Habilidades Interpessoais - Opportunity Consultoria

CAPÍTULO 16
DESENVOLVENDO HABILIDADES INTERPESSOAIS
␇ ABERTURA DO CAPÍTULO
As boas habilidades de comunicação são importantes para o sucesso de um
gerente. Este capítulo analisa o processo de comunicação e apresenta algumas
sugestões sobre como ouvir mais e dar um feedback melhor. Em seguida,
diversas outras habilidades interpessoais são discutidas: administração de
conflitos, negociação, delegação, aconselhamento e atividade política.
ESQUEMA PARA A AULA
Introdução
A Importância das Habilidades Interpessoais
Comunicação Interpessoal
O Que É Comunicação?
Fique por Dentro: O Segredo de um Sucesso que Não é de Brinquedo
O Processo de Comunicação
Questões Contemporâneas da Comunicação
Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz
Habilidades de Administração de Conflitos
O Que É Administração de Conflitos
Por Que a Administração de Conflitos É Importante?
Desenvolvendo Habilidades para a Resolução Eficaz de Conflitos
Deve-se Estimular o Conflito?
Habilidades de Negociação
Estratégias de Barganha
Desenvolvendo Habilidades para uma Negociação Eficaz
Habilidades de Delegação

O Que É Delegação?
Barreiras À Delegação
Desenvolvendo Habilidades para uma Delegação Eficaz
Habilidades de Aconselhamento
Tipos de Aconselhamento
Desenvolvendo Habilidades para um Aconselhamento Eficaz
Habilidades Políticas
Resumo
Política versus Politicagem
Por Que Existe Política nas Organizações?
Desenvolvendo Habilidades Políticas Eficazes
É Antiético Atuar Politicamente?
Respostas às Questões para Revisão e Discussão
Estudo de Caso: Férias Frustradas
Exercício de Habilidade: Audição Ativa
✎ ESQUEMA ANOTADO
Introdução
Em setembro de 1994, com 41 anos, Deborah Kent tornou-se gerente da unidade
de montagem da Ford em Ohio, com cerca de 300 mil metros quadrados. Primeira
mulher negra a chefiar uma unidade de montagem de veículos na Ford, ela
supervisiona 3.700 trabalhadores. Deborah sabe que não se encaixa no
estereótipo do gerente de fábrica do setor automobilístico. Delicada, usa óculos
de aros finos e é uma funcionária no mundo operário masculino e musculoso. Mas
não se deixe enganar por sua aparência. Ela sabe da importância de tratar
corretamente seus funcionários e de criar um clima construtivo para a
comunicação. “Não leva a nada ter uma mão-de-obra diversificada se você não
escuta as opiniões e idéias dela”, diz. Dessa forma, quando conversa com seus
gerentes de área, ela diz: “Dê-me algum feedback e me olhe nos olhos”. Daniel

Jowiski, gerente de operações de chassi e montagem das vans, fala de sua chefe
com entusiasmo: “Ela é aberta às nossas opiniões e é acessível”.
A Importância das Habilidades Interpessoais
Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que
por falta de habilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem
que as coisas sejam feitas, em última instância, pelos outros, as competências em
liderança, comunicação e outras habilidades interpessoais devem ser um pré-
requisito para a eficácia gerencial.
Comunicação Interpessoal
Esta seção apresenta algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se
com eficácia.
O Que É Comunicação? Para que o significado seja transferido é preciso que
um emissor transmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A
comunicação não se limita meramente à fala e pode assumir diversas formas,
como, por exemplo, memorandos, e-mails, boletins, apresentações visuais ou
símbolos e mensagens não-verbais. A comunicação pode ser de dois tipos:
interpessoal e organizacional. Este capítulo se concentra na comunicação
interpessoal entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos nos
quais as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. Este tipo de
comunicação é diferente da comunicação organizacional, que abrange a
comunicação entre vários indivíduos ou grupos.
Notas:

