criando valores para todos - Growing Inclusive Markets

CRIANDO VALORES PARA TODOS: 

ESTRATÉGIAS PARA FAZER 

NEGÓCIOS COM OS POBRES 

Desenvolvendo Mercados Inclusivos 

As Empresas a Serviço do Desenvolvimento O Desenvolvimento a Serviço das Empresas 

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

A P R E S E N T A Ç Ã O D A 

EDIÇÃO BRASILEIRA 

Quando fomos convidados pelo PNUD, em julho de 2006, a compor um grupo de 

pesquisadores que iriam produzir casos empresariais, tivemos a forte sensação de que tratava de algo 

importante. A intuição não nos traiu. 

Já naquela ocasião, o tema dos mercados inclusivos se apresentava como um aglutinador de interesses 

no campo da responsabilidade social empresarial. Os trabalhos de Muhammad Yunus e seu Grameen 

Bank, em Bangladesh, se somavam às propostas acadêmicas de C. K. Prahalad e sua Base da Pirâmide, 

em Chicago, lançando luzes sobre as relações entre o mundo empresarial e o fenômeno da pobreza. 

Ecoavam, em sua intenção de viabilizar escolhas e oportunidades aos pobres, os dilemas atuais de buscar 

uma criação de riquezas econômicas que redunde em desenvolvimento social. Este tem se mostrado um 

desafio na história humana, evidenciado na atual realidade de desigualdades abismais entre os mais 

ricos e os mais pobres. 

Além disso, despertou nossa atenção a convicção expressa pelo PNUD de que o setor privado é uma 

enorme fonte inexplorada de investimento e inovação para se alcançarem os Objetivos de Desenvolvimento 

do Milênio. No nosso Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, na Fundação Dom 

Cabral, temos nos esforçado nos últimos sete anos a desenvolver e aplicar conhecimento que viabilize 

justamente a inserção empresarial nos temas da sustentabilidade, vista como decorrência da sua gestão 

responsável. Afinal, cabe às escolas de qualquer natureza a inarredável responsabilidade de educar a 

humanidade para ajudar a construir civilizações. 

Dois anos e diversas interações depois, chega-nos um resultado do esforço da Iniciativa Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos, que uniu uma rede de acadêmicos de vários países em desenvolvimento e de 

consultores de instituições especializadas sobre o papel do setor privado no desenvolvimento. O relatório 

Criando Valores para Todos: Estratégias para Fazer Negócios com os Pobres aprimora os esforços do 

PNUD para transformar as idéias e análises da Iniciativa em ações concretas. 

Os casos de empresas brasileiras que escrevemos compõem uma base de 50 estudos de caso, artigos 

e publicações científicas da qual se extraiu o conhecimento sistematizado e elaborado para o conteúdo 

do relatório. Aos que o lerão, acadêmicos, gestores, empreendedores, políticos, empresários, desejamos 

muitas inspirações para aprimoramento de suas ações e planos. 

A Fundação Dom Cabral agradece ao PNUD pela oportunidade de participar da Iniciativa e de elaborar 

esta versão brasileira. E agradece às empresas Banco Real, Natura, Sadia e VCP, que se abriram à pesquisa 

de informações e validação dos casos, pelo patrocínio e incondicional apoio a este trabalho. 

Esperamos de coração que deste esforço resultem novos caminhos para a redução das ainda cruéis 

desigualdades em nosso país. 

Pela equipe técnica, Cláudio Bruzzi Boechat 

Patrocinadores 

Apoio 

i

P r e f á c i o d o 

Administrador 

A Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos, lançada 

em 2006, representa a forte convicção do PNUD de que o setor privado é 

uma enorme fonte inexplorada de investimento e inovação para se alcançar os 

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. 

A iniciativa foi inspirada no relatório Desencadeando o Empreendedorismo: 

Fazendo os Negócios Funcionarem para os Pobres, preparado em 2004, pela 

Comissão da ONU para o Setor Privado e Desenvolvimento, a pedido do então 

Secretário-Geral das Nações Unidas, Kofi Annan. A Comissão sugeriu que o 

PNUD apresentasse relatórios suplementares para clarificar como os negócios 

estão gerando valor nas condições difíceis de mercado que, freqüentemente, 

caracterizam a miséria – e como, durante esse processo, eles poderiam criar 

valores para os pobres. 

O presente relatório, que é o primeiro de uma série, aprimora os esforços do 

PNUD em tornar as idéias e análises da iniciativa em ações concretas, através 

do diálogo com o setor privado, governos e a sociedade civil. Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos é o produto de uma pesquisa baseada em 50 estudos 

de caso, além de artigos e publicações científicas de uma rede de acadêmicos 

de vários países em desenvolvimento e de um grupo composto por diversos 

consultores de instituições especializadas sobre o papel do setor privado no 

desenvolvimento. 

O relatório Desencadeando o Empreendedorismo mostrou que, sob 

condições de mercado favoráveis, o setor privado pode reduzir a miséria e 

contribuir para o desenvolvimento humano de diversas maneiras. Em uma 

economia de mercado, empresas e famílias interagem entre si e com o governo. 

Correndo certos riscos, eles ganham lucratividade e rendas que fomentam o 

crescimento econômico. O poder da economia de gerar empregos decentes 

depende, em grande parte, da vitalidade do setor privado. O setor privado, 

por sua vez, ao fornecer bens de consumo e serviços, traz mais escolhas e 

oportunidades para os pobres. 

Entretanto, a eficácia do setor privado em promover o desenvolvimento 

depende do equilíbrio do Estado e da qualidade das instituições políticas, sociais 

e econômicas. 

i

Um Estado forte, com suficientes recursos 

humanos, financeiros e institucionais, pode 

assegurar que uma economia de mercado 

ofereça aos agentes privados os incentivos 

para expandir a sua capacidade de produção 

e para fazer bom uso dela. O Estado também 

deve ser capaz de assegurar uma competição 

justa, bem como a redistribuição de renda – os 

desfechos mercadológicos nem sempre são 

política ou socialmente aceitáveis. Existe ainda a 

necessidade crucial de fornecer proteção social, 

apoiando os mais vulneráveis e fortalecendo 

a sua capacidade de sustentar meios de vida 

produtivos. A abordagem do PNUD é focada no 

desenvolvimento do setor privado, mas enfatiza 

também os aspectos que garantem o crescimento 

a favor dos mais pobres– dando-lhes mais 

escolhas, através da oferta de bens e serviços, 

ou de oportunidades de geração de renda e 

empregos decentes. 

A abordagem financeira e de mercado, 

aplicada isoladamente, não tem o poder de 

combater a miséria. As muitas dimensões da 

pobreza exigem soluções diversas e específicas 

para cada contexto. Muitos pobres podem se 

beneficiar com melhor acesso aos mercados 

se tiverem, no mínimo, uma estrutura básica – 

incluindo moradia, saúde, educação – ou uma 

renda, por menor que seja, para ajudá-los a ter 

acesso a ela. Outros, porém, sem recurso algum, 

dificilmente terão participação no mercado. Estes 

últimos necessitam de apoio específico para 

ajudá-los a construir um meio de vida sustentável 

e tirarem proveito das interações do mercado. 

Como o setor privado pode ajudar os 

mercados na inclusão dos pobres Em parte, 

através da criação e difusão de inovações. O 

setor científico e os grandes empreendimentos 

tecnológicos podem receber incentivos 

governamentais, mas a competitividade 

econômica oferece, aos empreendedores e às 

empresas, um forte estímulo para criar e aplicar 

tecnologias e processos inovadores. Por outro 

lado, a difusão de novos modelos e práticas 

corporativas é fundamental para o aumento da 

produtividade. 

A capacidade da população pobre de se 

beneficiar do mercado depende da sua habilidade 

de participar e aproveitar as oportunidades 

oferecidas por ele. O que o Estado pode fazer 

para aumentar essa habilidade Ele pode auxiliar 

os pobres a desenvolverem o seu capital humano 

(saúde, educação e capacitação). O Estado pode 

também fornecer infra-estrutura e serviços 

essenciais, além de assegurar que os pobres 

tenham poderes legais. 

O presente relatório se concentra no que o 

setor privado pode fazer para incluir os pobres 

nos negócios como consumidores, empregados e 

produtores. 

Baseado na longa história do PNUD de 

advogar mudanças e de trazer conhecimento, 

experiência e recursos a países, de forma a 

ajudar os seus povos a conquistarem uma vida 

melhor, o relatório começa apresentando os 

mercados dos pobres. Ele mostra os desafios 

de se fazer negócios onde os mercados sofrem 

com a falta de informação, infra-estrutura e 

instituições. Mas mostra também como as 

empresas lidam com esses desafios – criando 

modelos de negócios inclusivos, que unem o 

mercado e os pobres de forma a criar valores 

para todos. 

Já existem muitas iniciativas nessa área 

que são, em grande parte, provenientes 

de firmas multinacionais. Entretanto, este 

relatório coloca o trabalho de pequenas, 

médias e grandes empresas de países em 

desenvolvimento em um mesmo plano. 

Certamente, as multinacionais podem abrir 

caminho dando o exemplo. Com a sua 

influência, alcance global e recursos, elas 

podem efetivamente aprimorar e replicar 

modelos de negócios bem-sucedidos. 

Mas como mostrou o Desencadeando o 

Empreendedorismo, empresas menores 

também têm muito a ensinar sobre as 

estratégias que funcionam. Afinal, são elas 

que geram a maior parte dos empregos e da 

riqueza necessária para se alcançarem os 


Entretanto, os negócios não se sustentam 

sozinhos. Este relatório sugere que as 

empresas – juntamente com os governos, 

a sociedade civil e a população pobre – 

podem construir os alicerces para novos 

mercados. Os governos devem desencadear 

o poder dos negócios, melhorando as 

condições de mercado onde vivem os pobres 

e removendo barreiras à sua participação 

econômica. Organizações sem fins lucrativos, 

fornecedores de serviços públicos, instituições 

microfinanceiras e outras que já estejam 

trabalhando com mercados menos favorecidos 

podem colaborar com projetos integrados 

que promovam, juntamente com o setor 

privado, a geração de novas oportunidades. 

Patrocinadores podem facilitar o diálogo entre 

o mundo corporativo e o governo ou outros 

parceiros. Investidores preocupados com 

padrões de desempenho social e instituições 

filantrópicas podem fornecer os recursos que 

possibilitem empreendimentos urgentes e 

incertos. Modelos de negócios que incluam 

os pobres exigem amplo apoio, mas oferecem 

benefícios a todos. 

Kemal Dervis 

Administrador do PNUD 

ii 

CRIANDO VALORES PARA TODOS: ESTRATÉGIAS PARA FAZER NEGÓCIOS COM OS POBRES

ÍNDICE 

Sobre a iniciativa e sua pesquisa 

Agradecimentos 

VISÃO GERAL 

V 

XI 

1 

Parte I. Oportunidades de criação de valores para todos 

1 Oportunidades para as empresas – e para os pobres 

Oportunidades para as empresas: rentabilidade e crescimento 16 

Oportunidades para os pobres: promoção do desenvolvimento humano 20 

Desvendando o código: exemplos bem sucedidos de negócios com os pobres 25 

2 Obstáculos no caminho 

Informação de mercado 31 

Ambiente regulatório 32 

Infra-estrutura física 33 

Conhecimento e habilidades 36 

Acesso a serviços financeiros 37 

Parte II. Cinco estratégias que funcionam 

3 Adaptação de produtos e processos 

Alavancagem tecnológica 47 

Criação de processos de negócios 50 

4 Investimento na remoção das restrições de mercado 

Foco na geração de valor 57 

Criação de valor social 62 

5 Fortalecimento do potencial dos pobres 

Inserção dos pobres como indivíduos 69 

Desempenho por meio de redes sociais existentes 73 

6 Combinação de recursos e capacidades com outras instituições 

Combinação de capacidades complementares 79 

União de recursos 84 

7 Engajamento no diálogo político com o governo 

Engajamento individual 92 

Engajamento através de efeitos demonstrativos 94 

Engajamento colaborativo 94 

8 Entrando em ação 

Anexos 

13 

15 

29 

39 

45 

55 

67 

77 

89 

97 

103 

Anexo 1. Banco de estudos de caso 105 

Anexo 2. Metodologia de pesquisa dos estudos de caso 133 

Anexo 3. Sobre os mapas gráficos de mercado 137 

referências 

APÊNDICE - casos de empresas brasileiras 

145 

157 

Caso Natura EKOS 159 

Programa de Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S) 173 

Votorantim Celulose e Papel (VCP) 187

QUADROS 

Junta Consultiva da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos vi 

Estudos de caso preparados para a Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos ix 

Quadro 1 O que são modelos de negócios inclusivos 2 

Quadro 1.1 Modelos de negócios inclusivos e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio 21 

Quadro 1.2 Acesso a crédito na Guatemala 24 

[1] Mapa gráfico de mercado: Famílias vivendo com mais de $2 por dia 

[2] Fontes de crédito: Famílias vivendo com mais de $2 por dia 

[3] Mapa gráfico de mercado: Famílias vivendo com menos de $2 por dia 

[4] Fontes de crédito: Famílias vivendo com menos de $2 por dia 

[5] Oportunidade: Estimativas do uso de crédito na Guatemala entre famílias vivendo com menos ou mais 

que $2 por dia 

Quadro 1.3 O crescente mercado de telefonia móvel na África do Sul 27 

[1] Mapa gráfico de mercado: Famílias vivendo com mais de $2 por dia 

[2] Acesso a telefones celulares na África do Sul: Famílias vivendo com mais de $2 por dia 

[3] Mapa gráfico de mercado: Famílias vivendo com menos de $2 por dia 

[4] Acesso a telefones celulares na África do Sul: Famílias vivendo com menos de $2 por dia 

Quadro 2.1 Sobreposição de restrições no mercado da Guatemala 30 

Quadro 2.2 Mapas gráficos de mercado 32 

Quadro 2.3 Restrições no mercado afetam a sua estrutura: o mercado de água no Haiti 35 

Quadro 2.4 Microseguros na Índia 37 

Quadro II.1 Comunicações Inteligentes: remessas internacionais via celular nas Filipinas 42 

Quadro 3.1 Estudo de caso – Tsinghua Tongfang: eliminando a exclusão digital 46 

Quadro 3.2 Banco móvel: sem agências e sem fios 48 

Quadro 3.3 Cartões inteligentes: pagamentos high-tech permitem à Amanz’abuntu levar água aos pobres da África do 

Sul 49 

Quadro 4.1 Estudo de caso – Tiviski: dinheiro bem gasto 56 

Quadro 4.2 Companhia Integrada Tamale Fruit: investindo para remover restrições do mercado e assegurar colheitas 

de qualidade 59 

Quadro 4.3 Oferecendo subsídios para o desenvolvimento de modelos de negócios inclusivos: os fundos de desafio do 

Departamento para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido 63 

Quadro 5.1 Estudo de caso – HealthStore Foundation: fornecendo serviços de saúde em áreas remotas 63 

Quadro 6.1 Estudo de caso – Construmex: “Hazla, Paizano!” 78 

Quadro 6.2 Como encontrar um parceiro – sem um parceiro 80 

Quadro 6.3 Instituições de microfinanças – agentes varejistas rurais 82 

Quadro 7.1 Estudo de caso – CocoTech: resgatando a insuficiente indústria do coco 90 

Quadro A2.1 Questões de pesquisa dos estudos de caso 134 

Quadro A3.1 Exemplos de iniciativas de mapeamento geográfico da pobreza 138 

FIGURAS 

Figura 1 Mapa gráfico do acesso ao crédito na Guatemala 3 

Figura 2 Matriz estratégica da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos 8 

Figura 3 Matriz estratégica da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos e o resumo das soluções 10 

Figura 1.1 Figura 1.1 Quatro bilhões de pessoas na base da pirâmide 18 

Figura 1.2 Como os consumidores pobres gastam o seu dinheiro 19 

Figura 1.3 Assinantes de serviços de telefonia móvel por 100 habitantes, em 2006 26 

Figura 2.1 Tempo e custo médio para se abrir um negócio, por região 33 

Figura 2.2 Empresas encaram a falta de infra-estrutura como um obstáculo substancial 34 

Figura 2.3 A penetração dos seguros é baixa na maioria dos países em desenvolvimento 36 

Figura II.1 Matriz estratégica da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos 40 

Figura 3.1 Resumo: Abordagens para adaptar produtos e processos 

Figura 4.1 Resumo: Abordagens para investir na remoção de restrições do mercado 65 

Figura 5.1 Resumo: Abordagens para alavancar o potencial dos pobres 75 

Figura 6.1 Resumo: Abordagens para combinar recursos e capacidades com outras instituições 87 

Figura 7.1 Resumo: Abordagens para se engajar no diálogo político com o governo 95 

Figura 8.1 Matriz estratégica da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos e o resumo das soluções 98 

Figura A2.1 Distribuição de estudos de caso por região, setor e tipo de empresa 135 

Figura A3.1 Mapa gráfico do acesso à água no Haiti em 2001 139 

Figura A3.2 Mapa gráfico do acesso a telefones celulares na África do Sul, em 2006 (famílias vivendo com mais de $2 

per capita por dia) 141 

Figura A3.3 Mapa gráfico do acesso a telefones celulares na África do Sul, em 2006 (famílias vivendo com menos de $2 

per capita por dia) 142 

Fugura A3.4 Interseção de pessoas pobres que possuem telefones celulares, mas não têm acesso a bancos, países 

selecionados 143

Sobre 

a i n i c i a t i v a e 

sua pesquisa 

Cabo Verde: Negócios 

locais – de pequenos 

pescadores a grandes 

companhias nacionais – 

são o foco principal desta 

iniciativa. 

Foto: UNICEF/Julie Pudlowski 

A Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos 

responde a uma necessidade de melhor entendimento sobre como o setor 

privado pode contribuir para o desenvolvimento humano e para os Objetivos de 

Desenvolvimento do Milênio. Liderada pelo PNUD, a iniciativa foi concebida em 

2006, após o sucesso do relatório de 2004 da Comissão da ONU para o Setor 

Privado e o Desenvolvimento – Desencadeando o Empreendedorismo: Fazendo os 

Negócios Funcionarem para os Pobres – preparado a pedido do então Secretário- 

Geral da ONU, Kofi Annan. 

Os objetivos gerais da iniciativa são: 

conscientizar, demonstrando como os negócios com os pobres podem 

trazer benefícios, tanto para eles quanto para as empresas; 

esclarecer como as empresas, os governos e as organizações da 

sociedade civil podem criar valores para todos; 

inspirar o setor privado a agir. 

V

Quadro Junta Consultiva da Iniciativa 

Desenvolvendo Negócios Inclusivos 

Junta Consultiva da Iniciativa Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos 

A Junta Consultiva desenvolveu a essência da 

Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos. 

Sua orientação e contribuição têm sido de 

suma importância para a iniciativa e para este 

relatório. 

