MBA Imprenditori - Fondazione CUOA

MBA Imprenditori
Presentazioni Business Plan
PRESENTAZIONI BUSINESS PLAN ALLIEVI MBA IMPRENDITORI 4 a EDIZIONE
23 e 24 GIUGNO 2011
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EXECUTIVE
EDUCATION

Business Plan, dal dire al fare dell’essere Imprenditori
Paolo Gubitta, Direttore scientifico MBA Imprenditori
La redazione del Business Plan è uno dei punti di arrivo del MBA Imprenditori della
Fondazione CUOA. Per prepararlo, gli Allievi imprenditori devono mobilitare tutti i
concetti teorici e gli strumenti operativi che abbiamo affrontato nel corso del MBA:
dallo studio degli scenari competitivi, dei cambiamenti socio-economici e
dell’evoluzione dei gusti e bisogni dei clienti, alla formulazione di un piano strategico;
dall’analisi delle opzioni produttive e distributive, alla scelta delle azioni commerciali e
di marketing; dalla verifica delle compatibilità economico-finanziarie, alla ricerca delle
risorse e al coinvolgimento e motivazione delle persone per realizzare gli obiettivi
strategici.
Qualcuno potrebbe dire che, in realtà, il valore del Business Plan riflette il valore
delle idee che lo sostengono, che a sua volta dipende dalla capacità
dell’imprenditore di intercettare i segnali deboli nel mercato e nella società, dalla sua
prontezza nel trovare soluzioni efficaci ed efficienti, dalla sua disponibilità e
propensione a innovare. In effetti, è proprio così, non c’è dubbio.
Nel nostro MBA abbiamo espressamente rinunciato a insegnare come nascono le
idee di business, perché pensiamo spetti ad altre istituzioni creare le condizioni per
favorire il manifestarsi del potenziale imprenditoriale. La nostra mission è ampliare le
conoscenze manageriali e la dotazione di strumenti che l’imprenditore può utilizzare,
o far utilizzare ai suoi collaboratori, per aumentare la capacità competitiva e
innovativa dell’impresa.
Dicevamo che il Business Plan è solo uno dei punti di arrivo del MBA Imprenditori. In
effetti, è proprio così, non c’è dubbio. Tutti gli altri si possono riassumere nell’aver
creato una entrepreneurial learning community, una comunità di imprenditori che
pensa per davvero che il capitale umano sia una risorsa critica per il benessere della
società, per la realizzazione delle persone e per lo sviluppo delle imprese.
Business plan degli allievi MBA imprenditori 4^ edizione pag. 3
Commissione di valutazione pag. 28

Business plan BERTO E.G. INDUSTRIA TESSILE
Flavio Berto, Amministratore Delegato, Berto E.G. Industria Tessile
Paolo Zatta, Responsabile Tecnico, Berto E.G. Industria Tessile
La Berto Industria Tessile è nata nel 1887 come produttrice tessile di vele da barca per i
vicini mercati ittici di Chioggia.
Da sempre protagonista fra i produttori tessili italiani ha spostato, nel corso degli anni, il
proprio Core Business verso il Tessile abbigliamento, puntando sulla verticalizzazione della
filiera.
Dai primi degli anni 80 si è focalizzata in modo particolare verso i prodotti tessili Denim
andando a sviluppare il mercato dello Sportswear abbigliamento che tutt’oggi rimane il
segmento principale di sbocco.
Gli ultimi 5 anni sono segnati da profondi cambiamenti del proprio mercato di riferimento: lo
spostamento delle grosse quantità verso l’estremo oriente, il frazionamento dei volumi, le
tensioni finanziare della clientela e l’innalzamento delle richieste qualitative dei mercati
medio/alti hanno portato la Berto a dover ripensare totalmente la propria filiera produttiva.
Il lavoro svolto ha lo scopo di capire la sostenibilità del piano di ristrutturazione in essere e
porre nuovi obiettivi all’azienda per consentirle di uscire dalle difficoltà che hanno portato gli
ultimi bilanci a risultati negativi.
Il piano descritto è fondato sulla soddisfazione di alcune richieste latenti da parte del mercato
di riferimento in particolar modo:
• La nascita di nuovi segmenti rivolti al mercato del pronto e pronto/programmato che
richiedono tempi di consegna estremamente veloci, al punto da rendere difficile
l’approvvigionamento dall’oriente
• La necessità da parte dei “Big Brand” di differenziare la loro offerta attraverso prodotti
Customizzati in tempi brevi
• Il frazionamento dei prodotti di vendita che rendono difficile l’approvvigionamento in
aree orientali per i ns. clienti
• L’esigenza da parte dei clienti di differenziare il rischio paese per evitare di diventare
“schiavi” dell’importazione
In quest’ambito avere la filiera produttiva integrata, da iniziale punto di rigidità e debolezza,
se adeguatamente ristrutturato, diventa punto di forza e competenza distintiva nei confronti
del mercato.
Il processo di ristrutturazione è iniziato già nel 2007 e verte fondamentalmente su 3 cardini:
• Ristrutturazione impianto produttivo per adattarlo ad esigenze di lotti piccoli ed alta
velocità di risposta
• Ristrutturazione organizzativa per razionalizzare i costi di manodopera aumentando
allo stesso tempo la velocità di risposta la cliente
• Maggior visibilità aziendale tramite: riposizionamento del Brand aziendale, aumento
presenza commerciale verso i clienti e assistenza tecnica più mirata su esigenze
della clientela
Il piano 2011/2013 costituisce le basi della fase conclusiva del progetto in quanto ad oggi:
tutti gli impianti risultano aggiornati e l’implementazione della Lean Production in produzione
sta garantendo la corretta razionalizzazione e accelerazione dei tempi di risposta verso il
mercato.
La “fase conclusiva” prevede le seguenti azioni:
• Rafforzamento del commerciale per colpire nuovi mercati sia a livello territoriale, che
a livello di segmento/mercato
• Segmentazione del servizio e dei margini a seconda delle richieste del cliente
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• Rafforzamento assistenza clienti per trasmettere: al cliente le nostre competenze
tecniche ed all’interno le nuove esigenze di mercato
• Aumento dei volumi produttivi di massa per abbattere l’incidenza dei costi fissi,
tramite acquisizione di semilavorati
• Razionalizzazione dei costi di struttura tramite l’applicazione dei processi Lean
La strada scelta è basta quindi sulla capacità di risposta e di proposta verso il mercato,
possibile solo tramite: un giusto bilanciamento del “Make and Buy” produttivo,
l’implementazione dei servizi tecnici post-vendita e comunicazione della nuova Mission al
mercato.
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Business plan BOVO
Giorgio Bovo, Responsabile di produzione, Bovo
La natura del business plan nasce essenzialmente dalla direttiva comunitaria Europea EN
13432 che ha imposto l' eliminazione degli shopper in plastica dai super mercati; questo
decreto entrato in vigore da gennaio 2011 impedisce la vendita di prodotti che non siano
riutilizzabili o riciclabili. Si intuisce che per chi produce shopper sostenibili e riciclabili si
aprono buone possibilità di business. Nel passato il rapporto del costo di uno shopper in
plastica o in carta era di 1 a 5 per i sacchetti di plastica. In tutto il mondo ogni anno si
producono 1000 miliardi di sacchetti in plastica solo l' Europa ne consuma 100 miliardi,
ognuno di questi sacchetti ha un corso di vita lunghissimo poiché solo l' 1% entra nel virtuoso
ciclo del riciclo. Poiché gli imballaggi in carta e cartone sono utilizzati per movimentare quasi
ogni tipo di merce in fase di produzione commercializzazione e vendita, per queste ragioni la
Bovo SRL si dal passato ha interpretato le enormi qualità dello shopper cellulosico ed oggi è
pronta a dirigere una buona parte dei suoi investimenti a supporto di questa tesi. I grandi
super mercati si sono mobilitati per sostituire lo shopper in plastica con diversi prodotti come
il sacco in cotone, iuta, i sacchi in polietilene e in particolar modo hanno per il momento
avuto ampio utilizzo i sacchi in mater-bi che ricoprono più della metà degli acquisti. Se si
considera che in tutta Europa si consumano 100 miliardi di borse in plastica ogni anno e che
in Italia se ne consumano circa 18 miliardi, ipotizzando di riuscire a conquistare circa il 3-4%
di questa quantità generiamo un giro d' affari di 700 milioni di shopper. Partendo dal
presupposto che il quantitativo totale anno di shopper prodotti in carta in Italia è di 1 miliardo,
si può intuire gli ampi margini d' azione. Risulta evidente che lo shopper in carta non potrà
esser l'unico prodotto sostitutivo ma le sue ottime qualità di sostenibilità e compostaggio si
sposano perfettamente con questo decreto. Il prodotto che più si avvicina alle esigenze del
super mercato è nello specifico lo shopper a piattina prodotto con carte riciclabili provenienti
da fonti controllare FSC; questo prodotto è stampato con colori a base d' acqua e sono
utilizzate colle viniliche provenienti dall' amido di mais, queste sue doti rendono questo
prodotto il più ecologicamente sostenibile rispetto agli altri e in particole rispetto al mater-bi
che è stato introdotto come l' erede del vecchio sacchetto in plastica. Nei mesi seguenti al
decreto il sacco in mater-bi è stato del tutto bocciato dal consumatore per la sua scarsa
resistenza e maleodoranza e ancor più per la mancanza di sostenibilità alla base del suo
processo produttivo. Le doti ecologiche dello shopper a piattina quindi sono vincenti visto la
sempre più emergente sensibilità verso il tema di sostenibilità ambientale e di questo la Bovo
srl ne sta facendo il suo punto di forza. Lo shopper a piattina risulta esser tra la gamma degli
shopper in cellulosa quello con le maggiori proprietà di resistenza e carico fondamentali per
garantire affidabilità al consumatore oltre ad esser il più economico. Questo infatti è il punto
di snodo poiché oggi il prezzo dello shopper in carta e in mater-bi è il medesimo quindi se
parliamo di numeri il prezzo è compreso tra i 0.10 / 0.15 centesimi di euro. Partendo quindi
da questi dati confortanti la Bovo srl ha attuato i suoi investimenti puntando in questa
direzione con l' acquisto già nel 2010 di una nuova sacchettatrice a piattina e una successiva
nell' anno 2011. Il canale di vendita dovrebbe far leva su un importante pubblicizzazione del
prodotto operata dalla categoria al fine di conquistare la fiducia del consumatore che al
momento conosce ancora poco il prodotto; questo si rileva esser un punto molto delicato
poiché le grosse richieste del momento potrebbero portare ad una produzione di massa a
scapito delle proprietà qualitative e tecniche. La Bovo srl nel suo settore è nota per i suoi
ottimi standard qualitativi che si riflettono nella scelta di materie prime come la carta
scandinava tra le più resistenti e performanti al mondo oltre ad esser notoriamente tra le più
eco- sostenibili. Poiché lo shopper in carta non ha nessun genere di certificazione di qualità
legata alla sua tenuta e resistenza diventa fondamentale che tutti i produttori si coalizzino per
dar vita ad uno standard Europeo in grado di garantire al consumatore finale delle specifiche
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qualità tecniche. Qualora l' iniziativa prenda le dimensioni sperate non saranno richiesti
particolari sforzi riorganizzativi interni, la struttura gode già di un buona efficienza produttiva,
sarà fatta quindi l'assunzione del personale strettamente necessario alla conduzione delle
due sacchettatrici previste con un investimento di circa 1.080.000 €. Il potenziamento della
capacità produttiva dovrà esser messo in atto in un arco temporale breve, circa un anno
poiché come abbiamo precedentemente evidenziato dovrà rispondere alla nuova urgenza
dei super mercati. Per quanto riguarda invece il canale distributivo la Bovo srl ha già attivato
delle collaborazioni con importanti gruppi legati ai super mercati che fin ora hanno dato
discreti esiti, questi contatti hanno consentito di ricavare importantissime informazioni relative
alla composizione del prodotto più indicato e quindi tarare la struttura di conseguenza. Dal
punto di vista organizzativo oggi si sta valutando l' ingresso di un Direttore Generale
proveniente da un settore a stretto contatto con i super mercati e le GDO da inserirsi tra i tre
soci al fine di mediare tra le varie funzioni. L' ingresso di questa figura sarà fondamentale
anche per definire e velocizzare il cambio generazionale dei soci, determinando le
competenze e le capacità dei successori scelti.
