processos da cadeia de abastecimento - Fasul

Prof. Marcelo Rogério Zitta Ambientes de Negócios e a Empresa
ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA
E
PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Processo de
distribuição
Processo de
planejamento
Processos da
Cadeia de
Abastecimento
Processo de
administração de
pedidos
Processo de
suprimentos
Fonte: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, São Paulo: Saraiva, 2003.
Planejamento
Processo de
produção
Muitas empresas ainda administram os seus negócios de maneira não integrada.
O sucesso do planejamento não esta voltado somente para produção, compras ou
distribuição.
As empresas precisam ter um processo de planejamento que possa cobrir toda a
cadeia de abastecimento, avaliando perspectivas estratégicas de demanda e
abastecimento.
Essa visão determina de que forma as decisões tomadas isoladamente podem
afetar os diferentes processos ou seus componentes.
As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com a
visão do todo.
O planejamento deve ir alem das fronteiras da organização, estendendo-se aos
clientes e fornecedores.
Essa visão de planejamento extrapola os limites da empresa, afetando
fornecedores de materiais e compradores de bens ou serviços.
No Brasil, a adoção dessa técnica tem sido lenta, mas com a evolução do
conceito de ECR, CPFR, e o melhor relacionamento entre clientes e fabricantes,
a técnica será colocada em pratica principalmente pelas grandes empresas de
manufatura e pelos grandes atacadistas.
Suprimentos/Compras
Comprar é o conceito utilizado na indústria com a finalidade de obter materiais,
componentes, acessórios ou serviços. É o processo de aquisição que também inclui a
seleção dos fornecedores, os contratos de negociação e as decisões que envolvem
compras locais ou centrais.

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A aquisição compreende a elaboração e colocação de um pedido de compra com
um fornecedor já selecionado e a monitoração continua desse pedido a fim de
evitar atrasos no processo.
A gestão de compras não se limita ao ato de comprar e monitorar. É um
processo estratégico, que envolve custos, qualidade e velocidade de resposta.
É uma tarefa crucial para a organização, seja de que tipo for: manufatura,
distribuição, varejo ou atacado.
Os profissionais da área de compras devem ter um entendimento global de
negócios e tecnologia.
o O comprador, hoje, em função da tecnologia, é muito mais um analista
de suprimentos e um negociador do que um operador de transações que
faz pedidos e monitora-os.
Compras é a aquisição dos bens e serviços necessários, a um custo ótimo, de fontes
competentes e confiáveis.
Compras centralizadas x descentralizadas
Compras centralizadas: as empresas podem obter melhores preços e serviços
em função do maior volume praticado com os fornecedores, recebendo atenção
especial. Os valores de transporte podem ser reduzidos.
Compras descentralizadas: podem oferecer velocidade maior de atendimento
se praticadas localmente, influenciando ainda os custos de transporte.
Algumas organizações optam por utilizar os dois conceitos, comprando itens mais
estratégicos e de maior volume de forma centralizada, enquanto compram os de menor
quantidade localmente.
Estudos de viabilidade econômica devem ser conduzidos levando-se em conta
variáveis como:
Preço;
Disponibilidade local e global;
Disponibilidade e modo de transporte;
Volume;
Fequência de compras;
Lote econômico.
Dificuldades típicas de compras
Decisão de comprar ou fazer
Fontes de bens e serviços
Fornecimento internacional
Avaliação do fornecedor
Ética em compras
Análise de valor: é um esforço para comparar a função desempenhada por um
item com seu custo, numa tentativa de encontrar alternativas de custo menor.
Etc.

