visiedocument 'MKB-accountant 2020' - NBA

4. VerdienmodelHet verdienmodel is de laatste bouwsteen van het bedrijfsmodelvan de mkb-accountant. Het heeft betrekking opde manier waarop zijn kantoor inkomsten genereert. Dekeuze van het model hangt nauw samen met de gewenstepositionering in de mkb-markt en de hieraan gekoppeldedienstverlening. Daarnaast spelen de ontwikkelingen in demarkt mee. Op dit moment bestaat ongeveer 80 procentvan de dienstverlening nog uit administraties voeren, jaarrekeningensamenstellen en aangiften verzorgen. Omdatvoor veel mkb-ondernemingen geen wettelijke verplichtingbestaat om hun jaarrekening door een accountant te latencontroleren, is het aandeel van controlewerkzaamheden inde omzet relatief beperkt. Door de toenemende digitaliseringzullen deze diensten steeds efficiënter uitgevoerd worden.De klant beschouwt ze steeds meer als standaardservicesmet weinig toegevoegde waarde, waarvoor hij zo min mogelijkwil betalen. Dit betekent dat een belangrijk deel van dezeomzet in de toekomst wegvalt. De mkb-accountant kan ditop twee manieren oppakken: vergroten van het volume tegenminimale kosten of kiezen voor aanvullende dienstverlening,met het accent op specialisatie. Combinaties zijn ook mogelijk,maar stellen extra organisatorische eisen aan het kantoor.De volgende modellen zijn denkbaar:• StandaardtarievenAl dan niet op abonnementsbasis. Het accent ligt opzoveel mogelijk gedigitaliseerde standaarddiensten. Erzijn vaste abonnementstarieven, die worden aangevuldmet variabele inkomsten per gebruik van de dienst ofper periode. De klant betaalt min of meer een all-in tariefvoor een totaalpakket aan diensten.• Variabele uurtarievenHet accent ligt op urendeclaratie. Omdat het specifiekediensten betreft, gelden hiervoor geen standaardprijzenen zal de klant bereid zijn om het betreffende tarief tebetalen.• Gecombineerde tarievenVoor bulkdiensten zoals administraties, jaarrekeningenen aangiften zal het systeem van abonnementstarievenpassend zijn. Bij aanvullende adviesdiensten ligt hetaccent op urendeclaratie, maar ook hier kunnen vasteprijzen gelden. Vooral indien de adviezen een redelijkgestandaardiseerd karakter hebben.Het overstappen op nieuwe processen en software vraagtgrote investeringen in hardware, software en implementatie.Een aantal accountantskantoren zal, om dit te kunnendragen, fuseren of zich laten overnemen. Voor de anderekantoren zullen deze investeringen de winst in de komendejaren fors drukken. Het is immers maar de vraag of de investeringenaan de klant doorberekend kunnen worden, geziende forse concurrentie van andere dienstverleners.Het verdienmodel hangt ook samen met de samenstellingvan het klantenbestand. Bedrijven die internationaal actiefzijn of zich richten op mvo hebben naast standaarddienstenvooral behoefte aan specifiek advies. Hiervoor zullen ze ookbereid zijn om te betalen. Kleine ondernemingen hebbendaarentegen een eenvoudige administratie die ze meestalzelf voeren. Ze willen vooral geen zorgen over hun administratiehebben. De behoefte aan advies is beperkt en doet zichvaak incidenteel voor. Daarom zal bij hen het accent vooralliggen op een beperkt dienstenpakket tegen een vast tarief.Naast het klantenbestand is ook de samenstelling van hetmedewerkersbestand op kantoor een bepalende factor. Elkgekozen model vereist een ander soort medewerker. Alsdit niet goed aansluit bij het gewenste model, dan moet onderzochtworden of dit via scholing of herstructurering kanworden opgelost. Overstappen van het ene verdienmodel ophet andere vereist zorgvuldige strategische planning. Er zaleen goed strategisch plan moeten worden opgesteld om nate gaan hoe het personeelsbestand er over een aantal jarenuitziet. Mogelijk zijn er minder of geen mbo’ers of ondersteunendpersoneel meer nodig, maar meer hoog opgeleide specialisten.Eventuele afslanking van het personeelsbestandbrengt kosten en onrust met zich mee. Wijzigingen in het personeelsbestanden andere trends zoals het nieuwe werkenhebben invloed op zaken als huisvesting en mobiliteit.De dreigende kostenstijgingen en dalende inkomsten hebbenmogelijk ook hun gevolgen voor het eigendomsmodelvan het accountantskantoor. Het gebrek aan opvolging kanleiden tot andere modellen dan het huidige, nog veel voorkomendepartnermodel. Diverse kantoren werken bijvoorbeeldal met andere structuren waar in sommige gevallenook waardevolle medewerkers bij betrokken worden.De mkb-accountant moet op basis van de gekozen positionering in zijn bedrijfsmodel het verdienmodel uitwerken. Ofhet gekozen model uitvoerbaar is hangt af van de samenstelling van het klanten- en medewerkersbestand, nu en in dekomende jaren. Als sprake is van een mismatch, moet hij hierin verandering aanbrengen. Dit kan hij doen door meerpassende klanten proberen aan te trekken of door zijn medewerkers bij te scholen of te herstructureren. De toenemendevergrijzingstrend is hierbij een complicerende factor. De toekomst moet in kaart gebracht worden en alle facetten van debedrijfsvoering herzien.MKB-accountant 2020 13