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Business plan ITALSOFT GROUP
Andrea Brigo, Amministratore delegato, Italsoft Group
ITALSOFT GROUP Spa è una società fondata 25 anni fa, che opera nei servizi per il settore
edile. L’azienda è organizzata in due business unit:
• la prima dedicata alle aziende del settore edile (imprese edili, società immobiliari,
società impiantistiche)
• la seconda dedicata agli studi tecnici (ingegneri, architetti, geometri) ed agli uffici
tecnici della pubblica amministrazione.
Il giro d’affari è di circa 3 milioni di € con circa 30 dipendenti.
Fino al 2009 la società si occupava esclusivamente di sviluppare e commercializzare il
software per il settore edile, forte del suo importante portafoglio clienti costituito da oltre
1.500 aziende, da oltre 3.300 studi tecnici e da oltre 200 uffici tecnici della pubblica
amministrazione. Dal 2006 al 2010 l’azienda ha dimostrato la capacità di poter resistere alla
crisi del mercato riuscendo ad aumentare il suo fatturato del 40% nonostante il mercato in
cui opera sia sceso del 35%.
Questo business plan si riferisce alla divisione dedicata alle aziende, pur riportando un
riepilogo complessivo dell’intera azienda.
Dal 2010 è in atto un cambiamento che ha portato ad allargare la gamma di prodotti e servizi
da una a tre aree di business:
• Corsi di alta formazione dedicati esclusivamente agli imprenditori, ai dirigenti ed ai
responsabili di reparto delle aziende del settore edile
• Software applicativo e servizi commessi (Licenze d’uso, installazione, formazione,
personalizzazioni su commessa, uso dei server)
• E-procurament ossia un sistema di approvvigionamento elettronico attraverso il
sistema delle aste su web
Il periodo non favorevole dell’edilizia non pregiudica le ambizioni di crescita della società che
grazie alla capacità di adattarsi al cambiamento mette in pratica una strategia mirata ad
allargare la gamma dei servizi in settori adiacenti e quindi con investimenti modesti, in grado
di migliorare in modo consistente fatturato e redditività nel breve periodo 2011-2013.
Il giro d’affari evidenzia che dal 2010 al 2013 il peso percentuale del software va
progressivamente calando a favore dell’area formazione e dell’area dedicata
all’approvvigionamento elettronico. Il fatturato della divisione passa da € 1.320.000 a €
3.013.00 nel worst case ed € 3.407.000 nel best case con incrementi importanti e redditività
altrettanto interessanti in linea con i relativi incrementi di fatturato.
Le valutazioni sono state calcolate secondo dettagliate valutazioni che tengono conto delle
possibilità dell’azienda, delle sue efficienze operative applicate ai nuovi mercati, calcolate
sulla proiezione dei risultati ottenuti nell’ultimo anno per i prodotti software e con scrupolose
valutazioni dettagliatamente trattate nel business plan per gli altri settori.
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Business Plan CASASERVIZIO
Giorgio Brigo, Amministratore delegato, Italsoft group
Casaservizio è una start-up che nasce dalla consapevolezza che, nonostante il mercato
dell’edilizia sia in profonda crisi e probabilmente lo sarà ancora per un lungo periodo, ci sono
delle opportunità da cogliere intercettando i reali bisogni del mercato.
Casaservizio è il primo social-network in Italia per l’edilizia; l’idea imprenditoriale è realizzare
un portale che fa incontrare la domanda (famiglie, imprese) con l’offerta di professionisti ed
artigiani operanti nel mercato. Il tutto garantito da una validazione di certificato da parte di
Casaservizio tramite una serie di rating derivante dai lavori precedentemente svolti. Ci si
occuperà inoltre di verificare la disponibilità del fornitore nel periodo necessario
all’esecuzione dei lavori nonché della possibilità di svolgerli entro un perimetro
precedentemente dichiarato.
Il mercato di Casaservizio è il mercato di chi possiede a titolo d’uso o di proprietà un’unità
immobiliare e deve fare dei lavori o ricevere dei servizi inerenti alla stessa.
L’obiettivo del progetto è la fornire un punto d’incontro, oggi completamente assente, tra la
domanda di lavoro e l’offerta dei professionisti/artigiani/imprese nel mercato dell’edilizia.
Il punto centrale è la necessità, da parte del cliente finale, di un servizio professionale
adeguato alle sue richieste. Entrato nel sistema Casaservizio, l’utente ha la possibilità di
esplicitare le sue esigenze che possono essere soddisfatte attraverso la consultazione del
database, interno al sistema, degli operatori iscritti e presenti con un rating affidato dai
precedenti lavori svolti. Casaservizio analizza le soluzioni possibili e le confronta in base ai
criteri richiesti, proponendo gratuitamente i 3 servizi professionali più adeguati alle esigenze.
Attraverso questo sistema di selezione e segnalazione vengono offerte nuove opportunità
lavorative agli iscritti nell’intero territorio nazionale.
L’obiettivo è la creazione di maggiore visibilità al professionista/artigiani/impresa, lasciando a
loro stessi la possibilità di gestione dell’intera trattativa.
L’idea si basa sulla possibilità di offrire almeno 3 preventivi per chi ha dei lavori da fare in un
edificio (privato o azienda), da parte di un professionista o un artigiano, verificato e all’altezza
del compito attraverso una valutazione dei lavori precedenti. ( da una a 5 stelle). Il tutto
gratuitamente e nello stile di ebay (cliente non paga, paga colui che eroga il servizio)
Casaservizio funge da tramite per offrire i migliori professionisti del settore, disponibili a fare
un preventivo in tempi rapidi e a realizzare poi il lavoro.
Casaservizio non entra nel merito della trattativa ma si vigila sulla qualità del servizio. Sarà
l’utente finale a scegliere il Partner più idoneo allo scopo.
Fondamentale per Casaservizio è la propria certificazione del fornitore, sinonimo di garanzia
per il cliente finale.
Il processo di ingresso del fornitore ha una rigorosa selezione, le tariffe applicate sono date
da migliaia di professionisti ogni settimana in modo da poter prendere una decisione più
informata.
Nel caso, improbabile, che le cose non vadano al meglio Casaservizio cercherà di contribuire
per risolvere la situazione. Il “rating” sarà costantemente emesso nel portale e monitorizzato.
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Business plan SELCO
Mirco Frasson, Responsabile Marketing, Selco
Selco s.r.l. nasce nel 1979 e opera nel settore della costruzione di impianti per la saldatura
ad arco elettrico e per il taglio al plasma, rivolti al segmento industriale – professionale del
settore.
Grazie alla visione imprenditoriale, è sempre stata caratterizzata da una forte spinta
all’innovazione tecnologica ed ha saputo ricavarsi all’interno del settore una posizione di
riferimento a livello tecnologico, che si è riflesso nella conquista di importanti quote di
mercato nei paesi dove la società ha operato fino ad oggi.
Tutto questo è durato fino al 2008, quando l’azienda, nel momento di massima
concentrazione per vincere la sfida dell’internazionalizzazione, si è scontrata con la crisi del
mercato della saldatura, anticipatrice della crisi economico-finanziaria mondiale. Dopo quasi
trent’anni di crescita continua ha quindi dovuto affrontare le esperienze della
riorganizzazione e dell’operare in un contesto di assoluta difficoltà.
La Vision di Selco, Diventare uno dei primi tre produttori di equipaggiamenti industriali per la
saldatura ad arco a livello europeo, con una tecnologia di riferimento per l’intero settore, non
è stata abbandonata, ma l’obiettivo aziendale si è spostato sulla formulazione di una
strategia che consenta di salvare le core competencies di Selco, e quindi le sue aree di
vantaggio competitivo, dovendo per forza affrontare un processo di riduzione dell’organico e
dei costi fissi aziendali. Tutto questo inserito nel contesto del mercato della saldatura, che
dopo il 2009 ha cominciato a riprendersi, sia a livello interno sia a livello export, ma non a
ritmi sostenuti o che consentano a Selco, con il solo business Welding, di avere successo
nel suo obiettivo.