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Problemas-chave enfrentados pela área de suprimentos:
1. Quanto, quando, e de quem os materiais tem de ser pedidos?
2. Quais os critérios que devem ser usados para avaliar fornecedores?
3. Por qual modal de transporte e serviço de transporte em particular o material
deve ser transportado?
4. Onde deve ser armazenado o material?
Fluxo característico do processo de compras
O
R
G
A
N
I
Z
A
Ç
Ã
O
Receber
solicitação
Selecionar
fornecedor
Solicitar/
programar entrega
Monitorar
Receber e
analisar
Transferir material
Efetuar
pagamento
Fonte: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, São Paulo: Saraiva, 2003.
Receber solicitação
Normalmente, as organizações utilizam a requisição de compras como documento
interno de solicitação e ela deve incluir: descrição e quantidade do item ou material
desejado, especificações de qualidade e características, data de entrega e nome do
requisitante.
O Material Requirements Planning – MRP é instrumento fundamental na geração dos
pedidos de compras para materiais ou componentes diretamente ligados a um produto.
Com base em estoques de segurança, tempo de entrega, pedidos mínimos,
estruturas de produtos e demandas, o MRP calcula a quantidade de materiais,
gerando automaticamente os pedidos e sugerindo inclusive quando os materiais
devem estar disponíveis para iniciar a produção.
Equipamantos Acessorios Serviços Matérias-primas Produtos
COMPRAS
FORNECEDORES
FORNECEDORES
FORNECEDORES
Fonte: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, São Paulo: Saraiva, 2003.
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R

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Relações com fornecedores
As organizações modernas estão se concientizando cada vez mais da necessidade de
manter alianças com fornecedores em vez de manter uma relação puramente de
compra e venda, com tendências de animosidades na maioria das circunstancias.
Estão reduzindo a quantidade de fornecedores;
Mantendo uma relação de longo prazo;
Com altos volumes e maior flexibilidade (permitindo traças de informações no
âmbito global de planejamento)
Seleção de fornecedores
O processo de seleção de um fornecedor não é simples. Naturalmente, a complexidade
aumenta em função das características do item a ser comprado.
A aquisição de um maço de pregos é diferente da aquisição de um computador
ou de uma matéria-prima que servirá como componente de um produto final.
Principais atributos para selecionar um fornecedor
Desempenho em qualidade, preço e serviço
Flexibilidade
Carteira de clientes
Pró-atividade e cooperação
Investimentos
Capacidade instalada
Localização geográfica
Solidez financiera
Histórico
Produção
Refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto por operações que
convertem um conjunto de materiais em um produto acabado ou semi-acabado.
Algumas empresas priorizam a sua competência muitas vezes em áreas
diferentes da manufatura.
Existem empresas cujos produtos são extremamente admirados, mas seu foco
operacional não é a produção e sim a marca. É o caso da Nike. Seus produtos
são todos produzidos por terceiros.
A estratégia básica de produção e estoque adotada pela organização afeta
significativamente o comportamento da cadeia de abastecimento.

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Produção para atender níveis de estoque
Também chamada de sistema de produção continua ou produção repetitiva, esse sistema
de fabricação ocorre para atender as previsões de vendas, acontecendo antes que um
pedido seja recebido.
O tempo de entrega do pedido ao cliente é minimizado.
O fluxo de materiais é continuo durante o processo produtivo.
Exemplos: detergentes, cremes dentais, enlatados, sorvetes, margarinas, bebidas,
rádios, televisores, derivados de petróleo e cimento.
Produção para atender um pedido especifico
Essa é uma estratégia de manufatura em que a produção se inicia a partir do momento
em que um cliente faz um pedido.
Normalmente os componentes e acessórios se encontram armazenados e, uma
vez recebido o pedido, ele é produzido conforme solicitação.
Os planos normalmente são definidos pelos clientes.
Caso o fabricante use alguns materiais ou componentes com freqüência, ele
poderá mante-los em estoque.
Do contrario o cliente terá de esperar que os materiais sejam obtidos para se
iniciar a produção.
Esse tipo de processo apresenta um tempo de espera superior ao do sistema de
produção contra estoque.
Praticas de Negocio para o Planejamento de Produção
Promover a integração consistente com os setores produtivos para identificar
disfunções e oportunidades a fim de se obter respostas rápidas e eficientes às
necessidades de produção e avaliar alternativas que viabilizem o atendimento ao
plano de produção;
Verificar a disponibilidade de materiais na data da produção, baseando-se em
estoque real, planos de produção e entregas de fornecedores;
Revisar os estoques obsoletos ou que estejam sem uso por algum tempo;
Analisar e atualizar periodicamente os objetivos de níveis de estoque;
Estabelecer regras claras para os pedidos urgentes e não planejados, que somente
devem ser aceitos a partir do momento que não signifiquem um impacto no
atendimento aos demais clientes existentes no processo, obedecendo a uma
classificação de prioridades estabelecidas pela organização.
Distribuição
A distribuição física consiste basicamente em três elementos globais: recebimento,
armazenagem e expedição.
A distribuição é um processo que está normalmente associado ao movimento de
material de um ponto de produção ou armazém até o cliente.

