Sociaal Jaarverslag 2012

Sociaal Jaarverslag
2012

Voorwoord
Energiebronnen
DELTA verkeert in een complexe, maar tegelijk kansrijke
situatie. Door verslechterde marktomstandigheden in de
energiebranche staat het resultaat onder druk. Met de keuze
voor een nieuwe strategie zorgen wij ervoor dat DELTA
‘Zelfstandig & Gezond’ blijft en er klaar voor is als de markt
zich weer normaliseert.
In 2012 hebben we ons daarom extra gefocust op rendement
en kasstromen, maar belangrijker nog op de duurzame
inzetbaarheid van onze medewerkers. Zij zijn onze
‘energiebronnen’ en vormen de kritische succesfactor voor
het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Het medewerkertevredenheidonderzoek, dat we voor het
eerst hebben gekoppeld aan het onderzoek naar sociale
veiligheid en het Preventief Medisch Onderzoek, heeft ons
van waardevolle informatie voorzien, waarmee we het
energieniveau van onze mensen vasthouden of zelfs kunnen
verhogen. Medewerkers geven aan dat vooral het bieden
van ontplooiingsmogelijkheden en inspirerend leiderschap
een positieve invloed hebben op de bevlogenheid.
Alle divisies hebben dit proactief opgepakt en naar eigen
inzicht vertaald in een cultuur- en/of leiderschapsprogramma.
Dit Sociaal Jaarverslag geldt als terugblik op een jaar waarin
DELTA laat zien hoe het zich voorbereidt op een lastige
periode. Zolang we vertrouwen op de (veer)kracht van onze
energiebronnen twijfel ik er geen seconde aan dat we een
zelfstandige en gezonde toekomst tegemoet gaan!
Met vriendelijke groet,
Michel van Neutigem
Directeur HR
Het in lijn brengen van de organisatie met de
bedrijfseconomische omstandigheden gebeurt door divisies
dichter bij elkaar te brengen, de holdingstaf af te slanken en
één en ander efficiënter in te richten. We zijn ons er van
bewust dat dit veel vraagt van onze mensen. De nieuwe
realiteit en het vooruitzicht van een reorganisatietraject
zorgen voor onzekerheid. We hebben daarom veel aandacht
besteed aan het stimuleren van interne mobiliteit en
hebben met grote zorgvuldigheid gewerkt aan een sterk
Sociaal Plan.

In vogelvlucht
In 2012 concentreert het HR beleid van DELTA zich op vier pijlers. In dit hoofdstuk lichten we ze één voor één toe.
Bevlogen
Voor het eerst in de geschiedenis van DELTA hebben we het medewerkertevredenheidonderzoek (MTO) gekoppeld aan het
onderzoek naar sociale veiligheid en het Preventief Medisch Onderzoek. Het geïntegreerde onderzoek is uitgevoerd door
onze nieuwe arbodienstverlener ‘365’. Belangrijkste uitgangspunt is een volledig beeld krijgen van de inzetbaarheid en
bevlogenheid van onze medewerkers. 365 gebruikt het zogenoemde ‘Job Demands Resource model’ om inzichtelijk te maken
welke aspecten tot stressreacties leiden en welke aspecten juist tot bevlogenheid leiden (energiebronnen). Met dit inzicht is
DELTA beter in staat gerichte opvolgingsacties te nemen om stress te reduceren en bevlogenheid te stimuleren. 62% van de
medewerkers heeft meegedaan aan het onderzoek.
Werkdruk
Werk/privé
Rolconflict
Etc.
Steun
Autonomie
Feedback
Etc.
Werkstressoren
Energiebronnen
Persoonlijke
hulpbronnen
Stressreacties
Bevlogenheid
Organisatieuitkomsten
Trots
De algemene tevredenheid scoort 86%. Dat is een stijging
ten opzichte van de vorige meting en daar zijn we trots op.
Toch zijn er nog voldoende verbeterpunten waarmee we aan
de slag moeten. DELTA kan nog beter sturen op positieve
energiebronnen, zoals steun van de leidinggevende, autonomie
in het werk en feedback en ontplooiingsmogelijkheden.
We hebben dit op drie niveaus opgepakt:
1 Divisiedirecteuren en stafhoofden krijgen inspiratiesessies
over hoe zij energiebronnen kunnen stimuleren.
