MBA Imprenditori - Fondazione CUOA

penetrazione del mercato nelle aree più remunerative. L’obiettivo qualitativo dovrà
essere perseguito sia nell’alta qualità delle opere eseguite, sia nella qualità intesa
come efficienza della gestione delle risorse a disposizione per l’esecuzione della
commessa.
• Inoltre bisognerà valutare la possibilità, anche dal punto di vista normativo di ciascun
paese, di seguire alcuni nostri clienti nelle realizzazioni e manutenzioni di punti
vendita in Europa (Francia, Germania, Inghilterra). Questo obiettivo sarà valutabile
solo dopo aver messo in atto la riorganizzazione aziendale.
Per perseguire gli obiettivi di crescita del piano industriale per il triennio 2011-2013, l’azienda
ha a disposizione alcuni punti di forza, che rappresentano altrettanti importanti fattori di
vantaggio competitivo:
• La reputazione
• L’ampia gamma di servizi in grado di offrire;
• La capacità produttiva interna in termini di professionalità e di gestione di lavori
complessi
• La capacità di gestire una rete di aziende di supporto (terzi) e di integrare le loro
maestranze nelle lavorazioni
• I contatti e le informazioni commerciali
• La possibilità di dimostrare referenze di importanti marchi riconosciuti dal mercato
• Il supporto tecnico e di assistenza immediato
• Le certificazioni in nostro possesso (ISO9001 e SOA)
Di contro, l’azienda deve affrontare, in tempi ragionevolmente brevi, dei significativi
punti di debolezza che, peraltro, hanno natura prevalentemente organizzativa:
• Competenza commerciale limitata all’esperienza sul campo. La mancanza di un
sistema commerciale rivolto alle acquisizioni che affianchi quello esistente operando
non solo tramite conoscenze o passaparola, ma tramite un sistema strutturato che
operi sistematicamente e che sfrutti sia i requisiti aziendali (ad es. la SOA per gli
appalti pubblici) che le referenze, potenziando la rete già esistente di manutenzioni e
nuove realizzazioni
• Elevato costo/prezzo del prodotto in mercati sempre più competitivi, i costi di struttura
elevati dovuti al personale indiretto si riflettono sulla determinazione del prezzo
• Organizzazione produttiva rigida, molto sensibile alla qualità del prodotto ma poco
sensibile all’efficienza ed ai vincoli posti allo sviluppo aziendale dalla sua limitata
capacità di concepire il lavoro con la logica di processo al di fuori del ciclo di
produzione.
• Mancanza di chiara percezione delle responsabilità delle persone-chiave (COM,
CAC, CSQ, AMM, MAG), posti a garanzia dei risultati di commessa in termini di costi
di esecuzione, qualità, costi e tempi di consegna al cliente
• La differenziazione del prodotto finale è poco percepita da molti clienti, spesso è
legata alle sole condizioni di estetica più di che di sostanza, quindi disposto a
scegliere il fornitore con il solo criterio del prezzo.
Sulla base di queste premesse, il “Piano Industriale della Tramonte Elettroimpianti” propone
che vengano attuati i seguenti interventi:
• Analisi del sistema informativo aziendale per individuare e risolvere le criticità.
• Analisi e mappatura dei processi aziendali per attuare gli interventi organizzativi
necessari a favorire l’integrazione tra le diverse funzioni (COM, CAC, CSQ)
• Definizione dei centri di responsabilità e attribuzione di deleghe effettive e adeguate
ai responsabili di funzione
• Avviare un processo di re-ingegnerizzazione/standardizzazione dei servizi prestati
introducendo la logica delle fasi operative in un’ottica di sistematica riduzione del
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