Nr.8 - Skolelederforbundet
Nr.8 - Skolelederforbundet
Nr.8 - Skolelederforbundet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Rekruttering av skoleledere – fra<br />
teknisk prosess til omgivelsesorientering<br />
Av Erik Duncan & Oddvar Haaland<br />
Rekruttering som fenomen knyttes i<br />
liten grad til norske elevers danning og<br />
læring sammenliknet med andre<br />
områder, som vurdering, klasseledelse<br />
og foreldresamarbeid. Dette er et paradoks,<br />
da all erfaring viser at god<br />
skoleledelse er avgjørende for arbeidet<br />
med kvalitetsutvikling i skolen (Utdanningsdirektoratet<br />
2007:40). I en masterstudie<br />
vi nylig gjennomførte viser våre<br />
funn at det finnes betydelige rasjonalitetsforskjeller<br />
rundt fenomenet rekruttering,<br />
avhengig av kommunens organisering.<br />
Studiens formål<br />
Formålet med vår fenomenlogiske masterstudie<br />
var å beskrive og forstå hvordan<br />
skoleledere rekrutteres. For å få mer<br />
kunnskap om rekruttering undersøkte<br />
vi hvordan rekruttering skjer i to større<br />
norske kommuner. Problemstillingen<br />
var:<br />
1. Hvordan kommuniserer kommuner<br />
sin tenkning og praksis relatert til<br />
rekruttering av skoleledere?<br />
2. Hvilke rasjonaliteter ligger til grunn<br />
for kommunens kommunikasjon<br />
relatert til rekruttering av skoleledere?<br />
For å gi svar på problemstillingen gjennomførte<br />
vi intervjuer i to større norske<br />
kommuner (i teksten kalt kommune 1<br />
og kommune 2) med rektorer, hovedtillitsvalgte<br />
og kommunalledere (skolesjef,<br />
personalsjef og rådgivere). Masteroppgaven<br />
fikk tittelen «Rekruttering av<br />
skoleledere. Kommunikasjon og rasjonaliteter<br />
– en fenomenologisk studie av 2<br />
tonivå-kommuner», og kan i sin helhet<br />
lastes opp på http://www.duo.uio.no.<br />
Skole<br />
info consensus<br />
- enkel<br />
vei til god<br />
informasjon!<br />
Tonivå-kommuner – en<br />
organisatorisk utfordring<br />
Mer enn halvparten av alle rektorene<br />
arbeidet i tonivå-kommuner i 2006<br />
(Møller 2006 i Utdanningsdirektoratet<br />
2007:29). Siden har også andre kommuner<br />
fjernet et forvaltningsnivå,<br />
skolefaglige avdelinger, med den konsekvens<br />
at skolesjefen er flyttet ut av linjen<br />
mellom rådmann og rektor.<br />
Møller og Fuglestad peker på at elevresultater<br />
i mye større grad enn tidligere<br />
nå forstås som et uttrykk for hvordan<br />
skolen fungerer. I så måte er det skolen,<br />
og spesielt skolens ledelse, som ansvarliggjøres.<br />
Møller hevder at det profesjonelle<br />
skjønnet som vi tidligere tilla<br />
lærerne, i stor grad har blitt korrigert av<br />
politisk retorikk og økt byråkratisering.<br />
Tillit er erstattet av krav til evaluering,<br />
rapportering og kontroll. Konsekvensen<br />
er at kvalitet i dagens skole er i ferd med<br />
å endre seg fra å være et faglig begrep til<br />
å bli et administrativt begrep. En av rektorene<br />
vi intervjuet beskriver endringene<br />
slik:<br />
«Altfor mange arbeidsoppgaver kommer<br />
inn fra høyre og venstre. Målstyring er jo<br />
uttalt, men jeg mener at nå driver vi<br />
resultatstyring. Elevundersøkelsen går.<br />
Uro i timene og elevmedvirkning skårer<br />
vi dårlig på. Dette innebærer at politikerne<br />
kjører pålegg til skolene for å gjøre<br />
noe med det. Så, om halvannet år kommer<br />
lesekartleggingen. Altså, dette her<br />
har endret seg radikalt i løpet av årene»<br />
Rasjonalitetsforskjeller mellom<br />
kommuner med og uten<br />
skolefaglige avdelinger<br />
Både vår og andres undersøkelser viser<br />
• Skole<br />
• Barnehage<br />
• Pleie og omsorg<br />
rasjonalitetsforskjeller mellom kommuner<br />
med eller uten skolefaglig avdeling.<br />
Kommuner med skolefaglige avdelinger<br />
viser seg å prioritere pedagogiske (kvalitetsutvikling)<br />
fremfor administrative<br />
lederroller (kvalitetssikring).<br />
I kommune 1, som i 2005 hadde fjernet<br />
fagsjefnivået i tonivåkommunen,<br />
opplevde vi en tydelig liberalistisk styringskultur,<br />
kjennetegnet av ”bedriftsspråk”<br />
og en resultatorientert innstilling,<br />
med stor grad av kontroll og<br />
kvalitetssikring. Selv om skolesektoren i<br />
kommunen hadde et sterkt faglig<br />
omdømme, ble rektorrollen kommunisert<br />
som en kommunal lederoppgave.<br />
Rektorrollen var kun en del av innholdet<br />
i stillingen resultatsenhetsleder (REleder),<br />
jamfør uttalelsen fra en av stabs -<br />
rådgiverne:<br />
”.. forventningene som rådmannen har<br />
til sine RE-ledere, og det har kanskje vært<br />
det som har endret den rektorrollen litt<br />
da. Fordi vi snakker fortsatt om RE-lederrollen<br />
og rektorrollen, og at rektorrollen<br />
bor inne i denne RE-lederrollen”<br />
Delegering av ansettelsesmyndighet<br />
(eksempelvis til ad-hoc grupper, som vi<br />
observerte i en av kommunene) og<br />
grunnleggende vekt på lokale forhold<br />
(som vi observerte i begge tonivå-kommunene),<br />
kan svekke kommunal helhetstenkning.<br />
Uten sentral kontroll over<br />
rekrutteringsprosessen kan det lett<br />
tenkes at arbeidsgiver blir utydelig i sine<br />
preferanser. Den tidligere skolesjefen i<br />
kommune 1, nå utdanningsdirektør i en<br />
nabokommune, uttalte i intervju:<br />
”Rekruttering av skoleledere er en altfor<br />
viktig oppgave å delegere. Det gjelder å<br />
ha kontroll på prosessen selv».<br />
Skolelederutdanning for<br />
inspektørrollen?<br />
Vår studie viste at overraskende mange<br />
lærere og andre ansatte (rådgivere, veiledere<br />
o.l.) som gjennomførte rektorutdanning<br />
søkte og ble forfremmet til<br />
inspektører, men tok ikke steget videre<br />
10 Skolelederen • 8-10