2 Het middenmanagement krijgt concrete handvaten hoe
zij hun managementvaardigheden kunnen verbeteren.
Vaardigheden zoals inspirerende feedback geven,
omgaan met conflictsituaties en leiding geven aan
verandering. Deze onderwerpen komen terug in het
speciaal ontwikkelde ‘DELTA Management Programma’.
3 We helpen medewerkers hun talenten en valkuilen te
ontdekken met behulp van ontwikkelassessments en
helpen ze deze verder te ontwikkelen.
Verbeteracties
Naast een ‘Top 3’ aan verbeterpunten op DELTA niveau,
hebben alle divisies en holdingstafafdelingen ook nog eens
een eigen top 3 geformuleerd. Op basis van hun specifieke
onderzoeksresultaten zijn verbeteracties tot stand gekomen
in samenspraak met de medewerkers. Ieder kwartaal wordt
de voortgang van alle verbeteracties besproken.
Bouwsteen
Door het stimuleren van interne mobiliteit bieden we onze
eigen medewerkers meer kansen. Interne mobiliteit is niet
nieuw, dat doen we al heel lang bij DELTA: 75 procent van de
vacatures in 2012 is door eigen medewerkers ingevuld.
Actualiteit
Vanwege de actualiteit is het nog belangrijker om eigen
mensen te laten doorstromen. Met actualiteit bedoelen we
de economische recessie, kostenbeheersing en de
noodzaak voor DELTA om scherper aan te wind te varen en te
werken aan een stabiele toekomst. Interne mobiliteit is een
belangrijke bouwsteen voor het realiseren van de strategie
in de komende jaren. We kunnen het ons niet langer
permitteren om (boventallige) mensen met regelingen weg
te laten gaan, wanneer we op andere plaatsen nog om
mensen verlegen zitten. Daarnaast hebben we in het MTO
gezien dat ontplooiingsmogelijkheden een belangrijke
energiebron vormen en een positieve invloed hebben op de
inzetbaarheid en bevlogenheid van medewerkers. Dit pleit
ervoor om eigen medewerkers, ook wanneer ze bij aanvang
nog niet helemaal aan de eisen voldoen, door te laten
stromen en voorrang te geven bij vacatures. We richten ons
hierbij op de gehele DELTA organisatie inclusief de
meerderheidsdeelnemingen. Zo zijn er afspraken over de
uitwisseling van vacatures.
>> lees verder op de volgende pagina

Intern herplaatsen
We hebben als doel minimaal 80 procent van de vacatures
met eigen mensen in te vullen en zoveel mogelijk
medewerkers die voorwaardelijk boventallig zijn, intern te
herplaatsen of in ieder geval zoveel mogelijk van werk naar
werk te begeleiden. Daarbij hanteren we bij benoemingen een
70 procent match als ondergrens waarbij we in een
Persoonlijk Ontwikkeling Plan de aanvullende
ontwikkelafspraken vastleggen.
Vrijwillige en gestuurde mobiliteit
In de praktijk maken we onderscheid tussen vrijwillige en
gestuurde mobiliteit. Bij vrijwillige mobiliteit ligt het initiatief
om op zoek te gaan naar een andere functie primair bij de
medewerker zelf. De belangrijkste reden om te willen
veranderen is veelal persoonlijke ontwikkeling.
Bij gestuurde mobiliteit is er vaak iets aan de hand waardoor
de medewerker niet langer in de huidige functie kan blijven,
bijvoorbeeld omdat de functie vervalt (boventalligheid) of
omdat de medewerker arbeidsongeschikt is geraakt en niet
terug kan keren naar de oorspronkelijke functie. Maar ook een
mismatch of disfunctioneren vormt aanleiding om naar een
andere functie op zoek te gaan. Hierin speelt vooral het
mobiliteitscentrum een belangrijke rol.
Gedragscode
Medewerkers vormen samen het gezicht van DELTA.
Als collega’s gaan we open, eerlijk en respectvol met elkaar
om. We behandelen onze medewerkers, klanten en relaties op
een manier waarop we zelf ook behandeld willen worden. Een
gedragscode helpt ons daarbij. Daarin leggen we namelijk
vast hoe we omgaan met elkaar, met sociale en fysieke
veiligheid, met externe partijen, met onze
bedrijfseigendommen en met bedrijfsinformatie. We hadden
al veel geregeld in regels en procedures, maar die waren in de
praktijk niet op een plaats vindbaar en toegankelijk. Nu we
een gedragscode hebben opgesteld is alles overzichtelijk
gebundeld en verduidelijkt met herkenbare praktijksituaties.
