Personeelszorg bij grote veranderingen
Personeelszorg bij grote veranderingen
Personeelszorg bij grote veranderingen
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
“S.<br />
<strong>Personeelszorg</strong><br />
in het kader van<br />
de VHKL<br />
ende<br />
cultuurverandering<br />
6xï6~ 7529<br />
Utrecht, Staf CO1~<br />
Drs. W.H.Th. Heijster<br />
Majoor MPSD
‘‘S
Management-samenvatting<br />
<strong>Personeelszorg</strong> staat hoog in het vaandel van de BLS. Eén van<br />
zijn beleidsrichtlijnen luidt, dat aan het welbevinden van<br />
het personeel een gelijke prioriteit moet worden gegeven als<br />
aan de vulling van de organisatie.”<br />
Mede door het ontbreken van een beleidsconcept personeelszorg,<br />
is het niet iedereen in de XL duidelijk wat er concreet onder<br />
personeelszorg wordt verstaan. In deze studie wordt antwoord<br />
gegeven op de vraag, “welke activiteiten vanuit een oogpunt<br />
van personeelszorg wenselijk en mogelijk zijn in het kader van<br />
de <strong>veranderingen</strong> die de XL ondergaat”.<br />
Vastgesteld wordt dat personeelszorg een bewustzijn vergt van<br />
de effecten van het alledaagse handelen van elke militaire<br />
meerdere op zijn omgeving en de aan hem toevertrouwde mensen.<br />
<strong>Personeelszorg</strong> zou een tweede natuur van elke militaire meer<br />
dere moeten zijn. Dat is het nog niet, o.a. omdat het onder<br />
werp nog geen deel uit maakt van de opleidingen.<br />
Vastgesteld wordt dat alle <strong>veranderingen</strong> die de XL momenteel<br />
ondergaat en nog zal ondergaan een verzwaring van de mentale<br />
belasting van het personeel betekent. De <strong>veranderingen</strong> betref<br />
fen niet alleen de nieuwe taken voor de XL, maar ook de ver<br />
nieuwing van de opleidingen, de andere bedrijfsvoering, het<br />
nieuwe personeelsbeleid, kortom een immense cultuurverandering<br />
die vredesstress kan opleveren. Het personeel heeft niet<br />
geleerd symptomen van alledaagse vredesstress <strong>bij</strong> zichzelf en<br />
anderen te onderkennen en daarmee op een adequate wijze om te<br />
gaan, teneinde dysfunctioneren en erger te voorkomen. Een<br />
personeelszorgbeleid m.b.t. ingrijpende <strong>veranderingen</strong> en alle<br />
gevolgen voor de psychische inzetbaarheid ontbreekt.<br />
In de studie wordt het belang aangegeven van onderzoek naar de<br />
huidige cultuur, teneinde in staat te zijn maatregelen te<br />
nemen om de gewenste cultuur te kunnen bereiken. Hiervoor<br />
worden een serie praktisch uitvoerbare richtlijnen gegeven,<br />
die gemeen hebben, dat het personeel geprikkeld en uitgedaagd<br />
wordt tot allerlei activiteiten, die ertoe moeten leiden dat<br />
voorkomen wordt, dat het personeel een afwachtende en passieve<br />
houding gaat aannemen. Daarnaast, dat het personeel in gele<br />
genheid wordt gesteld adequaat alle moeilijke, tegenstrijdige,<br />
ontbrekende en overbodige informatie, die op haar afkomt te<br />
verwerken op een zodanige manier, dat het niet gaat dysfuncti—<br />
oneren. In het kader van een lerende XL, worden voorstellen<br />
gedaan voor traingen en workshops die het personeel leren om<br />
te gaan met onzekerheden, <strong>veranderingen</strong>, teleurstellingen,<br />
stress en emoties.<br />
In de studie wordt een nieuw type management geïntroduceerd:<br />
transitie—management. Een vorm van mangement dat wordt toege<br />
past in een situatie waarin sprake is van vele <strong>veranderingen</strong>,<br />
voor de Organisatie zowel als het personeel. Daar<strong>bij</strong> komt het<br />
vooral aan op het inruimen van tijd en aandacht voor het<br />
personeel: actief luisteren i.p.v. overvoeren met informatie.<br />
Een belangrijk doel van transitiemanagement is het personeel<br />
zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor de <strong>veranderingen</strong><br />
die het ondergaat.
Cultuurverandering blijkt in de praktijk vaak een schokkende<br />
en traumatische ervaring te zijn. Deskundige en actieve bege<br />
leiding van het personeel is vanuit een preventief oogpunt<br />
zeer gewenst, alsmede een KL preventiebeleid dat gericht is op<br />
de psychische inzetbaarheid van het personeel. Mogelijkheden<br />
voor de begeleiding van het personeel van het personeel worden<br />
geschetst. Ook wordt aangegeven dat het wenselijk is dat<br />
commandanten beschikken over een tool of management waarmee<br />
zij op eenvoudige wijze een moreelsanalyse van hun eenheid<br />
kunnen maken om resultaatverantwoordelijk <strong>bij</strong> te kunnen sturen<br />
op deelaspecten die sterk van invloed zijn op het moreel.<br />
De belangrijkste conclusie van de onderhavige studie is, dat<br />
alle <strong>veranderingen</strong> die de KL ondergaat, nieuwe vormen en<br />
activiteiten van personeelszorg vereisen, die eigenlijk inge<br />
bakken zouden moeten zijn in het alledaagse leidinggeven en<br />
teambuilding op elk niveau, maar dat door het ontbreken van<br />
enkele elementen in de huidige opleidingen, speciale activi<br />
teiten in de vorm van workshops en trainingen dienen te worden<br />
opgestart om het personeel betrokken te houden <strong>bij</strong> de de bouw<br />
van de nieuwe KL en daarmee mogelijk dysfunctioneren van<br />
personeel te voorkomen. Er worden aanbevelingen gedaan om dit<br />
te bereiken, alsmede om het begrip personeelszorg nader te<br />
concretiseren en voor het personeel zichtbaar te maken zoals<br />
de BLS dit wenst confrom richtlijn 7 <strong>bij</strong> de doelstellingen van<br />
de KL voor 1 januari 1998: de KL moet een uitmuntend perso—<br />
neelszorgsysteem hebben.<br />
‘3
Inhoudsopgave: pag:<br />
1. Inleiding .1<br />
2. Probleemstelling 1<br />
3. Analyse 1<br />
4. Beschouwing 2<br />
4.1 Huidige personeelszorg 3<br />
4.2 Veranderingen en mentale belasting 4<br />
4.3 Cultuurverandering 6<br />
4.4 Praktische uitvoering van een cultuurverandering 9<br />
4.5 De lerende KL 10<br />
4.6 Transitiemanagement 13<br />
4.7 Preventieve interventies 14<br />
4.8 Gewenste personeelszorg <strong>bij</strong> <strong>veranderingen</strong> 17<br />
4.9 Begeleiding van veranderingsprocessen 17<br />
5. Conclusies 19<br />
6. Aanbevelingen 20
1. Inleiding<br />
De andere taak voor de XL, de reorganisatie, de inkrimping, de<br />
cultuurverandering, alsook de onderwijsvernieuwing in het<br />
COKL, hebben ingrijpende gevolgen voor het personeel. In zijn<br />
persoonlijke brief aan het personeel stelt de Bevelhebber<br />
nadrukkelijk: “de mens en niet de structuur vormt de rugge—<br />
graat van de Landmacht en ik zal daarop mijn aandacht in de<br />
eerste plaats richten”. In de Legerkoerier benadrukt de Bevel<br />
hebber nogmaals dat “verhinderd moet worden dat militairen<br />
en/of burgers bekneld raken in de machinerie van de verande<br />
ringen”. Hij belooft het personeel aandacht voor de mens,<br />
brede informatie en maximale inspraak. Desondanks blijkt<br />
regelmatig (129 Afd VA en OCVVR) dat die personeelszorg niet<br />
of nauwelijks wordt ervaren. Het vele werk dat personeelsfunc<br />
tionarissen verzetten en de zorgvuldigheid en zorg waarmee zij<br />
de belangen van het personeel hebben gewogen, blijft meestal<br />
uit het zicht van betrokkenen. Doordat het soms lijkt dat<br />
militaire managers het halen van de reductiedoelen belangrij<br />
ker vinden dan het behoud van werk voor hun mensen, hebben<br />
veel militairen het gevoel, dat functies belangrijker zijn dan<br />
de mensen die ze moeten vervullen.. Wat personeelszorg in de<br />
praktijk inhoudt of zou moeten en kunnen inhouden, is voor<br />
velen in de KL nogal onduidelijk en een beleidsconcept “perso<br />
neelszorg” ontbreekt. Ook in de literatuur zijn artikelen over<br />
personeelszorg zeer schaars. Onder de huidige omstandigheden<br />
is een actieve personeelszorg van groot belang om te voorkomen<br />
dat het personeel afglijdt naar apathie en berusting, als<br />
juist initiatief en actie vereist zijn om de noodzakelijke<br />
<strong>veranderingen</strong> gestalte te kunnen geven. Hierna zal worden<br />
nagegaan welke <strong>veranderingen</strong> het KL—personeel de komende tijd<br />
zal moeten doormaken en wat uit een oogpunt van personeelszorg<br />
wenselijk en mogelijk is teneinde de zorg van de BLS voor<br />
iedereen in de XL zichtbaar te maken.<br />
2. Probleemstelling<br />
Geef aan welke activiteiten vanuit een oogpunt van personeels<br />
zorg wenselijk en mogelijk zijn in het kader van de aanstaande<br />
<strong>veranderingen</strong> in de XL.<br />
3. Analyse<br />
Onder personeelszorg wordt in de XL verstaan een samenstel van<br />
activiteiten die, in overeens-tenuning met de werkomstandighe<br />
