono l’azienda. Si prevede,infatti, una richiesta di quasi3.000 velivoli turboelica nel corso deiprossimi vent’anni: il 60% per ampliamentidelle flotte, il restante 40%per sostituzioni. A favorire la domanda,le previsioni di un ulteriore aumentodel costo del carburante e lanecessità di contenere le emissionidi anidride carbonica.“Sono felice che ATR nel 2010 abbia riguadagnatovelocità raddoppiandogli ordini rispetto all’anno precedente– ha commentato Bagnato – l’obiettivoora è raggiungere nel 2012 un fatturatodi 1,8 miliardi di dollari e consegnenell’ordine di 70 aerei l’anno. Abbiamoregistrato commesse significativeda parte di nuovi clienti in AmericaLatina e Caraibi, così come abbiamoricevuto forti segnali di fiducia daparte di società di leasing, aumentandola nostra presenza a livello mondiale.Tutti segni di ripresa dell’attivitàaeronautica che ci consentiranno diraggiungere un nuovo livello di crescitaa partire dal 2012. Dobbiamo confermarcileader nel settore dei turboelicadifendendo e facendo aumentarela nostra quota di mercato. Abbiamoun forte potenziale commerciale inregioni come il Sud-Est Asiatico, l’Indiae l’America Latina, nelle quali ATRha riscosso un notevole successo, cosìcome in altri Paesi emergenti e sumercati maturi. Siamo felici di poteroffrire ai nostri clienti una famiglia divelivoli noti per ridotto impatto ambientalee costi operativi bassissimi”.Nel 2011 ATR otterrà la certificazioneper entrambi i modelli della serie 600.Le consegne del primo ATR 72-600 inizierannoa metà 2011, mentre le consegnedegli ATR 42-600 inizierannoprima della fine dell’anno. Gli ATR dellaserie 600 saranno equipaggiati conla nuova cabina Armonia, appositamentesviluppata per ATR dal designeritaliano Giugiaro.Le caratteristiche di questa nuova cabinapresentano, tra l’altro, sedili piùlarghi e leggeri, cappelliere più ampiee la possibilità di una configurazionein due classi.Nel 2010, per quanto riguarda il supportoai clienti, Customer Service ATRha continuato ad aumentare i contrattidi servizio con la firma di settenuovi accordi di manutenzione (GMA– Global Maintenance Agreements).Nel 2011 ATR continuerà a espanderela propria rete di supporto al clientecon l’apertura di nuovi centri di addestramentoa Toronto, Parigi, Johannesburge Bangalore.ATRactive, infine, è il nuovo strumentoon line lanciato dal Customer ServiceATR per facilitare l’accesso e lo scambiodi informazioni in ambito ATR econ compagnie aeree e fornitori, persviluppare ulteriormente l’e-business.Grazie a questa soluzione elettronica,le vendite on line rappresentano oggiil 30% delle vendite totali di parti di ricambioATR.4647

A E R O N A U T I C A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEALENIA AERMACCHIM-346: UNADDESTRATOREPRONTO PER ILMONDOuSI È TENUTA LO SCORSO DICEMBRE PRESSO GLI STABILIMENTIAZIENDALI DI VENEGONO SUPERIORE LA CERIMONIA DI ROLL-OUT DEI PRIMI DUE ESEMPLARI DEL VELIVOLO DI ALENIA AER-MACCHI, PRONTO A ENTRARE IN SERVIZIO SOTTO LE INSEGNEDELL’AERONAUTICA MILITARE, MENTRE C’È GIÀ UN ORDINE DASINGAPORE E FERVIDA ATTENZIONE INTERNAZIONALE PER L’ALTOLIVELLO DEI SUOI REQUISITI ADDESTRATIVIMaster si appresta a entrarein servizio presso i reparti dell’AeronauticaMilitare Italiana e a L’M-346portare, così, il made in Italy nei cieli delmondo. “Dopo una fase prototipicastraordinariamente positiva e incoraggiante,e ricchi di quella esperienza, siamopassati alla produzione di serie congrande impegno e voglia di fare: con l’intenzionedi eccellere sul piano industrialealmeno quanto l’aereo eccelle sul pianotecnico. Siamo pronti a produrre questoaereo nei numeri che il mercato cichiederà”. Questo il commento di GiorgioBrazzelli, Presidente di Alenia Aeronauticae Alenia Aermacchi, in occasione dellacerimonia di roll-out dei primi due esemplaridi serie del T-346A (la sigla assegnatadall’Aeronautica Militare all’M-346).L’evento si è svolto lo scorso 21 dicembrenello stabilimento Alenia Aermacchi diVenegono Superiore alla presenza deivertici del Settore Aeronautico di Finmeccanica,di una delegazione dell’AeronauticaMilitare guidata dal Generale diSquadra Aerea Enzo Vecciarelli, delle istituzionilocali e del personale impegnatonelle attività tipicamente industriali delprogramma.“Oggi dimostriamo al mondo – ha evidenziatoMassimo Lucchesini, AmministratoreDelegato di Alenia Aermacchi –come Alenia Aermacchi sia stata in gradonon solo di ideare e progettare unodei più avanzati velivoli militari al mondo(il primo con fly by wire in Italia), maanche di prevedere le migliori soluzioniper l’industrializzazione e la produzionedi serie a costi competitivi, grazie a unsofisticato mock-up tridimensionalefondamentale per le simulazioni di digitalmanufacturing”.Una cerimonia semplice ma significativa,come ha rilevato Carmelo Cosentino, VicePresidente di Alenia Aermacchi, ma conuna “chiara connotazione industriale, doveraggiungiamo una milestone contrattualedel programma M-346 con l’AeronauticaMilitare e ribadiamo ancora unavolta la capacità del team dei sistemi diaddestramento. Un pensiero va a chi hasempre creduto in questo programma,dalle istituzioni ministeriali all’AeronauticaMilitare, che sin dall’inizio ci ha supportatoe stimolato a realizzare un prodottoin linea con le più stringenti esigenzedel mercato”. Una macchina, l’M-346, piattaforma ideale per un sistemaintegrato d’addestramento di ultima generazione,ma anche un velivolo che graziealle sue prestazioni e qualità di voloanaloghe ai più moderni aerei da combattimento,ha raggiunto un livello superioredi efficacia addestrativa. L’M-346 sidistingue per il suo alto grado di sicurezza,per i bassi costi di acquisizione e dioperatività, tanto da poter essere utilizzatoin tutte le fasi dell’addestramentoavanzato e pre-operativo, riducendo cosìle ore di volo su macchine più costose.“Oggi siamo qui – ha fatto eco il generaleVecciarelli – a festeggiare un successonon solo di Alenia Aermacchi ma del sistemaItalia, una macchina eccezionaleche preparerà i nostri piloti a essere piùpronti e operativi con gli aerei di ultimagenerazione. Quello che era un sogno oggiè una realtà”.I due T-346A presentati al roll-out fannoparte del primo lotto di sei macchine ordinatodall’Aeronautica Militare che verrannoassegnati a breve al Reparto Sperimentaledi Volo di Base presso l’Aeroportodi Pratica di Mare (Roma). Questo repartoha il compito di sperimentare, collaudare,validare e ottimizzare i nuovi sistemid’arma, come appunto il T-346A,sul quale effettuerà le prove di valutazioneoperativa. L’Aeronautica Militare saràanche la prima Forza Aerea al mondo amettere in servizio l’M-346, immediatamenteseguita da quella di Singapore cheha ordinato 12 esemplari lo scorso settembre.I velivoli stanno prendendo formanella nuova linea di produzione, altamenteautomatizzata, realizzata appositamentenello stabilimento di VenegonoSuperiore e in grado di realizzare fino aquattro esemplari al mese. Nel frattempo,l’interesse per l’M-346 continua a crescere.Le aeronautiche militari di diversiPaesi europei, medio orientali e del Norde Sud America, lo stanno valutando conattenzione alla luce del fatto che questamacchina è chiaramente in grado di risponderea un’ampia gamma di requisitiaddestrativi di alto livello. Da oggi, dunque,per l’M-346 e per Alenia Aermacchiinizia una nuova stagione. Come ha notatoLucchesini, Pascal diceva “che i piùgrandi rivoluzionari sono quelli che realizzanoi progetti con qualità, dedizione ecompetenza. Noi rientriamo perfettamentein questo archetipo”.In queste pagine, la cerimonia del roll-outdei primi due T-346A per l’Aeronautica MilitareItaliana, 21 dicembre 2010.Nella pagina accanto, i vertici di Alenia Aermacchie il Generale di Squadra Aerea Enzo Vecciarelli4849

E L I C O T T E R I3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEAGUSTAWESTLANDINNOVAZIONE:LA SFIDA DELLEUNIVERSITÀuDA TEMPO AZIENDA DI PUN-TA QUANTO A INVESTIMEN-TI IN RICERCA E SVILUPPO,AGUSTAWESTLAND HA IN ES-SERE UN’IMPORTANTE COLLABORA-ZIONE CON ALCUNI ATENEI ALLO SCO-PO DI AMPLIARE E ACCELERARE LE ATTI-VITÀ. I PROGETTI IN CORSO CON IL PO-LITECNICO DI MILANO E CON LE UNI-VERSITÀ DI BRISTOL E LIVERPOOL CON-FERMANO LE POSSIBILITÀ DI COLLABO-RAZIONE TRA MONDO INDUSTRIALE EACCADEMICOIl valore che qualsiasi realtà aziendaledi livello internazionale puòtrarre da attività di ricerca e sviluppo(R&S) consolidate ed efficaci è ampiamentericonosciuto. Il settore R&Scostituisce la linfa vitale dell’innovazione:accelera infatti lo sviluppo dinuovi prodotti e promuove un ciclo dicontinui miglioramenti, consentendoall’azienda nel suo complesso di conservareun vantaggio competitivo neiconfronti della concorrenza.AgustaWestland, che effettua ognianno ingenti investimenti nei propriprogrammi di R&S, oggi si spinge oltrei limiti tradizionali, grazie a un’esclusivacollaborazione con le miglioriuniversità. L’obiettivo è estenderel’ambito dell’attività di ricerca, accelerarela realizzazione di innovazioni egarantire che l’azienda ottenga ilmassimo ritorno su ogni dollaro, sterlinao euro investito in R&S.Sono stati istituiti tre Advanced RotorcraftCentre (centri di ricerca per letecnologie avanzate nel campo dell’alarotante) che lavorano su diversi progettiall’interno di tre dei principaliatenei europei: il Politecnico di Milanoe le università di Bristol e Liverpool nelRegno Unito. AgustaWestland investecirca un milione di euro all’anno inognuna delle due strutture britanni-che e 1,5 in quella di Milano, il cheequivale a circa il 70% dei finanziamentitotali complessivamente ricevutidagli atenei.La restante quota di finanziamento èfornita dalle università stesse. L’impegnoeconomico di AgustaWestlandsarà progressivamente ridotto, manmano che i centri svilupperanno ilproprio know-how e vedranno convergereulteriori sostegni finanziarida potenziali clienti.L’intento strategico dei centri di ricercaè chiaro: garantire ad AgustaWestlandun vantaggio competitivo, offrendopiù risorse e maggior impulsoalle sue attività di R&S. Queste iniziativeintendono anche sfatare il mitosecondo cui mondo industriale e accademiconon possono collaborarecon successo.Come spiega James Wang, Vice PresidentR&S di AgustaWestland: “Siamoconsapevoli che per rimanere competitivianche in futuro abbiamo bisognodi un flusso costante di innovazionitecnologiche nei nostri prodotti.Molte di queste sono sviluppate all’internodell’azienda, ma le nostre risorsenon sono infinite e dobbiamopoter contare su competenze aggiuntive.Proprio in questo senso icentri di ricerca possono svolgere unruolo decisivo.AgustaWestland ne trae vantaggio,perché possiamo chiedere aiuto suspecifici progetti, mentre le universitàhanno la possibilità di lavoraresu progetti di elevata qualità. Senzadimenticare i risvolti positivi per l’economiae le competenze delle areegeografiche in cui mettiamo in attotali partnership”.Un ottimo esempio della collaborazionetra industria e amministrazioneregionale viene dalla Lombardia, doveopera il centro di ricerca AgustaWestlanddel Politecnico di Milano. Lastruttura, inaugurata nel 2010, stapermettendo alla regione di sviluppareulteriormente la propria eccellenzain campo aerospaziale, perfezionandole competenze su base locale e fornendoagli studenti le conoscenze necessarieper dare impulso alle loro futurecarriere nel settore.Parlando della partnership, GiovanniAzzone, rettore del Politecnico di Milano,ha affermato: “L’AgustaWestlandParc è una joint venture tra AgustaWestlande il Politecnico di Milanoche promuove il lavoro di squadra tradocenti, ricercatori e personale diAgustaWestland. Mettiamo in campole migliori competenze per lo sviluppodi progetti nel settore del volo verticale,allo scopo di promuovere una capacitàorganica, condivisa e continua digenerare innovazione, affrontare i rischicon determinazione e competereai livelli più elevati”.Al tempo stesso, AgustaWestland haaccesso a un pool di talenti semprepiù ricco, risorse preziose per l’aziendagrazie alla loro conoscenza delle specifichetecnologie. È questo ‘ciclo virtuoso’d’investimenti e innovazioniche, secondo AgustaWestland, supporteràla sua ambizione di diventareleader mondiale nel campo del voload ala rotante.Ciascuno dei tre centri di ricerca universitariè specializzato in un particolareambito. Il team di Bristol studieràla dinamica strutturale, a Liverpool cisi concentrerà sulla fluidodinamicacomputazionale e sui relativi controlli,mentre le capacità del centro milanesesaranno investite in meccanica,materiali e sperimentazione in volo.Sono in corso oltre 20 progetti di ricerca,ciascuno dei quali mirato a forniremiglioramenti tangibili, che possanopoi essere testati, ulteriormente sviluppatida AgustaWestland e, in ultimaistanza, commercializzati. Unesempio in tal senso è un componentestrutturale per l’elicottero mediobiturbina AW139, sviluppato utilizzandoun metamateriale fonoassorbenteche presto verrà testato sulcampo. Anche altri progetti nelle areedell’aerodinamica e della fluidodinamicacomputazionale stanno dandorisultati applicabili alla linea di prodottiAgustaWestland.Oltre ai tre centri di ricerca menzionati,AgustaWestland ha creato un ‘osservatorio’tecnico in Giappone, chegarantisce un flusso di competenzeda un Paese rinomato per la sua eccellenzatecnologica. Il prossimo obiettivoè ampliare il raggio d’azione deicentri di ricerca a livello globale,creandone altri in Asia e negli StatiUniti. Come primo passo verso questaespansione, la società sta finanziandoun’associazione affiliata presso l’Universitàdello Stato della Pennsylvania.In queste pagine, i ricercatori della BristolUniversity che lavorano sulle future tecnologiedi AgustaWestland. Nella pagina accanto,gli strumenti di Computational Fluid Dynamicsconsentiranno di ottimizzare l’efficienzadel design degli elicotteri50 51