Vangnet
Per 1 juli 2012 is een nieuw sociaal plan overeengekomen
tussen directie, Centrale Ondernemingsraad en vakbonden.
Dit plan is bedoeld als sociaal vangnet voor medewerkers die
door een reorganisatie boventallig worden. Dit kan zijn omdat
hun functie sterk wijzigt of zelfs vervalt of omdat er in een
bepaalde functie minder mensen nodig zijn
(formatiereductie).
Van werk naar werk
De belangrijkste wijziging ten opzichte van het vorige plan is
dat er nog meer nadruk ligt op de begeleiding van werk naar
werk. Gedurende een periode van drie maanden zoeken we
eerst binnen de DELTA organisatie naar een passende functie.
Hierbij krijgen medewerkers voorrang bij vacatures op mensen
die van buiten komen. Ook wanneer ze bij aanvang nog niet
helemaal geschikt zijn voor de functie. We maken dan
afspraken hoe de resterende ontwikkeling vorm krijgt en dit
leggen we vast in het Persoonlijk Ontwikkel Plan. Dit proces
wordt op de voet gevolgd door een plaatsingscommissie,
bestaande uit vertegenwoordigers van de werkgever en de
werknemer. Mocht er na de periode van drie maanden geen
interne oplossing voorhanden zijn, dan krijgt de medewerker
de keuze voor een vertrekpremie dan wel begeleiding naar
ander werk buiten DELTA. Deze begeleiding vindt plaats door
BaanBaan, een extern re-integratiebedrijf waar de
medewerker in dienst treedt. BaanBaan beschikt over prima
kennis en ervaring van de externe arbeidsmarkt en is beter
dan DELTA zelf in staat om medewerkers op een succesvolle
manier naar ander werk te begeleiden.

Kwestie van vertrouwen
Een roddel bij de koffieautomaat of een pesterijtje op zijn
tijd beschouwen we als ‘part of the job’. Soms gaat het te
ver en belemmert een confrontatie met ongewenst gedrag
de medewerker in zijn of haar persoonlijk functioneren.
In een vroeg stadium de kwestie bespreken met een
vertrouwenspersoon kan de druk van de ketel halen.
Het team van vertrouwenspersonen bij DELTA is in september
2011 gestart met een nieuwe samenstelling. Voorzitter Alita
Christiaansen gunt ons een blik achter de schermen.
Hebben jullie het druk gehad in 2012?
“Ten opzichte van voorgaande jaren is er wel een flinke
stijging waarneembaar in het aantal meldingen. Maar een
vergelijking maken is eigenlijk zinloos. Jarenlang waren er
bij DELTA maar drie vertrouwenspersonen actief. Nu zijn we,
inclusief de vertrouwenspersonen van onze deelnemingen
EPZ en Indaver, met zijn twaalven. Samen hebben we een
speciale opleiding gevolgd die bij deze rol hoort en we zijn
dus nu ook allemaal gecertificeerd vertrouwenspersoon.”
Dat klinkt professioneel…
“Tijdens de opleiding zijn we volop bezig geweest met
gesprekstechnieken, intervisie plegen en het kaderen en
bewaken van ons werkveld. Wat we geleerd hebben,
passen we toe in de praktijk en voor de continuïteit hebben
we eens per jaar een bijscholingsdag. Maar, misschien nog
wel belangrijker, we zijn tijdens de trainingsessies echt als
team naar elkaar toegegroeid en zijn daardoor goed op
elkaar ingespeeld. De gezonde mix binnen ons team tussen
jong en oud heeft er ook aan bijgedragen dat we ons
draagvlak onder medewerkers hebben weten te verbreden.”
Mensen weten jullie dus goed te vinden?
“In 2012 wilden we vooral realiseren dat medewerkers weten
wie we zijn, hoe ze ons kunnen benaderen en waarvoor.
We zijn met een soort roadshow langs alle divisies gegaan
en daar is bijzonder goed op gereageerd. Mensen lieten
duidelijk blijken dat ze vooral blij zijn met de wetenschap
‘ik sta niet alleen als ik een probleem heb, er is altijd
iemand bij wie ik mijn verhaal kwijt kan’.”
