Personeelszorg bij grote veranderingen

“S.
Personeelszorg
in het kader van
de VHKL
ende
cultuurverandering
6xï6~ 7529
Utrecht, Staf CO1~
Drs. W.H.Th. Heijster
Majoor MPSD

‘‘S

Management-samenvatting
Personeelszorg staat hoog in het vaandel van de BLS. Eén van
zijn beleidsrichtlijnen luidt, dat aan het welbevinden van
het personeel een gelijke prioriteit moet worden gegeven als
aan de vulling van de organisatie.”
Mede door het ontbreken van een beleidsconcept personeelszorg,
is het niet iedereen in de XL duidelijk wat er concreet onder
personeelszorg wordt verstaan. In deze studie wordt antwoord
gegeven op de vraag, “welke activiteiten vanuit een oogpunt
van personeelszorg wenselijk en mogelijk zijn in het kader van
de veranderingen die de XL ondergaat”.
Vastgesteld wordt dat personeelszorg een bewustzijn vergt van
de effecten van het alledaagse handelen van elke militaire
meerdere op zijn omgeving en de aan hem toevertrouwde mensen.
Personeelszorg zou een tweede natuur van elke militaire meer
dere moeten zijn. Dat is het nog niet, o.a. omdat het onder
werp nog geen deel uit maakt van de opleidingen.
Vastgesteld wordt dat alle veranderingen die de XL momenteel
ondergaat en nog zal ondergaan een verzwaring van de mentale
belasting van het personeel betekent. De veranderingen betref
fen niet alleen de nieuwe taken voor de XL, maar ook de ver
nieuwing van de opleidingen, de andere bedrijfsvoering, het
nieuwe personeelsbeleid, kortom een immense cultuurverandering
die vredesstress kan opleveren. Het personeel heeft niet
geleerd symptomen van alledaagse vredesstress bij zichzelf en
anderen te onderkennen en daarmee op een adequate wijze om te
gaan, teneinde dysfunctioneren en erger te voorkomen. Een
personeelszorgbeleid m.b.t. ingrijpende veranderingen en alle
gevolgen voor de psychische inzetbaarheid ontbreekt.
In de studie wordt het belang aangegeven van onderzoek naar de
huidige cultuur, teneinde in staat te zijn maatregelen te
nemen om de gewenste cultuur te kunnen bereiken. Hiervoor
worden een serie praktisch uitvoerbare richtlijnen gegeven,
die gemeen hebben, dat het personeel geprikkeld en uitgedaagd
wordt tot allerlei activiteiten, die ertoe moeten leiden dat
voorkomen wordt, dat het personeel een afwachtende en passieve
houding gaat aannemen. Daarnaast, dat het personeel in gele
genheid wordt gesteld adequaat alle moeilijke, tegenstrijdige,
ontbrekende en overbodige informatie, die op haar afkomt te
verwerken op een zodanige manier, dat het niet gaat dysfuncti—
oneren. In het kader van een lerende XL, worden voorstellen
gedaan voor traingen en workshops die het personeel leren om
te gaan met onzekerheden, veranderingen, teleurstellingen,
stress en emoties.
In de studie wordt een nieuw type management geïntroduceerd:
transitie—management. Een vorm van mangement dat wordt toege
past in een situatie waarin sprake is van vele veranderingen,
voor de Organisatie zowel als het personeel. Daarbij komt het
vooral aan op het inruimen van tijd en aandacht voor het
personeel: actief luisteren i.p.v. overvoeren met informatie.
Een belangrijk doel van transitiemanagement is het personeel
zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor de veranderingen
die het ondergaat.

Cultuurverandering blijkt in de praktijk vaak een schokkende
en traumatische ervaring te zijn. Deskundige en actieve bege
leiding van het personeel is vanuit een preventief oogpunt
zeer gewenst, alsmede een KL preventiebeleid dat gericht is op
de psychische inzetbaarheid van het personeel. Mogelijkheden
voor de begeleiding van het personeel van het personeel worden
geschetst. Ook wordt aangegeven dat het wenselijk is dat
commandanten beschikken over een tool of management waarmee
zij op eenvoudige wijze een moreelsanalyse van hun eenheid
kunnen maken om resultaatverantwoordelijk bij te kunnen sturen
op deelaspecten die sterk van invloed zijn op het moreel.
De belangrijkste conclusie van de onderhavige studie is, dat
alle veranderingen die de KL ondergaat, nieuwe vormen en
activiteiten van personeelszorg vereisen, die eigenlijk inge
bakken zouden moeten zijn in het alledaagse leidinggeven en
teambuilding op elk niveau, maar dat door het ontbreken van
enkele elementen in de huidige opleidingen, speciale activi
teiten in de vorm van workshops en trainingen dienen te worden
opgestart om het personeel betrokken te houden bij de de bouw
van de nieuwe KL en daarmee mogelijk dysfunctioneren van
personeel te voorkomen. Er worden aanbevelingen gedaan om dit
te bereiken, alsmede om het begrip personeelszorg nader te
concretiseren en voor het personeel zichtbaar te maken zoals
de BLS dit wenst confrom richtlijn 7 bij de doelstellingen van
de KL voor 1 januari 1998: de KL moet een uitmuntend perso—
neelszorgsysteem hebben.
‘3

Inhoudsopgave: pag:
1. Inleiding .1
2. Probleemstelling 1
3. Analyse 1
4. Beschouwing 2
4.1 Huidige personeelszorg 3
4.2 Veranderingen en mentale belasting 4
4.3 Cultuurverandering 6
4.4 Praktische uitvoering van een cultuurverandering 9
4.5 De lerende KL 10
4.6 Transitiemanagement 13
4.7 Preventieve interventies 14
4.8 Gewenste personeelszorg bij veranderingen 17
4.9 Begeleiding van veranderingsprocessen 17
5. Conclusies 19
6. Aanbevelingen 20

1. Inleiding
De andere taak voor de XL, de reorganisatie, de inkrimping, de
cultuurverandering, alsook de onderwijsvernieuwing in het
COKL, hebben ingrijpende gevolgen voor het personeel. In zijn
persoonlijke brief aan het personeel stelt de Bevelhebber
nadrukkelijk: “de mens en niet de structuur vormt de rugge—
graat van de Landmacht en ik zal daarop mijn aandacht in de
eerste plaats richten”. In de Legerkoerier benadrukt de Bevel
hebber nogmaals dat “verhinderd moet worden dat militairen
en/of burgers bekneld raken in de machinerie van de verande
ringen”. Hij belooft het personeel aandacht voor de mens,
brede informatie en maximale inspraak. Desondanks blijkt
regelmatig (129 Afd VA en OCVVR) dat die personeelszorg niet
of nauwelijks wordt ervaren. Het vele werk dat personeelsfunc
tionarissen verzetten en de zorgvuldigheid en zorg waarmee zij
de belangen van het personeel hebben gewogen, blijft meestal
uit het zicht van betrokkenen. Doordat het soms lijkt dat
militaire managers het halen van de reductiedoelen belangrij
ker vinden dan het behoud van werk voor hun mensen, hebben
veel militairen het gevoel, dat functies belangrijker zijn dan
de mensen die ze moeten vervullen.. Wat personeelszorg in de
praktijk inhoudt of zou moeten en kunnen inhouden, is voor
velen in de KL nogal onduidelijk en een beleidsconcept “perso
neelszorg” ontbreekt. Ook in de literatuur zijn artikelen over
personeelszorg zeer schaars. Onder de huidige omstandigheden
is een actieve personeelszorg van groot belang om te voorkomen
dat het personeel afglijdt naar apathie en berusting, als
juist initiatief en actie vereist zijn om de noodzakelijke
veranderingen gestalte te kunnen geven. Hierna zal worden
nagegaan welke veranderingen het KL—personeel de komende tijd
zal moeten doormaken en wat uit een oogpunt van personeelszorg
wenselijk en mogelijk is teneinde de zorg van de BLS voor
iedereen in de XL zichtbaar te maken.
2. Probleemstelling
Geef aan welke activiteiten vanuit een oogpunt van personeels
zorg wenselijk en mogelijk zijn in het kader van de aanstaande
veranderingen in de XL.
3. Analyse
Onder personeelszorg wordt in de XL verstaan een samenstel van
activiteiten die, in overeens-tenuning met de werkomstandighe
den, de mentale en fysieke inzetbaarheid van het personeel
dienen te bevorderen.
Onderscheid kan worden gemaakt in operationele personeelszorg
en personeelszorg in vredestijd. In vredestijd kan personeels
zorg worden onderscheiden in personeelszorg in een stabiele en
in een turbulente situatie. Alle veranderingen die de XL te
wachten staan maken de huidige en aanstaande situatie tot een
turbulente.
1

