Over schapen met vijf poten en olifanten in de porseleinkast

Over schapen met vijf poten
en olifanten in de porseleinkast
Bestuurders uit de financiële sector over
de praktijk van programmamanagement
verzilvering
Samenwerken
impact
mandaat
leiderschap
&
M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S

Over schapen met vijf poten en
olifanten in de porseleinkast
Bestuurders uit de financiële sector
over de praktijk van programmamanagement
Voogt Pijl & Partners – Management Consultants

Colofon
Titel Over schapen met vijf poten en olifanten
in de porseleinkast
Subtitel Bestuurders uit de financiële sector over de praktijk
van programmamanagement
Auteur Voogt Pijl & Partners - Management Consultants
Correctie EJ Tekst en correctie
Omslagontwerp, opmaak Dadomoto Communicatie Design
Druk Tweede druk
ISBN 90-8110 51-1-
Het overnemen van (delen van) de inhoud van deze publicatie moedigen wij aan,
mits voorzien van bronvermelding.
© Voogt Pijl & Partners – Management Consultants
Utrechtseweg 35
3811 NA Amersfoort
T 033 4 570 460
F 033 4 570 591
www.vp-p.nl
info@vp-p.nl

Inhoudsopgave
1 Voorwoord 5
2 Leeswijzer 7
3 Programma, een veelgebruikt begrip 9
3.1 Het wezen van een programma 10
3. What’s in a name? 11
3.3 In de beperking herkent men de meester 1
3.4 Tot slot 13
4 De ophanging in de organisatie 15
4.1 De stok achter de deur: formele ophanging 15
4. Warm nest of spijkerbed: informele ophanging 0
4.3 Tot slot
5 De besturing van het programma 25
5.1 Sturen op scope: permanente grensbewaking 5
5. Sturen op geld: business as usual 6
5.3 Sturen op capaciteit: het ware knelpunt 8
5.4 Sturen op tijd: ken het belang 9
5.5 Tot slot 9
6 Draagvlak binnen een programma 31
6.1 Soms is draagvlak een luxe 3
6. Senior belanghebbenden: waar tekenen ze voor? 3
6.3 Lijnmanagement: wat vergt het programma van hen? 33
6.4 Medewerkers: wat betekent het in de praktijk? 34
6.5 Tot slot 35
3

4
7 Mandatering binnen het programma 37
7.1 Programmamanager: zonder mandaat geen daadkracht 37
7. Mandaat programma zo sterk als mandaat opdrachtgever 39
7.3 Vereist: formeel mandaat én informele macht 40
7.4 Tot slot 41
8 Relatie met de opdrachtgever 43
8.1 Opdrachtgever blijft verantwoordelijk 43
8. Zonder vertrouwen geen succes 44
8.3 Weten wanneer te interveniëren 44
8.4 Tot slot 45
9 Profiel van de programmamanager 47
9.1 Programmamanager: intern versus extern 47
9. Alfabetbrede kennis 48
9.3 Vaardigheden zijn een conditio sine qua non 49
9.4 Tot slot 5
10 Nawoord 53
Eerdere publicaties Voogt Pijl & Partners 55

1 Introductie
In dit boekje willen wij onze ervaringen met programmamanagement, opgedaan
in de rol van programmanager en management consultant voor de financiële
sector, met u delen. Het thema programmamanagement is gekozen, omdat
financiële instellingen steeds meer programma’s starten voor het realiseren van
veelsoortige doelstellingen. Onderwerpen van programma’s variëren van het
invoeren van een nieuwe productenfamilie tot invoering van de basisverzekering
en van het inrichten van een shared service centre tot het bedrijfsbreed inbedden
van ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Programmamanagement is
binnen financiële instellingen dus zeer actueel. Programmamanagement en
consultancy zijn kerncompetenties van ons bedrijf en het boekje vormt dan ook
vooral een weergave van onze ervaringen met programmamanagement. Daaraan
hebben wij tips en valkuilen uit de praktijk toegevoegd.
Uitgangspunt bij het schrijven was dat het, naast onze eigen ervaringen, meningen
van opdrachtgevers uit de financiële sector over programmamanagement moest
weergeven. In gesprekken met opdrachtgevers hebben wij de beelden over de
praktijk van programmamanagement verder ingekleurd en tevens de kans
gegrepen om het geheel aan te vullen met een bloemlezing van hun – vaak
prikkelende – citaten.
Wij spraken de volgende directieleden van financiële instellingen:
— Mr. H. (Hanneke) Jukema, directeur binnen Delta Lloyd Groep. Mevrouw
Jukema is verantwoordelijk voor het bedrijfsonderdeel Shared Service
Centre Schade. Zij is als directeur betrokken geweest bij de oprichting van dit
bedrijfsonderdeel. In deze hoedanigheid is zij mede eindverantwoordelijk voor
programma’s en grote projecten binnen het SSC en daarmee binnen de
Delta Lloyd Groep
— C. (Cees) Nieuwendijk 1 , directeur Stater ICT. Stater ICT is het ICT-bedrijf van
Stater, het hypotheekmanagementbedrijf van ABN Amro. De heer Nieuwendijk
is in die hoedanigheid als opdrachtgever en als programmadirecteur
verantwoordelijk voor programma’s binnen Stater
— Ir. P. (Piet) van Schijndel, lid van de raad van bestuur van de Rabobank
Groep. De heer Van Schijndel is onder meer verantwoordelijk voor de aandachtsgebieden
lokale banken en ICT. De heer Van Schijndel is in de huidige
positie opdrachtgever en eindverantwoordelijk voor diverse programma’s
binnen de Rabobank Groep
— G. (Geert) van Spronsen, lid van de directie van ING Retail. De heer Van
Spronsen is binnen de directie chief information officer.
1 Deze functie bekleedde Cees Nieuwendijk op het moment van het samenstellen van dit boekje. Later
heeft hij zich zelfstandig gevestigd als adviseur op het gebied van (strategische) IT vraagstukken.
5

6
Hij is opdrachtgever van een aantal programma’s binnen de ING Retail. Verder
levert hij de programmamanagers voor de grote veranderingen bij ING Retail
— Mr. W. (Wim) Wickering, directeur frontoffice Menzis Zorg & Inkomen.
De heer Wickering was zowel in eerdere directiefuncties binnen Menzis als
in zijn huidige directiefunctie betrokken bij de besturing en uitvoering van
programma’s die binnen het Menzis-concern worden uitgevoerd.
Wij danken de bovenstaande personen hartelijk voor hun bijdrage aan het
boekje. Het zou zonder hen zeker niet op deze wijze tot stand zijn gekomen.
Zij hebben allen de tijd genomen om met ons van gedachten te wisselen over
het onderwerp. De gesprekken waren geanimeerd en inhoudelijk een ‘feest der
herkenning’.
Tot slot van dit voorwoord wensen wij u evenveel genoegen bij het lezen als
wij hadden bij het samenstellen en schrijven ervan.
Voogt Pijl & Partners - Management Consultants

2 Leeswijzer
Dit boekje is geen handboek programmamanagement. Bij het schrijven is
het streven naar volledigheid geen uitgangspunt geweest. Wat wél een
belangrijk uitgangspunt vormde, is het weergeven van onze praktijkvisie op
programmamanagement. Wij hebben deze weergave gesorteerd langs een aantal
thema’s. Deze thema’s geven weer wat wij kritieke succesfactoren vinden in
programmamanagement. In de gesprekken met de geïnterviewden bleek dat ook
zij soortgelijke accenten plaatsen bij het succesvol uitvoeren van programma’s.
Deze accenten treft u door het hele boekje heen aan als citaten.
De thema’s die wij hebben gekozen zijn:
— aanleiding voor het besluiten tot een programma-aansturing
— voorwaarden voor succes bij de organisatorische ophanging van een
programma
— valkuilen in de besturing van lopende programma’s
— overwegingen rond draagvlak binnen programma’s
— randvoorwaarden aan het mandaat van opdrachtgever en programma-
manager
— eisen aan het profiel van een programmamanager
— accenten in het samenspel van opdrachtgever en programmamanager.
7

3 Programma, een veelgebruikt begrip
In de praktijk zien wij dat het
instrument ‘programmamanagement’
heel veel wordt toegepast. Soms
wordt het instrument zelfs gebruikt
om activiteiten aan te duiden of de
besturing te benoemen van meerdere
projecten die eigenlijk helemaal
geen programma vormen. Verderop
in dit hoofdstuk geven wij aan wat
wij onder programmamanagement
verstaan. Het te pas en (vooral)
te onpas gebruiken van
programmamanagement is niet
wenselijk. Een programmatische sturing van activiteiten is een intensieve
wijze van organiseren die alleen effectief is als de omstandigheden dat echt
vereisen. Het is dus zaak om duidelijk voor ogen te hebben wanneer een
programmastructuur aan de orde is en wanneer niet.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Te veel projecten en programma’s: regelmatig is dat een indicatie van het onvermogen
van de lijnorganisatie om met verandering om te gaan.
Wij werken in dit hoofdstuk uit wanneer een set activiteiten als een programma
bestuurd moet worden. Vervolgens schetsen wij het onderscheid tussen een
programma en een (multi)project. Als laatste geven wij voorbeelden van nietlegitieme,
maar vaak gebruikte redenen om activiteiten in de vorm van een
programma te organiseren.
9

10
3.1 Het wezen van een programma
Programmatische sturing is gewenst als een nog niet concreet gespecificeerde
strategische doelstelling moet worden bereikt door een veelheid aan
inspanningen en activiteiten (al dan niet in de vorm van onderliggende projecten)
in een complex stelsel van belangen, prioriteiten en activiteiten in de omgeving.
Figuur 1: Voorbeelden van programma’s en projecten geprojecteerd langs de
assen impact en complexiteit.
De karakterisering van voorwaarden voor programmatische sturing is verder toe te
spitsen op de volgende concrete onderdelen:
1. de (strategische) doelstelling is onderdeel van een dynamische set
strategische afwegingen die in de tijd kan (en meestal zal) wijzigen
. de (strategische) doelstelling kent een zekere mate van abstractheid; wat de
praktische implementatie behelst is nog niet bepaald. Het pad dat doorlopen
moet worden om de doelstelling te realiseren, is daarom nog onbekend
3. het belang van het behalen van de (strategische) doelstelling en de daar
mee gepaard gaande kosten en inspanningen zijn substantieel voor de
organisatie
4. de aansturing van het bereiken van de doelstelling vindt plaats door het
senior management van de organisatie
5. de inspanningen moeten door meerdere organisatieonderdelen worden
geleverd, waarbij diverse disciplines zijn betrokken (IT, financiën, organisatie,
commercie, operations et cetera.)
6. er wordt door meerdere partijen een beroep gedaan op dezelfde schaarse
middelen.