Già nel 2005 Selco aveva esplorato il settore del fotovoltaico per intraprendere un progetto di
diversificazione, poi ritardato per dare priorità allo sviluppo commerciale del business storico.
Nel 2010, a Maggio, è stato ripreso il progetto nella sua totalità, e grazie alla forza
dell’azienda nell’innovazione tecnologica continua, in un tempo di un anno e due mesi a
Giugno 2011 è stata presentata al mercato una prima gamma di inverter per la generazione
di energia elettrica da fotovoltaico. Per seguire il nuovo business, è stata costituita all’interno
dell’azienda una nuova divisione, SELCO Energy, creata ad hoc per poter operare nel
settore in un modo completo, secondo le esigenze che non sono comparabili con il settore
storico della società.
Quello delle energie alternative è un settore relativamente giovane, ha delle prospettive di
crescita enormi ed è uno tra i pochi che non ha risentito della crisi, in questi ultimi tre anni;
anzi il mercato italiano ha vissuto una vera e propria esplosione, grazie a degli incentivi
governativi particolarmente vantaggiosi, che però ha avuto molte volte un connotato
speculativo. A Marzo 2011, la sciagurata decisione del governo di prendersi del tempo per
rimodulare gli incentivi ha portato al totale blocco del mercato, che però è puntualmente
ripreso alla pubblicazione dei nuovi incentivi, anche se non ai ritmi conosciuti nella seconda
metà del 2010, e soprattutto ancora certi e stabili.
L’attrattività del settore è dunque alta, ma nell’affrontarlo si devono tenere in considerazione i
seguenti principali aspetti, che, se combinati assieme, possono evolvere fino a diventare un
circolo vizioso:
• Il mercato è concentrato nelle mani di quattro competitors;
• Questi quattro competitors sono forti delle loro economie di scala, con volumi che non
potranno essere eguagliati da altri players;
• Il settore presenta un trend di prezzi decrescente, come un qualsiasi settore di
elettronica di consumo.
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Allo stesso tempo, le seguenti considerazioni, permettono di potersi proporre con un buon
successo, come sta avvenendo dai primi riscontri avvenuti:
• Un cambio delle normative previsto nel 2011-2012;
• L’ingresso sul mercato di nuove tipologie di pannello, che obbligano l’uso di un
inverter con caratteristiche innovative;
• Non ci sono nuovi entranti, a causa della barriera data dalle conoscenze tecnologiche
necessarie per potere proporre un prodotto in linea con gli standard;
• La previsione dei volumi di mercato stabili, se non in crescita, con quantità
assolutamente non comparabili con il mercato della saldatura, visto il bacino di
potenziali raggiungibili molto più ampio.
La reputazione di Selco, ha fatto si che i due clienti OEM, e la rete di agenti che opererà sul
territorio ci contattassero, una volta conosciute le intenzioni dell’azienda, ed inoltre sta dando
una mano a far entrare il marchio in un settore dove Selco Energy è un perfetto sconosciuto.
Il Business Plan di SELCO Energy si occupa quindi dei primi passi della divisione, stendendo
il percorso di sviluppo dell’iniziativa nei prossimi tre anni sul mercato italiano sulla base delle
informazioni esistenti ad oggi. Vale la pena ricordare che il settore viaggia ad una velocità
indescrivibile, e le prospettive odierne potrebbero essere completamente rivoluzionate nel
giro di qualche mese. Il Business Plan guida la società nell’affrontare con la massima
rapidità questi cambiamenti, in modo da poter essere in grado di competere sul mercato a
fronte della nuova situazione.
La valutazione economico finanziaria è infine effettuata secondo due scenari, worst e best
case, che si differenziano per la collaborazione con un cliente OEM di notevoli dimensioni, i
cui contatti sono in fase già avanzata, ma non ancora tanto da avere un accordo.
Non è trattata la parte di sviluppo dei mercati internazionali, in rapida crescita anche questi
secondo tutti i report degli operatori del settore, poiché saranno oggetto di analisi e nuovi
piani industriali di sviluppo a partire dal 2013.
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Business plan CO.EDIL COSTRUZIONI
Stefania Griguol, Direttore Generale, Co.Edil Costruzioni
Il lavoro ha per oggetto lo sviluppo del piano industriale 2011-2013 di Co.Edil Costruzioni
S.r.l., azienda posizionata nel settore dei lavori stradali, settore attualmente in crisi a causa
del crollo del mercato delle costruzioni (al quale è inevitabilmente legato) e a causa della
recessione dell’economia italiana che provoca lo slittamento di anno in anno degli
investimenti pubblici in infrastrutture.
In tale scenario, “lavorare bene” ed “essere efficienti in cantiere” (vecchia vision
dell’azienda) è condizione necessaria ma non sufficiente per poter prosperare nel
medio/lungo periodo. È, invece, necessario che tutte le funzioni aziendali percepiscano
l’importanza che ricoprono all’interno dell’organizzazione di cui fanno parte, collaborando
attivamente per lo sviluppo dell’azienda nella sua totalità, con un obiettivo comune e
condiviso. Questa nuova consapevolezza ha portato recentemente l’azienda allo sviluppo e
alla condivisione della nuova vision, “costruire per crescere”.
Per perseguire gli obiettivi di crescita del piano industriale per il triennio 2011-2013, l’azienda
ha a disposizione alcuni punti di forza, che rappresentano altrettanti fattori di vantaggio
competitivo:
• la reputazione di cui gode nel mercato di riferimento;
• la flessibilità operativa della funzione produttiva (che le permette di affrontare
commesse di dimensioni diverse);
• la versatilità della funzione produttiva (che le permette di adeguarsi facilmente allo
svolgimento di lavorazioni estranee al core business aziendale);
• l’efficienza e la velocità produttiva con cui porta a termine le commesse acquisite;
• la disponibilità di personale adeguatamente addestrato e formato.
Di contro, l’azienda deve affrontare, in tempi ragionevolmente brevi, alcuni significativi punti
di debolezza che, per altro, hanno natura prevalentemente organizzativa:
• vi è una funzione commerciale attualmente poco presidiata;
• vi è una scarsa comunicazione tra le diverse funzioni aziendali (in particolar modo tra
la funzione produttiva e la funzione tecnica);
• ha una struttura finanziaria e reddituale debole;
• vi è una scarsa propensione alla pianificazione strategica e all’analisi dei costi;
• le funzioni core aziendali sono ricoperte dalle figure dei soci (in particolar modo,
quella produttiva).
Sulla base di queste premesse il piano industriale di Co.Edil Costruzioni S.r.l. propone che
vengano attuati i seguenti interventi:
• rafforzamento della funzione commerciale con la presenza di Stefania Griguol che si
occuperà dell’acquisizione di nuovi contatti e relative commesse; ciò è previsto già
nel 2011, ma l’impegno sarà consistente a partire dal 2012, anno nel quale verrà
inserita una risorsa part-time in amministrazione per sopperire alle attività di tenuta
della contabilità che Stefania attualmente svolge; sulla base del contesto economico
in cui Co.Edil opera, la politica commerciale che verrà perseguita nel triennio 2011-
2013 prevede un incremento graduale del valore della produzione negli anni anche a
scapito, però, della marginalità delle commesse;
• apertura al settore di bonifica e smaltimento dell’amianto: l’azione di marketing,
attivata nel 2011, porterà all’acquisizione di commesse in tale settore a partire dal
2012, in netto aumento, poi, nel 2013;
• dismissione di cespiti aziendali: l’azienda è attualmente proprietaria di: 1) un
appartamento ad uso residenziale sito nel comune di Meduna di Livenza (TV), del
valore commerciale di € 110.000; 2) di un terreno ad uso industriale sito nel comune
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di Ceggia (VE), del valore commerciale di € 600.000 (potenzialmente più elevato:
sulla base di un’analisi effettuata su transazioni attualmente in atto per terreni con
caratteristiche simili in zone adiacenti, il valore dovrebbe aggirarsi attorno ad €
700.000); che ritiene di riuscire a vendere nel 2013; una dismissione in anni
precedenti, per quanto desiderata, non sarebbe compatibile con la situazione di
mercato esistente, se non a prezzi ancor più sfavorevoli.

Business plan MASCHIO GASPARDO
Mirco Maschio, Amministratore Delegato, Maschio Gaspardo
Mantenendo la propria posizione di leadership italiana ed europea nella produzione di
attrezzature agricole, il Gruppo Maschio Gaspardo è sempre più proiettato ai mercati
internazionali, con oltre 130 milioni di Euro di ricavi del 2010 e una capillarità su quasi tutti i
continenti costituita da ben 13 società estere, si prepara con un piano di sviluppo di 5 anni ad
entrare nel podio dei primi 3 costruttori mondiali.
Il Gruppo è nella continua ricerca di soddisfare le esigenze dei propri clienti proponendo una
gamma sempre più completa, per raggiungere questo obiettivo si devono sviluppare nuovi
prodotti che permetteranno di crescere in termini di quote di mercato e permettonol’entrata in
nuovi settori. I due percorsi da seguire, sono lo sviluppo per linee interne e la
commercializzazione di prodotti venduti in private label.
Il Gruppo Maschio Gaspardo è proiettato nello sviluppo di nuove tecnologie atte a migliorare
le performance tecniche con minor consumi di energia e minor impatto ambientale, nel piano
vengono considerati anche gli investimenti afferenti.
Il Gruppo ha deciso di sviluppare ulteriormente la propria presenza internazionale non solo
dal punto di vista commerciale ma anche con i propri siti produttivi nei più importanti mercati
emergenti ed in particolare India, Cina e Romania.
L’acquisizione di una importante commessa pluriennale con un primario cliente indiano e la
continua crescita nei diversi mercati, hanno reso necessario lo studio di un articolato piano di
investimenti al fine di adeguare la propria capacità produttiva alla domanda.
