COMO ALAVANCAR A INOVAÇÃO COM UM MODELO ... - Redetec

COMO ALAVANCAR A INOVAÇÃO COM UM MODELO DE GESTÃO DE
INCUBADORAS DE EMPRESAS?
Tema 4: Modelo de Gestão
Paulo Henrique Santos
Renata Seldin
Heitor Mansur Caulliraux
Resumo: O presente artigo tem como objetivo principal apresentar uma
proposta de modelo de gestão de incubadoras de empresas que seja capaz de
suportar a estratégia da inovação. O movimento ascendente desse tipo de
organização vem sendo acompanhado por diversos pontos de discussão,
dentre eles: Como medir a inovação? Quais são os pilares que a sustentam?
Há algum modelo de gestão que traduza essa estratégica de forma eficaz? É
nesse sentido que esse trabalho mostrará como o modelo de gestão da Rede
de Incubadoras de empresas do Rio de Janeiro (ReINC) é capaz de traduzir a
estratégia da inovação, através de uma composição integrada de indicadores
de desempenho, visão de processos e a filosofia de gestão de projetos, além
de delinear alguns eixos conceituais que são responsáveis por sustentar a
inovação nas incubadoras de empresas: os pilares da inovação . Por último,
serão retratados os resultados obtidos em uma amostra de incubadoras de
empresas da ReINC.
Palavras-chave: Inovação, incubadoras de empresas, modelo de gestão,
indicadores de desempenho.
Paulo Henrique Santos (estudante de graduação), Heitor Mansur
Caulliraux, D.Sc. e Renata Seldin, Msc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
paulo@gpi.ufrj.br, heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br e renata.seldin@gpi.ufrj.br
Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Centro de Tecnologia - CT
Bloco I - Fundos do Bloco D
Cidade Universitária - Ilha do Fundão
Rio de Janeiro - RJ - Brasil
Caixa Postal: 68.569
CEP: 21941-972
Tel: +21 2562-7414
Tel/Fax: +21 2562-7416

HOW TO ATTAIN INNOVATION USING A MANAGEMENT MODEL OF
BUSINESS INCUBATORS?
Theme 4: Management Models
Paulo Henrique Santos
Renata Seldin
Heitor Mansur Caulliraux
Abstract: This article has a main objective to present a proposition of a
management model of business incubators that is able to support the innovation
strategy. The increasing movement of this kind of organization is being followed
by several discussion points, such as: How to measure innovation? What are
the pillars that keep up innovation? Is there any management model able to
support this strategy? Therefore, this text will show how the management
model of business incubators network of Rio de Janeiro (ReINC) is able to lead
the innovation strategy by an integrated framing of process view, strategic
indicators and project management. Furthermore, it will also be introduced the
concept of innovation pillars , which are the theme axles that can keep up
innovation in this regarded organizations. At last, it will be presented the results
of this implementation into ReINC.
Key words: innovation, business incubators, management model and strategic
indicators
Paulo Henrique Santos (undergraduate student), Heitor Mansur
Caulliraux, D.Sc. e Renata Seldin, Msc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
paulo@gpi.ufrj.br, heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br e renata.seldin@gpi.ufrj.br
Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
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INTRODUÇÃO
Existem algumas perguntas para as quais que os gestores de organizações
envolvidas com a inovação tecnológica ainda não acharam uma resposta
concreta. Uma delas seria como medir a inovação, que é um ativo intangível,
mas que está presente nos empreendimentos de natureza tecnológica. Dentre
essas iniciativas desenvolvidas na tentativa de responder essa pergunta, que
em grande parte apresentam uma ligação com governo e instituições de
ensino, as incubadoras de empresas vêm cada vez ganhando mais espaço
como organizações promotoras de inovação, articulando um ambiente propício
ao desenvolvimento tecnológico e de formação empreendedora.
Esse artigo tratará o tema da inovação sob uma ótica de medição de
performance por indicadores de desempenho, que serão balizados em uma
classificação por pilares da inovação , discutido mais detalhadamente adiante.
Além disso, a proposta desse artigo é evidenciar como o Modelo de Gestão da
Rede de Incubadoras de empresas do estado do Rio de Janeiro (ReINC) é
capaz de traduzir essa estratégia voltada para a inovação nas incubadoras,
através de uma composição integrada de indicadores de desempenho, visão
de processos e a filosofia de gestão de projetos.
1. CONTEXTO DA INOVAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO TEMA
O assunto inovação vem sendo ponto de pauta de grandes discussões tanto no
nível das políticas de desenvolvimento do Governo Brasileiro quanto na
estratégia de atuação dos países centrais no mercado internacional (FREIRE,
2001). Dentro desse contexto, a Lei da Inovação dispõe diretrizes gerais para o
incentivo à pesquisa e à inovação tecnológica. Frente às mudanças
normativas, os atores envolvidos na criação intelectual no país ou na produção
técnico-científica inovadora à qual tenham contribuído passam a receber
participação sobre os ganhos econômicos providos, o que estimula a criação
intelectual inovadora.
Em paralelo, constata-se, em um panorama mais histórico, a liderança que os
países centrais mantêm no cenário internacional e o empenho em pesquisar e
desenvolver a inovação tecnológica, nunca descuidando desse setor
fundamental da vida econômica. FREIRE (2001), comentando uma pesquisa
divulgada pela UNESCO (2001), comprova a existência de forte correlação
entre desenvolvimento sócio-econômico de um país e seu investimentos em
C&T (Ciência e Tecnologia): o bloco de países centrais, constituído por
Estados Unidos, Japão, Europa e Austrália, investe acima de 1,8% de seu
Produto Interno Bruto em C&T e apresenta renda per capita acima de 20 mil
dólares, enquanto a mesma renda do bloco de países emergentes da América
Latina, cujos investimentos em C&T não passam de 0,7% do PIB, se situa em
torno de 5 mil dólares (FREIRE, 2001:01).
Nesse sentido, percebe-se que a liderança que os países centrais vêm
mantendo no cenário internacional decorre, em boa parte, do aprimoramento
que eles vêm promovendo no âmbito legal para a área de C&T. Ao longo
dessas mudanças, redefinem-se bases para construção de modelos de gestão