O Processo de Comunicação
O quadro 16.1 descreve o processo de comunicação em um modelo composto
de sete partes: (1) a fonte de comunicação, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4)
o canal, (5) a decodificação, (6) o receptor e (7) o feedback. A fonte é o emissor
que converte (codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. A
mensagem é o produto físico concreto da codificação da fonte. O canal é o meio
pelo qual a mensagem viaja. A mensagem é dirigida a um receptor. Mas ela deve
ser traduzida (decodificada) em uma forma que o receptor possa entender. Em
seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem
pretendida foi recebida.
Notas:
Questões Contemporâneas da Comunicação
Esta seção aborda cinco questões: (1) ao contrário do que certas pessoas
pensam, nem todos os problemas nas organizações são causados por
comunicação deficiente; (2) às vezes, as distorções na comunicação são
propositadas e até funcionais; (3) as comunicações não-verbais podem ser mais
influentes do que a variedade verbal; (4) homens e mulheres geralmente
conversam por razões diferentes e criam dificuldades de comunicação entre os

sexos e (5) a comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente
atual de globalização.
O Jogo da Culpa. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por
problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o
que acontece a um problema de comunicação porque é muito doloroso enfrentar
o problema real – a incompetência. Em segundo lugar, uma vez que muitos
funcionários não acreditam que a administração lhes diz a verdade, há um
problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente, muitos
pretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É
claro que a má comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que
é atribuído a problemas de comunicação pode, na verdade, ser provocado por
alguma outra coisa.
Má Comunicação Proposital. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as
partes envolvidas em uma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode
ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar os questionamentos,
agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negar aquilo que se declarou
anteriormente, mudar de opiniões, preservar a “atmosfera” e ocultar inseguranças,
dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer “não” diplomaticamente e evitar o
confronto e a ansiedade.
Comunicação Não-Verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as
palavras. Embora o telefone, o voice mail, o e-mail, as conferências eletrônicas,
faxes e comunicadores pessoais tenham reduzido a importância da comunicação
não-verbal, a maioria da comunicação interpessoal nas organizações ainda
acontece face a face. Quando as insinuações não-verbais de um gerente são
condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas quando
são incompatíveis, geram confusão para o receptor.

Comunicação Entre Os Sexos. Homens e mulheres possuem estilos de
conversação diferentes. Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação.
Para muitos homens, as conversas são basicamente um meio para preservar a
independência e manter status hierárquico. Para muitas mulheres, as conversas
são negociações de proximidade nas quais tentam obter e dar confirmação e
apoio.
Comunicação Intercultural. Quatro fatores interculturais podem bloquear a
comunicação. Em primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semântica.
As palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes, particularmente
para pessoas de culturas nacionais diferentes. Em segundo lugar, as conotações
das palavras podem gerar barreiras. Simplesmente as palavras insinuam coisas
diferentes em línguas diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser
criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em
outras, é informal. Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir
barreiras porque as pessoas que falam línguas diferentes vêem de fato o mundo
de maneiras diferentes. As quatro regras seguintes podem ajudar os gerentes a
minimizar problemas de comunicação:
1. Pressuponha diferenças até que se confirme a semelhança. Fazer isso
minimizará o erros.
2. Enfatize a descrição do que alguém disse ou fez, e não a interpretação ou
avaliação. Faça julgamentos apenas depois de ter levado em conta as diferenças
culturais.
3. Pratique a empatia. Colocar-se no lugar da outra pessoa agiliza a
comunicação.
4. Trate suas interpretações como hipóteses de trabalho. Modifique-as quando
surgirem novas informações.
Notas:

Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz
Audição Ativa. Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas
confundem escutar com ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir
é compreender aquilo que escutamos. A audição ativa exige que se entenda a
comunicação a partir do ponto de vista do emissor. Uma vez que a pessoa
comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e o ouvinte comum
consegue compreender até 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalha para
preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras: concentrando-se
intensamente no que o orador está dizendo, aceitando aquilo que está sendo dito,
ouvindo sem julgar o conteúdo, e assumindo a responsabilidade pela integridade
da informação. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar suas
habilidades de comunicação:
1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus
olhos.
2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas.
Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que está sendo dito.
3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes.
4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente
está interessado.
5. Paráfrase. Significa reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar
responder.
7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir
efetivamente.

