Avaliação Ambiental - Opportunity Consultoria
Avaliação Ambiental - Opportunity Consultoria
Avaliação Ambiental - Opportunity Consultoria
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Manual do Professor Capítulo 4 1<br />
␇ ABERTURA DO CAPÍTULO<br />
CAPÍTULO 4<br />
AVALIANDO O AMBIENTE<br />
Administração eficaz requer sondagem ambiental em busca de oportunidades,<br />
manutenção de estreitos contatos com os diferentes clientes da organização (clientelas)<br />
e realização de esforços preventivos para moldá-lo e torná-lo mais favorável à<br />
organização. Este capítulo discute a relação organização-ambiente como uma via de<br />
mão dupla. Embora o ambiente restrinja a organização, a administração pode adotar<br />
estratégias para exercer controle sobre o ambiente.<br />
ESQUEMA PARA A AULA<br />
Definindo o Ambiente<br />
As Principais Fontes de Incerteza <strong>Ambiental</strong><br />
Clientes<br />
Concorrentes<br />
Fornecedores<br />
Governo<br />
Mídia<br />
Interesses especiais<br />
Fique por Dentro: Ativistas Protestam Contra o Wal-Mart<br />
Sondagem <strong>Ambiental</strong><br />
Ferramentas de Sondagem <strong>Ambiental</strong><br />
Inteligência Competitiva<br />
Desenvolvendo Cenários<br />
Previsão<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 2<br />
Benchmarking<br />
Questões Éticas na Sondagem <strong>Ambiental</strong><br />
Estratégias para Administrar o Ambiente<br />
Classificando as Estratégias<br />
Estratégias Internas<br />
Estratégias Externas<br />
Fique por Dentro: Entrando para o Time dos Sonhos<br />
Aplicações<br />
Questões Atuais da Relação Ambiente-Organização<br />
Resumo<br />
Ajustando as Práticas Gerenciais a Diferentes Culturas Nacionais<br />
Sensibilidade Social<br />
Satisfazendo o Cliente<br />
Qualidade e ISO 9000<br />
Questões para Revisão e Discussão<br />
Estudo de Caso 4.1: Transferindo-se para o México<br />
Estudo de Caso 4.2: A Aterrissagem do ATR-42 e ATR-72<br />
Exercício de Habilidade: Sondando o Ambiente<br />
✎ ESQUEMA ANOTADO<br />
Introdução<br />
Benchmarking é uma técnica utilizada pelas companhias para melhorar a eficiência<br />
operacional. Uma empresa identifica as melhores práticas das companhias líderes em<br />
seu ramo, compara-se com elas, copiando as coisas que elas fazem melhor. Em 1979, a<br />
Xerox assistira a uma queda de 49% para 22% em sua participação no mercado de<br />
máquinas copiadoras. Por isso, a empresa investigou os custos e processos utilizados<br />
por concorrentes japoneses como a Canon. A Xerox também estudou companhias<br />
eficientes fora da indústria de copiadoras, como a L. L. Bean. Depois de comparar suas<br />
operações com as de companhias bem-sucedidas, a empresa reestruturou não só seus<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 3<br />
processos de fabricação, mas também seus sistemas de transporte, armazenagem e<br />
administração de estoque.<br />
Definindo o Ambiente<br />
O ambiente de uma organização consiste em forças e instituições externas a ela que<br />
podem afetar o seu desempenho. O caráter preciso desse ambiente depende dos<br />
produtos, serviços e mercados da organização. Algumas organizações operam em<br />
ambientes relativamente estáticos, enquanto outras operam em ambientes dinâmicos.<br />
Considerando que a incerteza é uma ameaça à eficácia da organização, a administração<br />
utilizará as seguintes atividades para limitar a incerteza ambiental: pesquisa de mercado,<br />
formação de lobbies, publicidade, benchmarking, previsão e empreendimentos conjuntos<br />
com outras empresas.<br />
Com relação à incerteza, três dimensões — capacidade, volatilidade e complexidade —<br />
caracterizam o ambiente de toda organização. A capacidade de um ambiente refere-se<br />
ao seu potencial de crescimento sustentável. Volatilidade refere-se ao grau de<br />
instabilidade no ambiente. O grau de heterogeneidade e concentração entre os<br />
elementos ambientais determina a complexidade do ambiente. O Quadro 4.1 do livro<br />
resume esta definição.<br />
Notas:<br />
As Principais Fontes de Incerteza <strong>Ambiental</strong><br />
Este capítulo examina como os públicos externos criam incerteza para a administração.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 4<br />
Clientes. Os clientes são inconstantes. Seus gostos e preferências criam incerteza.<br />
Concorrentes. O mercado não é estático. Os concorrentes existentes mudam de<br />
estratégias e lançam novos produtos ou serviços, ao passo que novos concorrentes<br />
entram no mercado.<br />