E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E Z Z A2/2011 3/2011FINMECCANICA MAGAZINEDRS TECHNOLOGIESTRAGUARDO‘IN VISTA’uDRS FESTEGGIA, IN FLORIDA, LA CONSEGNA DEL CINQUAN-TAMILLESIMO VISORE TERMICO TWS, DISPOSITIVO BASATOSU UNA TECNOLOGIA CHE CONSENTE DI VEDERE UN OG-GETTO ANCHE IN ASSENZA DI LUCE, E PERCIÒ MOLTO EFFI-CACE IN TERMINI DI RILEVAMENTO, RICONOSCIMENTO EIDENTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVIDiverse centinaia di dipendentidella divisione RSTA (Reconnaissance,Surveillance & Target Acquisition)di DRS si sono radunate a Melbourne,Florida, per festeggiare la consegnadel cinquantamillesimo visore termicoTWS (Thermal Weapon Sights). ITWS producono un’immagine leggendol’energia termica radiata dagli oggetti.Questa tecnologia consente di vedere unoggetto anche in assenza di luce, rendendoil TWS uno strumento molto efficaceper orientarsi al buio.Il TWS di DRS si avvale di una tecnologia diimaging termico basata su microbolometrinon raffreddati, con substrato all’ossidodi vanadio (VOx) dello spessore di 25 micron.Tale tecnologia consente di ottenereimmagini di qualità superiore e assicurauna maggiore durata delle batterie rispettoai precedenti modelli del prodotto. IlTWS è inoltre facile da usare, in quanto dotatodi un sistema guidato per la gestioneper il controllo del reticolo, della polarità edella luminosità. I contratti per questeunità sono stati assegnati alla divisioneRSTA di DRS nell’ambito dei programmiPEO (Program Executive Office), PMSSL(Project Manager Soldier Sensors and Lasers)e PM SMS (Product Manager SoldierManeuver Sensors) dell’Esercito USA.Nel 2004 DRS si è aggiudicata il contrattoTWS II, come appaltatore principale, per laqualifica e la produzione dei visori termici.A luglio 2007 DRS si è aggiudicata il contrattoper il programma TWS II Bridge, unacommessa quinquennale di tipo IDIQ (IndefiniteDelivery Indefinite Quantity) per lafornitura fino a un massimo di 150.000 visoritermici. A oggi, le unità fornite sonoquasi 64.000, mentre ulteriori commessesono previste per i prossimi anni.Dopo aver lavorato a stretto contatto con ilcliente per cinque anni, a giugno 2009DRS ha completato il contratto TWS II, conquasi 30.000 unità consegnate. Oltre afornire all’Esercito americano grandi quantitatividi visori termici, DRS ha consentitodi impiegare unità TWS II che hanno soddisfattoe perfino superato le specifichetecniche del Governo degli Stati Uniti, andandoben oltre tutti i parametri chiaveper l’efficienza.Il contratto TWS II Bridge comprendevaanche una clausola del governo degli StatiUniti riguardante l’introduzione delle nuovetecnologie. Tale requisito è stato soddisfattocon l’introduzione della tecnologiacon microbolometri da 17 micron nei visoritermici: la qualificazione del nuovo prodottoè attualmente in corso. Questi nuovivisori termici aumenteranno l’efficienza eamplieranno la gamma delle capacità,conseguendo al tempo stesso una riduzionedel peso cumulativo fino al 35-40%. Idue contratti prevedono inoltre un’assistenzatotale per i TWS, inclusa la dotazionecompleta di ricambi.Christopher Schneider, Tenente ColonnelloRanger dell’Esercito americano, che hacombattuto in Iraq e in Afganistan, parlandoai dipendenti di DRS durante la celebrazioneha affermato che l’aumentata leggerezzadei TWS di DRS è in grado di salvarele vite dei soldati americani. “Permettedi colpire il bersaglio prima” ha dichiaratoSchneider. “Il minor peso ci consente di faremolto più di quanto si possa perfinoimmaginare”.“Gli oltre 50.000 TWS DRS a elevate prestazioniin dotazione ai nostri soldati – hadetto Terry Murphy, Presidente della divisioneRSTA di DRS – rappresentano un traguardoimportante. Consentendo ai nostrimilitari di vedere a grandi distanze anchein condizioni di visibilità quasi a zero, questatecnologia li aiuta a portare a terminele loro missioni da distanze di maggior sicurezza,aumentando le possibilità di sopravvivenza”.La divisione RSTA di DRS è leader affermatanel settore delle tecnologie EO/IR (prodottielettro-ottici a infrarossi). Il gruppoopera presso sedi a Melbourne (Florida) eDallas (Texas), dove le sue attività di ricercae sviluppo forniscono ai soldati capacitàadattabili nel rilevamento, nel riconoscimentoe nell’identificazione della minaccia,contromisure e sistemi di elevato livellodi protezione degli obiettivi critici. Taliattività comprendono l’applicazione ditools commerciali per la progettazione deisemiconduttori per ridurre costantementele dimensioni dei pixel dei rilevatori, ottenendocosì dispositivi a più elevata risoluzione,ma di dimensioni più contenute, aridotto consumo energetico, più leggeri emeno costosi, e includono anche l’uso disoftware e firmware per il miglioramentodella qualità delle immagini, necessari perincrementare le capacità di rilevamento,riconoscimento e identificazione degliobiettivi, accrescendo così la consapevolezzasituazionale del soldato.52Sopra, visori termici usati dall’Esercito americano.A sinistra, Nathan Heslink, Product Manager, Soldier Maneuver Sensorse Pat Zajac, Amministratore, Program Management, RSTA-Florida.In alto, Christopher Schneider, Tenente Colonnello Ranger, Terry Murphy,Presidente del gruppo RSTA di DRS e Todd Stirtzinger,Vicepresidente senior della divisione Programs53

E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E Z Z A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEELSAG DATAMATTECNOLOGIAAL SERVIZIO DELLAGIUSTIZIAuCON IL PROCESSO CIVILE TELEMATICO,AVVOCATI, AUSILIARI DEL GIUDICE,CANCELLIERI, MAGISTRATI E PROFES-SIONISTI POSSONO SCAMBIARSI TUT-TI I DOCUMENTI IN FORMATO ELET-TRONICO MEDIANTE UN’UNICA PIAT-TAFORMA INFORMATICA SVILUPPATADA ELSAG DATAMATÈindubbiamente il progetto piùrappresentativo della strategiaitaliana di e-government. Il ProcessoCivile Telematico (PCT) coglie,infatti, alcuni dei principali obiettiviindicati nell’ambito del Codice dell’AmministrazioneDigitale entrato invigore il 1º gennaio 2006: gestionepiù efficiente dei procedimenti mediantel’utilizzo dei sistemi informaticie rapido accesso, via web, alle sentenzee a tutta la documentazione.Il PCT consente di connettere digitalmentee in modo sicuro i sistemiinformativi di produzione e gestionedocumentale dei tribunali (cancellierie giudici) con quelli di tutti gli attoriesterni al processo (avvocati e ausiliaridel giudice). I documenti scambiatihanno valore legale, sono firmatidigitalmente e sono quindi sostitutivirispetto a quelli cartacei. In particolare,il PCT rende disponibile on linee in tempo reale la consultazione adistanza dello stato delle cause, deiregistri di cancelleria, del fascicoloinformatico, della giurisprudenza dimerito da parte degli attori esterni, ildeposito telematico degli atti, la richiestadi copie e l’invio elettronico dicomunicazioni e notificazioni.Secondo il Rapporto sui servizi telematicidella giustizia civile rilasciatodal Ministero a ottobre dello scorsoanno, in seguito all’adozione del PCTda gennaio 2009 si sono registratioltre 75.000 depositi telematici,mentre dal luglio dello stesso annole comunicazioni di cancelleria inviateelettronicamente sono state piùdi un milione.Presso il Tribunale di Milano, che rappresentalo scenario di maggior successorispetto all’applicazione dellenuove prassi e all’utilizzo del sistema,il 65% dei provvedimenti d’ingiunzionedi pagamento è richiesta ed emessaper via telematica, con una riduzionedei tempi di procedimento dicirca il 70%.Grazie al Processo Civile Telematico,avvocati, ausiliari del giudice, cancellieri,magistrati e professionisti possonoscambiarsi tutti i documenti informato elettronico mediante un’unicapiattaforma informatica realizzatada Elsag Datamat, che ha sviluppatoun’offerta espressamente dedicataal settore giustizia, in cui operaanche attraverso la propria controllataNet Service. La soluzione utilizzatecnologie all’avanguardia in ambitod’interoperabilità, scambio dei dati,gestione documentale e sistemi diworkflow cooperativi per la condivisionedelle informazioni e dei registridi cancelleria. Essa, inoltre, mette adisposizione dell’utente sistemi di redazioneper la creazione dei fascicolielettronici nonché meccanismi di firmadigitale e di archiviazione otticasostitutiva.L’informatizzazione delle attività dipredisposizione e scambio di tutti idocumenti del processo civile tra leparti interessate, unita all’uso dellafirma digitale che certifica il valore legaledei documenti, costituisce unavera e propria innovazione per lapubblica amministrazione.I vantaggi del sistema, già adottatopresso vari tribunali e uffici giudiziariitaliani, sono immediatamentepercepibili se si considera che essopermette la totale informatizzazionedelle procedure senza l’utilizzo disupporti cartacei. Nella pratica, i beneficipossono essere misurati sia intermini di efficienza delle procedure(tempi certi, tracciabilità e trasparenza),sia in termini di efficienzadell’organizzazione (ad esempio,diminuzione delle code presso i tribunalicon conseguente possibilitàdi liberare il personale da mansionidi sportello).Tutte le esperienze europee in questosettore puntano alla realizzazionedi un modello di ‘giustizia digitale’:con il Processo Civile Telematico, ilnostro Paese può sicuramente coglieretale obiettivo.Sopra, il Tribunale di Milano5455

