Bekijk het inkijkexemplaar - Cross Media Nederland

More documents

Recommendations

Info

10 de managementniveaus, van vloer tot MT.” Daarop zetten Van den Nobelen, Hoefman en Nieuwe Dimensies ‘Fase 2’ in, waarbij de nadruk lag op verdieping. Hoefman: “Er is met iedere leidinggevende een interview gehouden om te horen welke dilemma’s diegene ervaart in een continu veranderende omgeving waarbij de veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Op basis van deze uitkomsten is een Persoonlijk Leiderschapsprogramma ontwikkeld waarbij de belangrijkste gezamenlijke ontwikkelpunten en dilemma’s aan de orde kwamen. Een krachtig onderdeel daarvan was een open dialoog over hoe leidinggevenden veranderen binnen Mars ervaren. Dit bleek nogal te verschillen en het delen van de verschillende perspectieven werd als verrijkend en verbindend ervaren. Na het afronden van de training is iedere leidinggevende, op vrijwillige basis een persoonlijk coaching-gesprek aangeboden met een coach van Nieuwe Dimensies. Daarbij ging het om het onderzoeken in hoeverre men bereid was om kritisch naar zichzelf te kijken binnen die veranderende omgeving. Dat is belangrijk, omdat iedereen anders omgaat met veranderingen. Doel van het gesprek was om vast te stellen welke persoonlijke behoefte het leiden van een verandering in de weg staat en wat diegene daaraan kon doen om deze barriere weg te nemen.” Eelco Maatman, managing partner en facilitator van Nieuwe Dimensies vult aan: “Een mooi voorbeeld is Harmonie. Een leidinggevende voor wie Harmonie de grootste behoefte is, zal zich ervan bewust moeten zijn dat veranderingstrajecten nooit harmonieus gaan en altijd op weerstand stuiten, als je daar als leidinggevende niet mee om kunt gaan, kun je niet effectief een verandering leiden.” Rode draad Hoewel de resultaten erg individueel bepaald waren, was er wel een rode draad. Maatman: “Als Nieuwe Dimensies zagen we na de Feedback Training en de Crucial Conversations dat er bij Supply op verschillende niveaus veel technisch geschoolde mensen zaten, die van origine gewend waren om technische processen aan te sturen, maar aan wie nu gevraagd werd om het beste uit mensen te halen.” Geen wonder aldus Hoefman, “want ze worden geleefd door hun operationele agenda. Die bepaalt enerzijds 90 procent van je succes, maar maakt het anderzijds moeilijk om dat laatste extra stapje – die resterende 10 procent – te zetten.” Het is het verschil tussen IQ en EQ, aldus Maatman. “De IQ-kant (techniek, structuur, regels, procedures, afspraken, kwantiteit), daar heeft Mars ons niet voor nodig. Wel voor de EQ-kant, waarin het draait om zaken als relaties, waarden, creativiteit en kwaliteit.” Daartoe moest Nieuwe Dimensies de leidinggevenden de samenhang laten zien tussen resultaat en relaties. Maatman: “We vroegen ze: waarom bereik je op een aantal terreinen structureel je resultaten niet? Daarbij kwamen ze zelf altijd uit op ‘relaties’ als verklaring. En dat klopt: met slechte relaties kun je geen goede afspraken maken.” ‘De loyaliteit was indrukwekkend, maar loyale werknemers zijn vaak weinig veranderingsbereid’ Mensen snapten het, aldus Maatman, omdat hij EQ benaderde vanuit resultaat. Daarnaast, stelt Hoefman, was het voortraject (Fase 1) belangrijk: “Dat had iedereen gezamenlijk afgelegd en iedereen had daaruit geleerd, dat verdieping en een andere stijl van leidinggeven nodig was. Anders gezegd: tijdens Fase 1 ontstond bewustwording en draagvlak voor Fase 2.” Eigenlijk kun je in het traject drie aspecten onderscheiden, vindt Maatman: organisatorische aspecten, communicatieve aspecten en de per- HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 Mars is een Amerikaans familiebedrijf, gebaseerd op vijf principes: Kwaliteit, Verantwoordelijkheid, Vrijheid, Efficiency en Wederkerigheid. Mars is primair actief in de hoofdcategorieen Food, Petcare, Chocolate, Sugar and Gum en kent daarnaast de kleine divisies Drinks en Fishcare. In Veghel staat de grootste chocoladefabriek ter wereld. Mars heeft wereldwijd 67.000 medewerkers. In Nederland zijn er twee grote vestigingen: Food (Oud-Beijerland) en Chocolate (Veghel). Veghel heeft circa 1.100 medewerkers, waarvan ongeveer 750 werkzaam zijn in de supply chain. Veghel levert producten aan Europa, Noord-Afrika en Amerika. Mars is een centraal gedecentraliseerd bedrijf. Met centralisatie op grote ‘global’ programma’s zoals talent, opleiding en governance processen om ervoor te zorgen dat de vijf kernwaarden ook wereldwijd worden uitgerold. Gedecentraliseerd omdat elke unit enerzijds zijn eigen broek moet ophouden, maar anderzijds de vrijheid heeft om zelfstandig beslissingen te nemen, mits die passen