Philadelphia_Eindrapport_ERAI

EindrapportexperimentRegelarme ZorgApril 2014 - Stichting Philadelphia ZorgGerrit Leene, directeur experiment Regelarme ZorgHet beste uit jezelf

De boomJullie zien mij hier staan alsvolgroeide, volwassen, zo zelfstandigmogelijke boom. Ja, menhad het al voor mij uitgedacht.De normen, maar niet de waardenwaren al bepaald.Mijn groeiplan stond vast, het was keurignetjes ingekaderd. Ik had zelfs speelruimtegekregen. Maar het was voor mij bedachten dat paste niet, ik ben anders. Ik benmezelf.Zo groei ik verder, zoals ik mezelf prettigvoel en op de manier waarop ik in het levenwil staan. Egoïstisch? Het is maar hoe je hetbekijkt. In vergelijking tot hen die naast mijhet hardst hun best deden om maar zo hoogen kaarsrecht mogelijk te worden.En ondertussen onder de grond mijn wortelsbeknelden.Want ja, ik heb wel voeding nodig, ben niet de sterkste. Eerlijk is eerlijk. Mijn wortels kunnenmet regelmaat een scheutje voeding gebruiken. Willen jullie me daarbij blijven helpen?...Zeker als het hier weer eens zo´n lange droge periode met zandstormen is. Dán voeg je ietstoe aan mijn leven en wie weet ook wat aan dat van jezelf.Vreemd, ik moet ineens aan Philadelphia denken. De diepere lading, de missie, broeder/zuster liefde. Bijbels. Hoe stond het er ook al weer? Kleine kracht, maar trouw. Je kunt er vanop aan. Dat past en daarom dankjewel dat ik er zo mag zijn... En wel mijn wortels blijvenvoeden hé?

Streetwise“Vertel me. Ben ik nu een lijstje of een mens.In de ogen van Philadelphia.”Twee jongemannen lopen het podium op. Sneakers,laaghangende jeans, kekke jasjes, lippiercings, oorbellenen zonnebrillen. De langste draagt een basketbalpetje.Ze spreken ritmisch, gebaren met hun handen en ziener zelfverzekerd uit, alsof ze weggelopen zijn uit eenvideoclip. Streetwise.Rappers zijn verrassend om te horen en te zien.Vooral tijdens de eindbespreking van een groot project.Passend ook. Het herinnert je aan de bedoeling vanonze organisatie: er voor zorgen dat cliënten enmedewerkers zo veel mogelijk in hun kracht zijn.Dat lukt beter wanneer je mensen minder in eenkeurslijf drukt. Niet beginnen bij regels en voorschriften,maar ruimte geven aan zorg professionalsen vanuit vakkennis en gezond verstand ontdekkenwat het beste is voor de cliënt.De rappers laten zien wat ze kunnen. Ze hebben muziek en teksten geschreven en een clipopgenomen. Een idee van hun locatiemanager, die er zo voor zorgt dat we iets meer zijn gaanbegrijpen van de leefwereld van Kevin en Ozeias. Cliënten van Philadelphia.“We blijven doorgaan. Vallen maar ook opstaan.Samen met Philadelphia.”Greet PrinsVoorzitter Raad van Bestuur1

InleidingAlstublieft. Het eindrapport van ons experiment Regelarme Zorg. Geheel in lijn met onze visiegeen lijvig werk, maar een helder, kernachtig document dat vooral verhaalt en concludeert.We hopen u met dit rapport te inspireren. En onze ervaring te delen dat het met elkaar bereikenvan Goede Zorg voor de cliënten is terug te brengen tot de eenvoud van het (relatiegerichte)gesprek aangaan. Het gesprek van de medewerker met de cliënt over zijn wensen en behoeften.Het gesprek van de medewerker met de verwanten over het samen inrichten van de zorg.Het gesprek van medewerkers in de vorm van Beraad: met elkaar overleggen over hoe het metde cliënt gaat en wat hij nodig heeft om hem het beste te kunnen ondersteunen. Het gesprektussen leidinggevenden over hoe Goede Zorg kan worden geleverd binnen de kaders. En hetgesprek tussen medewerkers/leidinggevenden en ondersteunende diensten en stakeholders overhet nut en de noodzaak van regels en kaders.Regelarme Zorg begint aan de basis. De relatie tussen cliënt en medewerker. In dit rapport leestu de opmerkelijke resultaten die dit heeft opgeleverd. Voor de cliënt, voor de medewerker, voorde verwant en voor de organisatie. Wat betreft dit laatste, we hebben geleerd hoe we een zorgorganisatieweer kunnen richten op de bedoeling: het leveren van Goede Zorg.Gerrit Leenedirecteur experiment Regelarme ZorgLeeswijzerHoofdstuk 1 start met een beschrijving van de visie van Regelarme Zorg. Hier leggen we uit watwe bedoelen met V x V = V 2 . En wat de doelstellingen van het experiment zijn.Hoofdstuk 2 gaat in op de aanpak en het leerproces van het experiment. Het leerproces heeftons geholpen om de visie scherp te krijgen en ons daar gedurende het experiment zoconsequent mogelijk aan te houden.In hoofdstuk 3 leest u de resultaten. Wat vinden de cliënten van Regelarme Zorg? Hoe ervarenmedewerkers de nieuwe werkwijze? En wat hebben verwanten ervaren en wat vinden zij ervan?Hoofdstuk 4 geeft een korte weergave van de resultaten van de verschillende werkgroepen ende initiatieven met de stakeholders.Tenslotte geven we in hoofdstuk 5 een samenvatting van de conclusies van het experiment engeven we een overzicht van de lessons learned en een aantal aanbevelingen aan de geheleorganisatie en aan de belangrijkste stakeholders van het experiment.2

InhoudVoorwoord Greet Prins ......................................................................................................................................................................... 1Inleiding .............................................................................................................................................................................................................. 2Management samenvatting ................................................................................................................................................................. 4Hoofdstuk 1: visie op Regelarme Zorg: V x V = V 2 ............................................................................................. 6Visie op Regelarme Zorg ...................................................................................................................................................................... 6V x V = V2 geldt voor medewerker én leidinggevende .................................................................................................. 7Doelstelling van het experiment Regelarme Zorg ............................................................................................................. 7Hoofdstuk 2: aanpak en leerweg ......................................................................................................................................... 9Leerweg ............................................................................................................................................................................................................. 9Onderzoek Inventarisatie Regeldruk ........................................................................................................................................... 10Hoofdstuk 3: welke concrete resultaten heeft Regelarme Zorg bereikt? ................................. 11Dit vinden de medewerkers ervan ................................................................................................................................................. 11Dit vinden de cliënten ervan ............................................................................................................................................................... 14Dit vinden de verwanten ervan ........................................................................................................................................................ 15Hoofdstuk 4: werkgroepen en hun resultaten ........................................................................................................ 16Presentie ............................................................................................................................................................................................................ 16Kwaliteit ............................................................................................................................................................................................................. 16Laptops op de groep en het Electronisch CliëntenDossier (ECD) ......................................................................... 17SIS en nieuw zorgproces ........................................................................................................................................................................ 17Medicatieveiligheid ..................................................................................................................................................................................... 18Hygiëne en voedselveiligheid .............................................................................................................................................................. 18Administratie op locatie ......................................................................................................................................................................... 19Regelarm roosteren .................................................................................................................................................................................. 19Overige resultaten ..................................................................................................................................................................................... 19Hoofdstuk 5: lessons learned en andere aanbevelingen ................................................................................. 21Philadelphia 2.0 ............................................................................................................................................................................................. 23Ons aanbod, onze uitdaging, onze olievlek ............................................................................................................................. 23Waar denken we concreet aan als we de zorg eenvoudiger willen maken? .................................................. 243