3.2 What’s in a name?
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Ik accepteer het onderscheid tussen multiproject, ingewikkeld en uitgebreid
project of programma als relevant, maar vermijd fijnslijperij over de verschillen.
De rode draad is in al die gevallen het realiseren van veranderingen in een
complexe context.
In de praktijk lopen de begrippen project, programma en multiprojectmanagement
door elkaar heen. Het vooraf goed vaststellen waar het over gaat
helpt echter bij het kiezen van de juiste organisatievorm. De onderstaande
figuur geeft een beknopt overzicht van de verschillen tussen een project en een
programma.
Figuur : Onderscheid tussen een project en een programma.
Het onderscheid tussen multiprojectmanagement en programmamanagement
is in de praktijk moeilijker scherp aan te geven dan het onderscheid tussen
projectmanagement en programmamanagement. Zowel het multiproject als
het programma betreft een heel samenstel van projecten, doelstellingen en
betrokkenen.
11

1
G. van Spronsen (ING Retail):
Een multiproject is een verzameling projecten binnen één domein die vechten
om aandacht, capaciteit en resources. Ze worden dus gezamenlijk ‘geadministreerd’,
maar kennen ieder een eigen, concreet projectdoel.
Bij het managen van een programma, ligt het accent echter zwaarder op het
managen van de samenhang in de projectenportefeuille dan bij multiprojectmanagement.
Binnen een programma dragen alle projecten bij aan één
gezamenlijke hogere doelstelling. Daarbij is de hele projectportefeuille ‘eigendom’
van de programmamanager, die naar bevind van zaken de start, prioriteit,
volgorde en intensiteit van de verschillende projecten binnen het programma
aangeeft. In de praktijk zijn opdrachtgevers voor programma’s meestal
representanten van de business.
Bij multiprojectmanagement wordt om pragmatische redenen een aantal
projecten geclusterd. Vaak ligt een zwaarder accent op het managen van
schaarse capaciteit. Op die capaciteit wordt een beroep gedaan door meerdere
projecten, waarbij de verschillende projecten elk een andere prioriteit hebben
en elk bijdragen aan uiteenlopende doelstellingen van weer verschillende
opdrachtgevers. In de praktijk zijn opdrachtgevers voor multiprojecten regelmatig
representanten van de resources (bijvoorbeeld directeuren ICT).
3.3 In de beperking herkent men de meester
Zoals eerder aangegeven, worden in de financiële sector veelvuldig programma’s
opgestart. Gezien de intensieve organisatievorm van die programma’s, is het
op zijn minst opmerkelijk dat het fenomeen zó toeneemt. Een teveel aan deze
intensieve organisatievorm is zeker niet constructief.
P. van Schijndel (Rabobank):
Als er te veel programma’s worden gestart is dat voor mij aanleiding om mijn
organisatiestructuur nog eens tegen het licht te houden. Want, als we voor álles
lijn-overstijgende programma’s nodig hebben dan is de verantwoordelijkheid
voor resultaten niet eenduidig belegd in mijn organisatiestructuur. En dat is niet
de bedoeling.
Het feit dat het instrument ‘programmamanagement’ frequent op een set
activiteiten wordt toegepast, maakt nieuwsgierig naar mogelijke oorzaken.
Het blijkt dan dat de argumentatie voor het starten van een programma niet zuiver
is. Impliciete, niet-legitieme, maar wél vaak voorkomende redenen zijn onder meer:
— het delegeren van lijnverantwoordelijkheid door overbelaste lijnmanagers
naar een programmaorganisatie
— het winnen van tijd door te eisen dat een kwestie in een separaat programma
wordt aangepakt, terwijl het in de lijn opgelost had moeten worden
— het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheid door lijnmanagers vanwege
onbegrip, onkunde of onervarenheid met bepaalde disciplines door zaken naar
een separate programmaorganisatie te ‘verbannen’.

H. Jukema (Delta Lloyd):
Tijdgebrek van lijnmanagers mag nooit reden zijn voor het starten van een
programma naast de lijn. Tot mijn spijt constateer ik dat het in de praktijk een
enkele keer wel zo werkt.
3.4 Tot slot
Hoewel er grote parallellen zijn tussen projectmanagement, programmamanagement
en multiprojectmanagement vinden wij het vooraf kunnen
aangeven van het onderscheid tussen deze werkvormen belangrijk. Theoretische
fijnslijperij is daarbij niet aan de orde, het gaat om een kritieke succesfactor in
de praktijk: het kiezen van de juiste sturing, gegeven de uitgangssituatie. Wij
benadrukten in dit hoofdstuk ook het belang om terughoudend te zijn met het
starten van programma’s.
In de volgende hoofdstukken geven wij onze visie op de invulling van
programmamanagement (dus níet op multiprojectmanagement). Wij starten
het volgende hoofdstuk met de voorwaarden voor succes bij de opzet van
een programma.
13

4 De ophanging in de organisatie
Eén van de belangrijkste succesfactoren
van een programma is
het zorgvuldig ‘ophangen’ van
het programma in de organisatie.
Fouten hierin, gemaakt bij aanvang
van het programma, zijn namelijk
later nauwelijks te herstellen.
Wij onderscheiden twee soorten
‘ophanging’, de formele ophanging en
de informele ophanging. De formele
ophanging is de organisatorische
plaatsing van het programma. De informele ophanging is de mate waarin de
organisatie het programma kent, herkent en erkent.
4.1 De stok achter de deur: formele ophanging
Bij de inrichting van een programma is het van belang om duidelijke keuzes
te maken ten aanzien van de verantwoordelijkheden en de plaats van het
programma in de organisatie. Als de formele ophanging niet goed is, heeft
het programma een permanent probleem om zijn opdracht te bekrachtigen.
Een gevolg hiervan is bijvoorbeeld een escalatie naar de opdrachtgever die
geen afdoende oplossing biedt voor ‘blocking issues’. Een niet goed formeel
opgehangen programma kan niet optimaal gebruikmaken van de hiërarchische
positie van opdrachtgever en belangrijke belanghebbenden.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
De opdrachtgever moet zo gekozen zijn dat hij de meeste pijn heeft wanneer
het programma niet draait zoals het moet.
Bij verkeerde ophanging moet op allerlei manieren worden gecompenseerd om
ondanks een (te) beperkte machtsbasis toch voor elkaar te krijgen wat nodig is. En
dat leidt tot heel veel overleg, onduidelijkheid en vertraging. Qua organisatorische
plaatsing is er een tweetal hoofdmogelijkheden denkbaar: het programma wordt
buiten de bestaande lijnorganisatie geplaatst of het programma is vervlochten
met de lijnorganisatie.
15

16
4.1.1 Het programma buiten de deur
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Programma’s van tientallen miljoenen euro of meer gaan bijna altijd fout, die
stranden in de organisatie. Zet een dergelijk programma zo ver mogelijk buiten
de deur met directe lijnen naar het allerhoogste niveau. Vermijd dus de interne
hiërarchie door er zoveel mogelijk buiten te gaan staan.
Plaatsing buiten de lijnorganisatie houdt in dat er een aparte programmaorganisatie
is met resources die niet worden gedeeld met anderen.
Figuur 3: Schematische weergave programma buiten de lijnorganisatie.
Een dergelijk apart geplaatst programma is vaak ook fysiek gescheiden
gehuisvest (bijvoorbeeld op een aparte verdieping in het gebouw). Het grote
voordeel van deze ophanging is dat het programma minder afhankelijk is van
anderen. De sturing is in deze variant dus eenduidiger, omdat de volledige
verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor de uitvoering in één hand liggen. Men
kan zich niet verschuilen achter allerhande argumenten over afhankelijkheden,
gedeelde verantwoordelijkheid en beperkte beschikbaarheid van capaciteit.
Plaatsing van het programma buiten de lijnorganisatie is vanzelfsprekend
ingrijpend, dus zullen alleen programma’s met een hoge complexiteit, hoge
impact op de organisatie en met een omvangrijk budget hiervoor in aanmerking
komen. Ook moet de aard van het programma, plaatsing buiten de
lijn toestaan. Het programma moet dus niet tijdens de uitvoering onderdeel
hoeven zijn van de lijnorganisatie. Een goed voorbeeld is de verplaatsing
van een hoofdkantoor. In een dergelijk programma kan een (groot) deel
van de voorbereidende inspanningen buiten de lijnorganisatie plaatsvinden.

‘Fixed price - fixed date outsourcing’ als oplossing?
Soms is het mogelijk om delen (projecten) uit het programma te outsourcen
op ‘fixed price - fixed date’ basis naar een externe leverancier, bijvoorbeeld
ingeval van softwareontwikkeling, diensten rond loopbaancentra of de opzet
van opleidingstrajecten (academy).
Daar kunnen duidelijke voordelen aan zitten, zoals:
— risicomitigatie; risico’s op vertragingen en budgetoverschrijdingen worden
vermeden of op z’n minst qua schuldvraag afgewenteld
— kostenreductie; een gespecialiseerde leverancier heeft bijvoorbeeld meer
focus, of een efficiëntere organisatie
— ontlasting eigen organisatie; met name in het geval waar de dagelijkse
operatie in gevaar komt door een veelheid aan (programma)veranderingen.
Hoewel deze voordelen op het eerste oog aantrekkelijk overkomen, zitten er
diverse haken en ogen aan. Voornaamste gevaar is dat de belangen van het
programma en de externe partij niet van nature convergeren. De externe partij
zal zich richten op het zo goedkoop mogelijk realiseren van precies datgene
dat vooraf is overeengekomen. Door het abstracte en strategische karakter van
de doelstellingen zal het niet zelden binnen een programma voorkomen dat
hetgeen moet worden opgeleverd, niet tot in de kleinste details vooraf is te
definiëren. Ook is het mogelijk dat er gedurende het traject verrassingen
opkomen waarvoor een oplossing moet worden gezocht die vrijwel per
definitie afwijkt van datgene dat vooraf is afgesproken.
Outsourcing op basis van ‘fixed price - fixed date’ kan een middel zijn om
programma’s succesvol te laten presteren, echter wel onder een aantal
voorwaarden:
— de te outsourcen opdracht moet duidelijk te separeren zijn als opdracht
— het aantal afhankelijkheden met de overige activiteiten van het programma
moet overzichtelijk en beperkt van potentiële impact zijn (dit varieert van
technische aansluitingen die tijdig gerealiseerd moeten worden tot medewerkers
van de eigen organisatie die een bijdrage moeten leveren aan de
externe partij)
— de opdracht moet zodanig zijn dat meer- en minderwerk maar in zeer
beperkte vorm kunnen voorkomen
— de organisatorische ophanging moet tot tevredenheid van beide partijen
geregeld kunnen worden, zoals: vertegenwoordiging in wederzijdse
stuurgroepen (waar zijn ontkoppelpunten, welke bevoegdheden gelden
hier, op welke wijze vindt escalatie plaats, et cetera).
Kortom, extern uitbesteden van delen van het programma is goed mogelijk als
er bindende afspraken kunnen worden gemaakt tussen programma en externe
partij. De gewetensvraag voor de programmamanager blijft altijd of de externe
organisatie, alles overwegende, de opdracht goedkoper en beter kan realiseren
dan de eigen organisatie.
17

18
4.1.2 Het programma in de eigen keuken
Het onderbrengen van een programma binnen de bestaande lijnorganisatie komt
het meest voor. Hierbij is het programmamanagement permanent afhankelijk van
de capaciteiten van de lijnorganisatie om resultaten te leveren. De vervlechting
tussen lijnorganisatie en programmaorganisatie is daarbij veel sterker dan in de
variant ‘programma buiten de deur’. Dit kan rolonduidelijkheid veroorzaken voor
degenen die zowel in de programmastructuur als in de bestaande structuren van
de lijnorganisatie werken. Wij gaan hier in verdere hoofdstukken nader op in. Het
is voor de programmamanager in deze situatie meestal lastiger om de benodigde
resources daadwerkelijk ingezet te krijgen voor het programma.
Figuur 4: Schematische weergave programma binnen de lijnorganisatie.
De eventuele onduidelijkheid over rol en mandaat betekent dat in deze vorm
– nóg meer dan wanneer het programma ‘buiten de deur’ staat – de formele
afspraken over rol, positie en mandaat van de programmamanager ten opzichte
van de lijnhiërarchie duidelijk moeten zijn. Daarnaast is rolzuiverheid van iedereen
die een (parttime) rol binnen het programma heeft cruciaal.
De meest in het oog springende rollen in programma’s zijn – naast de rol van de
programmamanager – de rol van opdrachtgever, de business change manager en
soms de information manager . In de onderliggende projecten zijn de rollen van
senior user en van senior supplier cruciaal.
Deze terminologie is gebaseerd op de Prince projectmethodiek en Managing Successful Programs.