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As atividades abrangem as funções de gestão e controle de estoque, manuseio de
materiais ou produtos acabados, transporte armazenagem, administração de
pedidos, analise de locais e redes de distribuição, entre outras.
A distribuição como vantagem competitiva.
A infra-estrutura de distribuição no Brasil ainda é precária.
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações uma vez
que os custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas.
Praticas de Negócio no Planejamento da Distribuição
Promover a integração consistente entre as organizações do processo para
identificar disfunções e oportunidades a fim de obter respostas rápidas e
eficientes para as necessidades de distribuição e avaliar alternativas que
viabilizem o atendimento no plano de distribuição;
Construir relacionamentos com clientes para estabelecer e nivelar expectativas
quanto ao prazo de entrega e à disponibilidade de produto;
Reduzir retornos de produtos com a eliminação de condições especiais de
negociação promovidas por vendas;
Elaborar previsões em conjunto com os clientes para reduzir incertezas;
Estabelecer regras claras para os pedidos urgentes e não planejados, que somente
devem ser aceitos a partir do momento que não signifiquem um impacto no
atendimento aos demais clientes existentes no processo, obedecendo a uma
classificação de prioridades estabelecidas pela organização;
Utilizar a tecnologia da informação para trocar dados;
Otimizar a demanda e recursos visando o serviço ao cliente;
Estabelecer prioridades de entrega baseadas no relacionamento com clientes;
Alocar produtos considerando métodos de entrega e saída do produto terminado
do armazém, por exemplo, First In First Out – FIFO, ou PEPS – Primeiro a
Entrar, Primeiro a Sair;
Utilizar sistemas integrados que possam ajudar a equilibrar a demanda em
relação aos recursos da cadeia de abastecimento;
Colaborar com os departamentos e as organizações que de alguma forma afetam
as atividades da cadeia de abastecimento, tais como clientes, fornecedores,
produção, vendas, marketing, distribuição e compras;
Sincronizar os sistemas de planejamento e sistemas transacionais ERP.
EMPURRAR
O conceito de empurrar um produto está associado quase sempre a um ponto de pedido.
Em função da demanda, o estoque vai sofrendo um decréscimo e quando atinge
uma quantidade predefinida efetua-se o reabastecimento.
O calculo do ponto de pedido considera variáveis importantes, como tempo de
transporte, tempo de produção e estoque de segurança.