Management samenvattingDe resultaten van het experiment Regelarme Zorg kunnen we u in een heel korte en een watlangere samenvatting vertellen. Het korte verhaal is eigenlijk één zin. Een quote van een cliënt:“De begeleiding heeft meer tijd en aandacht voor mij en ik kan nu het hele verhaal vertellen inplaats van het halve.”De iets langere samenvatting leest u hieronder. In 2011 schreef toenmalig StaatssecretarisVeldhuizen-Van Zanten een brief over Regelarme Zorg aan de Tweede Kamer. Een citaat uit diebrief: Zorg ontstaat in het contact tussen de cliënt en de professional. Als regels daarbij onnodig hinderen,moeten die worden aangepakt. Deze handschoen heeft Philadelphia de afgelopen twee jaaropgepakt.We weten allemaal dat we ten onder dreigen te gaan aan het aantal regels, protocollen, afsprakenen wetten. Ons primaire proces lijdt onder die regeldruk van instanties én de regels die we onszelfopleggen. We moeten de daardoor ontstane bureaucratie doorbreken en mede werkers weer hunvak laten pakken. Maar voor alles wilden we in ons experiment de relatie tussen de cliënt en deprofessional verbeteren. En dat is gelukt!Ons experiment begon met een dun plan met een paar ambities, doelstellingen, processen enevaluatiemomenten. We wezen zeven pilotlocaties aan waarmee we het plan gingen uitvoeren.Rijp en groen door elkaar. Op de ene locatie werd al wat getornd aan de regels en zatenmedewerkers al redelijk in hun kracht. Op andere locaties waren de protocollen nog heilig, zatenmedewerkers nog erg veel ‘met hun kop in het scherm’, zoals een cliënt dat mooi verwoordde, enhandelden medewerkers volgens de vele lijstjes en schema’s.Onze eerste sessies met de pilotlocaties gingenover regels en lijstjes die overal hingen.Het koelkastlijstje, het corveelijstje, het wie-eetwat-lijstje,het bedtijdlijstje, het hoe-gaan-weom-met-de-verjaardag-van-de-cliënten-lijstje.Sommige locaties hingen er vol mee. Het leekwel behang. Toen dachten we nog dat we methet weghalen van overbodige regels een eindop weg zouden zijn met Regelarme Zorg.Het verhaal gaat...In dit digitale tijdperk vind ik hetopmerkelijk dat er veel papier wordtverspild aan printjes. Ik weet dat hetwettelijk verplicht is om het dossier op ordete hebben, maar moeten we echt alle planneniedere keer uitdraaien? Nee toch? Of toch wel?Maar al snel kwamen we erachter dat het bij Regelarme Zorg helemaal niet gaat om lijstjes, geld,bezuinigingen of processen. Maar om de (zorg)relatie tussen cliënt en medewerker. De sleutelhierbij is de medewerker. Hij moet zich continu afvragen: “wat voeg ik toe aan het leven van decliënt? En hoe doe ik dat? Wat is Goede Zorg? Hoe sluit ik werkelijk aan bij de cliënt? Wanneergeef ik echt aandacht?”4

De afgelopen twee jaar hebben we veel tijd, geld en energie gestoken in die medewerker.Zo zijn medewerkers intensief getraind in de Presentiebenadering en hebben zij daar intervisiebijeenkomsten over gehad. Ook hebben alle medewerkers op alle vlakken meegedacht oververbeteringen in het zorgproces. Sterker, ze hebben zelfs een aantal zaken ontwikkeld, zoals:• Nieuwe leermodules voor medicatie- en voedselveiligheid;• Het meten van kwaliteit.• Een elektronisch cliëntendossier (ECD).• Een cliëntgerichte afsprakenkaart dat op één A4-tje past.• Zelfroosteren.• Afspraken rondom inspectiebezoeken.Ja, we hebben een aantal concrete producten en ideeën opgeleverd, die binnen Philadelphia enandere zorgorganisaties gebruikt kunnen worden. Maar we hebben een nog veel groter resultaatbehaald. We hebben namelijk de houding en het gedrag van medewerkers op de pilotlocatiesblijvend veranderd (een echte cultuuromslag) en de echte aandacht voor cliënten vergroot.Dat blijkt uit de evaluaties met medewerkers, cliënten en verwanten. Vier conclusies:• Medewerkers én leidinggevenden ervaren meer vrijheid, verantwoordelijkheid en (zelf)vertrouwen.• Cliënten ervaren meer tijd, aandacht en beschikbaarheid van de medewerker, meer inspraak ophet eigen leven en op de groepsactiviteiten en meer een luisterend oor.• Verwanten ervaren meer levensgeluk bij de cliënt.• Medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk voor de gang van zaken op de eigen locatie.De opdracht van de Staatssecretaris was: met minder regels meer tijd voor de cliënt. Wij zijnervan overtuigd dat we deze opdracht overtroffen hebben. Met het experiment Regelarme Zorgbij Philadelphia hebben medewerkers meer Vrijheid en Verantwoordelijkheid gekregen én genomen.Waardoor ze nu met meer Zelfvertrouwen en meer Vertrouwen in elkaar denken en doen.V x V = V 2 . Dit heeft niet alleen meer tijd voor de cliënt opgeleverd. Maar vooral meer echteaandacht. Meer gezelligheid. Meer kwaliteit van leven.De grote vraag is natuurlijk hoe we kunnen stimuleren dat de geleerde lessen worden geborgd inonze eigen organisatie en in de zorgsector in het algemeen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de pilotmet het kwaliteitstoetsingsinstrument dat we samen met Cordaan, Siza en Achmea ontwikkelen.We hebben allemaal te maken met grote hervormingen en bezuinigingen. Maar wat ons betrefthebben deze alleen kans van slagen als we teruggaan naar de bedoeling van de zorg. Van denkenin systemen, naar handelen vanuit de bedoeling: de zorgrelatie. Van controle, naar vertrouwen.Van er zijn voor die ene unieke cliënt.Het verhaal gaat...Afgelopen woensdag mijn eerste dienst gedraaid na hetverwijderen van allerlei lijstjes. Na een uur werken, had ikslechts één vraag: welke lijstjes hangen er eigenlijk niet meer?Toch heb ik alles gedaan wat echt nodig was. Blijkbaar kan dat bestals je gewoon goed rondkijkt. Daarnaast kwam eigenlijk het mooiste resultaat:meer tijd voor leuke gesprekken met de bewoners, het rustig aanhoren van hunverhalen en vragen en die goed kunnen beantwoorden. Dit in plaats vanvlug-vlug, omdat de vraag in je nek hijgt: welke lijstjes moet ik nog afwerken?Heerlijk!!!5