De veranderingen waarmee het personeel wordt geconfronteerd,
o.a. een gewijzigde taakstelling van de KL, de reorganisatie
en inkrimping van de KL en een verandering van de bedrijfsvoe
ring. Kortom een immense cultuurverandering.
De nieuwe taak voor de KL is het zich voorbereiden op vrijwel
wereldwijde operationele inzet in internationaal verband. Die
andere taak heeft vooral gevolgen voor personeel bij de inf,
de art, de cav en de ost ehdn (T, Vbdd, Gn, Cnk) en voor
individuen in het bijzonder.
In het kader van de nieuwe KL—taak en een verbetering van de
bedrijfsvoering vindt er een reorganisatie plaats, gepaardgaande
met gefaseerde personeelsinkrimpingen. Die inkrimpingen
hebben vooral gevolgen voor het BOT— en burger-personeel. De
reorganisatie heeft gevolgen voor al het niet-dienstplichtig
personeel. De cultuurverandering heeft vooral gevolgen voor
allen die relatief lang binnen de huidige cultuur werkzaam
zijn geweest.
Door alle veranderingen wordt een aantal groepen meervoudig
geraakt, hetgeen een meer dan evenredige toename van de menta
le belasting betekent. Daarnaast vindt er in de toekomst een
vergroting plaats van de taak (decentralisatie) van het lijnmanagement
t.a.v. de P-functie. Commandanten worden resul—
taatverantwoordeli jk voor personeelsaangelegenheden, inclusief
personeelszorg.
Personeelszorg is een taak voor elke militaire meerdere, elke
P-functionaris in het bijzonder en richt zich op zowel het
burger en militair personeel in de KL als op het thuisfront.
Door de complexiteit van de veranderingen zijn beleidsricht—
lijnen nodig voor de verbetering van het huidige personeels—
zorgsysteem.
Hierna zal worden nagegaan op welke wijze de zorg voor het KL—
personeel bij al deze veranderingen zichtbaar gemaakt kan
worden door wenselijke en mogelijke activiteiten en op welk
niveau.
4. Beschouwing
Personeelszorg is de buiten de KL de verzamelnaam voor activi
teiten die tot doel hebben de veiligheid, de gezondheid en het
algemeen welzijn van de deelnemers van een arbeidsorganisatie
te waarborgen en waar nodig te verbeteren. Deze definitie
wijkt af van de I(L-~definitie en wordt buiten de KL gehanteerd.
De activiteiten die moeten leiden tot de realisatie van deze
doelstellingen worden in de regel buiten de KL toevertrouwd
aan specialisten die zich beroepshalve daarmee bezig houden.
Aandacht voor de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van
de medewerkers zou een normale taak voor elke leidinggevende
dienen te zijn. De zorg en de aandacht voor de mens mogen niet
ondergeschikt zijn aan andere middelen die tot produktie
moeten leiden. In het bedrijfsleven gaat men ervan uit dat van
2

de organisatieleidjng niet kan en mag verwacht worden dat ze
zodanig deskundig is dat ze de personeelszorg qua uitvoering
zelf ter hand kan nemen. Ze moet echter wel zorgen dat de
personeelszorg onderdeel is van het beleid. De activiteiten
die uit dat beleid voortvloeien, moeten gedelegeerd worden aan
deskundigen. De wijze waarop dat gebeurt is sterk afhankelijk
van de soort en de omvang van de Organisatie en de daarbinnen
heersende visie op sociaal gebied. De personeelszorg is niet
per definitie een taakgebied van de personeelsdienst van een
organisatie. Personeelszorg wordt in de literatuur gezien als
een werkgebied waarin zich specialisten bezighouden met het
voorkomen (preventief) en het opheffen (curatief) van situa
ties waarin werknemers als mens bedreigd worden met ziekte,
ongeval of psychische of sociale nood. De zorg voor het perso
neel wordt als regel afgeleid van de opvattingen die men heeft
over de mens in het algemeen en de werknemer in het bijzonder.
Personeelszorg vergt een bewustzijn van de psycho-sociale
effecten van het alledaagse handelen van de militaire meerdere
op zijn omgeving en de aan zijn zorg toevertrouwde mensen.
Personeelszorg zou een tweede natuur van elke militaire meer
dere moeten zijn. Om de P—functie te professionaliseren,
worden sinds kort personeelsfunctionarissen speciaal bijge—
schoold. Opvallend is dat ook in deze cursus het onderwerp
personeelszorg niet expliciet in de syllabus is opgenomen. Het
ontbreken van een beleidsconcept ‘personeelszorg” is daaraan
wellicht debet. Duidelijkheid omtrent personeelszorg is temeer
noodzakelijk, omdat men in de nieuwe cultuur ook daarop
—namens de Bevelhebber— aangesproken kan worden.
4.1 Huidige personeelszorg
Personeelszorg richtte zich tot nu toe vooral op gezondheids
zorg, huisvestingszorg, vrijetijdszorg, voorzieningen in het
werk- en leefklimaat en voorlichting bij uitstroom. In de
laatste jaren zijn daar bij gekomen ARBO— en milieuzorg,
sociale zorg bij gedwongen ontslag, emancipatie— en integra—
tiezorg en thuisfrontzorg bij uitzending. Daarnaast maken een
goede psychologische en maatschappelijke hulpverlening en de
inzet van personeelsfunctionarissen deel uit van de zorg van
de Organisatie voor het personeel. Ook de Dienst O&O en de
SCC’n zijn voorbeelden van goede personeelszorg. De zorgvul
digheid en de grote inzet waarmee personeelsfunctionarissen
hun taak verrichten om de belangen van het personeel zo goed
mogelijk te behartigen, worden door het personeel maar zelden
waargenomen en alszodanig gewaardeerd. T.a.v. uit te zenden
personeel is inmiddels een zorgbeleid ontwikkeld. Een perso
neelszorgbeleid m.b.t. ingrijpende veranderingen als de VHKL
en de cultuurverandering ontbreekt op dit moment voor zover
bekend.
»
3

4,
4.2 Veranderingen en mentale belasting
Er bestaat bij mensen een natuurlijke weerstand tegen verande
ringen. Niet bij iedereen in gelijke mate, maar veranderingen
zijn bronnen van stress en brengen onzekerheden met zich mee,
die kunnen leiden tot stressreacties, waar de één beter mee om
kan gaan dan een ander. Het is de persoonlijke perceptie
(manier en beleving van waarnemen) van de stressbron (—nen),
die bepaalt hoe de stressreacties zullen zijn. In zijn alge
meenheid is het zo dat mensen beschikken over een aantal
verdedigingsmechanismen om te kunnen omgaan met moeilijke,
tegenstrijdige, teveel of te weinig informatie danwel een
combinatie daarvan, voortvloeiende uit bijvoorbeeld verande
ringen van organisatie, functie, cultuur, enz. Die verdedi—
gingsmechanismen kunnen variëren van huilen tot apathie, van
agressie tot verdringing, enz. enz. Bij een te vaak of te
langdurig gebruik van zo’n mechanisme, of meerdere in combina
tie, kan dat leiden tot dysfunctioneren en zelfs uiteindelijk
tot “over de rooie gaan”. Naast automatische reacties als
hierboven omschreven, kunnen mensen actief omgaan met stress—
bronnen en bepaalt ook de steun uit iemands’ omgeving (thuis
en op het werk) de aard en intensiteit van de stressreacties.
Het leren herkennen van signalen van dit normaal menselijke
mechanisme bij zichzelf en anderen en het leren actief om te
gaan met stress, maakte tot voor kort nog geen structureel
deel uit van KL-opleidingen. M.a.w., het KL-personeel heeft
niet systematisch geleerd om te gaan met de effecten van
onzekerheid en alledaagse vredesstress, al dan niet als gevolg
van (aanstaande) veranderingen.
Grote aantallen personeel zijn structureel overbelast, of
belasten zich gedurende te lange tijd bovenmatig en komen niet
of nauwelijks toe aan de drie andere elementen die in een
• mensenleven de energie evenwichtig verdelen: relaties/gezin,
gezondheid en zingeving/religie. Aan de andere kant treffen we
in de KL sinds kort ook een sterk in omvang toenemende catego
rie aan, die structureel. is onderbelast ( Bascode 3 en 7). Bij
reorganisaties zou uit een oogpunt van personeelszorg de
personele vulling zodanig moeten zijn dat niemand van het
personeel wordt over— of onderbelast. M.a.w. een optimale
personele afstemming op de doelstelling en taken van de een
heid is gewenst uit ook een oogpunt van personeelszorg..
In de KL vinden vele veranderingen tegelijkertijd plaats: Een
steeds sterker doorgevoerde reorganisatie en inkrimping,
gepaardgaande met onderwijsvernieuwing en een cultuuromslag;
dit i.h.k.v. een verandering/verbetering van de bedrijfsvoe
ring. Dit levert, voor de één meer dan voor de ander, moeilij
ke, tegenstrijdige en ongewenste informatie op, terwijl ook
een gebrek aan gewenste informatie wordt ervaren. Dit alles
vergt nogal wat van mensen op emotioneel en mentaal gebied.
De rationalisering van opleiding en bedrijfsvoering in de KL
leidt ertoe, dat steeds meer fysieke belasting wordt vervangen
door mentale belasting, bijvoorbeeld in de vorm van beeld—
schermwerk, gebruik van simulatoren, dienstverlening, overleg,
4

