1-logistikkens utvikling og status moldekonferansen.pdf
1-logistikkens utvikling og status moldekonferansen.pdf
1-logistikkens utvikling og status moldekonferansen.pdf
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
L<strong>og</strong>istikkfagets <strong>utvikling</strong> <strong>og</strong><br />
<strong>status</strong><br />
Moldekonferansen 2012<br />
Roar Lervik<br />
Høgskolen i Molde
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
L<strong>og</strong>istikk kommer fra det greske uttrykket ”l<strong>og</strong>istikos”<br />
<strong>og</strong> betyr evnen til å resonere <strong>og</strong> kalkulere.<br />
En Fransk versjon: System av regneregler anvendt for<br />
planlegging <strong>og</strong> beslutning i gitte l<strong>og</strong>iske prosesser.
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
I militær sammenheng har l<strong>og</strong>istikk i prinsippet hatt å<br />
gjøre med effektiv forflyttning <strong>og</strong> forsyninger av<br />
tropper, noe som har betydning for utfallet av en krig.<br />
Rett mengde til rett sted<br />
<strong>og</strong> til riktig tid.
Golfkrigen - «the l<strong>og</strong>istics war»<br />
Gen.lt. William «Gus» Pagonis - sjef for l<strong>og</strong>istikk-operasjonen<br />
For første gang var alt l<strong>og</strong>itikkansvar for alle våpenslag samlet under en<br />
person<br />
Forberedelsene tok ca 6 måneder<br />
Utfordringer:<br />
ca 0,5 mill personer inn i området<br />
alle forflyttinger/forsyninger under krigshandlinger<br />
hjemsendelse av tropper <strong>og</strong> materiell<br />
Eksempler<br />
all post ville ha dekket 28 fotballbaner i 2-meters høyde<br />
by på størrelse med Oslo skulle flyttes over halve jordkloden, bespises,<br />
underholdes, «vedlikeholdes» <strong>og</strong> skaffes husvære
L<strong>og</strong>istikk i krig<br />
Camp Bondsteel<br />
BEFORE<br />
Etter at l<strong>og</strong>istikken har rykket inn
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
De første l<strong>og</strong>istikkursene ble holdt på Standford<br />
University i 1950 årene<br />
Begrepet var da en operasjonsanalytisk disiplin for å<br />
suboptimere kostnader, spesielt lagerstyring<br />
Metodene som ble brukt ga svar på spørsmålene om<br />
hvilke ordrestørrelser det var optimalt å kjøpe inn<br />
eller produsere
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
Begrepet materialadministrasjon (MA) oppstår i<br />
Skandinavia mot slutten av 1960 årene.<br />
Det skjedde en <strong>utvikling</strong> i synet på hva som kunne<br />
oppnås ved bedre materialstyring eller l<strong>og</strong>istikk<br />
Mens l<strong>og</strong>istikk i USA kunne sies å være preget av<br />
operasjonsanalytiske metoder, ble MA et mer<br />
strategisk <strong>og</strong> ledelsesmessig begrep i Skandinavia<br />
Disse to ”skolene”/retningene eksisterer fortsatt
Rute-<br />
planleggings-<br />
modellen til<br />
OMYA<br />
Hustadmarmor
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
I 1960 kom fokus på materialflyten fra råvarelager,<br />
gjennom produksjon, mellomlager til ferdigvarelager<br />
Foreninger <strong>og</strong> forskningsinstitusjoner begynner å<br />
overlappe hverandre med hvert sitt faglige<br />
utgangspunkt, det være seg innkjøp, produksjon,<br />
transport eller salg
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
I 1970 årene ble bedriftene mer klar over fordelene<br />
som kunne oppnås ved en bedre samordning av<br />
l<strong>og</strong>istikken.<br />
For å håndtere den stadig mer komplekse vareflyten<br />
ble oppmerksomheten rettet mot utenforstående,<br />
”en tredjepart (3PL)”:<br />
for eksempel transportselskaper som overtok flere oppgaver,<br />
lagerhotell osv.