que levam as instituições de C&T a trabalharem voltadas para solucionar e
responder as demandas da sociedade e do mercado, tornando cada vez mais
ágeis e flexíveis suas máquinas de realizar pesquisa e, dessa forma,
garantindo a permanente competitividade de seus setores produtivos.
(FREIRE, 2001:01).
Ao mesmo tempo, imersas nesse cenário político e econômico internacional, as
incubadoras de empresas acabam assumindo importante papel na tentativa de
estimular a inovação e promover o desenvolvimento tecnológico regional,
sendo até mesmo incluídas no planejamento estratégico dos órgãos
governamentais de fomento. Como estas organizações têm como principal
objetivo transformar negócios em potencial em empresas, elas se confrontam
com o desafio de estimular e induzir a inovação nos empreendimentos
incubados, a fim de que eles aumentem suas chances no mercado que se
mostra cada vez mais competitivo.
Só no Brasil, segundo o panorama divulgado pela ANPROTEC (2004), há 283
incubadoras de empresas, com 2114 empresas incubadas, 1580 graduadas,
1367 associadas, em um total de 5061 empresas. Com esses números,
entende-se que o Brasil está diante de um grande movimento, e que o mesmo
não está dissociado da importância que a inovação tecnológica apresenta
nessas organizações e para o país.
Tendo em vista a magnitude do movimento de incubação de empresas no
Brasil e a premência estratégica por gerar inovação, os gestores dessas
organizações se deparam com questionamentos que decorrem de uma
aparente intangibilidade desse conceito: Quais são os objetivos estratégicos,
representados na estratégia organizacional, que envolvem o estímulo à
inovação? Como medir se a incubadora de empresas está atingindo seus
objetivos relacionados à inovação? Quais seriam as principais características
do modelo de gestão que suportaria essa estratégia?
Para essas perguntas, foram buscadas respostas através da elaboração de um
Modelo de Gestão único, para as incubadoras de empresas da Rede do Rio de
Janeiro, que analisa e propõe um conjunto de técnicas de gestão para
incubadoras baseado em três eixos, a saber: mapeamento de processos,
acompanhamento de indicadores de desempenho e gestão de projetos,
discutidos a seguir.
2. O MODELO DE GESTÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DO RIO
DE JANEIRO OS TRÊS EIXOS DO MODELO
Para entender em que quadro a medição de performance de inovação vai
atuar, é necessário ter em mente os eixos em que o modelo de gestão está
alicerçado.
3.1. GESTÃO DE PROJETOS
Primeiramente, o objetivo desse modelo é que as incubadoras de empresas do
Rio de Janeiro passassem a ver a incubação como um projeto de incubação ,
seguindo toda a filosofia da gestão de projetos existente na literatura devido ao
forte drive de gestão de projetos dessas organizações. Pode-se definir gestão