Con l’obiettivo di una quotazione in Borsa e sostenere gli investimenti necessari in
stabilimenti e tecnologie, il Gruppo ha selezionato un partner finanziario di supporto. In
questa fase è estremamente importante raggiungere gli standards ottimali con il
miglioramento degli indici di performance. In questo piano viene considerato l’apporto in
quota capitale e prestito finanziario del nuovo partner.
Il Piano recepisce e rappresenta le risultanze economico-finanziarie delle linee strategiche
del Gruppo e dei suoi azionisti, sulla base di quanto condiviso dal management stesso.
Il Piano presentato nelle pagine che seguono prevede per il 2015 il raggiungimento di un
volume di affari pari ad 300 milioni di Euro di ricavi, con un Ebitda pari a 50 milioni di Euro
ed una presenza internazionale sempre più radicata.
Per sostenere l’ambizioso piano di sviluppo sul mercato nazionale e dare visibilità al Gruppo
Maschio Gaspardo nella programmata approdo in borsa, è stato creato un piano di
comunicazione sulle reti televisive Canale 5, Italia 1 e Rete 4. La pianificazione della nuova
campagna prevede 2 lanci, rispettivamente nei mesi di dicembre e luglio, tale pianificazione
è stata studiata in base alla stagionalità del prodotto, il richiamo anticipa perfettamente la
stagione vendite primaverile e autunnale.
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Business plan HIGH TECH DESIGN
Chiara Mastrotto, Amministratore, Gruppo Mastrotto
Enrico Mattei, Amministratore Delegato, Legnopan
HighTech Design srl è una start up nel mondo dell’arredo design di lusso, con forte
connotazione tecnologica.
È un’azienda che andrà ad operare in una nicchia di mercato, in quanto inserisce nei prodotti
di design, creati con materiali di qualità, e dalla finiture ricercate, un forte contenuto
tecnologico.
Nata dall’incontro tra un designer, una export manager ed un socio finanziatore che ne
ideano insieme la vision: “diventare una boutique company del design di lusso, creando uno
stile fatto di unicità, design e qualità”.
I fondatori di HighTech Design hanno progettato una realtà aziendale che vogliono
mantenere di dimensioni contenute (ml 1,5 € in 3 anni), realizzando vendite con pagamenti
anticipati che permettono alla società di non dover ricorrere inizialmente ad un indebitamento
bancario, salvo un eventuale modesto affidamento di circa €10.000/€ 20.000 per una
puntuale gestione del debito fornitori e dipendenti.
Le vendite sono calcolate sulla base di un listino prezzi per distributori, mentre nel caso di
vendite tramite agenti a rivenditori o architetti il prezzo avrà una maggiorazione del 15%.
I prodotti coniugano design e tecnologia e sono suddivisibili in tre grandi famiglie, coincidenti
con tre aree di business.
• Technologies products (come Fenice, che è complemento d’arredo con mirror con
predisposizione per installazione di un lcd monitor di grandi dimensioni)
• Furniture products (come Sofia, una chaise longue rivisitata con design e materiali di
pregio)
• Customized products (come Divo, mirror tv altamente personalizzabile)
I clienti dell’azienda che opera al 100% in export, sono localizzati primariamente tra Israele,
Stati Uniti, India e Nord Europa e sono distributori o rivenditori che già trattano prodotti di
arredamento o di tecnologia di fascia alta.
I suoi fornitori sono produttori ed artigiani italiani di altissima specializzazione e costituiscono
un’affidabile rete produttiva completamente in outsourcing.
Per realizzare il piano industriale 2011-2013 essa dovrà far leva sui punti di forza, che
costituiscono dei rilevanti fattori di vantaggio competitivo:
• Unicità dei prodotti che collocano HighTech Design in una nicchia di mercato.
• È una delle poche aziende al mondo a coniugare l’arredamento design alla
tecnologia
• Buona gamma di prodotti innovativi ed interessanti per il mercato luxury, in costante
crescita
• Sapienti artigiani con alta specializzazione garantiscono la qualità dei prodotti ed il
Made in Italy
• Struttura snella con costi fissi contenuti, in quanto la produzione è completamente
esternalizzata
Sulla base delle considerazioni anzidette, il piano industriale di HighTech Design propone di
attuare i seguenti interventi:
• Strutturazione di un’organizzazione interna, dipendente dall’amministratore delegato,
e composta da una export manager, una customer service, un’addetta amministrativa
ed un product manager;
• Realizzazione interna da parte del designer dei disegni, mentre per gli esecutivi si
avvarrà di una consulenza esterna
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• Messa a regime a cura del product manager della produzione, che è totalmente
esternalizzata
• Creazione di una rete vendita e di assistenza ai clienti tramite la calendarizzazione di
visite periodiche agli stessi e tramite un’efficiente assistenza del customer service
• Attività di marketing per la promozione del nostro brand e dei nostri prodotti tramite la
creazione di un sito internet, un catalogo, uno showroom espositivo
• Acquisto dei pc e di un software gestionale
• Elaborazione di reports mensili relativi a fatturato, situazione ordini, e costi con
scostamenti da budget, e esposizione verso fornitori.
Abbiamo voluto concentrare il nostro piano limitando la presente stesura ai primi tre anni,
poiché riteniamo che sia estremamente importante adeguare costantemente il Business Plan
alle nuove condizioni di mercato integrando sistematicamente nuovi elementi e nuove
conoscenze acquisite.
Il nostro piano di crescita non si ferma ai primi 3 anni e, coerentemente alla nostra vision,
vogliamo avere una prospettiva stategica di lungo periodo.
Pertanto pur avendo deciso di redigere un piano industriale a 3 anni, nella consapevolezza
che le dinamiche del mercato ed altresì le opportunità che si potrebbero proporre nel nostro
sviluppo ci obbligano ad una redazione dinamica dello stesso, ci piace l’idea di avere un
obiettivo a 10 anni.
L’obiettivo di HighTech Design è di realizzare, nell’arco di un decennio la “HighTech Design
Home”:
• una linea completa legata ai caratteri distintivi di HighTech Design: unicità, design e
qualità
• la possibilità per il cliente di arredare completamente o in parte i propri ambienti nello
stile HighTech Design, con mobili e complementi di arredo (compresi vasi, quadri,
oggettistica …) con un unico marchio del luxury made in Italy.
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Business plan MAIR RESEARCH
Tommaso Pavan, Socio, Mair Research spa
L’azienda Mair Research si colloca nel settore metalmeccanico per la fabbricazione di
impianti completamente automatizzati per la lavorazione e la finitura di tubi e barre in acciaio.
E’ un settore molto attivo dato dal fatto che la trasformazione del prodotto ha scopi di utilizzo
molto vasti (trasporto fluidi, applicazioni meccaniche, auto motive, scambiatori termici per
settore energetico, costruzione, strutturale, decorativo, mobilio, ospedaliero, aerospaziale) a
loro volta suddivisi in ulteriori branche.
L’azienda è presente nel mercato italiano da 34 anni e da ormai 30 anni nel mercato
internazionale esportando in più di 60 paesi in tutto il mondo.
Sin dai primi anni di vita la vision di Mair Research è stata sempre “Offrire installazioni e
servizi speciali ai produttori di acciaio aiutandoli costruendo macchinari produttivi ed efficienti
in un ambiente sicuro”.
Questa filosofia aziendale ha sempre caratterizzato l’azienda crescendo anche l’organico
interno con questa vision permettendole di crescere in fama, in grandezza a 360 gradi e
nomea.
Sicuramente la vision, come ha fatto fino ad ora, continuerà a segnare il passo e a guidare
l’azienda e sarà sempre riferimento alle scelte future.
Mair in pochi anni ha conseguito risultati notevoli grazie al fatto di aver identificato la
possibilità di creare un business in un mercato quasi completamente nuovo.
Una breve citazione storica per dare la dimensione della crescita:
A Mair furono commissionate da una ditta del Mantovano, produttrice di tubi, la costruzione
di piccole macchine per il confezionamento di fasci di tubi.
Al tempo questa azienda vantava poco meno di 200 dipendenti, adesso il Gruppo
Marcegaglia ne vanta 7.000.
Questa repentina crescita comunque ha alimentato anche delle inefficienze, dei punti di
debolezza, che ancora si trascinano e che per una continuità duratura nel tempo dell’impresa
è indispensabile soprattutto per prepararsi a delle eventuali contrazioni di mercato sempre
meno prevedibili.
I punti di debolezza sono:
• mancanza di una figura di direzione generale da sempre ricoperta dal presidente;
• scarsa interconnessione tra la parte commerciale e le altre realtà produttive, si lavora
a comparti stagni dunque scarsa condivisione del prodotto tra enti progettuali;
• mancanza R&S;
• mancanza della figura di Project Manager;
• mancanza di pianificazione delle fasi produttive e di acquisti.
Dall’analisi della riclassificazione di bilancio effettuata nel triennio è possibile notare come
venga considerata l’integrazione dei suddetti punti di debolezza.
Al fine di colmare le carenze sopra menzionate vengono di seguito illustrate le principali
strategie considerate nel piano di previsione economico finanziari 2011-2013.
• Assegnazione dell’incarico di direzione generale a un altro amministratore; lo stesso
avrà come compiti quello di istituire un linguaggio comune per tutti i vari livelli
aziendali in un contesto di reciproco scambio di informazioni tra i vari reparti aziendali
(area commerciale, area tecnica, area produttiva e uffici a servizio dell’azienda).
• Implementazione di un sistema informativo aziendale (ERP) che consenta un rapido
e simultaneo scambio di informazioni tra le varie unità operative dell’azienda; il tutto
con l’obiettivo di ridurre gli sprechi in termine di tempo che normalmente si creano, e
con l’ulteriore finalità di attuare la strategia del “linguaggio comune”. Con lo stesso
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verrà attuato un programma costante di monitoraggio di controllo di gestione
attualmente non strutturato per le reali necessità dell’azienda.
