Nr.8 - Skolelederforbundet

More documents

Recommendations

Info

Rekruttering av skoleledere – fra teknisk prosess til omgivelsesorientering Av Erik Duncan & Oddvar Haaland Rekruttering som fenomen knyttes i liten grad til norske elevers danning og læring sammenliknet med andre områder, som vurdering, klasseledelse og foreldresamarbeid. Dette er et paradoks, da all erfaring viser at god skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen (Utdanningsdirektoratet 2007:40). I en masterstudie vi nylig gjennomførte viser våre funn at det finnes betydelige rasjonalitetsforskjeller rundt fenomenet rekruttering, avhengig av kommunens organisering. Studiens formål Formålet med vår fenomenlogiske masterstudie var å beskrive og forstå hvordan skoleledere rekrutteres. For å få mer kunnskap om rekruttering undersøkte vi hvordan rekruttering skjer i to større norske kommuner. Problemstillingen var: 1. Hvordan kommuniserer kommuner sin tenkning og praksis relatert til rekruttering av skoleledere? 2. Hvilke rasjonaliteter ligger til grunn for kommunens kommunikasjon relatert til rekruttering av skoleledere? For å gi svar på problemstillingen gjennomførte vi intervjuer i to større norske kommuner (i teksten kalt kommune 1 og kommune 2) med rektorer, hovedtillitsvalgte og kommunalledere (skolesjef, personalsjef og rådgivere). Masteroppgaven fikk tittelen «Rekruttering av skoleledere. Kommunikasjon og rasjonaliteter – en fenomenologisk studie av 2 tonivå-kommuner», og kan i sin helhet lastes opp på http://www.duo.uio.no. Skole info consensus - enkel vei til god informasjon! Tonivå-kommuner – en organisatorisk utfordring Mer enn halvparten av alle rektorene arbeidet i tonivå-kommuner i 2006 (Møller 2006 i Utdanningsdirektoratet 2007:29). Siden har også andre kommuner fjernet et forvaltningsnivå, skolefaglige avdelinger, med den konsekvens at skolesjefen er flyttet ut av linjen mellom rådmann og rektor. Møller og Fuglestad peker på at elevresultater i mye større grad enn tidligere nå forstås som et uttrykk for hvordan skolen fungerer. I så måte er det skolen, og spesielt skolens ledelse, som ansvarliggjøres. Møller hevder at det profesjonelle skjønnet som vi tidligere tilla lærerne, i stor grad har blitt korrigert av politisk retorikk og økt byråkratisering. Tillit er erstattet av krav til evaluering, rapportering og kontroll. Konsekvensen er at kvalitet i dagens skole er i ferd med å endre seg fra å være et faglig begrep til å bli et administrativt begrep. En av rektorene vi intervjuet beskriver endringene slik: «Altfor mange arbeidsoppgaver kommer inn fra høyre og venstre. Målstyring er jo uttalt, men jeg mener at nå driver vi resultatstyring. Elevundersøkelsen går. Uro i timene og elevmedvirkning skårer vi dårlig på. Dette innebærer at politikerne kjører pålegg til skolene for å gjøre noe med det. Så, om halvannet år kommer lesekartleggingen. Altså, dette her har endret seg radikalt i løpet av årene» Rasjonalitetsforskjeller mellom kommuner med og uten skolefaglige avdelinger Både vår og andres undersøkelser viser • Skole • Barnehage • Pleie og omsorg rasjonalitetsforskjeller mellom kommuner med eller uten skolefaglig avdeling. Kommuner med skolefaglige avdelinger viser seg å prioritere pedagogiske (kvalitetsutvikling) fremfor administrative lederroller (kvalitetssikring). I kommune 1, som i 2005 hadde fjernet fagsjefnivået i tonivåkommunen, opplevde vi en tydelig liberalistisk styringskultur, kjennetegnet av ”bedriftsspråk” og en resultatorientert innstilling, med stor grad av kontroll og kvalitetssikring. Selv om skolesektoren i kommunen hadde et sterkt faglig omdømme, ble rektorrollen kommunisert som en kommunal lederoppgave. Rektorrollen var kun en del av innholdet i stillingen resultatsenhetsleder (REleder), jamfør uttalelsen fra en av stabs - rådgiverne: ”.. forventningene som rådmannen har til sine RE-ledere, og det har kanskje vært det som har endret den rektorrollen litt da. Fordi vi snakker fortsatt om RE-lederrollen og rektorrollen, og at rektorrollen bor inne i denne RE-lederrollen” Delegering av ansettelsesmyndighet (eksempelvis til ad-hoc grupper, som vi observerte i en av kommunene) og grunnleggende vekt på lokale forhold (som vi observerte i begge tonivå-kommunene), kan svekke kommunal helhetstenkning. Uten sentral kontroll over rekrutteringsprosessen kan det lett tenkes at arbeidsgiver blir utydelig i sine preferanser. Den tidligere skolesjefen i kommune 1, nå utdanningsdirektør i en nabokommune, uttalte i intervju: ”Rekruttering av skoleledere er en altfor viktig oppgave å delegere. Det gjelder å ha kontroll på prosessen selv». Skolelederutdanning for inspektørrollen? Vår studie viste at overraskende mange lærere og andre ansatte (rådgivere, veiledere o.l.) som gjennomførte rektorutdanning søkte og ble forfremmet til inspektører, men tok ikke steget videre 10 Skolelederen • 8-10