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
Mot slutten av 1970-årene økte kapitalkostnadene<br />
mye, <strong>og</strong> betydningen av økningen av omløpsmidlene<br />
ved økt salg ble sterkt understreketikk<br />
Vi fokus på kapitalrasjonalisering med betydningen av<br />
reduksjon av kapitalbindingen<br />
På samme tidspunkt kom resultater fra Japans satsing<br />
på l<strong>og</strong>istikk, <strong>og</strong> det ble presentert resultater ved<br />
styring av varelagrene som man ikke trodde var mulig<br />
(0-lager <strong>og</strong> JiT )
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
I 1990-årene begynte flere bedrifter å tenke l<strong>og</strong>istikk<br />
som en mer helhetlig strategi.<br />
M. Porters presentasjon av strategisk tenkning i<br />
sammenheng med verdikjeder fikk stor betydning<br />
De ulike l<strong>og</strong>istiske fagområder som transport, lager,<br />
materialhåndtering <strong>og</strong> innkjøp ble sett i sammenheng<br />
med bedriftens strategi<br />
På slutten av 90-årene kom <strong>og</strong>så sammenhengen<br />
mellom kundelojalitet <strong>og</strong> l<strong>og</strong>istikk sterkere frem.
Internt i en bedrift:<br />
Eller flere bedrifter:<br />
Administrasjon<br />
Innkjøp Produksjon Salg<br />
Verdikjede<br />
Leverandør Produksjon Detaljist<br />
Verdikjede (Supply Chain )<br />
Verdikjede<br />
Kunde
Inn i 2000:<br />
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
Helhetlig strategisk tenkning knyttes sterkere sammen med<br />
økonomiske resultater <strong>og</strong> konkurransekraft<br />
Resultatregnskapene knyttet sammen med nøkkeltall i<br />
verdikjeden<br />
Økonomiske mål knyttet sammen med<br />
prosesseffektivisering<br />
Store forventninger til IT som styringsverktøy
2000 forts:<br />
L<strong>og</strong>istikkens historie<br />
Supply Chain Management (SCM) får gjennomslag. Fokus på<br />
forsyningskjeder <strong>og</strong> ledelsen av disse<br />
Fokus på interorganisatorisk samhandling. Nettverk <strong>og</strong><br />
relasjoner i disse.<br />
Posisjonering i verdikjeden<br />
Prosesseffektivisering<br />
Deling av informasjon på tvers<br />
av verdikjeder er nøkkelen
Sentralt i l<strong>og</strong>istikken <strong>og</strong> SCM:<br />
- de ulike strømmer (”flows”)<br />
• ”Strømmer” er en metafor (bilde)…<br />
• Materialstrømmer<br />
• Informasjonsstrømmer<br />
– støtter materialstrømmen<br />
• Strømmer av andre ressurser:<br />
– Penger<br />
– Læring for å utvikle produkter/tjenester samt integrere prosesser for å<br />
sikre bedre koordinasjon<br />
– Relasjonsbygging for å sikre kvalitetsleveranse<br />
18
Nøkkel prosesser<br />
Global Supply Chain forum har identifisert åtte nøkkel prosesser som tilsammen utgjør<br />
kjernen av SCM:<br />
Customer Relationship Management<br />
Customer Service Management<br />
Demand Management<br />
Order Fulfilment<br />
Manufacturing Flow Management<br />
Procurement<br />
Product Development and Commercialization<br />
Returns<br />
3/21/2012
Hvorfor SCM/l<strong>og</strong>istikk er viktig<br />
Endrede rammebetingelser <strong>og</strong> tøffere konkurranse<br />
Krav om kortere ledetider<br />
Større press på marginene<br />
Høyere krav til presisjon <strong>og</strong> sikkerhet<br />
Sterkere konkurrenter/internasjonalt<br />
Økende grad av global sourcing<br />
Nye teknol<strong>og</strong>iske løsninger<br />
L<strong>og</strong>istikkens andel av verdiskapningen øker, dvs l<strong>og</strong>istikkostnadene<br />
utgjør en stadig større andel av de totale kostnadene<br />
Nødvendig/avhengig av en gjennomtenkt <strong>og</strong> effektiv l<strong>og</strong>istikk
L<strong>og</strong>istikken – betraktes ut fra tre ulike<br />
perspektiver<br />
Kanalperspektivet: setter søkelyset på relasjonen mellom bedriften<br />
<strong>og</strong> andre i kanalen, som leverandører, transportører <strong>og</strong> kunder.<br />
Internperspektivet: fokus på interne relasjoner som innkjøp,<br />
produksjon, økonomi, salg <strong>og</strong> markedsføring, <strong>og</strong> hvordan disse skal<br />
samordnes. Prosesseffektivisering (LEAN)<br />
Konkurranseperspektivet: perspektivet er knyttet til overlevelse,<br />
prestasjon <strong>og</strong> måloppfyllelsesgrad på lang sikt.
