Personeelszorg bij grote veranderingen

Cultuurverandering kan niet plaats vinden als een militaire
operatie niet bijvoorbeeld een tijdbalk. Cultuurverandering kan
niet worden opgelegd: resultaten kunnen niet worden af gedwon
gen. Een beoordeling van de (huidige) toestand is wenselijk om
te weten hoe die cultuur is en afwijkt van de gewenste cul
tuur, opdat doelen kunnen worden gesteld. Van het grootste
belang is ook, dat niet de Haagse Staven de wijze van cultuur—
verandering aan de eenheden onder bevel opleggen, want dat is
nu een zaak van elke eenheid zelf. Eenheden en hogere staven
moeten het in samenspraak eens worden in het bvt—proces over
de wijze waarop de attitude—, mentaliteits— en cultuurverande—
ring dienen te worden begeleid. Daarvoor lijkt een opleidings
inspanning (bijv. een symposium) op zijn plaats; het gaat niet
vanzelf. Een cultuurverandering willen, is laten zien dat je
zelf al veranderd bent. De KL-Staf als geheel en elke functio
naris daarin afzonderlijk, dient een voorbeeld te zijn van
cultuurverandering, van anders denken en vooral van anders
doen, van een andere mentaliteit en attitude t.a.v. onderge—
schikten, collega’s, personeelszorg, de eenheden, het perso
neel, de opleidingsopdracht, enz, enz. Zelfkritiek is nodig
voordat van anderen een gedragsverandering mag worden verwach
t. Dat betekent open communiceren in de staven tussen de
afdelingen (eenheid in beeldvorming) door hen die daaraan mee
willen doen. De eerste vraag zou kunnen zijn: “Hoe kunnen wij
als (XL—) staf en m.n. ikzelf een voorbeeld zijn van de ge
wenste veranderingen?’ Mutatis mutandis geldt dit ook voor de
lagere staven.
4.4 Praktische uitvoering van een cultuurverandering
Voor de praktische uitvoering van de cultuurverandering kan
worden uitgegaan van een aanpak waarin medewerkers in het
gehele XL, en per eenheid direct worden betrokken bij het
veranderingsproces, door ze uit te nodigen en uit te dagen bij
te dragen aan het veranderingsproces. Zulke processen aan de
basis vergen nogal wat tijd, maar zijn van vitaal belang om de
doelstellingen van interne communicatie gericht op cultuur—,
mentaliteits- en attitude— c.q. gedragsveranderingen binnen de
eigen Organisatie te verwezenlijken. Daarbij gaat het erom dat
medewerkers op de eigen werkplek een vertaling maken van de
organisatiedoelstellingen naar concrete doelen, mentaliteit en
gedrag in de eigen werksituatie. Daartoe dient vooral het
lager en middenkader vertrouwd te worden gemaakt met het
interne communicatieprogramma.
Workshops kunnen een uitermate sterk communicatiemiddel zijn
in een veranderingstraject. Vaak zijn ze basaal voor draag—
vlakontwikkeling. Ze zijn een voorwaarde voor een gemeenschap
pelijke participatie van medewerkers in een veranderingstra—
ject. De leiding van zulke workshops dient in vertrouwde
handen te zijn, met name om losgekomen onderhuidse emoties in
verantwoorde banen te leiden. Het gelijktijdig krijgen van
nieuwe taken, een reorganisatie doorvoeren met sterke perso—
neelsreducties en een cultuuromslag moeten maken is bepaald
geen sinecure en wordt in de vakliteratuur zelfs ontraden.
Maar dat geldt ook voor oorlogen en ook die wordt de Xl geacht
te kunnen voeren.
9