• Previsione di un programma di costante aggiornamento professionale del personale
appartenenti alle unità considerate strategiche (ufficio commerciale, uffici tecnici,
ufficio acquisti, ufficio produzione, ufficio assistenza clienti).
• Attuazione di un processo di riorganizzazione produttiva aziendale avente come
scopo quello di conseguire un impiego più efficiente della manodopera; ci si
concentrerà pertanto nel ridurre quelli che comunemente vengono chiamati tempi
morti, o altri sprechi quale la sovrapproduzione, che negli anni ha comportato un
incremento eccessivo del magazzino. Con questo tipo di riorganizzazione si riuscirà
ad abbattere anche i costi di outsourcing, questo è tanto più confermato dal fatto che
l’azienda ha acquisito negli anni delle competenze di un certo spessore che le
permettono di fare gran parte all’interno, e di ricorrere a terzi solo per gli interventi
strettamente necessari.
Al fine di mettere in pratica i progetti appena esposti, sono state redatte due tipologie di
piano economico-finanziario:
• il piano cosiddetto “worst case” redatto secondo un’ottica prudenziale, cercando di
riportare i risultati economici considerati quasi certi; il fatturato infatti per il 2011 (pari
a 51.611.200) viene mantenuto pressoché uguale a quello del 2010 (pari a
51.165.658).
Negli anni si prevede un leggero incremento per quanto riguarda le vendite Italia
mentre un incremento più deciso per quanto riguarda le vendite estero.
A livello complessivo il fatturato passa da un valore pari a 51.611.200 del 2011 a
54.280.000 del 2013.
L’utile di esercizio passa da un valore di 6.295.463 a 6.991.150 del 2013, facendo
conseguire un ROE del 42% nel 2011 e del 46% nel 2013.
• il piano cosiddetto “best case” redatto secondo un’ottica più aggressiva, cercando di
riportare i risultati economici considerati attendibili; il fatturato infatti per il 2011(pari a
54.296.200) viene incrementato di circa 3mln di Euro rispetto a quello del 2010 (pari
a 51.165.658).
Negli anni si prevede un leggero incremento per quanto riguarda le vendite Italia
mentre un incremento più deciso per quanto riguarda le vendite estero.
A livello complessivo il fatturato passa da un valore pari a 54.296.200 del 2011 a
60.480.000 del 2013.
L’utile di esercizio passa da un valore di 8.874.694 a 11.448.549 del 2013, facendo
conseguire un ROE medio negli anni di circa il 65%.
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Business plan ZAITEX
Marco Paolo Rossi, Amministratore Delegato, Zaitex
Il report ha per oggetto lo sviluppo del piano industriale 2011-2013 di Zaitex SpA, azienda
che si occupa di distribuire e produrre prodotti chimici, soprattutto coloranti per i comparti del
tessile, della concia e di altri settori di trasformazione industriale. L’azienda collabora
strettamente con un’altra azienda del gruppo Yorkshire Colours Italia srl che opera nello
stesso settore occupandosi soprattutto dei mercati di Piemonte, Lombardia e Toscana.
I settori di sbocco dei nostri prodotti hanno subito negli ultimi dieci anni una decrescita molto
forte dovuta alla delocalizzazione produttiva nei paesi emergenti, questo ha determinato nel
mercato Europeo un'agguerrita competizione che ha inciso negativamente sia sui volumi che
sulle marginalità di tutta la filiera. Il mercato Italiano ha resistito meglio di altri mercati
Europei ed è ancora un mercato importante a livello mondiale grazie alla qualità e
all’innovazione dei prodotti specie in alcune nicchie (lana, calze, trattamenti speciali su
capo). In questi ambiti l’azienda ha saputo resistere alla crisi e anzi reagire coagulando
attorno a se altre realtà italiane: Yorkshire Colours Italia srl e il business nel settore della
Lamberti SpA.
L'azienda ritiene di poter essere competitiva in quei mercati dove innovazione applicativa,
assistenza tecnica ed eccellenza dei prodotti siano esigenze indispensabili per i clienti sia in
Italia che all'Estero.
La società punta a garantirsi un futuro a lungo termine perciò perseguirà una strategia di
aggregazione che permetta di acquisire quote di mercato evitando battaglie sui prezzi e di
raggiungere una dimensione tale da poter sviluppare maggiori economie di scala e accedere
ai mercati esteri con più continuità, immagine e risorse.
Nel contempo l'azienda continuerà con la sua politica di servizio al mercato, sviluppo di nuovi
prodotti ed applicazioni per i clienti, facendo leva sugli asset in suo possesso, in particolare:
qualità ed esperienza del personale, disponibilità di merci a magazzino, software che le
permettono una gestione multisede di vari servizi, laboratorio d'avanguardia, solidità
economica e reputazione.
Passaggi cruciali di questo piano sono:
• l'acquisizione in un periodo breve di quote di una società concorrente fino al suo
controllo,
• lo sviluppo dell'integrazione tra le varie società del gruppo sia in termini di servizi
(VoIP, Business Intelligence, Software gestionale, acquisti...) che di personale,
• l'assunzione di personale necessario a sostituire parte dell'attuale management
prossimo alla pensione
Secondariamente saranno importanti anche:
• gli investimenti in consulenza per la registrazione dei prodotti secondo la nuova
normativa Reach
• gli investimenti in strumenti del laboratorio (spettrofotometro AA)
• lo sviluppo della comunicazione al mercato focalizzata su alcune fasce di clienti esteri
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Business plan ESSETRE
Andrea Sella, Vicepresidente, Essetre
Nicola Sella, Consigliere Delegato, Essetre
Il progetto ha per oggetto lo sviluppo del Piano Industriale 2011-2015 di Essetre S.p.A.,
azienda specializzata nella produzione di macchine a controllo numerico per la lavorazione
del legno.
Le aree di business di Essetre sono sostanzialmente due:
• Le macchine per il settore della carpenteria;
• Le macchine per il settore dei cucinieri e dei mobilieri.
Trattasi di settori ben distinti e con potenzialità di crescita molto diverse che quindi devono
essere approcciati con strategie differenti. In dettaglio:
• Settore della carpenteria: questo settore attualmente appare ancora caratterizzato da
buone potenzialità di crescita sia in Italia sia soprattutto all’estero. La concorrenza
veramente in grado di competere con la tecnologia e con la gamma di prodotti di
Essetre finora è costituita da una sola grossa azienda tedesca operante in tutto il
mondo.
Essetre ha investito molto in questo settore ed oggi possiede una gamma completa di
macchine per tutte le possibili esigenze di coloro che operano in questo mercato; in
pratica la gamma è costituita sia da macchine molto complesse e costose come per
esempio le “Techno PF” e le “Techno Wall”, ma anche da macchine più semplici ed
economiche come le “Techno One”.
Alla luce dell’attuale andamento del mercato italiano e consapevole delle potenzialità
dei propri prodotti, Essetre ha avviato nel corso dell’ultimo anno una politica di decisa
espansione commerciale attuata da un lato mediante il potenziamento dell’ufficio
commerciale con l’inserimento di 3 nuove risorse dotate di esperienza, dall’altro
mediante la partecipazione a fiere di settore e la ricerca di rivenditori locali in grado di
assicurare anche l’assistenza tecnica sulle macchine.
• Settore dei cucinieri e dei mobilieri: trattasi di un settore ormai maturo dove la
concorrenza appare decisamente più aggressiva rispetto al settore della carpenteria.
Per questo motivo Essetre ha deciso di confermare il proprio posizionamento nella
nicchia di mercato costituita dalla macchine più costose e sofisticate in grado di
assicurare prestazioni elevate e grande flessibilità di lavoro.
L’idea assunta alla base del Piano Industriale di Essetre è pertanto quella di perseguire una
crescita interna – quindi senza ricorrere all’acquisizione di altre aziende del settore -
soprattutto sui mercati esteri che si ritiene siano in questo contesto economico più ricchi di
potenzialità rispetto al mercato domestico.
In questa strategia il ruolo fondamentale, nelle intenzioni dell’azienda, dovrebbe essere
svolto dalle macchine destinate al settore della carpenteria.
Essetre dovrà pertanto cercare di massimizzare i propri punti di forza che costituiscono
anche delle opportunità, minimizzando ovvero riducendo i propri punti di debolezza e le
conseguenti minacce attraverso l’adozione di opportune azioni.
In sintesi le principali azioni suggerite nel Piano Industriale 2011-2015 di Essetre sono le
seguenti:
• sviluppo e contrattualizzazione di una rete di distributori esteri in grado di affiancare
l’azienda in tutte le fasi commerciali, di collaudo e di assistenza post vendita;
• studio ed ingegnerizzazione di nuove soluzioni tecniche in grado di ridurre i costi di
produzione delle macchine aumentando ove possibile la loro standardizzazione
soprattutto nel settore dei cucinieri e mobilieri;
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• acquisto di un nuovo capannone industriale dove concentrare tutte le attività
aziendali;
• inserimento nel medio termine di un manager di standing internazionale in grado di
supportare la proprietà nella strategia di sviluppo aziendale;
• inserimento di due nuove risorse nell’ambito delle funzioni di progettazione e di
controllo di gestione;
• rafforzamento della funzione di assistenza tecnica e collaudo con l’inserimento di
almeno una nuova risorsa;
• implementazione di un sistema di controllo di gestione e di reporting integrato con il
sistema informativo aziendale e di un sistema di certificazione della qualità.
La strada scelta è quindi la crescita per linee interne, investendo nello sviluppo delle
competenze tecniche, commerciali, produttive, amministrative e di comunicazione,
necessarie a supportare l’auspicata crescita dimensionale dell’azienda sia in Italia sia
soprattutto all’estero.
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Business plan TONIN CASA
Nicola Tonin, Responsabile Tecnico, Tonin Casa
L’azienda fondata circa 30 anni fa, è inserita stabilmente nel settore del mobile. Nonostante
gli ultimi anni, a partire dal 2008, siano stati caratterizzati da una gravissima crisi economica
e da una forte recessione mondiale, l’azienda ha intrapreso un cammino di rinnovamento
che sicuramente la porterà ad affrontare in maniera più efficiente una concorrenza sempre
più agguerrita e competitiva a livello globale.