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PUXAR
Esse conceito esta associado a demanda real. O estoque será abastecido, e os produtos
serão produzidos com base na necessidade ditada pelo consumidor.
Processo de Administração de Pedidos
Conceitos mais avançados de relacionamento com clientes tem provocado mudanças
significativas no fluxo e na administração de pedidos.
As características dos pedidos variam de acordo com o tipo de produto ou
serviço.
Os pedidos orientados para os bens de consumo apresentam variações em
relação aos pedidos ou ordens voltadas para a indústria automotiva:
o O nível de especificações, tempos de negociação de entrega, valores
envolvidos e contratos de implementação ou suporte são algumas das
características presentes.
o Uma concessionária que emite ordens relacionadas à compra de
caminhões apresenta diferenças dos pedidos emitidos pelo Carrefour ou
Extra para comprar xampus da Elina Gibbs ou Fraudas da
Procter&Gamble.
o Enquanto a concessionária terá de esperar semanas para receber o
veiculo, os hipermercados esperam dias ou ate mesmo horas.
o Xampus e fraldas são produtos que normalmente são produzidos para
atender a uma cobertura de estoque preestabelecida.
IMPORTANTE:
1. Utilizar as boas práticas de negocio é fundamental;
2. Entender o consumidor é fundamental;
3. Deve-se ter cuidado com as falsas tecnologias.
Fonte: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento
da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de
suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.

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AÇÕES PARA GERENCIAR A CADEIA DE SUPRIMENTOS
O desempenho de uma cadeia logística e sua analise cuidadosa nos permitem identificar
os pontos onde existem oportunidades reais de racionalização do processo e
conseqüente redução de custos, ou agregação de valor ao cliente.
Os sete princípios da gestão da cadeia logística (Anderson, David – Instituto Superior
de Logística Industrial, Bordeaux):
1. Segmentar os clientes em função de suas necessidades em matéria de serviços;
2. adaptar a malha logística de distribuição às necessidades do cliente em matéria
de serviço e à rentabilidade por segmento-cliente;
3. Considerar a repercussão dos sinais do mercado e ajustar o planejamento das
demandas para assegurar uma previsão confiável, assim como uma divisão
ótima dos recursos;
4. Diferenciar os produtos mais próximos do consumidor e acelerar a conversão no
meio da cadeia logística;
5. Gerenciar estrategicamente as compras para reduzir o custo total de estocagem;
6. Desenvolver uma estratégia tecnológica global da cadeia logística para apoiar os
processos de tomada de decisões e para uma visão clara dos fluxos de produtos,
de serviços e de informações;
7. Medir o desempenho de toda a cadeia logística.
Uma contribuição notável para a compreensão do conceito de gestão de suprimentos é
oferecida pela Teoria das Restrições (Theory of Constraints), popularizada a partir do
famoso livro de Goldratt, A Meta:
Nessa obra fica evidente que o resultado esperado de processo de produção está
diretamente relacionado com o principal gargalo existente.
O ganho ou perda em uma das etapas da produção não são resultados isolados e
sim fatores que afetarão os resultados finais.
As conclusões de Goldratt podem ser aplicadas à cadeia logística, considerandose
os componentes da mesma (fornecedores, produção, distribuição, clientes)
como passiveis de se tornarem gargalos.
O ideal da gestão de uma cadeia de suprimentos seria o mesmo que se espera de uma
produção alinhada com base na teoria das restrições: um funcionamento balanceado
onde a capacidade de cada empresa integrante da cadeia seja equilibrada com a
demanda o mercado imediatamente dependente dela.
A teoria das restrições estabelece alguns passos simples mostrando como agir para a
obtenção do máximo retorno. Esses passos são:
1. Identifique o gargalo (restrição) no seu processo;
2. Decida como utilizar melhor o gargalo;
3. Subordine todos os recursos no sentido de melhorar o gargalo;
4. Eleve a capacidade do gargalo;
5. Reinicie o processo procurando identificar novo gargalo.

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Os passos mostrados podem ser adaptados a uma cadeia de suprimentos de modo que a
meta seja tornar o produto final, à disposição do consumidor, o mais competitivo
possível, não nos esquecendo que estamos atuando em uma economia global.
Um dos recursos que tem sido empregado para transformar em pratica, os conceitos de
cadeia logística, é o ECR (Efficient Consumer Response) ou Resposta Eficiente ao
Consumidor.
Bibliografia de Apoio:
Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos –
Coleção Coppead de Administracao – editora Atlas: 2003.
Atualidades na Logística – Log &Mamm – IMAM
Logística e Gerenciamento da cadeia de Abastecimento
Paulo Roberto Bertaglia, Editora Saraiva: 2003.