Fornecedores. A disponibilidade, preço e qualidade das matérias-primas, trabalho e<br />
capital afetam as operações.<br />
Governo. Existem várias maneiras pelas quais o governo pode gerar incerteza:<br />
mudanças nas regulamentações, execução de suas políticas, e medidas que afetem a<br />
estabilidade política ou econômica.<br />
Mídia. A influência da mídia sobre os clientes e órgãos regulamentadores pode criar<br />
incerteza para as organizações.<br />
Interesses especiais. Boicotes, má publicidade e pressões do consumidor oriundos de<br />
grupos de interesse especiais criam incerteza para os negócios.<br />
Notas:<br />
Ativistas Protestam contra o Wal-Mart.<br />
FIQUE POR DENTRO<br />
O maior varejista do mundo, o Wal-Mart, está implementando seu plano estratégico de<br />
expandir-se de suas localizações rurais para áreas densamente povoadas. Mas os<br />
ativistas sociais estão se unindo para impedir o Wal-Mart de construir em suas<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 5<br />
comunidades. As campanhas de pelo menos 40 grupos organizados anti-Wal-Mart têm<br />
frustrado os planos de expansão do varejista de descontos em várias localidades.<br />
Notas:<br />
Sondagem <strong>Ambiental</strong><br />
Os gerentes utilizam a sondagem ambiental para antecipar e interpretar as mudanças<br />
ambientais. O termo refere-se à triagem de informações para detectar tendências,<br />
monitorar as ações dos demais e criar um conjunto de cenários.<br />
Ferramentas de Sondagem <strong>Ambiental</strong><br />
Esta seção analisa quatro técnicas de sondagem ambiental: inteligência competitiva,<br />
desenvolvimento de cenários, previsão e benchmarking.<br />
Inteligência Competitiva. Na busca de informações básicas sobre concorrentes, a<br />
inteligência competitiva pode permitir aos gerentes antecipar as ações dos concorrentes,<br />
em lugar de somente reagir a estas ações. Anúncios, materiais promocionais,<br />
comunicados à imprensa, relatórios para agências do governo, relatórios anuais, ofertas<br />
de emprego nos classificados, reportagens nos jornais, bancos de dados, feiras de<br />
comércio, estudos setoriais e sobre produtos dos concorrentes fornecem 95% dos dados<br />
necessários para que essa técnica funcione.<br />
Notas:<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 6<br />
Desenvolvendo Cenários. Questões e preocupações que afetam as operações de uma<br />
organização podem ser reveladas por meio da sondagem ambiental. Cenário é uma<br />
visão consistente sobre qual será o futuro provável. O desenvolvimento de cenários<br />
relevantes permite que uma organização se concentre nas questões e preocupações<br />
que mais provavelmente afetarão suas operações.<br />
Notas:<br />
Previsão. As informações obtidas pela sondagem ambiental são utilizadas para criar<br />
cenários. Os cenários estabelecem parâmetros para prever resultados futuros.<br />
• Tipos de Previsões. A administração prevê dois resultados: receitas futuras e novas<br />
conquistas tecnológicas. A previsão de receita (estimativa de rendimentos futuros) é<br />
decisiva tanto para as organizações lucrativas como para as sem fins lucrativos. Os<br />
dados para a previsão de receita são freqüentemente derivados de cifras históricas. A<br />
previsão tecnológica tenta prever mudanças na tecnologia e o momento em que elas<br />
serão economicamente viáveis.<br />
• Técnicas de Previsão. A previsão quantitativa aplica um conjunto de regras<br />
matemáticas a uma série de dados passados e é adotada por gerentes que preferem<br />
“dados rigorosos”. A previsão qualitativa utiliza julgamentos e opiniões de peritos. Essas<br />
técnicas são úteis quando não se dispõem de dados precisos. O Quadro 4.2 do livro lista<br />
métodos conhecidos de previsão.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 7<br />
• Eficácia da Previsão. Os gerentes têm obtido sucesso irregular na previsão exata de<br />
eventos e resultados. Em ambientes estáticos, a previsão é altamente precisa. Mas,<br />
dada a dinâmica do mercado no mundo real, a exatidão da previsão depende da<br />
incerteza ambiental concomitante. Apesar dessa incerteza, os gerentes podem usar as<br />
seguintes orientações para melhorar a exatidão da previsão:<br />
• Utilizar técnicas simples de previsão.<br />
• Comparar cada previsão com “nenhuma mudança”.<br />
• Utilizar múltiplas técnicas de previsão.<br />
• Evitar tentar predizer “pontos decisivos” em uma tendência.<br />
Notas:<br />
Benchmarking. A prática de utilizar algum parâmetro mensurável para comparar<br />
operações empresariais fundamentais com operações semelhantes de outras<br />
