EDEL HONNING - trenerforeningen.net

More documents

Recommendations

Info

Fotballtrenerne i Norge har også blitt profesjonelle, ikke bare i Tippeligaen, men helt ned i 2. divisjon. Det har ikke bare vært en nødvendig, men en ønsket situasjon, ikke minst fra trenernes synspunkt. Profesjonaliseringen gjør det mulig for trenerne fullt og helt å konsentrere seg om det de skal; fotballtreneryrket. Det gjør det mulig å fordype seg, spesialisere seg og bli dyktigere på det man skal og bør kunne. Utviklingen og økonomisk vekst har muliggjort at større midler blir stilt til trenernes disposisjon, såvel i form av hjelpearbeidere som til forberedelser, medisinsk materiell og nyttiggjøring av klubbens øvrige ressurser. En fotballtrener i Norge har i dag en helt annen arbeidssituasjon og forutsetninger enn tilfellet var for 10 år siden. Fotballtrenere og le Av TERJE LIVERØD ________ INNLEGG FOTBALLtreneren En trener går inn i en jobb stort sett med det for øye å oppnå best mulig resultater ut fra de forutsetninger han har til rådighet, og med en begrenset tidshorisont. Samtidig som han ønsker alt vel for klubben - arbeidsgiveren sin, ønsker han også, og kanskje innerst inne aller helst, å oppnå best mulig resultater for å styrke sin egen posisjon for å kunne få en bedre jobb i en større klubb med et større økonomisk utbytte neste gang han skal ut på arbeidsmarkedet. Det er ikke noe galt i det, tvert i mot. I en profesjonell verden er det hva som trengs; ambisiøse trenere, på lik linje med ambisiøse spillere og ledere. Det er måten man er profesjonell på og måten man håndterer dette på som er avgjørende. PÅ SAMME MÅTE som en trener kan bli avsatt, hender det derfor også at han selv velger å gå. Ikke bare fordi han føler han ikke lenger kan tilføre laget og klubben noe, men også fordi han får tilbud om en bedre jobb. Vi har hatt eksempler på det også i Norge de senere årene. Og det er like forståelig som det er at en trener blir sparket. I en slik verden må treneren innfinne seg med og forstå at han egentlig ikke representerer klubben hva gjelder de langsiktige strategier, ei heller hva gjelder personalpolitikken og det som en klubb behandler på styrenivå. Han er en profesjonelt ansatt medarbeider som er ansatt for å forvalte de av klubbens ressurser han har ansvaret for på en mest mulig profesjonell og optimal måte innenfor en gitt tidsramme. DET BLIR derfor litt patetisk når trenerne på den ene siden ønsker seg tilbake til 70-årene da de var klubbens keiser, det totale sportslige overhodet og kanskje den eneste heltidsansatte i hele klubben. Det blir litt galt dersom de ønsker å ha totalansvar for klubbens personalpolitikk på det sportslige området, og samtidig er kritiske overfor en sportslig leder eller et styre som sparker dem. Dersom de for eksempel selv ønsker å ta hånd om alle spillerkjøp, så betyr det også at de tar hånd om alle spillersalg, dvs. det å si opp, bytte eller sparke spillere. Liksom treneren kan ha en oppfatning av en spiller og hans mangelfulle 10 evner og viljer til å oppfylle kravene til jobben sin, så er det også ledere i en klubb som kan ha den samme oppfatning av den jobben treneren gjør. Det kan til tider virke som om norske trenere ønsker en situasjon hvor de skal ha stadig flere ressurser til disposisjon, bedre økonomiske rammebetingelser, det totale ansvar, den fulle kontroll over ansettelser og avskjedigelser, men samtidig selv være beskyttet. DET AT fotballtrenerne har kunnet bli mer profesjonelle betyr samtidig at det er flere og større ressurser til disposjon i klubbene. Dette er ressurser som ikke bare skal skaffes, men forvaltes. Og til det, som i enhver bedrift, behøves det en profesjonell ledelse, flere og dyktigere personer. Samtidig som kravene fra fotballtrenerne på det økonomiske området øker, må de derfor samtidig tåle at kravene og rammebetingelsene deres også gjør det. EN TRENER skal konsentrere seg om jobben sin, og intet eller minst mulig, annet. Hans oppgave består i å lede og motivere det mannskapet han har til disposisjon på trening og i kamp, og ikke bare spillerne, men hele teamet sitt fra