Per meglio affrontare le sfide future, il gruppo Tonin Casa ha voluto prediligere, nel settore
del complemento d’arredo, la via della specializzazione, puntando soprattutto su elementi
quali la qualità del prodotto, l’efficienza del servizio post-vendita e, sull’importanza di credere
nella diffusione di un valore aggiunto che è proprio il Made in Italy.
La vision storica dell’azienda è stata caratterizzata da un continuo processo evolutivo,
seguendo di fatto i continui mutamenti che hanno interessato lo stesso settore nell’ultimo
ventennio. In particolare, nella prima fase, la vision era votata principalmente alla
commercializzazione sia di mobili classici che da bagno, la cui vendita però era stata ristretta
al solo ambito locale, con specifico riferimento al solo triveneto. Oggi, l’attenzione è stata
invece puntata sulla continua internazionalizzazione, ricercando nuovi mercati di sbocco,
sensibili alle mode, in modo da riuscire a portare nel mondo sia la collezione moderna che
classica di Tonin Casa.
Per conseguire gli obiettivi previsti dal piano industriale, l’azienda può contare su alcuni punti
di forza che indubbiamente la caratterizzano e che rappresentano importanti fattori di
vantaggio competitivo:
• Marchio molto conosciuto grazie alla continua campagna pubblicitaria fatta fino a
qualche anno fa su riviste di design e su mezzi d’informazione televisiva quali reti
Mediaset e Sky;
• L’offerta di un’ampia gamma di prodotti sia classici che moderni e l’introduzione di
nuove linee di porte scorrevoli e a scrigno come complementi d’arredo;
• L’importanza di offrire un servizio di lucidatura interno del mobile classico
caratterizzato da elevati standard qualitativi in grado di personalizzare il prodotto
finito secondo i gusti del cliente più esigente, soprattutto in fatto di colorazioni, il tutto
in tempi molto ristretti; Produzione interna ad alto valore aggiunto, utile a riconoscere
il prodotto aziendale come un manufatto ‘Made in Italy’;
• Capacità di sviluppare articoli dal design inconfondibile, funzionali e di alta tecnologia
(con particolare riferimento all’ultima collezione moderna 2011 che presenta
specifiche caratteristiche);
• Bassa età anagrafica ed anzianità aziendale, in particolare dovuta al passaggio
generazionale tutt’ora in atto che vede i figli affacciarsi sempre più alla viva realtà
aziendale. Alcuni comparti si presentano particolarmente giovani e dinamici come
ufficio marketing ed ufficio ricerca e sviluppo.
Dall’altro lato, l’azienda evidenzia punti di debolezza che devono essere presi come punto di
partenza nel lungo cammino del miglioramento complessivo, utili per redigere un piano
industriale che sia sostenibile nel prossimo immediato futuro. Nello specifico questi sono:
• Rete commerciale Italiana non adeguata al prodotto dovuta al veloce cambiamento di
fascia dello stesso da bassa a medio/medio alta. Ciò non è valido per l’estero, poichè
la società ha cominciato ad esportare già con prodotti riconoscibili come di fascia
medio/medio alta.
• Presenza commerciale estera poco capillare in alcune zone geografiche, soprattutto
nei paesi emergenti;
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• Elevata consistenza delle scorte di magazzino motivato dalla necessità di garantire in
tempi brevi l’evasione di ordini di un’ampia gamma di articoli a catalogo;
• Mancanza di un modello organizzativo che monitora e controlla costantemente le
attività aziendali;
• Carenza di una struttura organizzativa ben definita che permetta di identificare
agevolmente compiti e responsabilità;
• Poche risorse umane in ufficio marketing, ricerca e sviluppo.
Sulla base di queste premesse, il piano di sviluppo industriale del gruppo Tonin è quello di
attuare i seguenti interventi correttivi:
• sulla rete vendita: sostituendo/rimpiazzando i collaboratori esterni, come
agenti/rappresentanti, dove questi non rispondano a nostri requisiti interni ritenuti
fondamentali per meglio approcciarsi con i clienti (privilegiando personale più giovane
e dinamico). E’ sentita quindi la necessità di fornire una formazione costante a tali
figure professionali, sia per quanto riguarda le caratteristiche del prodotto che per le
metodologie di vendita, magari organizzando dei corsi interni aziendali periodici e di
P.N.L;
• sul piano oltre che quantitativo anche qualitativo con potenziamento della rete
commerciale estera con progressivo inserimento di nuovi rappresentanti e/o
distributori (come le commerciali) in paesi dove la Tonin Casa srl oggi non è
presente. Obiettivo questo da raggiungere valutando attentamente la presenza dei
nostri competitor nel territorio mondiale, con particolare attenzione ai paesi emergenti
che in futuro possono rappresentare sicure valide opportunità di business;
• riduzione del personale. A fronte di una crisi mondiale generalizzata che ha portato,
da una parte a contrarre in maniera significativa i consumi, e dall’altra un trend
crescente di riduzione del credito offerto dagli istituti bancari, l’azienda ha intrapreso
un cammino, sopra accennato, di riduzione dei costi e di eliminazione degli sprechi
interni. Questa fase di razionalizzazione delle risorse è stata anche imposta da
riduzioni di fatturato causate appunto da tali accadimenti macroeconomici a livello
mondiale;
• miglioramento del sistema di controllo interno con continuo sviluppo delle funzioni
legate all’analisi dei dati aziendali in modo da anticipare criticità legate ad elementi
quali: vita/ritiro di un prodotto, marginalità, pricing, ecc. e/o collezione. Tutto questo,
al fine di rendere più efficiente la gestione di ogni fase interna aziendale in modo da
ridurre sprechi e giacenze che causano costi spesso non direttamente e facilmente
misurabili e quindi poco controllabili;
• Inserimento di nuove risorse umane che permettano, come al punto precedente, di
fornire agli amministratori strumenti atti al continuo monitoraggio delle varie fasi
aziendali;
• Creazione di un organigramma ben definito / delineato, da tutti conosciuto o
conoscibile supportato dalla enunciazione di procedure che permettano ad ognuno di
sapere in ogni momento cosa fare e come fare per;
• Adozione di un controllo qualità più preciso e mirato in modo da riuscire a garantire
una drastica riduzione dei resi.
• Inserimento di nuove risorse umane nell’ufficio Marketing. Questo permetterà
all’azienda di fare analisi di mercato, diffondere la conoscenza del brand tramite
attività di comunicazione mirate, in particolare su internet. Fidelizzare il rapporto tra
azienda/cliente attraverso customer care e customer service.
• Investire in ricerca e sviluppo potenziando il relativo ufficio in modo che possa dare al
prodotto oltre che a un’estetica inconfondibile uno standard qualitativo/tecnologico
sempre più alto. Garantire ad esempio importanti valori come quelli inerenti all’area
della sostenibilità offrendo interessanti spunti per il mercato futuro.
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Business plan TRAMONTE ELETTROIMPIANTI ENG.
Luisella Tramonte, Amministratore Delegato, Tramonte Elettroimpianti Eng.
L’azienda è storicamente posizionata nel settore dell’installazione e manutenzione di
impianti elettrici, tecnologici, speciali (antifurto, rilevazione incendi e gas, TVCC, cablaggio
dati) e fotovoltaici per uso industriale e civile. Opera nell’intero territorio nazionale sia con
proprio personale specializzato sia per mezzo di aziende partner che ha qualificato nel
tempo. Si distingue per la qualità delle opere riconosciuta da una clientela di prestigio che le
permette di competere in un mercato sostanzialmente saturo e con margini in costante
discesa.
La vision che dovrà guidare le scelte dell’azienda nella sua strategia di sviluppo è:
Essere partner di eccellenza per migliorare la vita delle persone e delle comunità attraverso
l’innovazione tecnologica, preservando l’ambiente e le risorse disponibili.
La nostra mission è realizzare impianti e gestire servizi di alta qualità nel rispetto dei valori
umani e dell’ambiente. Comprendere e anticipare le necessità delle persone, proporre
soluzioni tecniche di alto livello operativo, tecnologico e di rispetto dell’ambiente.
La crescita intrapresa negli ultimi anni ha permesso di aumentare il giro d’affari che si attesta
intorno ai 5.000.000€ e questo trend evolutivo non può prescindere da una organizzazione
efficiente in ogni sua parte.
Scopo di questo business plan è quindi tracciare un cammino di crescita aziendale
attraverso strategie di focalizzazione e di penetrazione del mercato ma anche, tramite una
riorganizzazione interna, aumentare l’efficienza operativa applicando con perseveranza le
linee tracciate dalle procedure esistenti. Efficienza, flessibilità e soprattutto competenza
costituiscono da sempre il nostro vantaggio competitivo, continuare ad esserlo in una
azienda che cresce di complessità oltre che di fatturato è il nostro obiettivo.
L’attività dell’azienda si suddivide principalmente in due macroaree: la realizzazione e la
manutenzione di impianti. Le logiche che stanno alla base di questi due processi produttivi
sono diverse: per le installazioni si segue una gestione per commessa e per le manutenzioni
programmate e su chiamata (soprattutto di catene di negozi, supermercati e banche) una
gestione su ordine.
Altro mercato di intervento e da presidiare è quello degli impianti fotovoltaici perché quello
delle energie rinnovabili permarrà nel medio periodo un settore in crescita. Dovranno essere
messe in atto opportune azioni commerciali, di organizzazione della produzione e di
pianificazione delle risorse.
Le strategie che devono essere perseguite sono di conseguenza differenti, sia dal punto di
vista commerciale che operativo:
• finanziarie necessarie.
• Per le manutenzioni, che riguardano sostanzialmente catene di negozi, bisogna
perseguire una strategia di focalizzazione e penetrazione su questo mercato tramite
opportuna mappatura e proponendosi anche ai potenziali clienti che operano nei siti
presidiati dai nostri clienti acquisiti. L’organizzazione produttiva attuale potrebbe
essere facilmente potenziata perché questo settore, data la dislocazione in tutto il
nord Italia dei punti vendita, e per alcuni clienti anche sull’intero territorio nazionale,
viene affidata ai nostri partner e coordinata dalla nostra sede dove abbiamo un
responsabile di area. L’obiettivo qualitativo è di fornire un servizio di manutenzione
globale degli impianti, preventiva e correttiva, garantendo un pronto intervento H24
su 24 .