organizações bem-sucedidas é o benchmarking, uma prática essencial à TQM. O<br />
processo típico de benchmarking segue os quatro passos seguintes (veja Quadro 4.3 do<br />
livro).<br />
1. Formação de uma equipe de planejamento de benchmarking para identificar o<br />
seguinte: alvos do benchmarking, “melhores práticas” de outras organizações e métodos<br />
de coleta de dados.<br />
2. Coleta de dados sobre operações internas e organizações externas.<br />
3. Análise dos dados para identificar lacunas de desempenho e determinar suas causas.<br />
4. Preparação e implementação de um plano de ação para atender ou superar os<br />
padrões de desempenho dos demais.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 8<br />
Notas:<br />
Questões Éticas na Sondagem <strong>Ambiental</strong><br />
Ninguém questiona a virtude da sondagem ambiental que se vale de informações<br />
públicas. Mas, postar espiões em empresas rivais, contratar trabalhadores dos<br />
concorrentes ou mentir para obter informações competitivas podem ser atitudes anti-<br />
éticas.<br />
Notas:<br />
Estratégias para Administrar o Ambiente<br />
Embora a maioria dos gerentes prefira operar em um ambiente previsível e autônomo, o<br />
risco faz parte da vida. Esta seção analisa estratégias que podem ser usadas para<br />
administrar a incerteza ambiental.<br />
Classificando as Estratégias. Os gerentes utilizam duas estratégias gerais para reduzir<br />
a incerteza ambiental: as estratégias internas, quando adaptam e modificam suas ações<br />
em conformidade com o ambiente, e estratégias externas, quando tentam alterar o<br />
ambiente para adaptá-lo à organização.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 9<br />
Estratégias Internas. Uma organização pode dispor de pouco controle sobre o<br />
ambiente no qual opera. Mas a administração ainda pode entrar em ação para minimizar<br />
o impacto do ambiente sobre suas operações.<br />
• Alterando Domínios. Quando defrontados por um ambiente hostil, a administração<br />
pode mudar seu foco empresarial para áreas de menor incerteza ambiental: por<br />
exemplo, encontrar um nicho com menos concorrentes ou barreiras ao ingresso, pouca<br />
regulamentação governamental ou grupos de pressão menos poderosos.<br />
• Recrutamento. A contratação seletiva pode reduzir a incerteza ambiental. As grandes<br />
corporações podem contratar executivos de concorrentes para obter informações sobre<br />
seus planos futuros ou contratar cientistas para obter a especialização técnica possuída<br />
pela concorrência.<br />
• Absorção de Impacto. A administração pode minimizar incertezas ambientais por<br />
meio da absorção de impactos sobre suas operações. No lado dos insumos, as<br />
organizações podem armazenar matérias-primas, utilizar múltiplos fornecedores ou<br />
praticar a manutenção preventiva. No lado da produção, podem manter estoques para<br />
manter constante o ritmo de produção, não obstante a flutuação na demanda das<br />
vendas.<br />
• Uniformização. Esta técnica pode nivelar o impacto das flutuações no ambiente. Por<br />
exemplo, as companhias telefônicas ou agências de aluguel de automóveis cobram<br />
preços mais altos durante períodos de pico da demanda e preços mais baixos quando a<br />
demanda é mais fraca.<br />
• Racionamento. A demanda em excesso pode aumentar a incerteza. Dessa forma, a<br />
administração pode racionar produtos ou serviços alocando a produção de acordo com<br />
alguma ordem de prioridades.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 10<br />
• Dispersão geográfica. A incerteza ambiental varia conforme a localização. Dessa<br />
forma, as organizações podem reduzir a incerteza induzida pela localização transferindo-<br />
se para um local diferente ou operando em múltiplas localidades.<br />
Estratégias externas. Estas estratégias incluem propaganda, contratação, cooptação,<br />
associações e o lobby.<br />
• Propaganda. A propaganda extensa pode reduzir pressões competitivas, estabilizar a<br />
demanda e promover estabilidade de preços. A conquista de lealdade de marca reduz a<br />
incerteza minorando a dependência de clientes inconstantes e a preocupação com as<br />
pressões competitivas.<br />
• Contratação. Contratos fixos de longo prazo para comprar materiais e suprimentos ou<br />
vender quantidades predeterminadas da produção protegem as organizações de<br />
mudanças no preço e na quantidade, seja do lado dos insumos ou no lado da produção.<br />
• Cooptação. Os gerentes lidam com as incertezas quando absorvem indivíduos ou<br />
