Bekijk het inkijkexemplaar - Cross Media Nederland

jaargang 6, nummer 4, september 2011
www.hrpraktijk.nl
EMPLOYER BRANDING 2.0
WAT MAG EN WAT NIET BIJ ONTSLAG?
EEN KIJKJE BIJ UWV EN KANTONRECHTER
´STRATEGISCH HRM KAN VEEL BETER´

Assessments
HR-assessments.nl is hét platform voor
wetenschappelijk onderbouwde assessments in eigen
beheer. Wilt u ook effectiever omgaan met:
werving en selectie trajecten;
employability en loopbaanbegeleiding;
invoering van Het Nieuwe Werken?
Bekijk alle voorbeeldassessments of doe de gratis
demo op: www.HR-assessments.nl
HR-assessments
Ontwikkelen doe je zelf!

Bestel nú de
nieuwe editie

COLOFON INHOUD
HRpraktijk Magazine, vaktijdschrift over Human Resourcevraagstukken,
is een uitgave van WEKA Uitgeverij BV
Uitgave: WEKA BV, Postbus 58056,
1040 HB Amsterdam
Uitgever: Sabine Wernars
Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse
Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur),
Mariel Hovemann (eindredacteur)
Aan dit nummer werkten mee: Peter Bekkering, Diana
Bossema, Kim Castenmiller, Herman Evers, Lonneke Gillissen,
Michael Kooren, Peter Runhaar, Manon Schuttrups, Martine
Sprangers, Hans Veltmeijer
Vormgeving: colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl
HRpraktijk huisstijl: Edenspiekermann
(www.edenspiekermann.com)
Advertentie-exploitatie: Cross advertising, Rosita Hooiveld
en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl
Realisatie: Fleur Scherer-Eeltink
Druk: DeltaHage, Den Haag
Website: www.hrpraktijk.nl
E-mail: redactie@weka.nl
Productnummer: 612260129
ISSN: 1874-7264
Abonnementen: HR-professionals werkzaam in een organisatie
met vijf medewerkers of meer, komen in aanmerking voor een
gratis abonnement; alleen de verzend- en administratiekosten
(€ 39,95 ex. btw voor zes nummers) worden in rekening gebracht.
Meld u aan via www.hrpraktijk.nl, mail naar
info@weka.nl of bel 020-582 66 66 (klantenservice).
© Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze
uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd
zonder voorafgaande toestemming van de
uitgever en andere auteursrechthebbenden.
Partners HRpraktijk:
AFAS ERP Software B.V. is een dynamisch en eigenzinnig
softwarebedrijf met 270 enthousiaste medewerkers,
dat met één softwarepakket – AFAS Profi t – de diverse
afdelingen van meer dan 10.000 bedrijven in Nederland, België,
Luxemburg en op de Nederlandse Antillen automatiseert. AFAS is
opgericht in 1996 en gevestigd in Leusden. Kwaliteit en visie zijn
de pijlers van ons succes. www.afas.nl.
De wet is voor elk advocatenkantoor
gelijk. Het zijn de
mensen die het verschil maken. Bij Van Diepen Van der Kroef
zijn dat advocaten die het beste willen zijn in wat ze doen:
adviseren en procederen. Mensen met passie voor hun vak.
Die er gezamenlijk met u alles aan doen om uw zaak tot een
goed einde te brengen. www.vandiepen.com
p8 Van visie naar werkvloer
Om de grootste te zijn en te blijven moet Mars Veghel investeren in de ontwikkeling
van leidinggevenden, meer focussen op kwaliteit en elke dag een betere operational
performance neerzetten. Met forse implicaties voor de organisatiestructuur.
p11 HNW: Waarden en opbrengsten
Met Het Nieuwe Werken zijn medewerkers minder aanwezig op de werkvloer en zouden
ze dus de binding met hun collega’s verliezen. Erger nog: zelfs met de organisatie.
Of ligt dat misschien iets genuanceerder?
p14 Ontslag heeft veel gezichten
Een medewerker ontslaan. Wanneer mag het wel en wanneer niet? En hoe pak je dat
juridisch gezien aan? Een kijkje achter de schermen van het UWV en de kantonrechter.
p38 ´Strategisch HRM kan veel beter´
Job Hoogendoorn heeft meer dan veertig jaar ervaring met human resource management
en leidde duizenden studenten op. Een gesprek met talloze aanknopingspunten om de rol
van HR als business partner te versterken.

p17-30 Dossier Werving & selectie
In dit dossier onder meer referral recruitment ofwel de rol van de eigen medewerkers
bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. De eigen werknemers zijn
de beste ambassadeurs voor een organisatie en hebben vaak een relevant netwerk
van vrienden uit de opleiding, ex-collega’s en andere vakgenoten. En het
belang van employer branding. De ‘war for talent’ wordt vooral aangegaan met
kortdurende wervingscampagnes, signaleren twee deskundigen. Maar het kan
ook anders, bewijst een HR-directeur.
En verder ...
6 HRpraktijk.nl
31 De Link
32 Adviesdesk
33 HR Strategie
34 Regels en voorzieningen
37 Seminars
41 Werkkostenregeling
42 Column
In dit magazine treft u regelmatig verwijzingen aan naar onze online
‘broer’ Hrpraktijk.nl
Hrpraktijk.nl biedt een schat aan praktische informatie: een complete
vakbibliotheek, dossiers, best practices, tools en dagelijks nieuws.
Alle links die in dit magazine worden aangeboden zijn op een overzichtelijke manier
gebundeld op www.hrpraktijk.nl/magazine
voorwoord
optimisme
Het merendeel van de werkgevers (56 procent) ver-
wacht dat de markt waarin zij actief zijn de komende
twee jaar groeit. De prioriteiten van het management
verschuiven daardoor van kostenreductie naar kwaliteitsverbetering
en productontwikkeling. Dit is een van
de opvallende conclusies uit het tweejaarlijkse Berenschot-onderzoek
‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’
dat onlangs is verschenen.
Dit klinkt u waarschijnlijk erg optimistisch in de oren
in een periode waarin de economische seinen steeds
meer op rood lijken te staan. De tendens dat toekomstverwachtingen
positiever zijn dan de verwachtingen
over het heden is in elk tweejaarlijks Ken- en stuurgetallenonderzoek
zichtbaar, zo stellen de onderzoekers.
Opvallend is dat, naast de overheid die te maken kreeg
met bezuinigingen die hoger uitpakten dan verwacht,
ook de kennisintensieve dienstverlening twee jaar geleden
veel hogere verwachtingen had over 2011 dan
nu het geval is; in 2009 verwachtte 63 procent een
groeiende markt in 2011, dit jaar is dat nog maar
33 procent.
Niets menselijks is ons vreemd. We stellen ons de toekomst
graag een stuk positiever voor dan we misschien
op grond van de ‘signalen’ zouden moeten doen. En zo
schuiven we die mooie tijden steeds een beetje voor
ons uit. Maar tegelijkertijd: hoop doet leven. Waarom
zouden we ons laten meeslepen door de waan van de
(beurs)dag? Waarom zien we het glas half leeg?
Eén ding is glashelder: de crises van de afgelopen jaren
draaien stuk voor stuk om vertrouwen. Het gebrek
aan vertrouwen in (systeem)banken, in Zuid-Europese
landen, in de euro… Vertrouwen is bij uitstek iets emotioneels,
iets menselijks, iets dat moeilijk rationeel is te
vatten. Iets waar u als HR-professional een positieve
invloed op kan uitoefenen. Als rasoptimist doe ik dan
ook een oproep voor meer vertrouwen in elkaar. En als
we allemaal een steentje daaraan bijdragen worden
onze verwachtingen vanzelf een beetje bewaarheid.
Peter van den Hout
Hoofdredacteur HRpraktijk Magazine

6 hrpraktijk.nl samenstelling Mariel hoveMann
gratis!
hrpraktijk
Desktop app
In één klik vanaf uw bureaublad op de
hoogte van al het nieuws uit het HRwerkveld?
Binnen één klik toegang tot
honderden HR-tools, voorbeeldbrieven,
contracten, cases en checklists?
Werk sneller en slimmer met de HRpraktijk
desktop app: direct toegang tot alle
HR-tools en informatie die u nodig heeft.
Download nu, het is eenvoudig,
veilig en gratis!
Deze gratis app biedt de volgende
features:
• altijd als eerste het laatste HR-nieuws
• relevante discussies online en andere
tips
• honderden HR-tools en vakinformatie
• persoonlijke Adviesdesk voor uw eigen
vragen
• de HRpraktijk Linkedin groep
(>4.000 leden)
Ga naar www.hrpraktijk.nl/app
en download de gratis app.
Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
Het onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
2011-2012’, waaraan meer dan 230 HR-professionals
hebben deelgenomen, meet prestaties op het
gebied van in- en uitstroom van personeel, verzuimmanagement,
opleidingen, personeelsbezetting en budgetten.
Het in boekvorm gegoten onderzoek bevat 60
tabellen en grafieken met de belangrijkste HR Ken- en
stuurgetallen, analyses en interviews met gerenommeerde
HR-managers en hoogleraren. Meer informatie:
www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
merendeel werkgevers verwacht
komende jaren groei
een merendeel van de werkgevers (56 procent) verwacht dat de
markt waarin zij actief zijn de komende twee jaar groeit. De prioriteiten
van het management verschuiven daardoor van kostenreductie
naar kwaliteitsverbetering en productontwikkeling.
Dit is een van de opvallende conclusies uit het tweejaarlijkse
onderzoek ‘ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ van
hr strategie.
het onderzoek is uitgevoerd door organisatieadviesbureau Berenschot.
voor 2013 zijn de marktverwachtingen een stuk positiever dan voor
2011. Dit jaar verwacht slechts 35 procent van de organisaties groei en
42 procent stabilisatie in hun markt. Binnen de handel, transport en
(kennisintensieve) dienstverlening zijn de verwachtingen voor de komende
jaren het meest hooggespannen: respectievelijk 73 procent en
69 procent verwacht groei. alleen overheidsorganisaties hebben voor
2013 amper positievere verwachtingen dan over 2011: slechts 16 procent
gaat er vanuit dat de markt in 2013 groeit. De tendens dat toekomstverwachtingen
positiever zijn dan de verwachtingen over het
heden is in elk tweejaarlijks Ken- en stuurgetallenonderzoek zichtbaar.
opvallend is dat, naast de overheid die te maken kreeg met bezuinigingen
die hoger uitpakten dan verwacht, ook de kennisintensieve
dienstverlening twee jaar geleden veel hogere verwachtingen had over
2011 dan nu het geval is; in 2009 verwachtte 63 procent een groeiende
markt in 2011, dit jaar is dat nog maar 33 procent.
prioriteiten van het management
volgens de deelnemers aan het onderzoek zijn kostenreductie en kwaliteitsverbetering
op dit moment de prioriteiten van het management
(respectievelijk 60 en 58 procent). ook hier klinkt optimisme door
voor 2013: slechts 39 procent verwacht dan nog een focus op kostenreductie.
organisaties verwachten dat zij zich meer bezig gaan
houden met product- of dienstenontwikkeling en autonome groei van
de organisatie.
prioriteiten van hrm
Formatie en personeelsplanning wordt door de deelnemende
hr-professionals gezien als topprioriteit voor
2011. Daarnaast zitten opleiding en ontwikkeling en het
opstellen van een hr-strategie in de top-3. voor 2013 blijven
personeelsplanning en opleiding in de bovenste
regionen, met kort daarop duurzaam personeelsbeleid.
in tegenstelling tot voorgaande jaren wordt het belang
van hr-strategie zo groot geacht dat men er nog dit jaar
prioriteit op legt. in voorgaande edities van het onderzoek
was dit vaak een onderwerp waarmee men in de
toekomst aan de slag wilde. heeft het nut van hr-strategie
zich bewezen in de crisisjaren?

Vier op tien werkgevers wil gezondheid
werknemers niet stimuleren
43 procent van de werkgevers voelt er niets voor om de gezondheid
van hun werknemers te stimuleren. Slechts een kleine meerderheid van
53 procent van de werkgevers vindt dat zij deze verantwoordelijkheid
wel hebben.
Dat blijkt uit een peiling van verzekeraar Zilveren Kruis onder 1162 bezoekers
van haar website. Verzekeraars hopen dat werkgevers met hen zullen samenwerken
om de gezondheid van Nederlanders op te krikken.
Checklist gezondheidsbeleid
Het management van een organisatie kan gezondheidsaspecten van werk en
risico’s in het (werk)gedrag signaleren, aanpakken en verbeteren. Een organisatie
met aandacht voor gezondheid in alle aspecten van de bedrijfsvoering
ondersteunt het management in deze taak.
Aandacht voor gezondheid is nodig bij zowel de leidinggevende als de werknemer:
• Is de werkplek/omgeving zonder risico’s voor de gezondheid?
• Is er een goede balans tussen belasting (werk en privé) en belastbaarheid?
• Wat doet de werknemer zelf om veilig en gezond te kunnen werken en
leven?
• Is er sprake van gezond werkgedrag (bijvoorbeeld naleving werkinstructies
en gebruik van PBM’s: persoonlijke beschermingsmiddelen)?
• Is er een effect van een (ongezonde) leefstijl en gedrag op het functioneren?
• Hoe kan ik als leidinggevende de werknemer nog beter tot zijn/haar recht
laten komen, zijn of haar inzetbaarheid verbeteren?
Zie pagina 40 voor een discussie op Linkedin over een top 5 van
verzuimpreventie
Vraag subsidie voor Het
Nieuwe Werken aan
Op de hoogte blijven van HNW?
Het laatste HR-nieuws op het gebied van Het
Nieuwe Werken krijgt u via de e-zine
HNW in bedrijf. Meer informatie en inschrijven:
www.hnw-inbedrijf.nl.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
7
Steeds vaker wordt onderkend dat innovatie niet alleen
slaat op technologische vernieuwingen, maar ook op vernieuwing
in arbeidsorganisaties en in arbeidsrelaties.
Laatstgenoemde innovatie leidt tot verbeterde prestaties
van de organisaties, meer lol in het werk en talentontplooiing.
Reden voor EIM een studie te verrichten naar de
haalbaarheid van een monitor naar sociale innovatie in
het midden- en kleinbedrijf (mkb).
In de studie wordt nagegaan of (delen van) bestaande
meetinstrumenten relevant kunnen zijn bij de mogelijke
totstandbrenging van een monitor sociale innovatie
voor het mkb. Zo zijn er veel verschillende operationaliseringen
van de definitie van sociale innovatie in de
praktijk zijn.
Ruimte voor eigen interpretatie is volgens EIM daarbij
een overweging, waarbij in de analyse het begrip nader
ingekaderd kan worden. Er wordt dan op voorhand wel
breed geïnventariseerd en achteraf gekeken naar wat
onder welke definitie valt.
Vraag subsidie aan
Overigens kunnen werkgevers dit jaar en volgend jaar
maximaal 18.000 euro subsidie ontvangen voor sociale
innovatie, zoals het doorvoeren van Het Nieuwe Werken.
Het Europees Sociaal Fonds trekt hiervoor 24 miljoen
euro uit. Met het geld kunnen werkgevers een adviseur
in de arm nemen. De adviseur licht de
bedrijfsprocessen door en vergroot de duurzame inzetbaarheid.
Werkgevers kunnen de subsidie vanaf 3 oktober
2011 tot en met 31 december 2012 aanvragen via
agentschapszw.nl.

8
DE CASE
TEKST PETER BEKKERING
FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Francis Hoefman: “Om de betrokkenheid te vergroten, moesten we weten wat er echt leefde op de werkvloer”

Van visie naar werkvloer
Meer in je Mars
Om de grootste te zijn en te blijven moet Mars Veghel investeren in de ontwikkeling
van leidinggevenden, meer focussen op kwaliteit en elke dag een betere
operational performance neerzetten. De implementatie van deze visie had forse
implicaties voor de organisatiestructuur van ‘Supply’.
Voornaamste uitdaging voor HR was, zo vertelt
Francis Hoefman, P&O manager Supply bij
Mars Veghel1, “hoe wij als ‘people pillar’ deze
enorme ambities om de grootste te zijn en te
blijven zo goed mogelijk konden ondersteunen.
Bij Mars spreken ze overigens liever over ‘mens
en organisatie’ dan over HR, omdat ze mensen
zien als meer dan ‘resources’.”
Mensen, die Mars ook voor 2009 groot hebben
gemaakt, zegt Hoefman. “Vooral dankzij
het ondernemerschap dat bij bijna iedere Marswerknemer
in de genen zit. Waardoor hij of zij
zijn of haar verantwoordelijkheid neemt als dat
nodig is.”
Toch was een volgende stap nodig. “Structureel
verbeteren gebeurde niet en er was ook geen
strategie om structurele verbeteringen te laten
landen in de organisatie. En dat terwijl er wel
de druk lag om voortdurend een beter resultaat
te boeken. Druk, gevoed door externe, maar
ook door interne concurrentie. Met een permanente
strijd om het behoud van volumes tussen
de vestigingen in verschillende landen. Daarom
moesten we als ‘Veghel’ laten zien dat we niet
alleen kostencompetitief waren, maar ook op
het gebied van kennis en ervaring met het maken
van chocola. Daarmee bedoel ik niet alleen
het productieproces, maar ook en vooral het inschatten
wat wijzigingen in zaken als receptuur
en formaat voor gevolgen hebben in de keten
voor bijvoorbeeld de verpakking.” Om die slag
te kunnen maken, moesten mensen nog meer
dan voorheen met dezelfde focus aan het verbeteren
van processen en mensen werken.
Hoefman: “Voordat Van den Nobelen aantrad
heb ik bij Supply Chain een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek
gedaan aan de hand
van het Gallup instrument. Daar kwam uit naar
voren dat de betrokkenheid niet echt verbeterd
was. Om dat te verbeteren, moesten we weten
wat er echt leefde op de werkvloer. Daarbij realiseerden
we ons als MT terdege dat het ging
om het ontwikkelen van het vermogen om dieper
liggende oorzaken aan te pakken en niet om
het plakken van pleisters om kortetermijnproblemen
op te lossen.”
‘De teams waaraan leiding
werd gegeven moesten
kleiner worden’
Uit het onderzoek kwam ook ontevredenheid
van de werknemers over de direct leidinggevenden
naar voren: ze waren amper zichtbaar
en gaven voornamelijk kritiek. Hoefman: “Dat
was ook geen wonder, want in de oude organisatiestructuur
stuurden ze gemiddeld 40
man aan.” De resultaten van het onderzoek
leidden tot de beslissing om de organisatie zodanig
te wijzigen dat zowel het eigenaarschap
als de betrokkenheid kon worden vergroot. Bovendien
moesten de teams waaraan leiding
werd gegeven kleiner worden.
Value Stream Mapping
Parallel met deze uitkomsten was Van den Nobelen
bezig met Value Stream Mapping, het zodanig
gefocust inrichten van de organisatie, dat
mensen weten wat er van ze wordt verwacht
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
9
en dat ze iemand kort boven zich hebben in de
organisatie die zichtbaar en direct aanspreekbaar
is. Dit alles ondersteund door een supportafdeling
die verbeteringen faciliteert. Hoefman:
“En op dat moment werd een en een twee. Van
den Nobelen en ik zijn bij elkaar gaan zitten en
waren het al snel eens dat de organisatie moest
veranderen. Het MT en het middenmanagement
werden uitgedaagd om kritisch naar hun
voorbeeldfunctie te kijken en te investeren in
de ontwikkeling van hun eigen kwaliteit en die
van het lijnmanagement.”
Van den Nobelen en Hoefman besloten Nieuwe
Dimensies in te schakelen. Zij moesten er
voor zorgen dat er in de nieuwe stijl van leidinggeven
meer feedback werd gegeven en dat
de cruciale gesprekken die prestatieverbetering
in de weg staan constructief werden gevoerd.
Hoefman: “We hebben in overleg met Nieuwe
Dimensies gekozen om alle manangers hetzelfde
traject te laten doorlopen, te beginnen
met een Feedback Training en de training
Crucial Conversations.”
Uit dit deel van het programma, door Hoefman
aangeduid als ‘Fase 1’, kwam naar voren
dat er meer aan de hand was: een cultuur waar
je elkaar met behoud van de relatie kunt aanspreken
vraagt om randvoorwaarden als openheid,
transparantie en een veilige omgeving.
Deze randvoorwaarden waren onvoldoende
aanwezig om deze cultuur te ontwikkelen.
“Een operator of operations manager bijvoorbeeld,
die merkte dat er iets in de fabriek niet
goed functioneerde, greep te vaak niet in.
Datzelfde euvel zagen we terug op verschillen-

10
de managementniveaus, van vloer tot MT.”
Daarop zetten Van den Nobelen, Hoefman en
Nieuwe Dimensies ‘Fase 2’ in, waarbij de nadruk
lag op verdieping. Hoefman: “Er is met iedere leidinggevende
een interview gehouden om te horen
welke dilemma’s diegene ervaart in een continu
veranderende omgeving waarbij de
veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Op
basis van deze uitkomsten is een Persoonlijk Leiderschapsprogramma
ontwikkeld waarbij de belangrijkste
gezamenlijke ontwikkelpunten en dilemma’s
aan de orde kwamen. Een krachtig
onderdeel daarvan was een open dialoog over
hoe leidinggevenden veranderen binnen Mars ervaren.
Dit bleek nogal te verschillen en het delen
van de verschillende perspectieven werd als verrijkend
en verbindend ervaren. Na het afronden
van de training is iedere leidinggevende, op vrijwillige
basis een persoonlijk coaching-gesprek aangeboden
met een coach van Nieuwe Dimensies.
Daarbij ging het om het onderzoeken in hoeverre
men bereid was om kritisch naar zichzelf te kijken
binnen die veranderende omgeving. Dat is
belangrijk, omdat iedereen anders omgaat met
veranderingen. Doel van het gesprek was om vast
te stellen welke persoonlijke behoefte het leiden
van een verandering in de weg staat en wat diegene
daaraan kon doen om deze barriere weg te
nemen.” Eelco Maatman, managing partner en
facilitator van Nieuwe Dimensies vult aan: “Een
mooi voorbeeld is Harmonie. Een leidinggevende
voor wie Harmonie de grootste behoefte is,
zal zich ervan bewust moeten zijn dat veranderingstrajecten
nooit harmonieus gaan en altijd op
weerstand stuiten, als je daar als leidinggevende
niet mee om kunt gaan, kun je niet effectief een
verandering leiden.”
Rode draad
Hoewel de resultaten erg individueel bepaald
waren, was er wel een rode draad. Maatman:
“Als Nieuwe Dimensies zagen we na de Feedback
Training en de Crucial Conversations dat er
bij Supply op verschillende niveaus veel technisch
geschoolde mensen zaten, die van origine
gewend waren om technische processen aan
te sturen, maar aan wie nu gevraagd werd om
het beste uit mensen te halen.” Geen wonder
aldus Hoefman, “want ze worden geleefd door
hun operationele agenda. Die bepaalt enerzijds
90 procent van je succes, maar maakt het anderzijds
moeilijk om dat laatste extra stapje –
die resterende 10 procent – te zetten.”
Het is het verschil tussen IQ en EQ, aldus
Maatman. “De IQ-kant (techniek, structuur,
regels, procedures, afspraken, kwantiteit), daar
heeft Mars ons niet voor nodig. Wel voor de
EQ-kant, waarin het draait om zaken als relaties,
waarden, creativiteit en kwaliteit.”
Daartoe moest Nieuwe Dimensies de leidinggevenden
de samenhang laten zien tussen resultaat
en relaties. Maatman: “We vroegen ze:
waarom bereik je op een aantal terreinen
structureel je resultaten niet? Daarbij kwamen
ze zelf altijd uit op ‘relaties’ als verklaring. En
dat klopt: met slechte relaties kun je geen goede
afspraken maken.”
‘De loyaliteit was indruk-
wekkend, maar loyale werk-
nemers zijn vaak weinig
veranderingsbereid’
Mensen snapten het, aldus Maatman, omdat hij
EQ benaderde vanuit resultaat. Daarnaast, stelt
Hoefman, was het voortraject (Fase 1) belangrijk:
“Dat had iedereen gezamenlijk afgelegd en
iedereen had daaruit geleerd, dat verdieping en
een andere stijl van leidinggeven nodig was. Anders
gezegd: tijdens Fase 1 ontstond bewustwording
en draagvlak voor Fase 2.”
Eigenlijk kun je in het traject drie aspecten onderscheiden,
vindt Maatman: organisatorische
aspecten, communicatieve aspecten en de per-
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Mars is een Amerikaans familiebedrijf, gebaseerd
op vijf principes: Kwaliteit, Verantwoordelijkheid,
Vrijheid, Efficiency en Wederkerigheid.
Mars is primair actief in de
hoofdcategorieen Food, Petcare, Chocolate,
Sugar and Gum en kent daarnaast de kleine
divisies Drinks en Fishcare. In Veghel staat de
grootste chocoladefabriek ter wereld. Mars
heeft wereldwijd 67.000 medewerkers. In Nederland
zijn er twee grote vestigingen: Food
(Oud-Beijerland) en Chocolate (Veghel).
Veghel heeft circa 1.100 medewerkers, waarvan ongeveer 750 werkzaam zijn in de supply chain.
Veghel levert producten aan Europa, Noord-Afrika en Amerika.
Mars is een centraal gedecentraliseerd bedrijf. Met centralisatie op grote ‘global’ programma’s
zoals talent, opleiding en governance processen om ervoor te zorgen dat de vijf kernwaarden
ook wereldwijd worden uitgerold. Gedecentraliseerd omdat elke unit enerzijds zijn eigen broek
moet ophouden, maar anderzijds de vrijheid heeft om zelfstandig beslissingen te nemen, mits
die passen binnen de budgetten en ambities die je als unit hebt afgegeven.
soonlijke ontwikkeling. Hoefman: “Daarbij is
het van groot belang dat iedereen op uiteenlopende
niveaus hetzelfde proces doorliep.
Vanwege de herkenning en vanwege het
draag v lak.”
Een bijkomende factor in het proces was de grote
loyaliteit van de Mars-werknemers. Maatman:
“Dat vonden we indrukwekkend, maar het
had ook een keerzijde. Mensen hadden de neiging
om in het verleden te blijven hangen. Bovendien
zijn loyale werknemers vaak weinig veranderingsbereid.”
Om dit dilemma te doorbreken
focuste Nieuwe Dimensies enerzijds op het inzicht
geven aan leidinggevenden over hoe veranderingsprocessen
verlopen en anderzijds door
het bieden van praktische handvaten om veranderingsprocessen
aan te pakken.
Veilige werkomgeving
Een eerste indicatie of het traject succesvol is,
komt in het najaar van 2011, wanneer er opnieuw
een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek
wordt gedaan. Hoefman: “Officieus kan ik al zeggen
dat er duidelijk een meer open cultuur is dan
twee jaar geleden. Dat merk ik in de informele
gesprekken die ik de laatste tijd met verschillende
mensen gehad heb.” Maatman vult aan: “Juist
daarom was het ook zo belangrijk om door het
veranderingsproces een ‘veilige’ werkomgeving te
creëren, waarin mensen open durven te communiceren.
Tijdens de gesprekken was er daarom ook
echt een open dialoog tussen gelijken en geen hierarchisch
gesprek.”

TEKST LONNEKE GILLISSEN, RBLG HNW
WAARDEN EN
OPBRENGSTEN
VAN HET NIEUWE
WERKEN
Met Het Nieuwe Werken (HNW) zijn medewerkers minder aanwezig
op de werkvloer en zouden ze dus de binding met hun collega’s verliezen.
Erger nog: zelfs met de organisatie. Of ligt dat misschien iets
genuanceerder? En hoe bepaal je wat HNW voor je organisatie inhoudt
en wat je ermee beoogt?
Sinds 2006 begeleidt Capgemini bedrijven bij de invoering
van HNW. Hiermee is het consultancy en IT-bedrijf een
oude rot in het vak. In de aanpak staat de medewerker
te allen tijde centraal. Dit is tevens onderdeel van Capgemini’s
waardemanagement, dat in relatie tot HNW inhoudt
dat bedrijven wordt geleerd hoe ze waarde creëren
met de zaken die ze organiseren in hun organisatie. Daarbij
gaat het naast waarde die in geld is uit te drukken om
waarden als medewerkertevredenheid en goed werkgeverschap.
“Met managers en medewerkers staan we allereerst
uitgebreid stil bij de vraag: wat is Het Nieuwe Werken
voor jullie? Welke doelen heb je, welke effecten beoog je
ermee? En welke maatregelen neem je om dat te bereiken?
Zo leg je een basis voor de business case én het project,”
vertelt consultant value management Nannette
Broeks. “Tegelijkertijd creëren we daarmee een gedeelde
visie, zowel met de organisatie als met de top, waarbij inzichtelijk
wordt gemaakt wat de baten en kosten zijn, en
de succesfactoren.”
Bas van Leur, Strateeg Het Nieuwe Werken: “Het is niet genoeg
om medewerkers te voorzien van een treinabonnement
en een laptop. Er moet ook een verandering optreden
Tips voor invoering van HNW
• Werk aan een gedragen visie, zowel met de top van de
organisatie als met de medewerkers. Stel daarbij de
medewerker centraal.
• Stel een business case op. Bepaal vanuit de doelstelling
wat de baten van HNW zijn en welke maatregelen
genomen moeten worden om die baten te realiseren.
• Kwantifi ceer in de business case de baten die je als
organisatie wilt bereiken en de kosten.
• Zet daar eveneens duidelijk in wat de succesfactoren
zijn.
11
11
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

12
bij de mensen. Je kunt een bedrijfscultuur niet
aanpassen, althans niet op korte termijn, je
kunt alleen gedrag van medewerkers veranderen.
Wij stellen dan ook vier elementen centraal
om de medewerker: ICT, mobiliteit, de
mens-/HR-kant en de facilitaire kant. Je kunt
in een transformatie zo groot als HNW niet
zeggen: ‘We doen het vanuit HR’, of: ‘We
doen het vanuit facilitair management’. En dus
slaan wij een brug tussen die disciplines. Als je
medewerkers een laptop geeft, heeft dat invloed
op hun kantooromgeving, hun arbeidsvoorwaarden
en wellicht hun werktijden. Als
je besluit een flexvloer in te richten, heeft dat
consequenties voor de manier waarop mensen
hun werk doen.” Insteek is dat bedrijven anders
met hun human capital moeten omgaan
en een middel om dat te doen is Het Nieuwe
Werken. Zelf verstaat Van Leur onder Het
Nieuwe Werken: het optimaal faciliteren van
de professional in de frontlinie. “Als organisatie
verleg je je focus van de organisatiedoelstellingen
naar het maximaal laten presteren
van je medewerkers. Met als ketengevolg dat
je organisatie beter gaat presteren. Dat is de
kern van HNW: mensen in hun kracht zetten
en optimaal hun werk laten doen. En dat met
de middelen van 2011.” En dan gaat het niet
alleen over de zogenaamde witte boorden,
maar ook over professionals als schoonmakers
en vuilnismannen. “Zo heeft een grote afvalverwerker
een systeem van zelfroostering toegepast.
Doordat de professional zelf mag beslissen
over zijn werk is het ziekteverzuim bij
dat bedrijf enorm afgenomen. Ook zijn er al-
‘De kern van HNW is
medewerkers in hun kracht
zetten’
lerlei initiatieven om voor de BV Nederland op
grote schaal iets te organiseren”, vertelt Van
Leur. “Zoals het Platform Slim Werken, Slim
Reizen, maar ook in Den Haag zal veel moeten
worden geregeld. Dit is de grootste organisatorische
revolutie sinds de industriële.”
Vanuit waardemanagement bekeken staat voor
Het Nieuwe Werken de vraag centraal: wat wil
je als bedrijf en wat is je doel? “Voor de ene organisatie
is dat geld besparen, de andere wil
een goede werkgever zijn”, stelt Broeks. “Vervolgens
moet je je afvragen welk middel je wilt
inzetten om die doelen te realiseren.” En het
is aardig als het management van een bedrijf
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
dit van bovenaf doorvoert, maar de vraag is
hoe je dat naar de werkvloer overzet, waar managers
vaak toch nog sturen op aanwezigheid
in plaats van resultaten en dus hun mensen willen
zíén.” Van Leur vult aan: “En dan kun je als
bedrijf wel het idee hebben dat je maatregelen
van HNW invoert, omdat je mensen thuis laat
werken en bedrijfsbreed oranje vloerbedekking
legt, maar dat is het niet. HNW draait niet om
het geven van een laptop of een iPad. Er moet
een gedachte zitten achter de baten die je wilt
bereiken.” En die drijfveren om te veranderen,
zijn bij elk bedrijf anders. Broeks: “Zonder gedachte
achter de baten die je wilt behalen,
kom je er niet. Je moet met elkaar een visie
uitdenken, ook vanuit de top: wat verstaat
jouw organisatie onder HNW en wat beoog je
ermee?” En daar mag je als bedrijf best even
goed voor gaan zitten, vindt Van Leur. “Veel
bedrijven grabbelen toch in dezelfde bak cultuurwaarden,
waardoor ze allemaal uitkomen
op: openheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid.
Dat is veel te algemeen.”
Beloon en faciliteer
Bij Capgemini zelf is de doorvoering van Het
Nieuwe Werken dan ook een doorlopend proces.
“In 2008 hebben we een transformatie ingezet,
waarvan men in eerste instantie dacht
dat we die in één tot anderhalf jaar konden
doorvoeren, maar dat bleek wat te optimistisch.
Voor zo’n ingrijpende verandering moet
je misschien wel vijf tot tien jaar uittrekken.
Dat is realistischer”, vertelt Van Leur. Daarbij
komt: bij Capgemini werkte al een groot aantal
medewerkers volgens HNW – zoals de vele
consultants. Broeks: “De consultants hebben
een laptop, binnenkort zelfs met een webcam,
een leaseauto en een NS-Business Card en
worden dus in staat gesteld thuis te werken.
We verplichten mensen ook nergens toe en de
aanschaf van een leaseauto is evenmin een
must: neem je hem niet, dan houd je geld over
van je mobiliteitsbudget. Bij ons zit HNW veel
meer in zaken als: hoe stuur je mensen aan en
hoe zorg je voor kennisdeling zonder dat je elkaar
elke dag op kantoor treft?” Capgemini
heeft met zijn verhuisplannen rekening gehouden
met HNW, waarbij onder andere gekeken
is naar een locatie in de buurt van een station.
Alles om de professional, de medewerker,
nog meer centraal te stellen. Die moet er immers
belang bij hebben mee te gaan in HNW.

Broeks: “Als je wilt dat mensen minder op kantoor
komen, maak dan dat dat aantrekkelijk
wordt. Of andersom: als je als bedrijf juist wilt
dat mensen meer op kantoor komen, zorg er
dan voor dat er leuke werkgroepen of bijeenkomsten
worden georganiseerd. Kortom, beloon
en faciliteer.”
Zaken en gezelligheid
Bij dit alles komt dat het contact met collega’s
misschien minder frequent is, maar wel effectiever.
“Voor zaken of voor de gezelligheid, je
ziet elkaar omdat jíj daarvoor kiest”, zegt
Broeks. “Zo houd je normen en waarden vanzelf
in stand. Geef die vragen over cultuur en
binding een waarde mee: wat wil je zijn als organisatie,
hoe wil je dat je imago eruitziet? Het
voordeel van dergelijk waardemanagement is
dat je een HNW-visie neerzet, die je ook volgt
en waarop je stuurt, en waarbij je niet aan het
eind van de rit zegt: ‘We hebben weliswaar
Het Nieuwe Werken ingezet, maar niemand is
5% extra card tegoed!
Ga snel naar www.yourgift.nl en
kijk in de insert in dit magazine!
Nannette Broeks werkt tien
jaar voor Capgemini en is consultant
value management. Ze
helpt organisaties bij het creëren
van waarde en het realiseren
van hun organisatiedoelstellingen.
Sinds 2010 richt
Broeks zich ook op Het Nieuwe
Werken, vanuit haar visie op
waardemanagement.
er blij mee’. En daar gaat het uiteindelijk om:
is de som van de kosten afgezet tegen de baten
positief?” Van Leur: “Organisaties maken
zich druk over de binding van de medewerkers,
terwijl ik denk dat je die vraag niet eens moet
wíllen stellen. Ik vind het een motie van wantrouwen
naar de medewerker toe. Die is dondersgoed
in staat om keuzes te maken. Jonge
generaties kiezen toch voor een bedrijf dat
past bij hun imago. Waarom blijf je bij de baas,
Bestel vóór 15 november 2011 YourGift Cards
voor uw medewerkers of relaties en krijg
5% extra card tegoed op iedere card die u bestelt!
(minimale cardwaarde € 20,- en minimale bestelling 20 cards)
YourGift Cards zijn de breedst besteedbare cadeaucards
van Nederland. Ze zijn bij leuke webshops te besteden én bij
duizenden winkels en ketens. Kijk snel op www.yourgift.nl
Bas van Leur werkt sinds
2001 voor Capgemini en houdt
zich sinds vijf jaar bezig met
HNW. Daarbij is Van Leur commercieel
actief en begeleidt hij
bedrijven bij hun transformatie
naar Het Nieuwe Werken.
13
je partner of een bepaald automerk? Niet vanwege
de activiteiten die de baas organiseert,
maar omdat je bij dat bedrijf wilt horen en je
daar prettig voelt.” Broeks vult aan: “Tegelijkertijd
kun je als werkgever natuurlijk wel zaken
organiseren, zodat medewerkers de mogelijkheid
hebben elkaar te treffen. Meer dan
vroeger zelfs moet je als werkgever een platform
bieden, een avond organiseren of interessante
sprekers uitnodigen.”
Wintercourse Het Nieuwe Werken
Bij de meeste organisaties is de oriëntatiefase ruimschoots gepasseerd. Het is niet langer de
vraag of HNW wordt ingevoerd, maar hoe het optimaal kan worden geïmplementeerd: Hoe stel
je een HNW-businesscase op? Wie neemt het initiatief om van HNW een succes te maken? Wat
is de beste aanpak? Wat zijn de gevolgen voor bedrijfscultuur, medewerkers en managers? Wat
zijn de valkuilen en hoe omzeil je die? Tijdens de wintercourse Implementatie van
HNW krijgt u gaat u met deze vragen aan de slag. Ga naar www.hnw-inbedrijf.nl
voor meer informatie.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

14 ARBEIDSRECHT TEKST PETER VAN DEN HOUT
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
ONTSLAG HEEFT
VEEL GEZICHTEN
Een medewerker ontslaan.
Wanneer mag het wel en
wanneer niet? En hoe pak
je dat juridisch gezien
aan? In de praktijk blijken
veel bedrijven ermee te
worstelen. HRpraktijk Magazine
vroeg arbeidsrechtadvocaat
mr. Eelco Keuvelaar
naar de hoed en de
rand. Een kijkje achter de
schermen van het UWV
en de kantonrechter.
Mr. Eelco Keuvelaar (1970) is in 1996 beëdigd als advocaat
en heeft zich gespecialiseerd in het arbeidsrecht. Hij
adviseert en procedeert voor vooral werkgevers, van midden-
en kleinbedrijf tot multinationals. De zieke werknemer,
het concurrentiebeding en het pensioenrecht vormen
de speciale aandachtsgebieden van Keuvelaar.

Stel, je hebt als bedrijf een niet langer functionerende
werknemer in dienst. Je wilt hem
ontslaan. In een ideale wereld zou je, met het
dossier met de voorgeschiedenis, de aanloop
naar het ontslag en het feit dat de werknemer
al eerder is duidelijk gemaakt wat hem
wordt verweten, kunnen aantonen dat de
werknemer niet te handhaven is. Je hebt hem
een redelijke termijn gegeven voor verbetering
en bovendien hulp geboden om die verbetering
te bewerkstelligen. Ook heb je de
werknemer gewaarschuwd dat het uitblijven
van verbetering ernstige gevolgen heeft en zal
leiden tot ontslag.
Helaas, theorie en praktijk blijken hier soms
moeilijk te combineren. Als bedrijf kun je nog
zo veel regels en reglementen hebben opgesteld,
de ervaring is dat ontslag lastig uitvoerbaar
blijft. Mr. Eelco Keuvelaar van Van Diepen
Van der Kroef Advocaten begrijpt dat als
geen ander. “Dat is de menselijke factor. Degenen
die het moeten uitvoeren en die het benodigde
ontslagdossier moeten bijhouden, zijn
druk met andere belangrijke zaken. Daarbij:
het is in de praktijk moeilijk om iemand te ontslaan
en meestal niet leuk om te doen.” Maar
wat te doen als het water je aan de lippen
staat en er beslissingen moeten worden genomen?
Het is natuurlijk zinvol een dossier bij te
houden, waarin overzichtelijk alle redenen zijn
opgetekend waarom deze medewerker het bedrijf
tot last is en zal moeten worden ontslagen.
Zo maak je het iemand moeilijker te ontkennen
dat hij fout was. Echter, niet iedereen
heeft zo’n dossier. Een situatie waarmee Keuvelaar
ook raad weet. “Je kunt beter niet volstaan
met te zeggen: ‘Hij was fout’ en vervolgens
niet uitleggen waarom. Heb je niet tijdig
een dossier, dan kun je dat als werkgever achteraf
opbouwen en de situatie reconstrueren.
Wanneer je de betreffende werknemer daarop
laat reageren, heb je vaak al een zaak om de
stap naar UWV of de kantonrechter te kunnen
zetten.
UWV of kantonrechter?
Werkgevers die een werknemer willen ontslaan
die al wat langer in dienst is, zullen al snel voor
de route naar het UWV kiezen. Voor iemand
met veel dienstjaren, moet bij de kantonrechter
immers een aanzienlijke vergoeding worden
betaald. Voor werkgevers die het dossier
op orde hebben, is het UWV daarom de beste
ontslagroute. Een ontslagcommissie adviseert
of het ontslagverzoek voldoende gegrond
is en houdt zich vaak strikt aan een zeer
uitgebreide checklist, vertelt Keuvelaar. “Wanneer
de reden van ontslag bijvoorbeeld bedrijfseconomisch
is, moet je als bedrijf voor
drie jaar uitgebreide jaarcijfers overleggen. Zo
verschilt die checklist per situatie.” De UVWroute
wordt gevolgd, zodat een bedrijf bij de
goedkeuring van het ontslag geen vergoeding
hoeft te betalen. Keuvelaar stelt dat slechts in
zo’n 50 procent van de gevallen de rechter de
werknemer hierna alsnog een vergoeding toe-
15
kent. Deze is veel lager dan bij de ontbindingsrechter
en de werknemer moet dit zelf initiëren.
Kortom, als werkgever kun je het bij het
UWV proberen en werkt dat niet, dan kun je
altijd nog naar kantonrechter. Andersom ligt
dat niet voor de hand.
UWV in de praktijk –
de werk gever in het gelijk
Keuvelaar: “Een werknemer was twintig jaar in
dienst, kreeg steeds meer verworvenheden,
maar de werkgever raakte ontevreden: de klad
was erin geslopen. Ontslag bij de kantonrechter
zou leiden tot een vergoeding van meer
dan 100.000 euro. Probleem om de stap naar
het UWV te zetten: er was geen dossier. Vervolgens
deed de werkgever dit toch, waar dit
met de checklist in de hand precies bleek te
werken: tegen de achtergrond van een bedrijfsorganisatorische
noodzaak tot efficiënt
werken was een aantal maatregelen genomen,
met als gevolg het verval van de functie van
de medewerker. Zo was een aandeelhouder
het werk van de betreffende werknemer zelf
gaan doen. De werkgever kon dus afscheid ne-
Wat te doen wanneer een dossier ontbreekt?
1. Alsnog dossier opbouwen; duur dienstverband is onder andere van belang
2. Bloemlezing: opsomming achteraf van feiten en omstandigheden
3. Verbreden incident, op zoek naar aanvullende feiten (e-mailverkeer)
4. Opstellen verklaringen door betrokkenen (leidinggevende/ collega)
5. Hoor en wederhoor; en bevestigen
6. Aanbieden andere functie (demotie): al dan niet tegen lager salaris
7. Mediation (in verband met conflict met leidinggevende/ collega’s)
8. Vrijstelling werkzaamheden (kan een zelfstandige reden worden)
9. Zaak escaleren (verstoorde verhouding) of juist rekken
10. Maatregelen niet op de persoon, maar de functie
Meer informatie? Download de whitepaper lastige ontslaggevallen op
www.hrpraktijk.nl/vandiepen
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

16
men zonder die vergoeding te betalen en de
zaak werd geschikt voor 15.000 euro.
UWV in de praktijk –
de werk nemer in het gelijk
Keuvelaar: “In de praktijk dienen werkgevers
onder het motto ‘nooit geschoten, altijd mis’
een ontslagaanvraag bij het UWV in, bijvoorbeeld
wegens onvoldoende functioneren.
Een senior consultant die twintig jaar in
dienst was bij een adviesbureau werd zo ineens
weggezet als onbekwaam, op basis van
competenties die binnen zes maanden zouden
moeten verbeteren. Het adviesbureau
vergat echter dat daar aantoonbaar twintig
jaar zonder wanklank aan voorafging en dat
een beoordeling op competenties te subjectief
is. Op alle punten schiet zo’n aanvraag
tekort, waarna je als werkgever geen kant
meer op kunt. De consultant is nog steeds
in dienst.”
‘Een medewerkster die privé
drugs gebruikte, werd toch
ontslagen’
Werkgevers die snel van de procedure (en de
werknemer) af willen zijn – waarbij het risico
op een vergoeding laag is omdat de werknemer
nog niet zo lang in dienst is – kiezen
veelal voor de snelle route naar de kantonrechter.
Voordeel is dat de lat wat betreft het
dossier minder hoog ligt. Nadeel: de vergoeding
die de kantonrechter aan de ontslagen
werknemer toewijst, is gebaseerd op de kantonrechtersformule,
een nogal dure variant.
Deze “ABC-formule” ziet er immers als volgt
uit: Aantal gewogen dienstjaren x Beloning
per maand x Correctiefactor = de hoogte van
de ontslagvergoeding. Keuvelaar legt uit hoe
dit werkt. “De werkgever dient een verzoekschrift
in en de zittingsdatum wordt vastgesteld
– wettelijk binnen vier weken. De werknemer
of degene die hem bijstaat, dient een
verweerschrift in en de zaak wordt op de zitting
besproken. Nadat de partijen hun punt
hebben bepleit, komt de rechter binnen drie
weken met een beschikking.” In de praktijk
zijn er grote verschillen.
Kantonrechter in de praktijk –
werkgever in het gelijk
Keuvelaar: “Via de ontbindingsprocedure is het
bij collectief ontslag (soms) mogelijk toepasselijke
regels te omzeilen en zonder tijdrovende
verplichtingen binnen enkele weken resultaat
te bereiken. In het najaar speelde in het noorden
van het land een zaak waarin 120 medewerkers
binnen zeer kort tijdsbestek ontslag
kregen, omdat de kantonrechter erin meeging
dat de verplichtingen waren nageleefd en niet
tot een ander resultaat hadden geleid. De kantonrechter
is bereid veel door de vingers te
zien en de werkgever per saldo gelijk te geven,
als de nood hoog is.”
Kantonrechter in de praktijk –
werknemer in het gelijk
Keuvelaar: “Een hoofd P&O van een ziekenhuis
is op non-actief gesteld en vordert in een kortgeding
dat hij weer aan de slag mag. Daarnaast
is er een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst
ingediend. De kantonrechter besluit
tot ontbinding, omdat het ziekenhuis niet
meer wil samenwerken met het hoofd P&O,
hoewel hem niets valt te verwijten. Hij heeft
namelijk prima gefunctioneerd, maar trad net
in dienst bij de grootste bestuurscrisis in het bestaan
van het ziekenhuis. De zaken die hem
worden verweten, raken kant noch wal. Daar
het hoofd P&O nog maar kort in dienst is, zou
de kantonrechtersformule bijna niets opleveren,
maar omdat het ziekenhuis zelfs geen gesprek
heeft willen aangaan, laat de rechter de kantonrechtersformule
los en wijst 75.000 euro toe.”
Overige ontslagsituaties
Er zijn situaties waarin het ontslag van werknemers
nog lastiger is dan gewoonlijk, bijvoorbeeld
bij ziekte of wegens privéproblemen.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Van Diepen Van der Kroef Advocaten
Soms zo lastig zelfs, dat de betreffende werknemer
niet mag worden ontslagen. Eelco Keuvelaar
vertelt kort welke mogelijkheden een
werkgever in dergelijke situaties heeft.
1. Ontslag tijdens of door ziekte(melding),
wanneer mag dit?
“Het lastige is dat je een zieke werknemer niet
mag opzeggen; er geldt een zogenaamd opzegverbod.
De UWV-route is dus afgesneden.
Wil je toch afscheid van iemand nemen, dan
gaat dat via de kantonrechter, waar een reflexwerking
geldt. Dit betekent dat hij rekening
moet houden met het opzegverbod. Je kunt
een werknemer wel ontslaan als dit niet is wegens
de ziekte, maar bijvoorbeeld om bedrijfseconomische
redenen, zoals in de situatie van
een bedrijf dat tien man in dienst heeft, van
wie er twee ziek zijn. Als je alle tien wegens
bedrijfseconomische omstandigheden ontslaat,
geldt dat ook voor de twee zieken.”
2. Ontslag wegens privéproblemen, wanneer
mag dit?
“De privacy speelt hier een grote rol. Neem de
zaak van een sterrenhotel op de Antillen, waar
een medewerker in het weekend drugs gebruikte
en stelde dat dit dus in haar privétijd
gebeurde. Die werkneemster werd desondanks
ontslagen, omdat de drugs tijdens werktijd
nog in haar bloed zaten. Het beroep op privacy
hielp haar dus niet. Dat er in de praktijk
door rechters verschillend met deze problematiek
wordt omgegaan, zie je in de zaak met
een gezagvoerder van een Boeing die vier keer
zo veel had gedronken als waarmee een mens
normaliter de weg op mag. De gezagvoerder
gaf aan een alcoholprobleem te hebben en de
rechter oordeelde dat de luchtvaartmaatschappij
hem moest bijstaan in zijn privéproblemen
en hem moest begeleiden.”
Van Diepen Van der Kroef Advocaten is opgericht in 1977 en telt inmiddels circa 135
medewerkers, die in Nederland en daarbuiten cliënten begeleiden en adviseren. Van Diepen Van
der Kroef heeft vestigingen in Alkmaar, Amsterdam, Den Haag, Haarlem, Hoorn en Utrecht.

Werving & Selectie
In dit dossier onder meer:
Crowd sourcing
Benchmarking
Employer branding
Referral recruitment
Dossier

TEKST peter pekkering
FOTOGRAFIE michael kooren
Employer branding
Hoe zorg je als werkgever in een tijd van vergrijzing, ontgroening en schaarste op de arbeidsmarkt
voor high potentials, dat je toch de juiste mensen binnenhaalt? Als toonaangevend werkgever kende
Achmea het belang van een sterk en realistisch employer brand. Daarom lanceerde het bedrijf in juli
de 2.0-arbeidsmarktcampagne ‘Kunnen we jou onze klanten toevertrouwen?’
Arbeidsmarktcommunicatie ligt volgens Marloes Oldenhof op het
snijvlak van HR en communicatie. Zij is manager arbeidsmarktcommunicatie
bij Achmea. “Het gaat enerzijds om Achmea als
aantrekkelijke werkgever – daar is de HR-afdeling mee bezig –
en anderzijds om het vermarkten van dit werkgeverschap. Hoe
situeer je Achmea in de arbeidsmarkt?”
Oldenhof en haar mensen vallen formeel onder HR, maar vervullen
in brede zin een spin-in-het-web-functie. “We werken onder
meer samen met de afdeling Interne Communicatie, met de verschillende
merkmanagers en met de HR-managers van de verschillende
divisies.” Arbeidsmarktcommunicatie is sinds enkele
jaren een strategisch thema, wat zich onder meer uit in hoge
scores bij de verschillende Beste Werkgevers-onderzoeken.
Oldenhof: “Dat is geen doel op zich, maar wel een parameter, die
je inspanningen meetbaar maakt.”
Klassieke campagne
De eerste arbeidsmarktcampagne, waar Oldenhof zich mee bezighield
in 2007, had nog een klassieke opzet. Ze verzorgde samen
met Corporate Communicatie een briefi ng voor een reclamebureau,
gespecialiseerd in arbeidsmarktcommunicatie. Volgens
Oldenhof waren er een aantal redenen om het in 2011 anders aan
te pakken. “Belangrijkste reden is dat we ervan overtuigd waren
dat de eigen medewerkers het beste kunnen vertellen waarin
Achmea onderscheidend is als werkgever en wat de identiteit
van de organisatie is. En dat ze op die manier input kunnen
leveren voor de arbeidsmarktcampagne. En daarbij leven we in
een 2.0-wereld, waarbij alle medewerkers kunnen meepraten. In
de afgelopen jaren zijn de social media en het belang van netwerken
enorm toegenomen. Daarnaast wilden we onze mede-
2.0
HRPRAKTIJK 18 MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
werkers trots maken op het werkgeverschap van Achmea en ze
herbevestigen in hun keuze. Om uiteindelijk te komen tot een
arbeidsmarktcampagne die past bij onze identiteit. We waren er
daarbij van overtuigd dat de eigen medewerkers het beste kunnen
vertellen waarin Achmea onderscheidend is als werkgever en
wat onze identiteit is. En dat ze op die manier input kunnen
leveren voor de arbeidsmarktcampagne.”
Ambassadeurs
Om het idee van de eigen medewerkers als ‘ambassadeurs’ in te
zetten op de arbeidsmarkt vorm te geven, startte Achmea in september
2010 als experiment met een besloten LinkedIn-community.
Als voorbereiding verdiepte Oldenhof en haar team zich eerst
in de principes van crowdsourcing en sprak met de marketingafdelingen
van de zes grote powerbrands van Achmea. Oldenhof:
“Enkele marketingafdelingen communiceerden al via communities
met onze klanten over bijvoorbeeld nieuwe producten en diensten
en klanttevredenheid. Daarbij ging het dus om communicatie met
externe klanten; bij deze arbeidsmarktcampagne kozen we voor
communicatie met interne meedewerkers, omdat we van mening
zijn dat zíj het beste kunnen vertelllen wie we zijn.”
Achmea koos bij de arbeidsmarktcampagne bewust voor Linked-
In, omdat het een medium is waar al gewerkt wordt met groepen.
Oldenhof: “Mensen zijn al gewend om op die manier te
communiceren.” Oldenhof en haar team nodigden een aantal
mensen uit en plaatsten daarnaast een oproep op het intranet
om deel te nemen aan de Employer Brand Groep. Oldenhof: “We
hadden vooraf op zo’n 40 reacties gerekend, maar onze verwachtingen
werden met een factor 10 overtroffen. Binnen een week
hadden we 400 aanmeldingen!”

Dossier
Marloes Oldenhof: `Een hoge score bij Beste Werkgevers-onderzoeken is geen doel op zich, maar wel een
parameter, die je inspanningen meetbaar maakt.´
Employer Brand Night
Ten aanzien van de vraagstelling werd gekozen voor een semigestructureerde
aanpak. “Niet ‘wat vind je uniek aan Achmea’,
maar met een nadrukkelijke koppeling aan de identiteit van
Achmea. In het identiteitsmodel staan het hogere doel, het
gewaagde doel, de kernkwaliteiten en de kernwaarden. Aan de
community hebben we gevraagd dit te vertalen naar de dagelijkse
praktijk. Daarbij kozen we ervoor om steeds meer de diepte in
te gaan. In de eerste week was de vraag algemeen ‘waarom heb
je destijd gekozen voor Achmea als werkgever?’. Daarop kwam
veel respons. De volgende vraag was ‘wat betekent het hogere
doel van Achmea voor jou persoonlijk en hoe vertaal je dat naar
de dagelijks praktijk’.
De groep was grotendeels representatief voor het Achmea-personeelsbestand.
Oldenhof: “Eigenlijk hebben er alleen geen customer
contact center-medewerkers geparticipeerd. Maar wel
mensen van fi nance, van IT, van het management, van de verschillende
divisies. En zowel mannen als vrouwen.”
De Employer Brand Groep was niet de enige input voor de
arbeidsmarktcampagne. Eind 2010 organiseerde Achmea een
Employer Brand Night, een ‘expertpanel’, waaraan twintig directieleden
en senior managers uit verschillende divisies deelnamen.
“Daarvoor hebben we gekeken naar de cultuurdragers uit
onze organisatie, naar afdelingen die te maken hebben met hele
grote wervingsvraagstukken, kortom naar mensen die er belang
bij hebben dat we een aantrekkelijk werkgever zijn omdat zij
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

intern een grote vraag hebben.” Tijdens de Employer Brand
Night werd gediscussieerd en gerefl ecteerd over de uitkomsten
van de community en waar de deelnemers aan de Night nuances
wilden. Oldenhof: “Bovendien wilden we voor deze arbeidsmarktcampagne
commitment op alle niveaus, dus ook van het
stakeholdersmanagement.”
‘Eigen medewerkers fungeren
als ambassadeurs’
Stuurgroep
Hoewel het volgens Oldenhof in de 2.0-wereld belangrijk is, dat
medewerkers van alle niveaus en vakdisciplines meepraten, is
het niet wenselijk om deze groep een beslissing te laten nemen.
“Daarom hebben we besloten voor een klassieke besluitvorming
en hebben we een stuurgroep opgericht.”
De stuurgroep bestond uit Hans van den Brink, voormalig directeur
HR bij Achmea en Eric Heres, directeur Corporate Communications
& Brand Management. Die stuurgroep stelde de
defi nitieve uitgangspunten van de campagne vast:
- Herwaarderen vakmanschap.
- In lijn met Achmea-identiteit; bijdragen aan imago van meest
vertrouwde verzekeraar.
- Uitstraling Achmea als toonaangevend werkgever.
- Social media vormen essentieel onderdeel van campagne.
- Achmea-medewerkers zijn eigenaar van employer brand.
Na het vaststellen zorgde de stuurgroep ervoor dat de nieuwe
campagne met de Raad van Bestuur werd afgestemd. De briefi ng
naar het reclamebureau, die hieruit voortkwam, leidde tot een
conceptpresentatie, die ook weer werd voorgelegd aan de community
en aan de deelnemers aan de Employer Brand Night.
Daarna werd het voorgelegd aan verschillende stakeholders,
zoals de merkmanagers, de Ondernemingsraad, de commercieel
directeuren, de HR-managers.
Mediaconsumptie
Nadat het ontwerp zijn defi nitieve vorm had gekregen, richtten
Oldenhof en haar team zich dit voorjaar opnieuw tot de community
om input te krijgen over mediaconsumptie en interne communicatie.
“We wilden weten welke media de medewerkers zelf
lazen en welke zij geschikt achtten om deze campagne te verspreiden.
Daarnaast deden we een oproep om met (ludieke)
ideeen te komen om de campagne intern te communiceren.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Behalve dat het output opleverde, hielp het ook om de betrokkenheid
hoog te houden in dit verhaal.”
Oldenhof is met name positief verrast door het grote aantal
reacties van de medewerkers. Er zijn veel bewogen en persoonlijke
reacties. Dit zegt iets over de betrokkenheid bij Achmea.
“Mensen stuurden in de community zeer uitgebreide reacties en
er kwam veel emotie los. Mensen deden het belangeloos en hadden
echt het gevoel iets wezenlijks bij te dragen.” Terwijl de
richting daarbij voor iedereen hetzelfde was (Achmea als meest
vertrouwde verzekeraar), legden verschillende afdelingen wel
verschillende accenten. Zo benadrukten veel IT-ers in de community
het belang van vakmanschap (een van de kernkwaliteiten),
terwijl anderen inleven, vernieuwen en waarmaken (de kernwaarden)
belangrijker vonden.
De oude arbeidsmarktcampagne uit 2007 draaide om de slogan
‘Wat doe je?’, signaleerde een maatschappelijke probleem en
daagde de sollicitant uit daarover na te denken. De nieuwe campagne
met als boodschap ‘Kunnen we je onze klanten toevertrouwen?’
daagt de sollicitant uit om verantwoordelijkheid te
nemen. Oldenhof: “Het resultaat van deze campagne is een campagneconcept
met zes campagnebeelden, dit zijn print- en
online uitingen waarmee we de komende tijd zichtbaar zullen
zijn in de diverse print en online media.”
Daarnaast is in de nieuwe arbeidsmarktcampagne een belangrijke
rol weggelegd voor de website www.werkenbijachmea.nl. Oldenhof:
“Via de diverse media-uitingen willen we potentiele sollicitanten
naar deze site krijgen. Op deze site wordt namelijk per
thema (Veiligheid, Pensioen, Mobiliteit, Arbeidsparticipatie en
Gezondheid) uitgelegd wat Achmea daar als werkgever mee doet.”
Blogs
Omdat we ook op de website het echte verhaal willen vertellen,
bieden we aan dertien bloggers een platform om iedere twee
weken hun ervaringen delen over werken bij Achmea. Deels
afkomstig uit de Employer Brand Community en de Employer
Brand Night, deels op uitnodiging. Oldenhof: “De bloggers zijn
kort voordat de campagne in juli live ging begonnen. Uitgangspunt
is dat de bloggers in een cruciale wervingsdoelgroep zitten.
De doelgroepen kortom waar schaarste aan is. Zoals fi nance, IT,
management trainees, zorg, HR. Die laatste groep blogt bijvoorbeeld
over Het Nieuwe Werken, waar verantwoordelijkheid ook
een grote rol speelt.” Doel van de blogs is om sollicitanten een
realistisch beeld te geven over werken bij Achmea. De bloggers
komen regelmatig bijeen, ondermeer om het onderling groepsgevoel
te versterken. Ook kregen ze vooraf een training
De blogs worden niet vantevoren gelezen en er wordt geen censuur
toegepast. Oldenhof: “Net als bij de campagne gaan we bij
de blogs uit van de eigen verantwoordelijkheid van mensen. We
hebben bij Achmea overigens wel een social media-richtlijn, die
onder meer een beroep doet op gezond verstand en mensen
oproept om niet online ruzies uit te vechten.” De onderwerpen

om over te bloggen zijn vrij, wel zijn er een aantal topics aan de
bloggers gesuggereerd, zoals de conventie van Achlum, fl exibel
werken en het POP-gesprek, dat elke medewerker jaarlijks heeft.
Oldenhof en haar team geven via interne communicatie veel
bekendheid aan de bloggers om zo te stimuleren, dat het zoveel
mogelijk gelezen wordt.
De website www.werkenbijachmea.nl heeft zo’n 30-40.000
bezoekers per maand. “Dat aantal is overigens sinds de lancering
van de campagne binnen een maand fors gestegen. Bovendien
blijven bezoekers langer op de site.”
Oldenhof en haar team laten daarnaast een onderzoeksbureau de
effecten van de arbeidsmarktcampagne meten op de doelgroep
van potentiële sollicitanten. “Zo weten we of de top of mindpositie
van Achmea als werkgever is gestegen en hoe onze positionering
zich verhoudt tot de andere powerbrands.”
Tips ontwikkelen arbeidsmarktcampagne
Volgens Oldenhof is het bij het ontwikkelen van een nieuwe
arbeidsmarktcampagne cruciaal om een website te ontwikkelen
met een goedwerkende techniek. Een andere tip is om te accepteren
dat een 2.0-campagne tijd kost, maar kwaliteit oplevert.
“Er staat tegenover dat het enorm veel enthousiasme en commitment
bij de campagne oplevert van collega’s. En dat zijn
allemaal ambassadeurs voor werken bij Achmea. Werkgeverschap
blijkt een onderdeel te zijn, waar mensen zich mee identifi
ceren. Ik zou het de volgende keer dan ook zeker opnieuw zo
aanpakken!”
‘We wilden commitment op
alle niveaus’
Een derde advies, zeker voor bedrijven die uit meerdere powerbrands
of divisies bestaan, is dat het belangrijk is om alle stakeholders
in een vroeg stadium bij de ontwikkeling van de
campagne te betrekken. Richting de deelnemers is het van
belang om duidelijk het doel te omschrijven: we zijn bezig met
een arbeidsmarktcampagne en daarvoor hebben we jullie input
nodig. En, last but not least, adviseert Oldenhof: ga open het
proces in. “Je weet vooraf nog niet wat het antwoord is. Het is
een open einde. Je start met een community en moet maar
afwachten wat er uit komt. Het enige kader dat we hadden
gesteld was de Achmea-identiteit.”
Dossier
Geen censuur
Rutger Muurling (34), manager capital management, is een
van de bloggers, die elke twee weken blogt op www.werkenbijachmea.nl.
Hij aarzelde geen moment, toen hij door HR
Communicatie benaderd werd: “Ik had eerder al aandacht
gevraagd voor het werven op specialistische fi nanciele functies
en Achmea opgeroepen zich meer te profi leren bij deze
groep. Deze arbeidsmarktcampagne speelt daar uitstekend op
in, dus toen ik mijn steentje daaraan kon bijdragen, voelde
het gezien mijn opmerkingen bijna als een morele verplichting.
Daarnaast wilde ik het bedrijf graag helpen.”
Volgens Muurling zijn er geen spelregels en is er geen censuur.
Wel moesten de bloggers, die meededen, toezeggen
minimaal eenmaal per twee weken te schrijven. Een van de
doelstellingen voor Muurling is om Achmea te positioneren
als innovatief en divers bedrijf, dat alle disciplines in huis
heeft. “Aan de buitenkant zie je misschien ‘de grote verzekeraar
Achmea’, maar daar zit van alles achter. Neem bijvoorbeeld
deze campagne. Die is grotendeels ontwikkeld
door onze interne communicatie afdeling, die niet onder
doet voor een communicatieadviesbureau. Dat is toch fantastisch?”
Daarnaast wil hij laten zien dat het werk van een
fi nancieel specialist misschien saai lijkt, maar eigenlijk hartstikke
leuk is. “Leuk aan het bloggen zijn enerzijds de
enthousiaste reacties van collega’s en andere lezers, anderzijds
dat er naar aanleiding van de blogs ook daadwerkelijk
meer sollicitaties binnenkomen. Zelf blog ik over uiteenlopende
onderwerpen: de ene keer over ‘zware’ items als de
International Financial Reporting Standards of Solvency II,
de andere keer over een ‘lichter’ item als maatschappelijk
verantwoord borrelen.”
Muurling is ook vol lof over de arbeidsmarktcampagne in
zijn totaliteit: “De campagne is inhoudelijk modern, maar
ook qua vormgeving gelikt. Bovendien vind ik het goed dat
je vanaf de homepage eenvoudig door kunt klikken naar de
afzonderlijke vakgebieden.”
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

DE DYNAMIEK VAN
HET PERSONEELS-
474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers
werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan een of meerdere van
de onderzoeken die voor de tiende editie van Ken- en stuurgetallen
personeelsmanagement zijn uitgevoerd. De resultaten gaan daarmee
over het personeelsbeleid voor bijna 7 procent van de werkzame beroepsbevolking
in Nederland. Dit onderdeel van het benchmarkonderzoek
bevat gegevens over de uitkomsten van het werk van HRM:
de demografi sche samenstelling van het personeelsbestand, gegevens
over de dynamiek in het personeelsbestand als gevolg van externe
en interne mobiliteit van personeel en gegevens die indicatief
zijn voor de inzetbaarheid van medewerkers.
Samenstelling van het personeelsbestand
85 procent van de medewerkers die in dienst zijn bij de onderzochte
organisaties heeft een vast contract voor onbepaalde tijd, en
15 procent van de medewerkers heeft een contract met een bepaalde
duur. Het percentage medewerkers met een vast contract
is het hoogst binnen de overheid (95 procent), en het laagst binnen
de handel, transport en dienstverlening (70 procent).
BESTAND
Hoe effectief is de organisatie in het behalen van de gewenste uitkomsten
van het gevoerde HR-beleid? De resultaten van de Benchmark Ken- en
stuurgetallen personeelsmanagement in dit artikel zijn te gebruiken om een
beeld te krijgen.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector
Industrie en nijverheid
Handel, transport en
dienstverlening
Kennisintensieve
dienstverlening
Overheid
Collectieve sector
Totaal
Binnen de deelnemende organisaties zijn in totaal circa 107.000
mannen, en 108.000 vrouwen werkzaam. De sekseverdeling is
daarmee bijna fi fty-fi fty. De verhouding man/vrouw verschilt sterk
per sector: In de industrie en nijverheid is het percentage vrouwen
relatief laag (14 procent), terwijl vrouwen in de collectieve sector
juist een grote meerderheid vormen (74 procent).
70
82
90
87
85
95
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Vast contract
Tijdelijk contract
30
18
10
13
15
5

De gemiddelde deeltijdfactor binnen de onderzochte organisaties
is 0,80. Dit betekent dat de medewerkers gemiddeld een aanstelling
hebben voor 80 procent van het aantal uur van de voor de
organisatie gangbare werkweek. Met een deeltijdfactor van 0,95
hebben de medewerkers in de industrie en nijverheid gemiddeld
genomen een aanstelling voor het meeste aantal uur per week,
terwijl de collectieve sectors getuige de gemiddelde deeltijdfactor
van 0,66 de meeste parttimers kent.
Gemiddelde deeltijdfactor naar sector
Industrie en nijverheid
Handel, transport en dienstverlening
Kennisintensieve dienstverlening
Overheid
Collectieve sector
Totaal
0,66
0,78
0,95
0,88
0,85
0,80
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
De gemiddelde leeftijd van medewerkers lag in 2010 op het hoogste
punt sinds de eerste editie van dit onderzoek in 1991: 41,2 jaar
(twee jaar geleden was de gemiddelde leeftijd nog 40,6 jaar). Er
zijn bovendien forse verschillen tussen de sectoren.: Het medewerkersbestand
van de overheid is met 45,8 jaar gemiddeld het meest
‘vergrijsd’, terwijl medewerkers in de handel, transport en dienstverlening
met gemiddeld 36,2 jaar relatief jong zijn.
Vooral binnen de overheid en de collectieve sector is het personeelsbestand
vergrijsd: respectievelijk 23 procent en 18 procent van de
medewerkers in deze sectoren is 55 jaar of ouder. Opvallend is verder
dat de handel, transport en dienstverlening relatief veel medewerkers
heeft die jonger zijn dan 35 jaar (47 procent) en relatief weinig
medewerkers heeft die ouder zijn die 45 jaar of ouder zijn (25
procent ten opzichte van het totale gemiddelde van 40 procent).
De gemiddelde diensttijd is gedefi nieerd als de tijd in jaren dat de
huidige medewerkersgemiddeld bij de organisatie werkzaam zijn.
Deze is met 9,9 jaar voor het eerst sinds 2002 gestegen: van gemiddeld
9,1 naar 9,9 jaar. De gemiddelde functieverblijftijd is gedefi
nieerd alsde tijd in jaren dat een medewerker zijn/haar huidige
functie bekleedt. Deze ligt op 6,7 jaar.
De gemiddelde diensttijd is het hoogst binnen de overheid en de industrie
en nijverheid, met respectievelijk 12,6 en 12,3 jaar. De gemiddelde
functieverblijftijd is binnen de industrie en nijverheid en de collectieve
sector het hoogst, met respectievelijk 8,4 en 8,3 jaar. Binnen
de handel, transport en dienstverlening zijn zowel diensttijd (6,3 jaar)
als functieverblijftijd (4,0 jaar)gemiddeld het laagst.
59 procent van de medewerkers in de handel, transport en dienstverlening
is korter dan vijf jaar bij hun huidige werkgever in dienst.
Het percentage medewerkers dat meer dan 25 jaar in dienst is, is
relatief hoog binnen de industrie en nijverheid (15 procent) en deoverheid
(14 procent).
Dossier
Eindeschalers zijn in dit onderzoek gedefi nieerd als alle medewerkers
van wie het salaris is gebaseerd op het einde van de loonschaal waarin
de functie zich bevindt. Dit is van toepassing op 38 procent van
de medewerkers van de onderzochte organisaties. Het percentage
eindeschalers is het hoogst binnen de overheid (63 procent).
Dynamiek van het personeelsbestand
In fi guur 3 staan instroom- en uitstroompercentages weergegeven.
Instroompercentage is gedefi nieerd als het aantal medewerkers
dat in een jaar in dienst trad tot de organisatie als percentage
van het totaal aantal medewerkers in dat jaar, en
uitstroompercentage als het aantal medewerkers dat in een jaar
uit dienst trad bij de organisatie als percentage van het totaal aantal
medewerkers in dat jaar.
In- en uitstroompercentage zijn over het algemeen conjunctuurgevoelige
kengetallen. Binnen alle sectoren waren deze percentages
in 2010 dichtbij elkaar, voor alle deelnemende organisaties respectievelijk
13 en 12 procent. Zowel de in- als uitstroom waren
relatief het hoogst binnen de handel-, transport en dienstverlening,
en het laagst binnen de overheidssector.
In- en uitstroompercentage naar sector
Industrie en nijverheid
Handel, transport en
dienstverlening
Kennisintensieve
dienstverlening
Overheid
Collectieve sector
Totaal
6 7
11
10
11
10
12 13
13
12
25
23
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Instroom
Uitstroom
Gemiddeld 26 procent van de medewerkers die in 2010 uit dienst
traden bij de deelnemende organisaties, was daar minder dan twee
jaar in dienst. Binnen de handel, transport en dienstverlening was
het meeste sprake van uitstroom binnen twee jaar: 35 procent van
de medewerkers. Bij de overheid was het kleinste aandeel van de
uitstroom korter dan twee jaar in dienst: 16 procent.
Veruit de meest voorkomende reden voor uitstroom is vrijwillig
ontslag: in 2010 was dit de uitstroomreden voor 42 procent van
de medewerkers die uit dienst traden. Ten opzichte van 2008 is
dit percentage echter wel gedaald: in dat jaar was de uitstroom
als gevolg van vrijwillig ontslag nog 56 procent van de totale uitstroom.
De uitstroom als gevolg van het afl open van een tijdelijk
contract, en als gevolg van gedwongen ontslag, vormen in 2010
een relatief groter deel van de totale uitstroom dan voorheen.
De interne mobiliteit was het grootst in de kennisintensieve dienstverlening:
8,1 procent van de medewerkers in deze sector kreeg
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

in 2010 een andere functie binnen de eigen organisatie. De interne
mobiliteit was het laagst binnen de overheid (3,6 procent) en
de collectieve sector (3,8 procent). Demotie van medewerkers
kwam in alle sectoren weinig voor.
Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector
Promotie
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
Horizontale
doorstroming
Demotie
IN HTD KD OV CS Totaal
3,8% 3,1% 4,6% 1,9% 1,7% 3,3%
1,9% 3,4% 3,5% 1,5% 1,9% 2,5%
0,3% 0,5% 0,5% 0,2% 0,2% 0,4%
Vervulling vacatures
Bij de onderzochte organisaties duurde het in 2010 – na de dag
van de openstelling van een vacature – gemiddeld 57 dagen voor-
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
dat deze vervuld was. De gemiddelde vervullingsduur van een vacature
is daarmee slechts iets lager dan in 2008 (62 dagen). De gemiddelde
vervullingsduur van een vacature is bij de overheid het
hoogst (86 dagen). De collectieve sector is gemiddeld genomen
het snelst met het vervullen van vacatures: dit kost organisaties
uit deze sector gemiddeld 47 dagen.
Grootste HR-benchmarkonderzoek van NL
474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers
werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan één of meerdere
onderzoeken die zijn uitgevoerd voor de nieuwe editie van
´Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement´. Hiermee is
het het grootste en oudste HR-onderzoek in Nederland.
Lees meer over dit unieke rapport www.kenstuurgetallen.nl/boek.html

TEKST peter bekkering
Omdat de tegelijkertijd ook de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt
door vergrijzing en ontgroening, is het voor werkgevers
van belang om gemotiveerd personeel aan te trekken en te
behouden en om op een verantwoorde manier mensen ‘met een
grote afstand tot de arbeidsmarkt’ aan te trekken. De Stichting
Blik op Werk speelt met onder meer het Blik op Werk Keurmerk
op deze trends in.
De Stichting werd eind 2006 opgericht om met een nieuw onafhankelijk
Keurmerk te werken voor alle bedrijven die zich bezighouden
met dienstverlening aan werkgevers, werknemers en
werkzoekenden als opvolger van het branchekeurmerk en het
cliëntenkeurmerk.
Transparant
“Wij maken kwaliteit transparant voor degenen die zoeken naar
de diensten van re-integratiebedrijven, arbodiensten, outplacementbureaus,
opleidingsinstituten en loopbaancoaches”, vertelt
Lidy Schilder, directeur van de Stichting Blik op Werk. Daarbij
kunnen HR-managers ondermeer gebruik maken van het Blik op
Werk Keurmerk.
Bij het Keurmerk draait het om de afspraak tussen de opdrachtgever
en het Keurmerkbedrijf. Schilder: “Wat wij als stichting
doen is achteraf toetsen. Keurmerk-bedrijven moeten jaarlijks 80
procent van de afspraken nakomen. Dit wordt gecontroleerd
door een geaccrediteerde en gecertifi ceerde instelling.”
Het Keurmerk bestaat uit twee delen, als eerste de bovengenoemde
toetsing en als tweede twee klanttevredenheidsonderzoeken,
bij de werknemer en bij de werkgever/opdrachtgever.
Schilder: “Alleen een bedrijf dat op beide onderdelen een voldoende
scoort, krijgt c.q. behoudt het Keurmerk.”
Re-integratie
Het Keurmerk kan een belangrijke rol spelen bij re-integratie op
de arbeidsmarkt van, zoals Schilder het noemt “mensen met een
Dossier
Blik op werk en
kwaliteit
Op 1 januari 2013 voert het kabinet de Wet werken naar vermogen in. Uitgangspunt is dat zoveel
mogelijk mensen via werk in hun eigen onderhoud kunnen voorzien.
moeilijke geest of een moeilijk lichaam, die ondersteuning
behoeven bij het gaan werken”. Schilder: “Op dat gebied doen
we veel aan kennisoverdracht richting HR-managers. En we
brengen hen als ‘makelaars in kennis’ in contact met reintegratiebedrijven
met een Keurmerk. De HR-manager moet op
zijn beurt een duidelijke opdracht formuleren, bijvoorbeeld of
hij wel of niet behoefte heeft aan begeleiding van de werknemer
door het Keurmerkbedrijf. Het Keurmerk op haar beurt verzekert
de HR-manager c.q. de opdrachtgever ervan dat het reintegratiebedrijf
aan bepaalde onafhankelijke criteria voldoet en
op de juiste manier met mensen omgaat. De scores van zo’n
bedrijf op het gebied van klanttevredenheid zijn bovendien
terug te vinden op onze website www.blikopwerk.nl. Overigens
zie je ook steeds meer een beginnende trend dat re-integratiebedrijven
zelf mensen in dienst nemen en hen vervolgens detacheren.”
Bij het Keurmerk kunnen momenteel elf diensten gemeten worden.
Op 1 januari 2012 komt daar een twaalfde bij, Duurzame
Inzetbaarheid. Inmiddels beschikken zo’n 750 bedrijven over het
Blik op Werk Keurmerk. De laatste tijd komen daar naast de eerdergenoemde
segmenten ook GGZ- en maatschappelijke instellingen
bij. Bovendien hebben ook grote bureaus zoals Randstad
en USG het Blik op Werk Keurmerk.
Blik op Werk zet zich in voor het verhogen van
de kwaliteit van re-integratiebedrijven, arbodiensten,
outplacementbureaus, opleidingsinstituten
en loopbaancoaches. Daarnaast wil Blik
op Werk bijdragen aan het verhogen van de duurzame inzetbaarheid
van de Nederlandse beroepsbevolking.
Meer informatie: 0900 25 45 679 (10 cent per minuut) of op
www.blikopwerk.nl
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

TEKST hans veltmeijer
Wel noodzaak,
geen strategie
Bij tweederde van de organisaties, die wel het belang van employer branding onderkent, ontbreekt een
meerjarenplan om een sterk werkgeversmerk te worden. De ‘war for talent’ wordt vooral aangegaan
met kortdurende wervingscampagnes, signaleren twee deskundigen. Maar het kan ook anders, bewijst
een HR-directeur. “De aantrekkelijkste werkgevers zitten de komende jaren in hele goede posities.”
De eindconclusies worden eind oktober gepresenteerd, maar een
van de voorlopige uitkomsten van het onderzoek naar ‘Het Nieuwe
Employer Brand’, verrast de projectleider van het onderzoek,
Martijn Hemminga. “Werkgevers die het belang zien van employer
branding, acteren daar niet naar door het hebben van een
meerjarenstrategie. Die inconsequentie is opvallend.”
Met zijn adviesbureau nr29 in Utrecht begeleidt hij werkgevers
bij het professionaliseren van hun arbeidsmarktbeleid en strategische
arbeidsmarktcommunicatie. “We willen met het onderzoek
uitvinden of het ‘oude employer branding’ overeind blijft”,
legt hij uit. “De basis is immers al weer vijftien jaar oud. En in
de tussentijd zijn er zaken als sociale media en personal branding
bij gekomen en volgen de economische pieken en dalen
elkaar steeds sneller op. Wat betekenen dit soort zaken dan voor
employer branding?”
Ruim vierhonderd directieleden en beslissers op het gebied van
HR en Communicatie vulden de uitgebreide vragenlijst in waar
zij gemiddeld 22 minuten over deden. “Je ziet dan verschillen in
de antwoorden wat betreft organisatiedoelstellingen. Dat is
logisch. Vanuit de verantwoordelijkheid die je hebt, stel je andere
prioriteiten.”
Dat komt een effi ciënte employer branding echter niet ten goede.
“HR en Communicatie zijn zich wel bewust van de noodzaak van
een meerjarenplan, maar zonder draagvlak bij de directie wordt de
uitvoering daarvan heel lastig. Zij zullen in de top van het bedrijf
de juiste snaren moeten raken door een koppeling te maken tussen
employer branding en de organisatiedoelstellingen.”
Dan doelt hij bijvoorbeeld op de positieve invloed van tevreden
medewerkers op klanttevredenheid en daarmee op omzet en
winst. “Maar ook zaken als productiviteit en het corporate merk
liften mee op een sterk werkgeversmerk.”
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Marcel van der Haas van TMP Worldwide in Amsterdam helpt zijn
klanten bij het ontwikkelen van een sterk werkgeversmerk om
de juiste kandidaten te werven, te behouden en door te laten
stromen. Hij signaleert eveneens ‘veel focus op campagnematig
werven van personeel maar weinig structurele employer branding’.
Tegelijkertijd ziet hij dit beeld langzaam verschuiven. “Na
een periode van stagnatie merken wij dat vooral grote bedrijven
nu wel stappen nemen op het gebied van een structurele planning.
Maar het onderwerp is nog steeds te laag belegd in de
organisatie. Het ligt vaak bij recruiters, terwijl de HR-directeur
zich ermee bezig dient te houden.”
Dat is bij uitzendorganisatie Unique wel het geval. “Het is
belangrijk hoe HR gepositioneerd is”, stelt HR-directeur Gurth
Severien in het hoofdkantoor in Almere. “Ik pretendeer dat HR
als business partner moet meedenken, dus ook over hoe de
omzet verhoogd kan worden. Je moet resultaat leveren en dat
betekent dat je over de randen van het geijkte HR-vak heen
moet kijken om aansluiting te vinden. Dan krijg je binnen de
directie ook issues als employer branding op de agenda. Zo borg
je dat het integraal wordt aangepakt.”
Dat kortstondige werving populair is, heeft volgens Van der Haas
nog een oorzaak. “Werving is meetbaar en daar zijn directies
gevoelig voor. Hoe meet je daarentegen een imago in cijfers? Nu
neemt men meestal de bekende top 50-rijtjes van meest aantrekkelijke
werkgever in de tijdschriften als leidraad. Er is duidelijk
behoefte aan diepgaander onderzoek.”
Unique is ‘nadrukkelijk bezig met polls en onderzoeken onder de
populatie van werkend Nederland’, stelt Severien. “Wij hebben
motto’s die we toetsen in de onderzoeken. Daar komen patronen
uit die je ook doorpakt in je HR-beleid.”
Uit een recent onderzoek maakte hij op dat mensen het steeds

elangrijker vinden om een persoonlijke coach te hebben. “Ontwikkeling
staat bij de nieuwe generatie niet persé meer gelijk
aan opleiden. Want kennis ligt tegenwoordig voor het grijpen op
het internet. Er is meer behoefte aan individuele begeleiding.
Daar moet je wat mee doen, door bijvoorbeeld coaches in huis te
halen of intern op te leiden.”
Stages
In het noodzakelijke samenspel tussen directie, Communicatie
en HR voor employer branding, zou laatstgenoemde afdeling aan
het roer moeten staan, benadrukt ook Martijn Hemminga.
“Want je bent eigenlijk bezig de instroom, de doorstroom en
soms de uitstroom te stimuleren. De afdeling Communicatie legt
daarentegen de nadruk op de branding en ziet een goed imago
als merk vaak als een einddoel. Maar dat is het niet, het moet
uiteindelijk recruitment sneller of makkelijker maken en uiteraard
medewerkers duurzaam binden.”
Het blikveld van directies is over het algemeen nog veel korter dan
dat van de Communicatie- en PR-mensen, is zijn ervaring. “Zij
zien een campagne van een half jaar, zonder bovenliggende strategie,
als employer branding. Ze slaan daarmee de plank volledig
mis omdat het behalen van merkdoelstellingen veel langer duurt.”
Om als HR een meerjarenstrategie te kunnen maken is echter
concrete informatie nodig over de strategie van de organisatie,
op te halen bij de directie. Maar als je al niet in de directie zit,
hoe kom je dan bij de top aan tafel? “Door niet alleen geld te
vragen, maar uit te leggen waarom de investering bijdraagt aan
de organisatiedoelstellingen, ook in mindere tijden. Als je met
een strategische personeelsplanning weet wie je over een aantal
jaren wilt binnenhalen, kun je hier veel beter op anticiperen in
je HR- en recruitmentbeleid.”
Om het imago van een aantrekkelijke werkgever op te bouwen
voor de steeds schaarser wordende talenten, vergt dus jaren.
“Je moet je afvragen wat voor mensen je in 2015 nodig hebt.
Daarop kun je dan anticiperen door relaties aan te gaan met
tweedejaarsstudenten op universiteiten en ROC’s. Je kunt werven
met open dagen, gastcolleges geven en bijbaantjes aanbieden.
Relaties onderhouden met de doelgroep is een belangrijk
wapen in de war for talent.”
Dossier
2015 vindt Gurth Severien wel een beetje ver weg in deze onstuimige
tijden, maar het nut van relaties aanknopen met potentiële
medewerkers van de toekomst, ziet hij wel degelijk. “Wij doen
aan campus-recruitment, voorlichting en bieden stages aan. Zo
zijn we onder meer actief bij toeristische opleidingen omdat die
dienstverlenend zijn, klantgericht en deels commercieel. Dat sluit
aan bij het profi el van onze medewerkers.”
Dat de investeringen in tijd en kosten hiervoor een belemmering
kunnen zijn, wuift hij weg. “Die zijn relatief laag. En als een stagière
een vaste medewerker wordt, levert dat veel op.”
Relatiemanagement
Door drie jaar vooruit te kijken in deze economisch turbulente
tijden doen organisaties het al goed, beseft Hemminga. De
zeven vette en magere jaren hebben immers plaatsgemaakt voor
een elke twee jaar wisselende conjunctuur. “Anti-cyclisch investeren
is altijd het beste is. Maar bij een dip moet iedereen nu
eenmaal inleveren. Het probleem is dat het budget voor employer
branding dan van honderd naar nul wordt gereduceerd. Dat
zou ook naar veertig kunnen gaan. Je kunt best een vacaturestop
houden, maar tegelijkertijd wel aan relatiemanagement
blijven doen door bijvoorbeeld scholen te bezoeken. Daar moet
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