E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E Z Z A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINESELEX COMMUNICATIONSLINK 16: DATIDA PRENDEREAL VOLOuUN APPORTO DI GRANDE VALORE AL SISTEMA DI DIFESA MISSILISTICA DELLA NATO: È QUANTO CISI ATTENDE DA SELEX COMMUNICATIONS DOPO LA FIRMA DI UN CONTRATTO PER LA FORNITURAE INSTALLAZIONE DI SISTEMI DI COMUNICAZIONE NELL’AMBITO DI UNA RETE CHE CONSENTIRÀ LOSCAMBIO DI DATI TATTICI IN TEMPO REALE TRA PIATTAFORME AEREE E TERRESTRILo scorso dicembre SELEX Communicationsha firmato un contrattoquadro del valore di circa30 milioni di euro (incluse le opzioni)con l’agenzia NATO NACMA – NATOAir Command and Control SystemManagement – per la fornitura e installazionedi sistemi di comunicazionenell’ambito di una rete Link 16.La rete Link 16 consentiràlo scambio di datitattici intempo reale tra piattaforme aeree a29.000 piedi e terrestri nello spazioaereo europeo, grazie ai sistemi SE-LEX Communications che sarannoinstallati in diversi siti a terra di 14nazioni NATO. Questi sistemi, che includonotra l’altro terminali MIDSLVT (Multifunctional Information DistributionSystem Low Volume Terminal),sono denominati Link 16 EquipmentSuite e saranno consegnati apartire dal 2012.Il contratto si articola in tre fasi: laprima prevede lo sviluppo,l’integrazio-ne e la fornitura degli equipaggiamentiattraverso l’installazione deisistemi Link 16 in 13 siti dislocati inItalia, Repubblica Ceca, Portogallo,Norvegia, Olanda, Polonia, Grecia,Danimarca, Spagna, Ungheria, Turchiae Francia. Le due fasi successive,in opzione, prevedono il completamentodella fornitura con l’installazionedei sistemi in Germania e Inghilterra.Questo successo rafforza laposizione dell’azienda nel settoreCommunication, Navigation, Identification(CNI), confermando il ruolodi leader nel settore Link 16.La cerimonia di firma del contratto siè tenuta alla presenza dell’Ambasciatored’Italia presso la NATO aBruxelles Riccardo Sessa, che ha manifestatola sua fiducia nella capacitàdella NATO, di SELEX Communicationse dell’Italia di costruire unacollaborazione solida e di successo inquesto campo.“Questa capacità operativa aumenteràla situational awareness dellospazio aereo europeo”, ha dettoGerhard van der Giet, General Managerdi NACMA, nel corso della cerimonia.“Il progetto contribuirà ad apportaredei miglioramenti di grandevalore nel sistema di difesa missilisticadella NATO. Sono lieto di cominciarequesta importante attività”.SELEX Communications è azionistadella società EuroMIDS, attraversocui produce, presso il proprio stabilimentodi Latina, il terminale MIDSLVT, oltre a essere uno dei MIDS LVTvendors. Vanta un’esperienza di oltre20 anni su questo terminale che gliha consentito di diventare una societàfull liner per il MIDS/Link 16 edè leader sia nel mercato domestico,sia in quello internazionale e in ambitoNATO.Con un forte orientamento al CNI(Communicazione, Navigazione eIdentificazione), l’azienda ha neltempo reso disponibile un portafoglioprodotti che sono continuamenteaggiornati in funzione dei progressitecnologici e dei cambiamentinei requisiti operativi.Il vasto catalogo prodotti, insieme allecapacità di integrazione di sistemiacquisite in oltre 40 anni di esperienza,consente a SELEX Communicationsdi offrire un’ampia gamma disoluzioni ‘chiavi in mano’ supportateda servizi post vendita e di assistenzaal cliente per l’intero ciclo di vitadel prodotto.In particolare, per quanto riguardail MIDS e Link 16 il coinvolgimentodi SELEX Communications risale al1987, anno in cui furono definiti i requisitie le specifiche del MultifunctionalInformation Distribution System.Negli anni queste attivitàhanno assunto un’importanza sempremaggiore fino ad arrivare allosviluppo di soluzioni per integrare ilMIDS LVT sulle piattaforme, per fornirestrumenti di valutazione dell’interoperabilitàLink 16, sistemi diaddestramento, stazioni di progettazioneoff line e per il monitoraggioe la gestione on line di retiMIDS, servizi e apparati per il supportologistico.Un’esperienza consolidataSELEX Communications ha sviluppatonegli anni un’esperienza completa especifica sui data links tattici MIDS/Link 16,che si applica a ogni singola fase di unprogramma che prevede la dotazione sudi una piattaforma militare di questacapacità di scambio di informazionitattiche, a cominciare dal supporto tecnicofino alla stesura di specifiche diinteroperabilità che consentono diindirizzarne da subito il profilo di impiego.Questo supporto è già stato fornito perspecifiche di interoperabilità, quali l’ItalianMIDS Interface RequirementsSpecification, il Link 16 Platform ConceptOf Operations per NH-90, il Link 16 SystemImplementation Document per TornadoIDS/ECR, per C2M, ecc. SELEXCommunications vanta un’esperienzaormai consolidata nell’integrazione dellacapacità MIDS a bordo di piattaforme esistemi d’arma sia in ambito nazionale(C2M, Tornado IDS/ECR, ATR-72, C-27J),sia in ambito multinazionale (Typhoon,SAMP-T) e sulla fornitura di simulatori eapparati che consentono di effettuaresessioni di addestramento dedicate, siaa livello locale sia multinazionale. Anchela logistica rappresenta un settore in cuiopera SELEX Communications, purcontinuando a svolgere le attività di‘maintenance di 2° livello sul MIDS LVT’.SELEX Communications infatti ha dotatoil cliente di soluzioni che consentono dieffettuare verifiche di correttofunzionamento del terminaledirettamente in zona di operazioni.Sopra, MIU (MIDS Interface Unit) e MIDS LVT(MIDS Low Volume Terminal)5657

E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E Z Z A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINESELEX SISTEMI INTEGRATISWARMINTELLIGENCE:AZIONECOORDINATA,DOVUNQUEuLO SVILUPPO DI SISTEMI AFFIDABILI E FLESSIBILI IN GRA-DO DI ADATTARSI CON RAPIDITÀ A CONTESTI TERRITORIA-LI DIFFICILI O COMUNQUE NON NOTI A PRIORI – PERESEMPIO NEL CASO DELLA BONIFICA DI AREE CRITICHE –È IL REQUISITO OFFERTO DALLE NUOVE SOLUZIONI IN VIADI SVILUPPO NEL CAMPO DELLA COSIDDETTA ‘INTELLI-GENZA DI SCIAME’. IL RUOLO DI SPACE SOFTWARE ITALIA,LA SOCIETÀ CON SEDE A TARANTO DA POCO PASSATASOTTO IL CONTROLLO DI SELEX SISTEMI INTEGRATINegli ultimi anni si va evidenziandola necessità di controllarefenomeni e sistemi dicomplessità crescente. Ad esempio laprotezione di aree sensibili, sia civilisia militari, è un obiettivo primario inmolti scenari critici come missioni dipeacekeeping, sorveglianza e sicurezzanazionale. In questi casi, il successodi una missione dipende dalla capacitàdi spostare e gestire in manieradinamica le differenti risorse, dallapossibilità di controllare aree anchecon difficile accesso alle persone, dalladisponibilità di informazioni intempo reale raccolte da differenti fonti,dal supporto di sistemi affidabili eflessibili in grado di adattarsi rapidamentea contesti in evoluzione.La complessità degli scenari operativipresenti e futuri richiede, dunque, l’adozionedi nuovi modelli di sistema.Tra le possibili soluzioni, novità interessantie sicuramente molto promettentistanno nascendo nel campo dellacosiddetta ‘intelligenza di sciame’(swarm intelligence) che, come si puòimmaginare dal nome, trae la sua originedal comportamento degli insettisociali come le api, gli uccelli e le for-58 59