organizações do ambiente que ameaçam sua estabilidade.<br />
• Associações. Fusões e joint ventures são procedimentos legais para as organizações<br />
administrarem seus ambientes, reduzindo a competição e a dependência<br />
interorganizacionais.<br />
• Lobby. As companhias administram seus ambientes por meio do lobby: usando<br />
influência, como a dos comitês de ação política, para obter resultados que sejam<br />
favoráveis às suas operações.<br />
Notas:<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 11<br />
Entrando para o Time dos Sonhos.<br />
FIQUE POR DENTRO<br />
Em janeiro de 1995, Geffen, Katzenberg e Spielberg fundaram a DreamWorks para<br />
produzir filmes, jogos interativos, desenhos animados e discos. Com 100 milhões de<br />
dólares de seu próprio bolso no projeto, controlam dois terços da companhia.<br />
Dispersando seu risco mediante a aceitação de novos investidores, não têm encontrado<br />
dificuldade para obter recursos de companhias de entretenimento, financiamento e<br />
software.<br />
Notas:<br />
Aplicações. A administração ambiental requer que os gerentes analisem a fonte de<br />
risco e em seguida selecionem e implementem uma estratégia para minimizá-lo. O<br />
Quadro 4.4 do livro apresenta estratégias para reduzir a incerteza ambiental.<br />
Notas:<br />
Questões Atuais da Relação Ambiente-Organização<br />
Quatro questões são importantes: (1) como os gerentes devem ajustar suas ações ao<br />
lidar com pessoas de culturas diferentes; (2) como as organizações podem se tornar<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 12<br />
mais socialmente conscientes e responsáveis; (3) o que os gerentes estão fazendo para<br />
satisfazer o cliente; e (4) as implicações gerenciais da elevação dos padrões de<br />
qualidade em escala mundial.<br />
Ajustando As Práticas Gerenciais A Diferentes Culturas Nacionais. Fazer negócios<br />
em uma mercado multicultural é um desafio. Duas perguntas são pertinentes àqueles<br />
que fazem negócios em escala multicultural: Como diferem as culturas? E quais são as<br />
implicações dessas diferenças para a prática da administração?<br />
• Diferenças culturais. As culturas nacionais diferem segundo cinco dimensões (veja<br />
Quadro 4.5 do livro).<br />
1. Distância do poder. As pessoas aceitam a distribuição desigual do poder<br />
organizacional em um linha que vai da relativa igualdade (pequena distância do poder)<br />
até a extrema desigualdade (grande distância do poder).<br />
2. Individualismo x coletivismo. O individualismo prevalece quando as pessoas preferem<br />
a iniciativa individual. O oposto do pouco individualismo é o coletivismo.<br />
3. Quantidade de vida x qualidade de vida. Assertividade, aquisição de dinheiro e<br />
competição contribuem para a quantidade de vida; os relacionamentos e a preocupação<br />
com os demais contribuem para a qualidade de vida.<br />
4. Aversão à incerteza. Refere-se às preferências por situações estruturadas ou por<br />
situações instáveis. Pessoas oriundas de culturas com grande aversão à incerteza<br />
possuem um nível mais alto de ansiedade.<br />
5. Orientação de longo prazo x orientação de curto prazo. Frugalidade, persistência e<br />
orientação para o futuro são perspectivas de longo prazo; as perspectivas de curto prazo<br />
enfatizam a tradição, o passado e as obrigações sociais.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 13<br />
• Implicações para a Prática Gerencial. A pontuação de um país nas cinco dimensões<br />
culturais revelará qual a prática gerencial que este país preferirá. As culturas nacionais<br />
diferem em termos dos valores fundamentais defendidos pela maioria, e estes valores<br />
definem as expectativas dos funcionários e as práticas gerenciais. Gerentes bem-<br />
sucedidos modificam seu comportamento de acordo com a cultura na qual operam.<br />
Notas:<br />
Sensibilidade Social. As empresas estão descobrindo que fazer o bem e fazer bem não<br />
são metas mutuamente exclusivas. Mas nem todo gerente ou organização aceita a<br />
noção de sensibilidade social.<br />
• Visão Clássica x Visão Socioeconômica. A visão clássica (econômica) postula que a<br />
única responsabilidade social da administração é maximizar lucros. Uma vez que a<br />
maioria dos gerentes é composta de funcionários e não de proprietários, eles devem<br />
gerenciar o negócio segundo os interesses dos acionistas. Despender recursos<br />
organizacionais para o “bem social” arruína o mecanismo de mercado, e alguém precisa<br />
pagar pela redistribuição dos ativos: sejam os acionistas, os funcionários ou os<br />