Hoofdstuk 1: visie op Regelarme Zorg: V x V = V 2Visie op Regelarme ZorgDe visie van Philadelphia, toegepast in het experiment Regelarme Zorg, is gericht op het leverenvan Goede Zorg. Volgens de benadering van Presentie is Goede Zorg relationeel gestuurd.De zorgprofessional betrekt zich aandachtig en toegewijd op de ander, ziet wat bij de ander op hetspel staat, sluit aan en begrijpt de situatie, en weet wie zij/hij daarbij voor de ander kan zijn.Wat gedaan kan worden, wordt dan ook gedaan.In de visie moeten alle activiteiten van een zorgteam - sterker: alle betrokkenen in de zorgsector -direct herleidbaar zijn naar concrete toegevoegde waarde voor de cliënt. De vraag ‘wat wordt decliënt er beter van?‘ is tijdens het experiment honderden keren gesteld. Juist daarom heeft hetexperiment Regelarme Zorg zich met name gericht op de medewerkers. Zij zijn verantwoordelijkvoor het leveren van Goede Zorg. Daarom was onze belangrijkste doelstelling de echte wensen enbehoeften van cliënten aan te boren en de cliënt én de medewerker in zijn/haar kracht te krijgen.Zijn/haar vak weer terug te geven. Want alleen dan kan hij zonder het procedureboek of hetprotocol vanuit zijn eigen professionaliteit en drijfveren dat doen wat goed is voor die ene cliënt opdat ene moment. En pas wanneer de medewerker werkelijk in zijn kracht staat, kan en durft hij/zijte reflecteren en zich te beraden op het eigen handelen. Alleen, en via het Beraad samen metcollega’s, verwanten en leidinggevenden. In dit Beraad wordt niet geoordeeld, maar door middelvan reflectie gezamenlijk geleerd van situaties en dilemma’s.De afgelopen twee jaar hebben we steeds meer geleerd dat de formule om de medewerker in zijnkracht te krijgen eigenlijk heel eenvoudig is: Vrijheid x Verantwoordelijkheid geeft zelfVertrouwenen Vertrouwen in elkaar. V x V = V 2 . Hieronder worden deze woorden toegelicht.Het begint met vrijheid …Medewerkers die vrijheid krijgen én nemen, durven de tijd te nemen voor en echte aandacht tegeven aan de cliënt. Dit doen ze door echt aanwezig te zijn, door voorgeschreven To Do-lijstjes en(administratieve) taken ter discussie te stellen en door minder in protocollen te duiken.… dan volgt verantwoordelijkheid …Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen én nemen, zijn zich bewuster van de keuzes die zemaken. Kunnen deze keuzes vervolgens ook beter toelichten of verantwoorden. Niet op basis vanlijstjes, regels of protocollen, maar op basis van gezond professioneel verstand. Deze medewerkersweten namelijk waarom ze een keuze hebben gemaakt en durven hierover altijd in gesprek te gaanmet een ander, zoals een collega, leidinggevende, cliënt, verwant en, ja, zelfs met de Inspectie.Medewerkers die verantwoordelijkheid voelen, ervaren de wettelijke kaders niet als last, maarworden daardoor juist gesterkt.In het experiment Regelarme Zorg is de afspraak gemaakt met de IGZ om spontaanop bezoek te komen. Dit is tweemaal gebeurd. Beide keren hebben de medewerkersin een gesprek gewoon uitgelegd waarom in deze locatie bepaalde keuzes wordengemaakt. De IGZ heeft dit in beide bezoeken als positief angemerkt.… en het leidt tot vertrouwenMedewerkers die vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen en nemen, staan met meer (zelf)vertrouwen in hun vak. Zij durven weer dat te doen wat hun professionele gevoel en hun ervaring6

hen ingeeft. En staan open voor het gesprek over hun eigen handelen. Het gesprek met zichzelfen het reflectief gesprek (Beraad) met anderen. Dit zelfvertrouwen gaat hand in hand met hetvertrouwen dat de medewerker krijgt van zijn collega’s, zijn leidinggevende en externe instantiesals het zorgkantoor en de IGZ. Immers, de medewerker die vol zelfvertrouwen en vanuit zijn eigenkracht denkt en handelt, krijgt veel vaker het vertrouwen van anderen bij het werkelijk vooropstellen van het cliëntbelang en de afwegingen die hij daarbij zelf maakt.V x V = V 2 geldt voor medewerker én leidinggevendeIn het experiment Regelarme Zorg hebben we ervaren dat de formule V x V = V 2 waar is en werkt.Bij zowel de medewerker als de leidinggevende. Beiden geven nu zelf aan meer in hun kracht testaan, meer plezier in hun werk te hebben en meer hun vak te pakken. Kortom: Goede Zorg televeren.In het experiment is de rol van de leidinggevende belangrijk gebleken. Wanneer hij vrijheid,verantwoordelijkheid en vertrouwen geeft aan zijn medewerkers, kan het vliegwiel op ganggebracht worden. In het experiment hebben de locatiemanagers steeds meer ruimte gegeven aanmedewerkers om zaken naar eigen inzicht anders te regelen en te verantwoorden. Locatiemanagerszijn steeds meer ‘op hun handen gaan zitten’ en hebben steeds minder gestuurd en meergecoacht. Natuurlijk lukte dat de ene locatiemanager beter dan de andere, maar ondertussenheeft iedereen ervaren dat dit wel de sleutel tot verandering is.Doelstelling van het experiment Regelarme ZorgRegelarme Zorg is één van de door VWS gestarte ERAI experimenten. In vergelijking met andereERAI experimenten wilden wij een brede scope aan onderwerpen aanpakken. In zeven pilot locaties,met 100 cliënten en 120 medewerkers is het experiment als pilot gestart. De doelstelling was:1. Het verhogen van de kwaliteit van zorg2. Het vereenvoudigen van het administratieve proces rondom de (verantwoording van de) zorg.Ad 1: in de visie is al aangegeven hoe de kwaliteit van zorg is aangepakt: Goede Zorg leveren.In hoofdstuk 3 wordt hier inhoudelijk op ingegaan.Ad 2: Het administratieve proces vereenvoudigen hebben we op twee gescheiden domeinenopgepakt:• Het externe domein. Hierin is de communicatie en samenwerking met zorgkantoren, Inspectie enandere belanghebbende partijen tegen het licht gehouden.Het verhaal gaat...We hebben met het wegdoen van de lijstjes ook drastisch gesneden in de frequentie van een aantal‘moet-zaken’. Het wekelijks soppen van keukenkastjes met daarin serviesgoed. Of de keukenladesmet daarin bestek. Alles komt schoon uit de vaatwasser en gaat schoon de kast in. Waarom danwekelijks soppen? Doe je thuis toch ook niet.7

In de uitvoering ervaren medewerkers een wirwar en ‘explosie’ van regels: de kader-regels vanVWS worden door de uitvoeringsorganen (zoals IGZ en de zorgkantoren) geconcretiseerd inmeerdere regels in de uitvoering. En om geen sancties of financiële kortingen te riskeren, zettende zorgorganisaties hier ook intern nog eens een extra controle op die leidt tot nog meer regels,protocollen en administratie. In de opdracht zijn hier door het kernteam enkele concretevereenvoudigingen uitgelicht en opgepakt, zoals het vereenvoudigen van het inkoopproces en deinkoopcriteria van zorg, en een vereenvoudigde aanlevering van zorggerelateerde informatie(iAWBZ) (zie hoofdstuk 4 en 5).• Het interne domein. Door de werkgroepen in het experiment zijn vanuit bedrijfsvoeringsoogpuntook vereenvoudigingen aangeleverd. Op het gebied van financiële verantwoording van kosten enhet verplicht behandelen van een groot aantal interne protocollen e.d. Vanuit het experiment iseen grote bijdrage geleverd aan het project BPR (herontwerp van bedrijfsprocessen).8