8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove
a continuidade da conversa.
Notas:
Dando Feedback. As seis sugestões a seguir podem promover o feedback.
1. Concentre-se em comportamentos específicos. O feedback deve ser mais
específico do que geral.
2. Mantenha o feedback impessoal. Concentre-se no comportamento, não na
pessoa.
3. Mantenha o feedback voltado para a meta. Evite “despejar” sobre a outra
pessoa. Mantenha o feedback positivo.
4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo
seja possível.
5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso.
6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa
controlar. Mantenha o feedback relevante.
Notas:

Habilidades de Administração de Conflitos
Esta seção aborda a administração de conflitos. O que é? Por que é importante?
Como melhorar as habilidades para a administração de conflitos?
O Que É Administração de Conflitos? O conflito pode ter conseqüências
positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e
criativos. A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de
conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas.
Por Que a Administração de Conflitos É Importante? Um estudo sobre
executivos de nível médio e superior revelou que a média dos gerentes gasta
20% de seu tempo lidando com conflitos.
Desenvolvendo Habilidades para a Resolução Eficaz de Conflitos
Esta seção examina as habilidades para resolução de conflitos.
Qual É o seu Estilo Subjacente de Tratamento de Conflitos? Embora os
gerentes possam mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o
modo mais provável como tenderão a se comportar e o tratamento que adotam
com mais freqüência. Veja o exercício de “Autoconhecimento” contido neste
capítulo.
Seja Ponderado na Escolha dos Conflitos que Deseja Controlar. Nem todo
conflito vale seu tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos
podem ser simplesmente incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se
deixar seduzir pela crença ingênua de que podem solucionar eficazmente todos
os conflitos.

Avalie os Participantes do Conflito. Conhecer os participantes promove
sucesso na administração dos conflitos.
Avalie a Fonte do Conflito. O conflito brota de três fontes: diferenças de
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de
comunicação brotam de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos
canais de comunicação. Uma vez que as organizações são horizontalmente
diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmente
diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode
criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as
idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais.
Conheça suas Opções. Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução
de conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem
todo conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o
conflito) é a melhor solução. Os gerentes utilizam a acomodação para manter
relações harmoniosas, colocando as necessidades e preocupações dos outros
acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suas próprias
necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das
partes abra mão de alguma coisa de valor. Colaboração é a solução final em que
todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus interesses.
Notas:
Deve-se Estimular o Conflito?

Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é
favorável. O quadro 16.2 contém um conjunto de perguntas que os gerentes
podem fazer para identificar situações que requerem uma estimulação de
conflitos. Apresentam-se a seguir algumas sugestões que os gerentes podem
querer utilizar.
Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é
premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras,
apresentam opiniões divergentes e pensamentos criativos.
Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo “plantam”
possíveis decisões na mídia por meio do infame caminho da “fonte confiável”.
Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo
pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para
diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram.
Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou
organização estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores,
atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais.
Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser
promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões,
reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades.
Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que
intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria.
Atua como uma barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram
justificativa melhor do que “foi assim que sempre fizemos aqui”.
Notas:

Habilidades de Negociação
Negociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços
e tentam encontrar um acordo quanto ao denominador comum para os mesmos.
Observe que os termos negociação e barganha são empregados de modo
intercambiável.
Estratégias de Barganha
Dois métodos de negociação são a barganha distributiva e a barganha integrativa
(veja Quadro 16.3 do livro).
Barganha Distributiva. Ao negociarem o preço de um carro usado, comprador
e vendedor estão envolvidos em barganha distributiva. Esse tipo de barganha é
um jogo de soma zero: qualquer ganho que uma parte obtém se dá às custas da
outra. Por isso, a essência da barganha distributiva é negociar sobre quem obterá
qual fatia de um bolo de tamanho fixo (veja Quadro 16.4 do livro).
Barganha Integrativa. Essa técnica supõe que existe mais de um acordo
capaz de criar uma solução satisfatória para ambas as partes. Em geral ela é
preferível à barganha distributiva porque constrói relações de longo prazo, já que
cada um dos negociadores pode deixar a mesa de negociação sentindo que
alcançou uma vitória. Para que a barganha integrativa seja bem-sucedida, os
negociadores devem ser abertos, sinceros, sensíveis, dignos de confiança e
flexíveis.