Waarvoor kan ik bij jullie allemaal terecht?
“Voor alle vormen van ongewenst gedrag zoals pesten en
treiteren, machtsmisbruik, discriminatie, seksuele
intimidatie en agressie en geweld. Ook als je zorgen hebt
over een collega kun je dat bij ons melden.”
Wat is precies de procedure?
“Als eerste kies je de vertrouwenspersoon uit van wie jij
denkt dat je daar een klik mee hebt. Deze vertrouwenspersoon
staat vanaf de eerste kennismaking naast je, adviseert je en
helpt je om vat te krijgen op het probleem en de consequenties
ervan. We leggen de klachtenprocedure uit en maken een
verslag van alle doorlopen stappen. Dit gebeurt onder
strikte geheimhouding en mocht het nodig zijn, dan volgt
eventuele bekendmaking pas na jouw eigen goedkeuring.
Belangrijkste uitgangspunt is er voor te zorgen dat je zo snel
mogelijk zelf de regie weer in handen krijgt en weet hoe je
het probleem zelf oplost. Een vertrouwenspersoon is overigens
géén intermediair tussen alle betrokkenen. Wanneer in een
bepaalde situatie wel een intermediair nodig is om
verschillende kanten van een verhaal te belichten en
meerdere mensen te betrekken, wordt (in overleg met degene
die de klacht heeft ingediend) een beroep gedaan op een
externe, onafhankelijke maatschappelijk werker.”
Hoe ervaart de werkgever jullie inbreng?
“DELTA en vooral de HR-afdeling zien ons als een serieuze
gesprekspartner. Ze pakken dit heel positief op en er
ontstaan ook samenwerkingsvormen. Uiteindelijk hebben
we toch allemaal hetzelfde belang en dat is dat de
medewerker zich sociaal veilig voelt op het werk.”
Zien jullie ook trends?
“2012 is het eerste volle jaar dat we als team hebben
gedraaid. We hebben nu weliswaar een goede nulmeting,
maar kunnen denk ik pas over een paar jaar zeggen of er
sprake is van een trend. Wat wel opvalt, is het aantal
meldingen van psychosociale belasting. Dit wordt vaak
veroorzaakt door een hoge werkdruk en dat is voor ons nu
wel één van de belangrijkste aandachtspunten. We denken
dat de aangekondigde reorganisatie hier ook invloed op
heeft en blijven de ontwikkelingen op dat gebied ook goed
in de gaten houden.”
Uitdagingen genoeg!
“Ja, het gaat de komende periode ongetwijfeld wat meer moeite
kosten om mensen weer terug in hun kracht te krijgen. Dat is
helemaal niet erg, zolang mensen maar bespreekbaar maken
waar ze mee zitten. Bij wie dan ook. Beter een vraag teveel
dan een slapeloze nacht!”

Langs de velden
Alle onderdelen van DELTA hebben in 2012 op geheel eigen
wijze invulling gegeven aan de ontwikkeling van hun
‘energiebronnen’. Bij divisies, stafafdelingen en deelnemingen
is veel gebeurd op HR-gebied. Er zijn mooie stappen gemaakt
op weg naar een efficiënter opererende organisatie.
Gastvrij
De divisie Consument & Zakelijk zorgt voor marketing en
levering van Energie- en MultiMedia producten, diensten en
oplossingen aan consumenten en aan zakelijke klanten.
Consument & Zakelijk staat in alle opzichten ‘bewust
dichtbij’ haar klanten en is steeds weer in staat klanten te
binden door onze toegevoegde waarde, onderscheidend
vermogen en het bieden van een faire deal met onze Multi-
Utility dienstverlening. Via ons klantcontactcentrum staan
wij dagelijks in contact met onze klanten en zorgen wij er
voor dat onze klanten tevreden zijn en blijven.
Bewust
Het klantcontactcentrum (Customer Care), bestaande uit
Front- en Support Office voor Energie (DELTA) en MultiMedia
(ZeelandNet, dochter van DELTA) waren apart van elkaar
georganiseerd op verschillende locaties in Zeeland.