den, de mentale en fysieke inzetbaarheid van het personeel<br />
dienen te bevorderen.<br />
Onderscheid kan worden gemaakt in operationele personeelszorg<br />
en personeelszorg in vredestijd. In vredestijd kan personeels<br />
zorg worden onderscheiden in personeelszorg in een stabiele en<br />
in een turbulente situatie. Alle <strong>veranderingen</strong> die de XL te<br />
wachten staan maken de huidige en aanstaande situatie tot een<br />
turbulente.<br />
1
De <strong>veranderingen</strong> waarmee het personeel wordt geconfronteerd,<br />
o.a. een gewijzigde taakstelling van de KL, de reorganisatie<br />
en inkrimping van de KL en een verandering van de bedrijfsvoe<br />
ring. Kortom een immense cultuurverandering.<br />
De nieuwe taak voor de KL is het zich voorbereiden op vrijwel<br />
wereldwijde operationele inzet in internationaal verband. Die<br />
andere taak heeft vooral gevolgen voor personeel <strong>bij</strong> de inf,<br />
de art, de cav en de ost ehdn (T, Vbdd, Gn, Cnk) en voor<br />
individuen in het <strong>bij</strong>zonder.<br />
In het kader van de nieuwe KL—taak en een verbetering van de<br />
bedrijfsvoering vindt er een reorganisatie plaats, gepaardgaande<br />
met gefaseerde personeelsinkrimpingen. Die inkrimpingen<br />
hebben vooral gevolgen voor het BOT— en burger-personeel. De<br />
reorganisatie heeft gevolgen voor al het niet-dienstplichtig<br />
personeel. De cultuurverandering heeft vooral gevolgen voor<br />
allen die relatief lang binnen de huidige cultuur werkzaam<br />
zijn geweest.<br />
Door alle <strong>veranderingen</strong> wordt een aantal groepen meervoudig<br />
geraakt, hetgeen een meer dan evenredige toename van de menta<br />
le belasting betekent. Daarnaast vindt er in de toekomst een<br />
vergroting plaats van de taak (decentralisatie) van het lijnmanagement<br />
t.a.v. de P-functie. Commandanten worden resul—<br />
taatverantwoordeli jk voor personeelsaangelegenheden, inclusief<br />
personeelszorg.<br />
<strong>Personeelszorg</strong> is een taak voor elke militaire meerdere, elke<br />
P-functionaris in het <strong>bij</strong>zonder en richt zich op zowel het<br />
burger en militair personeel in de KL als op het thuisfront.<br />
Door de complexiteit van de <strong>veranderingen</strong> zijn beleidsricht—<br />
lijnen nodig voor de verbetering van het huidige personeels—<br />
zorgsysteem.<br />
Hierna zal worden nagegaan op welke wijze de zorg voor het KL—<br />
personeel <strong>bij</strong> al deze <strong>veranderingen</strong> zichtbaar gemaakt kan<br />
worden door wenselijke en mogelijke activiteiten en op welk<br />
niveau.<br />
4. Beschouwing<br />
<strong>Personeelszorg</strong> is de buiten de KL de verzamelnaam voor activi<br />
teiten die tot doel hebben de veiligheid, de gezondheid en het<br />
algemeen welzijn van de deelnemers van een arbeidsorganisatie<br />
te waarborgen en waar nodig te verbeteren. Deze definitie<br />
wijkt af van de I(L-~definitie en wordt buiten de KL gehanteerd.<br />
De activiteiten die moeten leiden tot de realisatie van deze<br />
doelstellingen worden in de regel buiten de KL toevertrouwd<br />
aan specialisten die zich beroepshalve daarmee bezig houden.<br />
Aandacht voor de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van<br />
de medewerkers zou een normale taak voor elke leidinggevende<br />
dienen te zijn. De zorg en de aandacht voor de mens mogen niet<br />
ondergeschikt zijn aan andere middelen die tot produktie<br />
moeten leiden. In het bedrijfsleven gaat men ervan uit dat van<br />
2
de organisatieleidjng niet kan en mag verwacht worden dat ze<br />
zodanig deskundig is dat ze de personeelszorg qua uitvoering<br />
zelf ter hand kan nemen. Ze moet echter wel zorgen dat de<br />
personeelszorg onderdeel is van het beleid. De activiteiten<br />
die uit dat beleid voortvloeien, moeten gedelegeerd worden aan<br />
deskundigen. De wijze waarop dat gebeurt is sterk afhankelijk<br />
van de soort en de omvang van de Organisatie en de daarbinnen<br />
heersende visie op sociaal gebied. De personeelszorg is niet<br />
per definitie een taakgebied van de personeelsdienst van een<br />
organisatie. <strong>Personeelszorg</strong> wordt in de literatuur gezien als<br />
een werkgebied waarin zich specialisten bezighouden met het<br />
voorkomen (preventief) en het opheffen (curatief) van situa<br />
ties waarin werknemers als mens bedreigd worden met ziekte,<br />
ongeval of psychische of sociale nood. De zorg voor het perso<br />
neel wordt als regel afgeleid van de opvattingen die men heeft<br />
over de mens in het algemeen en de werknemer in het <strong>bij</strong>zonder.<br />
<strong>Personeelszorg</strong> vergt een bewustzijn van de psycho-sociale<br />
effecten van het alledaagse handelen van de militaire meerdere<br />
op zijn omgeving en de aan zijn zorg toevertrouwde mensen.<br />
<strong>Personeelszorg</strong> zou een tweede natuur van elke militaire meer<br />
dere moeten zijn. Om de P—functie te professionaliseren,<br />
worden sinds kort personeelsfunctionarissen speciaal <strong>bij</strong>ge—<br />
schoold. Opvallend is dat ook in deze cursus het onderwerp<br />
personeelszorg niet expliciet in de syllabus is opgenomen. Het<br />
ontbreken van een beleidsconcept ‘personeelszorg” is daaraan<br />
wellicht debet. Duidelijkheid omtrent personeelszorg is temeer<br />
noodzakelijk, omdat men in de nieuwe cultuur ook daarop<br />
—namens de Bevelhebber— aangesproken kan worden.<br />
4.1 Huidige personeelszorg<br />
<strong>Personeelszorg</strong> richtte zich tot nu toe vooral op gezondheids<br />
zorg, huisvestingszorg, vrijetijdszorg, voorzieningen in het<br />
werk- en leefklimaat en voorlichting <strong>bij</strong> uitstroom. In de<br />
laatste jaren zijn daar <strong>bij</strong> gekomen ARBO— en milieuzorg,<br />
sociale zorg <strong>bij</strong> gedwongen ontslag, emancipatie— en integra—<br />
tiezorg en thuisfrontzorg <strong>bij</strong> uitzending. Daarnaast maken een<br />
goede psychologische en maatschappelijke hulpverlening en de<br />
inzet van personeelsfunctionarissen deel uit van de zorg van<br />
de Organisatie voor het personeel. Ook de Dienst O&O en de<br />
SCC’n zijn voorbeelden van goede personeelszorg. De zorgvul<br />
digheid en de <strong>grote</strong> inzet waarmee personeelsfunctionarissen<br />
hun taak verrichten om de belangen van het personeel zo goed<br />
mogelijk te behartigen, worden door het personeel maar zelden<br />
waargenomen en alszodanig gewaardeerd. T.a.v. uit te zenden<br />
personeel is inmiddels een zorgbeleid ontwikkeld. Een perso<br />
neelszorgbeleid m.b.t. ingrijpende <strong>veranderingen</strong> als de VHKL<br />
en de cultuurverandering ontbreekt op dit moment voor zover<br />
bekend.<br />
»<br />
3
4,<br />
4.2 Veranderingen en mentale belasting<br />
Er bestaat <strong>bij</strong> mensen een natuurlijke weerstand tegen verande<br />
ringen. Niet <strong>bij</strong> iedereen in gelijke mate, maar <strong>veranderingen</strong><br />
zijn bronnen van stress en brengen onzekerheden met zich mee,<br />
die kunnen leiden tot stressreacties, waar de één beter mee om<br />
kan gaan dan een ander. Het is de persoonlijke perceptie<br />
(manier en beleving van waarnemen) van de stressbron (—nen),<br />
die bepaalt hoe de stressreacties zullen zijn. In zijn alge<br />
meenheid is het zo dat mensen beschikken over een aantal<br />
verdedigingsmechanismen om te kunnen omgaan met moeilijke,<br />
tegenstrijdige, teveel of te weinig informatie danwel een<br />
combinatie daarvan, voortvloeiende uit <strong>bij</strong>voorbeeld verande<br />
ringen van organisatie, functie, cultuur, enz. Die verdedi—<br />
gingsmechanismen kunnen variëren van huilen tot apathie, van<br />
agressie tot verdringing, enz. enz. Bij een te vaak of te<br />
langdurig gebruik van zo’n mechanisme, of meerdere in combina<br />
tie, kan dat leiden tot dysfunctioneren en zelfs uiteindelijk<br />
tot “over de rooie gaan”. Naast automatische reacties als<br />
hierboven omschreven, kunnen mensen actief omgaan met stress—<br />
bronnen en bepaalt ook de steun uit iemands’ omgeving (thuis<br />
en op het werk) de aard en intensiteit van de stressreacties.<br />
Het leren herkennen van signalen van dit normaal menselijke<br />
mechanisme <strong>bij</strong> zichzelf en anderen en het leren actief om te<br />
gaan met stress, maakte tot voor kort nog geen structureel<br />
deel uit van KL-opleidingen. M.a.w., het KL-personeel heeft<br />
niet systematisch geleerd om te gaan met de effecten van<br />
onzekerheid en alledaagse vredesstress, al dan niet als gevolg<br />
van (aanstaande) <strong>veranderingen</strong>.<br />
Grote aantallen personeel zijn structureel overbelast, of<br />