Notas:
Desenvolvendo Habilidades para uma Negociação Eficaz
As recomendações a seguir resumem a essência da negociação eficaz.
Investigue Seu Oponente. Compreendendo a posição de seus oponentes, os
gerentes podem compreender seus comportamentos, prever suas respostas e
moldar soluções viáveis.
Comece com uma Proposta Positiva. Uma vez que as concessões tendem a
receber reciprocidade e resultar em acordos, comece as negociações com uma
concessão secundária.
Concentre-se nos Problemas, Não nas Personalidades. Concentre-se nas
questões em negociação, não nas características pessoais de seu oponente.
Dedique Pouca Atenção Às Ofertas Iniciais. Trate uma oferta inicial apenas
como um ponto de partida.
Enfatize as Soluções que Sejam Satisfatórias a Ambas as Partes. Busque
uma solução integrativa. Considere as opções em termos dos interesses de seu
oponente. Procure soluções que permitam que ambas as partes declarem vitória.

Crie um Clima de Franqueza e Confiança. Negociadores habilidosos são
bons ouvintes, fazem perguntas, concentram-se diretamente em seus argumentos
e evitam palavras que possam irritar um oponente.
Esteja Aberto para Aceitar Ajuda de Terceiros. Embora os mediadores
possam ajudar as partes a chegarem a um acordo, eles não impõem um acordo.
Os árbitros ouvem ambos os lados da disputa e depois impõem uma solução. Os
conciliadores atuam como um canal de comunicação, passando informações
entre as partes, interpretando mensagens e esclarecendo mal-entendidos.
Notas:
Habilidades de Delegação
Os gerentes eficazes delegam.
O Que É Delegação? Delegação é a atribuição de autoridade para que outra
pessoa realize atividades específicas. Ao contrário da tomada de decisões
participativa onde há um compartilhamento da autoridade, os subordinados
tomam suas próprias decisões.
Barreiras à Delegação. Os gerentes não delegam por cinco razões.
1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando
delegam.
2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar.

3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser
criticados por seus erros.
4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e
fáceis.
5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer
seu próprio cargo.
Notas:
Desenvolvendo Habilidades para uma Delegação Eficaz
Esta seção apresenta diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma
delegação eficaz.
Esclarecer a Tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça
informações claras sobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e
as expectativas de prazo e desempenho.
Especifique a Margem de Liberdade do Subordinado. A delegação é
acompanhada por restrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada.
Permita que o Subordinado Participe. Permitir que os funcionários participem
na definição daquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária
para realizar o trabalho, e dos padrões pelos quais eles serão julgados,
aumentará a satisfação, a motivação e a responsabilidade dos funcionários por
seu desempenho.

Informe aos Outros que a Delegação Ocorreu. A falha em informar aos
demais aumenta a probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de
sucesso dos subordinados.
Quando Surgirem Problemas, Insista em que o Subordinado Faça
Recomendações. Quando os gerentes delegam para os situados em posição
inferior, os subordinados devem tomar decisões, não transferi-las para os
gerentes.
Estabeleça Controles de Feedback. Monitorar o progresso do subordinado
aumenta a probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam
logo identificados e evitados.
Notas:
Habilidades de Aconselhamento
Aconselhamento é a discussão de um problema com um funcionário visando sua
solução ou ajudar o funcionário a lidar melhor com ele. Aconselhar não é a
mesma coisa que treinar. O treino está voltado a questões de habilidade, ao
passo que aconselhar diz respeito a problemas pessoais.
Tipos de Aconselhamento. Que quantidade de direção um gerente deve prover
durante uma sessão de aconselhamento? A resposta a esta pergunta revela três