Hoofdstuk 3: welke concrete resultaten heeftRegelarme Zorg bereikt?Het verhaal gaat...Samen met een cliëntOp de vorige pagina staat het grootste resultaat eigenlijk ruim ik de keuken op. Hijal beschreven: door continu te leren, hebben we eenbegint te praten. Samenverandering op gang gebracht. Dit blijkt uit de evaluaties rommelen we, zondermet de belangrijkste belanghebbenden.tijdsdruk. Af en toe stop ik als zijnverhaal daarom vraagt. Na een halfuurtje gaat de cliënt tevreden terugDit vinden de medewerkers ervannaar de woonkamer en geniet van zijnkoffie.Eind 2013 hebben drie HR-adviseurs van Philadelphia bijalle bij het experiment Regelarme Zorg betrokken teamsevaluatiegesprekken gehouden. Dit gebeurde in de vorm van open interviews / kringgesprekken.Vanuit het oogpunt van openheid en vertrouwen deden ook de betreffende locatiemanagers aandeze interviews mee. De gevoerde gesprekken verliepen ontspannen en de algemene feedback ophet ‘regelarm werken’ was ronduit positief te noemen.Ervaringen en resultatenUnaniem kan worden gesteld dat de ervaringen van de medewerkers met regelarmwerken (zeer) positief te noemen zijn. Volgens de medewerkers geldt dit positieveeffect zowel voor henzelf, als ook voor de cliënten.De door de medewerkers meest genoemde winstpunten ten opzichte van zoals heteerst was zijn:• Regelarm werken heeft geleid tot een ‘huiselijker’ woon- en werkklimaat.• De medewerkers zijn zich meer bewust van hun houding en attitude naar de cliënt.• Er wordt minder (en vooral anders) over cliënten gesproken en meer met hen.• De kwaliteit van het contact tussen de medewerkers en de cliënten is toegenomen.• Cliënten doen meer zelf en helpen elkaar meer dan voorheen.• De afstemming en het contact tussen medewerkers - onderling en in teamverband -is verbeterd.• Zowel de cliënten als de medewerkers hebben meer eigen regel- enbeslissingsruimte.• Medewerkers handelen meer vanuit eigen denken en verstand en minder vanuitvoorschriften.Uit de rapportage van de HR-adviseurs11

Visie op regelarm werkenDe (eigen) visie op regelarm werken werd door de diverse teams als volgt verwoord:• Regelarm werken is: ‘de dialoog tussen cliënt en medewerker’ en niet: ‘de regievoeringover’.• Regelarm werken is: ‘aansluiten bij de cliënt en de cliënt en collega centraal stellen’.• Regelarm werken is: ‘jezelf als begeleider bewust zijn van je handelen’.• Regelarm werken is: ‘de cliënt (meer) ruimte geven voor eigen ideeën, kunnen enkeuzes’.• Regelarm werken is: ‘op zoek naar de ‘vraag achter de vraag’ van de cliënt’.• Regelarm werken is: ‘jezelf steeds vragen: Waarom doe ik dit en voor wie doe ikdit?’.Uit de rapportage van de HR-adviseursInrichting van het werk, bij regelarm werkenEen veel gehoord signaal was dat bij regelarm werken, veel meer dan eerder, wordtgewerkt vanuit ‘gezond verstand’. Er zijn kortere lijnen tussen de medewerkers en deleidinggevende en tussen de medewerkers onderling. Medewerkers krijgen van hunleidinggevende meer verantwoordelijkheden en regelruimte en hebben minder hetgevoel ‘verantwoording te moeten afleggen’. Binnen de teams is meer een ‘open’(aanspreek- en feedback-) cultuur ontstaan. Medewerkers kennen hierdoor beterelkaars kwaliteiten en leren meer van elkaar.Het ‘Beraad’ blijkt een veel effectievere (team)overlegvorm dan de eerdere multidisciplinaireoverleggen (MDO’s). Hoewel geen doel op zich, wordt binnen regelarmwerken veel minder gebruikgemaakt van lijstjes en programma’s e.d. De daginvullingvindt bij regelarm werken in overleg met de cliënt zelf plaats en is veel meer flexibel.De begeleiding van de cliënt is echt ‘maatwerk’ geworden. Reguliere verzorgingsmomenten(zoals douchen en helpen bij het aankleden) worden bewuster en andersingericht, waardoor ook dit soort activiteiten meer tot echte ‘contactmomenten’ zijngeworden.Uit de rapportage van de HR-adviseursHet verhaal gaat...Wat mij opviel was dat er bij aanvang van de dienst gelijk al een aantal cliënten met hun hulpvraagkwamen. Naar aanleiding van die hulpvragen ging ik aan het werk. Ik sloot aan bij wat zij wilden.Dit lijkt normaal, maar voorheen stelde ik de hulpvraag uit, omdat ik eerst een rapportage moestlezen.12

Dit vinden de medewerkers ervanAls je echt kijkt, dan zie je meer!Met alles wat ik volgens delijstjes ‘moest’, zat de emmerin mijn hoofd al meer dan vol.Weer mens zijn, meteigen meningen,wensen en behoeften.Focus niet op de regels,maar op de relatie.Regelarm werken is:meer tijd en plezier.Als je mij loslaat, heb ikbeide handen vrij.Regelarm is kwaliTIJD.Als ik terugkijk op hoe ikwerkte, dan was ik al die jareneen beetje ‘hersendood’.Regelarm werken is een anderemanier van denken. Hetschrappen van ‘lijstjes’ is hiervanslechts het gevolg.Wat gebeurt er als ditexperiment is afgelopen?We hoeven toch niet meer‘terug’, hè …?De cliënt is weermens geworden!Regelarm werken is‘als een steen in de vijver’.Het brengt een continuebeweging op gang.13

Dit vinden de cliënten ervanOok met de cliënten is een groepsgesprek gehouden.Met medewerking van afgevaardigde cliënten uit de driecliëntenraden. Hierbij mochten de cliënten aangeven wat zijop de locaties aan veranderingen bemerkten.Het verhaal gaat...Nou, wat er volgens mijgeschrapt kan worden,is de urenregistratie vande coördinerend begeleiders.Die tijd besteed ik liever aan de cliënt.Cliënten gaven unaniem aan niet terug te willen naar de situatie van twee jaar geleden. Ze gavenaan dat ze het nu gezelliger vinden op de locatie. Dat medewerkers nu meer tijd voor hen hebben.En dat er nu beter naar hen wordt geluisterd dan voor het experiment. Een voorbeeld hiervan ishet ondersteunings plan op één A4. Zij voelen zich hierdoor meer betrokken bij hun eigen plan.In het gesprek zijn hier ook hele duidelijke, concrete voorbeelden bij gegeven.De begeleiding heeft numeer tijd voor mij.Er wordt nu wel eens eenleuk plaatje van Piet Veermanop de laptop gedraaid.Die afsprakenkaart is eenstuk dunner geworden.In je appartement voel jeje alleen. Dat heb ik veelmeegemaakt.Ze zijn soms meer metde bovengroep bezig.Daardoor trekt debenedengroep uit elkaar.Ze komen nugewoon een praatjehouden.We hebben nu een groteretafel om samen te eten.Laatst vroeg een begeleider zelfs:wil je nog wat tijd van mij?De begeleiding komt ’s avondslekker bij ons op de groep zitten.Eerst dronk ik altijd koffie ophet appartement. Nu in dehuiskamer. Veel gezelliger.Vroeger moest ik allepapieren ondertekenen.Nu maar één.14