til rektorstillinger. Med teamledelse får de del i de fleste oppgavene likevel, men slipper ansvaret. En av rektorene vi intervjuet forklarte det slik: ”Jeg kan reflektere om meg sjøl. Med en gang jeg gikk over til rektorrollen så følte jeg at rygg dekningen forsvant. Du satt med det siste ordet, på en måte”. Skolelederutdanning bør derfor nå kandidatene som har en kombinasjon av analytiske og personlige ferdigheter (”drive” – viljen til å lede). Uten begge ferdighetene får man svake skoleledere, hevdet flere av våre informanter. For å nå søkere med flerkompetanser kan arbeidsgiver gjennomføre aktive tiltak, som talentspeiding og «silingsintervjuer», før en tildeler plasser i utdanningsprogram. Kommunikativt lederskap gir bedre rekrutteringsgrunnlag En nypublisert rapport fra Scottish Government belyser en tynn balansegang (eng.:»the tipping point») for norske rektorers skotske kollegaer. Det er ikke mulig å forstå rekruttering av skoleledere uten en omgivelsesorientering, eksempelvis gjennom også å belyse offentliggjøring av skoleresultater i lokalpressen, nye vurderingsverktøy eller inspektørers hverdager. Oppriktighet og kommunikativ (åpen) fremfor strategisk lederskap (åpen / skjult) fra sentralt nivå gir bedre forutsetninger for kulturbygging og rekruttering. Selv om den kommunale styringen av skolene i den senere tid er utformet i henhold til diskursen rundt New Public Management og har et fokus på ledelsesmessig ansvarlighet, synes både diskurs og praksis på lokale skoler å være av en annen type. Både ledergrupper og lærerne legger en stor innsats i å utføre et oppdrag basert på demokratiske verdier (Møller & Fuglestad, 2006 i Utdanningsdirektoratet, 2007, s. 28). Vår studie av to tonivå-kommuner viser likevel at skoleledere som opplever at de er del av ”tonivå-spillet”, kjennetegnet av instrumentell og strategisk retorikk fra kommunalt hold, selv adopterer individualistiske holdninger, jamfør ”what`s in it for me?”. Eksempelvis svarte en av rektorene som hadde gjennomført BI-lederutdanning slik på spørsmål om management-utdanning ga flere individuelle karrieremuligheter: ”Ja, det er klart. Og for meg er det mer aktuelt. Jeg ser jo at hvis det er spesifikt skoleledere en vil ha, så kunne kanskje det vært lurt å kjøre sånn som Oslo har gjort”. Tiltak for å bedre rekrutteringsflyten av skoleledere Ingen enkeltvise tiltak kan i seg selv snu den negative trenden. Istedenfor bør en rekke tiltak og prosesser gjennomføres parallelt. Det gjelder å kunne tilby p o t e n s i e l l e skoleledere en balansert, utfordrende og attraktiv yrkesposisjon, i motsetning til en rektorrolle som opp leves som altoverskyggende hva gjelder krav, ansvar og oppgaver. Etter lengre samtaler med skoleledere, ad ministra - t ive rådgivere og ledere i kommune 1 og kommune 2, belyser vi flere tiltak. Primært viser vi til at mellom ledere trenger nettverk, hvor arbeidsgiver kan sette pedagogiske og organisatoriske spørsmål på agendaen. Møllers (2004) dybdestudie av tolv rektorer understreker at ufor melle nettverk har stor kraft som faglige fellesskap. Arbeid med mellomledernettverk, bestående av inspektører og SFO-ledere, kan gi større bevissthet om og eierskap til lederrollen, og således bedre rekrutteringsgrunnlaget. Omdømmebygging kan bidra til å profilere kommunen (arbeidsgiver) i et positivt lys. I et langsiktig perspektiv er det likevel grunnleggende at budskap og realitet samsvarer. «Window-dressing», fenomenet med å presentere kommunen som mer attraktiv enn det er hold for, kan i det lange løp bidra til å undergrave egne kommunikative strategier. Avslutningsvis vil vi advare mot å delegere rekruttering av skoleledere til nedsatte ad-hoc grupper. Det gjelder å ha kontroll på prosessen selv. n Skap engasjement hos foreldra! Kilder Duncan, Erik & Oddvar Haaland (2009). Rekruttering av skoleledere. Kommunikasjon og rasjonaliteter – en fenomenologisk studie av 2 tonivå-kommuner. Masteroppgave ved Universitetet i Oslo, Institutt for lærerutdanning og skoleutvikling Møller, Jorunn (2004): Lederidentiteter i skolen. Oslo: Universitetsforlaget Scottish Government (2009): The Recruitment and Retention of Headteachers in Scotland. Report to the Scottish Government. Utdanningsdirektoratet (2007): Improving school leadership, Bedre skoleledelse. Nasjonal bakgrunnsrapport for Norge. Oslo Det er ein viktig del av skuleleiaren sitt arbeid å skape rom for eit godt samarbeid mellom skule og heim. Forsking viser at når foreldre engasjerer seg, blir elevane meir motiverte og gjer det betre på skulen. Bruk materiellet frå fug.no
Page 1 and 2: Nr. 8 Oktober 2010 • www.nslf.no
Page 3 and 4: Skolelederen Nr. 8 - 2010 - 24. år
Page 5 and 6: Rektors rett og plikt til styringsr
Page 7 and 8: syn. Det nakne diktat er sjelden no
Page 9: Prosessene var viktige, og det var
Page 13 and 14: skoler i Ecuador Det ble lagt opp t
Page 15 and 16: KRONIKK Mobbing i skolen kan avdekk
Page 17 and 18: tiden enn andre. Alle trenger å bl
Page 19 and 20: Aasen, men det går an ved å anset
Page 21 and 22: Ja til hjernekraft Få yrkesgrupper
Page 23 and 24: Permisjon fra opplæringen Vi har f

Nr.8 - Skolelederforbundet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?