tipos de aconselhamento: diretivo, participativo e não-diretivo (veja Quadro 16.5
do livro).
Aconselhamento Diretivo. Esta técnica abrange os gerentes que ouvem os
problemas do funcionário, decidem o que deve ser feito e dizem ao funcionário o
que ele deve fazer. Neste caso, o gerente está no controle.
Aconselhamento Não-Diretivo. Este estilo se baseia na crença de que as
pessoas conseguem resolver seus próprios problemas com a ajuda de um ouvinte
solidário. Embora os gerentes ouçam, a palavra final é do funcionário.
Aconselhamento Participativo. Esta abordagem é o meio termo entre o
aconselhamento diretivo e o não diretivo. O gerente é um ouvinte ativo e oferece
observações e conselho. O aconselhamento participativo é congruente com a
concepção de que os gerentes, em lugar de chefiar as pessoas, delegam-lhes
poder.
Notas:
Desenvolvendo Habilidades para um Aconselhamento Eficaz
As 12 diretrizes seguintes podem promover o aconselhamento eficaz.
1. Crie um ambiente sem ameaças e que encoraje a discussão.
2. Enfatize a confidencialidade.
3. Escute pacientemente.

4. Evite dar conselhos precipitados.
5. Use suas habilidades de audição ativa.
6. Forneça respostas de apoio.
7. Concentre-se nas expectativas de desempenho no trabalho.
8. Ajude o funcionário a identificar e articular o problema.
9. Ajude o funcionário a considerar várias alternativas de solução do
problema. 10. Não resolva o problema pelo funcionário.
11. Encoraje o funcionário a articular um plano de ação.
12. Transfira a outrem problemas que estejam fora de sua competência.
Habilidades Políticas
Esta seção ajuda o gerente a desenvolver habilidades políticas.
Política versus Politicagem. Política se refere a quem consegue o quê, quando
e como. Politicagem é praticar as ações que lhe são possíveis para influenciar ou
tentar influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro de sua
organização. Os que possuem boas habilidades políticas têm capacidade para
usufruir eficazmente das bases de seu poder.
Por Que Existe Política nas Organizações? Uma vez que se constituem de
indivíduos com diferentes valores, metas e interesses, as organizações possuem
potencial para conflito. Os recursos são limitados e, por isso, nem todos os
interesses podem ser garantidos. Além disso, os funcionários percebem que os
ganhos de uma pessoa significam perdas para outras. Dessa forma, esses fatores
criam uma atmosfera competitiva. Outro fator é que muitos dos “fatos” utilizados
para alocar os recursos limitados estão abertos a discussão. Finalmente,
considerando que a maioria das decisões é tomada em um clima de ambigüidade,
as pessoas nas organizações utilizarão sua influência para “tingir” os fatos de
modo a obter apoio para suas prioridades.

Notas:
Desenvolvendo Habilidades Políticas Eficazes
As sugestões a seguir podem melhorar a eficácia política do gerente.
Estruture os Argumentos em Metas Organizacionais. Fazer política eficaz
exige que se encubram os interesses pessoais. Não importa que um objetivo
possa ser pessoal; os gerentes devem estruturar seus argumentos em termos dos
benefícios que resultarão para a organização.
Desenvolva a Imagem Certa. É preciso saber o que a organização espera em
termos de modo de vestir-se, colegas cuja amizade cultivar ou evitar e estilo de
liderança preferido. A administração da imagem – ou seja, moldar a imagem que
projetamos durante uma interação – é uma parte importante do sucesso político.
As pessoas que são eficientes em administrar sua imagem tendem a moldar a
seu favor o modo como os outros as vêem e avaliam (veja Quadro 16.6).
Obter Controle sobre os Recursos da Organização. O controle de recursos
escassos tornam você mais valioso para a organização e resulta em segurança e
promoção.
Fazer-se Parecer Indispensável. Os gerentes podem fazer isto mediante sua
experiência, contatos, técnicas sigilosas e talentos naturais.