de projetos como uma aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto (PMI,
2002:06). Essa elucubração decorreu do perfil das etapas de atividades que as
empresas passam quando entram na incubadora. Com exceção de casos
especiais, de uma maneira geral a empresa é gerenciada pela incubadora
nessa filosofia de projeto em três fases: pré-incubação, seleção e incubação. A
visão por projetos faz sentido já que esses empreendimentos são de fases
temporárias, o produto tem resultado único, assumem uma elaboração
progressiva, são executadas por pessoas, possuem recursos limitados e são
planejados, executados e controlados.
Geralmente, o projeto de seleção possui uma WBS ( Work Breakdown
Structure estrutura analítica de trabalho) que trata especificamente das
seguintes atividades: elaboração e Lançamento do Edital, oficina de plano de
negócios, avaliação tecnológica, mercadológica e financeira dos planos de
negócios e, por último, avaliação dos empreendedores.
Já o projeto de pré-incubação procura atender, principalmente, às
necessidades de formação empreendedora dos empresários, por meio de uma
difusão do empreendedorismo, pela captação de recursos para as préincubadas
e por um apoio no desenvolvimento de parcerias.
O projeto de incubação, por conseguinte, é a fase mais importante para a
empresa do ponto de vista das atividades fins da incubadora. Nesse projeto,
são contempladas atividades de estruturação estratégica, P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento), desenvolvimento organizacional, planejamento financeiro,
projeto de produto, plano comercial e desenvolvimento de recursos humanos,
além da resolução de aspectos jurídicos fundamentais e da busca por um
eficiente mix de marketing.
3.2. MEDIÇÃO DE PERFORMANCE COM A METODOLOGIA BSC -
BALANCED SCORECARD
Além da gestão de projetos, o modelo também contempla a metodologia do
BSC Balanced Scorecard para a medição da performance da incubadora
por indicadores de desempenho segundo seus objetivos estratégicos. As
quatro vistas do Scorecard (processos internos, clientes, financeiro e
aprendizado e crescimento) permitiram montar um mapa de indicadores que
traduzissem os objetivos estratégicos das incubadoras de empresas, ou seja,
permitiu medir aquilo que se pretendia alcançar por essas organizações. Por
conseguinte, a partir da definição dos indicadores próprios da medição dos
objetivos estratégicos, foram traçadas metas para esses indicadores seguindo
uma periodicidade de medição, que deve ser coerente com a realidade
estratégica da incubadora. Portanto, esses limites onde se interpolam as metas
precisam ser planejados para serem atingidos, o que compreende a lógica dos
planos de ação, que são projetos que visam justamente obter os resultados
estratégicos esperados.
Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito (KAPLAN,
1997:30). Usando essa idéia para o mapa de indicadores, foi pensada uma
maneira de se associá-los logicamente, uma vez que é natural que haja uma
influência mútua (positiva ou negativa, direta ou indiretamente) entre os

mesmos. Com isso, construiu-se um mapa de relacionamento de indicadores,
o que tornou possível perceber o quanto um impactava no outro sob a ótica dos
gestores das incubadoras. Obteve-se, portanto, quais eram os indicadores
críticos , ou seja, quais os que impactavam em maior grau no outros
indicadores. Esses seriam os mais priorizados nos já mencionados planos de
ação.
3.3. VISÃO POR PROCESSOS
Por último, o modelo contempla uma visão por processos . Por processos
entende-se uma cooperação de atividades distintas para a realização de um
objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum, repetido de
maneira recorrente dentro da empresa (SALERNO, 1999:105). Nesse modelo,
foram estabelecidos os seguintes processos:
Figura 1 - Macroprocesso da Incubadora de empresas
A incubadora de empresas dispara os seus processos quando ocorre o seu
Planejamento Estratégico para um dado período, definindo seus principais
objetivos e metas. Assim, a incubadora pode realizar o seu Planejamento
Anual, criando indicadores de desempenho de acordo com a metodologia BSC,
relacionando-os com os objetivos estratégicos e definindo as relações de causa
e efeito, possibilitando uma apresentação do seu plano para os principais
stakeholders da incubadora.
Em seguida, a incubadora deve estar apta a realizar a Gestão da Carteira, ou
seja, elabora uma programação para as empresas residentes, definindo um
cronograma de graduação e articulando um mecanismo de apoio às empresas
em seus objetivos e metas. Por conseguinte, a pré-incubação constitui uma
etapa onde os empresários estarão recebendo fortemente uma formação
empreendedora, estando mais preparados para elaborar o plano de negócios
de forma mais consistente.
A seguir, as empresas são selecionadas e começam o seu processo de
incubação propriamente dito, em que terão todo um apoio da incubadora para