Agência Francesa de Desenvolvimento 

Negócio para a Responsabilidade Social (BSR) 

Universidade de Dalhousie, Faculdade de 

Administração 

Escola de Negócios da ESSEC, Instituto de 

Pesquisa e Educação em Negociação na Europa 

Fundação Européia para o Desenvolvimento da 

Gestão 

Aliança para o Desenvolvimento Global, 

Agência Norte-Americana para o 

Desenvolvimento Internacional 

Escola de Negócios de Harvard, Iniciativa 

Empresa Social 

Escola Harvard Kennedy, Iniciativa para 

Responsabilidade Social Corporativa 

Instituto de Negócios, Universidade de West 

Indies, Trinidad e Tobago 

Fórum Internacional de Líderes Empresariais 

Câmara Internacional de Comércio 

Corporação Financeira Internacional (IFC) 

Johnson School, Centro para a Empresa Global 

Sustentável, Universidade de Cornell 

Instituto de Desenvolvimento Ultramarino, 

Programa para o Desempenho Corporativo e 

Desenvolvimento 

Unidade Especial de Cooperação Sul- 

Sul, Programa das Nações Unidas para o 


Fundação das Nações Unidas 

Pacto Global das Nações Unidas 

Universidade de Michigan, Escola de 

Administração Ross, Instituto Willian Davidson 

Conselho Empresarial Mundial para o 

Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) 

Fórum Econômico Mundial 

Instituto de Recursos Mundiais 

Desde o início, o PNUD decidiu criar um 

processo aberto que envolvesse múltiplos 

stakeholders e o maior número possível de 

parceiros e que pudesse evoluir constantemente 

conforme as suas necessidades e interesses. 

Por isso, a Junta Consultiva da iniciativa 

é composta por diversas instituições, 

que possuem um interesse no papel do 

desenvolvimento do setor privado – incluindo 

importantes agências internacionais 

de desenvolvimento, organizações 

financeiras globais que representam 

centenas de companhias e especialistas de 

instituições reconhecidas de pesquisa que 

operam na interface com os negócios e o 


A iniciativa visa fornecer uma 

contribuição efetiva aos líderes de mercado 

e responsáveis pela formulação de políticas, 

no apoio a modelos de negócios que incluam 

os pobres – especialmente em países em 

desenvolvimento – através da difusão das 

descobertas de suas pesquisas e ferramentas 

de análise. 

Cinco princípios guiam o trabalho da 

iniciativa: 

Ênfase na essência dos negócios. 

A iniciativa promove modelos de negócios 

que criam valor, fornecendo produtos 

e serviços para ou oriundos dos menos 

favorecidos, incluindo as estratégias 

voltadas para a geração de renda de 

organizações não governamentais. 

Embora tenham razões comerciais 

próprias e sejam importantes para o 

desenvolvimento, atividades puramente 

filantrópicas, ou que provam não ser 

capazes de se tornarem comercialmente 

sustentáveis, não são levadas em conta 

pela iniciativa. 

Foco no desenvolvimento mundial. 

A iniciativa interessa se especialmente nas 

empresas de países em desenvolvimento, 

para que se tornem os atores principais 

no fornecimento de bens, serviços 

e oportunidades de trabalho para a 

população pobre. Para ampliar esse foco, 

a Iniciativa Desenvolvendo Mercados 

Inclusivos comissionou 50 estudos de 

caso de instituições acadêmicas e de 

pesquisa de diversos países ao redor do 

mundo, que vão do Peru ao Quênia e às 

Filipinas. Esse processo, que acontece 

de baixo para cima, sustentado pela 

experiência local, está produzindo uma 

rede cada vez maior de praticantes 

do desenvolvimento, tomadores de 

decisão do setor público, empresários e 

personagens da sociedade civil. 

vi 


Uma estrutura de desenvolvimento 

humano orientada pelos Objetivos 

de Desenvolvimento do Milênio. O 

desenvolvimento humano expande as escolhas 

individuais de forma a propiciar a autonomia 

e o bem-estar das pessoas. Essa compreensão 

da miséria é a linha mestra do PNUD, que 

explora e aplica o conceito de desenvolvimento 

humano no seu Relatório de Desenvolvimento 

Humano, publicado anualmente desde 1990. 

A iniciativa também faz uso de uma estrutura 

de desenvolvimento humano que, sustentada 

na prática dos negócios com os pobres, se 

concentra em suprir as suas necessidades 

básicas e fornecer-lhes acesso a bens, serviços 

e oportunidades de renda que fomentem a sua 

capacitação econômica. Isso demonstra como o 

setor privado pode contribuir para alcançar os 


Programas locais. A iniciativa modela se 

explicitamente no sucesso do PNUD em 

utilizar os seus Relatórios de Desenvolvimento 

Humano para moldar os programas 

nacionais e promover a mudança de 

políticas em países do mundo todo. O 

escritório do PNUD no Egito já publicou 

um relatório nacional sobre “Soluções de 

Negócios para o Desenvolvimento Humano”, 

incentivando o diálogo entre os vários 

stakeholders locais. 

Abordagem de parcerias e de múltiplos 

stakeholders. A iniciativa tem uma 

abordagem multisetorial e diversificada, 

assim como um comprometimento 

em envolver múltiplos parceiros com 

conhecimentos diferentes – do universo 

acadêmico às associações comerciais – 

que sejam líderes nas suas visões sobre 

os negócios e o desenvolvimento. Com 

esse espírito, as informações, análises e 

ferramentas geradas pela iniciativa serão 

todas publicadas online, para que possam 

ser discutidas e complementadas pelos 

atores envolvidos. 

FERRAMENTAS DE PESQUISA 

Entre os objetivos imediatos da Iniciativa 

Desenvolvendo Mercados Inclusivos está 

a criação de uma base inicial de dados, 

informação e produtos analíticos que 

aumentará o entendimento sobre os mercados 

dos pobres, incluindo oportunidades e desafios 

existentes. 

Mapas gráficos de mercado identificam 

oportunidades delineando o acesso à água, 

ao crédito, à eletricidade ou aos serviços 

de telefonia. Oferecendo uma visão geral 

do cenário – e um primeiro olhar sobre 

possíveis mercados – os mapas baseiam-se 

nas informações sobre a estrutura desses 

mercados, como por exemplo, os diversos 

tipos de fornecedores existentes. 

A matriz estratégica da Iniciativa 

Desenvolvendo Mercados Inclusivos é uma 

estrutura analítica que ajuda a identificar 

restrições de mercado e refletir sobre meios 

de lidar com elas. Essa matriz faz uma 

interconexão entre cinco grandes restrições 

nos mercados mais pobres com cinco 

estratégias que podem solucioná-las. 

Polônia: A PEC Luban utiliza a palha como 

recurso renovável para a geração de calor. 

Foto: PEC Luban 

O banco de estudos de caso ajuda a encontrar 

soluções através do aprendizado com 

experiências anteriores. Cinqüenta estudos 

de caso, formulados para este relatório, 

descrevem modelos de negócios bemsucedidos 

que incluem os pobres. Resumidos 

no Anexo 1, os casos completos estão 

disponíveis online no endereço 

WWW.growinginclusivemarkets.org. Mais casos 

serão adicionados, provenientes da própria 

iniciativa e de outras fontes, para fazer desse 

banco um rico depósito de idéias. 

SOBRE a iniciativa e sua pesquisa 

VII

ABORDAGEM 

A presente pesquisa baseou-se estritamente 

em uma abordagem empírica – constatar e 

medir o acesso dos pobres aos mercados, e 

aprender como os negócios podem ser bemsucedidos 

promovendo a inclusão dos menos 

favorecidos. 

A pesquisa dos estudos de caso seguiu 

um princípio indutivo. Os casos identificam 

padrões comuns entre os modelos de negócios 

descritos e não confirmam uma hipótese préconcebida 

sobre quais padrões podem existir. 

Com a ajuda das instituições envolvidas 

na Junta Consultiva, 50 estudos de caso foram 

selecionados entre 400 casos possíveis. Os 

casos selecionados precisavam descrever 

modelos de negócios que incluem os pobres 

de maneiras rentáveis e que claramente 

promovem o desenvolvimento humano. Além 

disso, tinham de representar uma gama de 

países, indústrias e tipos de negócios. 

Dezoito autores descreveram os casos 

selecionados baseando-se em um protocolo 

comum, focando as oportunidades, as 

restrições e as soluções para cada caso. O 

protocolo tornou possível a análise sistemática 

dos estudos de caso e a procura por padrões. 

O resultado foi a matriz estratégica da 

Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos, 

que suma riza as restrições dominantes e as 

estratégias usadas para lidar com elas. (Os 

anexos 1 e 2 contêm mais detalhes sobre 

a abordagem da pesquisa, com descrições 

resumidas dos 50 casos). 

Os mapas gráficos de mercado foram 

gerados por especialistas da América Latina 

e do sul da África. Levantamentos individuais 

e por família mediram o acesso aos mercados 

que são particularmente importantes para os 

pobres, como os da água, da eletricidade, do 

crédito e de telecomunicações e revelaram a 

estrutura desses mercados (expressada, por 

exemplo, pelo tipo de fonte ou provedor). 

Parte dessas informações foi transformada 

em mapas espaciais, criando uma ferramenta 

que pode ser utilizada intuitivamente. (Mais 

detalhes sobre a metodologia da criação 

desses mapas se encontram no Anexo 3.) 

Bangladesh: Empréstimos de microcrédito fornecidos 

pelo PNUD permitem aos moradores do distrito de 

Kishoreganj começarem negócios familiares. 

Foto: Shamsuz Zaman/ PNUD 

viii 


Estudos de casos preparados para a Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos 

Caso 

A to Z Textiles (Tanzânia) 

Amanco (México) 

Amanz’abantu (África do Sul) 

ANZ Bank (Fiji) 

Aspen Pharmacare (África do Sul) 

Associação dos Operadores 

Privados de Água (Uganda) 

Barclays’ Susu Collectors 

Initiative (Gana) 

Cashew Production (Guiné) 

Celtel (Rep. Dem. do Congo) 

Coco Technologies (Filipinas) 

Construmex 

(México / Estados Unidos) 

Danone (Polônia) 

Denmor Garments (Guiana) 

DTC Tyczyn (Polônia) 

Edu-Loan (África do Sul) 

Fair Trade Cotton (Mali) 

Forus Bank (Rússia) 

Huatai (China) 

Integrated Tamale 

Food Company (Gana) 

Juan Valdez (Colômbia) 

K-Rep Bank (Quênia) 

Lafarge (Indonésia) 

LYDEC (Marrocos) 

Manila Water Company (Filipinas) 

Mibanco (Peru) 

Money Express (Senegal) 

M-PESA (Quênia) 

Mt Plaisir Estate 

Hotel (Trinidad e Tobago) 

Narayana Hrudayalaya (Índia) 

Natura (Brasil) 

Nedbank e 

RMB/FirstRand (África do Sul) 

New Tirupur Area Development 

Corp. Ltd. (Índia) 

PEC Luban (Polônia) 

Pésinet (Mali / Senegal) 

Petstar (México) 

Procter & Gamble 

(Várias localidades) 

Rajawali (Indonésia) 

RiteMed (Filipinas) 

Rural Electrification (Mali) 

Sadia (Brasil) 

Sanofi-aventis 

(África Subsaariana) 

SEKEM (Egito) 

SIWA (Egito) 

Smart (Filipinas) 

Sulabh (Índia) 

HealthStore 

Foundation (Quênia) 

Tiviski Dairy (Mauritânia) 

Tsinghua Tongfang 

(THTF) (China) 

VidaGás (Moçambique) 

Votorantim Celulose e Papel (Brasil) 

Descrição 

Produção de redes de dormir resistentes e tratadas com inseticida 

Soluções integradas de irrigação para pequenos produtores rurais 

Fornecimento de água com o uso da tecnologia de cartões inteligentes 

Produtos e serviços financeiros móveis 

Fabricação de medicamentos antiretrovirais genéricos de baixo custo 

Parceria público-privada para o fornecimento de água em pequenas cidades 

Fornecimento de serviços de microfinanças através dos tradicionais coletores Susu 

Parceria focada na revitalização da indústria do caju 

Comunicação e serviços bancários móveis em uma economia pós-guerra 

Produção de geo-têxteis a partir da casca do coco 

Serviços de remessa de valores Cash-to-asset 

Mingau de leite barato e altamente nutritivo para crianças mal nutridas 

Produção de vestuário de alta qualidade para exportação 

Cooperativa distrital de telefonia 

Empréstimos para o financiamento de estudo superior 

Plataforma colaborativa para o comércio justo do algodão 

Serviços financeiros para empreendedores de baixa renda 

Produção de celulose para a indústria do papel 

Sistema de parcerias para a produção de mangas orgânicas 

Comércio justo do café vinculando diretamente produtores, empresas e consumidores 

da cadeia produtiva 

Produtos e serviços de microfinanças 

Reconstrução de casas e prédios de concreto em áreas atingidas pelo tsunami 

Fornecendo água e eletricidade nas favelas 

Conectando famílias de baixa renda ao sistema de água encanada 

Produtos e serviços de microfinanças 

Serviços de transferência de valores 

Serviços bancários móveis 

O Ecoturismo como base para uma comunidade auto-suficiente 

Assistência médica cardiológica de baixo custo 

Produção de essências de perfumes provenientes da biodiversidade local 

Produtos financeiros voltados para o mercado imobiliário de baixa renda 

Fornecimento de água para indústrias e comunidades 

Gerando calor a partir da palha 

Método preventivo para monitorar a saúde infantil 

Serviços de gestão do lixo em comunidades rurais pobres 

Purificador de água (em sachês) de baixo custo 

Parceria de negócios entre companhias de táxi e motoristas de baixa renda 

Produção e distribuição de medicamentos genéricos 

Companhias rurais instalando e gerindo sistemas de geração de eletricidade 

Produção sustentável de suínos através de tecnologia de biodigestão 

Parceria para o fornecimento de medicamentos no combate à doença do sono 

Produção agrícola orgânica aliada a atividades sociais e culturais 

O ecoturismo baseado nas especificidades das comunidades locais 

Produtos e serviços de telefonia móvel para comunidades estrangeiras de baixa renda 

Sistemas sanitários de baixo custo, limpos e inovadores 

Microfranquias de saúde 

Laticínios provenientes dos camelos de pastores nômades 

Computadores de baixo custo para usuários rurais 

Fornecimento de gás petrolífero liquefeito 

Plantando eucaliptos em parceria com pequenos produtores rurais 

SOBRE a iniciativa e sua pesquisa 

IX

Agradecimentos 

Vietnã 

Foto: Jim Holmes/UNCDF 

Membros da Junta Consultiva 

A verdadeira essência da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos 

baseia se na sua abordagem de múltiplos stakeholders, evidenciada pelo 

número e diversidade dos membros da Junta Consultiva. A sua orientação 

e contribuição têm se provado inestimáveis para a iniciativa e para este 

relatório. A Junta Consultiva é formada por: 

Eduardo Aninat, Ex-Ministro das Finanças do Chile e Diretor-Geral, Anisal 

International Consultants Ltd. 

Rolph Balgobin, Diretor do Instituto de Negócios, Universidade de West 

Indies 

Kathryn Bushkin Calvin, Vice-Presidente Executivo e Executivo-Chefe de 

Operações, Fundação das Nações Unidas 

Jean-Marc Châtaigner, Diretor, Departamento de Planejamento 

Estratégico, Agência Francesa de Desenvolvimento (até Junho de 2007) 

xi

Eric Cornuel, Diretor, Fundação Européia para 

a Gestão do Desenvolvimento 

Aron Cramer, Executivo-Chefe de Operações, 

Negócio para a Responsabilidade Social 

Lisa Dreier, Diretora Associada, Instituto Global 

para Parceria e Governança, Fórum Econômico 

Mundial 

Shona Grant, Diretora, Área de Foco no 

Desenvolvimento, Projeto Meios de Vida 

Sustentáveis, Conselho Empresarial Mundial 

para o Desenvolvimento Sustentável 

Stuart Hart, Professor de Administração, 

Samuel C. Johnson, Presidente do Centro para 

a Empresa Global Sustentável, Johnson School, 

Universidade de Cornell 

Adrian Hodges, Diretor de Gestão, Fórum 

Internacional de Líderes Empresariais 

Bruce Jenks, Assistente do Secretário-Geral e 

Diretor, Departamento de Parcerias, Programa 

das Nações Unidas para o Desenvolvimento 

Louise Kantrow, Representante Permanente 

das Nações Unidas, Câmara Internacional de 

Comércio 

Georg Kell, Diretor, Pacto Global das Nações 

Unidas 

William Kramer, Diretor Representante 

(até Agosto de 2007), Instituto de Recursos 

Mundiais 

Rachel Kyte, Diretora, Departamento de 

Desenvolvimento Social e Meio Ambiente, 

Corporação Financeira Internacional 

Alain Lempereur, Diretor, Instituto de 

Pesquisa e Educação em Negociação na 

Europa, ESSEC 

Ted London, Pesquisador Senior e Diretor, 

Iniciativa Base da Pirâmide, Instituto William 

Davidson, Universidade de Michigan 

Jane Nelson, Membro Senior e Diretora 

da Iniciativa de Responsabilidade Social 

Corporativa, Escola Harvard Kennedy, e 

Diretora de Estratégia, Fórum Internacional 

de Líderes Empresariais 

Daniel Runde, Diretor (até maio de 2007), e 

Jerry O’Brien, Diretor Representante, Aliança 

para o Desenvolvimento Global, Agência 

Norte-Americana para o Desenvolvimento 

Internacional 

Kasturi Rangan, Malcolm P. McNair 

Professor de Marketing e Co-preseidente 

da Iniciativa Empresa Social, Escola de 

Negócios de Harvard 

Harold Rosen, Diretor, Iniciativa Negócios 

Populares, Corporação Financeira 

Internacional 

Michael Warner, Diretor, Programa 

para o Desempenho Corporativo 

e Desenvolvimento, Instituto de 

Desenvolvimento Ultramarino (até março de 

2008) 

David Wheeler, Diretor, Faculdade de 

Gestão, Universidade de Dalhousie 

Yiping Zhou, Diretor, Unidade Especial de 

Cooperação Sul-Sul, Programa das Nações 

Unidas para o Desenvolvimento 

Gostaríamos de prestar homenagem a Robert Davies, o Diretor-Geral do Fórum Internacional 

de Líderes Empresariais e membro da Junta Consultiva da Iniciativa Desenvolvendo Mercados 

Inclusivos, que faleceu em 18 de agosto de 2007. Robert foi um colega valioso e campeão do 

engajamento do PNUD com o setor privado. A iniciativa muito se beneficiou com a sua sabedoria, 

apoio e colaboração. 

O PNUD também gostaria de agradecer a Chad Bolick (BSR), Sara Carrer (EFMD), Konrad 

Eckenschwiller (GC France), Amanda Gardiner (IBLF), Sasha Hurrell (IBLF), Robert Katz (WRI), 

Michael Kelly (LPG Foundation), Emmanuelle Lachaussée (AFD), Mark Milstein (Cornell 

University), Soren Petersen (GC), Melissa Powell (GC), Tara Rangarajan (BSR), Francisco Simplicio 

(SU/SSC), Ross Tennyson (IBLF), Fillipo Veglio (WBCSD) e Jack Whelan (IBLF) pelo apoio 

incondicional. 

xii 


Após a reunião de março de 2006, os membros da Junta Consultiva 

dividiram-se em três equipes de trabalho: 

Grupo de Trabalho para os Estudos de Caso 

Co-diretores: Professor David Wheeler, Diretor da Faculdade de Administração, 

Universidade de Dalhousie em Halifax, e o Professor Alain Lempereur, Diretor do 

Instituto de Pesquisa e Educação em Negociação na Europa, ESSEC. 