belasten zich gedurende te lange tijd bovenmatig en komen niet<br />
of nauwelijks toe aan de drie andere elementen die in een<br />
• mensenleven de energie evenwichtig verdelen: relaties/gezin,<br />
gezondheid en zingeving/religie. Aan de andere kant treffen we<br />
in de KL sinds kort ook een sterk in omvang toenemende catego<br />
rie aan, die structureel. is onderbelast ( Bascode 3 en 7). Bij<br />
reorganisaties zou uit een oogpunt van personeelszorg de<br />
personele vulling zodanig moeten zijn dat niemand van het<br />
personeel wordt over— of onderbelast. M.a.w. een optimale<br />
personele afstemming op de doelstelling en taken van de een<br />
heid is gewenst uit ook een oogpunt van personeelszorg..<br />
In de KL vinden vele <strong>veranderingen</strong> tegelijkertijd plaats: Een<br />
steeds sterker doorgevoerde reorganisatie en inkrimping,<br />
gepaardgaande met onderwijsvernieuwing en een cultuuromslag;<br />
dit i.h.k.v. een verandering/verbetering van de bedrijfsvoe<br />
ring. Dit levert, voor de één meer dan voor de ander, moeilij<br />
ke, tegenstrijdige en ongewenste informatie op, terwijl ook<br />
een gebrek aan gewenste informatie wordt ervaren. Dit alles<br />
vergt nogal wat van mensen op emotioneel en mentaal gebied.<br />
De rationalisering van opleiding en bedrijfsvoering in de KL<br />
leidt ertoe, dat steeds meer fysieke belasting wordt vervangen<br />
door mentale belasting, <strong>bij</strong>voorbeeld in de vorm van beeld—<br />
schermwerk, gebruik van simulatoren, dienstverlening, overleg,<br />
4
onderwijsbegeleidjng, enz. Daar bovenop vormt de cultuurveran—<br />
dering, de gewijzigde taakstelling van de KL en de drie-jaar<br />
lijkse functiewisseling, een extra mentale belasting. I.t.t.<br />
fysieke belasting houdt mentale belasting niet op als men naar<br />
huis gaat. Integendeel, thuis kan deze zelfs worden verzwaard,<br />
waardoor er een vicieuze cirkel kan ontstaan.<br />
Uit onderzoek blijkt dat mensen minder geschikt zijn voor<br />
mentale dan voor fysieke belasting. Mentale belasting leidt<br />
eerder tot psychische dan tot fysieke problemen. Deze psychi<br />
sche problemen zijn niet altijd direct zichtbaar, maar kunnen<br />
tot een verminderde taakverrichting leiden. Uit onderzoek<br />
blijkt tevens, dat <strong>bij</strong> de introductie van nieuwe technolo<br />
gieën, <strong>bij</strong> reorganisaties en <strong>bij</strong> overplaatsingen teveel de<br />
nadruk wordt gelegd op een effectief en rationeel management<br />
en dat individuele en emotionele factoren buiten beschouwing<br />
worden gelaten. Hoewel iedereen weet dat een mens niet als een<br />
machine kan worden “omgebouwd” en verplaatst, blijkt in de<br />
alledaagse praktijk van het bedrijfsleven, dat wel als zodanig<br />
met werknemers wordt omgesprongen en dat de individuele bege<br />
leiding van werknemers toch vaak een sluitpost is.<br />
Ook in de KL kent het personeel voorbeelden die de indruk<br />
wekken dat het personeel als materieel wordt verplaatst,<br />
terwijl deskundige begeleiding pas plaats vindt als men de<br />
drempel naar de Individuele Hulpverlening (1H) overgeduwd<br />
wordt door het SCC. Het is te verwachten dat door de verschui<br />
vingen in de KL van fysieke naar mentale belasting door de<br />
cultuurverandering, de nieuwe KL—taak, de maximale plaatsings—<br />
duur, de nieuwe bedrijfsvoering en het rationeel verplaatsen<br />
van opleidingen, eenheden en mensen, het aantal werknemers dat<br />
psychisch en/of lichamelijk in de problemen komt, zal toene<br />
men.<br />
Bij veranderingsprocessen blijken individuele en emotionele<br />
factoren van dermate zwaar gewicht te zijn, dat in het be<br />
drijfsleven (Philips <strong>bij</strong>v.) hele projecten dreigden te misluk<br />
ken als daarmee niet méér rekening werd gehouden. Dat werd<br />
o.a. gedaan door snel over te gaan tot management op hoofdlij<br />
nen, gepaard aan verregaande decentralisatie en begeleiding<br />
van het personeel. Het BC Verbetering Bedrijfsvoering (BC VB),<br />
bedoeld om doelmatiger te gaan werken, wordt door het perso<br />
neel vooral beleefd als een plan tot produktieverhoging, méér<br />
dan als een plan om de arbeidssatisfactie te ver<strong>grote</strong>n. Bij<br />
een hogere werkdruk is de kans op dysfunctioneren, ziekte<br />
verzuim, ziekte en arbeidsongeschiktheid hoger en daarmee<br />
wordt de output lager. Maar ook onderbelasting, gevaarlijk,<br />
monotoon of lawaaiig werk leidt tot stressreacties. De gevol<br />
gen van stress blijven niet beperkt tot de bekende stressreac—<br />
ties als depressiviteit, overspannenheid of hart— en vaatziek<br />
ten. Stress kan ook de gevoeligheid voor virusinfecties (<strong>bij</strong>v.<br />
verkoudheid en griep) en andere lichamelijke klachten vergro<br />
ten. Het ware dan ook aan te bevelen ziekteverzuimparameters<br />
mee te nemen in het afrekenen van eenheden op resultaten en te<br />
gebruiken als indicatoren voor personeelszorg en het welzijn<br />
van het personeel.<br />
5
ê -<br />
Personele inzetbaarheid wordt niet alleen bepaald door hun<br />
fysieke fitheid, maar vooral ook door de mentale gesteldheid:<br />
bereidheid, motivatie en moreel. Inzetbaarheid van het perso<br />
neel is misschien wel voor het grootste deel afhankelijk van<br />
de mentale inzetbaarheid. Moreel heeft te maken met zelfver<br />
trouwen, met arbeidsklimaat en loyaliteit. Een goed moreel van<br />
het KL—personeel is van belang voor de inzet van de XL. Het<br />
nadelig effect van opgeleid en geoefend zijn door personeel<br />
met een laag moreel, werkt nog lang door. Voor een goed moreel<br />
zijn een aantal randvoorwaarden nodig: geoefendheid, oplei<br />
ding, goede arbeidscondities, goed management/leiderschap,<br />
vertrouwen in de toekomst en zekerheid, Op een aantal van deze<br />
aspecten kan de C invloed hebben. Daarop invloed (kunnen)<br />
hebben is van belang voor een goede bedrijfsvoering. Om in<br />
dezen sturend te kunnen optreden zou elke C dan ook dienen te<br />
beschikken over een instrument waarmee hij eenvoudig het<br />
moreel, de mentale inzetbaarheid van zijn personeel kan meten.<br />
Bij de Koninklijke Luchtmacht gebeurt dit reeds op <strong>grote</strong><br />
schaal d.m.v. een aan de KLu aangepaste versie van een systeem<br />
dat al jaren wordt gebruikt <strong>bij</strong> de Deense en Israëlische<br />
Krijgsmacht, zowel als <strong>bij</strong> IBM en de Gemeente Amsterdam. Aan<br />
de hand van een verplicht in te vullen enquête wordt een<br />
eerste beeld gevormd van het arbeidsklimaat in een onderdeel,<br />
waarna er doelgerichte acties worden ondernomen om de eventu<br />
eel geconstateerde knelpunten te verhelpen. Commandanten gaan<br />
onder begeleiding van een gedragswetenschapper in een asses—<br />
sment—center met de resultaten van de enquête in hun eenheid<br />
aan de slag. De uitkomsten van die enquête worden naar hen<br />
teruggekoppeld, waarna in de leer—fase” de commandanten de<br />
uitkomsten van het in het assessment—center geleerde moeten<br />
gaan toepassen. Na verloop van tijd wordt het moreel opnieuw<br />
gemeten en wordt bezien wat er al is bereikt en waar nog<br />
verdere acties moeten worden ondernomen. De ervaring <strong>bij</strong> de<br />
KLu leert dat de commandanten die hebben meegedaan enthousiast<br />
zijn over de hoeveelheid gegevens die ze kregen.<br />
Een moreelsanalyse gaat veel verder dan een onderzoek naar<br />
interne communicatie, maar geeft de C, als resultaatverant—<br />
woordelijke, meer inzicht in de problematiek van zijn eenheid<br />
en leert hem de wijze waarop hij deze problematiek het beste<br />
te lijf kan gaan. De moreels—analyse kan het beste worden<br />
beschouwd als een tool of management waarmee de permanente<br />
zorg van de C voor zijn personeel zichtbaar wordt. Het kan een<br />
belangrijke <strong>bij</strong>drage zijn aan de KL als een zelf lerende orga<br />
nisatie en inzicht geven in de mentale toestand vôör, tijdens<br />
en na de (cultuur—) <strong>veranderingen</strong>.<br />
4.3 Cultuurverandering<br />
Het slagen van plannen tot cultuurverandering d.m.v. <strong>bij</strong>voor<br />
beeld bestuursvernieuwing en resultaatverantwoordelijkheid, is<br />
vooral afhankelijk van de heersende bedrijfscultuur. Wil men<br />
een cultuur veranderen dan zal eerst moeten worden uitgezocht<br />
hoe de heersende cultuur eruit ziet. Onderzoek moet dat duide<br />
lijk maken. De belangrijkste vraag is, of de bedrijf scultuur<br />
passend is voor de eisen die aan de Organisatie worden ge<br />
steld.<br />
6
Het is inherent aan sterk hiërarchische organisaties dat<br />