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Exercício proposto: Estudo de Caso em Logística
Tradução da matéria do periódico "Capital 4/2006", páginas 46 até 49.
Pobres concorrentes
Toyota irresistível. O motivo para este triunfo: Justiça em relação aos concorrentes. Um
estudo mostra que os japoneses fazem certo e VW ou Ford errado.
Controle final na Toyota.
Nos rankings mundiais de qualidade os japoneses sempre estão no primeiro grupo.
Qual montadora automobilística vale 152 bilhões de Euros na bolsa de valores, mais do que
DaimlerChrysler, BMW, Renault, VW, General Motors (GM) e Ford juntas? Quem entra
no ano de 2006 sendo o maior fabricante mundial com mais de nove milhões de veículos
vendidos, ultrapassando a GM que, durante muitos anos sempre foi a número um? Quem
determina critérios de uma produção eficiente e está na frente em quase todos os rankings
de qualidade? Muitas perguntas e sempre a mesma resposta: Toyota, Toyota, Toyota.
O melhor de sua classe. Firmes, o diretor presidente Katsuaki Watanabe e sua equipe
alcançam um sucesso atrás do outro. No ano fiscal de 2005/06, o qual finda em março, a
gigante automobilística prevê um lucro em torno de 10,7 bilhões de dólares, o quarto
recorde consecutivo. Com inveja, a diretoria da VW observa a distância. Um comparativo
com concorrentes mostra que a Toyota aparece com folga como modelo para as demais:
"Melhor qualidade de produto, custos baixos, maior satisfação de clientes e uma cultura de
conseqüência e focalização"; é o que resume a análise interna.
Um dos principais motivos dos japoneses liderarem em muitas áreas é o trabalho conjunto
com seus fornecedores, segundo o estudo da Boston Consulting Group (BCG). "O tipo e
modo que a Toyota trabalha com seus parceiros comerciais são únicos", é o que afirma
Franz Dietz, da BCG. No verão de 2005 os consultores entrevistaram mais de 50
fornecedores na Alemanha, Europa e Ásia, e descobriram a receita do sucesso.
Um ranking de simpatia do "Automotive News" teria despertado sua curiosidade. O

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periódico especializado queria saber dos fornecedores com qual montadora automobilística
eles mais gostariam de fechar negócio. Toyota foi a que mais se destacou com 1,2 pontos,
seguida da BMW e Mercedes-Benz. A escala de notas começa de menos 2 (nenhum
negócio), passando por menos 1 (poucos negócios), zero (mesmo volume de negócios),
mais 1 (mais negócios) e, por último, mais 2 (muito mais negócios).
Ranking de simpatia, escala de -2 até +2.
Parecer dos fornecedores
Na questão para saber dos fornecedores com qual montadora automobilística eles mais
gostariam de fechar negócios, a Toyota ficou em primeiro lugar, Ford, Fiat e Saab ficaram
nas últimas posições.
O grupo VW com suas subsidiárias Audi, Seat e Škoda estão bastante atrás. Na lanterna
estão a GM européia, representada pelas marcas Opel e Saab, a Fiat e a Ford européia (veja
o gráfico acima: "Parecer dos fornecedores").
Justiça. A forma como os fabricantes tratam em detalhes com seus fornecedores mostra um
panorama sobre os aspectos que mais determinam em um trabalho conjunto: Quem cumpre
os preços acordados possibilita um rendimento aceitável, recompensa idéias para redução
de custos, tem respeito perante Know-How externo, protege a propriedade intelectual ou
então ajuda a resolver problemas? Conclusão: Em todo lugar Toyota está na frente.
As conseqüências de um mau relacionamento entre montadoras automobilística e
fornecedores é precária: Mais da metade das ações de recall são causadas por peças
defeituosas de fornecedores. Isto custa dinheiro e prejudica a imagem da marca de veículos
em questão.
"Justiça é o que exemplifica os princípios aplicados pela Toyota", diz Dietz. "A filosofia
administrativa está apoiada sobre dois indicadores básicos: Melhorias contínuas e o respeito
com as pessoas, reforçados pelo trabalho em equipe, confiança e comunicação correta com
cada um que trabalha para a Toyota."