Ze werkten los van elkaar voor dezelfde klanten,
met verschillende processen en systemen. Na samenvoeging
van deze afdelingen in 2011 bleek in 2012 dat er tussen de
organisatieonderdelen verschillen zijn in cultuur, houding
en gedrag. Om de verschillen te verkleinen is een cultuur- en
leiderschapsprogramma opgezet voor alle leidinggevenden
binnen Customer Care. Voor medewerkers is een
‘Hostmanship’-traject opgezet. Tijdens de driedaagse training
staan hostmanship en adviserend verkopen centraal.
Andere verbeteringen die Customer Care heeft doorgevoerd
zijn: coaching van medewerkers on-the-job, aandacht voor
doorstroom en ontwikkeling van medewerkers,
een optimalisatie van het ziekteverzuimproces en een
geoptimaliseerd en geüniformeerd wervings- en selectieproces.
Het hele traject is tot stand gekomen met inbreng van de
medewerkers zelf. Hierdoor is een grotere mate van
bewustzijn ontstaan over de eigen verantwoordelijkheid,
rol en besef van de eigen invloed binnen de organisatie.
Het team heeft op een onderscheidende manier leiderschap
getoond en medewerkers ontwikkeld op een dusdanig
niveau dat, ondanks de reorganisatie, klanten zich welkom
voelen bij onze klantenservice!
Voldoening
Verder is C&Z een bijzondere samenwerking gestart met
Stichting Arduin, gespecialiseerd in het geven van
ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking.
Vanuit de filosofie dat werk belangrijk is voor mensen,
voldoening geeft en inhoud geeft aan je leven hebben mensen
die bij Arduin wonen activiteiten uitgevoerd binnen DELTA.
Waakvlam
Asset Development & Operations (AD&O) is verantwoordelijk
voor opwekking van energie en het ontwikkelen van
nieuwe projecten.
Eind 2012 is AD&O 2012 opgeheven als zelfstandige eenheid
binnen DELTA. Aanleiding is het besluit om het project KCB2
(de bouw van een tweede kerncentrale) in de waakvlamstand
te zetten. Een aanzienlijke groep medewerkers binnen AD&O
was betrokken bij de voorbereidingen voor dit project.
Voor AD&O heeft de focus dus vooral gelegen op het herplaatsen
van de 8 voorwaardelijk boventallig verklaarde medewerkers.
De resterende afdelingen van AD&O gaan vanaf januari 2013
vooralsnog deel uitmaken van de divisie OTS.

Dialoog
Origination, Trade & Supply (OTS) is verantwoordelijk voor
alle handelsactiviteiten op het gebied van energie. OTS
levert aan derden en aan andere divisies binnen DELTA.
Talent
DELTA OTS wil zijn strategie en ambitieuze doelstellingen
verwezenlijken door gemotiveerde en gekwalificeerde
personen aan te trekken en te behouden. In 2012 is daarom
het ‘SHL Universal Competency Framework’ geïmplementeerd.
Dit helpt ons nog beter te focussen op de aanwezige
competenties en talenten van onze medewerkers in relatie
tot de gestelde functie-eisen (inhoud en gedrag).
Taal
Alle OTS leidinggevenden zijn in 2012 getraind om de SHL
methodiek op een juiste manier toe te passen in combinatie
met de begeleiding en coaching van de medewerkers. Er zijn
daarvoor duidelijke afspraken gemaakt over de ‘taal’
waarmee leidinggevenden en medewerkers met elkaar het
gesprek aangaan over de door de medewerker gewenste en
door de organisatie gevraagde ontwikkeling. Dit geldt ook
voor het aanwezige ontwikkelpotentieel. Verder hebben we
medewerkers zelf in staat gesteld om vrijwillig gebruik te
maken van de ‘OTS Talent Audit’, een hulpmiddel om met
persoonlijke ontwikkeling aan de slag te kunnen gaan.
Ontwikkelpositie
Het Competency Framework is ook een leidraad geweest
voor het voeren van de beoordelingsgesprekken. In opdracht
van het managementteam is er aan alle leidinggevenden
gevraagd of zij aansluitend op het jaarlijkse beoordelingsgesprek
de medewerkers ook een ontwikkelpositie willen
toekennen conform de ‘9-cell-grid’ methodiek. Daarbij hoort
een onderbouwing waarom een medewerker in die positie is
geplaatst. Het is namelijk wel de bedoeling dat leidinggevenden
ontwikkelposities vaststellen die overeenkomen
met de beleving van de medewerker. Dus passend bij de
beoordelingsuitslag van 2012 en afgestemd in een persoonlijk
gesprek. Tijdens dit gesprek is het van groot belang dat ook
wordt gesproken over de ambities van de medewerker.