consolidar o seu negócio em potencial em uma empresa efetiva e capaz de ser
competitiva no mercado. Quando a empresa se gradua e entra no mercado, ela
ainda é acompanhada pela incubadora por um período de tempo determinado,
sendo avaliada e monitorada. Espera-se que com a gestão da carteira e o
planejamento anual, a incubadora efetue uma avaliação própria, verificando as
principais falhas de cumprimento das metas estabelecidas para que o novo
planejamento estratégico contemple uma reação às principais falhas.
Mas como esses três eixos (gestão de projetos, visão por processos e
indicadores de desempenho) se conectam? Esse modelo possui uma estrutura
lógica de interconexão entre esses eixos, o que cria uma integração na gestão
da incubadora. A um processo corresponde um desempenho (performance),
que formaliza o seu entendimento global (SALERNO, 1999:105). Com isso, os
indicadores de desempenho estarão justamente medindo os objetivos
estratégicos que, por sua vez, estão intrinsecamente conectados com os seus
processos internos.
Por isso se entende que o sucesso das incubadoras é, em grande parte,
definido pelo sucesso das suas residentes. O que é percebido pelo cliente final
é o sucesso das empresas residentes, fato esse que é decorrência direta do
processo de incubação (CAULLIRAUX, 2001:34). Nota-se a relação explícita
processo
estratégia
indicadores , pois será através do sucesso do
processo de incubação, cuja performance será medida pelos indicadores, que
a estratégia da incubadora será alcançada.
Por outro lado, a filosofia de projetos é suportada pelos processos. Esses
processos são, em sua maioria, etapas de planejamento e controle dos
projetos de pré-incubação, seleção e incubação. Com isso está fechado o ciclo
dos três eixos do modelo .
4. OS PILARES DA INOVAÇÃO
Os pilares da inovação são temas estratégicos em que a estratégia da
inovação é configurada. Os indicadores de desempenho que mensuram a
inovação estão distribuídos em alguns aspectos temáticos, que são:
Gastos em inovação Investimentos em inovação
Retorno de vendas devido à inovação
Redução de gastos devido à inovação
Criação de patentes Desenvolvimento tecnológico
Inovação no tocante do ciclo de vida do produto
Inovação no produto Inovação de produto
Inovação no processo Inovação de processo
Conhecimentos preparatórios para inovação Base de conhecimento da
inovação
Inovação organizacional
Marketing e difusão da inovação
Integração universidade / empresa
Uma premissa importante que o deve ser considerada para a mensuração da
inovação na perspectiva desses pilares é que uma mudança só pode ser
considerada inovação se aumentar significativamente a eficiência ou a venda.

Ou seja, de nada adiantaria um produto extremamente diferente, mas que não
vendesse. Tal como se observa na figura abaixo, todas as etapas do
desenvolvimento tecnológico se afunilam no atendimento da demanda do
mercado:
Nova
Necessidade
Geração de
Idéias
Nova
Tecnologia
P&D e
Design
Necessidades da Sociedade e do Mercado
Protótipo Manufatura
Estado da Arte da Tecnologia e da Produção
Marketing e
Vendas
Mercado
Figura 2 - Modelo de Inovação de Terceira Geração. Fonte: ROTHWELL
(1992:222)
Dessa forma, fica articulada a lógica de inovação orientada às necessidades do
mercado. A definição de inovação a ser adotada nesse artigo será a seguinte:
A inovação é a criação de mudança intencional, informada e dirigida no
potencial econômico ou social de uma empresa (ALVES, 2004:38).
Com isso, a incubadora de empresas, sendo uma entidade de indução da
inovação, deve apresentar em sua estratégia uma preocupação em aumentar a
inovação em suas incubadas, entendendo que a inovação é, atualmente, um
diferencial competitivo. Essa preocupação deve ser traduzida em indicadores
de desempenho, que podem ser suportados pelo modelo de gestão proposto
nesse artigo.
Para fins de referência, será proposta uma lista de indicadores de desempenho
(por pilar de inovação) que é fruto tanto da implantação do modelo de gestão
da Rede de incubadoras de empresas do Rio de Janeiro quanto do Manual de
Oslo de Inovação Tecnológica da OECD (1997). Vale ressaltar que os
indicadores a seguir são adaptações de indicadores de inovação para
organizações do tipo incubadoras de empresas.
O pilar de gastos em inovação pode ser medido pelos seguintes indicadores:
GASTOS EM INOVAÇÃO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Total acumulado de gastos da incubadora em
Financeira
atividades
incubadas
de inovação para as suas
Total de gastos da incubadora em atividades
de inovação no ano para as incubadas
Financeira