onderwijsbegeleidjng, enz. Daar bovenop vormt de cultuurveran—
dering, de gewijzigde taakstelling van de KL en de drie-jaar
lijkse functiewisseling, een extra mentale belasting. I.t.t.
fysieke belasting houdt mentale belasting niet op als men naar
huis gaat. Integendeel, thuis kan deze zelfs worden verzwaard,
waardoor er een vicieuze cirkel kan ontstaan.
Uit onderzoek blijkt dat mensen minder geschikt zijn voor
mentale dan voor fysieke belasting. Mentale belasting leidt
eerder tot psychische dan tot fysieke problemen. Deze psychi
sche problemen zijn niet altijd direct zichtbaar, maar kunnen
tot een verminderde taakverrichting leiden. Uit onderzoek
blijkt tevens, dat bij de introductie van nieuwe technolo
gieën, bij reorganisaties en bij overplaatsingen teveel de
nadruk wordt gelegd op een effectief en rationeel management
en dat individuele en emotionele factoren buiten beschouwing
worden gelaten. Hoewel iedereen weet dat een mens niet als een
machine kan worden “omgebouwd” en verplaatst, blijkt in de
alledaagse praktijk van het bedrijfsleven, dat wel als zodanig
met werknemers wordt omgesprongen en dat de individuele bege
leiding van werknemers toch vaak een sluitpost is.
Ook in de KL kent het personeel voorbeelden die de indruk
wekken dat het personeel als materieel wordt verplaatst,
terwijl deskundige begeleiding pas plaats vindt als men de
drempel naar de Individuele Hulpverlening (1H) overgeduwd
wordt door het SCC. Het is te verwachten dat door de verschui
vingen in de KL van fysieke naar mentale belasting door de
cultuurverandering, de nieuwe KL—taak, de maximale plaatsings—
duur, de nieuwe bedrijfsvoering en het rationeel verplaatsen
van opleidingen, eenheden en mensen, het aantal werknemers dat
psychisch en/of lichamelijk in de problemen komt, zal toene
men.
Bij veranderingsprocessen blijken individuele en emotionele
factoren van dermate zwaar gewicht te zijn, dat in het be
drijfsleven (Philips bijv.) hele projecten dreigden te misluk
ken als daarmee niet méér rekening werd gehouden. Dat werd
o.a. gedaan door snel over te gaan tot management op hoofdlij
nen, gepaard aan verregaande decentralisatie en begeleiding
van het personeel. Het BC Verbetering Bedrijfsvoering (BC VB),
bedoeld om doelmatiger te gaan werken, wordt door het perso
neel vooral beleefd als een plan tot produktieverhoging, méér
dan als een plan om de arbeidssatisfactie te vergroten. Bij
een hogere werkdruk is de kans op dysfunctioneren, ziekte
verzuim, ziekte en arbeidsongeschiktheid hoger en daarmee
wordt de output lager. Maar ook onderbelasting, gevaarlijk,
monotoon of lawaaiig werk leidt tot stressreacties. De gevol
gen van stress blijven niet beperkt tot de bekende stressreac—
ties als depressiviteit, overspannenheid of hart— en vaatziek
ten. Stress kan ook de gevoeligheid voor virusinfecties (bijv.
verkoudheid en griep) en andere lichamelijke klachten vergro
ten. Het ware dan ook aan te bevelen ziekteverzuimparameters
mee te nemen in het afrekenen van eenheden op resultaten en te
gebruiken als indicatoren voor personeelszorg en het welzijn
van het personeel.
5

ê -
Personele inzetbaarheid wordt niet alleen bepaald door hun
fysieke fitheid, maar vooral ook door de mentale gesteldheid:
bereidheid, motivatie en moreel. Inzetbaarheid van het perso
neel is misschien wel voor het grootste deel afhankelijk van
de mentale inzetbaarheid. Moreel heeft te maken met zelfver
trouwen, met arbeidsklimaat en loyaliteit. Een goed moreel van
het KL—personeel is van belang voor de inzet van de XL. Het
nadelig effect van opgeleid en geoefend zijn door personeel
met een laag moreel, werkt nog lang door. Voor een goed moreel
zijn een aantal randvoorwaarden nodig: geoefendheid, oplei
ding, goede arbeidscondities, goed management/leiderschap,
vertrouwen in de toekomst en zekerheid, Op een aantal van deze
aspecten kan de C invloed hebben. Daarop invloed (kunnen)
hebben is van belang voor een goede bedrijfsvoering. Om in
dezen sturend te kunnen optreden zou elke C dan ook dienen te
beschikken over een instrument waarmee hij eenvoudig het
moreel, de mentale inzetbaarheid van zijn personeel kan meten.
Bij de Koninklijke Luchtmacht gebeurt dit reeds op grote
schaal d.m.v. een aan de KLu aangepaste versie van een systeem
dat al jaren wordt gebruikt bij de Deense en Israëlische
Krijgsmacht, zowel als bij IBM en de Gemeente Amsterdam. Aan
de hand van een verplicht in te vullen enquête wordt een
eerste beeld gevormd van het arbeidsklimaat in een onderdeel,
waarna er doelgerichte acties worden ondernomen om de eventu
eel geconstateerde knelpunten te verhelpen. Commandanten gaan
onder begeleiding van een gedragswetenschapper in een asses—
sment—center met de resultaten van de enquête in hun eenheid
aan de slag. De uitkomsten van die enquête worden naar hen
teruggekoppeld, waarna in de leer—fase” de commandanten de
uitkomsten van het in het assessment—center geleerde moeten
gaan toepassen. Na verloop van tijd wordt het moreel opnieuw
gemeten en wordt bezien wat er al is bereikt en waar nog
verdere acties moeten worden ondernomen. De ervaring bij de
KLu leert dat de commandanten die hebben meegedaan enthousiast
zijn over de hoeveelheid gegevens die ze kregen.
Een moreelsanalyse gaat veel verder dan een onderzoek naar
interne communicatie, maar geeft de C, als resultaatverant—
woordelijke, meer inzicht in de problematiek van zijn eenheid
en leert hem de wijze waarop hij deze problematiek het beste
te lijf kan gaan. De moreels—analyse kan het beste worden
beschouwd als een tool of management waarmee de permanente
zorg van de C voor zijn personeel zichtbaar wordt. Het kan een
belangrijke bijdrage zijn aan de KL als een zelf lerende orga
nisatie en inzicht geven in de mentale toestand vôör, tijdens
en na de (cultuur—) veranderingen.
4.3 Cultuurverandering
Het slagen van plannen tot cultuurverandering d.m.v. bijvoor
beeld bestuursvernieuwing en resultaatverantwoordelijkheid, is
vooral afhankelijk van de heersende bedrijfscultuur. Wil men
een cultuur veranderen dan zal eerst moeten worden uitgezocht
hoe de heersende cultuur eruit ziet. Onderzoek moet dat duide
lijk maken. De belangrijkste vraag is, of de bedrijf scultuur
passend is voor de eisen die aan de Organisatie worden ge
steld.
6