Dus niet alleen waar de medewerker zich nu bevindt,
maar vooral de ontwikkelbehoefte binnen de eigen functie
of in relatie tot een mogelijke vervolgfunctie. Het is van
belang dat leidinggevende en medewerker daar de dialoog
over aangaan en het zo veel als mogelijk eens zijn over de
vast te stellen ontwikkelpositie. Tenslotte zijn er afspraken
gemaakt over ontwikkelmogelijkheden, de ontwikkelrichting
en bijbehorende opvolgingsacties in de vorm van een
Persoonlijk Ontwikkel Plan. Divisie overstijgend ontstaat er
zo ook zicht op de ontwikkelbehoeften DELTA-breed en kan
HR centraal trainingen en opleidingen aanbieden.
Tevreden en flexibel aan het werk
DELTA Netwerkbedrijf B.V. (DNWB) is de regionale netbeheerder
voor elektriciteit en gas in de provincie Zeeland. Wij staan
voor veilig, betrouwbaar en kostenefficiënt beheer van de gasen
elektriciteitsnetten. Als netbeheerder zijn wij verantwoordelijk
voor de aanleg, het onderhoud en de ontwikkeling van deze
netten. Wij realiseren nieuwe en wijzigen bestaande
aansluitingen en stellen meters, transformatoren en gasdrukregelstations
beschikbaar. Daarnaast onderzoeken we nieuwe
methoden en technieken binnen alle aspecten van onze
dienstverlening. Deze kennis wordt ook toegepast om de
overgang naar duurzame energieoplossingen mogelijk te maken.
Flexibel werken
Binnen de afdeling Marktfacilitering en Informatievoorziening
is een proefproject rondom flexibel werken gestart. Onder de
naam ‘Plug & Perform’ (P&P) wordt de nieuwe visie op werk,
organiseren en management aan de medewerkers gepresenteerd.
Kantoortuinen zijn verbouwd, er worden meer overlegplekken
gecreëerd en de medewerkers van deze pilotafdeling nemen
afscheid van hun vaste werkplek. Flexibele werkplekken die
activiteitgerelateerd werken ondersteunen, moeten zorgen
voor kostenbesparing en maken effectiever en efficiënter
werken mogelijk. Het intranet en Lync krijgen een belangrijkere
rol in de interne communicatie. De medewerkers krijgen meer
vertrouwen en verantwoordelijkheden. Managers moeten
hun medewerkers optimaal faciliteren én sturen op
resultaten en verantwoordelijkheden. Oude routines worden
doorbroken, nieuwe manieren van werken worden ontdekt.
Medewerkertevredenheidonderzoek (MTO)
In maart 2012 heeft er een medewerkertevredenheidonderzoek
plaats gevonden. Centraal binnen het onderzoek stond het
verhogen van de duurzame inzetbaarheid van werknemers.
We meten de tevredenheid één keer per twee jaar door middel
van een uitgebreid onderzoek. Arbodienst 365 voerde het
onderzoek uit en vergeleek een aantal thema’s met de BV
Nederland. Alles in overweging nemende zijn onze
medewerkers zéér tevreden (93 procent).
Op het gebied van betrokkenheid, werkvermogen en stressklachten
scoren we goed. Op het gebied van leiderschapsstijl
valt er nog wat te winnen. Inmiddels zijn er
een aantal acties uitgezet, waaronder het
programma ‘samen succesvol aan de slag’.

Open klimaat
DELTA Infra houdt de Zeeuwse netwerken in topconditie.
In de klei, onder water, hoog boven de grond: gas, water,
elektriciteit en data stroomt door de provincie. Wij bieden
volledige dienstverlening op het gebied van technische
infrastructuur (elektriciteit, gas, water, warmte,
telecommunicatie): van ontwerp en engineering tot aanleg,
beheer en onderhoud. Daarnaast bieden wij diensten aan
op het gebied van meettechniek.