Dit vinden de verwanten ervanTijdens het evaluatiegesprek hebben de ouders onder leiding van de participatieraden van debetrokken regio’s (deze vertegenwoordigen de belangen van de verwanten) de gelegenheid gehadzich uit te spreken over de veranderingen die zij waarnemen op de locaties. De verwanten gavenaan dat ook zij veranderingen zien ten opzichte van voor die tijd. Dat de begeleiding meer in dehuiskamer aanwezig is. En dat de sfeer rustiger en gezelliger is geworden. Dat de cliënten elkaarweer meer opzoeken. En dat zij dit ook merken aan signalen van de cliënt.Ik zie de begeleiders veelvaker op de groep.Voorheen belde mijn zoon bijna dagelijksuit eenzaamheid. Nu belt hij nauwelijksmeer. Een goed teken.Goed hoor zo’n bureau met eenlaptop in de huiskamer.Ze hebben gewoon meer tijdvoor de cliënten.Het verhaal gaat...Medicatie wordt bij ieder uitgiftemoment per cliënt gecontroleerd en gelijktijdig afgetekend tijdensaangeven/ingeven op de medicijnaftekenlijst. Daarnaast dient er nog een formulier na het in/aangeven afgetekend te worden, het zogenaamde formulier ‘Controle toedienen en aftekenenmedicatie’. Dit is een controle op een controle en overbodig. Als de medicatie gedeeld wordt, dient deze controle opdat moment uitgevoerd te worden en niet op een later moment. Als alle medewerkers goed geïnstrueerd zijn enmen elkaar hier feedback op geeft kan dit INCA-loos verlopen. Bij ons op de locatie zijn we vanaf de start ergpunctueel geweest in de medicatieverstrekking, de kern ligt bij de basis / instructie en m.i. niet bij een controle opeen controle.15

Hoofdstuk 4: werkgroepen en hun resultatenPresentieVoor het experiment Regelarme Zorg zijn tien medewerkers in een ‘Train the Trainer’ programmaopgeleid om teams te leren zorg en ondersteuning te bieden vanuit de Presentiebenadering(Goede Zorg). Dit is in samenwerking met de Stichting Presentie gedaan. Het leren werken vanuitde Presentie-benadering vraagt voor de pilotlocatieseen doorlooptijd van anderhalf jaar. De sessies zijnbegin 2013 gestart en lopen nog door tot medio 2014. Het verhaal gaat...Cliënt geeft aan dat hij graagMedewerkers geven aan dat de teamsessies Presentie van pleinvrees af wil. Hierenorm hebben geholpen in het anders staan in dewordt nu na het Beraad directrelatie met cliënten. Zij ervaren dat ze nu veel meer actie op ondernomen. Voorheen werd hierweten over de cliënt en zijn/haar wensen en behoeftes. geen of pas veel later aandacht aan besteed.En de mooie inzichten die zij krijgen door hierover metelkaar in beraad te gaan. Over hun eigen handelen.Over vrij van oordeel kunnen luisteren. En hoe je echte aandacht kunt geven aan wat voor decliënt belangrijk is. Het zit vaak in kleine dingen, die geen of nauwelijks extra inspanning, tijd ofgeld kosten, maar die voor de cliënt juist hét verschil betekenen.Een belangrijk element van de Presentiebenadering is het ‘onderdompelen’. Alle leidinggevenden,en ook een aantal medewerkers uit de pilotlocaties, hebben deze lichte vorm van onderdompelingminimaal eenmaal gedaan. Gewoon een dienst meedraaien, ervaren wat de vragen van cliënten inhet dagelijks leven zijn en tegen welke dilemma’s teams dagelijks aan lopen. En ook hoe de regelsin de praktijk blijken uit te werken.KwaliteitDe werkgroep Kwaliteit heeft het eenvoudige inzicht opgeleverd dat kwaliteit in wezen maar doorvier factoren wordt bepaald: Goede Zorg, mooi werk, financieel gezond zijn en, omdat we met eenkwetsbare doelgroep werken, omgaan met risico’s. In het experiment lag de nadruk op de eerstetwee elementen. In de werkgroep kwaliteit is vervolgens een ‘ronde’ van intercollegiale bezoekengeorganiseerd. Uitgangspunt was ‘leren en verwonderen’. Hierbij hebben medewerkers vanverschillende locaties in drietallen elkaar een bezoek gebracht. En hebben zij geleerd van dewaarnemingen daar in een ‘leergesprek’. Deze ervaringen zijn door de medewerkers zelf teruggekoppeldnaar het team. De werkwijze vraagt relatief weinig tijd en inspanning en heeft eengroot effect naar de teams toe.Ten aanzien van het omgaan met risico’s is onze ervaring met het experiment dat het aan de ordestellen van risico’s tijdens een reflectief Beraad de meest effectieve manier is om de medewerkerste leren risico-bewust besluiten te nemen, met situationele afwegingen die hierbij een rol kunnenspelen. Het bespreekbaar maken en het (mogen) leren van elkaar heeft meer effect dan hetinvullen van controlelijsten en het ‘blind’ volgen van protocollen. Op dit leeraspect zou ookbijvoorbeeld de Inspectie in een bezoek kunnen toetsen. Uiteraard is het wel van belang dat delocatie goed kan laten zien dat risico’s de aandacht hebben; het is leren én verantwoorden!2Hiervoor is het bestaande ECD-systeem Residentweb van de leverancier TTS (Technology To Serve) gebruikt.16

Laptops op de groep en het Electronisch CliëntenDossier (ECD)Speciaal voor het experiment is voor de pilotlocaties een ECD ingericht en geïmplementeerd 2 .Hierbij is op basis van de regelarme visie door een werkgroep van medewerkers, locatiemanagersen zorgdeskundigen het systeem geconfigureerd op basis van de regelarme visie en volgens hetnieuwe zorgproces. Ook is gebruikgemaakt van de methodiek SiS (zie hieronder).Belangrijk uitgangspunt was dat de begeleiding meer present en aanspreekbaar diende te zijn in degroepsruimte en slechts de hoogst noodzakelijke tijd mocht besteden aan rapportage. Hiervoorzijn laptops aangeschaft en zijn alle pilotlocaties voorzien van draadloos internet.Gebruikers hebben aangegeven dat zij door de nieuwewerkwijze en automatisering tijdswinst hadden. Datzij beter in staat waren de zorg te focussen op dezaken die voor de cliënt van belang zijn en dat zijmeer tijd op de groep konden doorbrengen.Ondertussen is binnen Philadelphia een landelijk ECDgeïmplementeerd. Ook de pilotlocaties zijn hier naarovergegaan.SIS en nieuw zorgprocesHet verhaal gaat...Samen met een aantal cliëntennaar een open dag geweestvan werk van een mede-cliënt. Ditwas zo leuk. We hadden met elkaar een heelander gesprek. Ook was er opeens veelcontact tussen de cliënten onderling. Ze gavenelkaar complimenten en waren ook trots opelkaar. Leuk om hier tijd voor te nemen.In het experiment Regelarme Zorg is een pilot gestart met als doel te onderzoeken hoe deuitgangspunten van de Presentiebenadering en die van de Supports Intensity Scale (SIS) matchen.In deze pilot werden ook locaties betrokken in een andere regio, buiten het experimentRegelarme Zorg.Uitkomst van de pilot was:• De SIS-methodiek werkt goed als ondersteunend middel om zicht te krijgen op de wensen enbehoeften van de cliënt. De uitgangspunten van de Presentiebenadering werken hierinversterkend.• Het SIS-instrument geeft vanuit het perspectief van de professional een objectiverend beeld vande ondersteuningsbehoefte van de cliënt gerelateerd aan volwaardig burgerschap.• De wensen en behoeften van de cliënt en de geconstateerde ondersteuningsbehoefte vormen hetuitgangspunt voor het Beraad / de dialoog met de cliënt (of zijn vertegenwoordiger) om tekomen tot afspraken voor de komende tijd.• De afspraken worden vastgelegd in een korte en concrete afsprakenkaart, de overeenkomsttussen de cliënt en de begeleiders voor de komende periode.De resultaten van de pilot zijn overgenomen om een zorg- en dienstverleningsproces teontwikkelen voor de hele organisatie.Hierin staat centraal:• Goede Zorg gaat uit van een zorgrelatie. Om die goed te houden is (moreel) beraad op hethandelen essentieel, waarbij niet alleen naar de cliënt gekeken wordt, maar eerder met decliënt gekeken wordt en reflectie op eigen handelen van de begeleider essentieel is.• SIS werkt ondersteunend bij een Beraad.• Ruimte voor dialoog en relatiegestuurd werken is hierbij essentieel.17