Het is inherent aan sterk hiërarchische organisaties dat
cultuuronderzoek uitwijst dat angst en wantrouwen een belang
rijk deel van de heersende cultuur uitmaken. Vaak wordt gepro
beerd dit soort uitkomsten te camouf leren, maar cultuur is als
de natuur; zij komt dwars door het asfalt heen. De KMar mocht
dat jaren na het eigen cultuuronderzoek ervaren door een
uitzending van NOVA. Het nieuwe personeelsbeleid, de reorgani
saties, de inkrimping en een mogelijk aangewezen worden voor
uitzending naar crisisgebieden, zullen de angst en wantrouwen
onder het personeel alleen maar doen toenemen en daarmee de
effecten op lichaam, geest en de bedrijfscultuur.
Onder bedrijfscultuur verstaat niet iedereen hetzelfde. Veèl
gebruikt wordt de omschrijving van Hofstede: “De collectieve
mentale programmering van de leden van en de belanghebbenden
bij een organisatie”. Het begrip bedrijfs- of organisatiecul
tuur is tamelijk abstract; het behoeft daarom een nadere
concretisering. De volgende zeven kenmerken van cultuur kunnen
worden onderscheiden:
1) affectiviteit: de mate waarin men zich emotioneel betrok
ken voelt bij de Organisatie;
2) oorzakelijkheid: de mate waarin men vindt dat de organi
satie haar werknemers verantwoordelijk acht;
3) hiërarchie: de mate waarin men geen grote resp. hinder
lijke afstand ervaart tussen boven- en ondergeschikten;
4) verandering: de mate waarin men vindt dat de Organisatie
is ingesteld op veranderingen;
5) samenwerking: de mate waarin samenwerken en gezamenlijke
probleemaanpak mogelijk zijn en worden gestimuleerd;
6) collegialiteit: de mate waarin men de leden van de Orga
nisatie ziet als collega’s in plaats van als (mogelijke)
tegenstanders met andere belangen.
7) informatie: de mate waarin men vindt dat informatie
vrijelijk onder elkaar wordt uitgewisseld.
Een cultuur van een Organisatie moet een antwoord geven op
deze zeven problemen: mensen in elke Organisatie zien zich
immers ervoor geplaatst.
Eén ander kenmerk van een bedrijfscultuur is, dat zij zeker
heden verschaft. Cultuurveranderingen tasten die zekerheden
aan. De positie in de Organisatie, de rol, bepaalt hoe men
tegen de bedrijfscultuur aankijkt. Waarden, normen, overtui—
gingen en percepties (manier en beleving van waarnemen) ver
schillen van persoon tot persoon. Vooral de verschillen in
perceptie kunnen problemen geven wanneer mensen uit verschil
lende bedrijfsculturen met elkaar samen moeten werken, bijv.
bij fusies, enz. Die problemen zijn het grootst wanneer men
niet in de gaten heeft dat die verschillen er zijn. De con—
7

t’
flicten die ontstaan zijn vaak fel, omdat de oorsprong moei
lijk te verklaren is. Het samenvoegen van verschillende OCa
bijvoorbeeld, kan zulke conflictueuse situaties opleveren.
(Vergelijk het samenvoegen KMar en Rijkspolitie op Schiphol).
Voor het soepel laten draaien van een Organisatie is de per—
ceptie, het beeld, dat de verschillende hiërarchische lagen
van elkaar hebben van enorm belang. Wat ook het officiële en
formele beleid is, de invulling die lager geplaatsten geven
aan het denken van hoger geplaatsten (en omgekeerd) bepaalt in
belangrijke mate hoe •er gewerkt wordt. Daarbij hebben we te
maken met subjectieve percepties. Het vervelende is dat mensen
moeilijk van hun percepties af te brengen zijn. De manier
waarop men in een Organisatie omgaat met kritiek op die per—
cepties is kenmerkend voor de bedrijfscultuur. Dat bepaalt of
mensen bereid zijn risico’s te nemen of deze juist mijden.
De heersende of gewenste normen en waarden in een bedrijfscul—
tuur kunnen worden beschreven. In dat geval wordt gesproken
van “bedrijfsprincipes”. Daarin moeten ook de uitgangspunten
van de Organisatie zijn terug te vinden. Naarmate de Organisa
tie groter is, worden de geschreven bedrijfsprincipes een
belangrijkere bron voor de manier waarop de cultuur wordt
overgedragen. De bedrijfsprincipes gelden als een management—
instrument. Hoe duidelijker en bondiger de bedrijfsprincipes
geformuleerd zijn, hoe beter. Dat kan voor de hele 1W, en elke
eenheid of DC afzonderlijk. Het moet iedereen duidelijk zijn
wat op zijn/haar niveau bijvoorbeeld “resultaatverantwoorde—
lijkheid” praktisch inhoudt.
Veranderingen in organisaties betekenen vaak een schokkende en
soms een traumatische ervaring voor de betrokkenen. Niet
alleen op de werkvloer, maar ook bij de leiding. Tot op zekere
hoogte is er sprake van een ‘rouwproces’, waarbij afscheid
wordt genomen van de verworvenheden uit het verleden. Over het
algemeen wordt verondersteld dat er alleen maar weerstanden
tegen veranderingen zijn, maar een recente studie heeft aange
toond dat er vaak opvallend veel veranderingsbereidheid aanwe
zig is, die te weinig wordt benut. Weerstand tegen verandering
komt voornamelijk voort uit onvoldoende communicatie. De
oorzaak van een falende bedrijfscultuur ligt vaak bij de man
of vrouw die het meest is aangewezen om haar te veranderen,
niet bij de vloer. In de praktijk van het bedrijfsleven blijkt
dat managers niet altijd de juiste voorstellingen en theorieën
over cultuur en cultuurverandering hanteren, waardoor de
gewenste duw in de goede richting gegeven zou kunnen worden.
Managers hebben vaak de neiging de informele geluiden die
gepaard gaan met cultuurverandering, door eenvoudige maatrege
len te elimineren en voor de rest te negeren. Ze hebben vaak
een “take—it or leave—it” houding: Sommige maatregelen zullen
wel heibel geven, maar daar gaan we niet voor opzij.” Op basis
van individuele klachten worden ad hoc maatregelen genomen,
zonder eerst na te gaan of die klachten wellicht voor de hele
groep gelden. Voor het gemak gaan ze ervan uit dat het perso
neel gemotiveerd blijft werken. Het is de vraag of de KL hier
van in positieve zin afwijkt.
8

Cultuurverandering kan niet plaats vinden als een militaire
operatie niet bijvoorbeeld een tijdbalk. Cultuurverandering kan
niet worden opgelegd: resultaten kunnen niet worden af gedwon
gen. Een beoordeling van de (huidige) toestand is wenselijk om
te weten hoe die cultuur is en afwijkt van de gewenste cul
tuur, opdat doelen kunnen worden gesteld. Van het grootste
belang is ook, dat niet de Haagse Staven de wijze van cultuur—
verandering aan de eenheden onder bevel opleggen, want dat is
nu een zaak van elke eenheid zelf. Eenheden en hogere staven
moeten het in samenspraak eens worden in het bvt—proces over
de wijze waarop de attitude—, mentaliteits— en cultuurverande—
ring dienen te worden begeleid. Daarvoor lijkt een opleidings
inspanning (bijv. een symposium) op zijn plaats; het gaat niet
vanzelf. Een cultuurverandering willen, is laten zien dat je
zelf al veranderd bent. De KL-Staf als geheel en elke functio
naris daarin afzonderlijk, dient een voorbeeld te zijn van
cultuurverandering, van anders denken en vooral van anders
doen, van een andere mentaliteit en attitude t.a.v. onderge—
schikten, collega’s, personeelszorg, de eenheden, het perso
neel, de opleidingsopdracht, enz, enz. Zelfkritiek is nodig
voordat van anderen een gedragsverandering mag worden verwach
t. Dat betekent open communiceren in de staven tussen de
afdelingen (eenheid in beeldvorming) door hen die daaraan mee
willen doen. De eerste vraag zou kunnen zijn: “Hoe kunnen wij
als (XL—) staf en m.n. ikzelf een voorbeeld zijn van de ge
wenste veranderingen?’ Mutatis mutandis geldt dit ook voor de
lagere staven.
4.4 Praktische uitvoering van een cultuurverandering
Voor de praktische uitvoering van de cultuurverandering kan
worden uitgegaan van een aanpak waarin medewerkers in het
gehele XL, en per eenheid direct worden betrokken bij het
veranderingsproces, door ze uit te nodigen en uit te dagen bij
te dragen aan het veranderingsproces. Zulke processen aan de
basis vergen nogal wat tijd, maar zijn van vitaal belang om de
doelstellingen van interne communicatie gericht op cultuur—,
mentaliteits- en attitude— c.q. gedragsveranderingen binnen de
eigen Organisatie te verwezenlijken. Daarbij gaat het erom dat
medewerkers op de eigen werkplek een vertaling maken van de
organisatiedoelstellingen naar concrete doelen, mentaliteit en
gedrag in de eigen werksituatie. Daartoe dient vooral het
lager en middenkader vertrouwd te worden gemaakt met het
interne communicatieprogramma.
Workshops kunnen een uitermate sterk communicatiemiddel zijn
in een veranderingstraject. Vaak zijn ze basaal voor draag—
vlakontwikkeling. Ze zijn een voorwaarde voor een gemeenschap
pelijke participatie van medewerkers in een veranderingstra—
ject. De leiding van zulke workshops dient in vertrouwde
handen te zijn, met name om losgekomen onderhuidse emoties in
verantwoorde banen te leiden. Het gelijktijdig krijgen van
nieuwe taken, een reorganisatie doorvoeren met sterke perso—
neelsreducties en een cultuuromslag moeten maken is bepaald
geen sinecure en wordt in de vakliteratuur zelfs ontraden.
Maar dat geldt ook voor oorlogen en ook die wordt de Xl geacht
te kunnen voeren.
9