Seja Visível. Sem ser um fanfarrão, o gerente pode utilizar as seguintes
técnicas para atrair atenção favorável sobre si: entregar relatórios de andamento
ao chefe, ser visto nas ocasiões sociais, participar ativamente das associações
profissionais, assumir projetos prestigiosos e desenvolver aliados poderosos.
Consiga um Orientador. Em primeiro lugar os mentores são valiosas fontes
de comunicação. Em segundo, seu apoio transmite uma mensagem para a
organização. Os gerentes podem aumentar suas chances de obter um mentor
fazendo contatos com figurões.
Desenvolva Aliados Poderosos. Os gerentes devem cultivar contatos em
todos os níveis da organização. Esses contatos podem fornecer importantes
informações e apoio da “panela”.
Evite Elementos “Marcados”. Toda organização possui membros marginais
cujo status é questionável. Dada a realidade de que as impressões de eficácia
geralmente são subjetivas, as habilidades de um gerente podem ser questionadas
se ele for estreitamente associado a essas pessoas marcadas.
Apóie seu Chefe. Os gerentes devem apoiar seus chefes. Se o seu chefe for
competente, ele ascenderá na organização e você terá chances de ser alçado
junto com ele. Se ele não for competente, você deve sigilosamente usar de
influência para ser transferido.
Notas:

É Antiético Atuar Politicamente?
O quadro 16.7 ilustra uma árvore de decisão para orientar ações éticas. A
primeira pergunta que um gerente precisa responder diz respeito a interesses
pessoais em oposição às metas organizacionais. A segunda pergunta diz respeito
aos direitos das outras partes. A pergunta final refere-se aos padrões de eqüidade
e justiça. Quando confrontados por dilemas éticos, responder a essas perguntas
pode ajudar os gerentes a atuarem eticamente.
Notas:
2Resumo
1. O processo de comunicação é composto de sete partes: fonte ou emissor,
codificação, mensagem, canal, decodificação, receptor e feedback.
2. Homens e mulheres utilizam a conversa de maneiras diferentes: os
homens, para preservar a independência e manter status, as mulheres, para
fornecer intimidade e conexão.
3. Os ouvintes ativos fazem contato visual, utilizam acenos de cabeça
afirmativos e expressões faciais adequadas, evitam gestos de distração, utilizam
paráfrases, não interrompem o orador, não falam demais e passam suavemente
do papel de orador para o de ouvinte e vice-versa.
4. O feedback eficaz sobre o desempenho é específico, orientado por metas,
oportuno e construtivo.
5. Cinco comportamentos de resolução de conflito são: abstenção,
acomodação, imposição, conciliação e colaboração.

6. A barganha distributiva opera em condições de soma zero. A barganha
integrativa busca soluções satisfatórias para ambas as partes.
7. A negociação eficaz é caracterizada pela sondagem do oponente, uma
proposta inicial positiva, uma concentração maior nos problemas do que nas
personalidades, pouca atenção às ofertas iniciais, ênfase em soluções
satisfatórias para ambas as partes, criação de um clima de franqueza e confiança
e aceitação de ajuda de terceiros quando necessário.
8. Ao delegar autoridade, esclareça a tarefa, especifique a margem de
liberdade do subordinado, permita que ele participe, informe aos demais que a
delegação ocorreu, insista em que o subordinado faça recomendações quando
surgirem problemas e estabeleça controles de feedback.
9. O aconselhamento diretivo requer que o gerente tome decisões. O não-
diretivo passa o controle para o funcionário. O participativo requer que o gerente
ouça e forneça conselho e observações, mas cabe ao funcionário a solução do
problema.
10. Um gerente pode se tornar mais competente politicamente estruturando os
argumentos em termos das metas organizacionais, desenvolvendo a imagem
correta, obtendo controle de recursos organizacionais, mostrando-se
indispensável, aumentando sua visibilidade, conseguindo um orientador,
desenvolvendo aliados poderosos, evitando elementos “marcados” e apoiando o
chefe.
✓Respostas às Questões para Revisão e Discussão
1. Por que você acha que as habilidades interpessoais podem ser mais
importantes do que as habilidades técnicas para o sucesso de um gerente?
Em última análise, os gerentes conseguem que as coisas seja feitas pelos outros
e, por isso, sólidas habilidades interpessoais são cruciais à eficácia de um
gerente. Considere o exemplo dos líderes de equipes. Os líderes eficazes de