Apoiados pela Divisão do Setor Privado do PNUD. 

Grupo de Trabalho para Dados e Estatísticas 

Co-diretores: Professor V. Kasturi Rangan, Malcolm P. McNair, Professor de 

Marketing, Escola de Negócios de Harvard, e Eduardo Aninat, Anisal International 

Consultants Ltd. 

Apoiados pelo Escritório de Estudos em Desenvolvimento do PNUD. 

Grupo de Trabalho para Comunicação e Expansão 

Co-diretores: Jane Nelson, Diretora da Iniciativa para Responsabilidade Social 

Corporativa, John F. Kennedy School of Government, Universidade de Harvard, 

e Eric Cornuel, Diretor Geral e Executivo Principal, Fundação Européia para o 

Desenvolvimento da Gestão 

Apoiados pelo Escritório de Comunicação do PNUD. 

Autores dos Estudos de Casos 

Este relatório não existiria sem a preciosa contribuição dos autores dos estudos de caso: 

Farid Baddache, Escola Superior de Ciências 

Econômicas e Comerciais (ESSEC), Instituto 

de Pesquisa e Educação em Negociação na 

Europa (França) 

Claudio Boechat, Fundação Dom Cabral 

(Brasil) 

Juana de Catheu, Escola Superior de Ciências 

Econômicas e Comerciais (ESSEC), Instituto 

de Pesquisa e Educação em Negociação na 

Europa (França) 

Pedro Franco, Universidade Del Pacífico 

(Peru) 

Elvie Grace Ganchero (Filipinas) 

Mamadou Gaye, Instituto Africano de 

Administração (Senegal) 

Dr. Tarek Hatem, Universidade Americana do 

Cairo (Egito) 

Dr. Prabakar Kothandaraman, Centro de 

Pesquisas da Escola de Negócios de Harvard 

na Índia (Índia) 

Winifred Karugu, Instituto para o 

Desenvolvimento de Recursos Humanos 

(Quênia) 

Professor Li Ronglin, Instituto Peterson 

de Economia Internacional e Centro de 

Estudos da Organização Mundial do 

Comércio (China) 

Robert Osei, Instituto de Estatística Social 

e Pesquisa Econômica (Gana) 

Melanie Richards, Escola de Graduação em 

Negócios Arthur Lock (Trinidad e Tobago) 

Boleslaw Rok, Kozminski Academia de 

Empreendedorismo e Administração 

(Polônia) 

Loretta Serrano, Rede de Conhecimento da 

Empresa Social do Instituto Tecnológico 

de Monterrey (México) 

Dr. Shi Donghui, Universidade de Shanghai 

(China) 

Courtenay Sprague, Escola de Graduação 

em Negócios e Administração da 

Universidade de Witwatersrand (África do 

Sul) 

AGRADECIMENTOS 

XIII

Contribuidores financeiros 

A elaboração deste relatório não teria sido possível sem o apoio financeiro 

da Agência Francesa de Desenvolvimento, do governo Japonês e da Agência 

Norte-americana para o Desenvolvimento Internacional. Merecem uma 

menção especial Jean-Marc Châtaigner e Dan Runde, que apoiaram e se 

comprometeram com essa iniciativa desde o princípio. 

Desenvolvimento do relatório 

A iniciativa é especialmente grata ao relatório Desencadeando o 

Empreendedorismo, desenvolvido sob a liderança de Paul Martin e 

Ernesto Zedillo, com o apoio de Mark Malloch Brown. O Desencadeando 

o Empreendedorismo encorajou o PNUD a desenvolver este trabalho. A 

iniciativa beneficiou-se com a liderança de Kemal Dervis, Administrador 

do PNUD, cujo apoio para esse projeto, durante os três últimos anos, tem 

sido fundamental. Bruce Jenks, Assistente do Secretário-Geral e Diretor 

do Departamento de Parcerias do PNUD, participou da Junta Consultiva e 

liderou essa iniciativa desde o seu início. 

Este primeiro relatório da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos 

envolveu diversas divisões dentro do PNUD, todas sob a gestão da Divisão 

do Setor Privado, do Departamento de Parcerias do PNUD, e representa um 

importante componente da nova Estratégia do Setor Privado. 

Grupo gestor sênior do PNUD 

O Grupo Gestor Sênior da Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos, 

que proveu ampla orientação, é formado por Bruce Jenks, Christian 

Thommessen, Pedro Conceição, David Morrison, Sahba Sobhani e Afke 

Bootsman. Christian Thommessen, Diretor da Divisão do Setor Privado, 

supervisionou o trabalho do Secretariado do Desenvolvendo Mercados 

Inclusivos, o qual foi formado para liderar o programa de gestão e 

implementação da iniciativa, assim como para gerir o fluxo de trabalho 

dos estudos de caso. Pedro Conceição, Diretor do Escritório de Estudos 

em Desenvolvimento, foi quem conduziu o fluxo de trabalho sobre Dados 

e Estatísticas. David Morrison, Diretor do Escritório de Comunicação, foi o 

responsável pelo trabalho de Comunicação e Expansão. 

A iniciativa também beneficiou-se com a parceria da Unidade Especial 

de Cooperação Sul-Sul, uma unidade independente da ONU, situada dentro 

do PNUD, que apoiou financeiramente a iniciativa sob a liderança do seu 

diretor, Yping Zhou. 

xiv 


A e q u i p e d o D e s e n v o l v e n d o 

M e r c a d o s I n c l u s i v o s 

Este relatório foi realizado por uma 

dedicada equipe central do PNUD, 

incluindo membros da Divisão do Setor 

Privado, do Escritório de Estudos em 

Desenvolvimento e do Escritório de 

Comunicação. 

Divisão do Setor Privado 

Sahba Sobhani, Gestor do Programa 

e Autor Principal do relatório, dirigiu 

a equipe da Iniciativa Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos, localizada na Divisão 

do Setor Privado do PNUD e composta 

pelos seguintes membros: 

Secretariado do Desenvolvendo 


Afke Bootsman, Representante do 

Gestor do Programa e Coordenador 

dos Estudos de Caso 

Austine Gasnier, Pesquisadora 

Associada 

Jan Krutzinna, Consultor em Gestão do 

Conhecimento 

Patricia Maw, Associada Administrativa 

Tracy Zhou, Consultor cedido pela 

Unidade Especial para a Cooperação 

Sul-Sul 

Co-autores principais do relatório 

Christina Gradl, Universidade Martin 

Luther de Halle-Wittenberg 

Beth Jenkins, Diretor de Estudos 

Políticos, Escola Kennedy Harvard 

Kevin McKague, Pesquisador Sênior, 

Instituto York de Pesquisa e Inovação 

para a Sustentabilidade 

A assistência de pesquisa em vários estágios 

desse trabalho foi fornecida por Semira 

Ahdiyyih, Prerna Kapur, Taimur Khilji, 

Sana Mostaghim e Suba Sivakumaran. Os 

estagiários Alison Laichter, Alia Mahmoud e 

Li Yang também estão incluídos. 

Escritório de Estudos em Desenvolvimento 

O trabalho realizado sobre Dados e 

Estatísticas foi liderado por Ronald 

Mendoza, Gestor do Projeto, e os 

colaboradores Namsuk Kim, economista, e 

Nina Thelen, Pesquisadora Associada. 

Escritório de comunicação 

Os colegas do Escritório de Comunicação 

que contribuíram para o desenvolvimento 

do website, da produção do relatório e das 

atividades de comunicação foram Benjamin 

Craft, Escritor; Nicholas Douillet, Gestor 

do conteúdo na internet; Françoise Gerber, 

Coordenadora da Equipe de Comunicação 

Externa; Carmen Higa, Assistente 

Executiva; Rajeswary Iruthayanathan, 

Diretor de Serviços de Comunicação; 

Maureen Lynch, Gestora de Produtos de 

Comunicação; Boaz Paldi, Especialista de 

Teledifusão; Nicole Pierron, Assistente de 

Comunicação; Rositsa Todorova, Assistente 

do Diretor; e Cassandra Waldon, Diretora de 

Comunicação Externa. 

Revisores dos Estudos de casos 

Jane Comeault, Pesquisadora Visitante, 

Universidade de Dalhousie 

Editores 

Bruce Ross-Larson e Nick Moschovakis. 


XV

Leitores e Especialistas 

O conteúdo deste relatório foi aprimorado 

pela participação inestimável de vários 

leitores e especialistas que generosamente 

cederam o seu tempo e conhecimento para 

ajudar a moldar a nossa forma de pensar: 

Nava Ashraf, Escola de Negócios de 

Harvard 

George Dragnich, Departamento de 

Estado dos Estados Unidos 

Martin Hall, Universidade de Cape 

Town 

Michael Henriques, Organização 

Internacional do Trabalho 

Martin Herrndorf, Universidade de St. 

Gallen 

Matt Humbaugh, Presidio Union, LLC 

Aline Krämer, Technische Universität 

München 

Wilfried Lütkenhorst, Programa das 

Nações Unidas para o Desenvolvimento 

Industrial 

Jörg Meyer-Stamer, Mesopartner 

Prof. Ingo Pies, Universidade Martin 

Luther de Halle-Wittenberg 

Julia Steets, Instituto Global de Política 

Pública 

Eric Werker, Escola de Negócios de 

Harvard 

Pierre Yared, Escola de Negócios 

Columbia 

O Grupo de Trabalho sobre Dados e 

Estatísticas, sob a liderança do Embaixador 

Eduardo Aninat e do Professor V. K. 

Rangan, gostaria de agradecer aos 

participantes da reunião do grupo 

especializado em mercado e pobreza, 

realizado em Nova York em dezembro 

de 2006, incluindo Pablo Acosta, José 

De Luna Martínez, Carlos Linares, 

Illana Melzer, Jordan Schwartz, Daniel 

Shepherd e Nikola Spatafora. Gostaria 

ainda de agradecer aos colaboradores 

externos de várias agências da ONU, 

internacionais e do meio acadêmico, 

incluindo Annie Bertrand, Adriana 

Conconi, Lorant Czaran, Paola Deles, 

Maitreesh Ghatak, Celine Kauffmann, 

Inge Kaul, Branko Milanovic, 

Maria Minniti, Ria Moothilal, Liana 

Razafindrazay, Mark Schreiner, Balkissa 

Sidikou-Sow e Luis Tejerina. Além 

desses, também devemos agradecer 

a Zeynep Akalin, Christine Yeonhee 

Kim, Monica Lo e Brandon Vick por 

fornecerem excelente assistência 

de pesquisa, bem como aos nossos 

colegas do Escritório de Estudos em 

Desenvolvimento do PNUD pelos seus 

comentários e sugestões. 

A Equipe do Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos gostaria de 

agradecer a David Wheeler, Co-Diretor 

do Grupo de Trabalho dos Estudos de 

Caso, por sua excepcional liderança, 

incluindo a organização do Case 

Studies Workshop realizado em Paris. A 

iniciativa muito se beneficiou com a sua 

idéia visionária de organizar uma rede 

de contatos entre acadêmicos de países 

em desenvolvimento para conduzirem 

pesquisas para os estudos de caso. A 

Equipe também gostaria de agradecer 

a Ted London, Diretor da Iniciativa 

Base da Pirâmide, do Instituto William 

Davidson, Universidade de Michigan, 

pelo seu relatório preliminar ‘A Baseof-the-Pyramid 

Perspective on Poverty 

Alleviation’. 

xvi 


PNUD 

Um Grupo de Leitores formado por 

colegas, dentro do PNUD, forneceu 

muitos comentários, sugestões e 

contribuições úteis durante a redação do 

relatório. Mencionamos especialmente 

os colegas: 

Flavio Fuertes, PNUD Argentina 

Alejandro Pacheco, PNUD El 

Salvador 

Mohamed El-Kalla e Nahla Zeitoun, 

PNUD Egito 

Jeff Liew, PNUD Fiji 

Hansin Dogan, PNUD Turquia 

Pascale Bonzom, PNUD Madagascar 

Muitos membros da grande família 

das Nações Unidas ofereceram seu 

tempo e conhecimento, incluindo Olav 

Kjorven, Diretor do Departamento 

para Políticas de Desenvolvimento e os 

seus colaboradores; Gilbert Houngbo, 

Diretor do Departamento Regional para 

a África; Diana Opar, Gender Adviser; 

Cihan Sultanoglu, Diretor Representante 

do Departamento Regional para a 

Europa e CEI; Abdoulaye Mar Dieye, 

Diretor Representante do Departamento 

Regional para os Estados Árabes; 

Maxine Olsen, e várias pessoas-chave 

para o setor privado na esfera regional, 

incluindo Taimur Khilji, Marielza 

Oliveira e Alexandra Solovieva. Colegas 

da Divisão do Setor Privado também 

incluem Lucas Black, Jonathan Brooks, 

Anne Delorme, Natsagdorj Gereltogtokh, 

Jonas Giersing, Arun Kashyap, José 

Medina Valle, Karolina Mzyk, Helena 

Nielsen, Rohithari Rajan, Patrick Silborn, 

Casper Sonesson, e Tomas Sales. 

O Departamento de Parcerias, sob 

a orientação de Romesh Muttukumaru, 

Representante do Assistente 

Administrativo e Representante do 

Diretor, e a administração de Yves 

Sassenrath, Gestor de Operações, 

ofereceu apoio constante para o projeto 

e contou com o trabalho de Isabel Chang, 

Constancia Gratil, Margaret Heymann, 

Elfrida Hoxholli, Sunda May, Isabel 

Relevo, Ben Ombrete e Ricky 

Wong. 

Editoração, design e produção 

Por fim, agradecemos profundamente a todos aqueles que nos ajudaram com a 

editoração, produção e tradução, trabalhando com prazos muito curtos: Bruce 

Ross-Larson, Nick Moschovakis, Amye Kenall e Christopher Trott, Communications 

Development Inc.; Heather Bourbeau, James Cerqua, Jean Fabre, Karen Sturges- 

Vera e Dorn Townsend; Julia Dudnik Stern e a sua equipe da Suazion; Fola Yahaya, 

Maria Janum, Véronique Litet, Florence Lesur, Francine Hatry-McCaffery, Sylvia Zilly, 

Géraldine Chantegrel e Annelise Meyer da Strategic Agenda; Irene Alvear e a sua 

equipe da LTS Language Translation Services; e Dennis Lundø Nielsen e a sua equipe 

da Scanprint. Agradecemos também a Adam Rogers, Julie Pudlowski, Grégoire Guyon, 

Rob Katz, Mariko Tada e Caroline Dewing, por fornecerem as fotos para o relatório. 


XVII

V i s ã o 

Geral 

N e g ó c i o s c o m o s 

p o b r e s – c r i a n d o 

valores para todos 

Mali: Produtores de algodão 

de uma comunidade rural 

pobre, envolvidos com o 

comércio justo, estão obtendo 

rendas mais elevadas. 

Comprando deles, as empresas 

estão obtendo vantagens 

competitivas ao mesmo tempo 

em que protegem o meio 

ambiente. 

Foto: Armor-Lux 

O grande predomínio da miséria no mundo de hoje nos 

conclama urgentemente a agir. Dos 6,4 bilhões de habitantes no mundo, cerca 

de 2,6 bilhões vivem com menos de US$ 2 por dia. 1 Mais de um bilhão não têm 

água encanada, 1,6 bilhões não têm eletricidade, 2 e 5,4 bilhões não têm acesso à 

Internet. 3 Ainda assim, os pobres acumulam um potencial de consumo, produção, 

inovação e atividade empreendedora que é muito pouco aproveitado. Este relatório 

mostra como os empreendedores podem ajudar os pobres tornando-os clientes e 

consumidores, e incluindo-os como produtores, empregados e donos de negócios. 

O relatório oferece ainda vários exemplos de empresas que – fazendo negócios 

com os pobres – estão gerando lucro, criando novos potenciais de crescimento e 

melhorando a vida dessas pessoas. A principal mensagem do relatório é: negócios 

com os pobres podem gerar valores para todos. 

Assim como as oportunidades, os obstáculos também são muitos. Vilarejos 

rurais e favelas urbanas são ambientes desafiadores para se fazer negócios. 

Raramente existem sistemas de cobrança e entrega de bens e de prestação de 

serviços. Infra-estruturas essenciais ao mercado são limitadas ou inexistentes. 

VISÃO GERAL: Negócios com os pobres – criando valores para todos 

1

Quadro 1. O que são modelos 

de negócios inclusivos 

Os Modelos 

de negócios 

inclusivos 

envolvem os pobres no processo de 

desenvolvimento econômico no âmbito da 

demanda, como clientes e consumidores, e no 

âmbito da oferta, como empregados, produtores 

e donos de negócios em vários pontos das 

cadeias de valor. Eles estabelecem elos entre os 

negócios e a população pobre, gerando uma 

relação de benefício mútuo. 

Os benefícios decorrentes dos modelos 

de negócios inclusivos vão além de lucros 

imediatos e rendas altas. Para os empresários, 

eles trazem inovações, criação de novos 

mercados e fortalecimento de canais de oferta. 

Para os pobres, eles geram maior produtividade, 

rendas sustentáveis e capacitação. 

Com a sua concepção baseada no trabalho 

do Conselho Empresarial Mundial para o 

Desenvolvimento Sustentável, este relatório visa 

reforçar as iniciativas desta e de outras entidades 

que se interessam por negócios inclusivos. 

Sem sistemas financeiros funcionais, os 

pobres operam apenas em uma economia de 

dinheiro vivo. Sem policiamento e sistemas 

legais confiáveis, é difícil ou impossível fazer 

valer contratos. Para a maioria das empresas, 

negociar com os pobres não é uma transação 

como outra qualquer. 

Possivelmente, o maior obstáculo 

seja a falta de informação a respeito dos 

pobres. Quais são os bens e serviços de que 

necessitam Quanto podem pagar por eles 

Quais bens ou serviços eles poderiam produzir 

e fornecer O objetivo deste relatório é ajudar 

os empresários e as empresas a responder a 

interrogações como essas. 

O relatório vale-se de 50 estudos de caso 

especialmente comissionados sobre negócios 

que, apesar dos obstáculos, incluíram os 

pobres de forma bem-sucedida e geraram 

valor para todos. Esses casos oferecem uma 

gama de idéias para modelos de negócios 

inclusivos (Quadro 1). 

Oportunidades de criação de 

valores para todos 

Fazer negócios com os pobres os traz para o mercado – um passo crucial no 

caminho para acabar com a miséria – e, para os empresários e firmas traz inovação, 

constrói mercados e gera novas oportunidades de crescimento. Modelos de negócios 

inclusivos tanto produzem quanto colhem os benefícios do desenvolvimento humano. 