Organisatieontwikkelingen
Voor DELTA Infra is 2012 een jaar van verandering en
ontwikkeling. Er is door een grote groep medewerkers
bijgedragen aan het project RAAK!. Dit project heeft primair
tot doel om een slagvaardigere Technische Infrastructuur
(TI)-organisatie te vormen. Het resultaat is een businessline
die is ingericht op basis van bedrijfsprocessen. Een geslaagde
verandering dus, waarbij veel gebruik is gemaakt van inzichten
van medewerkers vanuit verschillende bedrijfsonderdelen,
hiërarchische lagen en disciplines. Door in een open klimaat
met elkaar te sparren over nieuwe mogelijkheden, is een
kwalitatief hoogwaardig en breed gedragen organisatieinrichting
tot stand gekomen. In vervolg op RAAK! is per
1 januari 2013 RAAK!+ geïmplementeerd. Bij RAAK!+ zijn
inrichtingsdoelstellingen geformuleerd vanuit de strategische
doelstellingen DELTA Infra 2013-2015 ten aanzien van
kwaliteit, veiligheid en efficiency. Dit resulteert in een
procesgerichte organisatie, waarin meer focus wordt gelegd
op zowel operations als projectmatig werken.
Herplaatsen
OTS heeft in 2012 het ‘DELTIUS contract’ opgezegd. Als gevolg
daarvan eindigen de activiteiten bij DELTA Utility Services
(DUS) uiterlijk in juni 2014. Dit heeft uiteraard personele
consequenties. Er zijn daardoor een 20-tal medewerkers
voorwaardelijk boventallig verklaard, waarvoor we
momenteel actief zoeken naar herplaatsingsmogelijkheden.
Personeelsontwikkeling
Er is in 2012 veel aandacht geweest voor personeelsontwikkeling.
De ontwikkeling van de DELTA Infra
VakOpleiding (DIVO) springt het meest in het oog.
De uitstroom van medewerkers in technische operationele
functies vormt een steeds groter risico voor de continuïteit
van de bedrijfsvoering. Er is becijferd dat 65 procent van
deze doelgroep in de aankomende 17 jaren als gevolg van
natuurlijk verloop uitstroomt. Infra heeft er daarom voor
gekozen om dit met ‘instroom van onderaf’ op te vangen.
Ook hebben veel van onze meer ervaren medewerkers in
het afgelopen jaar geïnvesteerd in hun ontwikkeling, door
onder meer STIPEL (zie http://www.stipel.nl/over-stipel) en
hercertificering Veiligheidsbewustpersoon.
Medewerkertevredenheidonderzoek (MTO)
Het MTO 2012 heeft een aantal zeer bruikbare inzichten
opgeleverd die bijdragen aan een verdere organisatieontwikkeling.
De focus van de ontwikkelactiviteiten ligt
binnen Infra vooral op het vlak van communicatie en
duurzame inzetbaarheid.

Focus
Onze stafdiensten ondersteunen de directie en de
verschillende divisies en business units bij het goed kunnen
uitvoeren van hun werkzaamheden.
Binnen de afdeling Corporate ICT was naast de dagelijkse
ICT business het ‘sourcingtraject’ erg bepalend voor de
focus van de medewerkers. Dit betreft het selecteren van
een nieuwe ICT-partner. De uiteindelijke keus valt op
CEGEKA. In 2013 nemen zij de dienstverlening over die nu
nog door ATOS wordt verricht.
Binnen de afdeling Communicatie & Public Affairs is in het
vierde kwartaal van 2012 aan een besparingsdoelstelling
inhoud gegeven. Dit heeft geleid tot een reductie van de
afdeling met vier medewerkers. Afronding hiervan is voorzien
in het eerste kwartaal van 2013.
Ook binnen Juridische Zaken & Regelgeving deed het
fenomeen boventalligheid helaas zijn intrede. Onder andere
de afnemende grote projecten binnen DELTA en daarmee
ook de benodigde juridische capaciteit hebben zijn weerslag
op het werkaanbod van deze afdeling.
Reductie
Samen met andere bedrijven bezit DELTA een aantal
elektriciteitscentrales, zoals de Biomassacentrale in
Moerdijk (mede-eigenaar o.a. ZLTO en Coöperatie DEP),
de kolen- en de kerncentrale in Borssele (EPZ, mede-eigenaar:
RWE), de gasgestookte Sloecentrale in Vlissingen-Oost
(mede-eigenaar: EDF) en de Elsta centrale in Terneuzen
(mede-eigenaren AES en RWE).