‘1~.
De voorwaarden waaraan een geplande cultuurverandering moet
voldoen zijn (op elk niveau):
- Een ondubbelzinnige doelstelling
— Onvoorwaardelijke steun van het management.
— Directe betrokkenheid en voorbereiding van het management
— Breed draagvlak hebben onder het personeel
- Maximale mogelijkheden tot communicatie
— Duidelijke nieuwe waarden en normen
— Een goede begeleiding, m.n. van hen die er moeite mee
hebben
Bij de praktische uitvoering van de veranderingen in de KL
kunnen de volgende richtlijnen gelden:
- Stel bedrijfsprincipes op
Zet op papier wat de waarden, normen en overtuigingen
zijn die ten grondslag liggen aan de gewenste wijze van
werken in de Organisatie, zoals een staf en een OC.
- Zorg voor absolute duidelijkheid in doelstellingen
De doelstellingen van de KL c.g. de eenheid moeten voor
iedereen in de Organisatie volstrekt duidelijk zijn.
— Laat zien wat het top—management wil
Het is van het grootste belang dat het management, ook
per eenheid, zich volledig achter de bedrijfsprincipes
schaart en dit in gedrag laat blijken, niet alleen in
woorden. Het management vraagt hieromtrent f eed—back in
alle geledingen.
- Bereid maatregelen voor
Stel mensen niet voor voldongen feiten. Bespreek maatre
gelen voordat een veranderingstraject vast staat. Leid
mensen op tijd op voor nieuwe taken / omstandigheden.
— Laat de mensen ervaren dat het om mensen gaat
Het wij-gevoel ontstaat alleen als ook het management
laat merken dat. het betrokken is bij het wel en wee van
de medewerkers, zowel wat betreft werk als privé.
— Beloon gewenst gedrag
Het belonen (en daar ruchtbaarheid aan geven) van gewenst
gedrag is een positieve versterker dat neer positief
gedrag uitlokt. Aandacht en een schouderklopje kosten
minder dan een gratificatie, maar hebben een soortgelijk
(psychologisch) effect.
— Straf geen ongewenst gedrag
Ongewenst gedrag bestraffen werkt niet effectief (ook
niet preventief). Beter is het om er achter zien te komen
waar het ongewenste gedrag vandaan komt (wat er achter
zit) en nagaan of het echt wel ongewenst gedrag is.
Ongewenst gedrag zal, uitzonderingen daargelaten, voorna
melijk een verschijningsvorm zijn van gemaakte fouten of
foute interpretatie van richtlijnen. Nadat vastgesteld is
waarom iets fout is, moet zodanig sturing plaats vinden
10

dat dit tot verbetering leidt en uiteindelijk tot gewenst
gedrag, zonder in termen van straffen te denken. Wanneer
echter vastgesteld wordt dat er sprake is van opzet dan
dient direct en op strenge wijze te worden ingegrepen.
— Coinmuniceer de aard van de veranderingen
Leg in alle noodzakelijke details uit wat het belang is
van de veranderingen, en vraag reacties daarop. Houdt
daarbij rekening met het normen— en waardenstelsel van de
medewerkers en met hun eigen communicatie—circuits /
netwerken.
— Zorg voor een open en angstvrije communicatie
Veel militairen komen niet voor hun echte mening uit, uit
angst dat ze dingen zeggen die tegen ze gebruikt kunnen
worden (bijv op termijn) of waarmee emoties worden ge
toond. Ze voelen zich kwetsbaar.
- Verwijder barrières
Onderzoek moet zien te achterhalen welke barrières veran
deringen in de weg (kunnen) zitten. Het gaat dan vaak om
bureaucratische procedures, overbodige hiërarchische
rituelen, of personen die anderszins een sta—in—de—weg
vormen voor veranderingen. Hanteer als vuistregel dat
alles wat geen meerwaarde heeft voor het eindprodukt als
overbodig of zelfs als remmend moet worden beschouwd.
- Laat zien dat het werkt
Alle voorbeelden van successen zoveel mogelijk ten voor
beeld stellen aan anderen werkt inspirerend e~ kan onge—
loot doen omslaan in geloof.
4.5 De lerende KL
In de toekomst dient de KL een zelf lerende Organisatie te
zijn. Een lerende Organisatie is een Organisatie die als
bewiist beleid voert haar lerend vermogen op alle niveaus en op
continu—basis te vergroten ter optimalisering van haar effec
tiviteit. Deze definitie legt duidelijk het accent op het
resultaat van het leren voor de organisatie. Maar voorwaarde
voor het leren van organisaties is het leren van mensen en
groepen. Succes van een Organisatie wordt in toenemende mate
bepaald door de mate waarin organisaties erin slagen teamwork
te realiseren. Systemen en organisaties dienen zodanig te zijn
ontworpen, dat de betrokkenheid van haar medewerkers bij
veranderingen wordt vergroot.
Wat dat betreft verkeert de KL in een redelijk goede uitgangs
positie. Het concept van de lerende organisatie bevat echter
een aantal belangrijke implicaties voor de opleidingsfunctie,
waarin het leren centraal staat en niet het opleiden, er een
brede definitie van leren wordt gehanteerd en er aandacht is
voor de condities waaronder het leren in organisaties wordt
bepaald. Leerprocessen in organisaties verlopen voor het
11

grootste deel ongestructureerd (informele leerprocessen van
alle dag). Dat er geleerd wordt is echter niet vanzelfspre
kend: organisaties en mensen vallen bij herhaling in dezelfde
fouten. Het is daarom noodzakelijk een bewust beleid te voeren
om leren (en af leren) te bevorderen, bijvoorbeeld om te kunnen
omgaan met de grootschalige veranderingen die in de KL plaats
vinden en nog zullen plaats vinden en de onzekerheden die
daarmee gepaard gaan. In dat kader dient het personeel van het
COKL in de gelegenheid worden gesteld te leren d.m.v. trainin
gen, seminars of workshops, waarin o.a. de volgende onderwer
pen aan de orde kunnen komen:
*Menseliike informatieverwerking, stress, stressreactjes,
functioneren en dysfunctioneren
Om te voorkomen dat mensen in meer of mindere mate gaan dys—
functioneren, of erger “over de rooie gaan”, is het handig te
weten hoe zoiets ontstaat. Nog beter is het signalen te her
kennen die mensen geven en hoe daarop te reageren. Menselijke
informatieverwerking, stress, stressreacties, defensiemecha—
nismen, meer alcoholgebruik, ziekteverzuim, dysfunctioneren,
enz. zijn onderwerpen die in de nieuwe AMO en AKO worden
opgenomen als voorbereiding op het onderwerp “gevechtsstress”.
Het zittende personeel heeft hierin nooit les gekregen. Een
workshop ter zake voor dat personeel zou (veel) onnodige
problemen kunnen voorkomen.
*Slechtnieuws_gesprekken en adviesvaardigheden
Hierbij moet gedacht worden aan de cursus slecht—nieuws—ge
sprekken zoals die ter voorbereiding op de Prioriteitennota
werd gegeven. Een vergelijkbare cursus zou kunnen worden
aangeboden aan (belangstellende) functionarissen van alle KL—
eenheden. Ook moet personeel dat vaak slecht—nieuws—gesprekken
voert stoom af kunnen blazen. Dat kan, mits goed begeleid.
Veel functionarissen zullen de komende jaren ook vele adviezen
moeten ~geven aan nog meer militairen. Adviesvaardigheid is een
vak apart. In een workshop kan dat worden getraind.
*Actief luisteren
Ook zou een cursus “actief luisteren” kunnen worden gegeven
aan personeelsfunctionarissen, Cies Cn en andere functiona
rissen die daar behoefte aan hebben. Actief luisteren naar
mensen wil zeggen, in eigen bewoordingen aan iemand teruggeven
wat men inhoudelijk en gevoelsmatig heeft gehoord, begrepen en
gevoeld. Dat heeft een zeker nut bij het voorkomen van dys-.
functioneren.
*Mentaliteits_ attitude— en cultuurverandering
Voor stafofficieren, cies en overeenkomstige Cn zou een work
shop gegeven kunnen worden waarin de principes van mentali—
teits—, attitude— en cultuurverandering aan de orde komen.
Kennis en inzicht daaromtrent zijn niet geheel helder. Een
workshop kan daartoe een goede aanzet zijn. Speciaal om be
trokkenen op één lijn te krijgen, zou de cultuurverandering en
alles wat daarbij komt kijken, nader moeten worden geanaly—
seerd. Stukje theorie, stukje ervaring, inventarisatie van
mogelijkheden en onmogelijkheden.
12