consumidores. A visão socioeconômica afirma que as responsabilidades da<br />
administração ultrapassam a maximização do lucro e incluem a proteção e melhoria da<br />
sociedade. Uma vez que são os governos que credenciam as corporações, elas não são<br />
entidades independentes. Ao contrário, as corporações são responsáveis perante a<br />
sociedade que as cria e sustenta.<br />
• Das Obrigações à Reatividade. Três conceitos ajudarão a esclarecer este debate:<br />
obrigação social, responsabilidade social e reatividade social (veja Quadro 4.6 do livro).<br />
Quando a empresa atende suas responsabilidades econômicas e legais, ela cumpre sua<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 14<br />
obrigação social. Uma empresa que vai além do exigido pela lei e pela economia e<br />
procura alcançar metas sociais de longo prazo está exercitando sua responsabilidade<br />
social. Quando uma empresa se adapta a mudanças nas condições sociais, está<br />
demonstrando reatividade social.<br />
Notas:<br />
Satisfazendo o Cliente. A administração nos anos setenta e oitenta era orientada para<br />
o resultado financeiro da organização, concentrando-se mais na análise financeira do<br />
que no atendimento aos clientes mediante a produção de bens e serviços de qualidade.<br />
Nos anos noventa, porém, os gerentes descobriram que suas organizações não podem<br />
existir sem clientes.<br />
Qualidade e ISO 9000. Para mostrar que seus produtos satisfazem padrões mundiais<br />
de controle de qualidade, uma companhia precisa obter o certificado ISO 9000. O<br />
certificado atesta que a companhia alcançou padrões rigorosos de qualidade e<br />
consistência conforme definidos pela International Organization for Standardization<br />
(Organização Internacional para Padronização) em Genebra.<br />
2Resumo<br />
1. O ambiente é composto por instituições ou forças externas que afetam o desempenho<br />
da organização.<br />
2. Inteligência competitiva, desenvolvimento de cenários, previsão e benchmarking são<br />
técnicas de sondagem ambiental que os gerentes podem utilizar para medir mudanças<br />
no ambiente de suas operações.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 15<br />
3. O benchmarking é composto de quatro passos: (1) formação de uma equipe de<br />
planejamento; (2) coleta de dados internos e externos; (3) análise de dados para<br />
identificar lacunas no desempenho e suas causas; e (4) preparação e implementação de<br />
um plano de ação.<br />
4. Os gerentes podem usar as seguintes técnicas para adaptar-se aos seus ambientes:<br />
alteração de domínios, recrutamento, absorção de impactos, uniformização,<br />
racionamento ou dispersão geográfica. Também podem usar os seguintes métodos para<br />
alterar seus ambientes: anúncios, contratação, cooptação, associações ou formação de<br />
lobbies.<br />
5. As cinco dimensões para analisar as culturas são: (1) distância do poder, (2)<br />
atividades individuais x atividades coletivas, (3) quantidade de vida x qualidade de vida,<br />
(4) aversão à incerteza, e (5) orientação de longo prazo x orientação de curto prazo.<br />
6. A visão clássica afirma que a maximização do lucro é a única responsabilidade da<br />
administração. A visão socioeconômica propõe que a administração não só tem de obter<br />
lucros mas também precisa proteger e melhorar o bem-estar da sociedade.<br />
7. A administração socialmente responsável é um agente moral, diferenciando o certo do<br />
errado. A administração socialmente reativa sonda o ambiente e se adapta a ele tal<br />
como ele é.<br />
8. Um certificado ISO 9000 agiliza negócios multinacionais porque atesta que uma<br />
organização atendeu padrões mundiais de qualidade.<br />
✓Respostas às Questões para Revisão e Discussão<br />
1. Defina e descreva as três dimensões de incerteza ambiental.<br />
As três dimensões de incerteza ambiental são capacidade, volatilidade e complexidade.<br />
Capacidade diz respeito ao grau com que um ambiente é capaz de sustentar o<br />
crescimento. Ambientes ricos e em crescimento geram recursos em excesso que podem<br />
ser utilizados quando os recursos forem escassos. Volatilidade refere-se ao grau de<br />
instabilidade do ambiente. Com ambientes dinâmicos, aumenta a dificuldade de a<br />
administração prever com precisão. Complexidade é o grau de heterogeneidade e<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 16<br />
concentração entre elementos ambientais. Ambientes simples são homogêneos e<br />
concentrados; ambientes complexos são heterogêneos e dispersos.<br />
