PROGNOSE DEC 2009 40 en coauteur van het boek De nieuwe werknemer?!. Waarom organisaties mensgerichtere managers willen, is niet helemaal duidelijk. Deze tijd, waarin alles door elkaar geschud wordt, lijkt eerder te schreeuwen om visionaire types die nieuwe vergezichten schetsen (pioniers). Of om mensen die die visie ten uitvoer brengen (bouwers). De competenties die nu veel worden genoemd, horen meer bij het softere soort manager, de facilitator genoemd, die vaak pas opduikt als de pionier en de bouwer de weg geëffend hebben. Denken organisaties hun verwarde en geschokte personeel de beste dienst te bewijzen met mensgerichte leidinggevenden? Veel meer visie dan dat lijkt er niet achter de huidige vraag te steken. Wie de toekomstvisie van <strong>management</strong>goeroes scant, ziet nog veel weidsere vergezichten. Echt moderne managers zijn androgyn, anders gezegd: ze laten hun vrouwelijke kanten goed naar voren komen. Ze worden geacht altruïstisch en spiritueel te zijn en een hoog zogeheten EQ te hebben, de emotionele variant op de rationele IQ. Nog softer gesteld: ze moeten de linker- en rechterhersenhelft met elkaar weten te verbinden... De begrippen zijn nog niet opgedoken in de vacatureteksten in de Intermediair, maar dat is ongetwijfeld een kwestie van tijd. Twee andere zaken die belangrijk gaan worden zijn storytelling en feed forward, stelt Anthon van der Horst, directeur New Business bij psychologisch adviesbureau GITP. Storytelling veronderstelt dat een organisatie een diepere betekenis heeft en dat die betekenis wordt verwoord en blootgelegd via verhalen. De manager van de toekomst moet goed in staat zijn zulke verhalen te vertellen. Zo geeft hij de medewerkers inzicht in zichzelf, en bindt hij ze aan elkaar en aan de organisatie. Bij feed forward staat het gewenste gedrag van een medewerker in de toekomst centraal, wat altijd een positief uitgangspunt oplevert (in tegenstelling tot feedback dat het verleden beoordeelt). Met feed forward kneedt de organisatie de manager en hij op zijn beurt de medewerkers. 1. DE PIONIER Rolmodel: Barack Obama, president van de VS Omschrijving De pionier zet een nieuwe droom, een duurzaam toekomstideaal, neer. Hij is de held van deze crisis- en transformatietijd. Het verleden komt nauwelijks voor in zijn vocabulaire, alles draait om de toekomst. Hij laat zien wat kan, niet wat niet kan. Hij volgt niet, maar gaat vóór. Hij is een regelbreker, heeft lak aan historie en tradities. Daar is hij radicaal in: hij draait dingen niet een kwart, maar een hele slag. Hij kan dus ook mensen tegen zich in het harnas jagen, omdat afspraken bij hem niet heilig zijn. Competenties Hij is eerlijk, helder en authentiek. Dat geldt ook voor zijn eigen functioneren: fouten erkent hij meteen. Hij is een uitstekende communicator. Meer dan met argumenten overtuigt hij met verhalen. Het is een enthousiaste, inspirerende fi guur met charisma. Hij speelt geen rol, persoonlijkheid en functie vloeien bij hem naadloos in elkaar over. Hij is innovatief, denkt in mogelijkheden, niet in beperkingen. Technische en sociale innovatie gaan bij hem hand in hand. Hij heeft lef, is niet bang om heilige huisjes omver te schoppen. Gedijt in De pionier is met zijn nieuwe elan bij uitstek geschikt om een nieuwe organisatie op te (helpen) zetten of een eigen bedrijf te beginnen. Hij is in principe ook zeer op zijn plek in ingeslapen en visieloze omgevingen waar de boel opgeschud moet worden. Maar het probleem is dat hij daar niet wordt gevraagd óf dat zijn aanwezigheid er op grote weerstand stuit. Een crisis wil dan nog wel eens helpen de weg te bereiden. Heeft nodig De pionier heeft ronduit positieve mensen en methoden nodig. Hij heeft baat bij medewerkers die net als hij energiek, enthousiast en geïnspireerd zijn. Hij gedijt ook bij diversiteit in het personeelsbestand, want dat is een aanjager van innovatie en creativiteit. Daarnaast kan de pionier niet zonder geldschieters en bouwers, want anders verwordt hij tot een zeepkistredenaar. Nieuwe methodieken als solution based <strong>management</strong>, zeg maar een geformaliseerde manier van positief denken, feed forward en storytelling zijn zeer aan hem besteed. Hij dompelt er niet alleen zelf in onder, hij zal ze zelf ook doorgeven aan zijn medewerkers. Hij wordt mede gevormd door leiderschapsprogramma’s die op authenticiteit gericht zijn en niet, zoals de traditionele programma’s, op de ontwikkeling van vaardigheden, sturen op kengetallen et cetera. Match met huidige aanbod Die is er maar gedeeltelijk. Generatie Y – dat zijn mensen die globaal tussen eind jaren zeventig en midden jaren negentig zijn geboren – is gewend zichzelf te ontwikkelen, een visie te hebben, en om mensen met elkaar te verbinden. Maar omdat ze in fl orissante tijden is opgegroeid en op het bal van de arbeidsmarkt altijd het gevraagde meisje was, ontbreekt het generatie Y’ers aan het benodigde gevoel van urgentie. Match met huidige vraag Beperkt. Communicatief zijn is weliswaar nog steeds de meest gevraagde competentie, maar naar zaken als inspiratie, eerlijkheid, integriteit, helderheid en visionaire capaciteiten is het vrijwel tevergeefs zoeken in personeelsadvertenties. Wel doet ‘overtuigingskracht’ nu zijn intrede, wellicht markeert dat het begin van een ommezwaai.
DEC 2009 41