Taxa de gastos da incubadora em atividades
de inovação para as incubadas no ano em
relação ao anterior
Volume de capital investido em infra-estrutura
para desenvolvimento de produto inovador
pela incubadora
Total acumulado de gastos das incubadas em
atividades de inovação
Total de gastos da incubada em atividades de
inovação no ano
Taxa de gastos das incubadas em atividades
de inovação no ano em relação ao anterior
Volume de capital investido em infra-estrutura
para desenvolvimento de produto inovador
pelas incubadas
Tabela 1
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Indicadores de inovação do pilar Gastos em inovação
segundo as vistas do BSC
O pilar de Retorno de vendas devido à inovação pode ser medido pelos
seguintes indicadores:
RETORNO DE VENDAS DEVIDO À INOVAÇÃO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Percentual de venda (em volume de capital)
Financeira
dos produtos tecnologicamente novos das
incubadas em relação ao total de vendas das
incubadas
Percentual de venda (em volume de capital)
dos produtos tecnologicamente mais
aprimorados das incubadas em relação ao
total de vendas das incubadas
Tabela 2
Financeira
Indicadores de inovação do pilar Retorno de vendas devido à
inovação segundo as vistas do BSC
O pilar de Redução de gastos devido à inovação pode ser medido pelos
seguintes indicadores:
REDUÇÃO DE GASTOS DEVIDO À INOVAÇÃO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Percentual de gasto reduzido com mão de
Cliente
obra das incubadas devido a novos processos
implantados nas incubadas
Percentual de gasto reduzido com consumo
Cliente
de energia devido a novos processos

Percentual de gasto reduzido com consumo
de materiais devido a novos processos nas
incubadas
Tabela 3
Cliente
Indicadores de inovação do pilar Redução de gastos devido à
inovação segundo as vistas do BSC
O pilar de Criação patentes pode ser medido pelos seguintes indicadores:
CRIAÇÃO DE PATENTES
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de patentes solicitadas pelo total de
Aprendizado e Crescimento
incubadas
Número de patentes concedidas Aprendizado e Crescimento
Número de patentes criadas em relação ao
ano anterior
Índice de transferência de tecnologia
(contratos com a universidade, spin-off)
Tabela 4
Aprendizado e Crescimento
Cliente
Indicadores de inovação do pilar Redução de gastos devido à
inovação segundo as vistas do BSC
O pilar de Inovação no tocante do ciclo de vida dos produtos pode ser medido
pelos seguintes indicadores:
INOVAÇÃO NO TOCANTE DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de inovações de produto
Processos Internos
tecnologicamente novo - para substituição de
produtos do total de incubadas que estejam
sendo descontinuados pelo fim do ciclo de
vida
Número de inovações de produtos
Processos Internos
tecnologicamente mais aprimorados para
substituição de produtos do total de incubadas
que estejam sendo descontinuados pelo fim
do ciclo de vida
Tabela 5
Indicadores de inovação do pilar Inovação no tocante do ciclo
de vida dos produtos segundo as vistas do BSC
O pilar de Inovação no produto pode ser medido pelos seguintes indicadores:
INOVAÇÃO NO PRODUTO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de inovações de produto - Processos Internos