cultuuronderzoek uitwijst dat angst en wantrouwen een belang<br />
rijk deel van de heersende cultuur uitmaken. Vaak wordt gepro<br />
beerd dit soort uitkomsten te camouf leren, maar cultuur is als<br />
de natuur; zij komt dwars door het asfalt heen. De KMar mocht<br />
dat jaren na het eigen cultuuronderzoek ervaren door een<br />
uitzending van NOVA. Het nieuwe personeelsbeleid, de reorgani<br />
saties, de inkrimping en een mogelijk aangewezen worden voor<br />
uitzending naar crisisgebieden, zullen de angst en wantrouwen<br />
onder het personeel alleen maar doen toenemen en daarmee de<br />
effecten op lichaam, geest en de bedrijfscultuur.<br />
Onder bedrijfscultuur verstaat niet iedereen hetzelfde. Veèl<br />
gebruikt wordt de omschrijving van Hofstede: “De collectieve<br />
mentale programmering van de leden van en de belanghebbenden<br />
<strong>bij</strong> een organisatie”. Het begrip bedrijfs- of organisatiecul<br />
tuur is tamelijk abstract; het behoeft daarom een nadere<br />
concretisering. De volgende zeven kenmerken van cultuur kunnen<br />
worden onderscheiden:<br />
1) affectiviteit: de mate waarin men zich emotioneel betrok<br />
ken voelt <strong>bij</strong> de Organisatie;<br />
2) oorzakelijkheid: de mate waarin men vindt dat de organi<br />
satie haar werknemers verantwoordelijk acht;<br />
3) hiërarchie: de mate waarin men geen <strong>grote</strong> resp. hinder<br />
lijke afstand ervaart tussen boven- en ondergeschikten;<br />
4) verandering: de mate waarin men vindt dat de Organisatie<br />
is ingesteld op <strong>veranderingen</strong>;<br />
5) samenwerking: de mate waarin samenwerken en gezamenlijke<br />
probleemaanpak mogelijk zijn en worden gestimuleerd;<br />
6) collegialiteit: de mate waarin men de leden van de Orga<br />
nisatie ziet als collega’s in plaats van als (mogelijke)<br />
tegenstanders met andere belangen.<br />
7) informatie: de mate waarin men vindt dat informatie<br />
vrijelijk onder elkaar wordt uitgewisseld.<br />
Een cultuur van een Organisatie moet een antwoord geven op<br />
deze zeven problemen: mensen in elke Organisatie zien zich<br />
immers ervoor geplaatst.<br />
Eén ander kenmerk van een bedrijfscultuur is, dat zij zeker<br />
heden verschaft. Cultuur<strong>veranderingen</strong> tasten die zekerheden<br />
aan. De positie in de Organisatie, de rol, bepaalt hoe men<br />
tegen de bedrijfscultuur aankijkt. Waarden, normen, overtui—<br />
gingen en percepties (manier en beleving van waarnemen) ver<br />
schillen van persoon tot persoon. Vooral de verschillen in<br />
perceptie kunnen problemen geven wanneer mensen uit verschil<br />
lende bedrijfsculturen met elkaar samen moeten werken, <strong>bij</strong>v.<br />
<strong>bij</strong> fusies, enz. Die problemen zijn het grootst wanneer men<br />
niet in de gaten heeft dat die verschillen er zijn. De con—<br />
7
t’<br />
flicten die ontstaan zijn vaak fel, omdat de oorsprong moei<br />
lijk te verklaren is. Het samenvoegen van verschillende OCa<br />
<strong>bij</strong>voorbeeld, kan zulke conflictueuse situaties opleveren.<br />
(Vergelijk het samenvoegen KMar en Rijkspolitie op Schiphol).<br />
Voor het soepel laten draaien van een Organisatie is de per—<br />
ceptie, het beeld, dat de verschillende hiërarchische lagen<br />
van elkaar hebben van enorm belang. Wat ook het officiële en<br />
formele beleid is, de invulling die lager geplaatsten geven<br />
aan het denken van hoger geplaatsten (en omgekeerd) bepaalt in<br />
belangrijke mate hoe •er gewerkt wordt. Daar<strong>bij</strong> hebben we te<br />
maken met subjectieve percepties. Het vervelende is dat mensen<br />
moeilijk van hun percepties af te brengen zijn. De manier<br />
waarop men in een Organisatie omgaat met kritiek op die per—<br />
cepties is kenmerkend voor de bedrijfscultuur. Dat bepaalt of<br />
mensen bereid zijn risico’s te nemen of deze juist mijden.<br />
De heersende of gewenste normen en waarden in een bedrijfscul—<br />
tuur kunnen worden beschreven. In dat geval wordt gesproken<br />
van “bedrijfsprincipes”. Daarin moeten ook de uitgangspunten<br />
van de Organisatie zijn terug te vinden. Naarmate de Organisa<br />
tie <strong>grote</strong>r is, worden de geschreven bedrijfsprincipes een<br />
belangrijkere bron voor de manier waarop de cultuur wordt<br />
overgedragen. De bedrijfsprincipes gelden als een management—<br />
instrument. Hoe duidelijker en bondiger de bedrijfsprincipes<br />
geformuleerd zijn, hoe beter. Dat kan voor de hele 1W, en elke<br />
eenheid of DC afzonderlijk. Het moet iedereen duidelijk zijn<br />
wat op zijn/haar niveau <strong>bij</strong>voorbeeld “resultaatverantwoorde—<br />
lijkheid” praktisch inhoudt.<br />
Veranderingen in organisaties betekenen vaak een schokkende en<br />
soms een traumatische ervaring voor de betrokkenen. Niet<br />
alleen op de werkvloer, maar ook <strong>bij</strong> de leiding. Tot op zekere<br />
hoogte is er sprake van een ‘rouwproces’, waar<strong>bij</strong> afscheid<br />
wordt genomen van de verworvenheden uit het verleden. Over het<br />
algemeen wordt verondersteld dat er alleen maar weerstanden<br />
tegen <strong>veranderingen</strong> zijn, maar een recente studie heeft aange<br />
toond dat er vaak opvallend veel veranderingsbereidheid aanwe<br />
zig is, die te weinig wordt benut. Weerstand tegen verandering<br />
komt voornamelijk voort uit onvoldoende communicatie. De<br />
oorzaak van een falende bedrijfscultuur ligt vaak <strong>bij</strong> de man<br />
of vrouw die het meest is aangewezen om haar te veranderen,<br />
niet <strong>bij</strong> de vloer. In de praktijk van het bedrijfsleven blijkt<br />
dat managers niet altijd de juiste voorstellingen en theorieën<br />
over cultuur en cultuurverandering hanteren, waardoor de<br />
gewenste duw in de goede richting gegeven zou kunnen worden.<br />
Managers hebben vaak de neiging de informele geluiden die<br />
gepaard gaan met cultuurverandering, door eenvoudige maatrege<br />
len te elimineren en voor de rest te negeren. Ze hebben vaak<br />
een “take—it or leave—it” houding: Sommige maatregelen zullen<br />
wel heibel geven, maar daar gaan we niet voor opzij.” Op basis<br />
van individuele klachten worden ad hoc maatregelen genomen,<br />
zonder eerst na te gaan of die klachten wellicht voor de hele<br />
groep gelden. Voor het gemak gaan ze ervan uit dat het perso<br />
neel gemotiveerd blijft werken. Het is de vraag of de KL hier<br />
van in positieve zin afwijkt.<br />
8
Cultuurverandering kan niet plaats vinden als een militaire<br />
operatie niet <strong>bij</strong>voorbeeld een tijdbalk. Cultuurverandering kan<br />
niet worden opgelegd: resultaten kunnen niet worden af gedwon<br />
gen. Een beoordeling van de (huidige) toestand is wenselijk om<br />
te weten hoe die cultuur is en afwijkt van de gewenste cul<br />
tuur, opdat doelen kunnen worden gesteld. Van het grootste<br />
belang is ook, dat niet de Haagse Staven de wijze van cultuur—<br />
verandering aan de eenheden onder bevel opleggen, want dat is<br />
nu een zaak van elke eenheid zelf. Eenheden en hogere staven<br />
moeten het in samenspraak eens worden in het bvt—proces over<br />
de wijze waarop de attitude—, mentaliteits— en cultuurverande—<br />
ring dienen te worden begeleid. Daarvoor lijkt een opleidings<br />
inspanning (<strong>bij</strong>v. een symposium) op zijn plaats; het gaat niet<br />
vanzelf. Een cultuurverandering willen, is laten zien dat je<br />
zelf al veranderd bent. De KL-Staf als geheel en elke functio<br />
naris daarin afzonderlijk, dient een voorbeeld te zijn van<br />
cultuurverandering, van anders denken en vooral van anders<br />
doen, van een andere mentaliteit en attitude t.a.v. onderge—<br />
schikten, collega’s, personeelszorg, de eenheden, het perso<br />
neel, de opleidingsopdracht, enz, enz. Zelfkritiek is nodig<br />
voordat van anderen een gedragsverandering mag worden verwach<br />
t. Dat betekent open communiceren in de staven tussen de<br />
afdelingen (eenheid in beeldvorming) door hen die daaraan mee<br />
willen doen. De eerste vraag zou kunnen zijn: “Hoe kunnen wij<br />
als (XL—) staf en m.n. ikzelf een voorbeeld zijn van de ge<br />
wenste <strong>veranderingen</strong>?’ Mutatis mutandis geldt dit ook voor de<br />
lagere staven.<br />
4.4 Praktische uitvoering van een cultuurverandering<br />
Voor de praktische uitvoering van de cultuurverandering kan<br />
worden uitgegaan van een aanpak waarin medewerkers in het<br />
gehele XL, en per eenheid direct worden betrokken <strong>bij</strong> het<br />
veranderingsproces, door ze uit te nodigen en uit te dagen <strong>bij</strong><br />
te dragen aan het veranderingsproces. Zulke processen aan de<br />