E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E Z Z A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINESELEX SISTEMI INTEGRATImiche. Così come avviene nel mondonaturale, dove i modelli comportamentalidi tali insetti sono alla basedella loro vita, il modello di intelligenzadi sciame si basa sulla cooperazionedi semplici elementi autonomi lacui organizzazione consente di raggiungereobiettivi di complessità superiorealle capacità delle singoleunità. Recenti studi hanno già evidenziatouna serie di applicazioni e sistemiche potrebbero avvantaggiarsidall’utilizzo dei modelli di intelligenzadi sciame: veicoli autonomi cooperanti,ambienti di lavoro cooperativi, sistemiper il monitoraggio e il controllodi impianti, sistemi di search and rescue,sistemi di sorveglianza e bonificadi aree.Per fare fronte alle future esigenze delmercato, Space Software Italia, la societàcon sede a Taranto recentementepassata sotto il controllo di SELEXSistemi Integrati, è impegnata a integrareil forte know-how di softwareengineering in ambito civile, militaree duale con applicazioni di swarm intelligence.In tale ambito, anche graziea finanziamenti della Regione Puglia,é stata studiata una piattaformadi trattamento e gestione sicuradi dati provenienti da sorgenti eterogeneee distribuite, quali reti di sensoriintelligenti e sistemi autonomicon funzionamento a sciame. È inoltrein corso uno studio e la sperimentazionedi un sistema per la bonificadi aree critiche, basato sulla logica disciame, che sarà in grado di apprenderele caratteristiche dell’ambienteoperativo e ottimizzare le operazionisia a livello di singolo sia di gruppoanche in condizioni operative nonnote a priori.Da un punto di vista sistemistico, unsistema di agenti cooperanti o sistemaa sciame è costituito da entitàspecializzate eterogenee (uomini, robot,sensori, agenti software) in gradodi auto-organizzarsi e che condividonouno stesso obiettivo operativo.La capacità di auto-organizzazione edi specializzazione diversificata consentonoal sistema a sciame di adattarsiautonomamente, senza l’interventodiretto dell'uomo, alle specificitàdei singoli casi che si presentanonello svolgimento della missione assegnatagli.Di recente il Ministero degli AffariEsteri italiano e il Ministero degli AffariEsteri e della Cooperazione Internazionaledel Regno di Cambogiahanno organizzato a Taranto pressoSpace Software Italia, il seminarioNew Technologies for Demining andHuman Security in ambito ASEM(Asia Europe Meeting). L’evento harappresentato un’occasione di incon-tro tra Paesi affetti dal problema dellemine, produttori di tecnologie applicabiliallo sminamento, insieme aricercatori e studiosi del settore, perfavorire il dialogo e la ricerca comunedi soluzioni a un problema che travalicai confini dei Paesi interessati.La società di Finmeccanica è statascelta per l’approccio innovativo nelletecnologie per lo sminamento umanitario,utilizzando un sistema per ilcontrollo automatico di robot cooperanti.Il sistema a sciame, estremamenteefficace nelle operazioni di bonificadi un territorio al fine di ripristinarele attività produttive, è costituitoda una ‘squadra’ di robot mobili,che collaborano autonomamentecon l’obiettivo di identificare oggettiesplosivi. L’utilizzo di sminatori roboticiriduce, nello stesso tempo, i rischidi incidenti durante le operazioni dibonifica e semplifica le procedureoperative. La presenza dell’uomo è rivoltaalla pianificazione e alla supervisionedelle operazioni svolte dallasquadra di robot.Space Software Italia ha anche acquisitoun contratto dal Ministero dellaDifesa (Direzione Generale ArmamentiTerrestri) per uno studio e dimostratoredi un Sistema AdattivoMultirobot per compiere missionicomplesse attraverso la collaborazionedi agenti eterogenei, ad esempiorobot, stazioni operatore, reti di sensori,ciascuno specializzato nello svolgerecompiti diversi, quali pianificazionee monitoraggio di missione, ricercadi minacce, individuazione,identificazione e reazione/neutralizzazione.Il comportamento di ogniagente è adattivo, in grado cioè di riconfigurareil proprio compito specificoin base al contesto operativo incui si svolge la missione. In caso diguasto di un agente, le sue attivitàvengono prese in carico autonomamentedall’agente più idoneo che ridefinisceil proprio compito per includerele attività rimaste incomplete.L’operatore fa parte del sistemacooperativo in quanto assegna gliobiettivi di missione all’intera squadradi automi e ne supervisiona lostato di avanzamento, come pure necompleta l’azione con sue specificheattività. La nuova sfida di SpaceSoftware Italia, in sinergia con SELEXSistemi Integrati, è quella di diventarecentro di eccellenza mondiale neisistemi a sciame che rappresentanouna soluzione architetturale particolarmenteidonea per quei sistemiche devono operare in scenari caratterizzatida un’elevata imprevedibilitàdegli eventi, o scarsamente notia priori. Essi sono quindi sistemi di sicuroed estensivo utilizzo per missionidedicate al monitoraggio di infrastrutturecritiche, dell’ambiente eterritorio, di zone a rischio, di sistemidi supporto alla gestione delle emergenze,senza trascurare soluzioni ICTper l’inclusione sociale.Space Software Italia:cos’è, cosa faSpace Software Italia (SSI), societàcontrollata di SELEX Sistemi Integrati,è un’azienda leader nella progettazionee sviluppo di sistemi software avanzatiper applicazioni ad alta criticità,affidabilità e qualità, rivolte al mercatonazionale e internazionale nei settoricivili, militari e duali. SSI realizza inoltresoluzioni e servizi tecnologicamenteavanzati, che derivano da un continuoe costante impegno in attività di ricercae sviluppo. Con sede legale a Tarantoe uffici a Roma e Pisa, SSI si avvaledel patrimonio professionale di circa230 persone altamente specializzate.SSI vanta una collaborazione pluriennalecon l’Agenzia Spaziale Italiana,l’Agenzia Spaziale Europea e il Ministerodella Difesa; in campo internazionalepartecipa a numerosi progetti di ricercae innovazione promossi dallaCommissione Europea per l’InformationTechnology.Sopra, l’edificio di Space Software Italiache ospita anche un ufficiodi SELEX Sistemi Integrati, Taranto60 61

S P A Z I O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINETELESPAZIOASI: SPAZIOAL FUTUROassorbiranno circa il 25% della quotanazionale, le telecomunicazioni, conl’11%, e via via le ulteriori attività dimicrogravità ed esplorazione umana,accesso allo Spazio e sviluppo ditecnologie di base. Guardiamo aiprogrammi europei con maggioreimpegno, da Galileo, a GMES fino aigrandi progetti scientifici di notevouSTRATEGIAE OBIETTIVI DI LUNGO RESPIRO NEL PIANODECENNALE DELL’AGENZIA SPAZIALE ITALIANA PRESENTA-TO A GENNAIO: IL RUOLO DELL’INDUSTRIA NAZIONALETRA RICERCA, OSSERVAZIONE DELLA TERRA, LANCIATORIE TLC. INTERVISTA AL PRESIDENTE ENRICO SAGGESEÈstato presentato il 24 gennaio,a Roma, dal Presidente dell’AgenziaSpaziale Italiana EnricoSaggese, il Documento di VisioneStrategica 2010-2020. È la prima voltache i programmi spaziali italianivengono indicati in un piano decennale,che chiarisce la strategia e gliobiettivi a lungo respiro del nostroPaese in questo importante settore.Ingegner Saggese, quali sono gli elementiportanti del Piano 2010-2020dell’ASI?Un piano strategico con un respirodecennale costituisce indubbiamenteun’importante novità per l’ASI, chepuò supportare lo spazio italiano secondoil principio della stabilità edella diversificazione degli interventi.È la prima volta che si realizza e simette nero su bianco una programmazionedi così lunga durata. Si trattadi una condizione necessaria perla determinazione esatta delle risorseda allocare al comparto spaziale ela loro puntuale destinazione, secondoun equilibrio ponderato tra i varisegmenti di intervento dell’ente. Abbiamovoluto mettere a fuoco unastrategia di lunga durata per evitarebruschi e continui cambiamenti dirotta che provocano inefficienze.sponibili per l’ASI è pari a circa 7,2miliardi di euro in un periodo di undicianni, da suddividere tra le varieattività in ambito nazionale, europeoe internazionale. Si tratta di unimportante strumento di sviluppoeconomico per il Paese, che valorizzala complessità della ricerca del settoree autorizza, contemporaneamente,l’identificazione di fonti addizionalidi finanziamento, in una sinergiapubblico-privato che porterà,sicuramente, a effetti moltiplicativisul ritorno degli investimenti. Circametà del budget è destinato ai programmiin ambito Agenzia SpazialeEuropea (ESA), mentre per la parteriservata ai programmi nazionali,una quota importante, pari al 50%, èdestinata ai programmi di osservazionedella Terra; seguono a ruota iprogrammi di osservazione dell’universoed esplorazione robotica, cheQual è il budget previsto e come saràripartito tra i vari settori?Il valore complessivo delle risorse di-62 63Sopra e nella pagina accanto,antenna COSMO-SkyMede Centro di Controllo Galileo pressoil Centro Spaziale del Fucino di Telespazio.In alto, Pier Francesco Guarguaglinicon Enrico Saggese

S P A Z I O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINETELESPAZIOle prestigio come Exomars e BepiColombo.Per quanto riguarda i programmidi navigazione, auspichiamo,e ci stiamo adoperando per, unrifinanziamento della Legge 10-2001per la navigazione satellitare.Con il lancio del quarto satellite si ècompletata la costellazione italianadi osservazione della Terra COSMO-SkyMed. Un successo per l’Agenzia eper le aziende del Gruppo Finmeccanicache hanno realizzato il programma.COSMO-SkyMed rappresenta pertutto il sistema Italia una grandesoddisfazione e il coronamento diun lungo lavoro e un successo dellatecnologia del nostro Paese. Il completamentodella costellazione cipermette di usufruire di un sistemadi alto valore internazionale. L’industriaitaliana ha saputo lavorare e rispondereall’esigenza di una nuovafase di attività di osservazione dellaTerra. Tutto lavoro frutto di unagrande collaborazione e sinergia tral’industria, con in prima fila le aziendedi Finmeccanica, e il mondo istituzionale.Con COSMO-SkyMed, il Paeseha acquisito senza alcun dubbiouna posizione di leadership mondialenell’ambito dell’osservazione consatelliti radar.lenti, già acquisiti. Ci stiamo quindimuovendo nella giusta direzione, perdare continuità agli indispensabilisviluppi del sistema.Può parlarci del Programma SIGMA?Si tratta di una nuova missione ditelecomunicazioni in orbita geostazionaria,specialmente concepitaper le esigenze dell’utenza istituzionale.SIGMA segnerà il ritorno, dapiù parti auspicato, del nostro Paesenell’ambito dei sistemi di telecomunicazionisatellitari, quasi un decenniodopo la fine del programma Italsat.Quello delle telecomunicazionisatellitari è senz’altro un settorematuro, caratterizzato da modelli dibusiness anche altamente remunerativi,dove è importante però esprimereuna capacità di ulteriore innovazione,sia a livello di tecnologiasia di servizio. Intendiamo applicareun modello di private public partnershipche, siamo certi, si riveleràaltamente efficiente ed efficace.Con Telespazio, l’Agenzia, ha dato vitaa una società, e-GEOS, che si proponetra i leader internazionali nel campodelle informazioni georeferenziate.Come vede lo sviluppo di questo settoredi attività?Rientra, anche questo, nell’ottica diun modo efficiente di fare ricerca. Gliinvestimenti in R&D possono daredei ritorni economici, e allora perchénon sfruttare questa opportunità? Èquesta anche la ratio che ci ha portatialla costituzione di e-GEOS con Telespazio,e che ritengo amplierà in futuroi suoi orizzonti. È interesse di ASI,in virtù della grande mole di investimentieffettuati, valorizzare questatecnologia sviluppata che ci pone traE COSMO-SkyMed seconda generazione?Il primato che abbiamo acquisitocon COSMO-SkyMed di prima generazionerichiede, per essere mantenuto,una continua tensione versoulteriori evoluzioni delle prestazionidel sistema. Non si può né si deve rimanerseduti sui risultati, pur eccelileader del settore a livello mondiale,offrendola a utilizzatori pubblici eprivati. COSMO-SkyMed ha tre ordinidi ‘clienti’ a cui far riferimento: oltre aimilitari e alle istituzioni, c’è la componentecommerciale. Tutta la mole diimmagini che il sistema realizza puòe deve essere messa a disposizionedella collettività anche per la gestionedi catastrofi naturali. Lo sfruttamentocommerciale delle immaginidei satelliti COSMO-SkyMed, è un’iniziativastrategica sul cui sviluppo saràbasato sia il ritorno dell’investimentosia la possibilità di accedere ad altrefonti di finanziamento.In dicembre Telespazio ha inauguratoal Fucino il centro di controllo Galileo.Come si concretizza il supporto dell’Agenziaper poter sviluppare il programmae le relative applicazioni?Come ben sapete, il programma Galileoè adesso sotto il diretto controllodella Comunità Europea, chesi avvale anche dell’insostituibileesperienza dell’ESA per la gestionetecnica. Non ci possiamo nascondereche Galileo ha avuto un’evoluzionecomplessa, in certe fasi persinotormentata, ma la determinazionepolitica dell’Europa è tale che, senzadubbio, il programma arriverà alsuo compimento. Telespazio, attraversola società SpaceOpal, ha unruolo importante, che l’ASI ha contribuitoa costruire e difeso sino alrecente successo dell’acquisizionedel contratto per le operazioni delsistema. Sul fronte delle applicazionistiamo lavorando per costruire ipresupposti necessari al decollo deiservizi in ambito nazionale. Riteniamoche l’Italia possa e debba mantenereun’eccellenza anche in questosegmento.Di Telespazioil Centro europeosui rischi asteroidaliDeserto del Sahara, 5000 circa AC:un bolide solca il cielo ed esplode nonappena giunge al suolo scavando uncratere largo 40 metri, cospargendoil terreno di meteoriti. 2008 DC: il cratere,perfettamente conservatosi nel climadesertico, viene scoperto grazie alleimmagini da satellite. Febbraio 2010:una spedizione scientifica si reca sul sitodell’impatto. Alla sua organizzazionecontribuisce anche Telespazio, nell’ambitodella sua partecipazione al programmadell’ESA Space Situational Awareness.Lo scopo del programma è infatti lo studioe il monitoraggio dei rischi provenientidalla presenza sia dei detriti in orbitaattorno alla Terra prodotti dalle attivitàspaziali, sia degli asteroidi a rischio dicollisione con il nostro pianeta (chiamatiNEO – Near Earth Objects). A Telespazio èstata affidata la realizzazione del centrodi controllo responsabile di coordinarele osservazioni, calcolare le traiettoriee mantenere un catalogo aggiornatodi questi asteroidi ‘pericolosi’.Il centro fornirà informazioni sul rischioasteroidale a utenti appartenenti siaal settore privato (ad esempio lecompagnie di assicurazioni) che a quellopubblico (la protezione civile) ivi compresala comunità scientifica internazionale.L’entrata in funzione del centro, inconfigurazione preliminare, è previstagià nel 2012.Sopra, il Centro di Controllo Galileo pressoil Centro Spaziale del Fucino di Telespazio.Nella pagina accanto, mappa di valutazionedi un’alluvione in Australia, immagine radarCOSMO-SKyMed6465

