ConcepTueel - Universiteit Twente

jectorganisatie dient adequaat omte gaan met (processen ten behoevevan) planning, risicomanagement,financieel management enhet definiëren van de scope. Daarbijzijn volgroeide controle- en verificatiemechanismenvan belang.‘Interaction’ betreft de relatie metde buitenwereld: de maatschappij.Twee elementen zijn van cruciaalbelang: een open cultuur en depotentie om adequaat om te kunnengaan met veranderingen in deomgeving.Volgroeid of volwassen managementvan grote infrastructuurprojectenvraagt om een hybridebenadering die ‘control’ en ‘interaction’combineert. Zo is het vanbelang een systematiek voor hetmanagen van risico’s te implementeren,maar het is niet voldoendeom dan alleen op bedreigingen teconcentreren. Risicomanagementzou zich ook moeten richten opkansen. Kansen die vaak het resultaatzijn van interactie met deomgeving (de stakeholders).Een aantal van de kansen die deprojecten bieden in de vorm vaninfrastructurele verbindingenworden gecreëerd door technischeinnovaties. Voorts maakt hetgebruik van deze nieuwe techniekeneerder onmogelijk geachtekwaliteitssprongen mogelijk. Innovatievetechniek is daarmeenogal eens van cruciaal belangvoor het eindresultaat. Aan hetgebruik van innovatieve techniekkleven echter ook vaak risico’s,die, zo leert de ervaring, eerderwel dan niet optreden. Hoe metdeze spanning om te gaan is danook een belangrijk vraagstuk. Zostelde een opdrachtgever bij eenhogesnelheidsspoorproject datnieuwe techniek slechts gebruiktmocht worden, wanneer het dooreen publieke toezichthouder wasgetest en akkoord was bevonden.Het optreden van (technische) problemenis niet ongewoon in infrastructureleprojecten. Bij het spoorverbeteringsprojectWest CoastMain Line richtten de leveranciervan treinen en treinsystemen, deFiguur 2: De benadering van het onderzoek.Figuur 3: Managen is balanceren.vervoerder en de opdrachtgevereen ‘joint management group’ opom implementatieproblemen vannieuwe treinen op het spoor tekunnen oplossen. Intensieve samenwerkingtussen publieke enprivate partijen bleek succesvolom de hogesnelheidstreinen veiligen betrouwbaar in werking testellen op een zeer drukke, operationelespoorlijn. Deze vorm vansamenwerken verschilde aanzienlijkvan de manier van de opstellingdie de eerdere opdrachtgevervan het project had ten opzichtevan de andere betrokken partijen.De vroegere opdrachtgeverhield zich op de achtergrond omop contractuele gronden compensatiete eisen voor de vertragingvan treinleveranties, eerder dante erkennen dat de opleveringvan de infrastructuur vertragingkende en niet opleverbaar was. Deschuld lag aan alle kanten en debehoefte om samen te werken omvoortgang te boeken en het projectsuccesvol af te ronden bleek er tezijn, toen deze patstelling door debetrokken partijen werd erkend.Het succesvol managen van projectenblijkt ten dele ook een cultuurkwestie.De projectorganisatievan de te bouwen Øresundbrugtussen Denemarken en Zwedenkende een zeer naar buiten gerichteorganisatiecultuur, die professionaliteithoog in het vaandelhad staan. Een open, naar buitengerichte cultuur blijkt resultaat tehebben.Het in dit project gehanteerde 3Pmodel(Professionalism, Partnershipand Proactivity) richtte zichop het bouwen van een competentteam met een ondernemershoudingen een sterk leiderschap richtingaannemers (Professionalism).Partnership staat voor het bouwenaan relaties en vertrouwen, openheid,het delen van kennis, het instand houden van een stimulerendecultuur (in plaats van eenschuldcultuur), met daarnaast eenConcepTueel dec. 2008 - 23