De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het bepalen van de scope en voor
het ingrijpen in de lijnorganisatie bij escalatie. Als de opdrachtgever niet de
volledige lijnbevoegdheid heeft over het hele programmadomein is het van
wezenlijk belang dat er duidelijke en heldere afspraken zijn gemaakt met
de betrokken lijnverantwoordelijken over de koers en de benodigde capaciteiten.
Slechts met goede afspraken is de opdrachtgever, ondanks dat zijn 3
lijnbevoegdheid niet zover reikt, toch in staat om in geval van escalatie direct
en snel op te treden.
De business change manager representeert in het programma de business en
is de belangrijkste counterpart van de programmamanager bij het realiseren
van resultaten. De business change manager draagt zorg voor de uiteindelijke
verzilvering van de resultaten van het programma in de lijnorganisatie.
De information manager representeert in het programma de ICT (infrastructuur)
en is de belangrijkste counterpart van de programmamanager als het gaat om
beslissingen over bijvoorbeeld: architectuur, standaards en infrastructuur.
De senior user vertegenwoordigt in project boards de organisatie die de
resultaten van het project als gebruiker in productie neemt. De senior supplier
vertegenwoordigt in project boards de organisatie die de belangrijkste
resources levert om het project uit te voeren.
In een typisch programma in de financiële sector is de commercie de opdrachtgever
en levert de business change manager. Operations vervult vaak
de rol van senior user en de ICT-discipline vult de rol in van senior supplier en
information manager.
3 Overal waar in deze publicatie ‘hij’, ‘hem’ of ‘zijn’ staat, kan evengoed de vrouwelijke vorm worden
gelezen. Puur om redenen van leesbaarheid kozen wij ervoor om niet telkens beide mogelijkhedenweer
te geven.
19

0
4.2 Warm nest of spijkerbed: informele ophanging
H. Jukema (Delta Lloyd):
Leuker kunnen we het niet altijd maken, maar er moet wel een gedeeld
uitgangspunt zijn van het programma waarvan iedereen zegt: dat is de moeite
waard.
Een goede formele ophanging van het programma maakt het de programmamanager
makkelijker, maar in de dagelijkse uitvoering is de informele ophanging
nóg belangrijker. De informele ophanging wordt gekarakteriseerd door de wijze
waarop de belangrijkste belanghebbenden zich opstellen ten opzichte van het
programma. In de praktijk varieert dat van ‘afwijzen’ tot ‘toejuichen’ (met allerlei
variaties daartussenin als ‘negeren’, ‘tolereren’ en ‘accepteren’).
4.2.1 Aandacht voor informele ophanging: geen overbodige luxe
Om die goede informele ophanging bij de start van het programma te garanderen
moeten de belangrijkste belanghebbenden geïnformeerd zijn over en overtuigd
zijn van het nut en de noodzaak, de timing en prioriteit van het programma.
Het overtuigen van deze belanghebbenden kan alleen door het bieden van
zoveel mogelijk duidelijkheid. Duidelijkheid is echter niet altijd gemakkelijk te
verschaffen bij de start van een programma. Op zo’n moment is namelijk de
algemene doelstelling van een programma wel helder, maar zijn de concretisering
van de doelen en het af te leggen traject nog niet uitgewerkt. Daardoor zijn de
specifieke afhankelijkheden met andere activiteiten en doelstellingen nog niet
in kaart gebracht en is de impact op de belanghebbenden nog niet concreet
geformuleerd. Daar komt nog eens bij dat bij de start van het programma het
soms ‘roeien tegen de stroom in’ is. Hoe strategisch belangrijk een programma
voor de opdrachtgever ook is, het belang biedt geen garantie voor het toejuichen
van het programma door de rest van de organisatie. De lijnorganisatie is immers
niet altijd de partij die gevraagd heeft om het programma. Denk bijvoorbeeld
aan een programma voor het voldoen aan eisen van externe toezichthouders
(‘in control statement’) dat alle geledingen van de organisatie raakt. Het is dan
van groot belang om hoe dan ook vooraf een zekere ‘buy-in’ van de meest
‘getroffenen’ te verkrijgen. Want, zonder aandacht voor de informele ophanging is
een dergelijk programma voor de start al gedoemd te mislukken.
Deze ‘buy-in’ moet door de opdrachtgever worden gerealiseerd voorafgaand aan
de start van het programma. Dat betekent niet dat gedurende de looptijd het
managen van verwachtingen en belangen van de meest betrokken partijen kan
worden losgelaten, integendeel, maar een valse start op dit vlak trekt een spoor
tot diep in het vervolg van het programma.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Zoek in de programma’s – juist als het programma wordt geïnitieerd vanuit een
externe verplichting – duidelijk naar een businesslegitimatie en communiceer
die, bijvoorbeeld: ‘De basisverzekering scheelt enorm in mutaties, varianten,
uitzonderingen, et cetera.’

4.2.2 Overtuigen met duidelijkheid
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Het neerzetten van een heel erg scherp, duidelijk doel door opdrachtgever of
programmamanager helpt sowieso! Als je durft te kiezen en focus hebt, kun je
een hoop met z’n allen.
Overtuigen leunt grotendeels op het kunnen bieden van duidelijkheid. Het is
daarom van groot belang om als opdrachtgever een heel scherp en duidelijk beeld
neer te zetten van wat je wilt bereiken met het programma. En, net zo belangrijk,
de hoofdlijnen van hoe je het wilt bereiken.
H. Jukema (Delta Lloyd):
Het scherp krijgen van een geplande fasering van een programma is erg
belangrijk voor mij als opdrachtgever. Als je alles tegelijk doet in het
programma gaat het met zekerheid niet goed komen.
Instrumenten kunnen behulpzaam zijn bij het creëren van de gewenste
duidelijkheid. In de praktijk gebruiken wij voor het aanbrengen van structuur in
die beginfase vaak het instrument ‘strategy mapping’.
Strategy mapping is geïntroduceerd door Kaplan & Norton 4 als instrument om
het implementeren van strategie te faciliteren.
In de strategy map worden de belangrijkste strategische doelstellingen en hun
noodzakelijke interne voorwaarden getoond en met elkaar in oorzaak-gevolgverband
geplaatst.
De strategy map wordt ingezet bij het ontwikkelen van de strategie en bij het
structureren en faciliteren van de strategische dialoog. De strategy map blijkt in
de praktijk ook uitermate geschikt om in te zetten bij programmamanagement.
De grafische weergave blijkt een goed instrument om belangrijke belanghebbenden
snel mee te nemen in de gedachtegang van het programma. In die
zin faciliteert het proces van het opstellen van de strategy map de eenduidige
beeldvorming bij de betrokkenen.
Daarnaast biedt het ook een instrument om gedurende het programma te
blijven toetsen of de projecten en activiteiten nog bijdragen aan de gestelde
strategische doelstellingen waarvoor het programma is opgesteld. De strategy
map is hiermee een blijvend communicatiemiddel en helpt bij het blijvend
focus houden op de belangrijkste doelstellingen van het programma.
4 Kaplan, R.S. en D.P. Norton, Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts, 004
1

Globaal zijn er twee toepassingsgebieden voor de strategy map binnen
programma’s. Ten eerste is dat het aangeven van de bijdrage van het
programma, in relatie tot andere initiatieven, aan de doelstellingen van de
onderneming. Ten tweede is dat het aangeven van de bijdragen en onderlinge
verbanden van alle activiteiten en projecten binnen het programma aan de
overall doelstelling van het programma.
Afhankelijk van het stadium van het programma is de diepgang van de
strategy map verschillend. Op de volgende pagina staat een zeer compact
voorbeeld van een top-level strategy map van een programma.
Figuur 5: Voorbeeld top-level strategy map.
4.3 Tot slot
Zonder een goede formele ophanging mist het programma overtuigend mandaat
en zal er heel veel worden gecompenseerd in overleg en afstemming. Zonder een
goede informele ophanging zal het programma geremd worden door het gedrag
van belangrijke belanghebbenden die zich niet gecommitteerd voelen aan het
programma.

Het bieden van duidelijkheid over doel en aanpak en het belang juist voor
degenen die voor obstructies kunnen zorgen later in het traject, draagt bij
aan het verbeteren van de informele ophanging. Het is belangrijk om dit te
realiseren vóór de start, want onduidelijkheid op het punt van de ophanging is
later in het programma moeilijk te corrigeren. Instrumenten zoals strategy maps
kunnen daarbij helpen door abstracte begrippen en doelen te concretiseren en in
samenhang te tonen. In het volgende hoofdstuk gaan wij in op de besturing van
de programma’s, bij start, doorloop en einde.
3

5 De besturing van het programma
Een goede besturing van programma’s is van groot belang. Programma’s hebben
grote impact, er is veel geld en veel capaciteit mee gemoeid en de samenhang
met andere programma’s en projecten is veelal complex.
Daarnaast is op het moment van de start van het programma de strategische doelstelling
vaak (nog) niet geoperationaliseerd (dat is stap één voor de programmaorganisatie),
zodat sturen op doelrealisatie niet eenvoudig is.
Kortom, meerdere elementen zijn aanwezig om een programma uit de hand te
laten lopen als de besturing niet adequaat is. In dit hoofdstuk lopen wij een aantal
belangrijke aandachtsgebieden van besturing langs: scope, geld, capaciteit en tijd 5 .
5.1 sturen op scope: permanente grensbewaking
H. Jukema (Delta Lloyd):
Het zit in de genen van organisaties om dingen constant maar weer te laten
aanpassen.
Programma’s hebben in de praktijk een fijnvertakt netwerk van relaties en
afhankelijkheden met andere programma’s, projecten en lijnactiviteiten. Dat
kan – als er geen scherpe focus wordt aangebracht op scope, doelstelling en
mandaat – tot gevolg hebben dat er steeds meer activiteiten onder de paraplu
van het programma worden geschoven. En dat is een belangrijk gevaar voor de
beheersbaarheid, omvang, voortgang en doorlooptijd van het programma.
Tijdens het programma is het een zaak van programmamanager en opdrachtgever
om die focus te bewaren. De programmamanager is de bewaker van de scope,
maar de opdrachtgever bepaalt welke scope wordt gehanteerd.
De opdrachtgever kan het niemand verwijten als de scope steeds verbreed wordt,
want de opdrachtgever van het programma maakt de keuzes.
G. van Spronsen (ING Retail):
Het ‘zwaan-kleef-aan-effect’ van programma’s is toerekenbaar aan opdrachtgevers.
Er zijn voorbeelden te over van grote programma’s die zijn gesneuveld
door een steeds uitdijende scope. Dat wil niet zeggen dat programma’s van
tevoren volledig dichtgetimmerd moeten worden, maar tijdens de uitvoering
moet men wel steeds een goed begrip hebben van de impact van een
wijziging, de ermee gepaard gaande risico’s, de extra kosten en de invloed
op de doorlooptijd.
5 De inrichting van de planning & control cycli in programmaverband valt buiten de scope van deze
publicatie.
5