• Per la realizzazione di impianti e quindi per la gestione delle commesse la strategia
commerciale da perseguire sarà rivolta all’analisi della marginalità del portafoglio
clienti e della tipologia di commesse e di conseguenza bisognerà focalizzarsi sulla
23

penetrazione del mercato nelle aree più remunerative. L’obiettivo qualitativo dovrà
essere perseguito sia nell’alta qualità delle opere eseguite, sia nella qualità intesa
come efficienza della gestione delle risorse a disposizione per l’esecuzione della
commessa.
• Inoltre bisognerà valutare la possibilità, anche dal punto di vista normativo di ciascun
paese, di seguire alcuni nostri clienti nelle realizzazioni e manutenzioni di punti
vendita in Europa (Francia, Germania, Inghilterra). Questo obiettivo sarà valutabile
solo dopo aver messo in atto la riorganizzazione aziendale.
Per perseguire gli obiettivi di crescita del piano industriale per il triennio 2011-2013, l’azienda
ha a disposizione alcuni punti di forza, che rappresentano altrettanti importanti fattori di
vantaggio competitivo:
• La reputazione
• L’ampia gamma di servizi in grado di offrire;
• La capacità produttiva interna in termini di professionalità e di gestione di lavori
complessi
• La capacità di gestire una rete di aziende di supporto (terzi) e di integrare le loro
maestranze nelle lavorazioni
• I contatti e le informazioni commerciali
• La possibilità di dimostrare referenze di importanti marchi riconosciuti dal mercato
• Il supporto tecnico e di assistenza immediato
• Le certificazioni in nostro possesso (ISO9001 e SOA)
Di contro, l’azienda deve affrontare, in tempi ragionevolmente brevi, dei significativi
punti di debolezza che, peraltro, hanno natura prevalentemente organizzativa:
• Competenza commerciale limitata all’esperienza sul campo. La mancanza di un
sistema commerciale rivolto alle acquisizioni che affianchi quello esistente operando
non solo tramite conoscenze o passaparola, ma tramite un sistema strutturato che
operi sistematicamente e che sfrutti sia i requisiti aziendali (ad es. la SOA per gli
appalti pubblici) che le referenze, potenziando la rete già esistente di manutenzioni e
nuove realizzazioni
• Elevato costo/prezzo del prodotto in mercati sempre più competitivi, i costi di struttura
elevati dovuti al personale indiretto si riflettono sulla determinazione del prezzo
• Organizzazione produttiva rigida, molto sensibile alla qualità del prodotto ma poco
sensibile all’efficienza ed ai vincoli posti allo sviluppo aziendale dalla sua limitata
capacità di concepire il lavoro con la logica di processo al di fuori del ciclo di
produzione.
• Mancanza di chiara percezione delle responsabilità delle persone-chiave (COM,
CAC, CSQ, AMM, MAG), posti a garanzia dei risultati di commessa in termini di costi
di esecuzione, qualità, costi e tempi di consegna al cliente
• La differenziazione del prodotto finale è poco percepita da molti clienti, spesso è
legata alle sole condizioni di estetica più di che di sostanza, quindi disposto a
scegliere il fornitore con il solo criterio del prezzo.
Sulla base di queste premesse, il “Piano Industriale della Tramonte Elettroimpianti” propone
che vengano attuati i seguenti interventi:
• Analisi del sistema informativo aziendale per individuare e risolvere le criticità.
• Analisi e mappatura dei processi aziendali per attuare gli interventi organizzativi
necessari a favorire l’integrazione tra le diverse funzioni (COM, CAC, CSQ)
• Definizione dei centri di responsabilità e attribuzione di deleghe effettive e adeguate
ai responsabili di funzione
• Avviare un processo di re-ingegnerizzazione/standardizzazione dei servizi prestati
introducendo la logica delle fasi operative in un’ottica di sistematica riduzione del
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costo diretto di commessa e conoscenza della gestione di cantiere e organizzazione
del lavoro
• Progetti di ottimizzazione dei fattori di produzione e dei costi di struttura
• Formazione dei responsabili di cantiere al fine di aumentare l’efficienza operativa,
ottimizzazione delle risorse e la sicurezza in cantiere.
• Accentramento su un’unica persona delle attività di “delivery” prevedendo la
pianificazione della produzione/acquisito generale, l’assegnazione delle commesse in
base al carico di lavoro dei capi commessa, il presidio alla preparazione dei
documenti di commessa (contratto cliente, contratti terzi, POS e PSC, cartelle di
funzione), la supervisione che i capi commessa abbiano pianificato le commesse.
• Potenziamento e riorganizzazione del settore commerciale per il mantenimento delle
quote di mercato sul core business della società nel rispetto dell’equilibrio tra volumi
di vendita, prezzi, qualità/servizio oltre che per ricerca di opportunità di business in
nuovi mercati. Verrà inserita una risorsa che si occupi esclusivamente della stesura
dei preventivi.
• Un intervento di supporto nella stesura di un sistema di Controllo di gestione
adeguato e di un sistema di Business Intelligence per l’aggiornamento costante dei
report come strumento a supporto dello sviluppo del business aziendale.
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Business plan ZORDAN
Maurizio Zordan, Amministratore delegato, Zordan
La Zordan srl nasce e permane tuttora come un’azienda votata a servire aziende industriali
con manufatti legati al settore legno-arredamento. Il settore dell’arredamento pur con le
recenti difficoltà legate alla congiuntura negativa dei mercati occidentali rimane un settore
con discrete marginalità. La strategia aziendale rimane per il medio termine legata a questo
settore ma, tenuto conto della esposizione alla concorrenza internazionale, viene
evidenziato anche se non sviluppato un “piano B” di uscita qualora la forza competitiva non
consentisse di conservare la totalità dei valori attualmente posseduti.
In ogni caso la vision rimane quella di “Offrire ai clienti industriali del lusso sostenibile una
qualità di prodotto e servizio eccellenti in ogni location del Western World, anche in situazioni
di stress”. Tale visione va perseguita in ogni ambito aziendale e va adeguatamente
comunicata prima all’interno e poi all’esterno.
Per perseguire la crescita prevista nel piano 2011-2013 occorre consolidare i punti di forza
dell’azienda per farne degli elementi distintivi di vantaggio competitivo:
• mantenere elevata la reputazione
• codificare l’erogazione del servizio attraverso una standardizzazione dei processi
e delle deleghe
• amplificare l’attenzione sui diritti ambientali e relative certificazioni
• mantenere elevato lo standard tecnologico della produzione
Rimangono dei punti di debolezza che vanno risolti in tempi brevi:
• ulteriore diversificazione della clientela
• diversificazione di prodotto
• il costo elevato rispetto ai paesi dell’estremo oriente impone un importante
miglioramento dell’efficienza produttiva interna
• dare una solida formazione alle risorse umane recentemente inserite
• mantenere standard europei di condizioni di pagamento in contrapposizione alle
derive di scuola “FIAT” dei clienti italiani del lusso
• consolidare la struttura patrimoniale dell’azienda
• rafforzare le competenze nell’area finanza
Sulla base di tali premesse nel piano vengono proposti i seguenti interventi:
• portare rapidamente a regime la funzione di pianificazione del servizio mettendo
sotto stretto controllo tutte le risorse critiche interne ed esterne bilanciando i
carichi di lavoro e dare a tutte le funzioni una visione chiara dell’avanzamento
delle commesse e dell’orizzonte di saturazione delle risorse
• strutturare un piano triennale di formazione delle risorse umane distinto in
formazione pesante a breve delle nuove risorse e formazione continua delle
risorse umane critiche di anzianità aziendale più elevata
• implementare la già deliberata certificazione FSC e PEFC
• valutare l’opportunità di una certificazione ambientale dati i risultati già
implementati di riduzione dell’impronta ecologica
• mettere a regime entro la fine del 2011 il già ordinato centro di lavoro a controllo
numerico previsto in consegna a fine luglio 2011
• formalizzare entro il 2011 la partecipazione al 28% del capitale della società Delta
Arredamenti srl che costituisce un obiettivo di completamento di gamma del
prodotto della Zordan srl oltre che lo strumento attraverso il quale diversificare
l’offerta di prodotto nel mercato food e arredamento abitazioni private di pregio.
Nel piano viene tuttavia indicato solo l’investimento in tale partecipazione senza
prevedere le possibili sinergie di collaborazione tra le due aziende (ndr Zordan
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Maurizio detiene personalmente tale partecipazione ed è amministratore delegato
anche della Delta Arredamenti)
• dare solidità patrimoniale nel medio termine all’azienda operando (in presenza di
prezzi adeguati) l’acquisto dagli ex-soci degli immobili attualmente in affitto. Dopo
tale acquisizione procedere alla riqualificazione ed ampliamento degli spazi
produttivi e di ufficio per rendere la struttura coerente con gli obiettivi di
miglioramento della qualità dell’ambiente di lavoro per le risorse umane di
struttura e di fabbrica oltre che dotare la struttura di una adeguata area di
stoccaggio
• continuare nell’azione di lobby intrapresa attraverso l’associazione di categoria
per il rispetto delle normative sui materiali impiegati
• perseguire attraverso l’associazione delle piccole e medie imprese l’approvazione
in parlamento di una legge per rendere le condizioni di pagamento coerenti con
quelle degli altri paesi europei con cui ci possiamo confrontare (Germania,
Francia e Spagna)
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Commissione di valutazione
Pierfrancesco Alessi
Laurea in Giurisprudenza all’Università degli Studi di Bologna, con specializzazione in
materie economiche ad Harvard. È partner fondatore di Finlife Corporate Finance (Padova),
società specializzata nella consulenza alle aziende in operazioni di cessione e acquisizione
di aziende in Italia e nei principali mercati esteri, fusioni, alleanze strategiche, joint-ventures
distributive e industriali e progetti di internazionalizzazione. In precedenza ha maturato una
vasta esperienza manageriale presso Società Italiana Vetro, Associazione Industriali di
Pordenone, Barclays Selefin Factorings, Associazione API di Padova (Direttore) Unindustria
Padova (Condirettore, con deleghe su credito, finanza e internazionalizzazione). È stato
Amministratore Delegato di Siav, società di servizi di Confindustria Veneto e membro del
comitato esecutivo di Interconfidi Nordest. Ha svolto il ruolo di consigliere di amministrazione
di Fundatia Sistema Italia (rappresentanza delle imprese a capitale italiano in Romania),
Meccanica Veneta, Elettrogas, Sapi Servizi. Ha maturato esperienze nell’ambito del private
equity con primarie società specializzate in investimenti in piccole e medie imprese.