materialforvalter til lege. Utover det består jobben i å håndtere media, som på godt og vondt har blitt en viktig del av den daglige jobben. Stort flere oppgaver enn dette skal ikke treneren ha. Jo mer de har å gjøre, desto større er muligheten for at de utfører den jobben de egentlig skal dårligere. Et ferskt eksempel på det er RBK og Høgmo. Det var ingen tilfeldighet at resultatene under Høgmo ble dårligere enn under Per Joar Hansen, og igjen ble bedre da assistenten tok over. Høgmo tok på seg en rekke oppgaver utenfor treningsfeltet, beskjeftiget seg med lønnspolitikken klubben skulle føre overfor spillerne og reiste til England for å snakke med Steffen Iversen. Gjør du det som trener faller intensiteten på treningen, og gjør den det så faller den også i den kampen som skal spilles på søndag. Så enkel er fotball. I store klubber er en trener stort sett aldri fraværende fra treningen, kanskje med unntak av en restitusjonstrening dagen etter kamp. De ser stort sett heller aldri på spillere som kan være aktuelle for klubben å kjøpe. I Schalke 04 har treneren vært med meg en eneste gang gjenom fem år, det var til Buenos Aires etter nest siste kamp i mai hvor vi reiste fra Frankfurt direkte etter en kamp lørdag ettermiddag, ankom søndag, så kampen søndag ettermiddag og satte oss på et fly samme kveld for å rekke trening dagen etter. OG MENS vi er inne på RBK: Samtidig som de har vært et forbilde på mange områder i kraft av det sportslige Nils Arne Eggen skapte med klubben, så kan det også være uheldig å bruke dem som eksempel på andre områder. RBKs suksess i Norge 90-årene var en direkte konsekvens av Nils Arne, som var født og oppvokst i klubben, tenkte klubb fremfor seg selv og sikkert drømte om RBK, motstandere og spillere om natten. Dette er ikke et typisk scenario. Det dukker opp en gang hvert århundre. Nils Arne kunne sikkert ha et avgjørende ord når det gjaldt hvilken farge taksteinen på Brakka skulle ha. Under Nils Arne var RBK et opplyst enevelde, på godt og vondt. Uten han, og ære være ham for det, så hadde ikke RBK vunnet alle de seriemesterskap de gjorde. Men i et opplyst enevelde som får leve over tid, det være seg et land eller en fotballklubb, så risikerer man at institusjonene i klubben, de som autonomt skal fungere, slutter å gjøre akkurat det. De brytes sannsynligvis ned fordi de ikke får fungere slik de skal. Det viste seg etter Nils Arne. Da Høgmo tiltrådte, satte han de sist innkjøpte og dyreste spillerne, de som klubben hadde brukt god tid på å kjøpe, på tribunen, og sendte dem senere tilbake til Uruguay. Den ene to uker etter at han hadde fått familien med en liten baby, oppover til Trondheim. Da Høgmo senere sykemeldte seg var det i realiteten behov for spillerne, men ikke plass til dem. Høgmo hadde i mellomtiden hentet andre ikke-EU-spillere. Med fungerende institusjoner hadde dette neppe skjedd. Vel kan spillere bli satt ut av laget, det avgjør treneren. Men når treneren ikke fungerer på et område så skal institusjonene i klubben gjøre det og påse at klubbens interesser blir ivaretatt og ressursene fornuftig forvaltet. SENTRALT i profesjonelle klubbers organisasjon står manageren, ikke manageren som i England, for der setter man bukken til å passe havresekken, og ingen andre land i verden sløser mer med ressursene enn engelsk fotball. De har de største inntektene i dagens fotballverden og burde således også egentlig vært klart best. Det er de ikke, fordi hver gang en klubb bytter manager koster det dem en formue: Han gir bort en rekke spillere og henter nye til mangedobbel pris. En manager, eller sportslig leder, er som treneren en profesjonelt ansatt medarbeider som i realiteten er styrets forlengede operative sportslige arm. Han sitter oftest i styret selv. I andre land benevnes han Visepresident Fotball, men det er kun en kosmetisk ulikhet. Den personen er en nøkkelperson, som i realiteten innehar det totale sportslige ansvar, samt ansvaret for forvaltningen av de sportslige økonomiske ressurser; Han forhandler lønn og ansettelsesvilkår med trenere og spillere, salg og kjøp av spillere. Han har det totale sportslige