tecnologicamente novos
incubadas
no total de
Número de inovações de produto -
tecnologicamente mais aprimorados
de incubadas
no total
Número de construções de protótipos de
produtos inovadores
Tabela 6
Processos Internos
Processos Internos
Indicadores de inovação do pilar Inovação no produto
segundo as vistas do BSC
O pilar de Inovação no processo pode ser medido pelos seguintes
indicadores:
INOVAÇÃO NO PROCESSO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de inovações de processo (métodos
Processos Internos
de produção)- tecnologicamente novos no
total de incubadas
Número de inovações de processo (métodos
de entrega) - tecnologicamente novos no
total de incubadas
Número de inovações de processo (método de
produção) - tecnologicamente mais
aprimorados no total de incubadas
Número de inovações de processo (método de
entrega) - tecnologicamente mais aprimorados
no total de incubadas ( just in time , por
exemplo)
Número de inovações em atividades ancilares
no total de incubadas
Número de novas fontes de suprimento de
matéria prima para o total de incubadas
Tabela 7
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Indicadores de inovação do pilar Inovação no processo
segundo as vistas do BSC
O pilar de Conhecimentos preparatórios para a inovação pode ser medido
pelos seguintes indicadores:
CONHECIMENTOS PREPARATÓRIOS PARA A INOVAÇÃO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de treinamentos organizados pela
Aprendizado e Crescimento
incubadora para preparação de novos
processos para as incubadas

Número de treinamentos organizados pela
incubadora para preparação novos produtos
para as incubadas
Número de atividades promovidas pela
incubadora com o fim de aumentar o
comportamento inovador dos incubados
Número de contratações pela incubadora de
consultorias com enfoque em inovação
Número de contratações pelas incubadas de
consultorias com enfoque em inovação
Aprendizado e Crescimento
Aprendizado e Crescimento
Aprendizado e Crescimento
Aprendizado e Crescimento
Tabela 8 Indicadores de inovação do pilar Conhecimentos
preparatórios para a inovação segundo as vistas do BSC
O pilar de Inovação Organizacional pode ser medido pelos seguintes
indicadores:
INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de inovações em estrutura
Cliente
organizacional no total de incubadas
Número de implantações de normas de
qualidade no total de incubadas
Número de implantações de novas técnicas de
gerenciamento da incubadora
Número de implantações de novas técnicas de
gerenciamento do conjunto de incubadas
Número de mudanças na orientação
estratégica do conjunto de incubadas
Tabela 9
Cliente
Processos internos
Cliente
Cliente
Indicadores de inovação do pilar Inovação Organizacional
segundo as vistas do BSC
O pilar de Marketing e Difusão da Inovação pode ser medido pelos seguintes
indicadores:
MARKETING E DIFUSÃO DA INOVAÇÃO
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número de pesquisas de demandas de
Cliente
mercado para prospecção de oportunidades
pelas incubadas
Número de testes de mercado de produtos
inovadores pelas incubadas
Cliente

Número de iniciativas de propagandas de
lançamento do novo produto pelas incubadas
Volume de dinheiro investido em propaganda
de novos produtos pelas incubadas
Número de publicações decorrentes de
inovação no conjunto de incubadas e pela
equipe da incubadora
Tabela 9
Cliente
Cliente
Cliente
Indicadores de inovação do pilar Marketing e Difusão da
Inovação segundo as vistas do BSC
O pilar de Integração Universidade - empresa pode ser medido pelos
seguintes indicadores:
INTEGRAÇÃO UNIVERSIDADE - EMPRESA
INDICADOR DE INOVAÇÃO VISTA DO BSC
Número
gerados
de estágios para universitários
Cliente
Número de projetos desenvolvidos em
parceria com a universidade
Freqüência de uso de laboratórios e
dependências da universidade
Cliente
Cliente
Tabela 10 Indicadores de inovação do pilar Integração Universidadeempresa
segundo as vistas do BSC
5. O caso da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro
A Rede de Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro realizou, em 2004 e
início de 2005, a implantação do Modelo de Gestão de incubadoras de
empresas que aplica esses 3 eixos abordados nesse artigo: gestão de projetos,
visão por processos e medição de performance com a metodologia BSC. Esse
projeto de implantação teve como escopo um total de 8 incubadoras.
Em geral, as incubadoras de empresas seguiram um perfil parecido de
objetivos estratégicos de inovação. Poderia-se sintetizá-lo em: estimular a
pesquisa, o desenvolvimento e a inovação . Esse objetivo se dividiu, ao longo
das incubadoras de uma forma heterogênea. Assim, obtiveram-se, com a
aplicação do modelo de gestão nessas incubadoras, os seguintes objetivos:
Aumentar o número de patentes geradas;
Aumentar o desenvolvimento de produtos (bens ou serviços);
Estimular P&D.
O resultado da aplicação do modelo nessas incubadoras foi o seguinte
conjunto de indicadores:

INDICADORES RELACIONADOS COM A ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO
CLIENTES
Número de patentes (graduada)
Investimento em P&D (graduadas)
Número de produtos / serviços
Participação da Incubadora no mercado de spin-offs incubados no RJ (%)
Taxa de Planos de spin-offs selecionados
Percentual de trabalhadores capacitados
Número de projetos inovadores selecionados
Taxa anual de produtos gerados por empresa
Taxa anual de patentes geradas por empresas
PROCESSOS INTERNOS
Percentual de postos de trabalho (mestrado e doutorado) nas empresas residentes
Percentual de postos de trabalho (mestrado e doutorado) nas graduadas
Percentual de postos de trabalho (3º grau) nas empresas residentes
Percentual de postos de trabalho (3º grau) nas graduadas
Média de produtos / serviços gerados por Incubada
Percentual de incubadas que possuem patentes
Percentual de empresas incubadas certificadas
Geração de Difusão do conhecimento
Número de novos produtos inovadores gerados pelas empresas incubadas
Número de entradas de pedidos de patentes no INPI
FINANCEIRO
Taxa de crescimento de recursos de fomento (%)
Taxa de crescimento das fontes de fomento (%)
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Quantidade de horas de estudo dedicada para os spin-offs incubados
Quantidade de treinamentos recebidos pela equipe da incubadora
Tempo Médio Investido em Capacitação da Equipe Gestora da Incubadora
Taxa de geração de patentes no ano
Investimento em Capacitação das Empresas Incubadas, pela incubadora
Nº de empresas incubadas que participaram de eventos de capacitação
Nº de empreendedores UFF que participaram de eventos de capacitação promovidos pela
incubadora
Número de pessoas envolvidas em processos de capacitação por ano
Número de participações de componentes da equipe em eventos de capacitação por ano
Taxa de investimento em treinamento da equipe por ano
Tabela 11 Resultado dos Indicadores de desempenho com a
implantação do Modelo de Gestão da Rede de Incubadoras de empresas
do Rio de Janeiro uma visão pelas vistas do BSC
Existe um limite conceitual entre investimento em inovação e em P&D.
Contudo, nas incubadoras de empresas, essa distinção possui uma fronteira
muito difusa, de tal maneira que se unem em um só objetivo estratégico. Com
isso, verificou-se uma correlação positiva entre os indicadores de P&D e os de
inovação, ou seja, quando um indicador de P&D aumenta, o de inovação não é
impactado por isso ou é impactado positivamente.
Nesse sentido, analisando a tabela de composição dos indicadores obtidos,
verifica-se que os indicadores se distribuíram nos pilares da seguinte maneira:

Proporção dos indicadores por pilares de inovação da Rede de Incubadoras
do Rio de Janeiro
Conhecimentos para
inovação
46%
Gastos em inovação
13%
Criação de patentes
19%
Inovação no produto
16%
Inovação no processo
6%
Figura 3 Proporção dos Indicadores de desempenho de inovação
apresentada na amostra de incubadoras da Rede de Incubadoras do Rio
de Janeiro
6. CONCLUSÕES
Percebe-se, portanto, que o movimento de incubadoras de empresas no Brasil
apresenta magnitudes significativas no cenário de desenvolvimento tecnológico
nacional. Dada a importância que essas organizações assumem do ponto de
vista da indução da inovação, pode-se considerar efetivamente que as
incubadoras de empresas são instrumentos indutores de inovação . Contudo,
para que essas entidades alcancem com eficácia essa característica
fundamental, torna-se necessária uma estratégia que seja coerente com esses
objetivos, ou seja, seu modelo de gestão deve traduzir essa estratégia.
Esse artigo pretendeu demonstrar como que o modelo de gestão de
incubadoras de empresas que foi aplicado na Rede de Incubadoras de
Empresas do Rio de Janeiro traduz a estratégia da inovação, olhando as suas
incubadas sob 3 eixos: gestão de projetos, visão por processos e medição de
performance com a metodologia BSC Balanced ScoreCard.
Para que se pudesse entender de uma forma geral como que a estratégia da
inovação pode ser implantada em um modelo de gestão como esse, foi
apresentada uma conceituação sobre o que se tratam os pilares da inovação
em que as incubadoras de empresas se alicerçam, sobre os quais se projeta o
mapa estratégico com os indicadores de performance de inovação. Dessa
forma, chegou-se a uma lista de indicadores de desempenho que pode
contribuir para a literatura do tema da inovação para incubadoras de empresas.
A grande importância de se ter alcançado esse resultado se deve ao fato de a
inovação ser, de certa forma, um resultado intangível, mas seus efeitos, por
outro lado, são mensuráveis, como por exemplo, uma patente criada.
Algumas conclusões podem ser tiradas dos resultados obtidos na Rede de
Incubadoras de empresas do Rio de Janeiro:
Nessa amostra de incubadoras, há um desequilíbrio de indicadores por
pilares de inovação. A grande maioria está concentrada em