basis vergen nogal wat tijd, maar zijn van vitaal belang om de<br />
doelstellingen van interne communicatie gericht op cultuur—,<br />
mentaliteits- en attitude— c.q. gedrags<strong>veranderingen</strong> binnen de<br />
eigen Organisatie te verwezenlijken. Daar<strong>bij</strong> gaat het erom dat<br />
medewerkers op de eigen werkplek een vertaling maken van de<br />
organisatiedoelstellingen naar concrete doelen, mentaliteit en<br />
gedrag in de eigen werksituatie. Daartoe dient vooral het<br />
lager en middenkader vertrouwd te worden gemaakt met het<br />
interne communicatieprogramma.<br />
Workshops kunnen een uitermate sterk communicatiemiddel zijn<br />
in een veranderingstraject. Vaak zijn ze basaal voor draag—<br />
vlakontwikkeling. Ze zijn een voorwaarde voor een gemeenschap<br />
pelijke participatie van medewerkers in een veranderingstra—<br />
ject. De leiding van zulke workshops dient in vertrouwde<br />
handen te zijn, met name om losgekomen onderhuidse emoties in<br />
verantwoorde banen te leiden. Het gelijktijdig krijgen van<br />
nieuwe taken, een reorganisatie doorvoeren met sterke perso—<br />
neelsreducties en een cultuuromslag moeten maken is bepaald<br />
geen sinecure en wordt in de vakliteratuur zelfs ontraden.<br />
Maar dat geldt ook voor oorlogen en ook die wordt de Xl geacht<br />
te kunnen voeren.<br />
9
‘1~.<br />
De voorwaarden waaraan een geplande cultuurverandering moet<br />
voldoen zijn (op elk niveau):<br />
- Een ondubbelzinnige doelstelling<br />
— Onvoorwaardelijke steun van het management.<br />
— Directe betrokkenheid en voorbereiding van het management<br />
— Breed draagvlak hebben onder het personeel<br />
- Maximale mogelijkheden tot communicatie<br />
— Duidelijke nieuwe waarden en normen<br />
— Een goede begeleiding, m.n. van hen die er moeite mee<br />
hebben<br />
Bij de praktische uitvoering van de <strong>veranderingen</strong> in de KL<br />
kunnen de volgende richtlijnen gelden:<br />
- Stel bedrijfsprincipes op<br />
Zet op papier wat de waarden, normen en overtuigingen<br />
zijn die ten grondslag liggen aan de gewenste wijze van<br />
werken in de Organisatie, zoals een staf en een OC.<br />
- Zorg voor absolute duidelijkheid in doelstellingen<br />
De doelstellingen van de KL c.g. de eenheid moeten voor<br />
iedereen in de Organisatie volstrekt duidelijk zijn.<br />
— Laat zien wat het top—management wil<br />
Het is van het grootste belang dat het management, ook<br />
per eenheid, zich volledig achter de bedrijfsprincipes<br />
schaart en dit in gedrag laat blijken, niet alleen in<br />
woorden. Het management vraagt hieromtrent f eed—back in<br />
alle geledingen.<br />
- Bereid maatregelen voor<br />
Stel mensen niet voor voldongen feiten. Bespreek maatre<br />
gelen voordat een veranderingstraject vast staat. Leid<br />
mensen op tijd op voor nieuwe taken / omstandigheden.<br />
— Laat de mensen ervaren dat het om mensen gaat<br />
Het wij-gevoel ontstaat alleen als ook het management<br />
laat merken dat. het betrokken is <strong>bij</strong> het wel en wee van<br />
de medewerkers, zowel wat betreft werk als privé.<br />
— Beloon gewenst gedrag<br />
Het belonen (en daar ruchtbaarheid aan geven) van gewenst<br />
gedrag is een positieve versterker dat neer positief<br />
gedrag uitlokt. Aandacht en een schouderklopje kosten<br />
minder dan een gratificatie, maar hebben een soortgelijk<br />
(psychologisch) effect.<br />
— Straf geen ongewenst gedrag<br />
Ongewenst gedrag bestraffen werkt niet effectief (ook<br />
niet preventief). Beter is het om er achter zien te komen<br />
waar het ongewenste gedrag vandaan komt (wat er achter<br />
zit) en nagaan of het echt wel ongewenst gedrag is.<br />
Ongewenst gedrag zal, uitzonderingen daargelaten, voorna<br />
melijk een verschijningsvorm zijn van gemaakte fouten of<br />
foute interpretatie van richtlijnen. Nadat vastgesteld is<br />
waarom iets fout is, moet zodanig sturing plaats vinden<br />
10
dat dit tot verbetering leidt en uiteindelijk tot gewenst<br />
gedrag, zonder in termen van straffen te denken. Wanneer<br />
echter vastgesteld wordt dat er sprake is van opzet dan<br />
dient direct en op strenge wijze te worden ingegrepen.<br />
— Coinmuniceer de aard van de <strong>veranderingen</strong><br />
Leg in alle noodzakelijke details uit wat het belang is<br />
van de <strong>veranderingen</strong>, en vraag reacties daarop. Houdt<br />
daar<strong>bij</strong> rekening met het normen— en waardenstelsel van de<br />
medewerkers en met hun eigen communicatie—circuits /<br />
netwerken.<br />
— Zorg voor een open en angstvrije communicatie<br />
Veel militairen komen niet voor hun echte mening uit, uit<br />
angst dat ze dingen zeggen die tegen ze gebruikt kunnen<br />
worden (<strong>bij</strong>v op termijn) of waarmee emoties worden ge<br />
toond. Ze voelen zich kwetsbaar.<br />
- Verwijder barrières<br />
Onderzoek moet zien te achterhalen welke barrières veran<br />
deringen in de weg (kunnen) zitten. Het gaat dan vaak om<br />
bureaucratische procedures, overbodige hiërarchische<br />
rituelen, of personen die anderszins een sta—in—de—weg<br />
vormen voor <strong>veranderingen</strong>. Hanteer als vuistregel dat<br />
alles wat geen meerwaarde heeft voor het eindprodukt als<br />
overbodig of zelfs als remmend moet worden beschouwd.<br />
- Laat zien dat het werkt<br />
Alle voorbeelden van successen zoveel mogelijk ten voor<br />
beeld stellen aan anderen werkt inspirerend e~ kan onge—<br />
loot doen omslaan in geloof.<br />
4.5 De lerende KL<br />
In de toekomst dient de KL een zelf lerende Organisatie te<br />
zijn. Een lerende Organisatie is een Organisatie die als<br />
bewiist beleid voert haar lerend vermogen op alle niveaus en op<br />
continu—basis te ver<strong>grote</strong>n ter optimalisering van haar effec<br />
tiviteit. Deze definitie legt duidelijk het accent op het<br />
resultaat van het leren voor de organisatie. Maar voorwaarde<br />
voor het leren van organisaties is het leren van mensen en<br />
groepen. Succes van een Organisatie wordt in toenemende mate<br />
bepaald door de mate waarin organisaties erin slagen teamwork<br />
te realiseren. Systemen en organisaties dienen zodanig te zijn<br />
ontworpen, dat de betrokkenheid van haar medewerkers <strong>bij</strong><br />
<strong>veranderingen</strong> wordt vergroot.<br />
Wat dat betreft verkeert de KL in een redelijk goede uitgangs<br />
positie. Het concept van de lerende organisatie bevat echter<br />
een aantal belangrijke implicaties voor de opleidingsfunctie,<br />
waarin het leren centraal staat en niet het opleiden, er een<br />
brede definitie van leren wordt gehanteerd en er aandacht is<br />
voor de condities waaronder het leren in organisaties wordt<br />
bepaald. Leerprocessen in organisaties verlopen voor het<br />
11
grootste deel ongestructureerd (informele leerprocessen van<br />
alle dag). Dat er geleerd wordt is echter niet vanzelfspre<br />
kend: organisaties en mensen vallen <strong>bij</strong> herhaling in dezelfde<br />
fouten. Het is daarom noodzakelijk een bewust beleid te voeren<br />
om leren (en af leren) te bevorderen, <strong>bij</strong>voorbeeld om te kunnen<br />
omgaan met de grootschalige <strong>veranderingen</strong> die in de KL plaats<br />
vinden en nog zullen plaats vinden en de onzekerheden die<br />
daarmee gepaard gaan. In dat kader dient het personeel van het<br />
COKL in de gelegenheid worden gesteld te leren d.m.v. trainin<br />
gen, seminars of workshops, waarin o.a. de volgende onderwer<br />
pen aan de orde kunnen komen:<br />
*Menseliike informatieverwerking, stress, stressreactjes,<br />
functioneren en dysfunctioneren<br />
Om te voorkomen dat mensen in meer of mindere mate gaan dys—<br />
functioneren, of erger “over de rooie gaan”, is het handig te<br />
weten hoe zoiets ontstaat. Nog beter is het signalen te her<br />
kennen die mensen geven en hoe daarop te reageren. Menselijke<br />
informatieverwerking, stress, stressreacties, defensiemecha—<br />
nismen, meer alcoholgebruik, ziekteverzuim, dysfunctioneren,<br />
enz. zijn onderwerpen die in de nieuwe AMO en AKO worden<br />
opgenomen als voorbereiding op het onderwerp “gevechtsstress”.<br />
Het zittende personeel heeft hierin nooit les gekregen. Een<br />
workshop ter zake voor dat personeel zou (veel) onnodige<br />
problemen kunnen voorkomen.<br />
*Slechtnieuws_gesprekken en adviesvaardigheden<br />
Hier<strong>bij</strong> moet gedacht worden aan de cursus slecht—nieuws—ge<br />
sprekken zoals die ter voorbereiding op de Prioriteitennota<br />
werd gegeven. Een vergelijkbare cursus zou kunnen worden<br />
aangeboden aan (belangstellende) functionarissen van alle KL—<br />
eenheden. Ook moet personeel dat vaak slecht—nieuws—gesprekken<br />