personalansvar. Dvs. at han også har ansvaret for å ansette en trener, og derfor selvsagt også over litt tid det sportslige resultatansvar. Skjøtter han dette dårlig avsetter styret han. SOM STYRETS forlengede arm skal han sørge for kontinuiteten. Han må tenke så langt fremover som mulig når det kjøpes spillere, han må se på hvilke kontrakter som utløper når, hvem som kommer til å legge opp, hvem det ikke skal forlenges med om et eller to år, hvem som kanskje ikke vil forlenge og derfor bør selges til sommeren, osv. osv. Dette er strategisk planlegging en trener verken kan, evner eller bør forholde seg til. Hva skulle ellers klubben gjort dersom personalansvaret overlates treneren, han kjøper åtte nye spillere for deretter å gå fra jobben sin til fordel for en bedre jobb. Eller sykemelder seg, og det kommer en ny trener som ikke ønsker noen av de åtte? Da ville vi opplevd engelske tilstander, klubben måtte begynt på nytt hver gang de ansatte ny trener. Og apropos England, det er ikke tilfeldig at Arsenal og Manchester United har dominert fotballen på øya de siste årene. Disse klubbene har nemlig vært så heldige at de over tid har oppnådd gode resultater slik at manageren har blitt sittende, hvilket igjen har ført til kontinuitet. Ikke minst i personalpolitikken. Ressursene har blitt forvaltet på FOTBALLtreneren • nr. 5 • 2006
delse SKEPTISK: Terje Liverød kjenner internasjonal fotball bedre enn de fleste nordmenn. Han mener norsk toppfotball preges av for mye amatørmessig lederskap. Foto: IVAR THORESEN en bedre måte enn hos konkurrentene. Men dette er ikke en konsekvens av systemet i England, det har delvis vært en konsekvens av tilfeldigheter som over tid har fått utvikle seg til det nærmest perfekte. TRENEREN skal jobbe tett sammen med den sportslig ansvarlige, gjennom daglig dialog. En manager ansetter nemlig kun en trener som passer inn i klubben, i dens filosofier og måte å arbeide på. Han ansetter ikke en trener som ønsker å kvitte seg med halvparten av spillerne i klubben. Dersom det var tilfellet betyr det at de har såpass ulikt syn at et samarbeid i utgangspunktet er dødfødt. De diskuterer selvsagt også personalpolitikk, og klubben kjøper aldri en spiller treneren ikke vil ha, samtidig som de lytter til hans ønsker og forsøker å etterkomme dem i den grad det er mulig og hensiktsmessig for klubben. Men, de kjøper ikke en spiller han måtte ønske, men klubben ikke vil ha. Treneren har sterk innflytelse på personalpolitikken, men ikke avgjørende myndighet. TRENERNE er profesjonelt ansatte personer, oftest rekruttert utenfor klubbens egne rekker, med en begrenset tidshorisont. De verken skal eller bør trekke langsiktige strategier på klubbens vegne. Det må klubben selv gjøre. Den diskusjonen bør legges død i norsk fotball med det samme. Hvis ikke kommer ikke norsk fotball videre. Der fokuset bør settes inn er på organiseringen, hvilke roller, hvilke kvalifikasjoner og med hvilke ansvar de andre medarbeiderne bør ha, de eller den som skal ha ansvaret for bl.a. treneren. Det synes å være en tendens i norsk fotball å ansette tidligere utenlandsproffer i sportslige nøkkelroller. Det kan være bra, men det er ikke sikkert at det å ha spilt i England alene er kvalifikasjon nok til de oppgaver en sportslig leder bør ha. Samtidig som det bør settes spørsmålstegn ved prioritering av tid, fokus og ikke minst integriteten i norsk fotball når sportslige ledere og klubbeiere i tillegg er fotballprogramledere i TV, og fra tid til annen skal vurdere og omtale de spillere de enten selv skal selge, forvalte eller konkurrere mot. Akkurat det tror jeg kun skjer i Norge. Gjør sportslige ledere det mister de også fokus, akkurat som trenerne gjør ved å påta seg for mange oppgaver. Den sportslige lederjobben er eller skal være en døgnet rundt-jobb med stort press, resultatkrav og høy intensitet. Liksom trenerens fokus må begrenses, skal det heller ikke i en profesjonell fotballverden være plass og rom for programlederjobber i TV for sportslige ledere. Hans jobb i norske Tippeligaklubber, som ønsker å vinne gull, kal ikke være noen bijobb. SAMTIDIG som treneryrket