*Qfl~gaan met emoties
Mensen onderkennen bij zichzelf soms problemen in het omgaan
met emoties, het assertief reageren, enz. Voor deze mensen
zouden kortdurende trainingen gehouden kunnen worden die hen
leren om te gaan met hun problematiek, om te voorkomen dat ze
onnodig naar de individuele hulpverlening worden doorverwezen,
maar ook dat anderzijds de drempel naar de 1H verlaagd wordt.
Van belang is ook dat men als leider kan omgaan met emoties
van ondergeschikten.
*Teambuilding
Teambuilding is niet iets exclusief s voor compagnieën en
vergelijkbare eenheden. De algemene principes van teambuilding
gelden voor sleutelfunctionarissen van iedere eenheid of staf.
Regelmatig tijd uittrekken voor teambuilding geeft het perso
neel een mogelijkheid tot een gestructureerd stoomafblazen en
de C de gelegenheid daarbij naar buiten komende verkeerde
beeldvorming, verkeerde voorstelling van zaken te corrigeren,
personeel te behoeden voor apathie en motiverend, richtingge—
vend bezig te zijn door aan het wij—gevoel te werken.
4.6 Transitie-nianagexuent
Management kan worden aangepast aan de omstandigheden. Zo
kennen we crisismanagement, projectmanagement maar ook trans—
itie—management. Transitiemanagement wordt toegepast in een
situatie waarin sprake is van vele veranderingen en individue
le roltransities, zoals overplaatsingen, functiewisselingen,
bascode x plaatsingen en ontslagen. Transitie—management richt
zich op het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid en het
versterken van de gevoelens van ervaren competentie van indi
viduen, om zowel het management als de overige medewerkers in
staat te stellen aanpassend met verandering om te gaan. Trans—
itie—management houdt zich bezig met het scheppen van condi
ties in de organisatie, waarbinnen individuele medewerkers
leerprocessen kunnen doormaken. Die condities bestaan uit het
geven van juiste en voldoende informatie, tijd en aandacht. De
verantwoordelijkheid voor de realisatie van de condities is
uiteindelijk de verantwoordelijkheid van het management. Met
name de aspecten “tijd” en “aandacht” komen er bij reorganisa
ties vaak bekaaid af. Het geven van aandacht houdt namelijk
ook in dat men moet openstaan voor emoties die inherent zijn
aan transitieprocessen. Dat betekent dat men actief moet
luisteren om de emoties die vaak verpakt zijn te kunnen ont
dekken en daarop op de juiste wijze kunnen reageren. Niet met
dooddoeners, maar met reacties die duidelijk maken dat men de
ander heeft begrepen. Het Kil-personeel is hierin slechts voor
een zeer klein deel getraind. Het scheppen van de hiervoor
genoemde condities is in eerste instantie een verantwoorde
lijkheid van elke C.
Met de methodische aanpak van transitiemanagement wordt ge
tracht medewerkers uit de slachtofferrol te houden door hen in
een zo vroeg mogelijk stadium als volwaardige partij in het
veranderingsproces te erkennen. Een belangrijk doel van trans—
13

‘1’
itie—management is betrokkenen zelf verantwoordelijkheid te
laten nemen voor het welslagen van hun eigen roltransities,
overplaatsing, promotie, enz. Enerzijds gaat het hierbij om
het oplossen van de emotionele binding met de vorige rol en
anderzijds om de mate van openstaan voor de nieuwe rol, als
ook de (on—) mogelijkheden die men in die nieuwe rol ziet.
Extra kwetsbare groepen zijn ouderen en mensen die net een
roltransitie hebben meegemaakt. Praktische toepassingen van
transitie—management zijn workshops en trainingen gericht op
lager, midden en hoger management, alsmede het overige perso
neel. Bij deze laatste categorie kan het programma erop ge
richt zijn de deelnemers aan de workshop te activeren het
‘lot’ zelf ter hand te nemen door het bevorderen van het
bewustzijn van de individuele kennis en vaardigheden, interes—
ses, normen en waardepatronen, alsook op mogelijkheden zelf
besluiten te nemen en inzicht te verkrijgen in de mogelijk
heden op de arbeidsmarkt. In dit kader kan mensen ook geleerd
worden te solliciteren: het schrijven van sollicitatiebrieven,
opstellen van CV’s, het voeren van sollicitatiegesprekken,
enz. Ervaringen in het bedrijfsleven wezen uit dat het perso
neel tevreden was over de wijze waarop het bedrijf zich had
ingespannen om het personeel te begeleiden. Deze tevredenheid
betaalt zich terug, door de positieve PR, die dit voor het
bedrijf opleverde. Ook voor de KL is zo’n positieve PR van
belang bij het werven van personeel. Transitie—management is
dus niet alleen van belang voor het betreffende personeel,
maar inherent van belang voor het bedrijf zelf. Belangrijk is
dat transitie-management activiteiten initieert die mensen in
beweging brengt en ze niet in apathie doet wegglijden. In die
zin heeft transitiemanagement een preventieve werking m.b.t.
de geestelijke gezondheid van het personeel en voorkomt een
lagere produktiviteit.
4.7 Preventieve interventies
Preventieve interventies zijn activiteiten die bedoeld zijn om
onnodige problemen te voorkomen. In willekeurige volgorde zal
hierna een aantal mogelijkheden de revue passeren. Het is aan
het management van de KL en aan Cn om te bepalen waaraan het
eerst of het meest behoefte is. Afhankelijk van de keuzes
vindt invulling plaats hoe en door wie die ondersteuning zal
worden gegeven. In speciale seminars, workshops, nieuwe of
bestaande cursussen, of andere informatie—uitwisselingen
kunnen de volgende onderwerpen ter sprake komen:
*Eenduidige beeldvorming
Groepsgesprekken met het oog op eenduidige beeldvorming bevor
deren de interne communicatie. Een eenduidige beeldvorming is
noodzaak om efficiënt en effectief naar het gestelde doel te
kunnen werken. Op vele plaatsen ontbreekt het nog aan een
eenduidige beeldvorming. Aan een verbetering van de beeldvor
ming zou op verschillende niveaus in de [CL kunnen worden
gewerkt. Iedereen dient eenzelfde beeld te hebben van begrip
pen als “resultaatverantwoordelijkheid”, “wederzijds vertrou
wen” enz. Eenheid in beeldvorming is van belang omdat iedereen
14