voert stoom af kunnen blazen. Dat kan, mits goed begeleid.<br />
Veel functionarissen zullen de komende jaren ook vele adviezen<br />
moeten ~geven aan nog meer militairen. Adviesvaardigheid is een<br />
vak apart. In een workshop kan dat worden getraind.<br />
*Actief luisteren<br />
Ook zou een cursus “actief luisteren” kunnen worden gegeven<br />
aan personeelsfunctionarissen, Cies Cn en andere functiona<br />
rissen die daar behoefte aan hebben. Actief luisteren naar<br />
mensen wil zeggen, in eigen bewoordingen aan iemand teruggeven<br />
wat men inhoudelijk en gevoelsmatig heeft gehoord, begrepen en<br />
gevoeld. Dat heeft een zeker nut <strong>bij</strong> het voorkomen van dys-.<br />
functioneren.<br />
*Mentaliteits_ attitude— en cultuurverandering<br />
Voor stafofficieren, cies en overeenkomstige Cn zou een work<br />
shop gegeven kunnen worden waarin de principes van mentali—<br />
teits—, attitude— en cultuurverandering aan de orde komen.<br />
Kennis en inzicht daaromtrent zijn niet geheel helder. Een<br />
workshop kan daartoe een goede aanzet zijn. Speciaal om be<br />
trokkenen op één lijn te krijgen, zou de cultuurverandering en<br />
alles wat daar<strong>bij</strong> komt kijken, nader moeten worden geanaly—<br />
seerd. Stukje theorie, stukje ervaring, inventarisatie van<br />
mogelijkheden en onmogelijkheden.<br />
12
*Qfl~gaan met emoties<br />
Mensen onderkennen <strong>bij</strong> zichzelf soms problemen in het omgaan<br />
met emoties, het assertief reageren, enz. Voor deze mensen<br />
zouden kortdurende trainingen gehouden kunnen worden die hen<br />
leren om te gaan met hun problematiek, om te voorkomen dat ze<br />
onnodig naar de individuele hulpverlening worden doorverwezen,<br />
maar ook dat anderzijds de drempel naar de 1H verlaagd wordt.<br />
Van belang is ook dat men als leider kan omgaan met emoties<br />
van ondergeschikten.<br />
*Teambuilding<br />
Teambuilding is niet iets exclusief s voor compagnieën en<br />
vergelijkbare eenheden. De algemene principes van teambuilding<br />
gelden voor sleutelfunctionarissen van iedere eenheid of staf.<br />
Regelmatig tijd uittrekken voor teambuilding geeft het perso<br />
neel een mogelijkheid tot een gestructureerd stoomafblazen en<br />
de C de gelegenheid daar<strong>bij</strong> naar buiten komende verkeerde<br />
beeldvorming, verkeerde voorstelling van zaken te corrigeren,<br />
personeel te behoeden voor apathie en motiverend, richtingge—<br />
vend bezig te zijn door aan het wij—gevoel te werken.<br />
4.6 Transitie-nianagexuent<br />
Management kan worden aangepast aan de omstandigheden. Zo<br />
kennen we crisismanagement, projectmanagement maar ook trans—<br />
itie—management. Transitiemanagement wordt toegepast in een<br />
situatie waarin sprake is van vele <strong>veranderingen</strong> en individue<br />
le roltransities, zoals overplaatsingen, functiewisselingen,<br />
bascode x plaatsingen en ontslagen. Transitie—management richt<br />
zich op het ver<strong>grote</strong>n van de eigen verantwoordelijkheid en het<br />
versterken van de gevoelens van ervaren competentie van indi<br />
viduen, om zowel het management als de overige medewerkers in<br />
staat te stellen aanpassend met verandering om te gaan. Trans—<br />
itie—management houdt zich bezig met het scheppen van condi<br />
ties in de organisatie, waarbinnen individuele medewerkers<br />
leerprocessen kunnen doormaken. Die condities bestaan uit het<br />
geven van juiste en voldoende informatie, tijd en aandacht. De<br />
verantwoordelijkheid voor de realisatie van de condities is<br />
uiteindelijk de verantwoordelijkheid van het management. Met<br />
name de aspecten “tijd” en “aandacht” komen er <strong>bij</strong> reorganisa<br />
ties vaak bekaaid af. Het geven van aandacht houdt namelijk<br />
ook in dat men moet openstaan voor emoties die inherent zijn<br />
aan transitieprocessen. Dat betekent dat men actief moet<br />
luisteren om de emoties die vaak verpakt zijn te kunnen ont<br />
dekken en daarop op de juiste wijze kunnen reageren. Niet met<br />
dooddoeners, maar met reacties die duidelijk maken dat men de<br />
ander heeft begrepen. Het Kil-personeel is hierin slechts voor<br />
een zeer klein deel getraind. Het scheppen van de hiervoor<br />
genoemde condities is in eerste instantie een verantwoorde<br />
lijkheid van elke C.<br />
Met de methodische aanpak van transitiemanagement wordt ge<br />
tracht medewerkers uit de slachtofferrol te houden door hen in<br />
een zo vroeg mogelijk stadium als volwaardige partij in het<br />
veranderingsproces te erkennen. Een belangrijk doel van trans—<br />
13
‘1’<br />
itie—management is betrokkenen zelf verantwoordelijkheid te<br />
laten nemen voor het welslagen van hun eigen roltransities,<br />
overplaatsing, promotie, enz. Enerzijds gaat het hier<strong>bij</strong> om<br />
het oplossen van de emotionele binding met de vorige rol en<br />
anderzijds om de mate van openstaan voor de nieuwe rol, als<br />
ook de (on—) mogelijkheden die men in die nieuwe rol ziet.<br />
Extra kwetsbare groepen zijn ouderen en mensen die net een<br />
roltransitie hebben meegemaakt. Praktische toepassingen van<br />
transitie—management zijn workshops en trainingen gericht op<br />
lager, midden en hoger management, alsmede het overige perso<br />
neel. Bij deze laatste categorie kan het programma erop ge<br />
richt zijn de deelnemers aan de workshop te activeren het<br />
‘lot’ zelf ter hand te nemen door het bevorderen van het<br />
bewustzijn van de individuele kennis en vaardigheden, interes—<br />
ses, normen en waardepatronen, alsook op mogelijkheden zelf<br />
besluiten te nemen en inzicht te verkrijgen in de mogelijk<br />
heden op de arbeidsmarkt. In dit kader kan mensen ook geleerd<br />
worden te solliciteren: het schrijven van sollicitatiebrieven,<br />
opstellen van CV’s, het voeren van sollicitatiegesprekken,<br />
enz. Ervaringen in het bedrijfsleven wezen uit dat het perso<br />
neel tevreden was over de wijze waarop het bedrijf zich had<br />
ingespannen om het personeel te begeleiden. Deze tevredenheid<br />
betaalt zich terug, door de positieve PR, die dit voor het<br />
bedrijf opleverde. Ook voor de KL is zo’n positieve PR van<br />
belang <strong>bij</strong> het werven van personeel. Transitie—management is<br />
dus niet alleen van belang voor het betreffende personeel,<br />
maar inherent van belang voor het bedrijf zelf. Belangrijk is<br />
dat transitie-management activiteiten initieert die mensen in<br />
beweging brengt en ze niet in apathie doet wegglijden. In die<br />
zin heeft transitiemanagement een preventieve werking m.b.t.<br />
de geestelijke gezondheid van het personeel en voorkomt een<br />
lagere produktiviteit.<br />
4.7 Preventieve interventies<br />
Preventieve interventies zijn activiteiten die bedoeld zijn om<br />
onnodige problemen te voorkomen. In willekeurige volgorde zal<br />
hierna een aantal mogelijkheden de revue passeren. Het is aan<br />
het management van de KL en aan Cn om te bepalen waaraan het<br />
eerst of het meest behoefte is. Afhankelijk van de keuzes<br />
vindt invulling plaats hoe en door wie die ondersteuning zal<br />
worden gegeven. In speciale seminars, workshops, nieuwe of<br />
bestaande cursussen, of andere informatie—uitwisselingen<br />
kunnen de volgende onderwerpen ter sprake komen:<br />
*Eenduidige beeldvorming<br />
Groepsgesprekken met het oog op eenduidige beeldvorming bevor<br />
deren de interne communicatie. Een eenduidige beeldvorming is<br />
noodzaak om efficiënt en effectief naar het gestelde doel te<br />
kunnen werken. Op vele plaatsen ontbreekt het nog aan een<br />
eenduidige beeldvorming. Aan een verbetering van de beeldvor<br />
ming zou op verschillende niveaus in de [CL kunnen worden<br />
gewerkt. Iedereen dient eenzelfde beeld te hebben van begrip<br />
pen als “resultaatverantwoordelijkheid”, “wederzijds vertrou<br />
wen” enz. Eenheid in beeldvorming is van belang omdat iedereen<br />
14
anders zijn eigen toren aan het bouwen is: de één een Martini—<br />
toren, de ander een toren van Babel en iemand anders de toren<br />
van Pisa, terwijl de KL-toren de bedoeling is.<br />
*Invoering vredes—buddy—systeem<br />
Het personeel wordt attent gemaakt op de collegiale verant<br />
woordelijkheid, het willen waarnemen van signalen die er op<br />
duiden dat er sprake is van stressreacties en daarop op een<br />
adequate manier te reageren. Te vergelijken met het buddy—<br />
systeem en de debriefingstechniek die nu alleen nog in het CVV<br />
worden aangeleerd, maar binnenkort ook in de nieuwe AKO worden<br />
opgenomen.<br />
*Beleidskader Verbetering Bedri-jfsvoering (BVB)<br />