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O que é um contraste para muitos fabricantes, que sem consideração repassam seus erros
administrativos sobre os fornecedores e lutam contra problemas de qualidade e sobrecargas.
Todos ficam na promessa: Também na Alemanha, os "Fundamentos de parcerias"
elaborado pela associação da indústria automobilística (VDA) em 2001, possuem, em sua
maior parte, apenas palavras. Siegfried Roth, especialista em montadoras e fornecedores,
membro da diretoria do sindicado "IG-Mettal", registrou novamente neste período um
"achatamento de preços" assim como uma "pressão sobre os fornecedores para a
produzirem no leste europeu a preços mais baixos, ou então em países asiáticos, mesmo isto
estando vinculado a grandes riscos".
Quem paga são os funcionários de fornecedores e montadoras automobilísticas. O chefe da
GM, Rick Waggoner, que nos meses anteriores demitiu mais de 12.000 empregos na
Europa, pretende demitir mais 30.000 funcionários nos Estados Unidos até 2008, e fechar
cinco unidades fabris. A Fiat demite 7500 postos de trabalho. O chefe da Ford, Bill Ford,
em 23 de janeiro faz cortes drásticos: São 30.000 funcionários nos Estados Unidos e 14
fábricas estão para serem fechadas.
BMW série 3 com componentes dos fornecedores.
A montadora de Munique pede em primeiro lugar inovação, depois preços atrativos.
No mais tardar em maio, em sua assembléia geral, a VW também deverá avaliar os fatos. A
produtividade de suas seis unidades alemãs de montagem e componentes, inclusive a de
Bruxelas, estão muito aquém da concorrência. O chefe de marcas, Wolfgang Bernhard,
"prevê desvantagens", 30.000 postos de trabalho estão em questão. O número somente cai
significativamente quando o custo administrativo baixar e os envolvidos estiverem de
acordo em trabalhar recebendo até 20% menos.
Para melhorar a qualidade e a produtividade, Bernhard quer que seja implementada uma
radical "pesquisa de reclamações" nas autopeças da VW, mudar o relacionamento com os
fornecedores: "Nós precisamos de parceiros fortes que nos falem suas opiniões e ajudem a
superar os desafios".