2. Quem são os públicos externos a uma organização?<br />
Os públicos externos a seguir descritos criam incerteza para a administração e as<br />
organizações. Os clientes são inconstantes. Seus gostos e preferências mudam. A<br />
competição não acontece em um ambiente estático. Os concorrentes mudam suas<br />
estratégias e novos concorrentes entram no mercado. As organizações dependem de<br />
fornecedores que forneçam matérias-primas, trabalho e capital. As organizações são<br />
ameaçadas por aumentos de preço, escassez de oferta e qualidade deficiente. O<br />
governo cria incerteza por meio de mudanças nas políticas regulamentadoras ou de<br />
execução dessas políticas e por meio de ações que afetam a estabilidade política. A<br />
mídia proporciona o poder para influenciar os consumidores e os órgãos<br />
regulamentadores.<br />
3. O que são previsões e qual o seu grau de precisão?<br />
As informações obtida por sondagem ambiental são utilizadas para criar cenários que<br />
estabeleçam parâmetros para previsões, os indicadores de resultados. A administração<br />
muitas vezes prevê dois resultados possíveis: receitas futuras e inovações tecnológicas.<br />
As técnicas de previsão são classificadas de duas maneiras: a previsão quantitativa<br />
aplica regras matemáticas a dados passados; a previsão qualitativa utiliza o julgamento<br />
e as opiniões de indivíduos reconhecidos. A previsão funciona melhor em um ambiente<br />
estático. Em um ambiente dinâmico, porém, as previsões geralmente são menos<br />
precisas.<br />
4. A sondagem ambiental é anti-ética? Explique.<br />
Os gerentes utilizam a sondagem ambiental para antecipar e interpretar mudanças em<br />
seus ambientes. Eles realizam uma triagem em uma grande massa de dados para<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 17<br />
detectar tendências emergentes, monitorar atividades e criar previsões. Ninguém duvida<br />
da virtude da sondagem ambiental que utiliza informações públicas. Mas postar espiões<br />
em empresas rivais, contratar funcionários dos concorrentes ou mentir para obter<br />
informações competitivas são atitudes com implicações éticas.<br />
5. Compare estratégias internas e externas de administração do ambiente.<br />
Os gerentes adotam as seguintes estratégias internas para adaptar ou alterar suas<br />
ações e ajustá-las ao ambiente: alteração de domínios, recrutamento, absorção de<br />
impacto, uniformização, racionamento e dispersão geográfica. Podem usar as seguintes<br />
estratégias externas para mudar o ambiente e adaptá-lo à organização: propaganda,<br />
contratação, cooptação, associações e formação de lobbies.<br />
6. Como o Brasil se classifica quanto às dimensões de cultura nacional?<br />
• Distância do Poder........................... Alta<br />
• Quantidade de Vida ........................ Baixa<br />
• Orientação de Longo Prazo............. Baixa<br />
• Individualismo ................................. Alto<br />
• Aversão à Incerteza ........................ Baixa<br />
7. Como a administração na China poderia diferir da no Brasil?<br />
Na China, os funcionários veneram os que detêm posição de autoridade. No Brasil, os<br />
gerentes são respeitados mas não temidos. A China é um sociedade com baixo grau de<br />
individualismo; o Brasil tem uma pontuação alta nesta dimensão. Os gerentes na China<br />
avaliariam e recompensariam os grupos de trabalho em lugar de recompensar os<br />
indivíduos, ao passo que os gerentes no Brasil enfatizariam e recompensariam a<br />
excelência individual. A cultura chinesa possui uma pontuação moderada em quantidade<br />
de vida; a brasileira também. Na China, os gerentes devem incentivar certa competição<br />
individual ou em equipe utilizando como prêmios alguns modestos símbolos de prestígio.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 18<br />
No Brasil, os símbolos de prestígio são altamente apreciados e os funcionários<br />
competirão agressivamente por eles. Os trabalhadores na China têm uma moderada<br />
aversão à incerteza e, por isso, os gerentes devem criar regras ou procedimentos que<br />
forneçam segurança e minimizem o risco. Os trabalhadores no Brasil têm uma<br />
pontuação baixa nesta dimensão e, por isso, reagirão melhor a técnicas de<br />
administração mais flexíveis. Os funcionários chineses têm uma pontuação alta em<br />
termos de orientação de longo prazo; os brasileiros, uma pontuação baixa nesta<br />
dimensão cultural. De acordo com o texto do livro, os gerentes na China devem sentir-se<br />
à vontade implementando mudanças, procurando novos mercados e introduzindo novas<br />