Hva er l<strong>og</strong>istikk?<br />
L<strong>og</strong>istikk kan oppfattes på ulike måter:<br />
1. Rasjonaliseringsverktøy: Rasjonalisering med sikte på<br />
lønnsomhet (spesielt kapitalrasjonalisering)<br />
2. Organisatorisk konsept: Økt samordning av materialstrømmen<br />
(spesielt horisontal samordning)<br />
3. Ledelsesfilosofi-/disiplin: Materialflyten er selve kjernen i<br />
forståelsen av bedriftens verdiskapning<br />
4. Eller kombinasjoner av de ovenstående oppfatningene<br />
”L<strong>og</strong>istikk er læren om effektive materialstrømmer” (Persson <strong>og</strong><br />
Wirum 1995)
L<strong>og</strong>istikkens oppgave<br />
Hovedhensikten med å utvikle l<strong>og</strong>istikkfunksjonen i en<br />
organisasjon:<br />
1. er å bedre effektiviteten i vareflyten eller tjenesteflyten gjennom<br />
kostnadsreduksjon<br />
2. <strong>og</strong> skape inntektsøkning ved hjelp av bedre leveringsservice<br />
Indirekte medfører dette alltid at bedriftens kapitalinvesteringer utnyttes mer<br />
effektivt.
1. Transport<br />
Vanlige aktiviteter <strong>og</strong> beslutninger<br />
2. Lagring <strong>og</strong> lagerstyring<br />
3. Materialhåndtering <strong>og</strong> emballering<br />
4. Ordrebehandling <strong>og</strong> kundeserviceaktiviteter<br />
5. Pr<strong>og</strong>noser<br />
6. Produksjonsplanlegging<br />
7. Innkjøp <strong>og</strong> forsyning<br />
innen l<strong>og</strong>istikk<br />
8. Andre aktiviteter (reservedelsstyring, service-, <strong>og</strong> vedlikeholds- <strong>og</strong><br />
reparasjonsvirksomhet, returgods).
1. Inngående l<strong>og</strong>istikk<br />
2. Utgående l<strong>og</strong>istikk<br />
3. Leveringsservice<br />
Noen begreper
Transport inn til bedriften (kjøreplaner)<br />
Mottak av varer (mottakskontroll)<br />
Lagring (styring av lagerbeholdning)<br />
Flyt i varemottak (godsbehandling)<br />
Retur til leverandør<br />
Inngående l<strong>og</strong>istikk
Ordrebehandling<br />
Ferdigvarelagring<br />
Oppsett av ordre (plukking)<br />
Godsbehandling<br />
Distribusjon<br />
Leveringsservice kunder<br />
Utgående l<strong>og</strong>istikk
L<strong>og</strong>istikk <strong>og</strong> leveringsservice<br />
Gode produkter har etter hvert blitt en forutsetning<br />
Fokus på at kunden skal få en verdiøkning utover hva<br />
det fysiske produktet gir (kundeservice, kvalitet osv)<br />
Leveringsservice er et av hovedkomponentene i<br />
kundeservice.