S P A Z I O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINETHALES ALENIA SPACEOCCHI SATELLITARISUL CLIMACHE CAMBIAuIL MONITORAGGIO CONTINUO EFFETTUATO DAI SATELLITI RAPPRESEN-TA LA PROVA DEI CAMBIAMENTI CLIMATICI E POTREBBE RIVELARSI UNODEGLI STRUMENTI PER METTERE IN ATTO I PROVVEDIMENTI NECESSA-RI A GARANTIRE LA SOPRAVVIVENZA DELLE FUTURE GENERAZIONI.THALES ALENIA SPACE, CHE FORNISCE SERVIZI DI RILEVAMENTO A CIR-CA METÀ DELLA POPOLAZIONE MONDIALE, SI È AGGIUDICATA UN CON-TRATTO ANCHE PER LO SVILUPPO DELLA TERZA GENERAZIONE DI SA-TELLITI METEOSATSe nel 1972, anno in cui fu avviatoil Programma Meteosat, gliscienziati, osservando la Terradalla superficie desertica della Luna,si erano da poco resi conto che il nostropianeta era una fragile oasi di vitanell’universo, nel 1977, quandovenne lanciato il primo Meteosat,non era ancora chiaro quanto taleoasi fosse effettivamente a rischio.La scoperta del buco dell’ozono sull’Antartico,infatti, avvenne quasi undecennio più tardi. I satelliti dunquehanno cambiato la nostra visionedella Terra e del nostro ambiente divita. Le loro misurazioni ci hanno dimostratoche stanno avvenendocambiamenti epocali su scala globale.Fin dagli inizi, Thales Alenia Space,attraverso lo sviluppo di tecnologieavanzate, ha permesso alla comunitàscientifica di valutare, monitoraree caratterizzare tali cambiamenticlimatici. La società ha realizzato ben11 satelliti del programma Meteosatdi prima e seconda generazione e nelnovembre del 2010, Thales AleniaSpace si è aggiudicata un contrattoanche per lo sviluppodella terza generazionedi satelliti Meteosat,assicurando la continuitàdella capacità dimonitoraggio meteorolo-gico geostazionario di Eumetsat addiritturafino al 2036. Il sistema Meteosatdi Terza Generazione (MTG) ècomposto da 6 satelliti, di cui 4 sonosatelliti imaging, con la missione diprodurre immagini e rilevamenti velocissimi,mentre gli altri 2 sono satellitiche ‘sondano’ operando a infrarossoe ultravioletto. Tutti i sei satellitisono dedicati ad applicazioni perla climatologia e la meteorologia. Illancio del primo satellite per immaginiMTG è attualmente pianificatoper il 2017 e darà così inizio alla vitaoperativa in orbita della missione aimmagini, il lancio del primo satellitesounding MTG è invece previsto nel2019. La missione MTG accrescerà inmaniera significativa i servizi operativiforniti agli utilizzatori finali dalServizio Meteorologico. Il satellitesounding sarà in grado di fornireinformazioni mai avute in precedenzasul vapore acqueo e sul profilodelle temperature. Inoltre,avrà a bordo lo strumentoSentinel-4, realizzato nell’ambitodell’iniziativa GlobalMonitoring for EnvironmentSecurity (GMES), dell’AgenziaSpaziale Europea e della CommissioneEuropea, per una visionenell’ultravioletto, nel visibilee nell’infrarosso, per unacopertura dell’Europa esoprattutto per fornire lacomposizione dell’atmosferae le informazioni sullaqualità dell’aria. La missioneMTG migliorerà in modo sensibilei servizi operativi delnowcasting e le previsioni meteocon modelli numerici (NWP)a livello sia regionale sia globale, graziealla sua missione di rilevamentoimmagini e fulmini, oltre che allesue capacità nel settore degli infrarossie ultravioletti. I satelliti sarannoinoltre dotati dei sensori Sentinel.In qualità di prime contractor ditre generazioni di Meteosat, ThalesAlenia Space continuerà a fornireservizi di rilevamento meteo a circametà della popolazione mondiale. Ilrilevamento continuo di immagini einformazioni contribuirà a fornireprova dei cambiamenti climatici epotrebbe rivelarsi uno degli strumentiper mettere in atto i provvedimentidi cui il mondo ha bisognoper garantire la sopravvivenza dellefuture generazioni.Thales Alenia Space ha fornito il propriocontributo in tutte le missioni riferiteal clima condotte in Europa,collaborando con l’Agenzia SpazialeEuropea (ESA), l’Agenzia spazialefrancese (CNES) e l’Agenzia SpazialeItaliana (ASI), con le principali agenziespaziali internazionali, come lastatunitense NASA, la giapponeseJAXA, la canadese CSA e la sudcoreanaKARI, oltre che con i più autorevolienti per la meteorologia satellitare:Eumetsat in Europa e, negli StatiUniti, la National Oceanic & AtmosphericAdministration (NOAA). Lasua esperienza e competenza riesceinfatti a colmare il divario fra esperimentiscientifici innovativi e requisitioperativi efficaci.Thales Alenia Space non è solo leadermondiale nello sviluppo di satellitigeostazionari per il clima, ma haanche acquisito grande esperienzanelle maggiori missioni climatologichea bassa orbita (Calipso perCNES/NASA) e nella costruzione diground segment per l’osservazionedella Terra. Thales Alenia Space haassunto un ruolo fondamentale anchenel programma europeo GMES,con le sue Sentinelle, satelliti per monitorarela Terra, gli oceani e il nostroclima. Infatti l’azienda è responsabileper conto dell’ESA della realizzazionedei due satelliti della famiglia Sentinella1 e dei due che compongono lafamiglia Sentinella 3, accreditandosicosì quale fornitore strategico di sistemidi osservazione della Terra basatisia su tecnologia radar che sutecnologia ottica. L’aspetto tecnologicopiù rilevante dei satelliti Sentinel1A e1B è costituito dai moduli T/Rcuore del sistema radar che derivanodall’esperienza maturata con CO-SMO SkyMed, il sistema di osservazionedella Terra basato su una costellazionedi 4 satelliti Radar adApertura Sintetica (SAR) in banda X,realizzata totalmente in Italia perconto dell’ Agenzia Spaziale Italiana,in grado di osservare giorno e nottein qualsiasi condizione meteorologica,per la gestione dei rischi ambientali,la sorveglianza del territorio e laSicurezza, con finalità applicativeduali (civili e militari).Il know-how duale sviluppato nelcampo delle tecnologie civili e militariha permesso a Thales AleniaSpace di assumere un impegno rilevantein ORFEO (Optical and RadarFederated Earth Observation). Semprenel campo della Sicurezza, ThalesAlenia Space ha fornito alla Difesafrancese gli strumenti ad alta risoluzioneper i satelliti Helios 1 e 2.In alto, Meteosat Second Generationcoperto da carenatura.A sinistra, vista artistica Meteosat6667

E N E R G I A3/2011FINMECCANICA MAGAZINEANSALDO ENERGIANUCLEARE: SAPERICHE SI FONDONOuRUOLO DI CAPOFILA PER ANSALDO NUCLEARE, SOCIETÀ DI ANSAL-DO ENERGIA, NEL CONSORZIO CHE HA FIRMATO IL CONTRATTOCON FUSION FOR ENERGY, L’AGENZIA DELL’UE CHE GESTISCE ILCONTRIBUTO EUROPEO AL PROGETTO ITER, UN PIANO DI COLLABO-RAZIONE INTERCONTINENTALE CHE COINVOLGE ANCHE CINA,GIAPPONE, INDIA, REPUBBLICA DI COREA, FEDERAZIONE RUSSA ESTATI UNITI PER REALIZZARE IL PIÙ GRANDE IMPIANTO SPERIMEN-TALE A FUSIONE DEL MONDOIl sito del progetto ITER in costruzione a Cadarache,nella Francia sudorientale. Sopra, i rappresentantidi F4E e del Consorzio AMW alla firma delcontratto lo scorso 13 ottobre a Barcellona;fra gli altri il Presidente e l’AmministratoreDelegato di Ansaldo Nucleare AlessandroDe Dominicis e Roberto Adinolfi68Il progetto ITER rappresenta unesempio unico di collaborazione alivello mondiale. La macchina chesi intende realizzare sarà il più grandeimpianto sperimentale a fusionenucleare del mondo ed è stato progettatoper dimostrare la fattibilitàscientifica e tecnologica della produzionedi energia tramite fusione. Ènoto che è questo il processo che alimentail sole e le stelle: durante lareazione di fusione, due atomi dideuterio e trizio fondono insieme i loronuclei per formare un nucleo dielio, liberando una grande quantitàdi energia. La ricerca sulla fusionecontrollata è finalizzata a replicarequesto processo, prima in laboratorioe successivamente in un impianto industriale,sviluppando così una fonteenergetica sicura, senza limiti e nel rispettodell’ambiente.L’Europa contribuirà per quasi lametà alle spese del progetto, mentregli altri sei membri di questa jointventure internazionale (Cina, Giappone,India, Repubblica di Corea, FederazioneRussa e Stati Uniti), contribuirannoin parti uguali alla quotarestante. Il sito del progetto ITER sitrova a Cadarache, nel sud della Francia.Fusion for Energy (F4E), l’agenziadell’Unione Europea fondata nell’aprile2007 che gestisce il contributoeuropeo a ITER, ha firmato il contrattoper la fornitura di sette settori della‘camera da vuoto’ di ITER con il consorzioeuropeo AMW, formato da AnsaldoNucleare, società di AnsaldoEnergia, nel ruolo di capofila, e dallesocietà Mangiarotti e Walter Tostonel ruolo di partner per la fabbricazione.Il contratto, della durata di 6anni e dall’importo di quasi 300 milionidi euro, è quello di maggior valoreunitario del contributo europeo aITER. La camera da vuoto è infatti unodei componenti più importanti dellamacchina di ITER: la sua complessità,le dimensioni, la quantità di saldaturae il grado di precisione richiesti,rendono il contratto uno dei più importantie tecnologicamente impegnatividell’intero progetto.Ansaldo Nucleare sarà responsabiledel project management, della pianificazione,dell’ingegneria, della qualitàdei prodotti. In particolare, coordineràle attività di ingegneria concettualee di dettaglio, progetterà egestirà le interfacce, approverà tuttala documentazione che verrà inviataa F4E; sarà inoltre responsabile delladefinizione dei programmi di garanziadi qualità, della definizione dei sistemidi controllo e ispezione, dellamessa a punto dei processi tecnologicispeciali.Il raggruppamento Ansaldo, nelle suevarie forme e vicissitudini societarie,è impegnato nel settore della fusionenucleare da più di trent’anni. Le primeattività di progettazione per ITERsono state acquisite principalmenteattraverso il consorzio EFET, che raggruppale principali industrie nuclearieuropee, cui la Commissione Europeaaveva assegnato un ordine quadrodi supporto alla progettazione(1994-2005). Il contributo Ansaldo hariguardato la camera da vuoto, il divertore(ossia la parte inferiore dellaprima parete affacciata al plasma), imagneti, la movimentazione remota,le alimentazioni elettriche, il sistemadi raffreddamento primariodella macchina, la stima dei costi disviluppo e costruzione, gli studi sulsito e quelli concettuali per la successivaindustrializzazione dellamacchina. Ansaldo ha anche realizzatoi prototipi a piena scala delleparti strutturali in acciaio del divertore,completate nel 2006. In collaborazionecon ENEA, poi, ha fabbricatoun prototipo del vertical target deldivertore, che ha superato le prove diqualifica simulanti le reali condizionidi esercizio di ITER.Su questo percorso di sviluppo di conoscenzee competenze, si è innestata,nel caso della gara per la camerada vuoto di ITER, la capacità di aggregare,in maniera efficace, le elevatecapacità manifatturiere di due industrieitaliane di primo piano, la Mangiarottie la Walter Tosto, creando unteam omogeneo e sinergico, che hasaputo affrontare e vincere la competizionecon le più rinomate industrienucleari europee.Ancora una volta, quindi, è risultatovincente il saper aggregare l’industriaitaliana, sfruttando le sue puntedi eccellenza: un importante segnale,nel momento in cui il nostro Paese siriaffaccia a un programma nuclearenazionale.69Turano Lodigiano:completati i perfomancetest di impiantoUltimate le prove di perfomancedell’impianto nella centrale di TuranoLodigiano, che hanno evidenziatoprestazioni di potenza, efficienza edemissioni in atmosfera migliori di quellegarantite. La centrale, di proprietà diSorgenia, è situata in Lombardia, inprovincia di Lodi, e si colloca in un’areaindustriale recentemente bonificata, con unprogetto di riqualificazione del territorio cheprevede lo sviluppo di futuri insediamentiindustriali e artigianali nelle aree limitrofe.Costituita da un impianto a ciclo combinatocon due turbogas e una turbina a vapore, lacentrale eroga una potenza nominale di800 MW. Il progetto si distingue per la forteattenzione prestata agli aspetti ambientalie all’alta flessibilità di esercizio cherappresentano fattori critici di successo peri produttori di energia, oggi di fronte a unmercato elettrico sempre più competitivo ea una società sempre più attenta alleproblematiche ambientali. La costanteattenzione alle reali esigenze del cliente e ilclima di fattiva cooperazione instaurato conlo stesso, hanno consentito la consegnadella centrale in soli 30 mesi, in perfettaottemperanza agli impegni assunti.