políticas e procedimentos. Considerando que os trabalhadores brasileiros focalizam o<br />
curto prazo, os gerentes devem respeitar os precedentes históricos e manter a tradição.<br />
8. “O negócio da empresa é o negócio”. O que significa para você esta declaração?<br />
Quais são suas implicações para a administração socialmente consciente?<br />
Uma definição operacional de negócio é toda atividade que visa lucro e<br />
empreendimentos que fornecem bens e serviços necessários a um sistema econômico.<br />
Lucros são as recompensas financeiras recebidas pelos riscos corridos pelos<br />
empresários. O termo “visar lucro” elimina desta definição todas as organizações sem<br />
fins lucrativos. Entretanto, tão importante quanto os lucros são as responsabilidades<br />
sociais e éticas que as empresas prósperas precisam cumprir. O sucesso de longo prazo<br />
implica que as companhias devem lidar responsavelmente com funcionários, clientes,<br />
concorrentes, agências governamentais e o público em geral.<br />
9. A maioria das empresas é socialmente responsável? Explique sua resposta.<br />
O conceito de responsabilidade social implica que as empresas façam mais do que o<br />
exigido pela lei e do que dita a administração fiscal estabelecida ao tomar decisões<br />
empresariais. A responsabilidade social considera a empresa como um agente moral<br />
que diferencia entre certo e errado e cuida do bem-estar da sociedade. Dado este<br />
conceito, a maioria das empresas não é socialmente responsável. As que reduzem as<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 19<br />
emissões tóxicas ou não discriminam os deficientes na contratação estão apenas<br />
obedecendo a lei. As que prometem que seu atum é “livre de golfinhos”, que a<br />
embalagem de seus produtos é feita de materiais “reciclados” ou que seus funcionários<br />
têm acesso a “programas de bem-estar” estão respondendo a pressões de grupos de<br />
interesses especiais, não a espasmos de consciência social. Por mais nobres que<br />
possam ser seus esforços, a maioria das empresas está sendo mais socialmente reativa<br />
do que socialmente responsável.<br />
10. Por que uma pequena empresa que produz componentes eletrônicos procuraria<br />
obter um certificado ISO 9000?<br />
ISO 9000 é o padrão mundial para gestão da qualidade e, por isso, toda firma que<br />
deseja fazer negócios globalizados deve obter o certificado ISO 9000. Fazer isso<br />
mostrará aos clientes potenciais que a empresa não apenas faz produtos de qualidade<br />
mas também atende padrões rigorosos de qualidade e consistência de processo.<br />
Estudo de Caso 8.1: Transferindo-se para o México<br />
1. Como você descreveria a cultura mexicana utilizando o esquema de cinco dimensões<br />
apresentado neste capítulo?<br />
• Distância do Poder .............................. Moderada<br />
• Individualismo ...................................... Alto<br />
• Quantidade de Vida ............................. Moderada<br />
• Aversão à Incerteza ............................. Baixa<br />
• Orientação de Longo Prazo ................. Moderada<br />
2. Que mudanças, caso existam, você acha que Andy terá de fazer em seu estilo e<br />
práticas gerenciais para ser eficaz em sua nova atribuição?<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 20<br />
Andy terá de mudar seu estilo gerencial em diversos sentidos. Como a tendência no<br />
México é respeitar os que estão no poder, ele não terá de “conquistar” o respeito dos<br />
trabalhadores mexicanos, embora ele não deva tomar isto como certo. Mas os “padrões<br />
profissionais comumente aceitos” de Andy entrarão em conflito com as atitudes dos<br />
trabalhadores no México. Em primeiro lugar, os trabalhadores mexicanos valorizam seus<br />
colegas de trabalho sem exigirem desempenho ou realização especiais. Portanto,<br />
quaisquer padrões de desempenho que Andy possa desejar implementar precisam<br />
enfatizar o valor inerente a cada indivíduo e não destacar vencedores e perdedores.<br />
Além disso, ele precisa entender que as regras, políticas e procedimentos que orientam<br />
os negócios nos Estados Unidos podem ser desconsiderados pelos mexicanos. Em<br />
segundo lugar, embora “ser pontual” possa ser importante para Andy, ele precisa<br />
entender que os mexicanos nem sempre cumprirão prazos ou manterão compromissos.<br />
Em terceiro lugar, ao estabelecer compromissos de negócios, Andy precisa entender<br />
que “sua promessa de cumprir um acordo conforme combinado” pode ser apenas a<br />