je je als HR hard voor maken. Want als je draagvlak hebt in tijden
van een ruime arbeidsmarkt, dan heb je pas echt draagvlak.”
Crisis of geen crisis. “Het gemak waarmee geld in marketing en
andere zaken wordt gestoken staat in schril contrast met de
investeringen in het binnenhalen van de juiste mensen”, betoogt
Van der Haas. “Directies gaan vaak pas investeren als het te laat
is, want je beinvloedt mensen niet zomaar in een jaar tijd. Het
beeld dat mensen hebben van Google en Facebook is in vele
jaren van investeringen opgebouwd.”
Voor veel sectoren ziet hij bovendien ook tijdens economische
malaise geen groot aanbod van personeel in het verschiet,. “Dit
is nog maar het begin van een krappe arbeidsmarkt. Nu gaat het
nog om specifi eke groepen zoals verpleegkundigen, ICT’ers en
techneuten, maar de krapte gaat enorm toenemen voor alle
groepen.”
Dat komt niet alleen door de vergrijzing. “Mensen werken steeds
korter bij een organisatie. Er zijn nu constant pakweg een miljoen
vacatures. Dat is een enorm aantal en het betekent tegelijkertijd
dat er een grote dynamiek heerst.”
Bedrijfscultuur
Vooral het aantal uitstromers neemt sterk toe in de toekomst.
“De overblijvers hebben het daardoor voor het uitkiezen. Zij zullen
nog sneller gaan overstappen. Mensen kiezen daarbij primair
op functie en op werkgever. De aantrekkelijkste werkgevers zitten
de komende jaren dus in hele goede posities”, benadrukt hij
de noodzaak van employer branding. “Directies zien echter wel
het belang van talentmanagement in, maar koppelen het niet
één op één aan een sterk werkgeversimago.”
Dat imago is een optelsom van de ervaringen van mensen met
het bedrijf, via onder meer de website, publicaties, het gebouw
en de medewerkers. “Je moet je dus afvragen: wie willen wij,
waarom zijn wij bijzonder en hoe kunnen we onze doelgroep
Fundament voor employer branding
1. Meerjarenstrategie
2. Draagvlak bij directie
3. Goede samenwerking met afdeling Communicatie
4. HR aan het roer
Waarom employer branding?
1. Vergrijzing
2. Constant 1 miljoen vacatures
3. Regionale verschillen (ouderen in krimpgebieden, jongeren
in de Randstad)
4. Specialistische functies (OK-personeel is al niet meer te
vinden in Nederland)
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
tegemoet komen in alles wat we doen? Philips besluit bijvoorbeeld
om in Amsterdam te gaan zitten, om zo mensen aan te
trekken die niet alleen uit Eindhoven komen.”
In samenwerking met TNO voert Unique jaarlijks de MKB Marktmonitor
uit. Dit jaar is het hoofdthema ‘Nieuwe Tijden: aantrekkelijk
werkgeverschap’. “Bij alle onderzoeken die we hebben
uitgevoerd blijken bedrijfscultuur en ontwikkeling altijd in de
top te staan van factoren die een werkgever aantrekkelijk
maken”, zegt Severien.
Hij beschrijft de bedrijfscultuur en het imago van Unique als
‘informeel’. Dat moet ook blijken uit de website, de voorlichting
bij opleidingsinstituten, de consultants op de vestigingen en
niet te vergeten uit de interne communicatie.
Statisch is dit imago echter niet, betoogt hij. “Je organiseert je
bedrijf op basis van externe bewegingen. Je moet dus blijven
veranderen, en daarin heeft HR een belangrijke rol. Daarom zijn
die onderzoeken ook zo’n bruikbare bespiegeling. Het helpt je bij
de keuze waarin te investeren.”
Continuïteit
Ook de razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van media en
techniek zullen nauwlettend in de gaten moeten worden gehouden
bij de uitvoering van een meerjarenplan voor employer branding.
Hemminga: “Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld
nooit iets met Hyves gedaan. Dat kunnen ze nu dus overslaan en
direct op Facebook gaan.”
Eerder deed hij onderzoek in de zorgsector. En hoewel algemeen
bekend is dat de huidige personeelskrapte in deze sector alleen
maar toe zal nemen, merkte hij dat ook de meeste zorgorganisaties
geen strategische personeelsplanning hebben. “Het is hollen of stilstaan
en er wordt niet voldoende vooruit gekeken. Organisaties die
dat moeilijk vinden adviseer ik om te extrapoleren. Kijk naar de
laatste drie jaar en trek die lijn door of ga juist een stapje terug.”
Voor wie niet aan langetermijnplanning doet om talent aan te
trekken en zich beperkt tot incidentele wervingscampagnes,
schetst Van der Haas een donker scenario. “Bedrijven met geen
goed imago krijgen een probleem met de continuïteit, omdat ze
een structureel personeelsprobleem hebben.”
Severien heeft nog wel een gouden tip voor HR-collega’s: “Focus
op ontwikkeling. Ook in crisistijd moet je daarin blijven investeren.
Een goede in- en doorstroom leidt ook tot een gereguleerde
uitstroom.” Als instrument daarvoor gebruikt Unique bijvoorbeeld
een ‘succession planning’. “Daarin nemen we integraal met
HR, management en directie al het personeel tweemaal per jaar
door op talenten. Naar aanleiding daarvan weet je welk doorstoompotentieel
je in huis hebt en waar en wanneer er verloop
is en je nieuwe talenten nodig hebt. Het is een soort vlootschouw
die iedere organisatie kan doen.”
Meer informatie over het onderzoek Het Nieuwe Employer Brand
is te vinden op www.employer-branding.nl.

TEKST peter bekkering
Het systeem van referral recruitment is niet nieuw, vertelt Jasper
van Bladel, senior product manager bij Mobillion. Wel is het
van karakter veranderd. “Tot voor kort bestond het vooral uit
een ‘aanbrengbonus’ voor een medewerker wanneer een kandidaat
die door een medewerker werd aanbevolen ook daadwerkelijk
werd aangenomen. Nu medewerkers via sociale netwerken
met veel meer potentiële kandidaten in contact staan, is het
accent verschoven van aanbevelen naar het ‘bekend maken van
mogelijkheden binnen jouw organisatie onder je netwerk’. De
medewerker draagt niet zozeer kandidaten aan, maar is de ‘connecting
pin’ tussen een vacature en een relevante doelgroep. Dit
is ook steeds meer gericht op latent werkzoekenden.” Van Bladel
onderscheidt referral recruitment via sociale netwerken op korte
en op lange termijn. “Bij het eerste heb je het over specifi eke
vacatures, die op dat moment actueel zijn. Maar wat voor organisaties
steeds belangrijker wordt is het versterken van het
werkgeversmerk, de employer branding. Organisaties willen een
talentenpool vormen, een community waarbinnen ze een relatie
opbouwen met potentiele kandidaten c.q. toekomstige werknemers.”
Bij deze vorm is de werknemer de ambassadeur voor zijn
organisatie en draagt dat uit door kennis te delen en verhalen te
verspreiden over het werken bij de organisatie.
Verschillende vormen van beloning
Bij de verschillende vormen van referral recruitment horen verschillende
vormen van belonen. Van Bladel: “Voor het aanbevelen
van een geschikte kandidaat is er nog steeds de aanbrengbonus.
Medewerkers worden echter extra gemotiveerd als ook de
inspanning wordt beloond om arbeidsmarktcommunicatieberichten
te delen. Dit hoeft niet altijd een fi nanciële prikkel te zijn,
een schenking aan een goed doel werkt zeker zo goed. Ook leve-
Dossier
Bereiken,
boeien, bewegen
De rol van de eigen medewerkers bij het aantrekken van nieuwe medewerkers wordt steeds belangrijker.
De eigen werknemers zijn de beste ambassadeurs voor een organisatie en hebben vaak een relevant
netwerk van vrienden uit de opleiding, ex-collega’s en andere vakgenoten. Mobillion faciliteert
de inzet van het netwerk van de eigen medewerkers voor werving via sociale media.
ren motiverende principes uit de gaming wereld een extra stimulans.
Denk aan zichtbare erkenning door virtuele badges en een
top-10 lijst met medewerkers met de meeste punten.” Het
belangrijkste voordeel van referral recruitment via sociale netwerken
is de lage costs of hire, omdat er geen dure advertenties
of wervingsbureaus nodig zijn. “Referral recruitment is echter
niet gratis,” benadrukt Van Bladel, “want het kost wel tijd. Een
van de kritische succesfactoren is namelijk communicatie. De
HR-professional moet het programma coördineren, continu
onder de aandacht van de werknemers brengen door successen
te delen en persoonlijk mensen te motiveren en stimuleren.” Een
belangrijk voordeel van referral recruitment is volgens Van Bladel
ook dat de kwaliteit van de kandidaten omhoog gaat. “Dat is
ook logisch want je werft in een relevante doelgroep met redelijke
‘look-a-likes’ van je werknemers.” Referral recruitment is het
meest succesvol bij lastig te vervullen vacatures en bij toptalenten.
“Je moet het niet toepassen bij alle vacatures, daarmee zet
je de netwerken van je medewerkers te veel onder druk.”
Mobillion helpt organisaties
met het inzetten van
de online sociale netwerken
van de eigen medewerkers om de beste nieuwe talenten te
werven. Recruitr is een tool waarmee medewerkers op een laagdrempelige
manier vacatures kunnen verspreiden en daar op een
innovatieve manier voor worden beloond.
Meer informatie: 0318 – 64 88 33 of www.recruitr.nl
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

PROFESSIONALS
Uw eigen scope verbreden en collega’s hierbij helpen? Dat kan via www.hrpraktijk.nl/
linkedin. Een discussie die momenteel speelt:
Rina Ruiter, Accountmanager bij
Baanplus/Ondernemerscoach
Een selectie uit de 43 reacties
PROFESSIONALS
Ik wil graag een top 5 maken van (de belangrijkste/ beste) acties die gericht
zijn op preventief verzuim. Willen jullie met mij meedenken?
Ik ben het vooral eens met de tip ‘Zorg dat mensen geregeld vakantie nemen’. Mijn aanvullende tip: Zorg voor een cultuur
waarin mensen gestimuleerd worden uit te rusten na hard werken. Dus: goed pauzes nemen, even naar buiten in de kleine
pauzes, ‘s avonds op tijd naar huis, als er een tijdje moet worden overgewerkt vervolgens weer tijd om te herstellen. De meeste
stressklachten ontstaan door roofbouw (te weinig hersteltijd ten opzichte van de inspanning). Lange rust is ook goed om
topprestaties te leveren! Zie het verhaal van Van Gennip, Van Basten e.a. op www.omdenken.nl
Tijdens het congres ‘Waardering2010’ hield Prof. Dr. Willem van Rhenen, Chief medical offi cer bij ArboNed (nu: 365) een presentatie
over hoe o.a. geregeld een compliment en andere vormen van erkenning ziekteverzuim (meer dan lage werkdruk!) met wel
50% (!) kan laten afnemen. Gebrek aan waardering ligt dan ook ten grondslag aan vrijwel alle frustraties en confl icten.
Medewerkers mogen zich niet meer ziek melden, maar ziekteverlof aanvragen bij zijn/haar leidinggevende! Dat is al een heel
andere insteek. Verschil is dat bij het aanvragen van ziekteverlof de leidinggevende al direct in gesprek is met de medewerker.
Bij ziekmelden heeft de medewerker nl. het besluit van ziek zijn zelf al genomen voor hij/zij de telefoon pakt om zich ziek te
melden. Zo laat je de regie van meet af aan bij de leidinggevende. ‘Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze!’
Top 5 ziekteverzuimpreventie uit de 43 reacties (Vanuit integer werkgeverschap - de basis)
1. Betrokkenheid en waardering tonen naar je medewerkers,
met aandacht voor de mens achter de werknemer,
zijn/haar persoonlijke situatie, zijn/haar werkvreugde en
ontwikkelkansen (talentmanagement)
2. Verzuimbeleid helder (en herhaaldelijk) organisatiebreed
communiceren; wat zijn de regels/verwachtingen, hoe
gaan wij ermee om, wat zijn de consequenties en wie is
waar verantwoordelijk voor?
3. Verantwoordelijkheid delen met je medewerker: geen
ziekmelding maar verzoek voor ziekteverlof, korte lijnen
en regelmatig contact met direct leidinggevende, gezamelijke
inspanningsplicht: zoeken naar mogelijkheden ipv
onmogelijkheden (veel vragen stellen en goed luisteren)
4. Gezondheidsbeleid: bewustwording m.b.t bedrijfscultuur
en leefstijl (balans werk, privé, ambitie en gezondheid).
5. Integrale aanpak m.b.t arbeidsomstandigheden, arbeidsverwachtingen
en werknemersverplichtingen, arbeidsverhoudingen:
knelpunten signaleren en erger voorkomen.
HRpraktijk is een breed platform voor HR-professionals die op zoek zijn naar praktische oplossingen op het
gebied van personeelsmanagement. Word ook lid van de HRpraktijk-groep op LinkedIn en krijg naast actuele
HR-ontwik kelingen antwoord op prangende HR-vragen of ga in discussie met vakgenoten.
Ga naar www.hrpraktijk.nl/linkedin en deel uw ervaringen.
31
31
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

32 ADVIESDESK
VRAAG EN
ANTWOORD
In deze rubriek krijgt u antwoord op enkele vragen die recentelijk
bij de adviesdesk van HRpraktijk.nl zijn binnengekomen.
Op basis van een negatieve beoordeling is een medewerkster
uit haar functie ontheven. Ze heeft een mobiliteitstraject
aangeboden gekregen waarin wordt bezien
of intern, zo niet extern plaatsingsmogelijkheden
zijn. Werkneemster is niet akkoord met haar beoordeling.
Ze heeft zich ziekgemeld op het moment dat een
gesprek zou plaatsvinden over het te volgen traject.
Volgens de bedrijfsarts kan de werkneemster geen arbeid
verrichten maar wel een gesprek aangaan. Welke
stappen moeten wij als werkgever nu zetten?
U kunt als werkgever de bedrijfsarts vragen te beoordelen
of er sprake is van een ziekte. Dat is de grondslag voor
rechtmatige afwezigheid. Als er wel sprake is van een arbeidsconfl
ict, dan moet de werkneemster samen met de
werkgever en eventueel een mediator tot een oplossing komen.
Hierbij is voor de bedrijfsarts geen rol (want er is geen
ziekte). Het is ook niet aan de bedrijfsarts om vast te stellen
of een werknemer geen arbeid kan verrichten. Hij moet
vaststellen of er door ziekte beperkingen (en welke) voor
het eigen werk zijn en of de werknemer over mogelijkheden
beschikt om andere arbeid te verrichten. Nodig uw
werkneemster uit om te komen praten over een oplossing.
Als zij dit weigert, dan werkt de werkneemster niet mee aan
een oplossing/re-integratie en kunt/moet u haar een brief
sturen met daarin deze reden voor stopzetting van de loondoorbetaling
als zij binnen 3 dagen niet verschijnt.
Een werknemer is meer dan 2 jaar ziek. UWV heeft
werkgever een loonsanctie opgelegd. Inmiddels zijn
alle acties zoals aangegeven door UWV door wg uitgevoerd.
Wn had momenteel 100% hersteld moeten/
kunnen zijn. Het herstel stagneert echter door aanhoudende
klachten en blijft op 50% hangen. Wn werkt
sinds 10 weken daadwerkelijk aan re-integratie. Nu
heeft wn toestemming gevraagd voor 3 weken vakantieverlof.
Wg heeft advies bij bedrijfsarts gevraagd en
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
deze gaf aan dat er medisch geen belemmeringen zijn
om de vakantie te weigeren. Wg is van mening dat
momenteel 3 weken verlof het re-integratietraject ongunstig
beinvloed en heeft de vakantie opgeschort.
Wg heeft laten weten dat nu verlof nemen niet wordt
gehonoreerd maar dat wanneer er sprake is van progressie
dat verlof in overweging wordt genomen. Mag
wg het verzoek om vakantieverlof op dit moment weigeren
en wn later, wanneer er sprake is van meer of
volledig herstel, de vakantie laten opnemen?
De wg kan niet beoordelen of vakantie herstel bevorderend
is of niet. In het algemeen is vakantie voor iedereen goed
en herstelbevorderend en naar redelijke verwachting ook
voor een zieke werknemer. De wg kan wel vragen aan de
wn de vakantiedagen van het opgebouwde tegoed te mogen
afboeken. Het probleem is dat de wn alleen gedurende
de laatste 6 maanden van ziekte vakantiedagen opbouwt.
Dus in geval van langer durende ziekte zou opgelet
moeten worden hoeveel er maximaal afgeboekt wordt. En
schriftelijke instemming van wn is nodig. U zou kunnen kijken
hoeveel er nog resteren uit het verleden. Zijn dat er
veel dan lijkt afboeken redelijk. Het is een kwestie van redelijkheid
in de omstandigheden van het geval.
Heeft u een vraag?
Stel ‘m aan de adviesdesk
Als HRpraktijk-lid krijgt u persoonlijk antwoord op al uw
HR-vragen. De experts zorgen binnen twee werkdagen
voor een betrouwbaar antwoord. Met uw lidmaatschap
kunt u ongelimiteerd vragen stellen over alle denkbare
HR-onderwerpen of situaties. Ga naar www.hrpraktijk.nl/
magazine voor meer informatie.