Leveringsservice:<br />
L<strong>og</strong>istikk <strong>og</strong> leveringsservice<br />
”en fellesbetegnelse på kundenes oppfatning av kvaliteten<br />
på leverandørens l<strong>og</strong>istikkaktiviteter”.
L<strong>og</strong>istikk <strong>og</strong> leveringsservice<br />
Serviceelementene:<br />
Servicegrad – sannsynligheten for at produktet er på lager ved etterspørsel<br />
Leveringstid – tiden fra en ordre sendes til varen mottas (lead time)<br />
Leveringspålitelighet – levering til riktig tid<br />
Leveringssikkerhet – levering av riktig produkt i riktig mengde, uten skader<br />
Informasjonsutveksling – utveksling av informasjon mellom leverandør <strong>og</strong><br />
kunde<br />
Kundetilpassning – muligheter <strong>og</strong> vilje til å oppfylle kundens spesielle<br />
ønskemål<br />
Fleksibilitet – muligheter <strong>og</strong> vilje til å tilpasse seg nye krav <strong>og</strong> forutsetninger
Hva er riktig leveringsservicenivå?<br />
Hva krever kunden?<br />
Hva tilbyr vi?<br />
Hva tilbyr konkurrentene?<br />
Hvordan påvirker leveringsservicen omsetningsnivået?<br />
Hva koster servicetiltakene?<br />
Med økende fokus på sluttkunden så øker populariteten til<br />
SCM frem…
SCM – helhetstenking satt i system<br />
37
Kunden i sentrum<br />
Fokus på hele verdikjeden<br />
Konsentrasjon om kjerneaktiviteter<br />
Kjøpe/lage – outsourcing<br />
Ekstern samordning<br />
Koordinering<br />
Mer omfattende dial<strong>og</strong><br />
Strategiske allianser<br />
Leverandørenes kvalitet avgjørende for egen kvalitet<br />
Økt kompleksitet i egen forsyning<br />
Økt internasjonal utsetting
Lean: markedsorientert leveranse, med<br />
Løs kundens problem<br />
Ikke sløs med kundens tid<br />
Lever akkurat det kunden ønsker<br />
Lever det hvor kunden ønsker det<br />
39<br />
en intern fokus<br />
Lever det som er ønsket, hvor det er ønsket, til den ønskede<br />
tid<br />
“Kaizen”: Kontinuerlig utvikle løsninger som reduserer sløsing<br />
fra kundens synsvinkel (i følge Womack & Jones, 1991: ”The<br />
Machine that Changed the World”)<br />
NB ! Husk Intern kunder er <strong>og</strong>så kunder
40<br />
SCM prinsipper:<br />
Lean produksjon<br />
Fjerning av sløsing (Muda) gjennom en “pull”-basert<br />
verdiskapende aktivitetsstrøm med<br />
Jevn produksjon (“Heijunka”: tilpasse etterspørselsvingninger til<br />
produksjonskapasitet uten produksjonsstans ved å sette standardiserte<br />
tider på ulike standardiserte operasjoner)<br />
“Just-in-time” (JIT) lagerstyring (små produksjons batcher styrt av<br />
kundeordrer)
Finnes sløsing (MUDA) i verdikjeden ?<br />
Overproduksjon<br />
Venting<br />
Transport<br />
Overprosessering<br />
Kø/lager<br />
Omarbeid<br />
Bevegelse<br />
Kompetanse
Supply Chain Management<br />
for a better World<br />
hyperlink
L<strong>og</strong>istikk/SCM har et stadig økende fokus<br />
Fra næringslivet<br />
Studenter<br />
SCM er hovedfokus pt<br />
Informasjonsdeling i verdikjeden<br />
LEAN er <strong>og</strong>så ”hot”<br />
Grønn l<strong>og</strong>istikk ”Coming Star”<br />
Jobbmarkedet er godt<br />
Masterkandidater i særdeleshet<br />
Bachleor studenter får seg nå jobb før endt utdanning<br />
Status i dag<br />
21.03.2012<br />
43
Takk for oppmerksomheten<br />
21.03.2012 44
Change language