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O que ele ou Birgit Behrendt, chefe de compras da Ford européia, poderiam aprender com a
Toyota? A regra mais importante é simples, mas difícil de ser aplicada na prática: Tratar os
fornecedores de modo digno e com justiça. Ela está apoiada em três princípios que são
mantidos com conseqüência radical: longo trabalho conjunto e controle de todos detalhes e
procedimentos, assim como a responsabilidade sobre a capacidade dos fornecedores, estes
que devem melhorar continuamente.
Independência. Um ponto chave supera os demais: A Toyota não cria nenhuma situação de
dependência com ninguém, e ela é a única montadora automobilística que opera uma
fábrica de semicondutores, onde são produzidos transistores complexos feitos de discos de
silício em uma linha de produção com 250 passos de trabalho em salas totalmente isentas
de poeira, o que lhe proporciona a autonomia de assumir o comando de propulsores
híbridos de motores a gasolina e motores elétricos.
"A empresa é bastante conservadora", diz Dietz, conselheiro da BCG. "Antes que ela se
decida sobre um fornecedor, transcorre um longo período: de três a cinco anos para
produtos complexos, e até dois anos para componentes simples." Para os concorrentes da
Europa e dos EUA é suficiente um período de um a dois anos, independente do que se trata.
Um cliente em potencial sempre deverá explicar e apresentar as vantagens de uma
tecnologia, isto pode ser em um encontro com engenheiros da Toyota, em feiras
especializadas em tecnologia, em visitas feitas à central, em Toyota City, localizada aprox.
350 Km a sudoeste de Tókio, ou então em salões internacionais.
Se um fornecedor provar que seus componentes e produtos podem atender a tecnologia de
ponta, indiferente de como estes possam aparecer, suas chances crescerão. Vantagem para
ele se já trabalha em conjunto com a BMW ou Mercedes-Benz (criadores de inovações),
Honda (qualidade excepcional) e Nissan (baixos custos).
As notas em detalhes: Como montadoras automobilísticas se relacionam com os
fornecedores
A montadora ...
... permite uma rentabilidade aceitável.
... cumpre os preços acordados.
... recompensa idéias de redução de custos.
... não faz pressão para baixar os preços.
... ajuda a evitar problemas.
... tem grande respeito com o Know-How.
... conduz negociações demoradas (não apressadas).
... respeita e protege a propriedade intelectual.
Seleção: 9 de 15 fornecedores. Postos no ranking, baseados em notas individuais. 1)
Grupo VW. 2) Opel, Saab. Fontes: Automotive News Europe/OEM-Supplier Relationship

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Survey 2005.
A Toyota realiza um rigoroso Benchmarking. Compradores e engenheiros devem estar
absolutamente seguros de que são os únicos responsáveis para o sucesso ou o fracasso.
Uma vez listado um fornecedor, é garantido um volume de negócios mínimo suficiente. O
período de contrato não está em função de um veículo, o qual é renovado após seis anos,
mas em função do tempo de vida útil do respectivo componente. Inclusive com as
contínuas melhorias o período pode ser prolongado em até 15 anos. Resultado: Tempo de
desenvolvimento mais curto, custos reduzidos para a implementação de novos ferramentais,
alta qualidade.
Nós precisamos de fornecedores com bom fôlego financeiro, que nos falem suas opiniões
e ajudem a superar os desafios." – Wolfgang Bernhard, chefe de marcas VW
No principal índice de satisfação de cliente no mercado norte-americano, o JD Power, que
inclui muitos compradores, há muito tempo a Toyota é a marca de massas mais bem
sucedida entre 37 montadoras, o Lexus, sua marca de luxo, está em primeiro lugar (veja
abaixo: "Melhor qualidade").
Melhor qualidade
Nos EUA a Toyota e Lexus comemoram resultados espetaculares. No teste estão 37
montadoras.
Ranking de qualidade, posições

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Marca de luxo da Toyota, base: Número de falhas em três anos de uso dos veículos. Fonte:
JD Power.
Mesmo assim os japoneses devem tomar cuidado para não cair. O grande crescimento, o
qual alavancou em termos mundiais o número de veículos de seis para oito milhões desde o
ano 2000, tem o seu custo. "Há um aumento de ações de recall que no ano 2005 incluiu
mundialmente quase três milhões de veículos", conforme uma análise do Center of
Automotive Research para a faculdade de Gelsenkirchen.
"Somente na Alemanha foram sete ações de recall."
Recuo. A diretoria da Toyota já detectou e indicou o risco de sobrecarregar mais ainda os
fornecedores. "A parceria é como um casamento", diz o chefe de desenvolvimento de um
fornecedor alemão. "Com grande movimentação e boa vontade podemos estar felizes, mas
do contrário, existe a separação."
A Toyota acompanha com o extremo cuidado de como um componente é construído – o
método GD3 (método dos 3 GDs) é legendário: "Good Dicussion, Good Design, Good
Dissection".
Isto significa: Após uma boa discussão surge um módulo de projeto ideal que pode ser
montado de forma rápida e simples na linha de produção.
Quanto que pode ser o custo de construção de um veículo? Esta pergunta também intriga o
chefe de marcas Bernhard. Ele olha a Toyota com respeito e vê uma "grande necessidade
de negociações" em Wolfsburg: "Nossos clientes não querem mais bancar o custo que nós
geramos."
"Os técnicos da Toyota são totalmente detalhistas", explica o diretor de um fornecedor
europeu. "Apenas um deles faz com três ou quatro de nossos engenheiros suem bastante."
Típicos são os "Five why's": Quem trabalha para a Toyota não pergunta apenas uma vez,
mas cinco vezes sobre uma determinada dúvida. Mesmo assim os funcionários não
aparecem como especialistas, do contrário: Os fornecedores são tidos como especialistas, a
opinião deles é que vale. Os japoneses esperam uma transparência total, sugestões próprias
e respostas rápidas quando ocorrerem problemas, mesmo nos finais de semana, diz Dietz.
Prazos curtos são normais, são obrigatórios os checklists com exemplos para construções
boas e ruins, assim como são obrigatórios os testes completos que mostram realmente se a