‘Hier zijn nogal wat HR-vertalingen
van te maken’
Telecombedrijf KPN moet alle zeilen bijzetten en schrapt duizenden banen. De omzet kalft
af, markten veranderen continu, de concurrentie is moordend en toezichthouders als de
OPTA zitten het concern regelmatig dwars. In deze cruciale fase noteert KPN’s voormalige
hoogste HR-baas Hein Knaapen de tussenstand.
Ga naar www.hrstrategie.nl voor meer informatie over editie nr. 3 van HRStrategie
Recente blogs op HR Strategie Innovatieplatform
U kunt onder meer reageren op de volgende lopende blogs en discussies:
o Baarmoeder vol talenten
o Veel talent gaat verloren
o Resultaatgericht sturen is in
o Het nieuwe werken: vind de juiste maat
Verder in HR Strategie nr. 3 onder meer:
Op de hoogte blijven van strategisch HRM?
HR STRATEGIE
Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 7 nr. 3 • juli 2011
,
‘Leiderschap is
inspireren en
faciliteren’
Afscheidsinterview
Hein Knaapen (KPN)
Kenmerken van succesvolle
employer brands
HR Strategie Innovatieplatform geeft vakgenoten de kans op te discussiëren over strategische innovaties in HR. Doet u mee?
Ga naar www.hrinnovatieplatform.nl en meld u aan.
Cultuurverandering bij de politie
Een heus rapport, veel media-aandacht, malversaties aan de top, roddels, machtscultuur... Ogenschijnlijk een half wespennest
waar Letty Demmers zich als nieuwe korpschef van de politie Zeeland in begaf. Van roddel naar topmodel.
Kenmerken van succesvolle employer brands
Employer branding is een vaak gehanteerde bedrijfsstrategie waarbij men probeert de buitenwereld ervan te overtuigen dat
het bedrijf in kwestie zonder twijfel de leukste plek is om te werken. Maar wat maakt employer branding tot een succes?
Meld u nu aan voor het gratis e-zine HR Strategie en ontvang tweewekelijks onder meer
samenvattingen van rapporten. Ga hiervoor naar www.hrstrategie.nl. U vindt daar ook meer
informatie over een abonnement op het HR Strategie Magazine.
33
33
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

34 HR CONTROL TEKST DIANA BOSSEMA, ROBIDUS
BENUT U WEL
ALLE REGELS EN
VOORZIENINGEN?
Sociale voorzieningen, afdrachtvermindering en kortingen zijn een
bekend begrip in HR. Zowel HR-managers als de collega’s van fi nanciën
en salarisadministratie zijn er bijna dagelijks mee bezig. Maar
worden alle regels en voorzieningen wel benut door uw organisatie?
Het blijkt dat zelfs een algemeen bekende regeling als WAZO niet
overal goed wordt toegepast, want er zijn jaarlijks minder WAZOuitkeringen
dan er zwangere werkneemsters zijn. Hoe kan dit?
Sommige werkgevers stellen dat het voor hen te duur is
om de subsidie/compensatieregelingen aan te vragen; “Het
uitzoeken en aanvragen vergt veel tijd, waardoor ik meer
geld kwijt ben dan het mij oplevert”. Naast prioriteiten
stellen blijkt ook capaciteit een veelvoorkomend issue
waarom subsidies niet worden benut. Voor een organisatie
met bijvoorbeeld 300 werknemers betekent het benutten
van een regeling relatief veel werk. De betrokken medewerker
doet een dergelijke aanvraag maar zo zelden, dat
hij/zij geen routine opbouwt in de betreffende materie.
Daarnaast heeft deze medewerker al een dagtaak aan andere
werkzaamheden, en ziet het benutten van een regeling
als sluitpost.
Naast de bewuste keuze van ´het niet benutten´ zijn niet
alle organisaties even goed op de hoogte van alle regelingen
(inclusief de geldende uitzonderingen en verbijzonderheden).
Het vergt voor een organisatie met 800 werknemers
ongeveer 1 FTE om op de hoogte te blijven van alle
regelingen inclusief bijbehorende (aanvraag)procedures.
Een ander veel voorkomende situatie is dat de regeling wel
wordt aangevraagd maar er, om welke dan reden dan ook,
geen uitbetaling plaatsvindt. Als men de aanvraag niet
´volgt´ in alle stadia van het proces, dan gebeurt het dat
men denkt dat het goed is afgehandeld, maar dat er toch
geen betaling volgt.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Procesbewaking én communicatie tussen aanvragende afdeling
(vaak HR) en ontvangende afdeling (meestal Finance)
is derhalve essentieel.
Interne organisatie
Omdat er drie afdelingen betrokken zijn bij een optimale
uitvoering en benutting van regelingen, voelt niemand zich
echt verantwoordelijk.
Afdeling HR zit aan het begin van het traject; als zij geen
informatie hebben omtrent bijvoorbeeld een WAO-verleden
van een medewerker, kan de premiekorting, vangnetziekengeld
of verkorte wachttijd bij verzuim voor deze werknemer
nooit worden toegepast.
Afdeling HR dient ervoor te zorgen dat zaken op een juiste
manier worden vastgelegd, zodat er een signaleringsfunctie
ontstaat. Bijvoorbeeld een ziekmelding van een zwangere
werkneemster dienen zij te signaleren omdat er wellicht
recht bestaat op een vergoeding in het kader van artikel
29a Ziektewet.
Financiën dient op hun beurt te controleren dat het door
afdeling HR of de salarisadministratie geclaimde bedrag bij
UWV, Belastingdienst of verzekeraar ook daadwerkelijk binnenkomt.
Waarschijnlijk wordt er niemand binnen uw organisatie beoordeeld
op optimale uitvoering en benutting van regelin-

gen en andere HR gerelateerde kosten. Door
het ontbreken van een keten-verantwoordelijke
(de zogenaamde HR Controller) resteren er
veel vergeten initiatieven.
Om de communicatie nog moeilijker te maken,
hebben uw drie afdelingen te maken met diverse
externe instanties (en daarbinnen ook
weer meerdere afdelingen). Elk van deze externe
instanties stelt weer andere eisen aan
aanvraagprocedures, manier van communiceren
etc etc. En ook deze procedures zijn continue
aan verandering onderhevig.
Top 3 niet goed toegepast
In de praktijk blijkt de volgende top drie van
regelingen die niet juist worden toegepast:
1. Ziekmelding in eerste maanden zwangerschap
2. Leerlingen
3. No-risk-regelingen zoals ziekengeld en
premiekorting.
Sociale voorzieningen en kosten van verzuim
bedragen zo’n 20 tot 40 procent van uw totale
personeelskosten.
Natuurlijk zult u altijd kosten blijven houden
op dit gebied, maar u dient ervoor te zorgen
dat u niet teveel betaalt of zelfs te maken
krijgt met boetes en/of naheffingen.
Robidus heeft al voor duizenden werkgevers in
Nederland een HRControl® onderzoek uitgevoerd.
Op basis van al deze resultaten is een
benchmark samengesteld en blijkt dat bedrijven
op jaarbasis al gauw 1 procent van hun
totale loonsom kunnen besparen. Alleen maar
door een optimale uitvoering en benutting van
de regelgeving. Dat lijkt weinig maar een organisatie
met 800 werknemers, met een loonsom
van 24 miljoen euro bespaart al snel
€ 240.000 per jaar!
Voorbeeld WAZO wetgeving
We kiezen voor een WAZO* voorbeeld:
- 5,16 procent van de werkende vrouwen is
zwanger
- Nederland kent bijna drie miljoen werkende
vrouwen
- Circa 156.000 zwangere werkneemsters
- Gemiddeld jaarloon zwangere werkneemsters
€ 26.000
*bron CBS en UWV 2010
Ervaringscijfers laten zien dat organisaties
meestal 20 procent van de totale WAZO gelden
niet benutten. Voor een bedrijf met 800
FTE (en totale WAZO uitkering van €184.000)
is dat financieel risico zo’n € 37.000,- per
jaar.
Vanzelfsprekend stijgt het risico zodra salarissen
hoger zijn dan gemiddeld en het aantal
zwangere medewerksters per organisatie
toeneemt.
Mogelijke oorzaken van dit WAZO risico:
• Aanvraag wordt niet ingediend door betreffende
organisatie
• Aanvraag wordt niet afgehandeld door externe
instantie
• Toekenning is onjuist in hoogte loon of in
duur
• Uitbetaling vindt niet plaats of is niet het
juiste bedrag
• Bij berekening claimbedrag wordt geen
35
rekening gehouden met sociale verzekeringspremies
Verleden en toekomst
Alleen een juiste analyse van het verleden
geeft u input om het in de toekomst beter te
doen. Immers als je niet weet dat iets niet
goed gaat, kun je het ook niet verbeteren. Om
te voorkomen dat u in de toekomst wederom
niet optimaal gebruik maakt van alle regelingen,
dient u op vier vlakken te analyseren waar
het in het verleden fout is gegaan:
- Beleid van uw organisatie rondom de regelingen
- Administratie en registratie
- Kennis per regeling inclusief aanvraagprocedures
- Interne procedures en communicatie
Kernvraag is en blijft ‘Wie is (voelt zich) verantwoordelijk
voor HRControl®?’
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

Is uw organisatie klaar voor Het Nieuwe Werken?
Het Nieuwe Werken Scan
Met de ‘Het Nieuwe Werken’ scan meet u de
verwachtingen én mogelijke weerstanden via
een scan onder uw medewerkers of afdeling.
De resultaten worden vertaald naar een
succes- en risicoanalyse. Het rapport is
volledig afgestemd op uw situatie.
Reserveer de scan voor uw team(s) en leg een
gedegen basis voor succesvolle invoering.
Bekijk een voorbeeldrapport en bestel de scan
direct: www.hrpraktijk.nl/HNWscan
Assessments
INSERT HNW-FMM.indd 1 15-08-11 16:09
100 % HR voor professionals
www.rvdb.nl www.pzinz.nl www.hrtop100.nl
HR >
Interim Management
> Detachering
> Executive Search
> Recruitment & Selection
> Payroll
> Consultancy
> Development

HRPRAKTIJK SEMINARS
Masterclass Strategische personeelsplanning 06-10-2011 Nieuwegein
Basiscursus Ken- en Stuurgetallen 11-10-2011 Nieuwegein
Masterclass Update Arbeidsrecht 11-10-2011 Amsterdam
Gestructureerde arbeidsmarktcommunicatie 13-10-2011 Nieuwegein
Masterclass Ulrich 20-10-2011 Nieuwegein
Leergang Bedrijfskunde voor HR-managers 31-10-2011 Soest
Omgaan met medezeggenschap 03-11-2011 Nieuwegein
Gesprekken en Dossiervorming 03-11-2011 Nieuwegein
Ga naar www.hrpraktijk.nl/opleidingen voor meer informatie
Masterclass Ulrich
Spreker: Luk Smeyers
HR streeft er voortdurend naar om meer strategische sturing te kunnen geven. Via het transformation model van Dave
Ulrich kunt u grote stappen maken. Maar hoe begint u hieraan? Luk Smeyers leert u als een van de weinige Ulrichexperts
in Europa in 1 dag hoe u de rol van HR business partner kunt vervullen via de methodiek van Ulrich.
U neemt deel aan een Ulrich self-assessment, waarvan u persoonlijke rapportage, feedback en actieplanning
ontvangt.
www.hrpraktijk.nl/ulrich
Masterclass Update Arbeidsrecht
Spreker: Mr. Floor Damen
Als HR-manager krijgt u te maken met arbeidsrechtelijke zaken zoals ontslag, proeftijdbeding, concurrentiebeding, ziekte
en re-integratie. Arbeidsrechtelijke zaken waar u ongetwijfeld mee wordt geconfronteerd maar niet voor
bent opgeleid. In deze masterclass wordt u in één dag op de hoogte gebracht van de laatste updates omtrent
arbeidsrecht.
www.hrpraktijk.nl/update_arbeidsrecht
37
37
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

38 INTERVIEW
Job Hoogendoorn (1947)
werkte na zijn studie in Rotterdam
(EUR, 1969) en Den
Haag (IISS., 1970) als HR-manager
voor ondernemingen in
Nederland en het buitenland
en vervulde verschillende
commissariaten. Als Hoofddocent
HRM en Directeur van de
Parttime Opleiding werkt hij
al bijna 40 jaar aan de Rotterdam
School of Management/EUR.
TEKST PETER RUNHAAR
FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

´StrategiSch hrM
kan veel beter!´
Job Hoogendoorn heeft meer dan veertig jaar ervaring met human resource management,
leidde duizenden studenten op en verloor nooit zijn kritische blik op het vak.
Volgend jaar neemt hij afscheid als directeur van de Rotterdam School of Management
met een boek getiteld: ‘Strategisch HRM kan (veel) beter!’ In dit verhaal legt
Hoogendoorn uit hoe het beter kan; een gesprek met talloze aanknopingspunten om
de rol van HR als business partner te versterken.
In een interview dat Job Hoogendoorn vorig jaar
gaf aan het vakblad HR Strategie relativeerde
hij de rol van HR als business partner. “‘De impact
van HR ten goede van de business is niet
zo groot; ten slechte overigens ook niet.’ zei
Hoogendoorn in het interview, en: ‘Per saldo
maakt het niet zo heel veel uit. De toegevoegde
waarde van HR als discipline is bescheiden.’
Deze relativerende opmerkingen werden de directeur
van de Rotterdam School of Management
door veel HR-professionals niet in dank
afgenomen. ‘Hoe zit het dan met talent management
en leadership development? Dat zijn
toch cruciale zaken voor de business?’, werd
hem onder meer gevraagd. Hoogendoorn legt
graag nog eens uit wat hij destijds bedoelde:
“Die boodschap om de invloed van HR op de
business vooral niet te overschatten komt
vooral vanuit de gedachte dat op het bedrijfsresultaat
tal van factoren van invloed zijn: heb
je mooie producten of diensten, loop je technologisch
voorop, zijn je informatiesystemen
goed, zijn je faciliteiten goed, heb je niet al te
veel lastige concurrentie, heb je te maken met
lastige regelgeving die het zakendoen bemoeilijkt?
Bij dit soort issues spelen tal van disciplines
een rol, marketing, strategisch management,
juridische kennis, noem maar op. Dit
alles betekent niet dat de inbreng van HR onbelangrijk
is, maar laten we alsjeblieft niet
doen alsof HR altijd een doorslaggevende rol
speelt. Als je naar het relatieve gewicht van
HR kijkt op het totale gewicht, dan is dat
meestal bescheiden op het overall resultaat en
dat geldt ook voor veel andere disciplines. Mijn
stelling is simpel: HR is een van de 30 à 40 variabelen
die invloed kan hebben op het bedrijfsresultaat”
Hofleverancier of hofnar?
“Dit alles neemt niet weg dat de invloed van
leiders op het functioneren van een organisatie
heel groot is. Leiders kunnen natuurlijk zowel
een nadrukkelijke rol ten goede als ten
kwade spelen. Als hun rol positief is, is de
vraag in welke mate ze gefaciliteerd werden
door HRM, als hun rol negatief is, is de vraag
in hoeverre ze door HRM afgeremd werden.
Eén van mijn studenten is afgestuurd op de invloed
van HR op benoemingen aan de top,
met een scriptie die de titel had: “Management
development en HR: hofleverancier of
hofnar?’ De conclusie was: HR is vooral hofnar.
Bij 90 procent van de benoemingen aan de top
speelde HR geen enkele rol.
Juist op dit soort terreinen zou heel veel verbeterd
kunnen worden, en zou HR een veel
sterkere rol kunnen gaan spelen. Het gaat dan
vooral om anticiperen: op het moment dat je
de vacature ziet aankomen kun je meedenken
39
rondom profilering, search … je kunt actief
meedenken over kandidaten. De genoemde
scriptie laat zien dat HR meestal niet zo’n anticiperende
rol speelt.”
Komt dat dan door HR zelf, of door het management?
Je hoort vanuit HR vaak wat Calimero-achtige
kritiek: er is wel een CIO en een
CFO, maar niet vanzelfsprekend iemand van
HR in de board. Klopt het dat het topmanagement
HR niet de ruimte geeft om – bijvoorbeeld
rondom het werven van mensen op cruciale
functies - zo’n actieve rol te spelen?
Smoesjes
“De top hoeft helemaal geen ruimte te geven.
Ze hebben jou neergezet om mee te denken
en initiatiefrijk te zijn. Als je dan met smoesjes
komt van ‘Ik ben niet gevraagd’ krijg ik van
die Peter van Straaten-cartoons voor ogen
met ‘Wij hadden ook graag in het verzet gewild,
maar we zijn nooit gevraagd.’ Kortom:
als je op een zware plek zit heb je de verantwoordelijkheid
om initiatief te nemen.
HR-mensen zijn vaak het best geïnformeerd.
Ze hebben toegang tot zeer vitale informatie,
denk aan functioneringsgesprekken aan de
top. HR weet wat de ambities van de organisatie
zijn, weet hoe de organisatie presteert.
Als je naar SWOT-analyses kijkt zou HR bij uitstek
de zwakte van een organisatie moeten
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