binnen de budgetten en ambities die je als unit hebt afgegeven. soonlijke ontwikkeling. Hoefman: “Daarbij is het van groot belang dat iedereen op uiteenlopende niveaus hetzelfde proces doorliep. Vanwege de herkenning en vanwege het draag v lak.” Een bijkomende factor in het proces was de grote loyaliteit van de Mars-werknemers. Maatman: “Dat vonden we indrukwekkend, maar het had ook een keerzijde. Mensen hadden de neiging om in het verleden te blijven hangen. Bovendien zijn loyale werknemers vaak weinig veranderingsbereid.” Om dit dilemma te doorbreken focuste Nieuwe Dimensies enerzijds op het inzicht geven aan leidinggevenden over hoe veranderingsprocessen verlopen en anderzijds door het bieden van praktische handvaten om veranderingsprocessen aan te pakken. Veilige werkomgeving Een eerste indicatie of het traject succesvol is, komt in het najaar van 2011, wanneer er opnieuw een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek wordt gedaan. Hoefman: “Officieus kan ik al zeggen dat er duidelijk een meer open cultuur is dan twee jaar geleden. Dat merk ik in de informele gesprekken die ik de laatste tijd met verschillende mensen gehad heb.” Maatman vult aan: “Juist daarom was het ook zo belangrijk om door het veranderingsproces een ‘veilige’ werkomgeving te creëren, waarin mensen open durven te communiceren. Tijdens de gesprekken was er daarom ook echt een open dialoog tussen gelijken en geen hierarchisch gesprek.”
TEKST LONNEKE GILLISSEN, RBLG HNW WAARDEN EN OPBRENGSTEN VAN HET NIEUWE WERKEN Met Het Nieuwe Werken (HNW) zijn medewerkers minder aanwezig op de werkvloer en zouden ze dus de binding met hun collega’s verliezen. Erger nog: zelfs met de organisatie. Of ligt dat misschien iets genuanceerder? En hoe bepaal je wat HNW voor je organisatie inhoudt en wat je ermee beoogt? Sinds 2006 begeleidt Capgemini bedrijven bij de invoering van HNW. Hiermee is het consultancy en IT-bedrijf een oude rot in het vak. In de aanpak staat de medewerker te allen tijde centraal. Dit is tevens onderdeel van Capgemini’s waardemanagement, dat in relatie tot HNW inhoudt dat bedrijven wordt geleerd hoe ze waarde creëren met de zaken die ze organiseren in hun organisatie. Daarbij gaat het naast waarde die in geld is uit te drukken om waarden als medewerkertevredenheid en goed werkgeverschap. “Met managers en medewerkers staan we allereerst uitgebreid stil bij de vraag: wat is Het Nieuwe Werken voor jullie? Welke doelen heb je, welke effecten beoog je ermee? En welke maatregelen neem je om dat te bereiken? Zo leg je een basis voor de business case én het project,” vertelt consultant value management Nannette Broeks. “Tegelijkertijd creëren we daarmee een gedeelde visie, zowel met de organisatie als met de top, waarbij inzichtelijk wordt gemaakt wat de baten en kosten zijn, en de succesfactoren.” Bas van Leur, Strateeg Het Nieuwe Werken: “Het is niet genoeg om medewerkers te voorzien van een treinabonnement en een laptop. Er moet ook een verandering optreden Tips voor invoering van HNW • Werk aan een gedragen visie, zowel met de top van de organisatie als met de medewerkers. Stel daarbij de medewerker centraal. • Stel een business case op. Bepaal vanuit de doelstelling wat de baten van HNW zijn en welke maatregelen genomen moeten worden om die baten te realiseren. • Kwantifi ceer in de business case de baten die je als organisatie wilt bereiken en de kosten. • Zet daar eveneens duidelijk in wat de succesfactoren zijn. 11 11 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011
Page 1 and 2: jaargang 6, nummer 4, september 201
Page 3 and 4: Bestel nú de nieuwe editie
Page 5 and 6: p17-30 Dossier Werving & selectie I
Page 7 and 8: Vier op tien werkgevers wil gezondh
Page 9: Van visie naar werkvloer Meer in je
Page 13 and 14: Broeks: “Als je wilt dat mensen m
Page 15 and 16: Stel, je hebt als bedrijf een niet
Page 17 and 18: Werving & Selectie In dit dossier o
Page 19 and 20: Dossier Marloes Oldenhof: `Een hoge
Page 21 and 22: om over te bloggen zijn vrij, wel z
Page 23 and 24: De gemiddelde deeltijdfactor binnen
Page 25 and 26: TEKST peter bekkering Omdat de tege
Page 27 and 28: elangrijker vinden om een persoonli
Page 29: TEKST peter bekkering Het systeem v
Page 32 and 33: 32 ADVIESDESK VRAAG EN ANTWOORD In
Page 34 and 35: 34 HR CONTROL TEKST DIANA BOSSEMA,
Page 36 and 37: Is uw organisatie klaar voor Het Ni
Page 38 and 39: 38 INTERVIEW Job Hoogendoorn (1947)
Page 40 and 41: 40 kunnen benoemen en initiatieven
Page 42 and 43: 42 column het nieuwe leren Wanneer
Page 44: SpecSaverS BuSineSS programma BeSch

Bekijk het inkijkexemplaar - Cross Media Nederland

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?