Bij de deelnemingen is er in 2012 sprake van een verdere
reductie en/of verkoop van de belangen van DELTA. Zo zijn DELTA
Triqua in Wageningen en DELTA Industriële Reiniging verkocht.
Veel aandacht gaat ook uit naar de zorgvuldige afwikkeling
van de beëindiging van activiteiten bij Solland. Dit betreft
vooral de afwikkeling van het Sociaal Plan.
De samenwerking met EPZ is in 2012 verder geïntensiveerd.
Op veel HR thema’s is sprake van kennisdeling en waar mogelijk
is er gezocht naar gezamenlijke benadering van problematiek.
Aan dit proces wordt, zeker met Interne Mobiliteit als
belangrijk thema, in 2013 verder inhoud gegeven.
De dienstverlening aan de deelnemingen SLOE, BMC en
PVNed is in 2012 doorgezet. Belangrijke basis is het voeren
van de salarisadministratie en het geven van advies op
verschillende HR-gebieden (in-, door- en uitstroom).
Ik werk veilig, of ik werk niet
DELTA streeft een proactieve veiligheidscultuur na en doet er
alles aan om als lerende organisatie te anticiperen, zelf het
initiatief te nemen en actiegericht problemen te voorkomen,
vroegtijdig te signaleren en preventief te interveniëren.
Bij DELTA Netwerkbedrijf (DNWB) en DELTA Infra hebben we
een cultuurscan gehouden. Op basis van de uitkomsten bepalen
we of een bredere uitrol hiervan gewenst of noodzakelijk is.
In totaal zijn er in 2012 261 meldingen van (potentieel)
onveilige situaties via onze speciale ‘HSE-portal’ binnengekomen.
Dit is een aanzienlijke toename van het aantal
meldingen ten opzichte van het jaar ervoor (113 in 2011).
De meeste meldingen in de portal zijn afkomstig van de
divisie Infra (62 procent).

› Gemiddelde leeftijd DELTA N.V.
45
44,5
44
43,7 43,6
43,5
43
42,5
42,3
42
41,9
41,5
41
40,5
40
2009 2010 2011 2012
› Leeftijdscategorieën
35%
■ 2009
■ 2010
■ 2011
■ 2012
30%
29% 29% 29% 28%
25%
24% 24% 24% 23%
25% 25% 24% 25%
18% 19% 21% 22%
20%
15%
10%
5%
0
3% 3% 3% 2%
> = 24 jaar 25 - 34 jaar 35 - 44 jaar 45 - 54 jaar > = 55 jaar

› Gemiddeld ziekteverzuim DELTA N.V.
DELTA streeft ernaar het ziekteverzuim
onder de norm van 4,5% te houden.
5,8%
4,8%
4,6%
4,4%
4,2%
4,4%
4,2%
4,1%
4,0%
3,8%
3,8%
3,6%
3,4%
3,2%
3,0%
2009 2010 2011 2012
› Parttimers/fulltimers
› Contracten bepaalde tijd/
onbepaalde tijd
8%
21%
79%
92%
■ Parttime
■ Fulltime
■ Bepaalde tijd
■ Onbepaalde tijd

› Geslacht
› Intern/extern
vervulde vacatures 2012
26%
27%
74%
73%
■ Man
■ Vrouw
■ Extern
■ Intern
› In dienst en uit dienst
25
25
21
21
20
15
10
5
10 10
13
5
6
7
8
3
3
0
-5
-10
-15
-20
-4
-4
-9
-6
-7 -6
-8
-10
-13 -13
-15
-16
1-2012 2-2012 3-2012 4-2012 5-2012 6-2012 7-2012 8-2012 9-2012 10-2012 11-2012 12-2012
■ In dienst
■ Uit dienst

› FTE's per divisie
Aantal FTE 31-12-2012
ADenO 87,94
CenZ 378,88
Deelneming 81,10
DNWB 140,35
Infra 492,73
OTS 112,78
Staf/SSC 133,93
Totaal 1427,69

Colofon:
DELTA NV Sociaal Jaarverslag 2012
Redactie:
Nicole Versteeg, Marieke de Wild, Gerard Schuur
Bijdrages van: alle HR Business Partners DELTA
Fotografie:
Ton Stanowicki