S I S T E M I D I D I F E S A3/2011 FINMECCANICA MAGAZINEMBDANUOVI ORIZZONTIPER L’ ARCHITETTURADI SISTEMAuLA MODULARITÀ E IL RIUSO SONO DIVENTATI PRINCIPIGUIDA PER IL DESIGN MISSILISTICO DI MBDA. ORA ILCONCETTO VIENE ESTESO AGLI ELEMENTI DI SISTEMANELL’AMBITO DI UNA NUOVA ARCHITETTURA INNOVATI-VA PER LA DIFESA AEREALa storia ci dice che ogni singolafamiglia missilistica all’interno diMBDA è sostenuta dal proprioparticolare sistema. Questo significache i missili Aster, ad esempio, nonpossono che essere lanciati utilizzandoun sistema di comando e controllospecifico, uno specifico modulo di comunicazione,un radar e un dispositivodi lancio dedicato, e lo stesso valeper altre armi di difesa aerea come ilMica, l’Aspide o il Mistral. Adesso però,questo principio verrà completamenteribaltato.Il Joint Project Team francese, britannicoe italiano sta infatti lavorando a unanuova architettura di difesa che svilupperàun sistema di comando e controllounico per il cliente, in grado di prevederela gestione di diversi missili el’impiego, alternativo o contemporaneo,di più sensori in modo da poteressere esteso ad altre famiglie missilistiche(nonché alle armi del futuro)creando una rete unificata.Il progetto MBDA è stato avviato diversianni fa, ma è stato acceleratoper rispondere alle necessità di uncliente export che già utilizza il Mistrale che potrebbe aggiungere altrimissili per completare le sue esigenzedi difesa aerea. La richiesta, però,prevedeva un unico sistema C2 (Comandoe Controllo), invece di una seriedi sistemi.A questo proposito è stato impostatoun nuovo approccio metodologico basatosull’uso di modelli che permetteuna forte collaborazione nei team diprogettazione sia a livello interfunzionalesia internazionale. Ciò che staquindi realizzando MBDA è un’architetturacapace di concepire un nuovoC2 che sia universale in quanto costituitoda componenti core che racchiudonol’esperienza MBDA nelle logichedi un sistema d’arma.Il progetto verrà completato da componentiin grado di caratterizzarlonelle prestazioni e nell’interfacciamentoper permettere l’adattamen-to del sistema finale alle esigenzedel cliente, secondo il portafoglio armiin suo possesso. Inoltre, un nuovomodulo di comunicazione in gradodi collegare tutti i vari elementi verrebbesviluppato per facilitare il dispiegamentodel sistema.Tale architettura di sistema offrechiaramente una serie di vantaggi,primo fra tutti la flessibilità del clienterelativa al dispiegamento dei sistemid’arma. Si potrebbero avere, adesempio, zone in cui i radar a lungoraggio assicurano la copertura, e altrein cui sono i radar del missile a svolgerequesto compito. Non ci sarebbebisogno di entrambi nello stesso posto.Inoltre, ciò significa anche che l’evoluzionein termini di tecnologia efunzionalità richiederebbe un unicoaggiornamento del sistema.A destra, una console presso il CentroProduzione Software (CEPROS), MBDA Roma.In alto, un modulo di comando e controllodispiegato. Nella pagina accanto, l’internodi un modulo di comando e controllo delsistema SAMP/T italiano70 71

P E R S O N E3/2011 FINMECCANICA MAGAZINESURVEYFINMECCANICA:IL GRUPPO VISTODAL DI DENTROuPIÙ DI 38.000 RISPOSTE DA 27 PAESI DEL MONDO TRACCIANO UNPROFILO DETTAGLIATO DI UNA REALTÀ CHE ALLA POLIEDRICITÀDEL BUSINESS NON INTENDE SACRIFICARE COESIONE E SPIRITODI SQUADRA. LA TERZA SURVEY SU CLIMA E CULTURA AZIENDALEFOTOGRAFA L’ORGOGLIO DI APPARTENENZA MA ANCHE LE AREESU CUI SI PUÒ ANCORA MIGLIORAREQuale l’identikit del Gruppo Finmeccanicaemerso dalle rispostedegli oltre 38.000 colleghi che,da 27 Paesi, hanno scelto di parteciparealla terza survey sul clima e sullacultura realizzata nel 2010?Ecco il profilo tracciato da coloro che,rispondendo a un questionario reso disponibilein 11 lingue sul Portale, hannoespresso la propria opinione sul lavoroe sulla vita in azienda. Evidenziando ipassi in avanti compiuti rispetto alleprecedenti indagini del 2006 e del2008 e le aree su cui è ancora necessariolavorare.Orgoglio, fiducia nel futuro e appartenenza• È elevato l’orgoglio di lavorare in Finmeccanicae in crescita sulle precedentiedizioni la fiducia nel suo futuro;• In trend positivo il senso di appartenenzaal Gruppo, riconosciuto come unarealtà competitiva, prestigiosa e di supportoal business aziendale.Soddisfazione e ambiente di lavoro• In crescita il livello di soddisfazione dellepersone per il proprio lavoro;• C’è percezione di sicurezza del posto di lavoro,anche se il dato appare in lieve diminuzionerispetto alle precedenti indagini;• L’ambiente di lavoro è nel complessopositivo.Leadership• Il Top Management appare autorevole ericonosciuto anche nel mondo esterno;• In trend positivo la percezione dei ‘capidiretti’, che perseguono con efficacia gliobiettivi e condividono con i collaboratorisapere ed esperienze;• Da migliorare, nel percepito dei rispondenti,l’attenzione del management all’ascolto,a fornire feedback sul lavorosvolto e a incoraggiare le persone a dareil meglio di sé.Valori• I valori maggiormente condivisi sono lacentralità del cliente, la competenzaprofessionale, il perseguimento dell’eccellenza;• C’è forte attenzione ai temi salute e sicurezzadei lavoratori e tutela dell’ambiente;• È necessario sviluppare una piena convergenzasui valori dell’attenzione allepersone, dello spirito di squadra e dellavalorizzazione delle differenze.Persone• In crescita il livello di soddisfazione dellepersone in termini di crescita professionalee bilanciamento tra lavoro e vita privata;• Seppure in trend positivo sulle precedentiindagini, non sono ancora conosciuti asufficienza i meccanismi di gestione esviluppo delle risorse umane (opportunitàdi carriera, sistemi di valutazione dellavoro, opportunità di formazione, arricchimentidi ruolo e mobilità).Multiculturalità e integrazione• Le aziende del Gruppo si rivelano orientatealla multiculturalità, ma non c’èancora percezione di piena integrazionea livello di Gruppo;• Migliorabile il livello di collaborazione e conoscenzatra le diverse funzioni aziendali.Comunicazione• I processi di comunicazione internavanno resi sempre più capillari ed efficaci,soprattutto in tema di linee strategichee obiettivi, financials, economics,prodotti e servizi delle altre aziende;• Tra gli strumenti di comunicazione diGruppo, la rivista Finmeccanica Magazineè il più gradito.La Polonia rispondeAnche i colleghi di PZL, società neo acquisitada parte di AgustaWestland, sono staticoinvolti, nel mese di febbraio 2011, nellasurvey sulla cultura e sul clima aziendaleFinmeccanica. Per la prima volta un’iniziativadi Gruppo vede dunque partecipe anche il sitodi Swidnik, in cui lavorano circa 3.400 persone.Efficacia ed efficienza• Il comportamento più apprezzato neisingoli contesti aziendali risulta essereil raggiungimento degli obiettivi;• È necessario perseguire una maggioreefficacia ed efficienza sia dei processidecisionali che dei processi operativi.Partendo dai risultati della survey 2010sono state identificate, a livello diGruppo, due aree di intervento prioritarie,nell’ambito delle quali ciascuna società,per dare concreta risposta alle criticitàemerse dall’indagine e sulla base deglispecifici risultati aziendali, sta al momentoidentificando azioni di miglioramentomirate. Tali azioni saranno opportunamentecomunicate, avviate e monitoratenel corso di tutto il 2011.Quali le aree di intervento?1. Valorizzare le persone• Valorizzare i talenti individuali, premiandomerito, professionalità e assunzionedi responsabilità.• Promuovere a tutti i livelli organizzativie in tutte le realtà di Finmeccanica nelmondo i valori dell’attenzione alle personee dello spirito di squadra.• Diffondere uno stile manageriale cheincoraggi sempre più i dipendenti a dareil meglio di sé, favorisca la crescitaprofessionale dei collaboratori e il lorocoinvolgimento diretto nel raggiungimentodei risultati.Percezione dell’iniziativa• Molto elevata la percezione di utilitàdell’iniziativa;• Pochi conoscono le azioni di miglioramentorealizzate a seguito delle precedentisurveys, anche se coloro che le conosconone percepiscono mediamente l’utilità.DALL’ ASCOLTO ALL’AZIONESu questo tema la Direzione Formazionee Sviluppo Risorse Umane di Finmeccanica,insieme alle Direzioni HR di tutte lesocietà del Gruppo, sta già lavorando datempo al fine di definire un one companyapproach (in termini di linguaggio, strumentie regole di funzionamento) per loscouting e la valorizzazione dei talentidelle persone lungo tutto il corso della lorovita professionale.2. Ottimizzare i processi industriali• Facilitare lo sviluppo di sinergie e i processidi integrazione internamente aciascuna azienda e tra le aziende delGruppo.• Migliorare la performance e ridurre icosti.• Rispondere efficacemente alla visioncon flessibilità e rapidità di execution.7273