og -jobben har blitt profesjonalisert, resultatkravene har økt og jobbusikkerheten blitt større, så bør tilsvarende krav settes til dem det skal rapporteres til. Dersom ikke er man like langt. Den sportslige leder skal utover administrative oppgaver samtidig stå trener og laget så nær som mulig. Idéelt sett bør han ha gått ”i lære” som assistent, ha lært yrket sitt. Han bør ha fotballerfaring, helst på høyt nivå, gjerne vært trener for den del, ha utstrakte operative evner samt være en ledertype. UTOVER det bør det i Norge tilstrebes å få flere fotballkyndige personer inn i styrene. Det er for mange og sterke tendenser i norsk fotball til at klubber i realiteten styres av forretningsfolk eller andre som ønsker å benytte fotballen som et profileringsmiddel eller leketøy. Investorer er ønsket, og en nødvendighet. Folk som kan telle penger også, men det utelukker ikke et større fotballfaglig personale og ledelse enn hva tilfellet er i dag. DET ER mitt inntrykk at de fleste Tippeligatrenere er godt skolerte og faglig dyktige, de dyktigste også med internasjonal erfaring og egenskaper som sikkert ikke ligger tilbake for det kolleger i større ligaer har. Det er ikke på trenerfronten fokuset i norsk fotball bør settes, og som først og fremst bør profesjonaliseres, det er på leder- og styrenivå. Før de personer som bekler disse posisjonene blir mer profesjonelle, aller helst enda mer proffe enn trenerne, nytter det lite hva trenerne gjør. Og det er ikke tilfellet i norsk fotball i dag. JEG SER en del mørke skyer på den norske fotballhimmelen. Jeg ser ingen norske spillere i Tippeligaen med nivå til å kunne hevde seg i bedre utenlandske klubber. Informasjoner sier også at det, med et par unntak, er få unge spillere på vei opp og frem, og ikke minst; Jeg ser en mangelfull profesjonalisering av norske fotballklubber på ledernivå. Jeg har inntrykk av det famles delvis i mørket uten bevissthet på hvordan og i hvilken retning de bør gå, hvordan en profesjonell klubb bør organiseres og hvilke stillingsintrukser som skal settes opp. Det mangler bevissthet og profesjonalitet rundt egenutvikling av spillere, noe som blir viktigere og viktigere og stadig sterkere prioritert i store klubber. Og det mangler bevissthet og planlegging rundt rekruttering og innkjøp av spillere utenfra. Norsk klubbledelse befinner seg til tider på et amatørnivå på disse områder. For å få endret det trengs blant annet flere fotballfolk inn i sentrale lederroller i klubbene. Lederutvikling, ikke minst det å gå ut i andre land og se og lære hvordan det drives, bør prioriteres sterkere i NFF enn utvikling av trenere. Organisasjon, ledelse og forvaltning av ressurser må komme først. SAMTIDIG må trenerne sette større krav til arbeidsgiverne sine i retning av mest mulig utenomsportslig avlastning, slik at de får færrest mulig andre oppgaver og ansvar enn det de skal ha. Slik at de slipper å kaste bort tid i styremøter som skal behandle oppgaver som ikke vedrører treneren av førstelaget, slik at han i stedet kan få økt fokuset og intensiteten på selve treningen, forberedelsene og satt ressursene inn der de skal: nemlig på treningsfeltet og i spillergruppen, samt håndteringen av media. FOTBALLtreneren • nr. 5 • 2006 11
Page 1: Foto: DIGITALSPORT STERK OG KLAR Si
Page 5 and 6: Trenerturen, Liverpool 2007: The Ev
Page 8 and 9: Åtte av 14 Tippeligatrenere ut av
Page 12: DUES SPORTSREISER presenterer DANA
Page 15 and 16: stikk? Og greier motstanderen å re
Page 17 and 18: med Europa som mål Det var full sa
Page 19 and 20: Cupfinalerapporten kommer i mars Al
Page 21 and 22: k og klar å hjertet og satte et in
Page 24 and 25: Manglende fotballfaglig kompetanse
Page 26 and 27: 26 Fotball er mer enn bare å spark
Page 28 and 29: 28 N ORGES F OTBALLF Spill smålags
Page 30 and 31: 30 PROFFSKOLEN er et tilbud til enk
Page 32: Et vitenskapelig argument i spilles
Page 35 and 36: DUES SPORTSREISER presenterer HAN H
Page 38 and 39: 38 Erfarne Lars Borgar Waage måtte
Page 40: B-blad Returadresse: NFT Postboks 8

EDEL HONNING - trenerforeningen.net

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?