40
kunnen benoemen en initiatieven tot verbetering
kunnen nemen. Als je zo rijk geïnformeerd
bent en je weet daar niets mee te doen, is dat
eigenlijk heel droevig.
En neem de werving: Het mooiste is natuurlijk
als je bij de werving van een topmanager op basis
van een goed profi el als HR al gaat sonderen
in de markt, en kijken of de mensen die je ziet
als aantrekkelijke kandidaten bereid zijn op de
stap naar onze organisatie te maken. Ik ben op
veel plekken commissaris geweest en heb heel
wat vacatures gezien aan de top, ik mis dan
vaak echt die zichtbare rol van HR.”
“Hoe je die onzichtbaarheid kunt doorbreken?
Om te beginnen moet je als HR serieus genomen
worden. Eén van de positieve uitzonderingen
in ons ‘hofl everancier of hofnar’- onderzoek
was iemand die eerst in de Raad van
Bestuur had gezeten en vervolgens directeur
HR was geworden. Hij had zijn eigen netwerk,
werkte heel anticiperend en had acceptatie op
bestuursniveau. Logisch dus, dat hij wel serieus
werd genomen.”
Dat doet me denken aan Scott Snell van Cornell
University, die zegt: ‘HR als business partner
is niet meer genoeg, we hebben HR Leaders
nodig, en dat betekent: Business person
fi rst, HR person second.’ Gaat het daarom?
Ja. We moeten wat dat betreft rekening houden
met doorlopende carrière- en leerlijnen.
Als je het onderscheid maakt tussen HR business
partner en HR leader dan heb je ’t over
hele verschillende competenties. Om HR business
partner te kunnen worden moeten mensen
mee kunnen denken over strategie. Als HR
leader moeten ze niet alleen meedenken, maar
ook op kop kunnen lopen. Op dit moment zit
één procent van de ‘oud’ HR-mensen aan de
echte top van een organisatie.
U zegt dat de rol van HR als business partner
bescheiden is en dat de wijze waarop HR functioneert
in relatie tot de business veel te wensen
over laat. U stelt ook dat er nog veel te
verbeteren valt aan die rol. Kunt u concrete
tips geven?
“In de eerste plaats gaat het om strategische
sensitiviteit. Zonder die sensitiviteit begrijp je
’t gewoon niet en weet je niet waar je je mee
bezig moet houden. Je moet ook weten wat
de uitdagingen zijn waar de business mee te
maken krijgt. En je moet die zaak goed kunnen
vertalen naar HR. Het ontwikkelen van
die strategische sensitiviteit is niet makkelijk.
Je moet ervaringen opbouwen en vanuit die
ervaring een stuk intuïtie ontwikkelen.
Als je die sensitiviteit hebt ontwikkeld, zie je
automatisch een aantal dingen op je af komen.
Dan zie je bijvoorbeeld dat de War for Talent
over twee of drie jaar – of misschien eerder –
weer volop terug is. Organisaties moeten zorgen
dat de leidinggevenden klaar zijn om de
War for Talent goed aan te kunnen.
´Bij 90 procent van de
benoemingen aan de top
speelde HR geen enkele rol´
Het Nieuwe Werken
Een volgend issue waarvoor je oog hebt als je
over die strategische sensitiviteit beschikt is
het belang van het Nieuwe Werken. We moeten
weer boeien en binden, en mensen niet
naar hun werk laten komen als ze ’t net zo
goed of beter thuis kunnen doen. Dat betekent:
nu investeren in de technologie die mensen
in staat stelt om goed thuis te werken,
maar ook: weerstanden wegnemen, mensen
op een andere manier aansturen, et cetera. Als
je daar nu niet al mee bezig bent, mis je over
twee of drie jaar de boot.
En ten slotte gaat het om competentieontwikkeling
van de HR-professional en de genoemde
doorlopende leerlijnen. We moeten stevig investeren
in die competenties en ook in het
meetbaar maken van HR-bijdragen en het certifi
ceren van opleidingen. De NVP doet dat niet,
waar haar Britse zusterorganisatie daar wel heel
actief is en opleidingen voor HRM certifi ceert.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Otas eossunti optatur? As esti vid quosam dollacc ullaturior remolore voluptas il iur sae sin consequidis eos et volorit
ibeaquame as renisit re pro estotate voluptam re pa velest, non consequ atempos ad molorio. Neque modis aboraero
odis incid qui doles dolesedis et hilis con comniet ant atest pre qui cusdamus. Occum quuntor aliquia numquibus,
aut volorib usaperorecte et, tem reruntis corestiusam inus, comnihi liquasit harum nonseque id quo cusdam escil inia
conesto taturiore cumquas nimi, conem eribus, sed ullabore corercitat dellignia sed qui blabor mos dolorro volum
voluptatis quunto consed maximus aceaquatem aces apic totam rehention porrume corepta conserum, coritat.
Uga. Ga. Ut et eum expeles quas ex exerio. Equunt ut aut odis aut hil ma nientorehent ut fugiat perrovitat.
Exeriberupta sima vellist venim nati blam, ut is es de pro tem endi invelitam quis sequo et audanderum illiciande
sinciis pe pe eaque officium fugita corro ipiditis ipsunt officia tiberoribus etus con res poresenest magname
ndestibusam, odi inventi dissita tiatur maximpos soluptinciis audandantur as aditis qui cum, vendel molorrovid ut
venime re nobit voleseq uissedi tationsequas delic tem et molutes repta ipsam aut atur?
Orum labo. Ita voluptam, que eum aut pellacepuda nati rendam, assima dolorro volorerum ex et aut fuga. Upicil iur
antoren dandemp ossequatis dolluptatem consequid eat occum verepro earum a et es doluptatem eror sitist dolorunt.
Eroribus dolupta cusciendita esera nestrum am, temquo et plam, culla earios deria ant adia simagnis enihiliquas
solorup taturis quiasit ex eos autem quatece ptatiis experum fugitium net es anto quiaerum is quas peres in
rerioribus, iminverum iliqui utatiaspe volo mo torehen ihitati aniame porumet est in placiunto temque magnis este
molupta dit fuga. Itate aut des aut pore ped eument fuga. Nam et, quibus ent volupta santur as et aditate dolut adis
autem nonse voluptas est fugitate volecullest et rest alicimusti nem dio. Ut lam rese liquo blaborum fugiam repedit
autem ipsanim autatur mod excea verest, volorro dolorent auda ducium renienim imaio conse nonsed ut es ent res
rem ex et aut delit, que lantium autament unt quossit vendam quati as nonet voloreh eniendi ius sam, omnis aliquis
porisimin re peria quas exerum fugit lis a volo bla volorem enihil ma ipiciti stempor eperibu scipsamus, ideniam
nobitat am voluptur, am, sandant.
Bij die competenties horen management deve-
lopment en ook het managen van veranderingstrajecten.
Op dit moment zijn de rol van change
agent en HR manager vaak te veel gescheiden
weka uitgeverij b.v.
Zekeringstraat 21
1014 BM Amsterdam
Telefoon: 020-582 66 00
Fax: 020-582 66 99
Internet: www.weka.nl
E-mail: info@weka.nl
en wordt voor verandermanagement vooral ge-
bruik gemaakt van externe adviesbureaus. Ook
in het onderwijs zijn verandermanagement en
HR management twee gescheiden trajecten.
Terwijl dat in de praktijk een en hetzelfde verhaal
is. Het verandermanagement moet veel
meer naar HR toe. Daarnaast moet de HR manager
beseffen dat hij om de rol van business
partner goed te kunnen spelen ook wat moet
weten van fi nancieel management, strategisch
management, marketing en organisatiestructu-
rering. In de praktijk lopen HR-managers met
een grote boog om cursussen fi nancieel management
heen.
Als je nog een stap verder wilt zetten en een
HR-leader wilt worden moet de HR manager
die strategische sensitiviteit heel goed ontwikkelen
en daarnaast zijn presentatie- en communicatievaardigheden
in de boardroom verfi
jnen. Ze moeten leren op een subtiele manier
te onderhandelen.
We hebben een ambitieuze HR-agenda nodig.
Die ontbreekt nog veel te vaak. Als HR heel
simpel begint om de ingrediënten voor de HRagenda
goed op een rijtje te zetten, en helder
kan aangeven waar het naartoe moet, dan
krijg je echt wel erkenning en waardering. Begin
eens met wat management-kengetallen:
‘Hoe oud zijn onze mensen, hoe lang zitten ze
op hun plek, hoe multi-inzetbaar zijn ze, wat
is het traject voor competentie-ontwikkeling,
hebben we een high-potential-pooltje, zijn ze
met self development bezig’. Alleen al door dat
soort cruciale kengetallen op een rijtje te zetten,
door ze te interpreteren als sterk of zwak
en door een verbeteringsagenda op te stellen,
toon je je toegevoegde waarde. Kortom:
Strategisch HRM kan veel beter!
Dit interview is een verkorte versie van het
interview in de uitgave HOT in HR.
hot in hr
Gratis boekje HOT in HR
Even alles laten
liggen, achterover
leunen en nadenken
over de zaken
die echt in het vak
H OT IN HR
5 brandende thema’s spelen. Iedere HRprofessional
zou
het regelmatig
moeten doen. Waar
gaat het heen? Hoe kom ik verder? Waarmee
help ik mijn organisatie? Kortom, wat is
‘hot’ in HR? Aan de hand van interviews en
artikelen reikt de uitgave HOT in HR u vijf
van die thema’s aan:
e-HRM, talent-management,
HR als business
partner, outsourcing en
de rol van social media.

WERKKOSTEN-
REGELING: KANS
OF BEDREIGING?
Ongetwijfeld heeft uw organisatie zich al georiënteerd op de fi nanciële
gevolgen van de WKR. Misschien blijkt het voor u zelfs voordeliger
om over te stappen naar deze nieuwe regeling. Maar heeft
u ook al stil gestaan bij de organisatorische inbedding? Het is namelijk
beslist geen sinecure om op een juiste wijze uitvoering te geven
aan de WKR.
In het ‘oude’ fi scale regime mocht u als werkgever onder
specifi eke voorwaarden onbelast vergoeden en verstrekken
aan medewerkers. In de WKR is er een ‘vrije ruimte’ van 1,4
procent van het loon voor loonheffi ngen waarbinnen u onbelast
mag vergoeden of verstrekken. Daarnaast geldt een
aantal gerichte vrijstellingen en nihilwaarderingen op bepaalde
vergoedingen en verstrekkingen die geen beroep
doen op de genoemde vrije ruimte. Een gedegen inventarisatie
van de huidige vergoedingen en verstrekkingen en
de kwalifi catie hiervan in termen van de WKR is een must
om de fi scale gevolgen van invoering van de WKR in kaart
te brengen. Buiten deze fi scale gevolgen, heeft invoering
van de WKR ook verregaande gevolgen voor beleid, processen
en administraties van uw organisatie.
Inventarisatie
De grondslag voor vergoedingen en verstrekkingen ligt
meestal besloten in personeelsreglementen, CAO’s en arbeidsovereenkomsten.
Bij invoering van de WKR komen regelingen
met betrekking tot vergoedingen en verstrekkingen
mogelijk in een ander daglicht te staan, aangezien deze
niet per defi nitie correct aansluiten bij ‘wat kan en mag’
binnen de WKR. Een inventarisatie van de op dit moment
geldende regelingen is essentieel om noodzakelijke aanpassingen
tijdig te kunnen doorvoeren. Vergoedingen en verstrekkingen
zijn terug te vinden in de salaris- en fi nanciële
administratie (grootboek). Uw huidige processen (denk aan
het declaratieproces) en administraties (denk aan looncom-
HR CONTROL
ponenten en grootboekstructuur) zijn ingesteld op de het
huidige fi scale regime en sluiten derhalve waarschijnlijk onvoldoende
aan bij de structuur van vergoedingen en verstrekkingen.
Aanpassingen zijn derhalve onvermijdelijk.
Heikel punt
Uw werknemers goed en volledig informeren is bij invoering
van de WKR geen overbodige luxe. Let wel dat het
hierbij gaat over arbeidsvoorwaarden, hetgeen vaak een
hekel punt is! Het tijdig aan laten haken van medezeggenschapsorganen
zoals de OR, kan zeer zinvol zijn om de
WKR effectief en effi ciënt te implementeren in uw organisatie.
Daarnaast is het verstandig om betrokken medewerkers
bij te (laten) spijkeren over inhoud en consequenties
van de WKR, zodat de organisatie ook qua kennis klaar
is voor invoering van de WKR. Tot en met 2013 mag de
werkgever ieder jaar opnieuw kiezen: de WKR of de bestaande
regels. Na 2013 geldt de WKR voor alle werkgevers.
Het is in ieder geval belangrijk om hier de komende
tijd bij stil te staan en de gevolgen van de regeling in te
schatten en uw beleid, processen en administratie hierop
aan te passen. Het inventariseren, registreren en beoordelen
van vergoedingen en verstrekkingen is van evident belang
om tot een correcte afweging te komen omtrent de
ingangsdatum van de WKR.
De rubriek HR Control komt tot stand in samenwerking met
Robidus, 075 - 681 83 54, www.robidus.nl
41
41
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

42
column
het nieuwe leren
Wanneer bedrijven bezuinigen, is het opleidingsbudget een
van de eerste budgetten dat sneuvelt. Terecht. De huidige
opleidingscentra in organisaties bieden trainingen waarin
volop wordt gesleuteld aan gedrag. Daar is op zich niets mis
mee maar als de werkomgeving niet verandert, is het rendement
van die trainingen per definitie laag. Het volgen
van een training wordt zo een rituele dans. Het is tijd voor
Het Nieuwe Leren.
Veel organisaties hebben een eigen Academy. Een mooie
naam voor de inkoopafdeling Opleidingen. Trainingen lijken
de oplossing voor tal van problemen in bedrijven. Wanneer
de klant in een klanttevredenheidsonderzoek aangeeft
dat hij niet tevreden is over de service, is de Pavlov reactie:
een training klantgerichtheid voor de servicemedewerker.
Wanneer de directeur van de verkooptak besluit dat
er meer omzet moet komen, gaat hij met vijftien man een
hotel in om de nieuwste verkooptechnieken onder de knie
te krijgen. Pogingen om sterk vergrijst en vastzittend personeel
in beweging te krijgen, monden uit in het bezoeken
van een seminar van Ben Tiggelaar. Betaald uit het
mobiliteitsbudget.
Een goede training maakt medewerkers bewust van hun
manier van werken. Dat is winst. Mijn punt is dat veel
trainingen gebaseerd zijn op het idee dat het gedrag van
mensen te veranderen is door het aanleren van nieuwe
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
vaardigheden in een hotel. Academy’s zouden in plaats
van trainingen leerversnellers moeten aanbieden. Coaches
die middenin de organisatie staan en dagelijkse gebeurtenissen
aangrijpen om medewerkers iets te leren. De ervaren
projectenman bijvoorbeeld, die meedraait in het
project en inhaakt op wat er gebeurt. Vlieguren maken
en direct feedback krijgen, op die manier maak je leren
weer relevant.
En minstens zo belangrijk: de werkomgeving komt terug in
beeld. Misschien vormen de regels en procedures op de
werkvloer wel de werkelijke blokkade voor klantgericht gedrag.
Maak als HR een rondje door het land en vraag medewerkers
om de belemmerende regels en procedures in
kaart te brengen om ze vervolgens met elkaar aan te pakken.
Dat zou wel eens veel meer rendement kunnen opleveren
dan een training klantgerichtheid. Het Nieuwe Leren
is Samen Leren. Dat is goedkoper, effectiever, relevanter
en leuker dan de zoveelste van de praktijk losgezongen training
van de Academy.
Kim Castenmiller is organisatiepsycholoog en oprichter van KIMverandert.
KIMverandert houdt zich bezig met de menselijke
kant van organisaties en veranderingen. Zij werkt op strategisch
niveau met managers en HR om bezieling in organisaties terug
te brengen.

Wegens succes: extra editie
Leergang Bedrijfskunde voor HR
Wegens grote belangstelling start er op 31 oktober a.s. een extra editie
van de succesvolle Leergang Bedrijfskunde voor HR-managers van HR
Academy i.s.m. RSM/Erasmus Universiteit.
De leergang stelt u in staat om uw invloed binnen uw organisatie te
vergroten. Want uw HR-beleid raakt alle disciplines.
7 modules én een management game
In zeven diepgaande modules krijgt u inzicht in de bedrijfskundige
aspecten van uw organisatie, zoals strategie, fi nanciën, ICT en
communicatie. De leergang besluit met een uitdagende management
game.
Met de leergang vergroot u gegarandeerd uw toegevoegde waarde voor
uw organisatie én uw carrièreperspectief!
De opleidingen van WEKA Uitgeverij zijn gecertifi ceerd door CEDEO, het
keuringsinstituut voor bedrijfsopleidingen. Dat geeft u de zekerheid dat
u deelneemt aan een topopleiding met de hoogste kwaliteit.
onder meer deze
bedrijven gingen u voor:
• Adidas International BV
• ANWB B.V.
• Bouwend Nederland
• FNV Formaat
• ING / HR Retail
• Martinair Holland NV
• Ministerie van Defensie
• Strukton Systems BV
• Werkgeversvereniging AWVN
zo schrijft u in:
• Op www.hrpraktijk.nl/leergang
• Per mail via seminars@weka.nl
• Telefonisch op 020 – 582 6600
Kijk voor meer informatie op www.hrpraktijk.nl/leergang

SpecSaverS
BuSineSS programma
BeScherm uw medewerkerS
BeelDSchermBrillen
vanaf €21 (ex. BTW)
GehoorBeScherminG
vanaf €95 (ex. BTW)
Optimale zorg voor oog en oor in elke werkomgeving is het doel van het Specsavers Business Programma. We leveren
een speciale serie preventie - en beschermingsproducten voor professioneel en intensief gebruik. Het Specsavers Business
Programma bestaat uit beeldschermbrillen, veiligheidsbrillen, gehoorbescherming en autobrillen om uw medewerkers
de beste bescherming te bieden.
De professionele voordelen van Specsavers op een rij:
Alle producten voldoen aan de laatste Europese veiligheids- en kwaliteitsnormen
Zeer scherpe (business) tarieven
Korte levertijden
Alle opticiens, optometristen en audiciens zijn volledig gediplomeerd
Alle audiciens zijn StAr-geregistreerd
Landelijke dekking
Specsavers International is ISO en StAr-gecertificeerd
Altijd 20% korting op bril voor medewerkers van gecontracteerde bedrijven*
Voor meer informatie of een brochure over onze producten kunt u een e-mail sturen naar
dianed@nl.specsavers.com o.v.v. ARBO of Diane de Belder bellen via 035 - 628 8311
De bovenstaande prijzen zijn exclusief BTW en onder voorbehoud van prijswijzigingen. *20% korting op montuur
vanaf €99 incl. gratis standaard enkelvoudige glazen en niet in combinatie met andere acties. Voor glasopties
gelden vaste toeslagen. © 2011 Specsavers Optical Group. All rights reserved.
VeiliGheiDSBrillen
vanaf €101 (ex. BTW)
AuToBrillen
vanaf €49 (ex. BTW)
www.specsavers.nl