Marino Bertolini
Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È M&A Senior
Consultant and Financial Analyst della Divisione di Finanza Straordinaria di Banca
Agrileasing, presso la quale è specializzato nei settori Oil & Gas, Renewable Energies and
Shipping. Ha maturato una significativa esperienza professionale, sia presso uno studio
commercialistico, sia operando nel team di Iniziative S.r.l., come corporate analyst e
financial services, specializzandosi in
sistemi di rating aziendale, report di controllo e credit risk analysis. Ha conseguito il Dottorato
di Ricerca in Finanza Aziendale all’Università degli Studi di Trieste ed è stato borsista presso
l’ECLAC, Economic Commission for Latin America and the
Caribbean (O.N.U.) post-graduate course per giovani ricercatori. Ha svolto attività di
formazione presso primari istituti bancari. E' professore a contratto di Finanza per lo
sviluppo e la ristrutturazione aziendale: Corporate & Investment Banking alla Facoltà di
Economia dell’Università degli Studi di Padova.
Lorenzo Bovo
Nato a Padova nel 1983, si è laureato con lode presso l’Università degli Studi di Padova
conseguendo la laurea triennale in Economia e Commercio e la laurea magistrale in Banca e
Finanza. Durante gli anni universitari ha trascorso un periodo di studio presso la University of
Essex (UK). Nell’estate 2008 ha frequentato corsi di alta specializzazione in corporate
finance e business valuation presso la Harvard University (MA, USA) con il massimo dei voti.
Ha iniziato la sua carriera lavorativa in Private Equity Partners nel Febbraio 2007, in qualità
di Investment Analyst. Precedentemente, nel 2005, ha svolto un periodo di stage nel
dipartimento Finance di Permasteelisa S.p.A. Attualmente ricopre il ruolo di Investment
Associate negli uffici di Milano ed è il responsabile per l’Italia degli uffici di rappresentanza di
Varsavia e San Paolo. Ha seguito diversi progetti di investimento nei settori del
Food&Beverage, Energy, GDO, Industrial Machinery, Building Materials, Gaming, Logistica e
Servizi.
Leonardo Bruzzichesi
Laureato con lode in Economia e Commercio all’Università “La Sapienza” di Roma, ha
seguito il corso di specializzazione di analista finanziario presso JP Morgan Bank a New
York. Dal 1998 lavora in Private Equity Partners, di cui è Partner nonché responsabile e
coordinatore delle attività dell’ufficio di Shanghai.
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Precedentemente ha lavorato nel team di Investor Relations di INA Spa e come analista
finanziario presso un noto agente di cambio a Roma.
Nel corso della sua lunga attività professionale, ha strutturato e finalizzato numerose
operazioni di acquisizione e di quotazione in Borsa (Artè, Trevisan, Datamat, Marr).
Attualmente siede nel consiglio di amministrazione di ARI Spa ed è consigliere di gestione in
Manutencoop Facility Management Spa.
Stefania Centorbi
Laureata con lode in Economia e Commercio all’Università degli Studi di Venezia “Ca’
Foscari”, è dottore commercialista e revisore contabile.
Dal 1996 opera come consulente presso primari studi professionali, associazioni di categoria
e società di consulenza direzionale, anche collegate al mondo universitario. Ad oggi è
partner di Sinedi S.r.l., società di consulenza strategica e direzionale con sede in Padova,
presso la quale è responsabile dell’area di specializzazione Controllo&Compliance. Ricopre
incarichi nell’ambito di Collegi Sindacali e Organismi di Vigilanza di cui al D.Lgs. n. 231/01.
Docente CUOA, appartiene alla faculty del Master CUOA MBA Imprenditori Part Time. Ha
effettuato docenze anche in ambito universitario nonché presso Ordini professionali, Enti di
formazione, Associazioni di categoria.
Marco Costamagna
Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È partner fondatore
di Sinedi, Padova, società di consulenza in strategia e sistemi di direzione aziendale, e di
Finlife Corporate Finance, società specializzata in Mergers & Acquisition e Joint-Ventures
internazionali. Si occupa di strategia, organizzazione aziendale, controllo di gestione e
operazioni straordinarie (fusioni e acquisizioni). È Consigliere generale della Fondazione
Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo e componente dell’Advisory Committee del Fondo
GATE di Riello Investimenti Partners Sgr S.p.A.. Insegna Pianificazione finanziaria e
controllo nei gruppi presso la Facoltà di Economia dell’Università di Padova e Strategia e
Controllo di Gestione presso primarie Business School. Docente CUOA, appartiene alla
faculty del Master CUOA MBA Imprenditori Part Time. In precedenza ha maturato una vasta
esperienza manageriale in imprese industriali di dimensioni internazionali (Tecnomare, Agip
Petroli, Morellato), come responsabile delle funzioni controllo di gestione, pianificazione
strategica, amministrazione finanza controllo e sistemi informativi. È stato Business Angel e
componente del Comitato Scientifico del Premio per l’innovazione Start Cup di Padova, e
professore a contratto di Bilancio Consolidato presso la Facoltà di Economia dell’Università
di Padova.
Gerardo dal Piva
Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È partner fondatore
di Finlife Corporate Finance (Padova), società specializzata nella consulenza alle aziende in
operazioni di cessione e acquisizione di aziende in Italia e nei principali mercati esteri,
fusioni, alleanze strategiche, joint-ventures distributive e industriali e progetti di
internazionalizzazione. In precedenza è stato responsabile amministrativo e finanziario di
Ceccato-Clais (Clais Luck FR), addetto alla segreteria fidi del Banco San Marco (Credit
Lyonnaise), assistente all’Amministratore Delegato di Finimpresa Veneta, società
specializzata nella consulenza in operazioni di M&A, sia domestiche che cross-border.
Successivamente è diventato partner di Cavour Corporate Finance di Bologna e, in qualità di
responsabile della sede di Padova, ha seguito tutte le operazioni di finanza straordinaria
localizzate nel Triveneto con importanti aziende e gruppi industriali, tra cui Morellato &
Sector, Senfter, Riello Industries, Colorificio San Marco.
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Antonio Gezzele
Ha iniziato ad operare nel settore del credito nel “lontano” 1973 in Banca Cattolica del
Veneto.
Ha ricoperto il ruolo di Capo Area (Treviso, Padova, Verona e Vicenza), successivamente
Responsabile di Direzione Territoriale Nord Est (Triveneto ed Emilia Romagna) nel Gruppo
Intesa.
Altre esperienze di responsabilità professionali di strutture complesse composte da elevato
numero di unità organizzative e di risorse umane su tutto il territorio nazionale. (Campania,
Piemonte Lombardia)
Oggi Responsabile dell’Area Triveneto di Mediocredito Italiano spa (Gruppo IntesaSanpaolo)
E’ stato Consigliere di CDA presso l’Ente Fiera di Verona, Sicav Obiettivo Nord Est,
Finanziaria Regionale” Veneto Sviluppo”, Intesa Private Banking e Membro del Comitato
Regionale Veneto ABI
Paolo Gubitta
Laureato con lode e dottorato di ricerca in Economia Aziendale all’Università Ca’ Foscari di
Venezia, è stato visiting scholar alla business school della Manchester Metropolitan
University (UK). È professore associato di Organizzazione Aziendale e Italian
Entrepreneurship. È Direttore scientifico dell’MBA Imprenditori e dell’Area Imprenditorialità
della Fondazione CUOA. È membro del Consiglio Direttivo di Start Cube, l’incubatore
universitario dell’Università degli Studi di Padova e consigliere di amministrazione di Ananas
Nanotech, spin off universitario partecipato dall’ateneo patavino, con il quale ha vinto
Nanochallenge 2007, l’international Business Plan competition organizzata da Veneto
Nanotech. È responsabile scientifico del progetto di ricerca “Imprenditorialità e management
nei settori ad elevato contenuto di conoscenza scientifica e innovazione” in corso presso il
Dipartimento di Scienze Economiche dell’Università degli Studi di Padova, e del progetto di
ricerca di rilevante interesse nazionale “Le determinanti dell’imprenditorialità” in team con le
Università di Padova, Udine, Napoli Seconda Università, Bocconi e LIUC.
Davide Merlin
Laureato in Ingegneria Gestionale, ha lavorato per diversi anni presso Bain & Company dove
ha inizialmente operato nel team di private equity per clienti quali 21 investimenti, 3i, BC
Partners, Bridgepoint Capital, ABN Amro, Permira, PAI Partners, Euromobiliare.
Successivamente si è dedicato ai Consumer Goods lavorando tra Italia, Germania, Spagna e
Stati Uniti per RCS Mediagroup, Gruppo Ferrero, Galbani, Conad, Ferrari Maserati,
Poligrafico e Zecca dello Stato, Arquati, Gruppo Ferretti Yacht, Gruppo Coin, Sparco,
Marzotto.
Oggi è partner di Valorando, società di consulenza, dove è responsabile della practice di
Operations e per la quale segue Ananas Nanotech (spin off dell’Università di Padova)
azienda attiva nel campo delle nanotecnologie applicate alla diagnostica in vitro, transando
l’ingresso nel capitale di un fondo di investimento specializzato e nella quale ad oggi presidia
la funzione di Business Development.
Docente CUOA, appartiene alla faculty del Master CUOA MBA Imprenditori Part Time.
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