Os pobres participam do setor privado. Todos são consumidores. A maioria é 

empregada ou autônoma. Mesmo nessa situação, mercados informais fragmentados 

impedem que muitas pessoas obtenham os recursos de que necessitam e os 

utilizem de forma produtiva. Entre os menos favorecidos, muitos dos negócios são 

informais. Amigos e famílias muitas vezes fornecem crédito. Negócios pequenos 

e sem regulamentação não raro entregam água engarrafada em caminhões. 

Conseqüentemente, a competição fica prejudicada e bens e serviços acabam ficando 

muito caros. 

Mapas gráficos de mercado revelam a fragmentação desses mercados. Eles 

mostram a enorme variação de acesso a bens, serviços e infra-estrutura dentro de um 

mesmo país. Na região oeste da Guatemala, por exemplo, mais de 13% das pessoas 

que vivem com menos de $2 por dia têm acesso a crédito, mas na região leste, menos 

de 8% possui essa facilidade (figura 1). Esse contraste demonstra outras diferenças 

entre as condições de mercado das duas áreas, como é o caso das diferenças 

no acesso a estradas. (Em mercados pobres, esses impedimentos normalmente 

sobrepõem-se, aumentando ainda mais os desafios para as empresas.) 

2 CRIANDO VALORES PARA TODOS: ESTRATÉGIAS PARA FAZER NEGÓCIOS COM OS POBRES

Figura 1. Mapa 

gráfico do mercado 

para o acesso 

ao crédito na 

Guatemala. 

Média de famílias vivendo com menos de 

$2 por dia, que tem acesso a crédito, por 

região, 2000 (%) 

Fontes de crédito disponíveis para famílias 

vivendo com menos de $2 por dia, 2000 (%) 

Urbanas 

Rurais 

Fonte: Instituto Nacional de Estatística da Guatemala. 

Mapa produzido por OCHA ReliefWeb. 

Sem crédito 

Dono de loja, aldeão, 

membro da família ou 

amigo, outros 

Concessor de 

empréstimo, instituição 

de microcrédito, 

cooperativa de crédito 

Banco 


3

O p o r t u n i d a d e s p a r a a s e m p r e s a s : 

rentabilidade e crescimento 

Os negócios com os pobres podem ser rentáveis. 

Mais do que isso, eles podem estabelecer as bases 

de um crescimento de longo prazo através do 

desenvolvimento de novos mercados e inovações, 

com uma demanda crescente por mão-de-obra e 

o fortalecimento das cadeias de valor. 

Gerando lucros. Negociar com os pobres 

pode, em alguns casos, produzir taxas de retorno 

mais altas do que investimentos em mercados 

já estabelecidos. Algumas instituições de 

microcrédito têm obtido mais de 23% de retorno 

em patrimônio líquido. A Smart Communications, 

uma companhia que fornece serviços de telefonia 

pré-paga principalmente para consumidores 

de baixa renda nas Filipinas, tornou-se a mais 

lucrativa das 5.000 maiores corporações do país. 

A Sulabh, um provedor de sistemas sanitários 

de baixo custo na Índia, teve um superávit 

econômico de $5 milhões em 2005. 

Desenvolvendo novos mercados. As 4 

bilhões de pessoas situadas na base da pirâmide 

de renda (definidas como aqueles que ganham 

menos de $8 por dia) têm uma renda combinada 

de aproximadamente $5 trilhões, o que equivale 

à renda bruta nacional do Japão. 5 Elas estão 

dispostas a pagar por bens e serviços, e têm 

capacidade para tal, mas geralmente sofrem 

com o “castigo da pobreza”. Freqüentemente, 

os pobres precisam pagar mais do que 

consumidores ricos por produtos e serviços 

essenciais. Os moradores das favelas de Jacarta, 

Manila e Nairóbi pagam de 5 a 10 vezes mais 

para terem água do que moradores das áreas 

de alta renda dessas cidades – e mais do que 

os consumidores de Londres ou Nova York. “O 

castigo da pobreza” é o mesmo em relação a 

crédito, eletricidade e serviços de saúde. 6 

Conseqüentemente, modelos de negócios que 

valorizem melhor o dinheiro dos pobres – ou 

produtos e serviços inovadores que melhorem 

suas vidas – podem render lucros inusitados. 

Promovendo a inovação. O desafio de 

desenvolver modelos de negócios inclusivos 

pode levar a inovações que contribuem para a 

competitividade de uma empresa. Por exemplo, 

para atender às preferências e necessidades 

dos pobres, as companhias devem oferecer 

novas combinações de preço e desempenho. 

Além disso, as várias restrições que as 

empresas encontram ao fazer negócios com os 

pobres – desde dificuldades de transporte até 

a incapacidade de validar contratos – exigem 

respostas criativas. Esses obstáculos conduzem 

ao desenvolvimento de novos produtos, 

serviços e modelos de negócios que podem ser 

amplamente replicados em outros mercados, 

dando a empresas inovadoras uma vantagem 

competitiva nos mercados menos favorecidos. 

Expandindo a reserva de mão-de-obra. 

Os pobres são uma enorme fonte de mão-deobra. 

As vantagens em contratá-los vão além 

da economia nos custos. Com treinamento 

adequado e um marketing bem direcionado, os 

pobres podem oferecer produtos e serviços de 

alta qualidade. Além disso, o seu conhecimento 

sobre a própria comunidade e a sua rede de 

contatos locais, pode dar-lhes uma vantagem ao 

servir outros consumidores pobres. 

Fortalecendo a cadeia de valor. Para 

empresas que contratam localmente, incorporar 

os pobres na cadeia de valor dos negócios – 

como produtores, fornecedores, distribuidores, 

varejistas e franqueados – pode expandir a 

oferta e diminuir os riscos. Isso permite ainda a 

redução de custos e o aumento da flexibilidade, 

sobretudo na medida em que os negócios locais 

se tornam atividades mais especializadas e 

que exigem mais habilidades, como é o caso 

da produção de componentes e do setor de 

serviços. 

O p o r t u n i d a d e s p a r a o s p o b r e s : 

promoção do desenvolvimento humano 

Os negócios também podem proporcionar uma vida melhor aos pobres, contribuindo em grande 

escala para o que a ONU denomina de “desenvolvimento humano” – expandindo as oportunidades 

das pessoas para que tenham qualidade de vida. 

Atendendo às necessidades básicas. Comida, água potável, saneamento básico, eletricidade e 

serviços de saúde, são itens essenciais para a vida. Nas Filipinas, a RiteMed vende medicamentos 

genéricos para mais de 20 milhões de clientes de baixa renda a preços que variam de 20% a 75% 

menos do que medicamentos de marca. 


Guiné: A melhora na infra-estrutura de transporte 

permitirá que os pobres se tornem mais produtivos. 

Foto: Adam Rogers/UNCDF 

Na África do Sul, a Amanz’abantu fornece 

água limpa e saneamento para populações da 

periferia e das áreas rurais no Cabo Oriental, 

onde um quarto da população não tem acesso 

à água potável. 

Tornando os pobres mais produtivos. O 

acesso a produtos e serviços – de eletricidade 

à telefonia móvel, de equipamentos 

agrícolas ao crédito e seguros – melhora a 

produtividade das pessoas. No México, a 

Amanco fornece a pequenos produtores de 

limão sistemas de irrigação de baixo consumo 

de água que permitem a produção contínua, 

durante 8-10 meses por ano. Espera-se 

que esses sistemas permitam o aumento 

da colheita dos fazendeiros de 9 para 25 

toneladas por hectare. No Marrocos, a Lydec 

fornece água e eletricidade nas favelas de 

Casablanca, aumentando em 20% a média de 

pessoas com acesso a esses serviços. 

Aumentando as rendas. A inclusão 

dos pobres em cadeias de valor, como 

consumidores, empregados, produtores 

e donos de pequenos negócios, pode 

desencadear o aumento de suas rendas. 

No caso da Amanco, no México, esperase 

que os aumentos de produtividade 

tripliquem a renda nas propriedades rurais. 

Na China, a Huatai fornece fontes de renda 

alternativas para os madeireiros locais e 

incrementa de forma significativa a renda de 

aproximadamente 6.000 famílias rurais. Na 

Tanzânia, a A to Z Textiles emprega 3.200 

pessoas (sendo 90% delas mulheres) na 

produção de redes de dormir tratadas contra 

insetos e paga a elas um salário que chega a 

ser de 20 a 30% mais alto do que o mesmo 

pago por seus competidores. 

Capacitando os pobres. Todas essas 

contribuições apóiam a capacitação 

dos menos favorecidos, individual e 

coletivamente, para que obtenham 

maior autonomia sobre suas vidas. 

Aumentando a conscientização, oferecendo 

informação e treinamento, incluindo 

grupos marginalizados, oferecendo novas 

oportunidades e promovendo esperança e 

orgulho, os modelos de negócios inclusivos 

podem dar a confiança e motivação 

necessárias para que essas pessoas saiam da 

miséria pelos seus próprios meios. 

O b s t á c u l o s n o 

caminho 

Com tamanhas oportunidades, por que a 

maioria das empresas não tira proveito 

delas Simplesmente porque as condições 

de mercado que cercam os pobres podem 

tornar os negócios uma tarefa difícil, 

arriscada e cara. Onde a miséria prevalece, 

as bases para um mercado funcional muitas 

vezes não existem, impedindo os pobres 

de participarem de forma significativa e 

apresentando obstáculos às empresas que 

desejam fazer negócios com eles. 


5

Os estudos de caso presentes neste relatório 

identificam cinco grandes obstáculos: 

Informação de mercado limitada. 

As empresas sabem muito pouco a respeito 

dos pobres – o que eles preferem, quanto 

podem pagar e o que têm a oferecer como 

empregados, produtores e donos de negócio. 

Essa foi uma das grandes restrições de mercado 

que ocorreu quando o Barclays Bank começou 

a oferecer produtos financeiros aos pobres de 

Gana. 

Ambiente regulatório ineficiente. 

Os mercados menos favorecidos carecem 

de estruturas reguladoras que permitam 

o funcionamento dos negócios. Regras e 

contratos não são cumpridos. Pessoas e 

empresas não têm acesso a oportunidades 

e proteções que um sistema legal funcional 

oferece. A Sadia, por exemplo, uma empresa 

de processamento de alimentos, enfrentou 

regulamentações obsoletas do mercado 

doméstico de créditos de carbono quando 

começou a utilizar métodos ambientais mais 

eficientes para o descarte de dejetos suínos. 

Infra-estrutura física inadequada. 

Quando o transporte é restringido pela 

falta de estradas e infra-estrutura de apoio, 

redes de fornecimento de água, eletricidade, 

saneamento e telecomunicações não podem 

existir. Contudo, temos exemplos como o de 

um fabricante de computadores, a Tsinghua 

Tongfang, que, querendo distribuir o seu 

produto na área rural chinesa, teve de superar 

a falta de infra-estrutura de telecomunicações 

e de provedoras de acesso à internet. 

Falta de conhecimento e habilidades. 

Consumidores pobres podem não conhecer 

a utilidade e os benefícios de determinados 

produtos, ou então, podem não saber como 

utilizá-los de forma eficaz. Fornecedores, 

distribuidores e varejistas pobres podem 

não ter o conhecimento e a habilidade 

necessárias para oferecer produtos e serviços 

de qualidade de forma eficiente, no prazo e 

preço estabelecidos. Foi nesse contexto que a 

Natura, no Brasil, precisou treinar produtores 

rurais locais – que não sabiam como cultivar a 

priprioca, uma planta usada na fabricação de 

perfumes. 

Acesso restrito a produtos e serviços 

financeiros. 

Sem crédito, produtores e consumidores 

pobres não podem financiar investimentos ou 

compras de grande importância. Sem seguros, 

eles não conseguem proteger as suas poucas 

posses ou prevenir-se de intempéries como 

doenças, secas ou roubos. Na ausência de 

serviços bancários, financiamentos também 

são inseguros e caros. 

Cinco estratégias que funcionam 

Apesar desses desafios, um número crescente 

de negócios opera com sucesso em mercados 

pobres. Os exemplos apresentados neste relatório 

abrangem uma vasta gama de países e indústrias. 

Cada negócio exemplificado desenvolveu um 

conjunto de soluções específicas, permitindo 

o sucesso dentro do seu contexto local e de 

acordo com os seus objetivos. Os estudos de 

caso também revelam padrões comuns. Os 

empreendedores respondem aos obstáculos 

contornando-os ou eliminando-os. Para isso, eles 

se utilizam de cinco estratégias básicas: adaptação 

de produtos e processos, foco na remoção 

das restrições de mercado, fortalecimento do 

potencial dos pobres, combinação de recursos 

e capacidades com outras instituições e 

engajamento no diálogo político com o governo. 

Cada uma dessas estratégias depende do 

contexto local e dos objetivos das empresas. 

O ingrediente fundamental adicionado é: a 

criatividade do empresário. O relatório apresenta 

ferramentas e exemplos para estimular essa 

criatividade, destacando obstáculos, estratégias e 

soluções específicas para o desenvolvimento de 

modelos de negócios inclusivos. 

A matriz estratégica do Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos relaciona os cinco grandes 

obstáculos com as cinco estratégias básicas 

(figura 2), mostrando como essas estratégias 

são mais freqüentemente aplicadas: as 

destacadas em azul escuro são as mais usadas, 

as que estão em azul claro, apenas raramente. 

A matriz estratégica pode ajudar 

empreendedores e analistas a buscar soluções 

possíveis para os obstáculos que enfrentam. 

É importante notar que modelos de negócios 

inclusivos bem-sucedidos, geralmente, 

combinam várias estratégias para enfrentar 

vários obstáculos. Para se chegar a estratégias 

abrangentes ou mesmo a soluções bem 

específicas, deve-se não apenas identificar as 

restrições locais, mas também compreender 

as suas dinâmicas dentro do mercado – 

possibilitando a constituição de um modelo de 

negócio a partir de potencialidades específicas 

de um determinado mercado. 


Adaptação de produtos e processos. 

Muitos empreendedores contornam as 

restrições de um mercado adaptando os 

produtos e processos do seu negócio. 

Tecnologias de informação e comunicação 

criaram possibilidades para muitas dessas 

adaptações, incluindo serviços bancários 

móveis, cartões inteligentes (como os usados na 

África para a compra de água) e tele-medicina, 

que proporciona serviços de saúde de qualidade 

para áreas remotas. O banco móvel (m-banking) 

liberou os processos bancários de agências 

físicas e automatizou os caixas eletrônicos, um 

tipo de infra-estrutura rara em locais pobres. Os 

clientes podem agora enviar dinheiro, receber 

remessas, pagar por compras e serviços, tudo 

através dos seus telefones celulares. Empresas 

também estão usando outras tecnologias para a 

purificação de água e produção de eletricidade 

independente para superar obstáculos em 

indústrias que atendem às necessidades 

básicas. Algumas abordagens tecnológicas 

inovadoras estão, inclusive, reduzindo o uso 

de recursos naturais – combinando o objetivo 

do desenvolvimento humano com o da 

sustentabilidade ambiental. 

A reestruturação de processos de negócios 

pode ser tão importante quanto o uso de novas 

tecnologias. A disseminação global da telefonia, 

por exemplo, é impulsionada pela tecnologia 

sem fio. Mas trazer serviços de telefonia móvel 

para comunidades pobres vem dependendo, em 

parte, de uma mudança no processo do negócio 

– a mudança de planos de contas pós-pagas 

para cartões pré-pagos. Com o pagamento 

“inteligente” e métodos de preços, um modelo de 

negócio inclusivo pode se adequar às condições 

de clientes e fornecedores que enfrentam 

problemas de renda baixa e incerta, e de falta de 

acesso a serviços financeiros. Da mesma forma, 

fornecer infra-estrutura para um grupo diminui 

o custo individual para famílias de baixa renda. 

Simplificar exigências – tornando os produtos e 

serviços mais fáceis de usar, ou exigindo menos 

documentação – também é uma boa resposta à 

insuficiência de conhecimento e habilidades dos 

pobres, e à sua exclusão dos registros formais. 

Investimento na remoção das restrições de 

mercado. 

Embora a remoção das restrições de mercado 

possa ser considerada um dever do governo, 

empresas com modelos de negócios inclusivos 

muitas vezes precisam realizar essa tarefa por 

conta própria. Investir na remoção de restrições 

pode ser rentável quando cria – ou contribui 

para criar – valores tangíveis, assegurando 

benefícios suficientes para a empresa. 

A Denmor produz artigos têxteis na Guiana, 

principalmente de exportação para os Estados 

Unidos. A sua proposição essencial de valor é a 

flexibilidade: ela pode produzir vestuário de alta 

qualidade em pequenas quantidades e entregálas 

rapidamente. A empresa emprega 1.000 

pessoas, quase todas mulheres de comunidades 

rurais pobres. Muitas não sabiam ler ou escrever 

quando começaram a trabalhar na companhia. 

A Denmor as ensinou pelo menos o suficiente 

para que pudessem escrever seus nomes, contar 

e ler etiquetas e especificações de vestimentas. 

Os empregados têm treinamento diversificado 

para que cada um deles possa atuar em todos os 

estágios da produção e todos possam atender 

melhor a encomendas e prazos apertados. A 

Denmor também treina as mulheres sobre 

temas de saúde e higiene, e para a capacitação 

pessoal. Investimentos desse tipo, voltados para 

a remoção de restrições – de conhecimento, 

habilidades, infra-estrutura ou acesso a produtos 

e serviços financeiros – criam, além dos valores 

tangíveis e imediatos, valores intangíveis e de 

longo prazo para a construção da imagem da 

marca, para o moral dos funcionários, para a 

reputação corporativa e o desenvolvimento 

de novas capacidades que fortalecem a 

competitividade. Tais investimentos podem, 

dessa forma, ser altamente rentáveis. 

Além de criar valor para a empresa, investir 

na remoção de restrições de mercado também 

cria um valor público. Por exemplo, ao educar 

e treinar seus funcionários, a empresa cria 

uma força de trabalho mais capacitada – um 

recurso compartilhado na medida em que os 

trabalhadores vão para novos empregos e 

firmas. 

Esse valor social agregado abre portas para 

o compartilhamento de custos com fontes 

de financiamento voltadas para o bem-estar 

social. Tais fontes – as quais podem abranger 

organismos internacionais, instituições 

filantrópicas, fundos de investimento social e 

governos – habilitam o setor privado a dividir 

os custos da geração de valor social de três 

maneiras: através de subvenções, redução de 

custos e “patient capital”. 7 


7

Figura 2. Matriz 

estratégica da Iniciativa 

Desenvolvendo 


Adaptação 

de produtos 

e processos 

Investimento 

na remoção de 

restrições do 

mercado 

Estratégias 

Fortalecimento 

do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 

instituições 

Engajamento 

no diálogo 

político com o 

governo 

Informação 

de mercado 

Ambiente 

regulatório 

obstáculos 

Infraestrutura 

física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Nota: As áreas em azul escuro indicam as combinações obstáculo-estratégia encontradas em mais de um em quatro casos onde a restrição aparece. As áreas 

em azul mesclado indicam as combinações encontradas em menos de um para cada quatro, mas mais de 1 em 10 casos onde o obstáculo aparece. As áreas 

em azul claro indicam as combinações encontradas em menos de 1 em 10 casos onde o obstáculo aparece. 