“declaração de um resultado desejável” feita por um colega mexicano.<br />
Estudo de Caso 8.1: A Aterrissagem do ATR-42 e ATR-72<br />
1. Em que sentido este caso ilustra a influência do ambiente sobre a American Eagle?<br />
O ambiente de uma organização é definido como instituições e forças externas que<br />
podem afetar seu desempenho: por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes,<br />
sindicatos, agências de governo e grupos de pressão pública. Os exemplos seguintes<br />
mostram a influência do ambiente da American Eagle. Como divisão da American<br />
Airlines, a American Eagle recorria muito a aviões ATR fornecidos por um consórcio<br />
franco-italiano. Esta dependência de um fornecedor de aeronaves com antecedentes de<br />
segurança questionáveis colocava em risco as operações da Eagle. Seus clientes,<br />
preocupados, faziam reservas de vôos em outras companhias aéreas. A agência<br />
governamental de controle do setor proibiu que os ATRs voassem em condições que<br />
propiciassem formação de gelo, levando a Eagle a fechar sua rota Raleigh-Durham.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 21<br />
2. Caso fosse possível fazer algo, o que a sondagem ambiental poderia ter feito para<br />
ajudar a American Eagle a antecipar seus problemas com órgãos de regulamentação?<br />
Nos 10 anos que antecederam o desastre do vôo 4184, o ATR-72 e o ATR-42 haviam<br />
experimentado pelo menos 12 situações inesperadas de “descontrole de vôo”<br />
relacionadas a formação de gelo sobre suas asas. O órgão governamental de<br />
regulamentação estava ciente desses incidentes e exigira modificações no desenho das<br />
asas do ATR para minimizar problemas de congelamento e cumprir os padrões.<br />
Entretanto, esses padrões eram de 30 anos atrás e exigiam que o avião fosse testado<br />
apenas em uma névoa fina e não em chuvisco ou chuva congelantes. Em 1989, depois<br />
que um ATR-42 perdeu controle em condições de extremo frio, o órgão regulamentador<br />
aprovou modificações no desenho das asas da aeronave. Os críticos chamaram o<br />
conserto de “bandeide”. Se a Eagle tivesse sondado o ambiente, poderia ter descoberto<br />
os contínuos problemas de segurança com a aeronave e ter tomado medidas<br />
adequadas.<br />
3. Se você fosse presidente da American Eagle, o que poderia fazer para minimizar o<br />
efeito da decisão sobre condições climáticas sobre sua companhia?<br />
A administração da American Eagle deveria demonstrar preocupação pelas declarações<br />
e atos da empresa. A maioria dos especialistas em relações públicas recomenda que a<br />
crise seja controlada com sinceridade e honestidade. Em lugar de ficar na defensiva, o<br />
melhor curso é precaver-se, admitindo erros e se desculpando por eles. Entretanto, a<br />
administração da Eagle havia plantado as sementes de seu fim ao recorrer intensamente<br />
a apenas um fornecedor de aeronaves e não monitorar o ambiente. Com tamanha<br />
dependência das aeronaves ATR, quando o órgão regulamentador entrou em ação, a<br />
Eagle não teve tempo nem recursos para evitar a ruína financeira comprando ou<br />
alugando outra aeronave. Dessa forma, seu destino estava selado.<br />
4. Você caracterizaria as medidas que você tomou na questão 3 como socialmente<br />
responsáveis? E socialmente reativas? Explique.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva
Manual do Professor Capítulo 4 22<br />
Para agir de um modo socialmente responsável, a Eagle teria tido de manter a aeronave<br />
ATR no solo até que fossem corrigidos os itens de segurança ou sucatear a frota e<br />
comprar aviões mais seguros. Nenhuma das opções seria economicamente atraente.<br />
Dessa forma, qualquer ação empreendida pela Eagle em resposta ao acidente com o<br />
vôo 4184 seria em resposta a pressão social e governamental.<br />
Exercício de habilidade: Sondando o Ambiente<br />
Tina poderia usar as seguintes fontes para descobrir o que seus concorrentes haviam<br />
planejado para a próxima estação: anúncios, materiais promocionais, press-releases,<br />
relatórios encaminhados às agências de governo, relatórios anuais, classificados de<br />
emprego, reportagens nos jornais, estudos setoriais, bancos de dados eletrônicos, feiras<br />
comerciais, seus representantes de vendas e produtos de concorrentes. Ela poderia<br />
usar essas mesmas fontes para avaliar os planos dos concorrentes durante um ano ou<br />
mais. Mas, ela deveria usar os dados obtidos por sondagem ambiental para construir<br />
cenários e prever vários resultados possíveis.<br />
Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva