Bekijk het inkijkexemplaar - Cross Media Nederland

10
de managementniveaus, van vloer tot MT.”
Daarop zetten Van den Nobelen, Hoefman en
Nieuwe Dimensies ‘Fase 2’ in, waarbij de nadruk
lag op verdieping. Hoefman: “Er is met iedere leidinggevende
een interview gehouden om te horen
welke dilemma’s diegene ervaart in een continu
veranderende omgeving waarbij de
veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Op
basis van deze uitkomsten is een Persoonlijk Leiderschapsprogramma
ontwikkeld waarbij de belangrijkste
gezamenlijke ontwikkelpunten en dilemma’s
aan de orde kwamen. Een krachtig
onderdeel daarvan was een open dialoog over
hoe leidinggevenden veranderen binnen Mars ervaren.
Dit bleek nogal te verschillen en het delen
van de verschillende perspectieven werd als verrijkend
en verbindend ervaren. Na het afronden
van de training is iedere leidinggevende, op vrijwillige
basis een persoonlijk coaching-gesprek aangeboden
met een coach van Nieuwe Dimensies.
Daarbij ging het om het onderzoeken in hoeverre
men bereid was om kritisch naar zichzelf te kijken
binnen die veranderende omgeving. Dat is
belangrijk, omdat iedereen anders omgaat met
veranderingen. Doel van het gesprek was om vast
te stellen welke persoonlijke behoefte het leiden
van een verandering in de weg staat en wat diegene
daaraan kon doen om deze barriere weg te
nemen.” Eelco Maatman, managing partner en
facilitator van Nieuwe Dimensies vult aan: “Een
mooi voorbeeld is Harmonie. Een leidinggevende
voor wie Harmonie de grootste behoefte is,
zal zich ervan bewust moeten zijn dat veranderingstrajecten
nooit harmonieus gaan en altijd op
weerstand stuiten, als je daar als leidinggevende
niet mee om kunt gaan, kun je niet effectief een
verandering leiden.”
Rode draad
Hoewel de resultaten erg individueel bepaald
waren, was er wel een rode draad. Maatman:
“Als Nieuwe Dimensies zagen we na de Feedback
Training en de Crucial Conversations dat er
bij Supply op verschillende niveaus veel technisch
geschoolde mensen zaten, die van origine
gewend waren om technische processen aan
te sturen, maar aan wie nu gevraagd werd om
het beste uit mensen te halen.” Geen wonder
aldus Hoefman, “want ze worden geleefd door
hun operationele agenda. Die bepaalt enerzijds
90 procent van je succes, maar maakt het anderzijds
moeilijk om dat laatste extra stapje –
die resterende 10 procent – te zetten.”
Het is het verschil tussen IQ en EQ, aldus
Maatman. “De IQ-kant (techniek, structuur,
regels, procedures, afspraken, kwantiteit), daar
heeft Mars ons niet voor nodig. Wel voor de
EQ-kant, waarin het draait om zaken als relaties,
waarden, creativiteit en kwaliteit.”
Daartoe moest Nieuwe Dimensies de leidinggevenden
de samenhang laten zien tussen resultaat
en relaties. Maatman: “We vroegen ze:
waarom bereik je op een aantal terreinen
structureel je resultaten niet? Daarbij kwamen
ze zelf altijd uit op ‘relaties’ als verklaring. En
dat klopt: met slechte relaties kun je geen goede
afspraken maken.”
‘De loyaliteit was indruk-
wekkend, maar loyale werk-
nemers zijn vaak weinig
veranderingsbereid’
Mensen snapten het, aldus Maatman, omdat hij
EQ benaderde vanuit resultaat. Daarnaast, stelt
Hoefman, was het voortraject (Fase 1) belangrijk:
“Dat had iedereen gezamenlijk afgelegd en
iedereen had daaruit geleerd, dat verdieping en
een andere stijl van leidinggeven nodig was. Anders
gezegd: tijdens Fase 1 ontstond bewustwording
en draagvlak voor Fase 2.”
Eigenlijk kun je in het traject drie aspecten onderscheiden,
vindt Maatman: organisatorische
aspecten, communicatieve aspecten en de per-
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Mars is een Amerikaans familiebedrijf, gebaseerd
op vijf principes: Kwaliteit, Verantwoordelijkheid,
Vrijheid, Efficiency en Wederkerigheid.
Mars is primair actief in de
hoofdcategorieen Food, Petcare, Chocolate,
Sugar and Gum en kent daarnaast de kleine
divisies Drinks en Fishcare. In Veghel staat de
grootste chocoladefabriek ter wereld. Mars
heeft wereldwijd 67.000 medewerkers. In Nederland
zijn er twee grote vestigingen: Food
(Oud-Beijerland) en Chocolate (Veghel).
Veghel heeft circa 1.100 medewerkers, waarvan ongeveer 750 werkzaam zijn in de supply chain.
Veghel levert producten aan Europa, Noord-Afrika en Amerika.
Mars is een centraal gedecentraliseerd bedrijf. Met centralisatie op grote ‘global’ programma’s
zoals talent, opleiding en governance processen om ervoor te zorgen dat de vijf kernwaarden
ook wereldwijd worden uitgerold. Gedecentraliseerd omdat elke unit enerzijds zijn eigen broek
moet ophouden, maar anderzijds de vrijheid heeft om zelfstandig beslissingen te nemen, mits
die passen binnen de budgetten en ambities die je als unit hebt afgegeven.
soonlijke ontwikkeling. Hoefman: “Daarbij is
het van groot belang dat iedereen op uiteenlopende
niveaus hetzelfde proces doorliep.
Vanwege de herkenning en vanwege het
draag v lak.”
Een bijkomende factor in het proces was de grote
loyaliteit van de Mars-werknemers. Maatman:
“Dat vonden we indrukwekkend, maar het
had ook een keerzijde. Mensen hadden de neiging
om in het verleden te blijven hangen. Bovendien
zijn loyale werknemers vaak weinig veranderingsbereid.”
Om dit dilemma te doorbreken
focuste Nieuwe Dimensies enerzijds op het inzicht
geven aan leidinggevenden over hoe veranderingsprocessen
verlopen en anderzijds door
het bieden van praktische handvaten om veranderingsprocessen
aan te pakken.
Veilige werkomgeving
Een eerste indicatie of het traject succesvol is,
komt in het najaar van 2011, wanneer er opnieuw
een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek
wordt gedaan. Hoefman: “Officieus kan ik al zeggen
dat er duidelijk een meer open cultuur is dan
twee jaar geleden. Dat merk ik in de informele
gesprekken die ik de laatste tijd met verschillende
mensen gehad heb.” Maatman vult aan: “Juist
daarom was het ook zo belangrijk om door het
veranderingsproces een ‘veilige’ werkomgeving te
creëren, waarin mensen open durven te communiceren.
Tijdens de gesprekken was er daarom ook
echt een open dialoog tussen gelijken en geen hierarchisch
gesprek.”