equipes possuem habilidades para treino, solução de conflitos, audição ativa,
feedback e persuasão verbal. Uma vez que aceitam o fato de que não possuem o
mesmo nível de habilidades técnicas dos membros da equipe, utilizam suas
habilidades interpessoais para delegar autoridade a eles, esclarecer metas,
fornecer motivação e reduzir as barreiras.
2. Explique como cada uma das várias partes do processo de comunicação
pode causar distorção e limitar a habilidade para alcançar comunicação perfeita.
Se a codificação for feita incorretamente, a mensagem codificada pelo emissor
será distorcida. A própria mensagem também pode gerar distorção devido a uma
escolha deficiente dos símbolos e à confusão no conteúdo. Um canal
erroneamente escolhido ou cheio de ruídos pode bloquear a comunicação. Além
disso, preconceitos, lacunas de conhecimento, aptidões de percepção, amplitude
da atenção e cuidado na decodificação podem levar os receptores a entender de
modo diferente a mensagem.
3. “O meio é a mensagem”. O que você acha que significa esta frase?
Marshall McLuhan fez essa afirmação nos anos 1960. Ele achava que os
pensamentos e ações de um receptor seriam determinados pelo meio e não pelo
conteúdo da mensagem. Embora possa ser uma posição extrema, ninguém pode
questionar a importância do meio no processo de comunicação. Portanto, aqueles
que transmitem mensagens de negócios devem considerar os seguintes pontos
ao escolher um meio de comunicação: a disponibilidade de feedback, a
necessidade de documentação, o custo envolvido, a cadeia de comando, o
número de receptores e o contexto dos receptores.
4. Como você pode melhorar suas habilidades de audição reconhecendo, ao
mesmo tempo, que nem tudo o que as pessoas têm a dizer vale o esforço da
audição ativa?

Fazer contato visual com o orador mostra que você está interessado. Fazer um
aceno afirmativo de cabeça e deixar que seu rosto expresse interesse mostrará
que você está prestando atenção. Gestos de distração farão o orador sentir que
você não está inteiramente atento e devem ser evitados. Fazer perguntas
pertinentes garante entendimento e mostra ao orador que você está ouvindo.
Parafrasear o orador com suas próprias palavras indicará que você está ouvindo
e que compreendeu o que o orador está dizendo. Interromper o orador é uma
atitude rude e egocêntrica. Uma vez que você não pode ouvir quando está
falando, evite falar demais. Na maioria das situações você ouvirá e falará; por
isso, alterne suavemente entre os papéis de ouvinte e orador.
5. Quais são as três fontes de conflito? Qual delas você acha que é mais
dominante nas organizações? Na família? Explique suas respostas.
O conflito brota de três origens: diferenças de comunicação, diferenças estruturais
e diferenças pessoais. As diferenças de comunicação resultam de dificuldades
semânticas, mal-entendidos e ruído nos canais de comunicação. Considerando
que as organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e
departamentalização, e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis
hierárquicos, a diferenciação estrutural pode gerar conflitos. A terceira fonte de
conflito são as diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores
das pessoas. Embora a primeira e a terceira fontes possam gerar conflitos em
casa ou no trabalho, os conflitos provocados pela segunda fonte não se devem a
comunicação deficiente ou a animosidades pessoais. Ao contrário, estão
enraizadas na estrutura da própria organização.
6. Em que situações um gerente pode desejar aumentar o conflito?
Um grupo de trabalho sem conflito tende a tornar-se estático, apático e insensível
a necessidades de mudança e inovação. Por isso, o conflito pode ter

conseqüências positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho
viáveis, autocríticos e criativos.
7. Por que os gerentes podem hesitar em delegar?
Alguns gerentes acham que quando delegam estão abrindo mão do poder e do
controle; além disso, acham que delegar é abdicar. Muitos gerentes não confiam
em seus subordinados nem desejam ser responsabilizados por seus erros. Muitos
preferem realizar tarefas interessantes, rápidas e fáceis, em lugar de lidar com
problemas complexos. E alguns gerentes receiam que a delegação possa destruir
a segurança de seu cargo.
8. O que você poderia fazer para melhorar suas habilidades de
aconselhamento?
Você pode melhorar suas habilidades de aconselhamento observando os
aconselhadores eficazes. Em primeiro lugar, eles criam um clima sem ameaças,
encorajador e confidencial para a discussão. Também utilizam habilidades de
audição ativa, praticam a paciência e evitam oferecer conselhos
precipitadamente. Suas respostas são encorajadoras e se concentram em
expectativas de desempenho no trabalho. Os aconselhadores eficazes ajudam o
funcionário a identificar o problema e considerar diversas alternativas de solução.
Não resolvem o problema para o funcionário, mas sim o encorajam a articular um
plano de ação. Por último, os aconselhadores eficazes transferem para outros os
problemas que estejam fora de sua competência.
9. Por que existe política nas organizações? Ela pode ser inteiramente
eliminada? Explique.
As organizações são constituídas por indivíduos com diferentes valores, metas e
interesses; portanto, existe potencial para conflitos. Uma vez que os recursos são