Fonte: Análises do autor sobre os dados, como descrito no texto. 

Fortalecimento do potencial dos pobres. 

Muitas vezes, os pobres são os parceiros 

mais importantes de um modelo de negócios 

inclusivo. Ao engajá-los como intermediários 

e atuar na esfera de suas redes sociais, 

uma firma pode aumentar o seu acesso, 

confiança e responsabilidade em relação a 

eles. Essas qualidades ajudam as empresas 

a cultivarem mercados e expandirem a 

sua participação nas cadeias de valor. Um 

dos modelos que contribui para engajar 

os pobres nas operações de vendas é o de 

microfranquias: um exemplo é o CFW, um 

sistema de microfranquias de farmácias e 

clínicas no Quênia. Os franqueados são, na 

maioria, enfermeiros ou outros trabalhadores 

da área de saúde, provenientes das próprias 

comunidades que se beneficiam com as 

franquias. O fornecedor das franquias, 

a Sustainable Healthcare Foundation, 

apóia os franqueados com estoques 

de medicamentos de boa qualidade, 

financiamento inicial, desenvolvimento 

profissional contínuo e outros serviços 

centrais, enquanto os franqueados operam 

as lojas por conta própria. 

Ao empregar os pobres para colher 

informações de mercado, fazer entregas, 

cobranças e a manutenção de produtos, 

podendo ainda contratá-los para treinar 

pessoas, as empresas conquistam 

conhecimento e confiança local – dois 

atributos importantes para se fazerem 

negócios em comunidades carentes. 

Além disso, os pobres geralmente têm as 

melhores idéias para a criação de novos 

produtos e serviços que atendam às 

necessidades de outros consumidores de 

baixa renda. 


Em geral, quando os pobres começam a realizar 

tarefas dentro de um modelo de negócio, os 

custos de transação para as empresas diminuem – 

ao mesmo tempo em que os pobres se beneficiam 

com aumento de renda, conhecimento, 

capacitação e posição social. 

Para alavancar o potencial dos pobres, é 

necessário atuar por meio de suas redes sociais. 

Uma comunidade é mais do que a soma de suas 

partes. Onde impera a miséria, leis formais e 

regulamentações, freqüentemente, são menos 

eficazes do que as regras informais impostas pela 

comunidade. Tais regras podem tornar viáveis os 

modelos de negócios inclusivos. Uma comunidade 

pode ajudar os seus membros a se ajudarem 

mutuamente – por exemplo, compartilhando 

recursos, cooperando para fornecer bens comuns 

(como poços artesianos, moinhos e escolas) e 

viabilizando estruturas para mecanismos de 

poupança, crédito e seguros. As empresas podem, 

de fato, contar com arranjos comunitários para 

preencher certas lacunas existentes nos mercados 

dos pobres. 

Combinação de recursos e capacidades 

com outras instituições. Assim como muitos 

modelos empresariais, os de negócios inclusivos, 

geralmente, são bem-sucedidos quando se 

juntam a outros negócios através de parcerias de 

benefício mútuo e colaboração. Essa colaboração 

mútua também pode ser estabelecida com 

parceiros não tradicionais, como organizações 

não-governamentais e provedoras de serviços 

públicos. Dessa forma, as empresas podem ter 

acesso a capacidades complementares e reunir 

recursos para contornar ou remover restrições no 

ambiente do mercado. 

Ao combinar capacidades complementares 

com outras organizações, os modelos de negócios 

inclusivos podem oferecer mais do que uma 

empresa poderia oferecer sozinha. No Brasil, 

a Votorantim Celulose e Papel (VCP) queria 

oferecer acesso a crédito aos seus produtores de 

eucalipto de pequeno porte, mas com planos de 

pagamento que se ajustassem às suas condições 

de renda (sendo que o eucalipto é colhido 

apenas depois de sete anos). Como o crédito não 

estava disponível nesses termos, e não tendo a 

VCP nenhum interesse em oferecer serviços de 

crédito próprio, a companhia estabeleceu uma 

parceria com o Banco ABN AMRO Real. O banco 

agora fornece o crédito para os agricultores 

e o empréstimo é assegurado pela compra 

da madeira pela VCP. Os agricultores quitam 

seus empréstimos quando é feita a colheita da 

madeira. Em outros exemplos, organizações 

parceiras participam de todos os tipos de funções 

ao longo da cadeia de valor, da pesquisa de 

mercado ao fornecimento de serviços. 

A colaboração pode ainda ser baseada em 

esforços conjuntos e reunião de recursos para 

o alcance de um objetivo comum. Na Índia, o 

acesso ao crédito, para empresas de pequeno 

e médio porte, era complicado pelo processo 

de avaliação: cada banco tinha de avaliar o 

risco do empréstimo por conta própria. O alto 

custo para avaliar os aplicantes fazia com que 

os bancos não tivessem interesse em lidar 

com empréstimos abaixo de certa quantia ou 

de certa taxa de juros. Sendo assim, vários 

bancos, dentre eles o ICICI Bank e o Standard 

Chartered, uniram-se para criar a Small and 

Medium Enterprises Rating Agency, uma agência 

de avaliação que categoriza o mérito de crédito 

de pequenas e médias empresas e fornece 

informação para todos os bancos ligados à 

agência. Com a redução do custo de avaliação 

desses clientes potenciais, o empréstimo 

para empresas menores, e com taxas de juros 

menores, torna-se um serviço lucrativo para 

os bancos – aumentando o acesso ao crédito e 

ao mesmo tempo expandindo o mercado para 

fornecedores de crédito. 

Engajamento no diálogo político com 

o governo. Dialogar sobre políticas de 

desenvolvimento é primordial para se fazerem 

negócios com os pobres e, apesar de que 

muito ainda precisa ser feito para se criar um 

ambiente favorável nesse sentido, as empresas 

são, em geral, as primeiras a agirem. Todas as 

cinco restrições de mercado identificadas neste 

relatório encontram-se mais ou menos dentro 

dos domínios da política pública. Em muitos 

dos estudos de caso, as empresas encontraram 

formas criativas de contornar ou eliminar os 

obstáculos – por exemplo, adaptando produtos 

para funcionarem com luz solar, investindo 

em educação e treinamento para a capacitação 

dos trabalhadores, atuando por meio de redes 

sociais para fazer valer contratos ou unindo-se a 

outras companhias para a auto-regulamentação. 

Entretanto, para certas empresas, torna-se mais 

complicado contornar ou eliminar as restrições 

de mercado através de iniciativas privadas. Neste 

caso, a estratégia mais comum é se engajar nos 

diálogos sobre políticas de desenvolvimento. O 

processo de formulação de políticas é complexo 

e contínuo, e as empresas podem fornecer 

informações relevantes sobre os problemas 

existentes e as suas possíveis soluções. 

Há casos em que os negócios inclusivos 

possuem objetivos razoavelmente limitados, 

como encorajar governos a fornecer bens ou 

serviços públicos de que eles necessitam para 

operar em um local específico. Em casos assim, 

lidar individualmente com governos pode ser 

eficaz. 


9

Porém, existem situações em que o esforço individual de empresários e companhias 

pode ter implicações maiores, tais como mudanças nas estruturas de mercado ou 

até mesmo a abertura de novos mercados. A Tiviski, uma empresa de laticínios 

derivados do leite de camelo, na Mauritânia, é um exemplo: através do esforço 

individual do fundador da companhia, a União Européia está criando um mercado 

para a importação de laticínios de camelo, o que não existia anteriormente. 

As empresas podem também contar com efeitos demonstrativos para promover 

o fortalecimento de regulamentações nos países em desenvolvimento que não 

as possuem, ou onde elas não são eficazes. Quando as Companhias de Serviço 

de Energia Rural foram fundadas no Mali, o país ainda não tinha uma estrutura 

regulamentada que lidasse com o fornecimento privado de eletricidade. Através de 

ações da companhia – e com o apoio suplementar do Banco Mundial – o governo de 

Mali estabeleceu as requeridas regras e procedimentos. 

Figura 3. Matriz 


Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos e o 

resumo das soluções 

Estratégias 

Adaptação de 

produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 

Informação 

de mercado 

Alavancagem 

tecnológica 

Foco na 

geração de 

valor 

Inserção dos 

pobres como 

indivíduos 

Combinação 

de capacidades 

complementares 

Engajamento 

individual 

obstáculos 

Ambiente 

regulatório 

Infraestrutura 

física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Alavancagem 

de tecnologias 

de informação e 

comunicação 

Aplicação de 

soluções setoriais 

específicas 

Alcance da 

sustentabilidade 

ambiental 

Criação de 

processos de 

negócios 

Adequação ao 

fluxo de renda 

dos pobres 

Simplificação 

de exigências 

Evitamento 

de incentivos 

adversos 

Flexibilização 

das operações 

Provisão para 

grupos 

Realização 

de pesquisa de 

mercado 

Investimento 

em infra-estrutura 

Promoção do 

desempenho do 

fornecedor 

Conscientização 

e treinamento dos 

consumidores 

Criação 

de produtos 

e serviços 

financeiros 

Obtenção 

de benefícios 

intangíveis 

Criação de 

valor social 

Uso de 

subvenções 

Financiamento 

com custos 

reduzidos ou 

patient capital 

Envolvimento 

dos pobres em 

pesquisas de 

mercado 

Realização de 

treinamento para 

que os pobres se 

tornem instrutores 

Construção de 

redes logísticas 

locais 

Identificação de 

fornecedores de 

serviço locais 

Promoção da 

inovação através 

da co-criação com 

os pobres 

Engajamento 

das 

comunidades: 

desempenho 

por meio de 

redes sociais 

existentes 

Alavancagem 

de mecanismos 

de aplicação 

de contratos 

informais 

Expansão do 

compartilhamento 

de riscos 

Obtenção de 

informação sobre o 

mercado 

Alavancagem 

das redes logísticas 

existentes 

Difusão de 

informação 

Realização 

de treinamento 

para desenvolver 

habilidades necessárias 

Efetivação de 

vendas, fornecimento 

de serviços 

Promoção do acesso 

a produtos e serviços 

financeiros 

União de 

recursos 

Obtenção de 


mercado 

Preenchimento 

de lacunas na 

infra-estrutura do 

mercado 

Autoregulamentação 

Geração de 

conhecimento e 

habilidades 

Ampliação do 

acesso a produtos e 

serviços financeiros 

Engajamento 

através 

de efeitos 

demonstrativos 

Engajamento 

coletivo 


O engajamento coletivo das empresas é outra forma de moldar as políticas públicas. Tendo em vista 

que o engajamento na estruturação de políticas pode ser controverso, empresas e governo necessitam 

de um espaço para dialogar abertamente e de forma transparente sobre como melhorar o ambiente 

dos negócios. Esforços colaborativos podem criar esses espaços. Companhias operando numa 

mesma indústria ou região, muitas vezes, têm os mesmos interesses políticos. Além disso, quando 

as empresas fazem negócios de maneira a contribuir para a geração de oportunidade econômica e 

para o desenvolvimento humano, organizações fora do setor privado podem ter interesses políticos 

complementares. Onde os modelos de negócio são inclusivos, a ação coletiva pode dar às empresas 

uma voz forte e legítima no apoio à formulação de políticas. 

E n t r a n d o e m a ç ã o 

Como pode um líder empresarial desenvolver 

um modelo de negócio inclusivo Em poucas 

palavras: respondendo às condições locais. 

Os empreendedores dos estudos de caso 

apresentados neste relatório tomaram 

suas decisões seguindo esse espírito. Eles 

identificaram oportunidades, compreenderam os 

contextos e encontraram soluções, com a mente 

aberta e muita experimentação. 

O relatório encoraja os atuantes do setor 

privado a se tornarem os grandes agentes de 

mudança na promoção do desenvolvimento 

humano. Mas o setor privado não tem como 

vencer sozinho. O espírito empreendedor é 

importante não apenas para tomadores de 

decisão do setor privado, mas também para 

financiadores, governantes, filantropistas e 

líderes de organizações sem fins lucrativos. 

Todos eles podem se juntar ao setor privado 

para investir em condições melhores de 

mercado, colaborar na operação de modelos 

de negócios e dialogar em prol de políticas 

favoráveis. 

A criação de novos negócios nos mercados 

pobres funcionará melhor quando cada 

um dos atores envolvidos contribuir com 

o seu potencial. Quando isso acontecer, os 

modelos de negócios inclusivos proliferarão 

e crescerão. Os mercados irão incluir mais 

pobres. E valores serão gerados para todos 

– através de lucros, aumento de renda e 

progressos efetivos para o desenvolvimento 

humano. 

A matriz estratégica e o resumo de 

soluções do Desenvolvendo Mercados 

Inclusivos (figura 3) lista formas diferentes 

de aplicação de cinco estratégias centrais, 

para mitigar as restrições enfrentadas pelos 

negócios inclusivos. Mais de uma solução – e 

mais de uma estratégia – são, com freqüência, 

utilizadas simultaneamente para superar essas 

dificuldades. 

1 Banco Mundial 2007d. 2.6 bilhões é o valor para 2004 e menos de $2 por dia está baseado no poder de 

compra do dólar de 1993. 

2 OCDE e IEA 2006. 

3 ITU World Telecommunication/ICT Indicators Database. Disponível em: 

http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/ict/ 

4 Chu 2007. 

5 Database dos Indicadores de Desenvolvimento Mundial. Abril 2007. 

6 Veja Mendoza, adiante. 

7 ‘Patient capital’ é um termo usado para descrever um conjunto emergente de investimentos que não 

esperam por retorno financeiro imediato, mas esperam retorno financeiro e social a longo prazo. 


11


PARTE 

I 

Oportunidades de criação 

de valor para todos 


13

O capítulo 1 analisa as oportunidades de se fazerem negócios com e para os pobres. As 

empresas incluem os pobres no âmbito da demanda, como clientes e consumidores, e da 

oferta, como empregados, produtores e donos de negócios. As empresas podem se beneficiar 

com aumento de lucros, flexibilidade, inovações e potencial de crescimento a longo prazo. Os 

pobres podem se beneficiar com a satisfação de necessidades básicas e com o aumento de 

produtividade, renda e capacitação. Essa maneira de fazer negócios, estabelecendo um elo 

entre as empresas e os pobres para o benefício de ambos, é chamada de “modelos de negócios 

inclusivos”. 

O capítulo 2 explica por que essas oportunidades ainda não têm sido amplamente 

aproveitadas em decorrência de restrições de mercado que caracterizam a miséria: falta 

de informação de mercado, ambiente regulatório ineficiente, infra-estrutura obsoleta, 

conhecimentos e habilidades limitados e difícil acesso a serviços financeiros. Há muito tempo, 

estes obstáculos são conhecidos como as maiores causas da persistência da pobreza. Os casos 

do Desenvolvendo Mercados Inclusivos revelam que eles também são considerados grandes 

desafios para o desenvolvimento de modelos de negócios inclusivos bem-sucedidos. 


1 

Oportunidades 

p a r a a s e m p r e s a s – 

e para os pobres 

Egito: A beleza do oásis 

SIWA oferece uma ótima 

oportunidade tanto para a 

comunidade local quanto 

para o ecoturismo. 

Foto: SIWA 

Muitas empresas estão incluindo os pobres. Essa é uma 

boa notícia para todos. 

É uma boa notícia para os pobres porque, com o problema da miséria 

não resolvida e ainda disseminada, soluções em larga escala são necessárias. Dos 

6,4 bilhões de habitantes no mundo, 2,6 bilhões vivem com menos de $2 por 

dia. 1 Bilhões ainda sofrem com a falta dos serviços mais essenciais para se ter 

uma vida digna. Mais de um bilhão não têm acesso à água limpa, 2 e 2,6 bilhões 

não têm saneamento adequado. 3 Muita gente permanece atolada em mercados 

fragmentados e ineficientes, que limitam as oportunidades para o uso produtivo de 

recursos. Com estruturas apropriadas e o apoio dos governos, o setor privado pode 

ficar bem posicionado para oferecer essas oportunidades na devida proporção. 

Essa também é uma boa notícia para as empresas. Modelos de negócios 

inclusivos bem-sucedidos mostram que oportunidades de crescimento e inovação 

estão emergindo tanto do lado da demanda quanto da oferta, e que existem muitas 

maneiras de aproveitar – e até de criar – essas oportunidades. 

CAPÍTULO 1. OPORTUNIDADES PARA AS EMPRESAS - E PARA OS POBRES 

15

Viabilizando o acesso a bens, serviços, 

empregos e rendas, as empresas podem ajudar 

os pobres a melhorarem de vida, fomentar 

a motivação e a produtividade entre os 

produtores e empregados, e construir uma 

base de consumidores fiéis com rendas mais 

elevadas. As empresas que incluem os pobres 

podem produzir e colher os benefícios do 

desenvolvimento humano. 

A constatação de que os modelos de 

negócios inclusivos podem gerar valores para 

as empresas e para os pobres prova que os 

pobres não estão exclusos do comércio e do 

mercado. O setor privado é crucial para as 

suas vidas porque todos são consumidores 

e a maioria tem renda no setor privado, seja 

trabalhando para um negócio ou sendo dono 

de um. 4 

O setor privado já atende às necessidades 

dos pobres em muitos lugares, incluindo áreas 

não alcançadas por governos. Em algumas 

áreas pobres urbanas e da periferia, na Índia e 

na África Subsaariana, a maioria das crianças 

em idade escolar freqüenta escolas particulares 

e na Índia rural metade delas faz o mesmo. 

Em áreas pobres, urbanas e da periferia do 

Estado de Lagos, na Nigéria, 75% das crianças 

em idade escolar estudam em instituições de 

ensino privadas, no distrito periférico de Ga, 

no Gana, são 64% e nas favelas de Hyderabad, 

na Índia, 65%. Essas escolas particulares de 

baixo custo são normalmente administradas 

por empresários locais e empregam professores 

locais. 5 Da mesma maneira, existem casos 

em que o setor privado é a única opção para 

serviços de saúde em regiões rurais pobres e 

em favelas urbanas. Estudos mostram, de forma 

consistente, que o setor privado fornece serviços 

de saúde para pessoas com uma vasta gama de 

renda, incluindo populações pobres e rurais. Na 

Etiópia, Quênia, Nigéria e Uganda mais de 40% 

das pessoas no mais baixo quinto econômico 

recebem serviços de saúde de fornecedores 

privados com fins lucrativos. 6 

A maioria dos pobres trabalha e tem renda 

no setor privado, o qual gera mais empregos 

que o setor público. Na Turquia, o setor privado 

foi o responsável por 1,5 milhões de empregos 

de 1987 até 1992 – 16 vezes mais que o setor 

público. No México, ele gerou 12,5 milhões de 

empregos de 1989 até 1998 – 87 vezes mais 

que o setor público. 7 Além disso, muitos pobres 

têm os seus próprios negócios. No Peru, 69% 

das famílias urbanas que vivem com menos 

de $2 por dia por pessoa têm um negócio não 

ligado a agricultura. Na Indonésia, Paquistão 

e Nicarágua esse montante fica em torno dos 

50%. Em áreas rurais, muitos trabalham em 

fazendas. No Paquistão, 75% das famílias rurais 

são agricultores autônomos, no Peru 69% e na 

Indonésia 55%. 8 

Há espaço para muito mais, e para uma 

melhor inclusão dos pobres nos mercados. A 

utilização dos mercados pelos pobres é muitas 

vezes limitada, com pouca competitividade, além 

de baixa eficiência e produtividade. Empresas que 

abrirem os mercados aos pobres, com modelos 

inovadores, podem ser pioneiras na geração de 

certos benefícios. 