6
5.2 Sturen op geld: business as usual
G. van Spronsen (ING Retail):
Er is geen excuus om andere rentabiliteitseisen te stellen aan de bij programma’s
behorende business cases dan aan elke andere investering die de bank
doet.
Idealiter zijn kosten en opbrengsten goed in te schatten. In de praktijk is dat niet
altijd zo makkelijk, want:
1. de inschatting is gebaseerd op moeilijk objectief te toetsen aannames
. de inschattingen worden soms betrekkelijk vrijblijvend gemaakt
3. er wordt niet altijd met het juiste overzicht over het geheel geoordeeld ten
aanzien van kosten en opbrengsten.
5.2.1 de zwakste schakel in de keten
Een business case is zo
sterk als de kwaliteit van de
onderliggende aannames.
De realiteitswaarde van deze
aannames is vooraf vaak
moeilijk vast te stellen door
diegene die een beslissing
moet nemen over de
toewijzing van de budgetten.
Een voor de hand liggende, maar in de praktijk vaak vergeten vuistregel is dat
degene die de realiteitswaarde het best kan beoordelen, de inschatting moet
maken.
De programmamanager zal zich kritisch opstellen ten aanzien van de inschattingen
en aannames. De programmamanager moet een beeld zien te krijgen van de
realiteitswaarde van de aannames en inschattingen en doet dit door deze ter
toetsing voor te leggen aan anderen. De programmamanager organiseert de
toetsing op basis van ‘best effort’, maar kan zelf niet verantwoordelijk worden
gehouden voor de realiteitswaarde van de aannames en schattingen.
G. van Spronsen (ING Retail):
Businesscase: de kostenkant is simpel; je weet met hoeveel mensen je eraan
kan werken, aantal jaar maal capaciteit is de kostenkant. In feite ken je daarmee
je maximale burn rate. Die berekening kan iedereen maken. Wat echt
moeilijk is, is de opbrengstenkant. Dat moet de commercie kunnen aangeven.
Meetbaar en concreet: dat betekent dat je inzicht moet hebben in je product-
en klantrentabiliteit, share of wallet, et cetera. Zonder dat inzicht wordt de
opbrengstenkant van de business case ‘boterzacht’.

5.2.2 Wie zijn billen brandt…
De aannames kunnen daarnaast door de aanvragende manager worden
beïnvloed, om zodoende een positieve beslissing over de toewijzing van de
budgetten af te dwingen. Ook hier moet men alert op zijn.
P. van Schijndel (Rabobank):
Ik word heel wantrouwend als er te veel wordt beloofd – dat deugt op voorhand
niet.
Er zijn natuurlijk meerdere mogelijkheden, zoals, het vastleggen, bespreken,
toetsen en breed communiceren van alle aannames, maar die maatregelen zijn
nog steeds betrekkelijk ‘zacht’. In de praktijk werkt direct confronteren met de
consequenties het beste. De aanvragende manager ziet zowel de kosten als
opbrengsten uit het project of programma terugkomen in zijn afdelingsbudgetten,
performancecriteria en bonusregelingen. Hierdoor zal deze manager zich sneller
geneigd voelen om te handelen alsof het een ‘normale’ investering betreft.
G. van Spronsen (ING Retail):
De stok achter de deur voor reële inschattingen: de uitkomsten van de business
case worden rechtstreeks ingeboekt in de budgetten en afspraken voor de
managers.
Het spreekt voor zich dat het onder de loep nemen van een businesscase (op
financiële en andere aspecten) in de stuurgroep van het programma geen
eenmalige exercitie is. Met enige regelmaat – en zeker als er wijzigingen in
scope of planning optreden – zal de actuele status van de inschattingen opnieuw
moeten worden beoordeeld.
5.2.3 Opbrengsten en kosten in strategisch perspectief
Een aandachtspunt bij inschattingen ligt ook in het met de juiste scope beschouwen
van kosten en opbrengsten. Als er met een te nauwe scope wordt gekeken naar de
opbrengsten, dan worden soms verkeerde beslissingen genomen. Dit kan gebeuren
doordat op een te laag niveau in de organisatie een oordeel wordt geveld over een
investering die opbrengsten realiseert buiten het blikveld van de betrokkenen. Het is
aan de programmamanager om kritisch te kijken naar het blikveld van degene die
de inschattingen maakt.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Een ding dat vervelend is: als je niet oppast wordt op deelniveau de technische
implementatie van bijvoorbeeld VECOZO 6 doorgerekend en goh, dat kan niet uit.
Maar, mensen vergeten dat op hoger niveau de benefits allang ergens anders
worden verantwoord en gevonden.
6 VECOZO is opgericht door zorgverzekeraars met als doel de administratieve handelingen in de zorg
te versimpelen. De twee belangrijkste applicaties die VECOZO biedt, zijn de online controle op
verzekeringsrecht en het elektronisch declaratieportaal.
7

8
5.3 Sturen op capaciteit: het ware knelpunt
Idealiter bestaat er met een geaccordeerde businesscase een afspraak over de
bestedingen (en opbrengsten) binnen een programma. In de praktijk is merkbaar
dat – onafhankelijk of bestedingen geaccordeerd zijn – het geld soms niet zozeer
het knelpunt is. In werkelijkheid is de schaarste in specifieke kennis van mensen
of een tekort in overall capaciteit van bijvoorbeeld een ICT-testomgeving het
knelpunt. Dat is een bekende valkuil in het projectenbedrijf van organisaties.
Met budget is niet altijd de juiste, benodigde expertise of ervaring te ‘kopen’ en
moet er – ondanks de ‘zak met geld’ – gebedeld worden om tijd van de juiste
persoon. Dat zijn praktische knelpunten waar de programmamanager alert op
moet zijn. Vaak gaat de stuurgroep ervan uit dat met de ‘zak met geld’ aan alle
randvoorwaarden is voldaan. De programmamanager moet dus vooraf een zo
goed mogelijke inschatting maken van de benodigde profielen en sturen op de
beschikbaarheid daarvan.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Negen van de tien keer is niet geld het eerste probleem, maar de juiste
benodigde resources. Dan heb je budget maar niet de juiste mensen en sta
je nog met lege handen.
5.4 Sturen op tijd: ken het belang
Het bereiken van het doel in een complexe omgeving met veel verschillende
belangen en afhankelijkheden van andere programma’s of projecten, is niet
gemakkelijk. En dat dan ook nog op een afgesproken tijd doen, is simpelweg
moeilijk. Sturen op tijd is wel altijd een belangrijk punt, al is het alleen maar
omdat uitloop schadelijk is voor de reputatie van betrokkenen. Daarnaast
betekent uitloop in een programma of een project meestal een niet-geplande
besteding van resources, zelfs als de betrokkenen gedurende de uitloop niet
‘in de wachtstand staan’. Bij het sturen op de tijd of op de doorlooptijd van het
programma is het zaak om te onderkennen of tijd een kritieke stuurvariabele is.
Een kritieke stuurvariabele is een stuurvariabele die belangrijker is dan de andere
stuurvariabelen zoals geld of risico. Als de bestaande dienstverlening aan de
klanten op orde blijft kan het minder cruciaal zijn of de organisatieverandering
een kwartaal eerder of later wordt geëffectueerd (hoewel vermijdbare
vertraging altijd een verspilling van resources is). Maar, als het onderhoud van
de administratieve centrale systemen door een leverancier op een bepaalde
datum wordt gestopt, dan is de vervanging van het centrale systeem in het
veranderingsprogramma een absoluut tijdkritisch element. Zo ook bijvoorbeeld
in het programma om een interbancair overeengekomen betaalstandaard in
te voeren op een al aan de markt gecommuniceerde invoeringsdatum. Geen
bank zal zich kunnen permitteren om te laat op te leveren. Sturen op tijd is
dan het leidende criterium. Dit kan ertoe leiden dat de andere criteria hieraan
ondergeschikt moeten worden gemaakt.

Afsluiten van programma’s: lastiger dan het klinkt
Programma’s kennen in de praktijk vaak een onduidelijk einde. Door de vaak
abstracte, strategische (verander)doelstelling van het programma is lastig
concreet te maken wanneer het doel precies is bereikt.
Bijvoorbeeld bij het beëindigen van het programma om de complete back-
officeverwerking van een grote financiële instelling ‘straight through processing’
te maken, is alertheid vereist. Wanneer is het programma nu klaar? Wanneer
is straight through processing ver genoeg doorgevoerd om het resterende
werk over te kunnen dragen aan de lijnorganisatie? Als het grootste deel van
het programma is gerealiseerd en de laatste onderdelen in de steigers zijn
gezet of pas als het laatste project is opgeleverd? Als de nieuwe werkwijzen
net zijn geïntroduceerd of als het ‘nieuwe werken’ zich in de praktijk bewezen
heeft? Als het licht op de afdeling uit kan, omdat er alleen machines zoemen
en een klein deel van de resterende bezetting in een ‘controlroom’ zit om de
processtroom te monitoren? Of als de bestaande bezetting nog de handen vol
heeft met afvloeien, herscholen en herplaatsen? Er bestaat geen universeel
pasklaar antwoord op deze vragen. Het belangrijkste is in ieder geval om niet
te vergeten het einde duidelijk te markeren. Op het moment van beëindiging
hoeft nog niet alles ‘af’ te zijn, maar moet de lijnorganisatie klaar zijn om de
verantwoordelijkheid zelf weer over te nemen. Dit voorkomt dat een programma
te lang blijft ‘hangen’ en zelf een soort onwrikbaar instituut in een organisatie
wordt. Een programma is geen afdeling en moet dat ook niet worden.
In ieder geval eindigt het programma altijd vóór het laatste project eindigt,
want in de laatste fase van een programma, als er nog maar enkele projecten
zijn die hun oplevering naderen, heeft programmatische sturing onvoldoende
toegevoegde waarde.
5.5 Tot slot
In dit hoofdstuk hebben wij kort enkele belangrijke onderdelen van de besturing
besproken en voorzien van belangrijke praktische kanttekeningen. Inzake het
managen van scope is dat met name de kunst van het behoorlijk volhardend ‘nee’
kunnen zeggen. Ten aanzien van het geld betreft het vooral: de juiste personen
te vinden om de inschattingen te maken en hen verantwoordelijk te houden
voor hun inschattingen. Op het gebied van capaciteit is het belangrijkste dat
de programmamanager niet vergeet dat met geld nog niet altijd de gewenste
resources beschikbaar zijn. Op het vlak van sturen op tijd is het belangrijk om
duidelijk te maken of tijd de kritieke stuurvariabele is of niet. Bij het sturen op tijd
hoort ook de aandacht voor het beëindigen van een programma, wat lastiger is
dan het lijkt.
9

30
Cruciaal bij de besturing is ook om deze zaken niet als eenmalige afwegingen
te beschouwen, maar om gedurende het programma te blijven monitoren
op deze punten. Besturen betekent elke keer opnieuw doorrekenen welke
consequenties aanpassingen hebben (gehad). Bijstellingen moeten telkens
zichtbaar worden gemaakt in de doelenset, zoals: weergegeven in de strategy
map en in de business case. Duidelijk moet worden gemaakt hoe zaken als
het budget zich daarbij ontwikkelen ten opzichte van de voortgang. Het kan
en mag geen eenmalige exercitie zijn. Een business case moet vele malen
terugkomen op de agenda van een programmastuurgroep.
In het volgende hoofdstuk gaan wij in op de kritieke succesfactor ‘draagvlak’.