Het verhaal gaat...Onder ‘leefwereld’ verstaan we de manier waarop mensen leven, hun taal, hun kijk op dewerkelijkheid, hun gewoonten, hun geschiedenis, hun verhalen, de manier waarop ze in dewerkelijkheid staan: hoe ze eten, hoe ze zich kleden, hoe ze hun kinderen opvoeden, hoe gastvrij zezijn, etc. Die leefwereld is reconstrueerbaar, evenals de redelijkheid die er achter zit. Door je te begevenin iemands leefwereld kun je zijn logica gaan zien. Als jij zo kijkt, dan snap ik dat jij zo doet, dat kan ik volgen.MedicatieveiligheidDe werkgroep Medicatieveiligheid heeft de keten van medicatieverstrekking aan cliënten goedonderzocht. In de werkgroep zaten de aandachtsfunctionarissen medicatieveiligheid van de pilotlocaties Regelarme Zorg, en daarnaast twee locatiemanagers en de (interne) trainers medicatieveiligheid.De begeleiding was in handen van een inhoudelijk expert. Het eindresultaat is een(her)opleidingsprogramma Medicatieveiligheid. Daarnaast is een aantal procesinterventiesvoorgesteld om tot veiliger medicatieverstrekking te komen met een vereenvoudiging van demedicatieverstrekking.Het resultaat is een regelarm proces van medicatieverstrekking, dat:• Volledig voldoet aan de regelgeving op dit gebied, te weten de veldnorm voor veilige principes inde medicatieketen 3 .• Risico’s op fouten in deze verstrekking tegengaat:• Door medewerkers goed op te leiden in veiligheid van medicatiebeheer en verstrekking.• Door artsenbezoek goed te begeleiden en hierover aan het team te rapporteren.• Door apothekers goed aan te spreken op hun verantwoordelijkheden in het proces.• Tijdwinst boekt door het toepassen van efficiënte en zinvolle controle op de medicatie.• De medewerkers alert laat zijn op bijwerkingsverschijnselen (met behulp van het ECD).Het opleidingsprogramma is aan de pilotlocaties gegeven door zelf opgeleide medewerkers(volgens het Train the trainer principe), en is opgenomen in het Leerhuis van Philadelphia.Hygiëne en voedselveiligheidDe werkgroep ‘Hygiënecode Voedselveiligheid’ heeft volgens de richtlijn ’Hygiënecode voor devoedingsverzorging in woonvormen’ een opleidingsprogramma gemaakt en beschikbaar gesteld voorde pilotlocaties. Het nieuwe opleidingsprogramma focust op kennis en inzicht van medewerkers,in plaats van regels en administratie om zeker te stellen dat bepaalde activiteiten worden gedaan.Doelstelling is om op een hygiënische en risicoloze wijze om te gaan met voeding. Koelkastenworden goed beoordeeld en bijgehouden (o.a. temperatuur en houdbaarheid van producten),keukens worden goed schoongehouden, zonder dat hier de van buiten opgelegde regels enaftekenlijsten nodig bij zijn (het boerenverstand volstaat) en maaltijden worden goed bereid eneventueel ook ingevroren voor later gebruik.Het opleidingsprogramma is in de pilotlocaties gegeven door zelf opgeleide medewerkers (volgenshet Train the trainer principe), en wordt opgenomen in het Leerhuis van Philadelphia.3Op te vragen via: http://www.knmp.nl/downloads/medicijnen-zorgverlening/medicatieveiligheid/care-sector/brochure-veiligheidin-de-medicatieketen-algemeen18

Administratie op locatieIn de werkgroep Administratie op locatie is een klein aantal aandachtspunten opgepakt en zijn debetrokken stafafdelingen binnen Philadelphia benaderd. Enkele voorbeelden van dezeaandachtspunten zijn:• Protocollen: maak een strengere selectie en definieer alleen de vijf belangrijke protocollen. Dezeworden ook nadrukkelijk in de teams behandeld. Maak van de rest ‘handreikingen’, en koppeldeze zoveel mogelijk aan externe kennisbronnen, zodat minder kans op veroudering optreedt.• Facturatie: geef teams de beschikking over een eigen betaalpas waarmee betalingen op eeneigen bankrekening kunnen worden verricht. Zorg voor een factuurcontrole achteraf.De voorstellen zijn opgenomen in het Philadelphia brede proces BPR.Regelarm roosterenEen aparte werkgroep heeft het zelfroosteren onderzocht. Zelfroosteren wil zeggen dat iederemedewerker individueel aangeeft waar de roostervoorkeur ligt op basis van het dienstenroosterdat is afgestemd op de behoeftes van de bewoners. In een proces komt het team vervolgens toteen evenwichtig rooster.Binnen Philadelphia is besloten af te stappen vande centrale planning en inderdaad over te gaan Het verhaal gaat...naar zelfroosteren. Ondertussen wordt dit landelijk In mijn dienst kwam ik inuitgewerkt en geïmplementeerd.tijdnood, omdat ik nog zakenop papier moest zetten. Juist opdat moment kwam een cliënt naar me toe.Overige resultatenHij had me nodig. Ik heb de boel maar de boelgelaten en ben samen met de cliënt eenCliëntwaarderingstoetsglaasje fris gaan drinken. Cliënt blij, ik blij. EnIn 2013 is vanuit het experiment Regelarme Zorgja, na mijn dienst nog half uurtje doorgewerkt.door Philadelphia een samenwerking gestart met dezorgaanbieders Cordaan en Siza om één aanpakvoor het onderzoeken van cliëntervaringen door te ontwikkelen. Hierbij speelt ook dezorgverzekeraar Achmea vanuit innovatie een coördinerende rol.Basis vormt de dialoog met de cliënt en de reeds door de organisaties ontwikkelde instrumenten.Doel van deze samenwerking is een instrument om met cliënten de dialoog te voeren over watvoor hen belangrijk is en de dienstverlening hierop in te richten. We willen met deze gezamenlijkedoorontwikkeling de door de cliënt ervaren kwaliteit van de geboden zorg- en dienstverlening zozichtbaar maken dat het waarde toevoegt voor belanghebbenden op alle niveaus:• Op het niveau van de cliënt: doordat hij/zij ervaart dat zorg- en dienstverlening verbetert.• Op het niveau van de medewerker: doordat hij/zij input krijgt om het werk beter te doen.• Op het niveau van de organisatie: doordat de informatie op geaggregeerd niveau issuesaangeeft waarop de zorg- en dienstverlening voor cliënten kan worden verbeterd.• Op het niveau van financiers en toezichthouders: om in te kopen dan wel te toetsen op dekwaliteit van zaken die er voor de cliënten toe doen.In februari 2014 is gestart met de pilot van de gezamenlijk doorontwikkelde aanpak op basis vande dialoog.19

iAWBZIn het plan van aanpak van het experiment Regelarme Zorg was een concept opgenomen voorvereenvoudiging van de AWBZ financiering. Doordat ook andere partijen ideeën hierover in hetlandelijke ERAI project hebben aangedragen is er een meerjarenproject gestart met de naamiAWBZ. Door twee leden van het kernteam is een bijdrage geleverd aan deze projectgroep, metname in de conceptfase.Zorgplan is RealisatieEén van de meest concrete vereenvoudigingen van de financiering in de zorg vormt ‘Zorgplan isRealisatie’. Hierbij wordt afgezien van een op minuten gebaseerde verantwoordingsadministratie,maar wordt op basis van de over de zorginhoud gemaakte afspraken betaald (‘Afspraak is factuur’).Hier zijn contacten gelegd, meerdere gesprekken over gevoerd en is een eerste verkenning vangedaan. Uiteindelijk is de relevantie van dit onderwerp door de veranderingen in de wet en regelgeving(bijvoorbeeld door de Wmo) veranderd, en is dit uitgesteld. Dit onderwerp komt terug inhet project BPR.20