limitados, nem todos os interesses podem ser garantidos. Além disso, os
funcionários geralmente percebem que o ganho de uma pessoa significa perda
para outras. Dessa forma, esses fatores geram um clima de competição. Outro
fator político é que muitos dos “fatos” utilizados para alocar recursos limitados são
abertos a diferentes interpretações. Por último, considerando que a maioria das
decisões é tomada em um clima de ambigüidade, as pessoas nas organizações
utilizam sua influência para “tingir” os fatos de modo a apoiar suas prioridades. A
política não pode nunca ser completamente eliminada nas organizações porque
os orçamentos de departamentos, alocações de espaço, responsabilidades por
projetos e ajustes salariais sempre acarretarão controvérsias.
10. Como você pode avaliar se é antiética uma ação política que você pretende
executar?
Suas respostas às seguintes perguntas podem ajudar você a decidir: (1) A ação
política é motivada por interesses oportunistas à exclusão das metas da
organização? (2) A ação política respeita os direitos dos indivíduos envolvidos?
(3) A atividade política é razoável e justa?
Estudo de Caso 15.1: Férias Frustradas
1. Discuta o dilema de Stan politicamente.
Stan está enrascado entre seu supervisor, os funcionários, a política da empresa
e o departamento de recursos humanos. Embora ele conhecesse a política da
empresa com relação ao período de férias, não compreendia a lógica por trás
dela. Os funcionários não poderiam ser responsabilizados por não explicarem a
política da companhia, mas podem ter aproveitado a ignorância de Stan para
obter a programação de férias de sua preferência. Apenas podemos especular
sobre as razões por que seu chefe não o alertou: negligência, omissão deliberada
ou falta de interesse. Qualquer que seja o motivo, Stan não está em condições de

questionar seu chefe e, por isso, deve pensar cuidadosamente antes de levantar
o problema. Se Stan acatar as instruções de seu supervisor de certificar-se de
que “a programação de férias da linha seja equilibrada”, ele ganhará a inimizade
dos trabalhadores. Se permitir que os trabalhadores tirem as férias que ele
prometeu, estará contrariando seu chefe e o gerente de recursos humanos.
Mesmo que até agora tenha criado uma imagem positiva de si mesmo, esta
situação pode torná-lo “visível” negativamente. Faz poucos meses que Stan
ocupa o cargo e, com isso, provavelmente não conseguiu um orientador nem
desenvolveu aliados poderosos. Ele é “novo no pedaço” e, por isso, é vulnerável.
2. O que você acha que Stan deveria fazer?
Stan precisará de ajuda de seu chefe. Uma vez que ele está no cargo apenas há
quatro meses, não possui os contatos na organização que o habilitariam a
resolver o problema sozinho. Mas, antes de abordar seu supervisor, ele deve
elaborar cursos alternativos de ação que sejam cuidadosamente estruturados em
termos dos objetivos organizacionais. Fazendo assim, ele mostrará que está
disposto a assumir responsabilidade por seus atos e que pode pensar
criativamente para resolver problemas complexos.
Exercício de habilidade: Audição Ativa
Além das diretrizes apresentadas no livro, seus alunos podem ser alertados para
os seguintes pontos ao realizarem este debate. Devem controlar o ambiente físico
ao máximo possível. Permanecer alertas, mental e emocionalmente preparados
os ajudará a ouvir o que está sendo dito. Eles devem permanecer atentos não só
ao que é dito como também às insinuações não-verbais. Para ouvirem bem,
precisam distinguir entre fatos, inferências e juízos de valor. Por último, devem
solicitar feedback.