6 Draagvlak binnen een programma
Geregeld wordt het begrip draagvlak als haarlemmerolie van stal gehaald, want
in alle gevallen is bij verandering draagvlak nodig. Wij hebben daar echter een
genuanceerde visie op. Om zaken gedaan te krijgen is draagvlak nodig, maar het
antwoord op een aantal vragen stuurt de keuzes bij het bereiken van ‘draagvlak’.
Die vragen zijn:
— wat is de doelgroep voor het ontwikkelen van draagvlak
— wat wordt beoogd bij deze doelgroep (informeren, involveren of goedkeuring
vragen)
— wie is op enig moment de meest aangewezen persoon om draagvlak te
creëren
— in welke omstandigheden bevindt het programma zich en wat is de impact
voor de doelgroep?
In onderstaande figuur staat een eerste doorkijk naar de afwegingen die
rond het ontwikkelen van draagvlak spelen. In de volgende paragrafen
gaan wij dieper in op het ontwikkelen van draagvlak in het licht van de
gestelde vragen.
Figuur 6: Afwegingen rond draagvlakontwikkeling.
31

3
6.1 Soms is draagvlak een luxe
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Draagvlak is mooi en moet de basishouding zijn. Maar, de praktijk: ‘cut the
crap’. Als je écht een probleem hebt, maken kosten of draagvlak niet meer uit.
Werkelijke sense of urgency kraakt alles.
Er zijn omstandigheden binnen bijna
elk programma waarbij alle energie,
capaciteit, denkkracht en momentum op
een enkel aspect zijn gericht. We hebben
het hier bijvoorbeeld over de gevallen dat
een kritieke deadline overschreden dreigt
te worden, die grote gevolgen heeft voor
het programma. Of bijvoorbeeld in het
geval dat een calamiteit zich voordoet.
Hoe goed ook de programmamanager de
risicoanalyses heeft gedaan, de issue-logs
bewaakt en het verwachtingsmanagement vormgeeft, deze momenten komen in
elk programma voor. Op die momenten moet men constateren dat draagvlak soms
een luxe is. Een luxe waarvoor wellicht op dat moment geen tijd is.
Deze situatie kan zich ook voordoen bij programma’s die in hun aard al
tijdskritisch zijn, bijvoorbeeld doordat de deadline heel ambitieus is en al extern
(naar klanten) is gecommuniceerd.
Maar, in het algemeen is draagvlak een kwestie die niet uit te vlakken is bij het
realiseren van werkelijk succes in programma’s. Want, succes wordt uiteindelijk
gemeten in de gebruikersorganisatie en niet op het programmabureau.
P. van Schijndel (Rabobank):
Een programma kan niet worden afgerond voordat de eindgebruikers
tevreden gebruikers zijn. Onder normale omstandigheden zal het ontwikkelen
van draagvlak dus een permanent punt van aandacht zijn. Maar, het vereist een
goed gevoel van het noodzakelijke onderscheid in aanpak voor verschillende
doelgroepen. Wij onderscheiden de senior stakeholders, het lijnmanagement en
de gebruikers.
6.2 Senior belanghebbenden: waar tekenen ze voor?
In de praktijk moet streven naar draagvlak in het begin van een programma
worden ingestoken als het creëren van een gelijk beeld bij de senior
belanghebbenden. De belangrijkste elementen daarbij zijn, doelstelling, nut en
noodzaak van het programma.
Bij de start is het programma nog niet concreet, is de organisatie nog niet in
de volle breedte op de hoogte en is de soms vérstrekkende impact van het
programma voor velen nog een ver-van-mijn-bed-show.

Toch moet op dat moment het startende programma een plaats krijgen in het
aandachtsveld van de senior belanghebbenden. Want, pas als het programma en
de doelstelling scherp op hun netvlies staan, kan de programmamanager met hen
de verkenning op hoofdlijnen starten naar de benodigde activiteiten, betrokkenen,
structuur, scope en impact van het programma.
Als de ophanging vooraf bij de senior belanghebbenden goed is gedaan door
de opdrachtgever, zullen de standpunten bij de start van het programma
gemeenschappelijk en gedragen zijn, zal commitment duidelijk zijn afgesproken
en zullen de senior belanghebbenden dezelfde boodschap aan de rest van de
organisatie communiceren over het programma. Dat neemt overigens niet weg
dat in de loop van het programma sluimerende belangenconflicten expliciet
kunnen worden. In dat geval zullen deze zaken toch regelmatig de agenda van de
stuurgroepvergaderingen blijven domineren.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Draagvlak meet je uiteindelijk in gedrag: iedereen spreekt zich uit voor grootse
meeslepende zaken die van strategisch belang zijn, totdat je de eisen aan
henzelf concretiseert.
6.3 Lijnmanagement: wat vergt het programma van hen?
Zodra het programma een duidelijker beeld kan bieden over de impact en
veranderingen binnen het domein van de lijnmanagers, wordt het managen van
dit deel van de omgeving een hoofdbestanddeel voor de programmamanager.
Het zijn immers vaak de lijnmanagers die de veelal schaarse resources moeten
leveren binnen het programma.
Het zijn diezelfde lijnmanagers die de keuzes van het programma moeten gaan
uitdragen. Het programma zal weerstand creëren en niet alle keuzes die in het
programma worden gemaakt, zullen leiden tot vrolijkheid bij anderen. Terwijl in
dit stadium van het programma de lijnmanagers daadwerkelijk hun inspanningen
moeten gaan leveren en hun capaciteit vrij zullen moeten gaan maken. Het spel
dat dan gespeeld wordt door en met de lijnmanagers, is gebaat bij een goed
ontwikkeld draagvlak bij hen.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Iedere betrokken manager kan zoveel vragen opwerpen dat alle raderen van
het programma stoppen. Het is heel gemakkelijk om als lijnmanager een ‘spaak
in het wiel’ van een programma te steken. Daarbij moet je je realiseren: veranderen
gaat net zo snel als de langzaamste van begrip toestaat.
De programmamanager kan duidelijk voorwerk doen en verwachtingen
managen, maar op een gegeven moment is het de lijnmanager die binnen
de eigen organisatie het draagvlak moet creëren. De druk van de lijn is soms
nodig om van intentie tot daden te komen. Een goede programmamanager
zal dan ook zelf de lijnmanagers of de boegbeelden uit de organisatie
mobiliseren op momenten dat het gewenst is.
33

34
P. van Schijndel (Rabobank):
Draagvlak ontwikkelen kan alleen gebeuren door de eigen leidinggevenden.
6.4 MEDEWERKERS: WAT BETEKENT HET IN DE PRAKTIJK?
De laatste groep om draagvlak bij te verkrijgen voor het programma is het
‘lijdend voorwerp’; alle medewerkers die als gevolg van het programma
met veranderingen worden geconfronteerd.
De programmamanager moet zich bij het creëren van draagvlak bewust zijn
van zijn eigen rol in het creëren van draagvlak. Een programmamanager is
niet zelf degene die het draagvlak kan creëren, dat zijn de lijnmanagers.
Ook hier komt de vraag terug wat men met het draagvlak wil bereiken.
Men moet zich altijd afvragen of het zin heeft om bij de medewerkers
draagvlak te creëren. Over beslissingen die al genomen zijn of wettelijk worden
afgedwongen, kan heel veel discussie worden gevoerd, maar dat verandert
niets aan het feit dat de beslissing genomen is en het programma doorgaat. In
het stadium dat een dergelijk programma in ontwikkeling is en kaderstellend
opereert, is draagvlakontwikkeling voor deze doelgroep niet meer dan goede
interne communicatie. Als er geen ‘ontsnappingsruimte’ is, hoeft daartoe ook
geen gelegenheid te worden gesuggereerd.
Normaalverdeling
-
In de praktijk is bijna altijd een soort normaalverdeling te zien in de reactie op
veranderingen: een grote groep twijfelt en ‘zal het nog wel zien’, een klein
groepje manifesteert zich als trekker en een klein groepje is expliciet tegen.
Aan alledrie de groepen moet gerichte aandacht worden gegeven, maar de
meeste aandacht moet uitgaan naar de grote middengroep die twijfelt, daar is
eer te behalen. De trekkers moeten vooral als ambassadeurs worden ingezet.
Ten aanzien van de groep die tegen is, is het belangrijk om niet buitenproportioneel
veel aandacht te schenken aan deze groep, anders trekt
de grote middengroep ook hun kant op.
Bij de uitrol van een programma ‘op de werkvloer’ en bij de operationele
invulling van beslissingen, kunnen en moeten de medewerkers een belangrijke
rol vervullen. Dan is werkelijk draagvlak essentieel. En draagvlak vergt in dat
stadium meer dan eenrichtingscommunicatie.
Dan is het daadwerkelijk betrekken van mensen bij het programma en het
ontsluiten van hun praktijkervaring een noodzakelijke invulling van draagvlak.
Een goede, duidelijk zichtbare betrokkenheid van het lijnmanagement is daarbij
essentieel, want ook hier geldt dat het ontwikkelen van werkelijk draagvlak een
taak is van het lijnmanagement. Het is aan de programmamanager om alle
omstandigheden zo in te regelen dat de lijnmanagers inderdaad die positie
als voorstander (kunnen) innemen.

6.5 TOT SLOT
Draagvlak is in principe een noodzakelijke voorwaarde om succesvol
veranderingen door te voeren. Maar, het moet met verstand en beleid worden
nagestreefd. Bijvoorbeeld door scherp voor ogen te houden wie de doelgroep
is: de senior belanghebbenden, de lijnmanagers of de medewerkers op de
werkvloer. Niet voor elke doelgroep zijn de noodzaak en de aanpak van
draagvlakontwikkeling gelijk. Dus kunnen verschillende aanpakken voor
verschillende omstandigheden constructief zijn.
In alle gevallen geldt dat het lijnmanagement degene is die uiteindelijk
draagvlak kan realiseren en niet de programmaorganisatie.
Naast draagvlak is ook formeel mandaat belangrijk om snelheid en daadkracht
te kunnen genereren. In het volgende hoofdstuk gaan wij nader in op het
mandaat dat het programma moet hebben om de programmaopdracht
waar te maken.
35

7 Mandatering binnen het programma
Een programmamanager heeft een bijzondere positie ten opzichte van de
bestaande lijnorganisatie. Tenzij het programma geheel buiten de organisatie
is geplaatst, zijn beiden tot elkaar veroordeeld. Hiermee bedoelen we dat
het programma altijd tijd, geld, aandacht en capaciteit van de lijnorganisatie
zal vragen en dat de lijnorganisatie die wel zal moeten bieden om ook hun
doelen te verwezenlijken. En dat is vaak lastig voor een lijnorganisatie die
over het algemeen ook andere doelstellingen te verwezenlijken heeft
(operationele continuïteit bijvoorbeeld).
Het is duidelijk dat deze samenwerking van tot elkaar veroordeelden soms tot
verschillen van inzicht leidt. Het oplossen van die verschillen van inzicht vereist
duidelijkheid over het mandaat van het programma. Dat mandaat valt feitelijk
uiteen in drie elementen: het formele mandaat van de opdrachtgever, het formele
mandaat van de programmamanager en de opgebouwde informele macht van de
programmamanager.
7.1 PROGRAMMAMANAGER: ZONDER MANDAAT GEEN DAADKRACHT
Een programmamanager heeft een duidelijk mandaat nodig om kracht te
ontwikkelen.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Wat heb je als programmamanager eigenlijk nodig? Het mooiste wat je kan
hebben: up front een full commitment van de top voor het programma.
Desnoods van de Raad van Commissarissen. Toch is de praktijk wel anders.
Bij programma’s is die duidelijkheid
in mandaat meer van belang dan
bij projecten, dit in hoofdzaak om
twee redenen. Een programma heeft
weliswaar een bekende strategische
doelstelling, maar de concrete
invulling is aan het begin nog
onbekend en moet in de loop van
het programma duidelijke invulling
krijgen. Ten tweede loopt een
programma vaak dwars over bestaande hiërarchische rapportagelijnen.
7.1.1 ONBEKENDHEID VERGT MANDAAT
Een duidelijk mandaat is van belang voor een programmamanager, want
deze organiseert namens de opdrachtgever(s) het bereiken van een
programmadoelstelling. Met name in het begin van het programma is deze
doelstelling nog niet concreet gemaakt.
37