De nieuwe bedrijfsvoering zou expliciet aan de orde kunnen<br />
komen voor sleutelfunctionarissen van eenheden. Nagegaan dient<br />
te worden wat voor kennis en kunde voor de nieuwe bedrijfsvoe<br />
ring vereist is en wat nog <strong>bij</strong>geleerd moet worden en hoe.<br />
*Versterken van de rol van de SCC’n<br />
De leden van SCC’n zijn in het huidige personeelszorgsysteem<br />
gericht op passieve ondersteuning. Een actieve en preventieve<br />
rol is gewenst. Over de wijze waarop kan gebrainstormd worden,<br />
om te komen tot een actief plan van aanpak en mogelijk eerdere<br />
inschakeling van deskundigheid op de werkvloer van het CC.<br />
*Moreelsanalyse<br />
Analoog aan het in de KLu toegepaste moreelsanalyse—systeem<br />
(MANS—klu) zou elke C moeten kunnen beschikken over een (een<br />
voudiger) systeem om in eigen beheer een analyse van het<br />
moreel van het personeel te kunnen maken, teneinde tijdig te<br />
kunnen <strong>bij</strong>sturen. Een aangepaste versie wordt op dit moment<br />
beproefd op de SVVR en kan als voorbeeld dienen voor andere<br />
eenheden.<br />
*Thuis frontinformatie<br />
Het thuisfront is van <strong>grote</strong> waarde voor een goed functioneren<br />
van militairen. Cn zouden dat thuisfront goed op de hoogte<br />
moeten houden van ontwikkelingen op het onderdeel in het<br />
algemeen en de personele gevolgen van allerlei plannen m.b.t.<br />
het OC in het <strong>bij</strong>zonder. Zij zouden -eventueel begeleid of<br />
ondersteund door een GW—er— het thuisfront moeten wijzen op<br />
mogelijke gedrags<strong>veranderingen</strong> die kunnen plaats vinden <strong>bij</strong><br />
het personeel, hoe men daarop kan reageren en de wijze waarop<br />
men verdere informatie en hulp kan vragen. Ook het advies om<br />
samen het sociaal beleidskader eens door te nemen is een<br />
mogelijkheid het thuisfront op een positieve manier te betrek<br />
ken <strong>bij</strong> alle <strong>veranderingen</strong>.<br />
*Mission Statement<br />
D.m.v. een (symbolische) visie, het ideaal van de organisatie,<br />
de mensen een perspectief bieden waaraan zij motivatie kunnen<br />
ontlenen. Deze visie moet op alle niveaus van de organisatie<br />
ontwikkeld worden en elke groep dient zijn eigen visie op te<br />
stellen die consistent is met de algehele visie. Zo’n visie<br />
dient te bestaan uit twee componenten: de basisfilosofie en<br />
15
het concrete beeld. De basisfilosofie is een systeem van<br />
fundamentele en motiverende uitgangspunten, principes, waarden<br />
en aannames. Het concrete beeld geeft duidelijk aan waar de<br />
Organisatie haar energie op richt, dient uitdagend, opwindend<br />
te zijn en heeft een emotionele lading.<br />
* Interne Communicatie<br />
Een verbetering van de interne communicatie kan tot stand<br />
komen door brainstormsessjes over mogelijkheden tot verbete<br />
ring van die interne communicatie, of door <strong>bij</strong>eenkomsten om<br />
tot eenduidige beeldvorming te komen. Een belangrijke voor<br />
waarde voor het slagen van de cultuurverandering is een verbe<br />
tering van de interne communicatie. Naarmate de positieve<br />
kanten van de <strong>veranderingen</strong> duidelijker worden, zal de weer<br />
stand tegen de <strong>veranderingen</strong> meer afnemen. Het communicatie—<br />
jaarplan is de basis tot een verbetering van de interne conunu—<br />
nicatie.<br />
* Individuele hulpverlening op de vloer<br />
Personeel van de KL in de gelegenheid stellen van gedachten te<br />
wisselen met een gedragswetenschapper (<strong>bij</strong> voorkeur een kli<br />
nisch psycholoog) op de eigen kazerne, kan de drempel naar SIH<br />
en AIH verlagen, c.q de gang daarnaar voorkomen (preventie).<br />
*Terugkomdagen voor Bascode—7 personeel -<br />
Personeel dat Bascode—7 staat (en geen passend werk heeft) in<br />
de gelegenheid stellen ervaringen uit te wisselen, stoom af te<br />
blazen en het gevoel van aandacht van de laatste eenheid<br />
waar<strong>bij</strong> ze geplaatst waren, voor betrokkenen zichtbaar te<br />
maken.<br />
*Leren omgaan met <strong>veranderingen</strong>/onzekerheden<br />
Voor het grootste deel van het KL-personeel breekt na een<br />
lange periode van zekerheid een periode van <strong>grote</strong> onzekerheid<br />
aan. Tenminste om de drie jaar kan men van functie, van woon<br />
plaats en zelfs van regio moeten veranderen. Daarnaast moet<br />
het personeel ook nog eens anders gaan denken en doen en zal<br />
meer dan ooit een beroep worden gedaan op flexibiliteit en<br />
veranderingsbereidheid. Voor velen zou dat wel eens een moei<br />
zaam leerproces kunnen blijken dat versneld kan worden door te<br />
leren om te gaan met <strong>veranderingen</strong> en onzekerheden.<br />
*KL_Vormingscentrum<br />
De mogelijkheden voor een eigen —facilitair goed toegerust en<br />
centraal gelegen— vormingscentruni voor de KL, waar bovenver—<br />
melde seminars, workshops en trainingen kunnen worden gehou<br />
den, zou in overweging kunnen worden genomen. Ook voor wat<br />
betreft de <strong>bij</strong>scholing Bijzondere <strong>Personeelszorg</strong>, die nu<br />
noodgedwongen gedurende enige jaren plaats moet vinden in de<br />
vormingscentra van de GV, zou een eigen KL—vormingscentrmn uit<br />
het oogpunt van didactiek, effectiviteit en efficiency te<br />
overwegen zijn.<br />
16
4.8 Gewenste personeelszorg hij <strong>veranderingen</strong><br />
Was tot nu toe personeelszorg vooral aandacht voor het licha<br />
melijk welbevinden van het functionerende personeel, in het<br />
voorgaande is aangegeven dat alle <strong>veranderingen</strong> waarmee het<br />
personeel van de KL in de komende tijd te maken krijgt, vooral<br />
een mentale, psychische belasting zullen zijn. Het belang<br />
onderkennende van ook een optimale psychische inzetbaarheid,<br />
is een actieve personeelszorg gericht op het psychisch welbe—<br />
vinden van het personeel van groot belang. Het personeel zal<br />
op de eerste plaats moeten leren omgaan niet <strong>veranderingen</strong>,<br />
i.c. onzekerheden. Het zal ook nieuwe zekerheden moeten worden<br />
geboden: een duidelijke visie op de toekomst van de KL en het<br />
wapen of dienstvak. Het personeel zal daar<strong>bij</strong> gestimuleerd<br />
moeten worden actief mee te denken en te doen om te voorkomen<br />
dat het vervalt in afwachting, overdreven gebruik van def en—<br />
siemechanismen, berusting en/of apathie.<br />
Hiervoor is geschetst welke activiteiten in welk kader moge<br />
lijk en gewenst zijn. Het is aan Cn op elk niveau om uit dat<br />
scala van mogelijkheden van actieve personeelszorg een keuze<br />
te maken, prioriteiten te stellen en adequate begeleiding<br />
zeker te stellen. Een workshop of seminar “personeelszorg <strong>bij</strong><br />
<strong>veranderingen</strong>” voor Cn en P—functionarissen, kan hieraan nader<br />
inhoud en gestalte geven, door een bew-ustwordingsproces op<br />
gang te brengen m.b.t. de eigen —nu gedecentraliseerde-. ver<br />
antwoordelijkheid op het gebied van personeelszorg. Cn kunnen<br />
zich hier<strong>bij</strong> laten <strong>bij</strong>staan en hun activiteiten of hun perso<br />
neel laten begeleiden door beschikbare gedragswetenschappers.<br />
4.9 Begeleiding van veranderingsprocessen<br />
Hiervoor werd geschetst dat cultuurverandering vaak een schok<br />
kende en soms een traumatische ervaring ervaring voor betrok<br />
kenen kan zijn. Kol Lodders heeft in de Militaire Spectator<br />
gesteld dat de cultuurverandering uit een oogpunt van perso<br />
neelszorg en preventie intensief zal moeten worden begeleid,<br />
zowel op Organisatie— als op individueel niveau. Verantwoorde<br />
lijke Cn moeten een klankbord krijgen waartegen ze hun ideeën<br />
kunnen toetsen. Individuele medewerkers moeten begeleiding<br />
krijgen vé6rdat ze rijp zijn voor de individuele hulpverle<br />
ning.<br />
In de KL worden gedragswetenschappers vooral ingezet als<br />
beleidsvoorbereiders, onderzoekers en als hulpverleners aan<br />
mensen die inmiddels zover zijn, dat ze dysfunctioneren. Er is<br />
geen gedragswetenschappelijk preventiebeleid en KL-personeel<br />
wordt in het alledaagse functioneren niet of nauwelijks ge—<br />
dragswetenschappelijk ondersteund of begeleid. Uitzondering is<br />
de Koninklijke Marechaussee, waar een anibulant adviseur van<br />
DPKL/GW full time opereert. Daarnaast worden de Nderlandse<br />
militairen in het voormalige Yoegoslavië ondersteund door o.a.<br />
een klinisch psycholoog en is in het PB VHKL een MPSD-er<br />
opgenomen.<br />
17
Het is onverstandig mogelijkheden tot vroegtijdige begeleiding<br />
van mensen achterwege te laten en te wachten tot het moment<br />