O p o r t u n i d a d e s p a r a a s e m p r e s a s : 

rentabilidade e crescimento 

A construção de modelos de negócios 

inclusivos requer empreendedorismo. 

Empreendedores que percebam oportunidades 

e tirem proveito delas. Eles podem ser de 

diferentes áreas de atuação. Alguns fundam 

empresas; outros buscam por mudanças e 

inovações em organizações já existentes. 

Muitas empresas contam ainda com processos 

de desenvolvimento de negócios ou outros 

sistemas especiais para tirar proveito de 

oportunidades. 

Os empreendedores dos estudos de 

caso aqui apresentados incluem corporações 

multinacionais de países em desenvolvimento 

ou desenvolvidos, e grandes companhias 

nacionais que se aventuraram nos mercados mais 

pobres. Em Gana, o Barclays Bank trabalhou com 

agentes financeiros locais para entrar em contato 

com os pobres que não estavam dentro do setor 

financeiro formal. Um gigante alimentício do 

Brasil, a Sadia, transformou a vida dos seus 

pequenos fornecedores de suínos ao monetizar 

as emissões de carbono desses animais. Dentre os 

empreendedores dos casos, também temos firmas 

e cooperativas locais de pequeno e médio porte, 

como a DTC Tyczyn, uma cooperativa que oferece 

serviços de telecomunicações para as áreas mais 

miseráveis e remotas da Polônia; a Tiviski Dairy, a 

primeira companhia de laticínios de camelo 


da África, na Mauritânia; e a Denmor, uma 

companhia têxtil que emprega 1.000 pessoas 

na Guiana. Mesmo organizações sem fins 

lucrativos estão presentes, como a HealthStore 

Foundation, uma rede de microfranquias 

de farmácias no Quênia, e a Pésinet, uma 

fornecedora de serviços de saúde infantil em 

Mali. Todos esses empreendedores visam 

lucros e impactos sociais em graus variados, 

mas buscam também soluções inovadoras para 

o crescimento e a sustentabilidade financeira 

do negócio. 

Moçambique: As mulheres não precisam 

mais gastar horas buscando água do rio. 


Gerando lucros e auto-sustentabilidade 

financeira. Os negócios com os pobres podem 

ser lucrativos, às vezes até mais do que os 

negócios com os ricos. O grupo hospitalar 

Narayana Hrudayalaya, um fornecedor de 

serviços de saúde cardiológica para os pobres 

na Índia, obteve um lucro de 20% em 2004 9 

– quase 4 pontos percentuais a mais que o 

maior hospital privado do país – graças ao 

grande volume de pacientes e um sistema 

de pagamento e financiamento inovador. A 

Sulahb, fornecedora de saneamento de baixo 

custo, também na Índia, obteve um lucro de 

$5 milhões em 2005, proveniente da sua 

estratégia de geração de renda, construindo 

e operando banheiros públicos e instalando 

banheiros particulares; seus serviços foram 

utilizados por um público estimado em 10 

milhões de pessoas na Índia. Nas Filipinas, a 

Smart Communications, uma operadora de 

serviços bancários via telefonia móvel, que 

permite o envio de remessas internacionais e 

outros serviços, tornou-se o maior fornecedor 

de telecomunicações do país com um modelo de 

negócios cujo lema é “tornar o telefone celular 

o mais barato e acessível possível para os 

Filipinos”. 10 Dos lucros da Smart em 2006, 99% 

vieram de cartões pré-pagos. Em 2003, com 

uma renda líquida de aproximadamente $288 

milhões, a Smart foi a empresa mais rentável 

do ano entre as 5.000 maiores corporações 

nas Filipinas. 11 Instituições de microfinanças 

também já provaram o seu grande potencial 

para lucros acima do índice de mercado, 

obtendo, em alguns casos, mais de 23% de 

retorno em patrimônio líquido. 12 

Nos dias atuais, o lucro torna-se mais um 

meio do que um objetivo principal. Muitos 

modelos de negócios inclusivos, como aqueles 

formados por organizações da sociedade 

civil e empreendedores sociais, são projetados 

principalmente para enfrentar os problemas da 

sociedade. Ainda assim, a auto-sustentabilidade 

financeira – obtida através de estratégias 

empreendedoras e de geração de renda – permite 

que eles aumentem o seu alcance e impacto. 

A HealthStore Foundation, por exemplo, uma 

organização internacional, expandiu suas atividades 

rapidamente ao estabelecer um modelo de negócio 

baseado em um sistema de microfranchising. Suas 

lojas combinam princípios de microempresa com 

práticas de franquia para fornecer medicamentos 

essenciais e serviços básicos de saúde para 

comunidades. Através das suas 64 lojas espalhadas 

pelo Quênia, a HealthStore Foundation atende 

aproximadamente 400.000 pacientes a cada ano. 13 

Promovendo a inovação. O motivo para se fazer 

negócios com os pobres nem sempre é o lucro 

imediato. Algumas vezes trata-se do crescimento 

de longo prazo e da competitividade. Esse é o 

caso especialmente para firmas maiores, incluindo 

multinacionais estrangeiras, para quem negociar 

com os pobres pode gerar inovação – fator 

essencial para a competitividade e o crescimento 

dos negócios. 


17

Figura 1.1. A pirâmide da renda global 

Renda per capita anual em US$ (em 2002 PPP) 

Fonte: Baseado em Milanovic 2002. 

Fração da população mundial (%) 

Para as grandes firmas, integrar mercados 

pobres pouco conhecidos – e algumas vezes 

engajar atores locais – pode impulsionar 

inovações de duas formas. Primeiro, para 

aumentar a disponibilidade e se ajustar às 

preferências e necessidades dos pobres, as 

firmas devem desenvolver novas combinações 

de preço e desempenho. 14 Segundo, as 

restrições profundamente infiltradas que as 

firmas precisam enfrentar ao fazer negócios 

com os pobres – de dificuldades de transporte 

à incapacidade de fazer valer os contratos 

– exigem respostas criativas. Os produtos, 

serviços e modelos de negócios que daí 

resultam podem ser transferidos de forma 

bem-sucedida para mercados desenvolvidos e 

atrair novos consumidores. Por exemplo, caixas 

automáticos com sensores de impressões digitais, 

desenvolvidos para os analfabetos na Índia, 

estão sendo introduzidos nos Estados Unidos, 

onde aumentam a segurança e a conveniência. 

15 

Grandes companhias que não competem por 

clientes de baixa renda correm o risco de se 

tornarem retrógradas se ignorarem como as 

inovações podem ser transferidas dos mercados 

mais pobres para os de maior renda. 16 

Desenvolvendo novos mercados. Trabalhos 

pioneiros sobre a “base da pirâmide”, 

realizados por C.K. Prahalad e outros, 17 

demonstram que os pobres podem 

representar um mercado significativo para 

certos bens e serviços em muitos países. 18 

A distribuição global de renda balança 

fortemente para os segmentos de renda mais 

baixa. O que, freqüentemente, é denominado 

de “pirâmide” de renda, na verdade, se parece 

mais com uma antena de base grande demais 

(figura 1.1). Dentro dessa base encontram-se 

4 bilhões de pessoas, quase dois terços da 

população mundial, vivendo com menos de $8 

por dia. Embora a renda de cada uma delas 

seja baixa, a soma de suas rendas resulta em 

uma enorme quantia: aproximadamente $5 

trilhões, que chega a ser quase a renda bruta 

nacional do Japão, a segunda maior economia 

do mundo. 19 

A expansão para mercados de baixa 

renda permite às firmas obterem participação 

de mercado em uma economia crescente. 

Permite também aumentar o reconhecimento 

de marca e obter a confiança de uma 

crescente base de consumidores. 


A penetração nos mercados pobres pode ainda 

garantir uma “licença para operar”, seja de uma 

comunidade local ou de todo um país, além de 

que lidar com stakeholders locais pode contribuir 

para a estabilização política e econômica de 

longo prazo do ambiente de negócios. 

Os mercados da base da pirâmide variam 

de forma significativa de acordo com localidades 

e setores. The Next 4 Billion, uma publicação 

revolucionária do Instituto de Recursos Mundiais 

e da Corporação Financeira Internacional, 

detalha o tamanho desses mercados por setores 

(figura 1.2), regiões e países. Entretanto, todos 

os mercados da base da pirâmide sofrem pelo 

não atendimento às necessidades de bens e 

serviços. Os ricos têm inúmeras maneiras de 

gastar o seu dinheiro, os pobres não; mesmo 

assim, os pobres estão dispostos a pagar por 

bens e serviços básicos e são capazes de fazê-lo, 

muitas vezes, a um preço mais alto. Os habitantes 

das favelas de Jacarta, Manila e Nairóbi pagam 

de 5 a 10 vezes mais por água do que os 

habitantes das áreas abastadas dessas cidades 

– e mais do que os consumidores em Londres 

e Nova York. 20 O “castigo da pobreza” é similar 

para crédito, serviços de saúde e fornecimento 

de energia. 

Alguns modelos de negócios inclusivos 

servem a interesses estratégicos de longo prazo 

ao gerar demanda e criar novos mercados. A 

Tsinghua Tongfang, uma companhia chinesa 

de computadores, que investe no mercado 

rural, está desenvolvendo soluções de software 

e hardware para 900 milhões de agricultores 

chineses, oferecendo benefícios específicos, tais 

como informação sobre meteorologia e métodos 

de cultivo produtivos. Jun Li, vice-administrador 

geral do departamento de computação, explica: 

“Com base na nossa pesquisa de mercado, 

acreditamos que o que os fazendeiros realmente 

precisam não é simplesmente de um computador 

barato, mas sim de um conjunto de soluções 

para problemas que eles enfrentam no trabalho 

e no seu dia-a-dia. Precisamos, na verdade, 

pensar sobre como os nossos computadores 

podem tornar suas vidas mais fáceis, em vez 

de simplesmente tentar fazê-los comprar 

computadores”. 

Expandindo a reserva de mão-de-obra. 

Companhias manufatureiras estão transferindo 

ou terceirizando a sua produção para tirar 

vantagem dos preços mais baratos da mão-deobra 

em países pobres. A China e outros países 

da Ásia se tornaram as linhas de montagem 

do mundo. Com treinamento, os pobres 

podem fornecer produtos de alta qualidade. A 

Denmor Garment Manufacturers, na Guiana, 

emprega, em sua maioria, mulheres com fraco 

conhecimento e experiência. O bom treinamento 

dessa força de trabalho colocou a companhia 

em um nicho de alta qualidade com uma cadeia 

de produção altamente flexível. Indústrias da 

área de alimentos, moda e turismo também 

podem se valer das habilidades culturais dos 

pobres como funcionários, desenvolvendo novos 

produtos com propostas de valores únicos para 

consumidores com rendas mais altas – tanto nos 

mercados domésticos quanto através de canais 

de exportação. 21 Para os negócios focados nos 

consumidores menos favorecidos, a contratação 

dos pobres para cargos de vendas, manutenção 

ou cobrança também pode ser uma boa idéia – 

permitindo que a própria empresa desenvolva o 

seu conhecimento e a sua rede de contatos locais. 

Fortalecendo a cadeia de suprimentos. Muitas 

empresas estão comprando de outras firmas 

quotas significativas da sua entrada de bens e 

serviços. Incorporar os pobres nas cadeias de 

valor dos negócios, como produtores agrícolas ou 

como fornecedores de bens e serviços, aumenta 

o campo de atuação das empresas em países em 

desenvolvimento, permitindo a redução de custos 

e aprimorando a sua flexibilidade através de 

aquisições locais. Esse campo de atuação tende 

a ser ampliado conforme os negócios locais se 

tornem mais especializados ou passem a produzir 

artigos com mais exigências de habilidades, tais 

como componentes de produção ou serviços 

empresariais. 22 

Com a maioria dos pobres do mundo 

trabalhando na agricultura, as empresas estão 

explorando meios de reduzir custos e aumentar 

a qualidade, diversidade e consistência no 

fornecimento de produtos 

Figura 1.2. Como os consumidores 

pobres gastam o seu dinheiro 

Água 

TIC 

Saúde 

Transporte 

Habitação 

Energia 

Outros 

Alimentação 

Nota: Define-se aqui consumidores pobres como aqueles vivendo com menos de $8 por dia. 

Fonte: Adaptação de Hammond e outros, 2007. 


19

agrícolas, trabalhando com produtores de pequena 

escala. Esse tipo de negócio abrange desde gigantes 

globais e grandes firmas nacionais até pequenos 

empreendimentos locais. A multinacional Sul 

Africana SABMiller compra o sorgo, usado na 

fabricação de sua cerveja Eagle Lager, de cerca de 

8.000 pequenos fazendeiros da Uganda, e 2.500 

do Zâmbia, trabalhando junto a cooperativas, 

intermediários de commodities e organizações nãogovernamentais, 

para a difusão de conhecimentos 

agrícolas e práticas de negócio. 23 

Trabalhar com produtores rurais de países em 

desenvolvimento pode também oferecer vantagens 

únicas como a biodiversidade, com insumos 

raros e de alta qualidade esperando para serem 

descobertos. A Natura, empresa brasileira 

de cosméticos, criou a sua linha de produtos 

mais sofisticados, Ekos, com ingredientes 

naturais usados por comunidades tradicionais. 

Paralelamente, alguns consumidores estão 

dispostos a pagar mais para apoiar produtores 

de países em desenvolvimento. Embora ainda 

pequeno, o comércio justo está crescendo 

rapidamente. O seu valor total de varejo foi 

estimado em 1,6 bilhões de Euros em 2006 – 

um aumento de 42% em relação a 2005. 24 

O p o r t u n i d a d e s p a r a o s p o b r e s : 

p r o m o ç ã o d o d e s e n v o l v i m e n t o h u m a n o 

Fazer negócios com os pobres melhora as suas 

vidas. A miséria é mais bem compreendida 

não apenas como uma falta de renda, mas 

fundamentalmente como uma falta de escolhas 

significativas. Mahubul Haq, fundador do Relatório 

de Desenvolvimento Humano do PNUD, publicado 

anualmente desde 1990, explica: “O propósito 

básico do desenvolvimento é aumentar as escolhas 

disponíveis para cada indivíduo. A princípio, essas 

escolhas são infinitas e podem variar ao longo 

do tempo. As pessoas, normalmente, valorizam 

aspectos que não estão condicionados, ou pelo 

menos não de imediato, ao aumento de renda e 

crescimento: maior acesso a conhecimento, melhor 

assistência a saúde, meios de vida mais seguros, 

segurança contra a criminalidade e a violência 

física, horas de lazer satisfatórias, liberdade 

política e cultural, e participação nas atividades 

da comunidade. O objetivo do desenvolvimento é 

criar um ambiente propício para que todos possam 

desfrutar de vidas longas, saudáveis e criativas”. 25 

Os pobres não são um grupo homogêneo. Eles 

levam vidas diferentes em lugares diferentes, com 

necessidades e objetivos distintos. Os estudos de 

caso mostram essa diversidade: os habitantes das 

favelas de Manila, que obtêm a sua água de canos 

com vazamentos muito distantes de suas casas; 

os produtores de café na Colômbia, que temem 

a inconstância do mercado mundial de preços; 

os jovens na África do Sul, que não têm meios de 

arcar com os custos de uma educação continuada 

para melhorar as suas posições empregatícias no 

mercado de trabalho; aqueles na Índia, que não têm 

acesso a saneamento e por isso sofrem de diarréia 

e outras doenças que poderiam ser evitadas; as 

mulheres na Guiana, que não podem ler ou escrever 

e, conseqüentemente, não conseguem encontrar 

empregos formais. Todas essas pessoas são 

pobres. 

A miséria é multidimensional. No seu cerne 

está a falta de oportunidade – ou, nas palavras 

do economista indiano Amartya Sen, a falta 

de capacidade de escolher uma vida da qual 

“tenham uma razão para valorizar” 26 . As causas 

dessa falta de oportunidade não são apenas a 

falta de dinheiro ou de recursos, mas também a 

falta de capacidade para usar os recursos. Saúde 

precária, falta de conhecimento e habilidade, 

discriminação e exclusão social e acesso limitado 

à infra-estrutura podem impedir as pessoas de 

converter recursos em oportunidades. Progredir 

nesses aspectos pode impulsionar tanto o acesso 

a recursos quanto a habilidade de transformá-los 

em oportunidades. Nesse sentido, os estudos de 

caso mostram que fazer negócios com os pobres 

pode melhorar as suas vidas muito mais do que 

meramente aumentar as suas rendas. 

Certamente, as abordagens de mercado não 

podem ajudar todos os pobres a sair da miséria. 

Para fazer transações no mercado, as pessoas 

necessitam de alguns recursos e da habilidade 

para usá-los. Os destituídos precisam de apoio 

específico para ajudá-los no mercado. A BRAC, 

em Bangladesh, há muito se deu conta das 

dificuldades de enfrentar as necessidades dos 

mais pobres usando o sistema de microfinanças 

convencional. Para dar a eles a segurança e 

os meios necessários para que possam obter 

vantagens de empréstimos, a BRAC fornece aos 

mais necessitados apoio alimentício e treino 

para o desenvolvimento de habilidades por um 

período fixo. 