38
Dat betekent dat een directe en duidelijke set deliverables als toetssteen
ontbreekt, dus de vrijheidsgraad van de programmamanager moet groter zijn
dan bij projectmanagement. Daarnaast wordt door de programmaorganisatie
binnen deze vrijheidsgraad een hele set van projecten en inspanningen in de
organisatie geprojecteerd. Dat betekent in de praktijk dat niet op voorhand exact
is afgebakend welke route zal worden afgelegd en welke afwegingen moeten
worden gemaakt.
Daardoor is het erg moeilijk om concreet met elkaar af te stemmen binnen
welke bandbreedte een programmamanager mag opereren. Om te voorkomen
dat een programmamanager strandt in het permanent afstemmen met de
opdrachtgever(s) moet mandaat vooraf stevig zijn verankerd en voldoende ruim
geformuleerd om een brede waaier aan activiteiten, inspanningen en interventies
door de programmamanager en zijn organisatie mogelijk te maken.
H. Jukema (Delta Lloyd):
Duidelijkheid in opdracht en mandaat voor de programmamanager
is in de praktijk soms het verschil tussen het slagen en het falen van een
programma. Daar kun je nooit te veel tijd ingestopt hebben.
Het is verhelderend om vooraf vast te stellen welke verantwoordelijkheid de
programmamanager draagt over het domein waarin het programma wordt
uitgevoerd. Is hij: hiërarchisch (H-) verantwoordelijk, functioneel (F-) verantwoordelijk
of operationeel (O-) verantwoordelijk 7 ? Die helderheid helpt de
programmamanager, de medewerkers in het programma en het aanpalende
lijnmanagement.
In de hiërarchische verantwoordelijkheid is de programmamanager gedurende
de loop van het (meerjaren)programma de hiërarchisch leidinggevende van de
medewerkers in het programma (de resource manager).
In de functionele verantwoordelijkheid definieert de programmamanager de
wijze van werken van anderen, overhandigt hij de tools en biedt hij ondersteuning
aan anderen.
In de operationele verantwoordelijkheid is de programmamanager daad-
werkelijk verantwoordelijk voor de uitvoering van activiteiten die door hem of
haar worden georganiseerd en ingeregeld conform de eigen inzichten teneinde
afgesproken doelstellingen te behalen.
7 Onderscheid H-, F-, en O-verantwoordelijkheid ontleend aan Gert Wijnen, Programmamanagement
– doelgerichte aanpak van complexe vraagstukken, Twynstra Gudde 1994.

7.1.2 GRENSOVERSCHRIJDENDE ACTIVITEITEN VERGEN MANDAAT
Een duidelijk mandaat is van belang voor de programmamanager, omdat het
programma vaak over de hiërarchische kolommen in de organisatie heen gaat.
En dat brengt vaak de uitdaging met zich mee dat de programmamanager ‘iets
moet’ van velen in de organisatie die allen weer verantwoording afleggen aan
verschillend senior management. De programmamanager moet in staat worden
gesteld daarin een factor van belang te zijn, zonder zelf een positie in te nemen in
de hiërarchie van de bestaande lijnorganisatie.
P. van Schijndel (Rabobank):
Voor dat type programma’s zijn mijn programmamanagers niet lager in rang
dan de directeuren van deze bank.
Iedereen die in de rol van programmamanager heeft gezeten, weet hoe lastig het
is om zonder directe hiërarchische lijnen van programma naar de verschillende
doelgroepen, tóch de invloed uit te oefenen die nodig is. Het is daarvoor wel
cruciaal dat het mandaat van de programmamanager verder reikt dan de directe
rapportagelijn van de betreffende lijnmanager met zijn baas.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
De programmamanager moet kunnen leunen op de opdrachtgever. Het is een
taak van de opdrachtgever om de mensen uit hun positie in de lijnorganisatie
te tillen en een rol te geven in een project onder leiding van de programmamanager.
7.2 MANDAAT PROGRAMMA ZO STERK ALS MANDAAT OPDRACHTGEVER
De kracht die één programmamanager kan ontwikkelen hangt af van het
mandaat dat de opdrachtgever heeft. Een programmamanager opereert
immers namens de opdrachtgever naar een groot deel van de organisatie toe.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Een programmamanager moet altijd alert zijn op het mandaat dat hij van de
opdrachtgever krijgt, maar vooral ook op welk mandaat de opdrachtgever heeft.
Idealiter is het mandaat van de opdrachtgever
van het programma zó vérstrekkend
dat dit het hele domein beslaat waarin het
programma zich afspeelt. Dat houdt in dat de
programmamanager altijd kan terugvallen
op de opdrachtgever in gevallen waarin
programmaorganisatie en lijnorganisatie
botsen of hun belangen niet parallel lopen.
39

40
Immers, als het mandaat van de opdrachtgever het hele programmadomein
beslaat, zijn de rapportagelijnen voor zowel lijn- als programmaorganisatie
opgehangen aan hetzelfde punt.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Het is een voordeel als de opdrachtgever dan ook mandaat heeft binnen
het domein van het programma, dat maakt het leven gemakkelijk.
Wij maken altijd heel duidelijke afspraken over de verantwoordelijkheden van
de lijnorganisatie ten opzichte van het programma. Dat is een succesfactor:
de duidelijke afspraken vooraf.
In de praktijk is het mandaat van de opdrachtgever veelal niet eenduidig
ingericht. Juist vanwege de brede impact van een programma wordt het
mandaat voor het programma veelal verleend door een heel directieteam.
En binnen het team is één van de directeuren de (gedelegeerd) opdrachtgever
van het programma.
G. van Spronsen (ING Retail):
De opdrachtgever moet mandaat hebben voor het hele spectrum van het
programma, namens de collega’s in de directie. De opdrachtgever is een
essentiële speler in de programma organisatie met eigen taken, bevoegdheden
en verantwoordelijkheden.
Voor de programmamanager is dat een situatie waarin het zaak is om (op
zijn minst) goed te weten ‘hoe de hazen lopen’ in het directieteam en ook
goed geïnformeerd te zijn over wat er leeft bij de andere leden van het
directieteam. Volstrekt blindvaren op de gedelegeerde opdrachtgever is niet
aanbevelenswaardig.
7.3 VEREIST: FORMEEL MANDAAT ÉN INFORMELE MACHT
In voorgaande paragrafen kwam het formele mandaat van opdrachtgever en
programmamanager aan de orde. Uiteindelijk is dat de ‘stok achter de deur’ die de
programmanager nodig heeft om intenties in resultaten om te zetten. Maar, een
programmamanager kan meer macht hebben dan van slechts zijn mandaat kan
worden afgeleid. Deze invloed noemen wij informele macht.
Informele macht rust op een aantal andere pijlers. Ten eerste is de
programmamanager beter in staat informele macht te ontwikkelen als hij
het vertrouwen van de opdrachtgever geniet, goed kan schakelen met de
opdrachtgever en voor de juiste zaken escaleert. De organisatie weet dan
namelijk dat de opdrachtgever vertrouwen heeft in de programmamanager.
Dat is belangrijker dan het formele mandaat.
P. van Schijndel (Rabobank):
Er is geen standaardantwoord voor het mandaat dat de programmamanager
krijgt. Dat hangt direct samen met het vertrouwen in de persoon.
Vertrouwen ‘komt te voet en gaat te paard’.

Ten tweede hangt de informele macht af van de vaardigheden van de
programmamanager. Dat gaat om vaardigheden, zoals: het succesvol bereiken
van compromissen of in de creativiteit om onconventionele oplossingen
te vinden of in het vermogen om verschillen te overbruggen. Het excelleren
in deze vaardigheden dwingt informele macht af.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Een mandaat alleen is niet voldoende, daar red je het niet mee. Accepteer het
maar, het is een ‘given fact’ dat je als programmamanager afhankelijk bent van
de lijn. Ga het niet bevechten, maar weet wanneer je moet meeveren.
Ten derde is de informele macht gebaseerd op de daadkracht van de programmamanager.
Geen woorden die zo kunnen overtuigen als het bereiken van de
beloofde doelen. Ook al zijn dat maar de eerste mijlpalen in een lang traject. Te
mooie woorden zonder resultaten brokkelen de informele macht alleen maar af.
7.4 TOT SLOT
Duidelijk is dat een programmamanager niet zonder mandaat kan en dat de
opdrachtgever dat mandaat moet kunnen verstrekken. Programma’s zijn
impactvol en raken veel partijen in de organisatie, dus moet de opdrachtgever
de programmamanager een duidelijke plek geven in het hiërarchische
positiespel. Toch is het formele mandaat alleen geen succesfactor; het wél
goed regelen van het mandaat is geen garantie voor succes. Dat laatste ligt veel
meer in de informele positie die de programmamanager weet te ontwikkelen op
basis van persoonlijke vaardigheden. In het volgende hoofdstuk gaan wij verder
in op de wijze waarop opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar in het programma
weten te vinden.
41

8 Relatie met de opdrachtgever
De relatie tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer (de programmamanager)
is bijzonder van aard. De programmamanager
treedt op namens de opdrachtgever om
impactvolle zaken te organiseren in een
complexe context. Dat vereist goed samenspel.
Ten aanzien van die bijzondere relatie
bespreken wij drie aspecten, te weten: de
rol van de opdrachtgever, het onderlinge
vertrouwen en de wijze waarop onderling geïntervenieerd wordt buiten het
formele besturingsproces om.
8.1 OPDRACHTGEVER BLIJFT VERANTWOORDELIJK
Hoe dominant de rol van een programmamanager in een programma ook is,
de opdrachtgever blijft verantwoordelijk voor het programma en het succes
ervan. Dat betekent dat – hoe goed de programmamanager het ook doet – de
betrokkenheid van de opdrachtgever cruciaal is. Die betrokkenheid van de
opdrachtgever uit zich onder meer in beschikbaarheid en het op de hoogte zijn
van ontwikkelingen.
G. van Spronsen (ING Retail):
Verantwoordelijkheid is niet weg te delegeren. Om de rol van opdrachtgever
goed in te vullen, is het cruciaal om goed geïnformeerd te zijn als opdrachtgever.
De formele gremia, zoals: stuurgroepen zijn daarbij niet altijd voldoende.
Om de rol van opdrachtgever goed in te vullen, is het cruciaal om goed
geïnformeerd te zijn als opdrachtgever. De formele gremia zoals stuurgroepen
zijn daarbij niet altijd voldoende.
H. Jukema (Delta Lloyd):
Ik zorg dat ik als opdrachtgever permanent goed op de hoogte ben van de
cruciale punten in het programmaverloop. Ik ben namelijk verantwoordelijk.
De opdrachtgever weerspiegelt het belang van het project door er duidelijk
tijd voor te maken, door op de hoogte te zijn en door naast de formele
contactmomenten met de programmamanager ook ruimte te maken voor
contact met andere betrokkenen bij het programma.
P. van Schijndel (Rabobank):
Ik beperk mij niet tot de formele afstemmomenten in de programmaorganisatie.
Ik duik juist onder in de werkvloer om te horen hoe het loopt.
Als het beeld daar positief is, dan weet ik al heel veel.
43