P E R S O N E3/2011 FINMECCANICA MAGAZINECONDIVIDEREPER CRESCERERemo BodeiProfessore di Filosofia presso la University of CaliforniauLA CREAZIONE DI UNA COESIONE IN GRADO DI FAR CONVIVEREUN’EFFICIENTE CATENA DI COMANDO CON UNA COMUNICAZIO-NE A DUE VIE AUTENTICA ED EFFICACE APPARE FONDAMENTALEPER IL SUCCESSO DI UN’ORGANIZZAZIONE. FINMECCANICA HAINTRODOTTO UNA SERIE DI STRUMENTI CON LE CARATTERISTI-CHE TIPICHE DEL SOCIAL NETWORK: UNA ‘PIAZZA’ VIRTUALE CHEFA CRESCERE AFFIATAMENTO E CREATIVITÀHa scritto Elias Canetti in Massa epotere, che “l’ordine [ossia il comando]è più antico del linguaggio,altrimenti i cani non potrebbero conoscerlo”.L’ubbidienzadi un uomo a unaltro, con il connessoriconoscimentodella sua superiorità,ha dunqueun’origine animale,antecedente al linguaggioarticolatodella razionalità?Si è potuta, in effetti, osservare questaregressione all’animalità nei regimi dispoticie nei totalitarismi del Novecentoe, in una certa misura, anche nelle fabbricheottocentesche e in quelle del periodotaylorista-fordista. Nei Paesi democraticisi è, tuttavia, visto che i modellipuramente gerarchici e autoritarinon funzionano. La storia ha dimostrato,sia nel caso dello schiavismo, sia nelcaso dell’impresa rigidamente regolata,che l’ubbidienza passiva, canina, nonpaga, né in termini politici, né in terminieconomici.Certo, per durare, ogni istituzione (Statoo gruppo industriale) ha bisogno di modellarechi entra a farne parte attraversoil suo sapere, il senso dei suoi obiettivi ele sue norme, creando così uno spirito dicorpo che integri il nuovo con il vecchio.Ma come produrre coesione mantenendo,insieme, un’efficiente catena di comandoe una fluida osmosi dal bassoverso alto e dall’alto verso il basso? Inmaniera diversa dalle istituzioni gerarchicamenteorganizzate che pure continuanoa esistere (le chiese o gli eserciti),nelle imprese contemporanee chi hafunzioni di comando e di coordinamentodeve conquistarsi sul campo tantol’autorità (che è più di un consiglio emeno di un comando), quanto la fiduciadei suoi collaboratori. In un clima dicompetitività ‘virtuosa’, tutti devonoperò fare appello al proprio senso di responsabilitàpersonale nel conseguimentodi obiettivi comuni. Del resto, ilpotere non è mai monolitico e non èmai posseduto per intero da parte di chiesercita una qualche leadership. Chi comandae chi ubbidisce si ripartisconoquote di potere, seppure in quantitàasimmetriche.Per non cadere nell’autoritarismo o nelconformismo occorre rafforzare l’autonomiae la franchezza degli individuiche partecipano a un progetto condiviso.È necessario quindi non imporre soluzionidall’alto, ma lasciare che esselievitino attraverso un fruttuoso e intensoscambio di opinioni e di esperienzefra tutti.Sebbene ciascuno occupi il proprio postoe svolga determinate funzioni, inFinmeccanica il sistema opera pertantoConversazioni 2.0Travalicano i confini culturali, geografici,anagrafici e professionali. Muovono versol’integrazione e il consolidamento di una culturaFinmeccanica. Facilitano lo scambiointergenerazionale e il trasferimento diknow-how a tutti i livelli organizzativi.Questo è quello che emerge da una letturatrasversale e ‘sociologica’ delle ‘conversazioni’attive sui forum di Gruppo e sulle molteplicicommunity legate alle iniziative di formazionee sviluppo Finmeccanica. Community che,rivolgendosi ai diversi target di popolazioneaziendale, costituiscono, in ultima analisi, glistrumenti alla base del diversity managementdel Gruppo. Le piazze virtuali si rivelano anche‘laboratori’ di sperimentazione di identitàdiverse e ideali, che permettono di interpretarepersonaggi, condividere citazioni, pensieri edesideri. I più giovani, membri attivi edentusiasti, appaiono prevalentemente ancorati auna dimensione individuale: l’‘io’ regna sovranonelle loro conversazioni e si percepisce ancorapoca consapevolezza dell’essere Gruppo. I piùsenior, curiosi ma in parte ancora diffidentiall’utilizzo di tali strumenti, mostrano unamaggiore propensione al ‘noi’; un ‘noi’ centratoper lo più sul senso di appartenenzaalla singola azienda di riferimento.La dimensione di Gruppo emerge come forteaspirazione e forse, proprio per questo, i temidi approfondimento più ricorrenti sono quellidi integrazione, internazionalizzazione, orgogliodi appartenenza, voglia di miglioramento,richiesta di collaborazione.attraverso due movimenti complementarie indisgiungibili. In base al primo,quanti hanno accumulato sapere, promossola ricerca, valutato le norme difunzionamento aziendale e le tecnichedi gestione delle risorse umane devonoproporre criticamente modelli da seguire.In base al secondo, chi è entrato dameno tempo nell’istituzione deve, a suavolta, mostrare non solo capacità di apprendimentoe di inserimento nel contestolavorativo, ma contribuire attivamentealla crescita dell’organizzazione.Da questo punto di vista, le nuove tecnologiedi comunicazione messe in attodall’azienda (forum, blog, community)presentano diversi vantaggi: consentonouno scambio tra soggetti che – contaminandocreativamente saperi edesperienze – innovavano nel campo dellaricerca e della ripartizione dei compitioperativi; mettono in contatto immediatamentee con facilità aree geografichemolto lontane fra loro; creano reti dicollaborazione e di amicizia fra gli individui;aiutano, soprattutto, a far maturareumanamente persone diverse percultura, specializzazione professionale,tradizioni politiche e religiose, abituandolea coniugare la fantasia con la concretezzae il senso del possibile con i vincolidella realtà. In tal modo non solo sirafforza la coesione del Gruppo, ma sistimola la creatività dei singoli e deiteam formali o informali. Liberando leenergie latenti imprigionate dalla prevedibileripetitività, dal torpore mentale,dall’abulia e dal mancato riconoscimentodelle capacità e delle propensioniindividuali, si evita l’enorme sprecod’intelligenza e di vita diffuso nelle nostresocietà.74 75

E V E N T I3/2011FINMECCANICA MAGAZINELE NOSTRERADICI, PAGINAPER PAGINAuIL PALAZZO DEL QUIRINALE FA DA LOCATION D’ECCEZIONE PER LA MOSTRA VIAGGIO TRA I CAPOLA-VORI DELLA LETTERATURA ITALIANA, CHE RACCOGLIE – DA DANTE A LEOPARDI – I MANOSCRITTI ORI-GINALI DELLE PIÙ GRANDI OPERE DELLA NOSTRA STORIA, COMPRESO IL GRANDE LAVORO CRITICODI FRANCESCO DE SANCTIS. FINMECCANICA È SPONSOR UFFICIALELa storia tricolore attraverso i capolavoridella letteratura. Unviaggio, a metà fra il corso deglieventi e il futuro, carico di significatied emblema di quanto l’Italia e gliitaliani in particolar modo abbianosaputo compiere. Un volo sopra ilcielo del cambiamento della vecchiaEuropa, segnato e solcato dai geniche, nei secoli, hanno contraddistintonon solo il pensiero, ma anche la‘mente’ della nostra cultura.Potrebbe essere riassunta così la mostra,inaugurata lo scorso 22 febbraioe in programma fino al 3 aprile negliaffascinanti saloni del Palazzo delQuirinale, angoli intrisi di suggestioni,che vengono nuovamente apertial pubblico per specifica volontà delCapo dello Stato.Nel tempio della Repubblica è esposta,anche grazie al prezioso ruolo diFinmeccanica, che è sponsor ufficialee che dimostra ancora una volta lasua profonda attenzione al mondodella cultura e dell’arte, una serieinedita di grandi opere autografedei nostri maggiori scrittori. L’occasione,naturalmente, le ricorrenzeper i 150 anni dell’unità d’Italia chesi stanno susseguendo a Roma e inmolte altre città d’Italia.Il progetto si prefigge lo scopo di essereun appuntamento formativomultiforme e denso di vivacità, evuole costituire una sorta di reificazionedel patrimonio culturale italiano,destinata a suscitare curiosità eattenzione per il nostro passato emeraviglia per la sua riscoperta, inuna veste attuale, con un linguaggioe una chiave di lettura contemporanei,in qualche modo moderni, edunque adatti a essere compresi eapprezzati da tutti, anche – perchéno – da quelle giovani generazionicui spesso si rivolge il Presidente dellaRepubblica Giorgio Napolitano.Quindi, per la prima volta in unostesso luogo, il pubblico può ammirarei manoscritti originali dei protagonistiassoluti della tradizione letterariaitaliana.Si va da I promessi sposi di AlessandroManzoni a La Gerusalemme conquistatadi Torquato Tasso, da L’infinitodi Giacomo Leopardi all’Orlandofurioso di Ludovico Ariosto, e al Decameronedi Giovanni Boccaccio con alatere la critica desanctisiana.A guidarci, infatti, è un’altra operaautografa: quella Storia della letteraturaitaliana di Francesco De Sanctis,che fa da ‘cicerone’ in mezzo allefondamenta della cultura della nostrapenisola.De Sanctis, scrittore, critico letterario,filosofo, ma anche politico (fu Ministrodella Pubblica Istruzione), vieneanche valorizzato e quasi rivitalizzatoin questa mostra, dopo anni incui il suo pensiero è stato talvoltaosannato e talvolta disapprovato.Scegliendo De Sanctis, invece, gli organizzatorihanno voluto rendereomaggio alla lingua e alla letteraturaitaliana e, più in generale, alle fondamentaculturali del nostro Paese, acui De Sanctis si riferisce proprio neglianni in cui si costituiva l’unità d’Italia,anni di fermenti e di idee, e digrandi cambiamenti, non solo politicima soprattutto intellettuali.Non sono però soltanto i grandiscritti già nominati a essere messi inbella mostra nel Palazzo del Quirinale.Ai visitatori viene offerto un percorsocronologico, per mezzo di unasuddivisione della poesia, che prendeavvio dalle origini del Duecentoper arrivare a Dante Alighieri, e prosegueda Petrarca a Boccaccio, da NicolòMachiavelli a Ludovico Ariosto,dal Tasso a Galileo Galilei, da Ugo Foscoloallo stesso Manzoni, fino agiungere a Giacomo Leopardi e, appunto,al De Sanctis.76 77