Hoofdstuk 5: lessons learned en andere aanbevelingenDe Raad van Bestuur van Philadelphia ondersteunt het experiment Regelarme Zorg volledig enmaakt ruimschoots gebruik van de geleerde lessen en concrete resultaten bij de thans lopendeorganisatievernieuwing (BPR en Philadelphia 2.0). De cultuurverandering die met het experimentbij de pilotlocaties is bereikt wordt verder verspreid in de hele organisatie. Daartoe heeft deRaad van Bestuur de directeur van het experiment Regelarme Zorg de opdracht gegeven decultuurdimensie van de organisatievernieuwing stevig vorm te geven middels een inhoudelijk encreatief opleidings- en trainingsprogramma.Regelarme Zorg heeft ons het volgende geleerd:• Goede Zorg draait niet allereerst om geld of bezuinigingen, maar om echte aandacht binnen dezorgrelatie. Uitgangspunt daarbij is wel dat de beschikbare tijd in het zorgproces op de juistewijze wordt besteed. Met échte aandacht voor de cliënt en zonder meerkosten voor hetzorgproces.• Dit begint met het (her)formuleren van de visie op zorg en het gebruikmaken van ondersteunendemethodieken (o.a. SIS).• Hiervoor is een cultuurverandering nodig, met als twee uitgangspunten: ruimte binnen hetzorgproces en vertrouwen in de medewerker.• Deze verandering begint primair van onderop, bij medewerkers. Betrek hen in alles bij deveranderingen; zij hebben zelf heel veel in huis. Doe vooral een beroep op hun professionaliteit.• Een andere houding en voorbeeldgedrag van het management is noodzakelijk voor deverandering.• Ook leden van de RvB, directeuren, beleidsmakers, locatiemanagers, en externe stakeholders alsVWS, IGZ en zorgverzekeraars moeten ‘om’ en ‘leren loslaten’, leren vertrouwen! Zij moeten decontrole en de systemen inkaderen en binnen die kaders nog meer ruimte geven. Het principehigh trust low tolerance is hierbij leidend.• Het primaire proces moet zelf vrijheid en verantwoordelijkheid nemen zodat (zelf)vertrouwenkan worden opgebouwd in alle gelederen.• En kunnen medewerkers nog meer hun professionaliteit aanwenden, hun gezonde verstandgebruiken waardoor ze extra gemotiveerd, gedreven en gepassioneerd raken.• Met als resultaat: een meer tevreden cliënt, verwant én medewerker.Sommige concrete resultaten van ons experiment zijn al geïmplementeerd in de hele organisatie.Zo geruisloos, dat we bijna zouden vergeten dat ze vanuit het gedachtengoed en de ervaringenvan het experiment komen. Zo zijn de volgende zaken reeds gerealiseerd:• Het nieuwe zorgproces, met de Supports Intensity Scale (SIS) als ondersteuning en eenaangepast functiehuis staat al redelijk in de steigers.• Stap voor stap wordt er toegewerkt naar een afsprakenkaart die op één A4-tje past.• Overal in het land wordt met WiFi en laptops in de groepsruimte gewerkt.• Een landelijke elektronisch cliëntendossier (ECD) is geïmplementeerd.• Nieuwe trainingen Medicatieveiligheid en Hygiëne voedselveiligheid zijn opgenomen in hetaanbod van het Leerhuis.Het verhaal gaat...Er is een cliënt die moeite heeft met elke dag douchen. Maar dat is wel nodig. Als hij niet wil, sluitik bij hem aan door iets doms te doen zoals tegen de deur oplopen. Dit breekt bijna altijd het ijs.Als hij dan zelf de handdoek pakt, dan weet ik dat hij om is en de douche in gaat.21

• Binnenkort gaat op de locaties geroosterd worden, door de medewerkers zelf.• Voorstellen voor eenvoudigere administratie op locatie worden meegenomen in hetBPR-experiment.Alle ondersteunende processen binnen BPR worden continu getoetst op de vragen: wat is dewaarde van dit proces voor de cliënten en de medewerkers in het primaire proces. Kan hetdaarnaast ook nog simpeler/eenvoudiger. Tenslotte zijn er nog enkele lessen die wij hebbengeleerd en graag aan de organisatie willen doorgeven ter navolging:• Een van de grootste uitdagingen voor de komende periode van herstructurering van de zorg ishet overdragen van de regiefunctie aan de cliënt en zijn (natuurlijke) netwerk. In het experimentis de regie nog veel bij de zorgmedewerkers blijven liggen, maar deze zal meer overgedragenmoeten worden aan de cliënt en zijn netwerk. Zodat de zorgmedewerker in zijn professionele rolkan blijven. Hij hoeft dan geen tijd te besteden aan het regelen van contacten en zakenwaarvoor het netwerk zou moeten opstaan, maar hier alleen in te ondersteunen. Raadgeven,niet uitvoeren, dus ’op de handen zitten’.• Wij zien mogelijkheden om in de ondersteuning vanhet zorgproces een betere effectiviteit te bereiken,met een lager kostenniveau. Zowel door hetterugbrengen van eigen controles en regels, als ookdoor het terugbrengen van de extern opgelegderegeldruk.• Er zijn nog veel slagen nodig tussen de externestakeholders en de zorgaanbieders. VWS heeft metERAI een fantastisch platform neergezet, en metvrijwaringen ruimte gecreëerd om de dialoog tussenHet verhaal gaat...In het Beraad worden onzegedachtes en gevoelensbesproken. We delen veel metelkaar. Dat is prettiger, zeker als erheftige zaken gebeuren.de ketenpartijen te starten. Onze ervaring is dat, daar waar het experiment intern veelresultaten heeft bereikt nog veel potentieel tussen de partijen kan worden bereikt. We nodigendeze ketenpartijen dan ook graag uit met ons het gesprek verder aan te gaan. En om datconcreet te maken stellen wij de volgende gespreksonderwerpen voor:• IGZ: kunnen jullie de inspectiewijze meer toespitsen op het resultaat dan op het proces? En kunnenjullie meer toetsen vanuit de bedoeling i.p.v. vanuit de systemen? En hoe kunnen wij daarbij van dienstzijn?• Zorgkantoren: kunnen jullie - op basis van het principe high trust low tolerance - komen tot eenvoudigecontracteringsafspraken met ons, zonder de inkoopcriteria die ieder jaar anders zijn, per zorgkantooranders zijn en niet de essentie (het resultaat van onze dienstverlening, het leven van de cliënt)afdekken? En hoe kunnen wij daarbij van dienst zijn?• VWS: kunnen jullie de uitvoeringsinstanties (IGZ, Zorgkantoren e.a.) ondersteunen door de juiste kadersen regelruimte met hen af te spreken?• Voor alle stakeholders een aanbeveling als leidraad bij deze gesprekken: toets op kwaliteit van leven/bestaan, zoals de cliënt die ervaart, naast zijn ouders/verwanten. En toets via intercollegiale toetsing ofzorglocaties blijven werken aan verbetering van dienstverlening en inzetten op het beste halen uit jezelf.Toets op het leven van alledag en bij intensieve vormen van zorg op een aantal specifiekeaandachtspunten.• Tenslotte voor alle organisaties op welke wijze en in welke positie ook betrokken bij en verantwoordelijkvoor de zorg aan onze burgers met een beperking: zullen wij op weg naar de participatiesamenlevingzelf het goede voorbeeld geven en elkaar aan ’keukentafels’ opzoeken om de dialoog aan te gaan hoewij als eersten aan de realisatie van die samenleving onze steentjes en stenen kunnen bijdragen?22