44
8.2 ZONDER VERTROUWEN GEEN SUCCES
Onderling vertrouwen is een ‘conditio sine qua non’ in de relatie tussen
programmamanager en opdrachtgever. Zonder vertrouwen in de programmamanager
zal de opdrachtgever niet het mandaat verlenen dat de programmamanager
nodig heeft. Zonder mandaat kan de programmamanager zijn rol
niet goed invullen. Dat zal resulteren in een intensievere tijdsbesteding van de
opdrachtgever zelf, waarschijnlijk meer dan hem lief is. Om dit te voorkomen
moeten beiden tijd besteden aan het opbouwen van onderling vertrouwen.
Goed onderling vertrouwen betekent ook dat opdrachtgever en
programmamanager er wederzijds in slagen om verrassingen voor elkaar te
voorkomen.
G. van Spronsen (ING Retail):
Opdrachtgevers moeten programmamanagers zichtbaar steunen, maar dat is
onmogelijk als programmamanagers in de formele gremia met verrassingen
komen. Verrassingen mogen niet.
Vertrouwen van de opdrachtgever biedt de programmamanager de mogelijkheid
om de blik op de toekomst te richten en niet te blijven hangen bij het managen
van de korte termijn.
H. Jukema (Delta Lloyd):
Je moet als opdrachtgever ook ruimte kunnen geven aan een programma-
manager. Pas dan ontwikkelt een goede programmamanager zich als de
stuwende kracht die je als opdrachtgever graag ziet.
8.3 WETEN WANNEER TE INTERVENIËREN
Een delicaat punt in de relatie tussen programmamanager en vaak zeer druk
bezette opdrachtgever zijn de contactmomenten buiten de formele gremia om.
De programmamanager moet weten wanneer er buiten de formele
afstemmomenten kan worden afgestemd met de opdrachtgever.
Algemeen gesteld zijn dat momenten waarop men wederzijds de verwachtingen
naar elkaar toe moet managen. De formele afstemmomenten, zoals:
stuurgroepvergaderingen zijn zeker geen momenten om tot de conclusie te
komen dat opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar misverstaan. Juist
tijdens informele contactmomenten zal ook gezamenlijk de ‘tactiek’ worden
doorgesproken om issues constructief door een stuurgroepvergadering te
kunnen loodsen. Het effectief toepassen van deze werkwijze, is precies wat het
vertrouwen wederzijds laat groeien.
Met een voldoende ruim verstrekt mandaat en goede informele afstemmomenten
zullen formele ongeplande afstemmomenten (zoals: escalaties in de
lijnorganisatie) in aantal beperkt blijven en dat hoort ook zo.

De programmamanager moet zorgvuldig omgaan met momenten van interventie:
bij te weinig interventie wordt het voor de opdrachtgever moeilijk om bij te
sturen, omdat brokjes informatie niet doorkomen. Bij te vaak ongepland formeel
interveniëren is er iets mis met het mandaat of met de programmamanager. Het
vinden van de juiste balans, is cruciaal in het samenspel tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Het is de taak van de programmamanager om de blik op de horizon te richten
op een manier dat er zich niet veel crises voordoen op het gebied van tijd, geld
en doorlooptijd.
In een goed tandem van opdrachtgever en opdrachtnemer gaat het samenspel
naar de rest van organisatie toe in gezamenlijkheid. De programmamanager
kan dan de opdrachtgever in stelling brengen tegen de zaken die het programma
in de weg zitten. Bijvoorbeeld weerstand tegen het programma op hoog
niveau, of bij keuzes die in andere programma’s of organisatieonderdelen
worden gemaakt die het programma dreigen lam te leggen. Zo kan de
programmamanager de opdrachtgever ook inzetten voor het realiseren van
draagvlak. Als er bijvoorbeeld een cultuurdimensie in de programmaopdracht
zit, zal de programmamanager de opdrachtgever hard nodig hebben. Want,
de opdrachtgever is cultuurbepalend en meestal een boegbeeld voor de
organisatie. De programmamanager is dat in principe niet. De opdrachtgever kan
bijvoorbeeld met de programmamanager afspreken wanneer deze voor hem ‘de
kolen uit het vuur moet halen’. De programmamanager is daar soms beter voor
toegerust vanwege het feit dat deze – algemeen aanvaard – puur gericht is op
het programma. Daarnaast kan de programmamanager dat soms beter, omdat
deze minder gecompromitteerd is ten aanzien van de lijnorganisatie (en soms als
externe ‘geen verleden en geen toekomst heeft’ met deze lijnorganisatie).
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
De programmamanager moet goed snappen wanneer hij de opdrachtgever
inschakelt als boegbeeld, aanjager of als boeman en de opdrachtgever moet
goed snappen welke zaken je wel en welke juist niet aan de programmamanager
moet delegeren.
8.4 TOT SLOT
Om tot een constructief samenspel te komen tussen opdrachtgever en
programmamanager moeten beiden juist hun eigen rol goed invullen, moet het
onderling vertrouwen worden opgebouwd op basis van prestaties en moeten
beiden elkaar goed weten te vinden op de cruciale momenten. Toch blijft ook de
positieve onderlinge chemie noodzakelijk. Als de twee elkaar in het geheel niet
liggen zal het programma altijd een moeizaam traject zijn waarin successen maar
‘mondjesmaat’ gevierd zullen worden.
In het volgende hoofdstuk gaan wij nader in op de kenmerken waarover een
succesvolle programmamanager moet beschikken.
45

9 Profiel van de programmamanager
Het doelgericht managen van een programma langs ‘voetangels en klemmen’
is een delicate bezigheid die nogal wat eisen stelt aan de vaardigheden van
een programmamanager. De praktijk toont aan dat organisaties een beperkt
aantal mensen beschikbaar hebben. Dit omdat niet iedereen over de juiste
vaardigheden beschikt, er bovendien ook nog eens tijd beschikbaar moet zijn.
Daarnaast wil ook niet iedereen het risico aangaan om een moeilijk programma
door de bestaande organisatie heen te loodsen. Mede vanwege deze beperking
wordt de programmamanager soms extern aangeworven. Wij gaan in op deze
afwegingen en lopen in het komende hoofdstuk de benodigde vaardigheden van
de programmamanager langs.
9.1 PROGRAMMAMANAGER: INTERN VERSUS EXTERN
De speurtocht naar een passende programmamanager begint zodra een beslissing
is genomen om een programma te starten. Vele vragen over profiel, vaardigheden
en positie komen hierbij aan de orde. Belangrijk is bij de zoektocht goed te kijken
welke rol(len) de programmamanager gedurende het programma moet gaan
spelen. Afhankelijk van onder meer deze afweging kan de eerste keuze worden
gemaakt om de programmamanager intern dan wel extern te werven.
P. van Schijndel (Rabobank):
Mijn programmamanagers zijn idealiter directeuren van deze bank. Die hebben
verantwoordelijkheid, mandaat én zijn accountable.
De programmamanager komt idealiter uit de eigen organisatie. Een
programmamanagementrol die wordt ingevuld door een eigen directeur, geeft
een duidelijk signaal af naar de organisatie, over het belang van het programma.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Programma’s managen heeft niet zelden een hoog afbreukrisico voor personen.
Een lastige afweging, maar toch: te veel externe programmamanagers betekent
een onvermogend zittend management.
Toch is regelmatig een externe programmamanager gewenst. Dit heeft te maken
met de beschikbare capaciteit, de mate van afbreukrisico en de onafhankelijkheid.
Zo is het voor veel organisaties lastig om stante pede iemand met de juiste kennis
en vaardigheden vrij te maken. Daarnaast is het zo dat een programmaopdracht
een opdracht is voor een bepaalde tijd. Tevens vergt een programmaopdracht
soms dat een programmamanager strijdlustig en ongecompromitteerd de
confrontatie met de lijnorganisatie aangaat. Deze zaken betekenen dat instappen
in een programma een risico voor de toekomst kan betekenen voor de betrokken
interne medewerker.
47

48
H. Jukema (Delta Lloyd):
Als programmamanager moet je iemand kiezen die in staat is boven de partijen te
staan; een interne heeft altijd zijn eigen partijgevoel. En ook na het traject wordt hij
nog beoordeeld op wat hij in het programmamanagement heeft gedaan.
9.2 ALFABETBREDE KENNIS
Veelal wordt inhoudelijke kennis of kennis van de organisatie gezien als
vereiste voor een programmamanager. Als reden wordt vaak genoemd dat de
programmamanager moet begrijpen wat de inhoud van het programma gaat
betekenen voor de organisatie, zodat hij kan (bij)sturen waar dit nodig is.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Een gevaar voor programmamanagers: de inhoud niet kennen maar wel het proces
in de volle breedte snappen. Op z’n best roepen deze mensen niks over de inhoud,
op z’n slechtst roepen ze wel stomme dingen over het inhoudelijke proces.
Het blikveld van een programmamanager kan zich echter niet beperken tot één
aspect. Zijn toegevoegde waarde ligt in het feit dat hij in staat is, op globaal
niveau, over alle projecten te kijken en vanuit meerdere dimensies de globale
impact te kunnen overzien.
G. van Spronsen (ING Retail):
Ik heb een broertje dood aan begrippen als COPAFITH 8 waaruit iedereen een
stuk pakt, IT of C of P. Een programmanager moet altijd alfabetbreed zijn. Ik wil
geen onderscheid naar aandachtsgebieden. IT-programmamanagers bestaan
niet. Natuurlijk mag je als programmamanager een steviger basis hebben in
één van de gebieden, maar je opereert alfabetbreed.
Een risico van een programmamanager met te diepe inhoudelijke wortels
in de materie is dat de programmamanager op de stoel gaat zitten van de
projectmanager of businessverantwoordelijke voor dat betreffende (deel)project.
G. van Spronsen (ING Retail):
Een programmamanager met een stevige basis in één domein moet oppassen
de projectmanagers in dat bewuste domein niet voor de voeten te lopen.
De vraag is echter of grondige materiekennis überhaupt noodzakelijk is voor het goed
kunnen uitvoeren van zijn taak. De programmamanager moet met name zorgen dat
hij over vaardigheden beschikt die hem in staat stellen om snel kennis op te doen.
Daarnaast moet hij beschikken over een bepaalde mate van sensibiliteit die hem
in korte tijd leert wie de belangrijke schakels zijn en hoe de interne bedrijfspolitiek
gevoerd wordt. Tevens zal hij zijn ‘witte vlekken’ voldoende moeten afdekken
binnen zijn team. Hierdoor wordt hij minder kwetsbaar in het politieke spel.
8 COPAFITH: afkorting van de belangrijke aspectdomeinen Commercieel, Organisatie, Personeel,
Administratieve organisatie, Financieel, IT, Huisvesting.