Conhecimentos para inovação (46%), Criação de patentes (19%) e
Inovação do produto (16%). Isso reflete que as incubadoras entendem
que a inovação é um trabalho, e não um lampejo de gênio, e exige
conhecimento, imaginação e concentração. A estratégia dessas
incubadoras dá uma grande importância em fazer dessas organizações
um ambiente indutor , por meio de cursos, workshops e outros eventos
de difusão do conhecimento. A incubadora, por si só, ao concentrar em
um mesmo local diferentes empresas, cria um ambiente de sinergia que
favorece a inovação.
Os indicadores mais tradicionais de mensuração direta da inovação
giram em torno da quantidade de patentes concedidas para as
empresas. Contudo, essa medida quantitativa precisa estar sempre
conectada com a premissa de inovação, ou seja, deve estar orientada
para uma necessidade do mercado. Para que uma inovação seja bem
sucedida, não basta ser eficiente, deve ser também eficaz e, portanto,
efetiva. Assim, os gestores das incubadoras devem sempre orientar os
empresários nesse sentido da efetividade qualitativa da inovação.
Existe um indicador apresentado bastante interessante que pode
representar resultados satisfatórios de inovação: Percentual de
empresas com mestres e / ou doutores . Isso pode realmente
potencializar uma inovação que seja efetiva qualitativamente.
Nessa amostra de incubadoras de empresas, é possível expandir os
horizontes de inovação para um conjunto mais completo de pilares. Por
exemplo, poderiam ser implantados indicadores nos mapas estratégicos
que contemplassem retornos de venda decorrentes de inovação,
redução de gastos devido à inovação, inovação no ciclo de vida do
produto, inovação organizacional, marketing da inovação e integração
empresa universidade.
Algumas sugestões de estudos a respeito de inovação em incubadoras de
empresas seriam pertinentes de se fazer. Como construir uma cultura e um
clima organizacional que favoreça a indução de inovação? Quais são as
habilidades de gerenciamento que são mais importantes para se inovar? Que
critérios devem ser observados para montar mapas estratégicos de inovação
para empresas inseridas em diferentes indústrias? Como induzir inovações no
grau de novidade (inovação radical ou incremental, imitação e difusão) ideal?
7. REFERÊNCIAS BILBIOGRÁFICAS
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Trabalho Científico. 6ª edição. Ed. Atlas. São Paulo, 2001.

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empresas uma estrutura de indicadores de desempenho. Rede de
Incubadoras do Rio de Janeiro Reinc. Rio de Janeiro, E-papers Serviços
Editoriais Ltda, 2001.
CRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação Quando novas tecnologias
levam empresas ao fracasso. Makron Books. São Paulo, 2001
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Tecnológica, 2001), disponível em: www.foruminovacao.ufrgs.br/Leinova.htm
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e Tecnologia. PNI Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas,
2004
SALERNO, M., Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis: processos,
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edição. São Paulo, Atlas, 1999.
Manual de Oslo de Inovação Tecnológica da OECD (Organização para a
Cooperação Econômica e Desenvolvimento, 1997)
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia da
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São Paulo, 2004.
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Incubation Association)
www.unesco.org (UNESCO - United Nations Educational, Scientific and
Cultural Organization, 2001)
www.anprotec.org.br (Anprotec Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores). Panorama Anprotec 2004.

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