dat ze echt in de problemen zijn gekomen. De drempel naar de<br />
individuele hulpverlening is voor velen nog een hele hoge.<br />
Deze wordt in een krimpende KL waarschijnlijk alleen maar<br />
hoger, omdat men bang is een negatief stempel opgedrukt te<br />
krijgen als men in dat circuit terecht komt. Het is echter<br />
goed mogelijk om te voorkomen dat mensen zo ver komen dat zij<br />
zich <strong>bij</strong> een SIH of de AIH moeten laten behandelen: door<br />
tijdige gedragswetenschappe]J. jke begeleiding/ondersteuning<br />
(liefst op de werkplek). Dat kan in eerste instantie zeer<br />
algemeen, en <strong>bij</strong> uitzondering meer specifiek individueel,<br />
zonder direct therapeutisch van aard te worden.<br />
Er is voor wat betreft gedragswetenschappelij]ce ondersteuning<br />
(GWO) een keuze te maken uit een actief of een passief hande<br />
len. De eerste ervaringen met GWO op vredeslokaties zijn<br />
positief, zowel voor wat betreft de C, de MPSD-er als uit het<br />
oogpunt van personeelszorg, althans volgens het personeel dat<br />
daarmee kennis heeft gemaakt. Het feit dat niet meer comman<br />
danten tot op heden gebruik gemaakt hebben van de mogelijkhe<br />
den tot gedragswetenschappelijke ondersteuning, zegt niets<br />
over hun behoefte, maar waarschijnlijk meer over de onbekend<br />
heid met de mogelijkheden en de voordelen van zo’n ondersteu<br />
ning. Door een actieve instelling kan de latente behoefte van<br />
de eenheden aan ondersteuning manifest, helder, worden ge<br />
maakt. Actieve ondersteuning zou als beleidsrich-tlijn moeten<br />
worden uitgewerkt. Met name i.h.k.v. een noodzakelijke perso<br />
neelszorg en een zelflerende Organisatie.<br />
M.n. wanneer twee of meer culturen in elkaar zullen worden<br />
geschoven, is het van belang na te gaan wat de verschillende<br />
culturen gemeen hebben en waar ze in verschillen. Het cultuur—<br />
onderzoek in de proeftuin OCINT zou daarom moeten worden<br />
uitgebreid tot de gehele KL: Cultuurverandering kan pas worden<br />
nagestreefd als bekend is in hoeverre de cultuur in de KL<br />
afwijkt van hetgeen wordt beoogd. Onbekend is, welke factoren<br />
van negatieve invloed zijn en het veranderingsproces beslis<br />
send kunnen beïnvloeden. Deze barrières dienen door onderzoek<br />
te worden opgespoord. DPKL/GW is de aangewezen in—stantie om<br />
het hierboven voorgesteld onderzoek te verrichten.<br />
Doordat zij onvoldoende onderzoekscapaciteit hebben, zou ge<br />
streefd kunnen worden naar een instrument in handen van de C,<br />
waarmee hij op eenvoudige wijze zelf een cultuuronderzoek kan<br />
uitvoeren, <strong>bij</strong>voorbeeld om te kunnen vaststellen in hoeverre<br />
hij vordert met zijn pogingen tot cultuurverandering en om<br />
tijdig <strong>bij</strong> te kunnen sturen, zonder afhankelijk te zijn van<br />
DPKL/GW. Plaatsing van een MPSD-er in de <strong>grote</strong>re staven zou<br />
een oplossing kunnen bieden voor mogelijke interpretatiepro—<br />
blenien van Cn m.b.t. de onderzoeksresultaten.<br />
»<br />
18
Inzet van gedragswetenschappeljjke ondersteuning van eenheden<br />
dient aan te sluiten <strong>bij</strong> het Haagse beleid ter zake. Conform<br />
dat beleid kan de gedragswetenschappelijke ondersteuning o.a.<br />
plaats vinden door:<br />
a) de bestaande situatie op gedragswetenschappelijke kenmer<br />
ken te beschrijven (Onderzoek) (zie cultuuronderzoek<br />
OCINT) en/of<br />
b) verschillende denkbare ingrepen (alternatieve) strate<br />
gieën) op hun gedragswetenschappeJ.jjke aspecten (Oorza<br />
ken, gevolgen) te doordenken (advies) (zie “Steunverle—<br />
ningsverslag OCAAT”) en/of<br />
c) da toepassing van ingrepen desgewenst op de voet te<br />
volgen (begeleiding) en/of<br />
d) de uiteindelijk tot stand gekomen nieuwe situatie te<br />
beschrijven (onderzoek, evaluatie) en/of<br />
e) het daadwerkelijk ondersteunen d.m.v. lezingen, trainin<br />
gen, workshops enz. (slecht—nieuws—gesprekken e.d.) en<br />
luisteren naar OC—personeel dat daar behoefte aan heeft.<br />
Zijn de punten a t/m d <strong>bij</strong> uitstek een aangelegenheid voor<br />
DPKL/GW, pt e kan het beste door de stafoff MPSD in de diverse<br />
staven worden uitgevoerd, omdat deze bekend is met het ressort<br />
(en andersom) en daar zijn optreden op kan fijnstemmen.<br />
5. Conclusies:<br />
1. Er is geen Beleidsconcept <strong>Personeelszorg</strong>, geen perso—<br />
neelszorgbeleid m.b.t. ingrijpende <strong>veranderingen</strong> in de KL<br />
en geen KL—preventieprogrannna om psychische problemen en<br />
daaruit volgend ziekteverzuim te voorkomen. Er vindt geen<br />
gedragswetenschappelijke begeleiding van het KL-personeel<br />
plaats in hun dagelijkse situatie.<br />
2. De <strong>veranderingen</strong> die het personeel van de KL te wachten<br />
staan, leiden tot een toename van de mentale belasting,<br />
die kan leiden tot psychische problemen en tot een ver<br />
hoogd ziekteverzuim <strong>bij</strong> het personeel en daarmee tot een<br />
verlaagde KL-output.<br />
3. Vroegtijdige begeleiding van psychische problemen is<br />
gewenst uit een oogpunt van personeelszorg, en de nood<br />
zaak tot vermindering van het ziekteverzuim.<br />
4. De huidige bedrijf scultuur van de KL en van de af zonder<br />
lijke eenheden, alsmede de barrières voor een succesvolle<br />
cultuur<strong>veranderingen</strong> in de KL zijn niet bekend.<br />
5. Een goede interne communicatie zonder angst voor kritiek<br />
of repercussies is noodzaak voor de gewenste (cultuur—)<br />
<strong>veranderingen</strong> in het KL.<br />
19
6. Personeel tot op het laagste niveau dient de organisatie—<br />
doelen te vertalen naar concrete doelen, verandering van<br />
mentaliteit, attitude en concreet gedrag in de eigen<br />
werksituatie.<br />
7. Het is van belang dat het thuisfront van het KL-personeel<br />
wordt betrokken <strong>bij</strong> de <strong>veranderingen</strong>.<br />
8. Aanbieding van individuele gedragswetenschappelijke<br />
begeleiding van personeel op het eigen onderdeel, is een<br />
actieve en zichtbare vorm van personeelszorg, kan ernsti<br />
ger problemen voorkomen, en indien noodzakelijk, de drem<br />
pel naar SIH en AIH verlagen.<br />
9. Er is een plan van aanpak mogelijk dat de zorg van de<br />
Bevelhebber voor het la—personeel zichtbaar maakt en<br />
faciliterend werkt voor de gewenste <strong>veranderingen</strong> in de<br />
Koninklijke Landmacht.<br />
6. Aanbevelingen:<br />
Op grond van voorgaande conclusies de volgende maatrege<br />
len te nemen:<br />
1. Ontwikkel een personeelszorgbeleid i.h.k.v. de VHKL en de<br />
cultuurverandering, alsmede een preventiebeleid voor het<br />
voorkomen van psychische problematiek.<br />
2. Gebruik ziekteverzuimparameters en een moreels—analyse<br />
als indicatoren voor het welbevinden van het personeel.<br />
3. Zorg voor adequate (gedragswetenschappelijke) begeleiding<br />
van de <strong>veranderingen</strong> in de KL in het algemeen en van het<br />
la-personeel op de werkplek in het <strong>bij</strong>zonder.<br />
4. Onderzoek per eenheid de bedrijfscultuur en houd rekening<br />
met cultuurverschill.en <strong>bij</strong> het samenvoegen van de diverse<br />
eenheden of OCa.<br />
5. Verminder de weerstand tegen gewenste (cultuur—) verande<br />
ringen door het daadwerkelijk betrekken van alle geledin<br />
gen <strong>bij</strong> de <strong>veranderingen</strong> in de KL 1 het onderdeel, d.m.v.<br />
workshops, trainingen, groepsdiscussies, e.d..<br />
6. fleschrijf de gewenste waarden en normen —de bedrijfsprin—<br />
cipes— van de KL, de staven en van elk onderdeel afzon<br />
derlijk.<br />
20
7. Verbeter de interne communicatie d.m.v. communicatie<br />
jaarplannen en sta open voor kritiek van onderaf.<br />
8. Begeleid Cn, het hoger, lager en middenkader hij het<br />
vertalen van de organisatiedoelstellingen naar concrete<br />
doelen, mentaliteit, attitude en gedrag in de eigen<br />
werksituatie.<br />
8. Hanteer voor het proces van cultuurverandering de aange—<br />
geven richtlijnen en maak een keuze uit de mogelijkheden<br />
voor een plan van aanpak van activiteiten die de verande<br />
ringen in de KL kunnen faciliteren.<br />
9. Stel al het personeel van de KL in de gelegenheid in<br />
ééndaagse workshop te leren omgaan met <strong>veranderingen</strong> en<br />
onzekerheden, het herkennen van problemen daarmee en de<br />
wijze waarop daarop adequaat te reageren.<br />
10. Maak duidelijk en zichtbaar dat de verschillende activi<br />
teiten uit het plan van aanpak of de workshop, voort<br />
vloeien uit een visie van de Bevelhebber op personeels<br />
zorg.<br />
21