anders zijn eigen toren aan het bouwen is: de één een Martini—
toren, de ander een toren van Babel en iemand anders de toren
van Pisa, terwijl de KL-toren de bedoeling is.
*Invoering vredes—buddy—systeem
Het personeel wordt attent gemaakt op de collegiale verant
woordelijkheid, het willen waarnemen van signalen die er op
duiden dat er sprake is van stressreacties en daarop op een
adequate manier te reageren. Te vergelijken met het buddy—
systeem en de debriefingstechniek die nu alleen nog in het CVV
worden aangeleerd, maar binnenkort ook in de nieuwe AKO worden
opgenomen.
*Beleidskader Verbetering Bedri-jfsvoering (BVB)
De nieuwe bedrijfsvoering zou expliciet aan de orde kunnen
komen voor sleutelfunctionarissen van eenheden. Nagegaan dient
te worden wat voor kennis en kunde voor de nieuwe bedrijfsvoe
ring vereist is en wat nog bijgeleerd moet worden en hoe.
*Versterken van de rol van de SCC’n
De leden van SCC’n zijn in het huidige personeelszorgsysteem
gericht op passieve ondersteuning. Een actieve en preventieve
rol is gewenst. Over de wijze waarop kan gebrainstormd worden,
om te komen tot een actief plan van aanpak en mogelijk eerdere
inschakeling van deskundigheid op de werkvloer van het CC.
*Moreelsanalyse
Analoog aan het in de KLu toegepaste moreelsanalyse—systeem
(MANS—klu) zou elke C moeten kunnen beschikken over een (een
voudiger) systeem om in eigen beheer een analyse van het
moreel van het personeel te kunnen maken, teneinde tijdig te
kunnen bijsturen. Een aangepaste versie wordt op dit moment
beproefd op de SVVR en kan als voorbeeld dienen voor andere
eenheden.
*Thuis frontinformatie
Het thuisfront is van grote waarde voor een goed functioneren
van militairen. Cn zouden dat thuisfront goed op de hoogte
moeten houden van ontwikkelingen op het onderdeel in het
algemeen en de personele gevolgen van allerlei plannen m.b.t.
het OC in het bijzonder. Zij zouden -eventueel begeleid of
ondersteund door een GW—er— het thuisfront moeten wijzen op
mogelijke gedragsveranderingen die kunnen plaats vinden bij
het personeel, hoe men daarop kan reageren en de wijze waarop
men verdere informatie en hulp kan vragen. Ook het advies om
samen het sociaal beleidskader eens door te nemen is een
mogelijkheid het thuisfront op een positieve manier te betrek
ken bij alle veranderingen.
*Mission Statement
D.m.v. een (symbolische) visie, het ideaal van de organisatie,
de mensen een perspectief bieden waaraan zij motivatie kunnen
ontlenen. Deze visie moet op alle niveaus van de organisatie
ontwikkeld worden en elke groep dient zijn eigen visie op te
stellen die consistent is met de algehele visie. Zo’n visie
dient te bestaan uit twee componenten: de basisfilosofie en
15

het concrete beeld. De basisfilosofie is een systeem van
fundamentele en motiverende uitgangspunten, principes, waarden
en aannames. Het concrete beeld geeft duidelijk aan waar de
Organisatie haar energie op richt, dient uitdagend, opwindend
te zijn en heeft een emotionele lading.
* Interne Communicatie
Een verbetering van de interne communicatie kan tot stand
komen door brainstormsessjes over mogelijkheden tot verbete
ring van die interne communicatie, of door bijeenkomsten om
tot eenduidige beeldvorming te komen. Een belangrijke voor
waarde voor het slagen van de cultuurverandering is een verbe
tering van de interne communicatie. Naarmate de positieve
kanten van de veranderingen duidelijker worden, zal de weer
stand tegen de veranderingen meer afnemen. Het communicatie—
jaarplan is de basis tot een verbetering van de interne conunu—
nicatie.
* Individuele hulpverlening op de vloer
Personeel van de KL in de gelegenheid stellen van gedachten te
wisselen met een gedragswetenschapper (bij voorkeur een kli
nisch psycholoog) op de eigen kazerne, kan de drempel naar SIH
en AIH verlagen, c.q de gang daarnaar voorkomen (preventie).
*Terugkomdagen voor Bascode—7 personeel -
Personeel dat Bascode—7 staat (en geen passend werk heeft) in
de gelegenheid stellen ervaringen uit te wisselen, stoom af te
blazen en het gevoel van aandacht van de laatste eenheid
waarbij ze geplaatst waren, voor betrokkenen zichtbaar te
maken.
*Leren omgaan met veranderingen/onzekerheden
Voor het grootste deel van het KL-personeel breekt na een
lange periode van zekerheid een periode van grote onzekerheid
aan. Tenminste om de drie jaar kan men van functie, van woon
plaats en zelfs van regio moeten veranderen. Daarnaast moet
het personeel ook nog eens anders gaan denken en doen en zal
meer dan ooit een beroep worden gedaan op flexibiliteit en
veranderingsbereidheid. Voor velen zou dat wel eens een moei
zaam leerproces kunnen blijken dat versneld kan worden door te
leren om te gaan met veranderingen en onzekerheden.
*KL_Vormingscentrum
De mogelijkheden voor een eigen —facilitair goed toegerust en
centraal gelegen— vormingscentruni voor de KL, waar bovenver—
melde seminars, workshops en trainingen kunnen worden gehou
den, zou in overweging kunnen worden genomen. Ook voor wat
betreft de bijscholing Bijzondere Personeelszorg, die nu
noodgedwongen gedurende enige jaren plaats moet vinden in de
vormingscentra van de GV, zou een eigen KL—vormingscentrmn uit
het oogpunt van didactiek, effectiviteit en efficiency te
overwegen zijn.
16

4.8 Gewenste personeelszorg hij veranderingen
Was tot nu toe personeelszorg vooral aandacht voor het licha
melijk welbevinden van het functionerende personeel, in het
voorgaande is aangegeven dat alle veranderingen waarmee het
personeel van de KL in de komende tijd te maken krijgt, vooral
een mentale, psychische belasting zullen zijn. Het belang
onderkennende van ook een optimale psychische inzetbaarheid,
is een actieve personeelszorg gericht op het psychisch welbe—
vinden van het personeel van groot belang. Het personeel zal
op de eerste plaats moeten leren omgaan niet veranderingen,
i.c. onzekerheden. Het zal ook nieuwe zekerheden moeten worden
geboden: een duidelijke visie op de toekomst van de KL en het
wapen of dienstvak. Het personeel zal daarbij gestimuleerd
moeten worden actief mee te denken en te doen om te voorkomen
dat het vervalt in afwachting, overdreven gebruik van def en—
siemechanismen, berusting en/of apathie.
Hiervoor is geschetst welke activiteiten in welk kader moge
lijk en gewenst zijn. Het is aan Cn op elk niveau om uit dat
scala van mogelijkheden van actieve personeelszorg een keuze
te maken, prioriteiten te stellen en adequate begeleiding
zeker te stellen. Een workshop of seminar “personeelszorg bij
veranderingen” voor Cn en P—functionarissen, kan hieraan nader
inhoud en gestalte geven, door een bew-ustwordingsproces op
gang te brengen m.b.t. de eigen —nu gedecentraliseerde-. ver
antwoordelijkheid op het gebied van personeelszorg. Cn kunnen
zich hierbij laten bijstaan en hun activiteiten of hun perso
neel laten begeleiden door beschikbare gedragswetenschappers.
4.9 Begeleiding van veranderingsprocessen
Hiervoor werd geschetst dat cultuurverandering vaak een schok
kende en soms een traumatische ervaring ervaring voor betrok
kenen kan zijn. Kol Lodders heeft in de Militaire Spectator
gesteld dat de cultuurverandering uit een oogpunt van perso
neelszorg en preventie intensief zal moeten worden begeleid,
zowel op Organisatie— als op individueel niveau. Verantwoorde
lijke Cn moeten een klankbord krijgen waartegen ze hun ideeën
kunnen toetsen. Individuele medewerkers moeten begeleiding
krijgen vé6rdat ze rijp zijn voor de individuele hulpverle
ning.
In de KL worden gedragswetenschappers vooral ingezet als
beleidsvoorbereiders, onderzoekers en als hulpverleners aan
mensen die inmiddels zover zijn, dat ze dysfunctioneren. Er is
geen gedragswetenschappelijk preventiebeleid en KL-personeel
wordt in het alledaagse functioneren niet of nauwelijks ge—
dragswetenschappelijk ondersteund of begeleid. Uitzondering is
de Koninklijke Marechaussee, waar een anibulant adviseur van
DPKL/GW full time opereert. Daarnaast worden de Nderlandse
militairen in het voormalige Yoegoslavië ondersteund door o.a.
een klinisch psycholoog en is in het PB VHKL een MPSD-er
opgenomen.
17