P R I M O P I A N O3/2011 FINMECCANICA MAGAZINESegue da pagina 15INDUSTRIAMECCANICA:UN SUPPORTOALLA CRESCITADEL PAESED’altronde, nel corso dell’indagine condottadalla Commissione economica delMinistero per la Costituente (interrogandoimprenditori, dirigenti e tecnici), eraemersa una convinzione pressoché unanimesulle prospettive di sviluppo di quasitutto il settore meccanico, consideratouna sorta di ‘granaio’ dell’industria italianasia per attitudini alla progettazione especializzazioni ormai collaudate, sia peril venir meno della concorrenza dellagrossa metalmeccanica tedesca, sia, ancora,per il più basso costo della manodoperarispetto a quella inglese e francese.Determinanti furono comunque la creazionenel settembre 1947, da parte delquinto Governo De Gasperi (con EinaudiVicepresidente del Consiglio e Ministrodel Bilancio) del Fondo per il finanziamentodell’industria meccanica; un ingenteprestito americano, pressoché concomitante,erogato dall’Import-ExportBank; e, l’anno dopo, l’arrivo dall’estate1948 ai porti di Genova e di Napoli dei primiaiuti del Piano Marshall.In questo stesso periodo esordì una nuovaholding dell’IRI, la Finmeccanica, affinchécoordinasse sia sotto il profilo finanziarioche tecnico l’attività delle numeroseimprese del settore rimaste sotto le insegnedell’istituto di via Veneto. La suagestazione fu peraltro travagliata, inquanto i liberali avevano avanzato forti riservenei confronti di quest’iniziativa, cheavrebbe escluso di fatto l’ipotesi (rimastafino ad allora in piedi) di una retrocessioneai privati di alcune aziende meccanichedella ‘mano pubblica’ più appetibili.Alla fine dovette intervenire di persona ilCapo del Governo De Gasperi per dirimerela questione e spianò così la strada alvaro di un decreto legge, del 15 dicembre1947, che autorizzava l’IRI a costituire laSocietà Finanziaria Meccanica, poi tenutaa battesimo il 15 marzo 1948 pressoché incoincidenza con la riforma dello Statutodell’Istituto di via Veneto.Fra le imprese passate così sotto la gestionedi Finmeccanica spiccavano, perordine di importanza, quelle delle costruzioninavali, del comparto automobilisticoe delle armi e munizioni. Contando poinumerose imprese specializzate (dallefonderie a quelle per le macchine utensili,motrici, per l’agricoltura, per gli apparecchielettrici, per impianti industriali, ealtre ancora), Finmeccanica giunse ad aggregareil 27% dell’industria meccanicanazionale.Si delineò così la prospettiva di una strettacooperazione di Finmeccanica con laFinsider, che raggruppava le imprese dell’IRIadibite alla produzione d’acciaio, eche aveva rimesso in cantiere il piano concepitofin dal 1936 dall’ingegnere OscarSinigaglia per lo sviluppo di una siderurgiaa ciclo integrale (dalle materie primeai laminati). Ciò che avrebbe consentitosia l’ammodernamento degli impianti, euna riduzione dei costi, sia la formazionedi un vasto bacino di prodotti semilavorati,essenziale per lo sviluppo di un’industriameccanica di massa.A questa svolta, che fu una delle leve del‘miracolo economico’, la Finmeccanica assicuròun contributo importante con lesue imprese metalmeccaniche, elettromeccanichee dell’auto. In particolare, laGiulietta, un’auto di media cilindrata, presentataal Salone di Torino nel 1954, inaugurò,insieme alla 600 e alla 500 dellaFiat, l’epoca della motorizzazione di massain Italia. Né mancò l’apporto di Finmeccanicaanche alla produzione (d’intesacon la Renault) di autoveicoli industrialinello stabilimento di Pomigliano, acui si sarebbe affiancato, nei primi anniSessanta, il nuovo impianto di Arese. Determinanteper la ripresa in forze del settoreaeronautico risultò a sua volta, lariorganizzazione dell’Alitalia e del suo indotto.Altrettanto importante fu la riorganizzazionedell’Ansaldo, in quanto laemendò da un suo vecchio peccato originario,quello di voler ‘fare tutto di tutto’. Ese, dal 1959 i cantieri navali passarono auna nuova holding dell’IRI, la Fincantieri,migliorarono in compenso i conti di Finmeccanica.L’industria meccanica seguitò anche neglianni successivi a inanellare un successodopo l’altro, rafforzando così la proprialeadership nell’ambito dell’economia italiana.E ciò grazie alla crescita e diffusionea macchia d’olio dei suoi diversi segmentiproduttivi tramite una miriade di piccolemedieimprese, di laboratori, di esercizi artigianali,nonché alle loro interrelazionicon altri settori d’attività.Senonché, dopo l’‘autunno caldo’ del1969, che preluse a un progressivo ribaltamentodella precedente dinamica deisalari, rimasta per molto tempo largamenteinferiore al trend della produttività,l’industria meccanica si trovò pertutto il decennio successivo alle presenon solo con le conseguenze di una congiunturainternazionale pressoché ininterrottamenteavversa, ma anche conuna spirale altrettanto inedita quantodeleteria fra inflazione e stagnazionenonché con una conflittualità sindacaleendemica.In pratica, se l’industria meccanica riuscìa reggere nonostante queste e altre vicissitudini,lo si dovette soprattutto alla caricadi vitalità di un gran numero di piccolee piccolissime imprese, che si avvalsero,peraltro, in molti casi, non solo delle commessedelle principali imprese, semprepiù orientate a decentrare all’esterno partedelle loro lavorazioni, ma pure di certiespedienti tipici dell’ ‘economia sommersa’(dal ricorso al ‘lavoro nero’ alla possibilitàdi operare fuori dalle norme dello Statutodei lavoratori o con margini più omeno ampi di evasione fiscale).Negli anni successivi molte piccole imprese,una volta assestatesi, abbandonaronoi lidi dell’economia sommersa e divennerodei soggetti economici innovativia tutti gli effetti per il talento e le capacitàprogettuali dei loro titolari, provenientiper lo più dai ceti popolari dellaprovincia italiana. A loro volta i maggioricomplessi tornarono in auge, a conclusionedi complesse operazioni aziendali di ristrutturazione(seppur non indolori, inquanto comportarono un ridimensionamentodel personale). Perciò, fu anche peril rinnovato slancio complessivo dell’industriameccanica se nel 1986 avvenneuno storico ‘sorpasso’ dell’Italia nei confrontidella Gran Bretagna, che proiettò ilnostro Paese al quinto posto nel gruppodelle società industriali più avanzate dell’Occidente.Da parte sua, Finmeccanica aveva continuatonel frattempo ad alimentare, nonostantela difficoltà di bilancio, l’attivitàdei suoi 45 centri di ricerca, con investimentipari (nel 1983) al 8,3% del suo fatturatocomplessivo. Ma fu poi un durocolpo per l’Ansaldo, che s’era impegnatada tempo nella progettazione e nelle tecnologieriguardanti la realizzazione dimoderne centrali nucleari, l’esito del referendumdel 1987, dopo il disastro dell’impiantosovietico di Cernobyl, che cancellòd’un colpo i programmi messi in cantieredal complesso genovese per l’utilizzo sularga scala dell’energia nucleare. Perciò, auna decisione particolarmente soffertada parte della dirigenza di Finmeccanica,come quella che l’anno prima aveva datoluogo al passaggio dell’Alfa Romeo allaFiat, si aggiunse non solo un altro motivodi sconcerto e di amarezza, per la fine diun’esperienza imprenditoriale d’avanguardia,ma anche un fardello di passivitàfinanziarie dovuto agli oneri che si eranodovuti affrontare per l’attuazione del pianonucleare dell’Ansaldo. Fu pertanto unafortuna per Finmeccanica se nel 1988 l’IRIritenne, in seguito al piano di riorganizzazioneintegrale del settore, di affidarlel’incarico di occuparsi di alcune aziendead alto contenuto tecnologico come Selenia,Elsag e SGS (Società Generale Semiconduttori).Gli anni Novanta furono per l’industriameccanica italiana una stagione densa dimutamenti di scenario e di prospettiva.Da un lato, la rivoluzione elettronica e laprogressiva globalizzazione del mercato,dall’altro, una serie di congiunture economichein parte accidentate, indussero leprincipali imprese a modificare, pressochéin continuazione, i loro progetti d’attivitànonché i sistemi di organizzazionedella produzione e del lavoro.In particolare, al posto della struttura acatena di matrice fordista venne subentrandoquella orizzontale a rete. Ciò checomportò, da un lato, il passaggio daun’organizzazione centralistica e verticalea un’organizzazione divisionale, e, dall’altro,ulteriori processi di decentramentounitamente all’adozione di nuovi procedimentiche resero più snello e svelto ilciclo delle lavorazioni in fabbrica.Quanto al resto dell’industria meccanica,l’universo delle piccole imprese cominciòad affacciarsi sempre più nei circuiti dimercato internazionali, in virtù di determinateproduzioni di ‘nicchia’. Inoltrecomparve di scena un nucleo di piccolemedieimprese specializzate, caratterizzateda una forte dose di inventiva e dinamismo,destinate man mano ad affermarsianche sui mercati esteri, tanto daassumere la denominazione di ‘multinazionalitascabili’.Nel frattempo, volse al tramonto l’epocadelle imprese a partecipazione statale,dopo che, in conformità alle direttive dell’UnioneEuropea, il Governo italiano decisedi procedere alla graduale privatizzazionedel settore economico pubblico: acominciare, nel 1993, dalle tre banched’interesse nazionale (Comit, Credito Italianoe Banco di Roma). Fu poi la volta, comeè noto, delle aziende industriali e diservizio, nonché di quelle del settore terziario,che fino ad allora in modo diretto oindiretto facevano capo allo Stato. Nelquadro dei processi di privatizzazionedelle imprese dell’IRI e di liberalizzazionedel mercato, un ruolo di rilievo assunserole operazioni riguardanti Finmeccanica.Innanzitutto, essa si trasformò, nel 1993,da holding finanziaria in holding industriale,attraverso la fusione delle sueprincipali aziende controllate (Alenia, Ansaldo,Elsag Bailey) e, successivamente dialtre: così da assumere le connotazioni diuna capogruppo con una struttura divisionale.Nello stesso tempo venne varatoun piano industriale, volto in particolare arealizzare tutte le possibili sinergie tra leaziende di Finmeccanica e quelle ex Efim.Infine, tra il 1997 e il 2000, avvenne losganciamento dall’IRI, sia sotto il profilofinanziario che strategico, unitamente allaprivatizzazione del Gruppo (benché loStato continuò a mantenere una fortepresenza nel suo azionariato).In seguito alla concentrazione della suaattività nei settori dell’aerospazio e delladifesa, Finmeccanica s’era intanto attrezzataper divenire, su entrambi i versanti,un player globale a tutti gli effetti. Ciò cheavrebbe comportato nel successivo decennioulteriori iniziative sia per un’integrazioneoperativa a livello internazionalee per un rinnovamento delle strutturemanageriali, sia per la formazione di nuoveleve anche nel campo della ricerca eper una gestione più efficace delle relazioniindustriali.Finmeccanica è così giunta a costituire ilprimo gruppo industriale italiano nel settoredell’alta tecnologia e tra i primi dieciplayer mondiali nel campo dell’aerospazioe in quello della difesa e sicurezza.Queste sue specializzazioni, comportandocontinui investimenti e innovazioni,hanno assunto tanto più rilievo per viadei loro effetti indotti in altri settori d’attivitàanche in ambito civile (dalla logisticaall’energia, dai trasporti al settore dellanavigazione satellitare). D’altra parte,le sue principali produzioni (elicotteri,elettronica per la difesa e la sicurezza, aeronautica)e quelle complementari hannoconseguito non solo notevoli apprezzamentie successi nei mercati dei Paesipiù avanzati (e in specie negli Stati Uniti),ma stanno ora ottenendo riscontri positiviin quelli emergenti (Cina, India e Brasile)oltre che in Russia, nonché in altri Paesiin via di sviluppo in Asia, in Medio Orientee in Nord Africa. Nel contempo è avvenutoche la Fiat (una volta tramontata nel2004 la prospettiva di un’intesa strategicacon General Motors, e separato il settoredell’auto da quello dei veicoli industriali edelle macchine movimento terra) ha postole basi, con la regia di Sergio Marchionne,per una fusione con la Chrysler. E ciòcon l’obiettivo di costituire un grandeGruppo internazionale, operante con variinsediamenti produttivi (oltre che in Italia,in Polonia, Serbia, Messico e Brasile) e conforti partecipazioni in joint venture in Cina,India, Canada e altri Paesi.Se la Fiat si è così rimessa in corsa, a suavolta Finmeccanica rappresenta oggi (insiemea Eni e ad Enel) uno dei nostri tre‘campioni nazionali’ nel mercato globale.D’altronde, l’industria meccanica si è incomplesso rivitalizzata negli ultimi tempi,grazie a una serie di innovazioni di processoe di prodotto. E ha ripreso perciò asvolgere, come in passato, un ruolo dipunta nell’economia italiana. C’è pertantoda augurarsi che in futuro essa continuiad agire in modo propulsivo per lo sviluppodi un sistema Paese più efficiente ecompetitivo.78 79

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