Os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, 

que traduzem o conceito de desenvolvimento 

humano como um desafio multidimensional voltado para ações objetivas, oferecem a todas as 

agências da ONU uma estrutura de medição de progresso na redução da pobreza mundial. Os estudos 

de caso do Desenvolvendo Mercados Inclusivos mostram como os modelos de negócios inclusivos 

estão fomentando o progresso em direção a esses objetivos. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 1: Erradicar a miséria e a fome 

Na Colômbia, a companhia Juan Valdez está oferecendo salários mais altos e mais estáveis 

para mais de 500.000 pequenos agricultores de café. Nas Filipinas, onde os produtores de 

coco fazem parte da população mais pobre, a CocoTech acolhe mais de 6.000 famílias na 

fabricação de fibra de coco. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 2: Atingir o ensino básico universal 

A Tsinghua Tongfang (THTF) vende computadores com softwares de educação a distância 

para a população rural da China, voltados para a educação em escolas primárias e 

secundárias, e adotando as linguagens regionais. As aulas em vídeo on-line do programa de 

linguagens minoritárias, gravadas com estudantes de escolas de boa qualidade que falam o 

mesmo idioma, permitem que os clientes rurais da THTF aprendam na sua própria língua. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 3: Promover a igualdade entre os sexos e a 

autonomia das mulheres 

As instituições financeiras podem promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das 

mulheres aumentando o acesso a financiamento – uma necessidade primordial para muitas 

microempreendedoras nos países em desenvolvimento. Na Rússia, mais de 80% dos clientes 

do Forus Bank são mulheres, a maioria em negócios de varejo; em 2006 o banco ajudou a 

criar 4.250 empregos diretos e 19.950 indiretos. Na República Democrática do Congo, muitas 

mulheres obtiveram autonomia financeira revendendo os créditos dos telefones celulares Celtel. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 4: Reduzir a mortalidade infantil 

No Mali, onde, em 2000, mais de 22% das crianças morriam antes do primeiro ano de vida, 

a Pésinet tem promovido uma mudança nas comunidades onde opera, oferecendo um 

método de aviso prévio para o monitoramento das condições de saúde das crianças com 

menos de cinco anos de idade das famílias de baixa renda. No Saint Louis, no Senegal, onde 

a Pésinet começou, a taxa de mortalidade infantil caiu mais de 90% entre 2002 e 2005 – de 

120 natimortos para 8 em cada 1.000 partos. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 5: Melhorar a saúde materna 

Em Cabo Delgado, Moçambique, o gás petrolífero liquefeito fornecido pela VidaGás ajuda na 

esterilização de instrumentos médicos usados nos partos. Onde antes a maioria das clínicas 

públicas tinha pouco estoque de medicamentos essenciais, e a maioria das mortes de 

parturientes era resultado de infecções e hemorragias causadas por complicações durante 

a gravidez, a melhoria da saúde materna é atualmente assegurada pelo fornecimento 

permanente de energia, pela cadeia fria de suprimentos e pela distribuição de remédios. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 6: Combater a AIDS/HIV, a malária e outras doenças 

Na Tanzânia, a A to Z Textile Mills oferece redes de dormir de baixo custo, duráveis e tratadas 

contra insetos para a prevenção da disseminação da malária por mosquitos, reduzindo a 

taxa de mortalidade em 50%. No Quênia, em 2006, as 66 Lojas CFW (drogarias e clínicas) 

facilitaram o tratamento de aproximadamente 400.000 pacientes que sofrem de malária e 

outras doenças em áreas rurais e favelas urbanas. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 7: Assegurar a sustentabilidade ambiental 

Em 57 pequenas cidades da Uganda, a Associação dos Operadores Privados de Água fornece 

água e serviços de esgoto para mais de 490.000 pessoas. Nas favelas de Casablanca, no 

Marrocos, a Lydec aumentou dramaticamente a porcentagem de habitantes com acesso à 

água e eletricidade. 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 8: Estabelecer uma parceria global para o 

desenvolvimento 

Nas Filipinas, a Smart está reduzindo a “exclusão digital” através do fornecimento de cartões 

pré-pagos de baixo custo para telefones móveis e da viabilização de transações financeiras 

através do método de envio de remessas pela tecnologia de serviços de mensagens (SMS). 

Com uma rede que cobre mais de 99% da população, o foco da Smart no mercado de baixa 

renda a capacita a servir 24,2 milhões de pessoas. 


21

Com uma média de subsídio de US$135 por 

mulher, três quartos dos participantes se 

tornaram clientes regulares do programa 

de microfinanças da BRAC, passando para 

um patamar no qual podem ter acesso aos 

mercados financeiros formais. 27 

Até mesmo pessoas extremamente pobres 

podem se beneficiar de sobras significativas 

das melhorias no funcionamento dos 

mercados. Como mostrou o estudo feito pelo 

Professor Robert Jensen, da Universidade do 

Texas, esse é o caso dos pescadores da cidade 

de Kerala, na Índia, que podem comprar 

celulares e obter informação, em tempo 

real, sobre fornecimento, demanda e preços. 

Os celulares beneficiam os consumidores 

pobres, aumentando os seus lucros em 

aproximadamente 8% e reduzindo os preços 

em 4%. Até mesmo os pequenos pescadores, 

que não podem comprar telefones, se 

beneficiam de forma indireta, como explica 

Jensen: “Em vez de simplesmente excluir os 

pobres ou aqueles de níveis educacionais 

mais baixos, o “fornecimento digital” é, 

aparentemente, compartilhado de uma forma 

mais abrangente por toda a sociedade”. 28 

Os negócios descritos nos estudos de 

caso contribuem para o desenvolvimento 

humano de quatro maneiras: atendendo as 

necessidades básicas dos pobres, ajudando-os 

a se tornarem mais produtivos, aumentando as 

suas rendas e capacitando-os. 

Atendendo às necessidades básicas. Alguns 

dos estudos de caso aqui contidos referem-se 

às necessidades básicas, como alimentação, 

assistência à saúde, 

água, saneamento e 

moradia. Nas Filipinas, 

a RiteMed, uma nova 

divisão de genéricos do 

fornecedor de produtos 

farmacêuticos Unilab, 

alcançou mais de 20 

milhões de clientes de 

baixa renda em 2006, 

com 35 medicamentos 

genéricos, vendidos 

a preços 20% a 75% 

mais baratos em 

relação aos remédios de 

marca. A Construmex, 

provedora de habitação 

e financiamento habitacional, já ajudou 

mais de 14.000 emigrantes mexicanos que 

trabalham nos Estados Unidos a construírem 

casas para eles e seus familiares no México, 

onde se estima que 25 milhões de pessoas 

não tenham moradia adequada. No Mali, 

companhias rurais de energia, estabelecidas 

pela Électricité de France e os seus parceiros, 

fornecem eletricidade para áreas rurais 

com geradores a diesel e sistemas solares 

domiciliares – eliminando o uso de lâmpadas 

de querosene, melhorando a qualidade do ar 

e reduzindo as doenças respiratórias. 

Aumentando a produtividade. Modelos 

de negócios inclusivos podem aumentar 

a produtividade dos pobres através da 

venda de equipamentos de produção, 

serviços financeiros e tecnologia de 

informação e comunicação. A capacitação 

dos empregadores, produtores e donos de 

pequenos negócios também aumenta a sua 

produtividade. Além disso, melhoramentos 

no ambiente de negócios, como melhor 

regulamentação e infra-estrutura, trazem 

avanços para todas essas áreas. No México, a 

Amanco vende sistemas de irrigação de baixo 

consumo de água e maior absorção, que 

possibilitam a produção contínua durante 8 a 

10 meses ao ano, para pequenos produtores 

de limão. A companhia almeja aumentar as 

colheitas anuais dos produtores de 9 para 

25 toneladas por hectare. A Amanco também 

fornece capacitação, oferecendo treinamentos 

e facilitando o acesso a financiamento, 

por meio de empreendedores sociais e 

cooperativas rurais. 


Aumentando as rendas. Fazer negócios com 

os pobres possibilita o aumento de suas rendas 

– tanto através do aumento da produtividade 

quanto de novas oportunidades econômicas, 

como empregados, fornecedores, distribuidores 

ou desempenhando tarefas similares. A Amanco 

espera que a renda dos produtores rurais seja 

triplicada com os aumentos de produtividade 

viabilizados pela empresa. Na China, a 

Huatai fornece fontes alternativas de renda 

para madeireiros locais e aumenta de forma 

significativa a renda de aproximadamente 6.000 

famílias rurais. 

A elevação de renda dos pobres pode 

resultar no surgimento de multiplicadores 

econômicos dentro da comunidade local, 

aumentando indiretamente a renda de muitos 

outros. Na Polônia, além dos empregos gerados 

e dos serviços de tecnologia de informação e 

comunicação fornecidos diretamente pela DTC 

Tyczyn, a comunidade beneficiou-se indiretamente 

com desmembramentos econômicos que 

estabeleceram novos negócios e desencadearam o 

aumento do valor de terras em cinco vezes. 

Capacitando os pobres. Fazer negócios com os 

pobres os capacita de forma significativa, tanto 

como indivíduos quanto como comunidades. 

Aumentando a conscientização, fornecendo 

educação básica, incluindo grupos discriminados 

e dando-lhes nova esperança e orgulho, os 

modelos de negócios inclusivos podem trazer 

a confiança e a força de que precisam para 

escaparem da miséria por seus próprios meios. 

No Quênia, os empréstimos fornecidos pelo K-REP 

Bank, um fornecedor de microfinanciamento 

comercial, são não apenas fontes de investimentos 

ou de capital de trabalho, mas também de 

autoconfiança e independência. 

Alguns modelos de negócios inclusivos 

contribuem para o desenvolvimento humano 

de todas as quatro maneiras. A Amanz’abantu, 

um fornecedor de água e saneamento, está 

atendendo às necessidades básicas da população 

na África do Sul com o fornecimento de serviços 

em áreas rurais pobres. Tornando os pobres mais 

saudáveis, a companhia ajuda-os a se tornarem 

mais produtivos. Como as mulheres não gastam 

mais tantas horas buscando água, elas têm a 

possibilidade de aumentar a sua renda gastando 

mais tempo com atividades produtivas. Além 

disso, a Amanz’abantu contribui através da sua 

estrutura de propriedade, a qual apresenta como 

os proprietários de uma porção considerável das 

suas ações empresas que eram historicamente 

desvantajosas. 

Contribuir para o desenvolvimento humano 

implica que os pobres e, conseqüentemente, as 

sociedades em geral, não são prejudicadas por 

um modelo de negócio. Infelizmente, alguns 

modelos causam o esgotamento dos recursos 

naturais de uma comunidade ao atender às 

necessidades imediatas de alguns beneficiários. 

Mas os negócios com os pobres não precisam 

ser realizados em detrimento do meio ambiente. 

Os estudos de caso, bem como o trabalho do 

Programa das Nações Unidas para o Meio 

Ambiente e de outras organizações sobre o 

consumo e a produção sustentável demonstram 

como os modelos de negócios podem promover a 

sustentabilidade ambiental e o desenvolvimento 

humano simultaneamente. 29 

Em Mali, os sistemas fotovoltaicos 

domiciliares usados pelas companhias 

rurais de serviços de energia (montados 

pela Électricité de France e seus parceiros) 

emitem 95% menos dióxido de carbono 

do que as fontes de energia tradicionais, 

enquanto os seus geradores a diesel emitem 

aproximadamente 85% menos. 

Em Trinidad e Tobago, o MT. Plaisir Estate 

Hotel está transformando um vilarejo rural 

pobre em uma comunidade vibrante e autosustentável, 

e ao mesmo tempo protegendo 

o meio ambiente e a biodiversidade 

(incluindo a tartaruga leatherback, ameaçada 

de extinção, que é uma das principais 

atrações). O hotel coleta o lixo biodegradável 

das cozinhas para o uso como fertilizante na 

sua fazenda, que produz frutas, verduras e 

carnes diversas para o resort. 

No Brasil, onde a Sadia, gigante do setor 

de alimentos, forneceu biodigestores para 

os seus produtores de suínos, os dejetos da 

criação de porcos são transformados em 

recursos – produzindo biofertilizantes e 

ração para peixes, fornecendo uma fonte de 

energia renovável e gerando renda adicional 

para os produtores rurais através da venda 

de créditos de carbono. A sustentabilidade 

ambiental e a redução da pobreza podem, 

assim, caminhar juntos. 

A CocoTech, uma companhia Filipina, 

transforma o refugo da casca do coco 

em redes de fibra que previnem a erosão 

do solo. Os fornecedores da CocoTech 

(produtores de coco), processadores, 

entrelaçadores e tecelões (mulheres dos 

vilarejos) e os operadores das debulhadoras 

(os homens dos vilarejos) são, na sua grande 

maioria, provenientes das áreas rurais 

pobres. A CocoTech, que teve a sua fundação 

em 1993, alcançou o patamar das empresas 

de médio porte, com uma receita acima de 

$300.000 em 2006. 


23

As necessidades dos consumidores e as oportunidades de negócios podem ser 

identificadas no âmbito nacional e local. O acesso ao crédito na Guatemala tende 

a ser maior no sudeste, perto da costa do Pacífico e do centro político e econômico 

do país, incluindo a cidade de Guatemala [1]. Os bancos têm um papel relativamente pequeno no fornecimento 

de crédito para a população, independente da sua renda [2]. A maioria dos que pedem empréstimos, em todos os 

grupos de renda, obtém o crédito através de fontes informais, como amigos, parentes e vizinhos. 

[1] Mapa gráfico de mercado: 

Famílias vivendo com mais de 

$2 por dia 

Porção de famílias com acesso 

a crédito, por região, 2000 (%) 

[3] Mapa gráfico de mercado: 

Famílias vivendo com menos 

de $2 por dia 

Porção de famílias com acesso 

a crédito, por região, 2000 (%) 

[2] Fontes de crédito: Famílias vivendo 

com mais de $2 por dia 

Porção de famílias, 2000 (%) 

[4] Fontes de crédito: Famílias vivendo 

com menos de $2 por dia 


Urbanas 

Rurais 

Urbanas 

Rurais 

Sem crédito 

Dono de loja, 

aldeão, parente 

ou amigo, outros 

Concessor de 

empréstimo, 

instituição de 

microcrédito, 

união de crédito 

Banco 

Sem crédito 

Dono de loja, 

aldeão, parente 

ou amigo, outros 

Concessor de 

empréstimo, 



cooperativa de 

crédito 

Banco 


Esses padrões podem revelar oportunidades para 

a expansão de serviços de crédito já existentes ou 

para o fornecimento de novos serviços para aqueles 

que se encontram fora do mercado – embora os 

mapas e gráficos sejam apenas o primeiro passo. 

Para construir um business case é necessário fazer 

mais pesquisa sobre o que se encontra por trás 

desses padrões de acesso. 

Um olhar atento sobre o uso efetivo do crédito na 

Guatemala oferece mais detalhes e pode aumentar 

as oportunidades para empreendimentos [5]. 

Apenas 19% dos que pedem empréstimos em áreas 

urbanas, vivendo com mais de $2 por dia, usam os 

seus empréstimos para investir em vez de consumir, 

55% dos que pedem empréstimo em áreas 

rurais, vivendo com menos de $2 por dia, investem 

o recurso em negócios agrícolas ou outros. Se o 

crédito formal for expandido para os pobres rurais e 

a distribuição dos gastos permanecer a mesma, os 

empréstimos seguramente serão investidos em vez 

de consumidos. 

Mais análises detalhadas e específicas são necessárias 

para uma boa compreensão da demanda de 

crédito entre os pobres. Todavia, os mapas gráficos 

de mercado oferecem pistas úteis para o melhor 

entendimento desses mercados. 

D e s v e n d a n d o o 

c ó d i g o : e x e m p l o s 

b e m - s u c e d i d o s d e 

n e g ó c i o s c o m o s 

pobres 

Dois exemplos bem conhecidos que 

“desvendaram o código” para se fazer 

negócios com os pobres são as microfinanças 

e a telefonia móvel. Ambas mostram como 

os modelos de negócios inclusivos podem 

gerar um círculo virtuoso, melhorando a vida 

e a renda das pessoas e se beneficiando do 

crescimento resultante. Além disso, ambos os 

setores ainda podem crescer imensamente, 

expandindo-se ainda mais dentro de países e 

mais profundamente entre as populações de 

baixa renda. 

[5] Oportunidade: Estimativas do uso de crédito na Guatemala entre famílias 

vivendo com menos ou mais do que $2 por dia (2000) 

Urbanas 

Famílias vivendo com 

menos de $2 por dia 

Rurais 

Urbanas 

Famílias vivendo com 

mais de $2 por dia 

Rurais 

Negócios agrícolas, outros negócios 

Moradia, educação, bens duráveis 

Consumo não durável 

Fontes: Instituto Nacional de Estatística de Guatemala. 

Mapas produzidos por OCHA ReliefWeb. 


25

Mais pessoas esperando pelo microcrédito. O microcrédito foi, provavelmente, o primeiro 

modelo a mostrar, em escala global, que os negócios com os pobres podem ser lucrativos. Há 

não muito tempo os bancos comerciais consideravam os empréstimos para os pobres algo 

impensável. Muhammad Yunus, o fundador do Gramreen Bank, lembra-se das suas primeiras 

negociações com os bancos no começo dos anos 70: “A primeira coisa que fiz foi tentar 

conectar os pobres com o banco localizado no campus. Não funcionou. O banco dizia que os 

pobres não eram confiáveis”. 30 O que começou com o Gramreen Bank e alguns outros como 

uma ação puramente social e sem fins lucrativos, tornou-se um empreendimento comercial 

altamente atrativo. O Gramreen Bank possui hoje 2.499 agências e concede empréstimos a 

7,45 milhões de clientes em mais de 80.000 vilas (mais de 97% das vilas de Bangladesh). 31 

Fornecer serviços de microfinanças para os pobres é visto cada vez mais como uma 

oportunidade para crescimento e lucratividade. Em 2004, na América Latina, os retornos 

financeiros nessa área foram substancialmente mais elevados do que as transações bancárias 

convencionais: os retornos de patrimônio na área de microfinanças foi de 31,2%, já os dos 

bancos convencionais foi de apenas 16,5%. 32 Em contrapartida, os pobres beneficiam-se: uma 

em cada cinco pessoas que pedem empréstimos para o Gramreen Bank consegue sair da 

pobreza em cerca de quatro anos. 33 

Apesar desse progresso, a maioria dos pobres ainda não tem acesso a crédito. O 

crescimento da indústria de microcrédito foi tudo, menos vagaroso – de 1997 até 2003 o 

número total de clientes cresceu quase 500% 34 – e mesmo considerando o novo objetivo 

dessa indústria, para 2015, de atingir 175 milhões de famílias 35 , esse número ainda 

representaria apenas uma pequena fração da população dos países em desenvolvimento. 36 

Figura 1.3. Assinantes de serviços de 

telefonia móvel por 100 habitantes, 

em 2006 

África 

Ásia 

Mundo 

Américas 

Oceania 

Europa 

Fonte: ITU 2006 

A telefonia móvel pode expandir-se ainda mais. Os serviços de telefonia móvel, em países 

em desenvolvimento, estão se expandindo a uma velocidade de tirar o fôlego (figura 1.3), 

com a indústria ganhando novos assinantes duas vezes mais rápido do que em países 

desenvolvidos. 37 O mercado africano foi o que mais cresceu entre 2001-2006, com uma 

média de crescimento anual de 50%. Em 2006, o continente já tinha 198 milhões de 

assinantes, 38 e estima-se que em 2010 esse número alcance a marca dos 250 milhões. 39 

Apesar desse enorme crescimento recente da penetração da telefonia móvel, as taxas 

de inscrição para esse serviço na África ainda são baixas. Em 2006, havia 21,6 assinantes 

para cada 100 pessoas, muito menos do que os 41 para cada 100 na escala global (Quadro 

1.3[1]). Na Eritréia e na Etiópia, em 2005, menos de 10 pessoas em cada 1.000 tornaram-se 

assinantes de serviços de telefonia móvel. 


Um olhar atento sobre os níveis 

nacionais pode revelar oportunidades 

de negócios. Embora a África do 

Sul possua um setor relativamente 

avançado de telefonia móvel, grande 

parte da população pobre do país não tem acesso ao serviço (ver [1] e [2]). Em áreas 

urbanas, 43% das famílias vivendo com menos de $2 por dia têm acesso a celulares, 

mas em áreas rurais esse número cai para 31%. Famílias vivendo com mais de $2 por 

dia não estão em condições muito melhores: em áreas urbanas, 56% têm acesso a 

celulares, em áreas rurais são 38%. Além disso, o acesso varia muito de região para 

região. A penetração dos telefones celulares é normalmente maior no oeste e menor 

na parte central do país. O Estado Livre tem as maiores disparidades: pelo menos 40% 

dos que ganham mais de $2, mas menos de 20% dos que ganham menos de $2 por 

dia têm acesso a celulares. Estudar por que o acesso varia tanto entre as regiões e entre 

os grupos de renda pode oferecer novas oportunidades para diminuir essas diferenças 

de acesso. 