Philadelphia 2.0Momenteel is een grote organisatieverandering gaande, Philadelphia 2.0. Deze verandering isnodig om Philadelphia klaar te maken voor de uitdagingen die de (langdurige) zorg in de komendejaren met zich meebrengt. Hiervoor vormen de regelarme lessen steeds meer het uitgangspunt.Concreet betekent dit dat verantwoordelijkheden weer teruggelegd worden in het primaire proces(de teams) en dat de locatiemanager zijn/haar integrale verantwoordelijk weer oppakt.Het belangrijkste handvat voor demedewerker is hierbij het reflectiefHet verhaal gaat...Beraad. Door met elkaar in gesprekIk word zelf ook rustiger. Ik durf meer te vertrouwente gaan over de relevante thema’s,op de loop der dingen. Tijd nemen voor reflectie.wordt er écht geleerd en gewerktJa, ik word tot nadenken aangezet en dat is goed.aan de kwaliteit van zorg en dekwaliteit van het werk. De locatiemanagergeeft, op basis van duidelijke bevoegdheden en verant woordelijkheden, coachend leidingaan zijn medewerkers. Hij/zij rapporteert proactief op basis van een aantal door hem tebeinvloeden KPI’s. Hij en zijn team, worden waar nodig ondersteund en geadviseerd doorprofessionele en betrokken medewerkers in de ondersteunende diensten.De RvB heeft aan de directeur experiment Regelarme Zorg gevraagd leiding te geven aan decultuurtransitie bij Philadelphia. Met als doel medewerkers en locatiemanagers weer in hun krachtte zetten en de ondersteunende diensten in hun ondersteunende en adviserende rol.Ons advies is om deze cultuurtransitie op gang te brengen met een intensief opleidings- encoachingstraject voor locatiemanagers en regio/clusterdirecteuren vanuit de waarden en dezorgvisie. Dit traject zal vooral ingaan op vragen als: Wat is de Bedoeling? Hoe bouw je aan dezorgrelatie? Hoe werkt het Beraad en wat levert dat op? Hoe ga je met het team in gesprek enhoe leer je als manager ‘op je handen te zitten’? Uiteraard kan een dergelijk traject niet zonder‘onderdompelingsprogramma’, waarmee iedere leidinggevende mee gaat draaien op een groep.In het project BPR komen de uitgangspunten van Regelarme Zorg in alle bedrijfsprocessen terug.BPR zal ook een andere verhouding tussen de ondersteunende diensten en de leidinggevenden enlocaties teweeg brengen. Zij dienen samen te werken en te handelen vanuit de vraag van de cliënt.De vraag van de locatie staat voorop. En niet een, met de beste bedoelingen, zelf geformuleerdeopdracht van de ondersteunende dienst.Ons aanbod, onze uitdaging, onze olievlekNog een laatste aanbeveling. We hebben een enorme effort gestoken in directeuren, locatiemanagersen medewerkers van de pilotlocaties. We durven te stellen dat hiermee een verbluffendresultaat is behaald. Op de pilotlocaties is het point of return allang gepasseerd. Er is een veranderingop gang gebracht die niet meer te stoppen is. Ons experiment is de steen in de vijver en hetbegin van de olievlek. Vanuit alle hoeken en gaten in Nederland krijgen we (ondersteunings)vragenom ook daar het vliegwiel op gang te brengen.We gaan graag door met het vergroten van die olievlek. We hebben de kennis, de mensen, detrainingen, de juiste leerervaringen en het enthousiasme om tientallen, honderden Philadelphialocaties‘regelarm’ te maken en te houden. Om op al die locaties de locatiemanagers integraal telaten leidinggeven vanuit de bedoeling, medewerkers weer hun vak terug te laten pakken, invullingte geven aan de participatiesamenleving en die ene cliënt inderdaad het allerbeste uit zichzelf telaten halen … met een beetje en de juiste ondersteuning van ons.23

Waar denken we concreet aan als we de zorg eenvoudiger willen maken?Onderwerp Partijen Huidige ervaring Regelarme werkwijzeHKZ IGZ, zorgkantoren Methodisch Beheersingssysteem metomvangrijke, tijdrovende enfrustrerende administratie. Geeftalleen de papieren kwaliteit weerToetsing kwalitatief op locaties opbasis van de vier basispunten:Goede Zorg, mooi werk, financieelgezond zijn en omgaan met risico’sHACCP IGZ Lijstjes die irritatie opwekken,regeldruk geven en weinig toevoegenaan de werkelijke voedselveiligheidOvergang naar de hygiënecodevoor woonvormen; hier demedewerkers goed in trainen enlijstjes afschaffenInkoop criteriumContractuele eis‘cliënt tevredenheid’Zorgkantoren Cliënttevredenheidstoets eens per driejaar door externe onafhankelijkepartij, die de eigen metingonderschrijft: kostenverhogendVertrouw op je eigen kwaliteitssysteem.Het kwaliteitssysteemmag mede gevalideerd wordendoor zorgkantoor, niet deuitvoering.VariabeleinkoopcriteriaZorgkantoren Ieder consortium heeft eigenprioriteiten op basis waarvanprijsbepalende criteria wordentoegepastEr is één uniform kwaliteitskaderdat voor alle VG-zorg in de WLZvan toepassing is. High trust, highpenalty - daarmee leidend voortarief. Niet de systeemkwaliteit,maar cliënttevredenheid is leidendIndicatiestellingen financieringzorgCIZ, zorgkantoren Indicatie moet regelmatig verlengdworden; financiering hier volledig vanafhankelijkLevenslange en levensbrede(persoonsvolgende) indicatie afdurven geven (op basis vanbeperking van cliënt, waarvan‘zorgcarriere’ voorspelbaar is);financiering met keuzevrijheid ‘innatura’ of PGB (‘ik regel het zelf’)Bekostiging zorg Overheid,ZorgkantorenJaarlijks aanbestedingsproces metinkoopcriteria, jaarlijks‘aanbestedingscircus’ voor dezelfdeDoorlopende (persoonsvolgende)bekostiging, zonder aanvullendeinkoopcriteriacliënten past niet bij VG sectorRegistratieuitgangspuntZorgkantoren,AccountantVolledige registratie tienduizendendeclaratieregels per maand perRegistratie op basis van afwijkingenen uitzonderingenorganisatieOverlappendecontrolesIGZ,Zorgkantoren,Accountant enz…Overlappende controles door IGZ,zorgkantoren, accountants, NZA enpartijen op deelonderwerpen (o.a.brandveiligheid)Eenduidige controle, ofafgebakende controlegebieden:bijvoorbeeld IGZ op zorg enveiligheid; en zorgkantoren opfinanciënProtocollen VWS?, IGZ Protocollering van zorg, dikkezorgplannen met veel verplichtehandtekeningen, risico’s afdekken e.d.Bij incident nieuwe protocollenAlleen protocol voor de meestrelevante risico’s (maximaal 5);richten op wensen en behoeftenvan de cliënt. Leren van incidentenen fouten en beraad.Eén handtekening!Indicatiestelling VWS, CIZ Nastreven van maximale indicatiein verband met financiering/optimalisatie inkomstenPositieve prikkels op preventie,stabilisatie, afbouw24

ColofonKerngroep/redactie: Gerrit Leene, Henk Stoel, Roel Ligthart Bosch, Hans de Werd, Michiel Wismanswww.philadelphia.nl