Het is onverstandig mogelijkheden tot vroegtijdige begeleiding
van mensen achterwege te laten en te wachten tot het moment
dat ze echt in de problemen zijn gekomen. De drempel naar de
individuele hulpverlening is voor velen nog een hele hoge.
Deze wordt in een krimpende KL waarschijnlijk alleen maar
hoger, omdat men bang is een negatief stempel opgedrukt te
krijgen als men in dat circuit terecht komt. Het is echter
goed mogelijk om te voorkomen dat mensen zo ver komen dat zij
zich bij een SIH of de AIH moeten laten behandelen: door
tijdige gedragswetenschappe]J. jke begeleiding/ondersteuning
(liefst op de werkplek). Dat kan in eerste instantie zeer
algemeen, en bij uitzondering meer specifiek individueel,
zonder direct therapeutisch van aard te worden.
Er is voor wat betreft gedragswetenschappelij]ce ondersteuning
(GWO) een keuze te maken uit een actief of een passief hande
len. De eerste ervaringen met GWO op vredeslokaties zijn
positief, zowel voor wat betreft de C, de MPSD-er als uit het
oogpunt van personeelszorg, althans volgens het personeel dat
daarmee kennis heeft gemaakt. Het feit dat niet meer comman
danten tot op heden gebruik gemaakt hebben van de mogelijkhe
den tot gedragswetenschappelijke ondersteuning, zegt niets
over hun behoefte, maar waarschijnlijk meer over de onbekend
heid met de mogelijkheden en de voordelen van zo’n ondersteu
ning. Door een actieve instelling kan de latente behoefte van
de eenheden aan ondersteuning manifest, helder, worden ge
maakt. Actieve ondersteuning zou als beleidsrich-tlijn moeten
worden uitgewerkt. Met name i.h.k.v. een noodzakelijke perso
neelszorg en een zelflerende Organisatie.
M.n. wanneer twee of meer culturen in elkaar zullen worden
geschoven, is het van belang na te gaan wat de verschillende
culturen gemeen hebben en waar ze in verschillen. Het cultuur—
onderzoek in de proeftuin OCINT zou daarom moeten worden
uitgebreid tot de gehele KL: Cultuurverandering kan pas worden
nagestreefd als bekend is in hoeverre de cultuur in de KL
afwijkt van hetgeen wordt beoogd. Onbekend is, welke factoren
van negatieve invloed zijn en het veranderingsproces beslis
send kunnen beïnvloeden. Deze barrières dienen door onderzoek
te worden opgespoord. DPKL/GW is de aangewezen in—stantie om
het hierboven voorgesteld onderzoek te verrichten.
Doordat zij onvoldoende onderzoekscapaciteit hebben, zou ge
streefd kunnen worden naar een instrument in handen van de C,
waarmee hij op eenvoudige wijze zelf een cultuuronderzoek kan
uitvoeren, bijvoorbeeld om te kunnen vaststellen in hoeverre
hij vordert met zijn pogingen tot cultuurverandering en om
tijdig bij te kunnen sturen, zonder afhankelijk te zijn van
DPKL/GW. Plaatsing van een MPSD-er in de grotere staven zou
een oplossing kunnen bieden voor mogelijke interpretatiepro—
blenien van Cn m.b.t. de onderzoeksresultaten.
»
18

Inzet van gedragswetenschappeljjke ondersteuning van eenheden
dient aan te sluiten bij het Haagse beleid ter zake. Conform
dat beleid kan de gedragswetenschappelijke ondersteuning o.a.
plaats vinden door:
a) de bestaande situatie op gedragswetenschappelijke kenmer
ken te beschrijven (Onderzoek) (zie cultuuronderzoek
OCINT) en/of
b) verschillende denkbare ingrepen (alternatieve) strate
gieën) op hun gedragswetenschappeJ.jjke aspecten (Oorza
ken, gevolgen) te doordenken (advies) (zie “Steunverle—
ningsverslag OCAAT”) en/of
c) da toepassing van ingrepen desgewenst op de voet te
volgen (begeleiding) en/of
d) de uiteindelijk tot stand gekomen nieuwe situatie te
beschrijven (onderzoek, evaluatie) en/of
e) het daadwerkelijk ondersteunen d.m.v. lezingen, trainin
gen, workshops enz. (slecht—nieuws—gesprekken e.d.) en
luisteren naar OC—personeel dat daar behoefte aan heeft.
Zijn de punten a t/m d bij uitstek een aangelegenheid voor
DPKL/GW, pt e kan het beste door de stafoff MPSD in de diverse
staven worden uitgevoerd, omdat deze bekend is met het ressort
(en andersom) en daar zijn optreden op kan fijnstemmen.
5. Conclusies:
1. Er is geen Beleidsconcept Personeelszorg, geen perso—
neelszorgbeleid m.b.t. ingrijpende veranderingen in de KL
en geen KL—preventieprogrannna om psychische problemen en
daaruit volgend ziekteverzuim te voorkomen. Er vindt geen
gedragswetenschappelijke begeleiding van het KL-personeel
plaats in hun dagelijkse situatie.
2. De veranderingen die het personeel van de KL te wachten
staan, leiden tot een toename van de mentale belasting,
die kan leiden tot psychische problemen en tot een ver
hoogd ziekteverzuim bij het personeel en daarmee tot een
verlaagde KL-output.
3. Vroegtijdige begeleiding van psychische problemen is
gewenst uit een oogpunt van personeelszorg, en de nood
zaak tot vermindering van het ziekteverzuim.
4. De huidige bedrijf scultuur van de KL en van de af zonder
lijke eenheden, alsmede de barrières voor een succesvolle
cultuurveranderingen in de KL zijn niet bekend.
5. Een goede interne communicatie zonder angst voor kritiek
of repercussies is noodzaak voor de gewenste (cultuur—)
veranderingen in het KL.
19

6. Personeel tot op het laagste niveau dient de organisatie—
doelen te vertalen naar concrete doelen, verandering van
mentaliteit, attitude en concreet gedrag in de eigen
werksituatie.
7. Het is van belang dat het thuisfront van het KL-personeel
wordt betrokken bij de veranderingen.
8. Aanbieding van individuele gedragswetenschappelijke
begeleiding van personeel op het eigen onderdeel, is een
actieve en zichtbare vorm van personeelszorg, kan ernsti
ger problemen voorkomen, en indien noodzakelijk, de drem
pel naar SIH en AIH verlagen.
9. Er is een plan van aanpak mogelijk dat de zorg van de
Bevelhebber voor het la—personeel zichtbaar maakt en
faciliterend werkt voor de gewenste veranderingen in de
Koninklijke Landmacht.
6. Aanbevelingen:
Op grond van voorgaande conclusies de volgende maatrege
len te nemen:
1. Ontwikkel een personeelszorgbeleid i.h.k.v. de VHKL en de
cultuurverandering, alsmede een preventiebeleid voor het
voorkomen van psychische problematiek.
2. Gebruik ziekteverzuimparameters en een moreels—analyse
als indicatoren voor het welbevinden van het personeel.
3. Zorg voor adequate (gedragswetenschappelijke) begeleiding
van de veranderingen in de KL in het algemeen en van het
la-personeel op de werkplek in het bijzonder.
4. Onderzoek per eenheid de bedrijfscultuur en houd rekening
met cultuurverschill.en bij het samenvoegen van de diverse
eenheden of OCa.
5. Verminder de weerstand tegen gewenste (cultuur—) verande
ringen door het daadwerkelijk betrekken van alle geledin
gen bij de veranderingen in de KL 1 het onderdeel, d.m.v.
workshops, trainingen, groepsdiscussies, e.d..
6. fleschrijf de gewenste waarden en normen —de bedrijfsprin—
cipes— van de KL, de staven en van elk onderdeel afzon
derlijk.
20

7. Verbeter de interne communicatie d.m.v. communicatie
jaarplannen en sta open voor kritiek van onderaf.
8. Begeleid Cn, het hoger, lager en middenkader hij het
vertalen van de organisatiedoelstellingen naar concrete
doelen, mentaliteit, attitude en gedrag in de eigen
werksituatie.
8. Hanteer voor het proces van cultuurverandering de aange—
geven richtlijnen en maak een keuze uit de mogelijkheden
voor een plan van aanpak van activiteiten die de verande
ringen in de KL kunnen faciliteren.
9. Stel al het personeel van de KL in de gelegenheid in
ééndaagse workshop te leren omgaan met veranderingen en
onzekerheden, het herkennen van problemen daarmee en de
wijze waarop daarop adequaat te reageren.
10. Maak duidelijk en zichtbaar dat de verschillende activi
teiten uit het plan van aanpak of de workshop, voort
vloeien uit een visie van de Bevelhebber op personeels
zorg.
21