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peça é durável ou não.
Cada mês a Toyota fornece dois relatórios que compreendem tanto a qualidade como a
confiança de fornecimento de todos componentes. Se aparecem problemas, os engenheiros
vão procurar na fábrica a solução juntamente com os funcionários, falando com os mesmos.
Os líderes mesmo deverão tomar parte deste caso. A Toyota espera por uma solução com
um prazo de 14 dias. Quem se esforça é premiado com novos pedidos: em 1988 a Toyota
elege nos EUA o fabricante de assentos Johnson Controls (JC) e em 1994 lhe propôs um
Joint Venture com o maior fabricante de assentos do Japão, a Araco. Hoje a JC fornece
56% de todos assentos de veículos Toyota produzidos nos EUA, o Joint Venture alcança
32%.
Podemos estar seguros que a Toyota ainda continua a desbancar a concorrência. Uma
análise de especialistas da BCG dá o prognóstico de que o gigante automobilístico chegue a
fornecer aproximadamente 15 milhões de veículos em 2015.
Walter Hillebrand
PERGUNTAS:
1. Qual o papel do planejamento no sucesso da Toyota? Descreva ainda a relação
entre a Demanda e o Planejamento nesta montadora.
2. Sabe-se que Henry Ford idealizou e projetou um modelo de automóvel e em
1903 fundou a Ford Motor Co., com a idéia de fabricar carros a preço e
condições populares. Entre 1905 e 1910 promoveu a grande inovação do século
XX: a produção em massa, que baseada na simplicidade, tem três aspectos
básicos: Em 1926 tinha 88 fábricas, empregando 150.000 pessoas e produzindo
2 milhões de uni/ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, ou seja,
produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da
concentração horizontal, através de uma cadeia de distribuição comercial com
lojas próprias. Entretanto, ao longo do século XX o modelo de gestão das
montadoras de veículos passou por serias mudanças. Dentro da evolução da
logística que benefícios as montadoras de veículos e as indústrias, de maneira
geral, podem aproveitar? Ainda, por que devemos tratar a cadeia produtiva como
um Sistema Aberto? O que caracteriza este tipo de sistema?
3. Em que fase da evolução da Logística pode ser enquadrada a Toyota?
Descrevam, ainda, três fatores relacionados a gestão da cadeia de suprimentos -
SCM, que contribuem para o sucesso da Toyota. Detalhadamente.
4. Considerem que vocês foram contratados como consultores pela Ford, que
conforme gráfico acima, está na última posição no Ranking de Simpatia,
avaliado pelos fornecedores. Ainda, foi solicitado, pelo gestor da área de Supply
Chain uma pesquisa das melhores praticas de mercado. Que sugestões vocês
dariam para este gestor baseados no estudo da Toyota? Estruturem uma proposta
a ser apresentada em seguida.