G. van Spronsen (ING Retail):
Kennis van de organisatie is geen harde voorwaarde vooraf voor succesvol
opereren van programmamanagers. Daarvoor hebben wij te vaak externe
programmamanagers binnen de organisatie. Wel moet een goede programmamanager
de sensibiliteit hebben om heel snel te ervaren ’hoe de hazen lopen’.
Die sensibiliteit leer je niet!
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
De programmamanager hoeft geen kennis van de organisatie te hebben, maar
het is wel een voordeel.
9.3 VAARDIGHEDEN ZIJN EEN CONDITIO SINE QUA NON
G. van Spronsen (ING Retail):
Algemeen blijkt in de praktijk dat succesvolle programmamanagers niet vaak de
‘haantjes’ van de organisatie zijn.
De programmamanager dient te beschikken over diverse vaardigheden die
tussen adviseur en manager in liggen. Het dient een manager te zijn met een
visie over de te behalen doelstelling en de weg daar naartoe, gecombineerd met
organisatiekracht en het vermogen tot delegeren.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Ik stel managementkwaliteiten boven inhoudskennis als ik mijn programmamanagers
selecteer.
Als adviseur komt vooral het analytische en creatieve aspect naar voren en moet
hij gewend zijn om zaken voor elkaar te krijgen zonder in beton gegoten formele
bevoegdheden.
Figuur 7: Aan vaardigheden programmamanager worden veel eisen gesteld.
49

50
H. Jukema (Delta Lloyd):
Vertrouwen in de persoon is essentieel. Hij moet door alle partijen gedragen
worden.
In de volgende paragrafen worden de vaardigheden van de programmamanager
nader belicht in de rollen die hij binnen een programma heeft:
— strateeg
— communicator
— realisator
— bruggenbouwer.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Een programmamanager is een ‘schaap met vijf poten’. De beste programmamanagers
zijn degenen die excellent zijn in gedrag en houding. Communiceren,
weten wie de stakeholders zijn, het spel snappen, coalities zoeken, et cetera.
Daar zit de kracht van een goede programmamanager.
9.3.1 DE STRATEEG STROOMLIJNT DOELEN EN BELANGEN
Een programmadoelstelling is vrijwel altijd direct gekoppeld aan één van de strategische
doelstellingen van een organisatie. Dit vereist van een programmamanager dat hij besef
heeft van de afwegingen die een directie maakt. Daarnaast moet hij begrijpen welke
waarde het programma heeft voor de organisatie. Hierdoor is hij beter in staat om zijn
bewegingsruimte in te schatten en hierop te anticiperen.
Een belangrijke tweede vereiste is dat de programmamanager voldoende inzicht
heeft in de denkwijze van het management om te kunnen laveren tussen de
kortetermijnresultaten in een programma en de langetermijndoelstellingen
van de organisatie. Doet hij dit onvoldoende dan verliest hij de steun van
het lijnmanagement en zal hij niet in staat blijken de doelstellingen van het
programma te realiseren.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Wie het spel van het creatief puzzelen tussen langetermijn- en kortetermijn-
belangen beheerst zonder op mandaat terug te hoeven vallen, staat heel goed
voorgesorteerd om een programma uitgevoerd te krijgen.
9.3.2 DE COMMUNICATOR HEEFT PERMANENT OOG VOOR DE OMGEVING
Communicatie is één van de belangrijkste taken van een programmamanager. Hij
moet ervoor zorgen dat alle belanghebbenden een duidelijk beeld hebben van de
doelstellingen en de producten van het programma. Een goed programmamanager
excelleert in verwachtingsmanagement, contextmanagement en omgevingsmanagement,
zonder zich te zeer als boegbeeld te presenteren naar de rest van de
organisatie.
G. van Spronsen (ING Retail):
De programmamanager zelf hoeft geen boegbeeld te zijn. Als het functioneel is
moet de programmamanager de boegbeelden kunnen organiseren.

Het is lastig voor een programmamanager om in een rol te zitten, waarbij
enerzijds de communicatie vereist dat hij zichtbaar is en hij anderzijds een
rol op de achtergrond moet innemen. Toch is dat de discipline die een
programmamanager moet opbrengen. Een programmamanager die fungeert als
boegbeeld van een programma, is kwetsbaar en daarmee ineffectief.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Een programmamanager neigt soms vanwege het belang van het programma in
de schijnwerpers te komen. En daar moet-ie nu juist uit wegblijven. Want, dat is
‘killing’. Als het even iets te goed gaat in een programma dan worden mensen
kopschuw, want dan worden hun problemen groter! Als programmamanager
moet je er enorm goed mee kunnen leven dat anderen er met je credits
vandoor gaan. Uit de schijnwerpers blijven!
9.3.3 DE REALISATOR GAAT VOOR RESULTAAT
Een programmamanager wordt beoordeeld op het behaalde resultaat.
C. Nieuwendijk (Stater ICT):
Er is maar één manier om als programmamanager macht en status op te
bouwen: deliverables realiseren.
Maar, de wijze waaróp hij het resultaat behaalt, bepaalt evenzeer het succes dat
hij heeft. Een programmamanager moet zich door het gehele programma heen
blijven focussen op het te behalen resultaat. Hij zal soms als een ‘olifant door de
porseleinkast’ moeten lopen, maar soms ook moeten optreden als een charmeur.
Dit vereist van een programmamanager een hoge mate van sensibiliteit in
combinatie met een grote dosis doorzettingsvermogen.
P. van Schijndel (Rabobank):
Het helpt als de programmamanager aimabel is, maar dat mag het resultaat
niet in de weg staan; hij moet nogal wat voor elkaar boksen.
9.3.4 DE BRUGGENBOUWER VERKLEINT VERSCHILLEN
H. Jukema (Delta Lloyd):
Een succesvol programmamanager is enorm effectief in het informele netwerk.
De programmamanager weet goed de juiste coalities te smeden voor de
besluitvorming van zaken, zonder daarbij mensen te schaden. Daarbij zal een
programmamanager van veel mensen zaken gedaan krijgen, zonder dat hij een
formele positie heeft. Dit betekent dat hij mensen moet motiveren en overtuigen en
een goed beeld moet hebben van hun standpunten en positie. Daarom beschikt een
goede programmamanager over een flinke dosis mensenkennis om gedragspatronen
te kunnen herkennen.
Een succesvolle programmamanager opereert op verschillende niveaus. Hij zorgt
ervoor dat hij weet hoe er gedacht wordt in de organisatie.
51

5
Behalve het kennis nemen van de meningen op managementniveau, investeert
hij ook in aandacht voor de werkvloer – hij wil weten hoe de gebruikers over de
zaken denken. Zodat hij verschillen van inzicht kan duiden en de betrokkenheid
die ermee gepaard gaat ten positieve kan aanwenden.
W. Wickering (Menzis Zorg & Inkomen):
Een programmamanager moet een bruggenbouwer zijn en verschillen niet
uitvergroten.
9.4 TOT SLOT
Het zijn nogal wat karaktereigenschappen waarover een goede programmamanager
moet beschikken. Inderdaad een ‘schaap met vijf poten’. De praktijk
toont aan dat het de vaardigheden van een programmamanager zijn die
het verschil bepalen tussen doelen bereiken en vervangen worden. Die
vaardigheden zijn hoog nodig om resultaten te bereiken in een ingewikkelde
setting. Want, zoals aan het begin al aangegeven: het is pas een programma als
het impactvol is, op hoog niveau in de organisatie wordt aangestuurd, als er velen
bij betrokken zijn en als het complex is. En het goed omgaan met het proces dat
het programma oproept in de organisatie is niet iedereen op het lijf geschreven.

10 Nawoord
Zoals wij al eerder aan u hebben gemeld, is dit boekje zeker geen uitputtend
handboek programmamanagement. Daar zijn voldoende andere publicaties
voor beschikbaar. Wel hebben wij een aantal accenten willen plaatsen uit
onze praktijk; zaken die wij van groot belang vinden. Wij tonen de tien
belangrijkste punten uit de voorgaande hoofdstukken hieronder.
1. Weet wanneer een programmatische besturing van toepassing is, maar
vooral ook wanneer juist níét een programmamanager moet worden
aangesteld.
. Pas op voor niet-legitieme argumenten voor het starten van programma’s.
3. Slechts de combinatie van formele ophanging met informele ophanging is
een werkelijke succesfactor.
4. Eén van de belangrijkste manieren om de informele ophanging positief te
beïnvloeden, is het bieden van duidelijkheid over doel, aanpak, impact en
inspanning.
5. Sturen is een continu proces dat geen eenmalige exercitie mag zijn.
Laat de businesscase iedere keer bijgesteld terugkomen in de stuurgroep.
6. Het is van groot belang om goed te kijken wat het belangrijkste criterium
is in de besturing: tijd, geld, capaciteit of scopebeheersing.
7. Draagvlak ontwikkelen moet de grondhouding zijn, maar vereist een
genuanceerde blik: niet elke omstandigheid en elke doelgroep vraagt
eenzelfde wijze van draagvlakontwikkeling. En soms is draagvlak zelfs
een luxe waarover een programmamanager niet kan beschikken.
8. Juist in een programmasetting is mandaat van groot belang. Een programmamanager
zonder formeel mandaat ontwikkelt geen daadkracht.
Zijn mandaat dankt hij aan het mandaat van de opdrachtgever. Toch moet
men zich realiseren dat informele macht de reikwijdte van het formele
mandaat ruimschoots kan overtreffen.
9. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is een cruciale
succesfactor voor resultaat. Vertrouwen, rolzuiverheid en wederzijdse
afstemming van de verwachtingen zijn hierin sleutelbegrippen.
10. Bij het profiel van de programmamanager zijn de vaardigheden van de
programmamanager van ultiem belang voor het realiseren van doelen.
Kennis is daarin minder van belang, maar niet uit te vlakken. In elk geval
is een goede programmamanager een ‘schaap met vijf poten’.
53

54
Het opstellen van dit boekje op basis van onze ervaring als programmamanagers
en management consultants was een groot genoegen, met name ook door de
bijdrage van de geïnterviewden. Wij danken Hanneke Jukema, Cees Nieuwendijk,
Piet van Schijndel, Geert van Spronsen en Wim Wickering van harte voor hun
bijdrage.
Wij hopen dat het lezen van dit boekje u inspireert en willen uiteraard graag met
u in contact komen als u aanleiding ziet om verder te praten met ons bureau.
Daartoe nodigen wij u graag uit.
Voogt Pijl & Partners – Management Consultants

Eerdere publicaties van
Voogt Pijl & Partners
Divergeren en convergeren – Bestuurders uit de financiële
sector over balans in besturing
De publicatie gaat in op de worsteling van het senior
management van financiële instellingen om tot een heldere
en efficiënte besturing van complexe organisaties te komen.
(Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met
Ernst & Young)
Onderstromen – Ervaringen met veranderen
De titel van de publicatie is terug te leiden tot de metafoor
van de vastberaden zwemmer die uiterst bedacht moet
zijn op de – soms verraderlijke en soms zeer wenselijke
–onderstroom die hij onderweg kan tegenkomen.
Onze ervaring met veranderingstrajecten is in deze publicatie
gecomprimeerd tot zes pragmatische aanpakken die elk
zijn toegesneden op specifieke omstandigheden van de
verandering.
Woorden en daden - Bestuurders uit de financiële sector
over succesvol acteren in het strategisch proces
Deze publicatie gaat in op het spanningsveld van ambitie
versus verandervermogen, van tempo versus draagvlak en
van persoonlijke ambities versus organisatiebelangen en hoe
de professional zich beweegt op het gebied van strategie
vorming en implementatie.
55

56
Strategieversneller ® Voogt Pijl & Partners
Strategieversneller ® – de route naar verandering
Met de Strategieversneller ® ondersteunen wij het proces dat uw
managementteam doorloopt om van woorden naar daden te komen.
En met een beperkte doorlooptijd. Door de Strategieversneller ® bent
u beter in staat:
— de gezamenlijke doelen te bepalen
— een helder en samenhangend strategisch verhaal op te stellen
en te communiceren
— doelstellingen te vertalen naar concrete plannen en
uitvoeringvoor uw managers, uw afdelingen, uw medewerkers
en voor uzelf
— programma’s en projecten in lijn te brengen én houden
met de strategische doelen en consequent en met focus (bij)
te sturen op de uitvoering.
Programma Management Scan Voogt Pijl & Partners
Meer grip op uw veranderingen
In korte tijd brengen wij samen met u de juiste (effectieve)
interventies in kaart, waarmee u de grip op uw veranderorganisatie
verhoogd. Gedeeld door de belangrijkste stakeholders en uitgewerkt
in concrete verbeteringen en acties.

Over schapen met vijf poten
en olifanten in de porseleinkast
Bestuurders uit de financiële sector over
de praktijk van programmamanagement
verzilvering
Samenwerken
impact
mandaat
leiderschap
&
M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S