[1] Mapa gráfico de mercado: Famílias 

vivendo com mais de $2 por dia 

Porção de famílias com acesso a telefones 

celulares, por região, 2006 (%) 

[3] Mapa gráfico de mercado: Famílias 

vivendo com menos de $2 por dia 



[2] Acesso a telefones celulares na África do Sul: 

Famílias vivendo com mais de $2 por dia 

Porção de adultos, 2006 (%) 

[4] Acesso a telefones celulares na África do Sul: 

Famílias vivendo com menos de $2 por dia 


Urbanas 

Rurais 

Urbanas 

Rurais 

Não possuem 

Possuem 

Não possuem 

Possuem 

Fontes: Baseado no FinScope, 2006. As estimativas para o acesso a celulares foram tiradas da categoria de pesquisa “faça uso pessoal do... celular 

pré-pago”. Na África do Sul, como em muitos outros países africanos, os pré-pagos costumam ser a mais comum ou única opção. 

Mapas produzidos pela OCHA ReliefWeb. 


27

1 Banco Mundial 2007d. 6,4 bilhões de pessoas é o número 

para 2005. 2,6 bilhões é o número para 2004, e menos de 

$2 por dia é o poder de compra comparado com o dólar de 

1993. 

2 Banco de dados de Indicadores de Desenvolvimento 

Mundial do Banco Mundial (http://devdata.worldbank.org/ 

external/CPProfile.aspCCODE=JPN&PTYPE=CP). 


Mundial do Banco Mundial. 

4 Ver, por exemplo, Banerjee e Duflo 2007. 

5 Tooley 2007. 

6 IFC 2007. 

7 Klein e Hadjimichael 2003. 

8 Banerjee e Duflo 2007. 

9 O lucro, nesse exemplo, é definido como os ganhos antes 

dos juros, depreciação e impostos. 

10 Ver Ganchero, Elvie Grace. 2007. Smart Communications: 

Lowcost Money Transfers for Overseas Filipino Workers. 

PNUD. 

11 Loyola 2007. 

12 Chu 2007. 

13 Christensen e Hart 2002; Christensen, Craig, e Hart 2002. 

14 Prahalad 2004. 

15 Kahn 2008. 

16 Brown e Hagel 2005. 

17 A distribuição da riqueza e a capacidade de gerar renda 

no mundo podem ser representadas na forma de 

uma pirâmide. No topo estão os ricos, com inúmeras 

oportunidades para gerar altos níveis de renda, e na 

base estão as pessoas vivendo com menos de $2 por dia 

(Prahalad 2004). 

18 Hammond e outros 2007; Prahalad 2004; Prahalad e Hart 

2001; Prahalad e Hammond 2002; Hart 2004. 


Mundial do Banco Mundial (http://devdata.worldbank.org/ 

external/CPProfile.aspCCODE=JPN&PTYPE=CP). 

20 PNUD2006. 

21 Muito trabalho foi e continua sendo feito sobre a 

contratação direta pelas empresas em países em 

desenvolvimento. A literatura cobre as estratégias do setor 

22 

23 

24 

25 

26 

27 

28 

29 

público para incentivar investimentos e a criação de 

empregos, abordagens de curto e longo prazo para criar 

a capacidade da mão-de-obra para ocupar essas vagas, a 

necessidade de mecanismos para ajudar os trabalhadores 

a obterem empregos mais bem remunerados e melhores, e 

o debate sobre os salários e os padrões das leis trabalhistas. 

Mesmo não buscando uma análise exaustiva sobre essa 

grande área, este relatório contém vários estudos de caso 

que abordam tais temas. 

Jenkins 2007, p. 15. 

Jenkins e outros 2007. 

Fairtrade Labelling Organizations International 2007. 

Website do PNUD “The Human Development Concept” 

(http://hdr.undp.org/en/humandev/) 

Sen 2001. 

Fazle e Matin 2007. 

Jensen 2007. 

UNEP 2001. Ver também iniciativas como a da SEED 

(www.seedinit.org) ou AREED (www.areed.org). 

Yunus 2003b. 

Website do Grameen Bank (www.grameen-info.org). 

Chu 2007. 

Khander 1998. 

Australian Bureau of Statistics n.d. 

30 

31 

32 

33 

34 

35 Associated Press 2006. Ver também The Microcredit 

Summit Campaign Phase II Goals (www. 

microcreditsummit.org). 

36 O setor é seriamente restringido pela falta de capital. 

Conforme algumas organizações de microcrédito 

evoluem de organizações sem fins lucrativos para bancos 

comerciais, cresce o seu acesso a mercados de capital 

e instrumentos mais complexos de financiamento. 

Investidores comerciais em busca de dividendos 

equivalentes de mercado podem, de início, afetar de forma 

adversa a inclusividade financeira através de altas taxas de 

juros, mas o aumento do capital de investimento permite a 

expansão de infra-estrutura essencial e aumenta o acesso. 

Além disso, os prospectos de competição nesses mercados 

podem, por fim, diminuir as taxas de juros para os pobres. 

37 Ivatury e Pickens 2006. 

38 ITU statistics n.d. 

39 Ivatury e Pickens 2006. 


2 

Obstáculos 

no caminho 

Filipinas: Ao tomar do 

governo a tarefa de operações 

para o abastecimento de água, 

a Manila Water enfrentou 

grandes desafios devido à falta 

de aplicação de leis. 

Foto: Manila Water 

Muitas vezes, as condições de mercado em áreas 

pobres podem parecer ruins para os negócios. Mercados bem 

desenvolvidos e funcionais possuem infra-estrutura adequada, fluxos contínuos 

de informação e um ambiente de regulamentação favorável aos negócios, ao 

mesmo tempo em que mantêm o limite do risco de queda do seu crescimento. 

Os participantes do mercado têm habilidades, conhecimento e acesso a produtos 

e serviços financeiros. Diferentemente, onde impera a miséria, a maioria desses 

fatores não existe – excluindo os pobres de participarem dos mercados de maneira 

efetiva – e excluindo as empresas dos mercados dos pobres. 

Os estudos de caso presentes neste relatório demonstram como essas limitações 

podem afetar empresas que procuram interagir com os pobres. Eles mostram cinco 

tipos de restrições gerais: 

Informação limitada sobre o mercado. As empresas sabem muito pouco sobre 

os pobres – as suas preferências, quanto podem pagar e o que têm a oferecer 

como empregados, produtores e donos de negócios. 

Ambientes de regulamentação ineficientes. Os mercados pobres não possuem 

estrutura de regulamentação que permite o funcionamento dos negócios. 

Regras não são respeitadas. Falta acesso às oportunidades e proteções 

oferecidas por sistemas legais funcionais. 

CAPÍTULO 2. OBSTÁCULOS NO CAMINHO 

29

Dada a importância da geografia nas disparidades 

de riquezas, modelos de negócios inclusivos devem 

analisar o acesso dos pobres a bens e serviços de 

forma geoespacial. Um olhar mais atento sobre os meios 

de acesso ao crédito na Guatemala mostra como as restrições regionais nos 

ambientes de mercado podem afetar o acesso aos mesmos (ver Quadro 1.2). 

Como a rede de estradas do país continua, em grande parte, subdesenvolvida, 

com apenas 1,2 quilômetros de estrada pavimentada por 1.000 habitantes, 

muitos dos vilarejos rurais pobres da Guatemala são relativamente isolados. 

(Comparativamente, a Costa Rica, com aproximadamente metade da população 

da Guatemala, possui cerca de 11,1 

quilômetros de estradas por 1.000 

habitantes). No geral, 13% das famílias 

guatemaltecas não têm acesso a ruas 

asfaltadas. Mas esse número aumenta 

para quase 20% para as famílias no 

norte, noroeste e nordeste, entre as 

mais pobres do país. 1 

Nesse exemplo, duas restrições 

de mercado aparentemente se 

sobrepõem: falta de infra-estrutura 

física e falta de acesso ao crédito. Os 

mesmos padrões provavelmente irão 

aparecer para outros obstáculos, como 

na informação sobre o mercado. Nos 

mercados pobres, as dificuldades 

podem acompanhar e reforçar uma a 

outra: estradas levam a áreas com mais 

atividade econômica e onde existem 

estradas a economia cresce. Outras 

áreas ficam de fora. Esses obstáculos 

interligados podem criar desafios 

enormes para os pobres e para as 

empresas também. 

Urbanas 

Rurais 

Sem crédito 

Dono de loja, aldeão, 

parente ou amigo, 

outros 

Nota: As linhas pretas no mapa representam estradas asfaltadas. 

Fonte: Baseado no Instituto Nacional de Estatística da Guatemala 2000 e Henninger e 

Snel 2002. Mapa produzido por OCHA ReliefWeb, 5 de fevereiro de 2008. 

Concessor de 

empréstimo, 



cooperativa de 

crédito 

Banco 


Infra-estrutura física inadequada. 

O transporte é complicado pela falta 

de estradas e infra-estrutura de apoio. 

Água, eletricidade, saneamento e redes 

de telecomunicações também podem não 

existir. 

Falta de conhecimento e habilidades. 

Os consumidores podem não saber para 

que servem certos produtos e quais são 

seus benefícios; ou podem não ter a 

habilidade para usá-los de forma eficaz. 

Fornecedores, distribuidores e varejistas 

podem não ter o conhecimento e a 

capacitação para fornecer produtos de 

qualidade e serviços de forma consistente, 

no prazo e a preços fixos. 

Acesso restrito a produtos e serviços 

financeiros. Sem crédito, os produtores 

e consumidores pobres não podem 

financiar investimentos ou compras 

maiores. Sem seguro não podem proteger 

os seus poucos bens e rendas contra 

dificuldades inesperadas, como doenças, 

secas ou roubos. Além disso, a falta de 

serviços que permitam a realização de 

transações bancárias os faz enfrentar 

financiamentos caros e sem segurança. 

Há muito identificadas como as maiores 

causas da persistência da miséria, essas 

restrições foram discutidas exaustivamente 

na literatura sobre o desenvolvimento. 1 Mas 

como as empresas as encaram E como 

cada uma delas afeta o desenvolvimento 

de modelos de negócios inclusivos O 

Desencadeando o Empreendedorismo 

mostrou que “a construção de um 

setor privado forte requer uma base 

sólida nos macroambientes globais e 

nacionais, na infra-estrutura física e 

social e no estado de direito” 2 Nele, o 

acesso a financiamento, capacitação e 

conhecimento, assim como um campo de 

atuação equilibrado para as empresas, 

foram identificados como os pilares 

do empreendedorismo. Os estudos de 

caso aqui discutidos confirmam essas 

descobertas: o empreendedorismo 

é severamente obstruído quando as 

condições necessárias para um mercado 

funcional não existem. 

Vilarejos rurais e favelas urbanas são 

os principais ambientes de mercado dos 

pobres. No âmbito global, a miséria rural 

responde por quase 75% da pobreza 

extrema (com uma renda per capita 

inferior a $1 por dia). Mas a miséria 

também existe nas cidades, concentrada 

especialmente nas favelas. Um em cada 

três moradores de cidades, ou 1 bilhão de 

pessoas, vive em favelas. 3 

Nesse contexto, os desafios estruturais 

impedem os pobres e as empresas 

de aproveitarem oportunidades que 

beneficiariam ambas as partes. Em geral, 

os obstáculos coexistem, muitas vezes, 

um reforçando o outro. A informação 

sobre o mercado, por exemplo, depende 

da infra-estrutura existente para o seu 

fluxo e depende também de conhecimento 

e habilidades para a sua interpretação. 

Do mesmo modo, os serviços financeiros 

exigem a aplicação de regras e 

regulamentações. 

Moldávia 

Foto: UNICEF/Julie 

Pudlowski 

Informação de mercado 

Muitas vezes, os empreendedores não têm informações detalhadas sobre os mercados em áreas 

pobres, especialmente aqueles em zonas rurais. Essas áreas, freqüentemente, não possuem meios 

de informação – como pesquisas de mercado ou serviços de rating – para serem consolidados ou 

distribuídos, tornando difícil a avaliação da viabilidade dos empreendimentos nessas localidades. 

Por exemplo, quando a Tsinghua Tongfang se propôs a desenvolver um computador para as 

famílias rurais, a empresa não sabia qual software específico sobre agricultura seria mais útil aos 

seus consumidores. Ela desenvolveu um website, com capacidade de agrupamento de dados, para 

uma comunidade on-line, e de livre acesso para produtores rurais e especialistas agrícolas. Da mesma 

forma, quando o Barclays Bank deu início, em Gana, a sua linha de negócios para clientes de baixa 

renda, o banco teve dificuldade em encontrar informação sobre quais serviços bancários esses clientes 

demandavam, o volume das suas poupanças, as suas necessidades de crédito e os preços que estavam 

dispostos a pagar. Hoje, com mais informação sobre as necessidades desses clientes, o Barcleys está 

mais capacitado para desenvolver produtos vendáveis – assim como para administrar os riscos de 

forma mais eficaz. Superar as assimetrias de informação sobre preços, qualidade e necessidades dos 

pobres é a única maneira de as empresas alcançarem o sucesso nesses mercados. 


31

Quadro 2.2. Mapas gráficos 

de mercado 

A falta de acesso à informação sobre os pobres e os 

lugares onde vivem é um dos principais obstáculos para 

os modelos de negócios inclusivos. Institutos nacionais 

de estatística, bancos de desenvolvimento e doadores 

de recursos possuem informações sobre estudos de 

mercado e levantamentos sócio-econômicos das famílias 

– mas se encontram enterrados em bancos de dados. 

Tornar essas informações mais acessíveis pode reduzir as 

incertezas ao entrar nesses mercados. 

Os mapas gráficos de mercado ilustram como muitos 

pobres participam dos mercados. Eles mostram o acesso 

a bens e serviços em setores e países selecionados, e 

como esses bens e serviços são fornecidos. Por trás 

dos mapas existe uma rica literatura e uma extensa 

experiência em mapear a miséria. Os mapas também são 

complementares aos esforços atuais para a obtenção 

de dados detalhados sobre consumidores de baixa 

renda – como, por exemplo, a iniciativa do Banco 

Interamericano de Desenvolvimento para compilar 

informações específicas sobre grupos de baixa renda na 

América Latina e no Caribe, e um relatório da Corporação 

Financeira Internacional elaborado juntamente com 

o Instituto de Recursos Mundiais, que destaca as 

oportunidades de mercado representadas pelos pobres e 

“quase pobres”. (Hammond e outros 2007.) 

Como uma ferramenta analítica, os mapas gráficos 

fornecem informações detalhadas sobre a natureza 

e a composição dos mercados pertinentes ao 

desenvolvimento humano. Visualmente atrativos, os 

mapas possuem uma combinação de informações que 

permite a leitura imediata da inclusividade dos mercados 

e ajuda a: 

revelar as demandas não atendidas dos pobres na 

condição de consumidores, e as oportunidades não 

aproveitadas como produtores. Os mapas gráficos de 

mercado mostram quantos consumidores em potencial 

para um bem ou serviço foram (ou não) atendidos. 

Eles também indicam como os mercados inclusivos 

funcionam para grupos de consumidores diferentes, 

os pobres e os não pobres. Essa informação pode ser 

traduzida em oportunidades não aproveitadas de 

expansão e inovação no fornecimento de produtos e 

serviços. Além disso, os mapas mostram como os pobres 

são marginalizados pelo lado da oferta dos mercados, 

refletindo oportunidades não realizadas tanto para os 

pobres quanto para a sociedade em geral; 

avaliar a inclusividade do mercado. Os mapas 

gráficos de mercado podem lançar luz sobre a 

inclusividade do mercado em sua dimensão espacial, 

como regiões geográficas, áreas urbanas versus 

áreas rurais, entre outros – o que ajuda a destacar as 

oportunidades não aproveitadas; 

ilustrar a estrutura da oferta. Os mapas também 

ilustram a estrutura da oferta, mostrando a presença e 

as relativas participações de mercado para diferentes 

tipos de fornecedores. Eles podem ser diferenciados por 

tipo de propriedade (pública, privada, organização não 

governamental), tamanho (multinacional, micro, pequena 

ou média empresa), ou qualquer outro critério relevante. 

A m b i e n t e 

r e g u l a t ó r i o 

Sistemas de regulamentação em áreas 

pobres, normalmente, não são desenvolvidos o 

bastante para apoiar a entrada, o crescimento 

ou o desenvolvimento de negócios. Na Polônia, 

a empresa de serviços Luban luta contra a 

falta de uma estrutura política coerente de 

apoio ao desenvolvimento de bioenergia, 

incluindo uma melhor integração de políticas 

de energia e agricultura. A VidaGás, uma 

companhia de energia em Moçambique, 

necessita de uma estrutura de regulamentação 

que vise à segurança dos consumidores e ao 

controle de qualidade – uma mudança que 

enviaria sinais importantes para investidores 

e outras empresas – para que o gás petrolífero 

liquefeito possa ser estabelecido como um 

combustível alternativo no seu mercado. 

Freqüentemente, as regulamentações nos 

países em desenvolvimento são dificultadas 

pelo excesso de burocracia. Cumprir todo o 

trâmite burocrático leva tempo e dinheiro, 

impondo um custo de oportunidade excessivo, 

enquanto pagamentos – como taxas de 

registro e licenças – impõem custos diretos 

significativos. No Senegal, as barreiras 

burocráticas e um ambiente empresarial 

mal amparado exigiram que o Chaka Money 

Express e os seus afiliados passassem por 

procedimentos legais intermináveis para 

adquirirem as licenças para transferência de 

valores. 

Pode levar muito mais tempo e ser mais 

caro abrir um negócio em regiões de grandes 

proporções nos países em desenvolvimento 

(FIG. 2.1). Na América Latina e no Caribe, abrir 

um negócio leva, em média, 73 dias e custa, 

aproximadamente, 48% da renda per capita, 

enquanto nos países membros da Organização 

para a Cooperação e Desenvolvimento 

Econômico (OCDE) leva, em média, 17 dias 

e custa, aproximadamente, 5% da renda per 

capita. 

Muitas empresas nos países em 

desenvolvimento operam informalmente 

porque não podem pagar as taxas necessárias 

para ficarem em dia com as regulamentações. 

Como apontou a Iniciativa do PNUD, 

Habilitação Jurídica dos Pobres, as políticas 

econômicas e as leis de comércio na maioria 

dos países em desenvolvimento geralmente 

têm se voltado para grandes empreendimentos, 

excluindo o vasto número de pobres que são 

donos de negócios. 


Figura 2.1. Tempo e custo médio para se abrir 

um negócio, por região 

Duração (dias) Procedimentos (número) Custo (%da RNB per capita) 

África Subsaariana 

Sul da Ásia 

OCDE 

Oriente Médio e Norte da África 

América Latina e Caribe 

Europa e Ásia Central 

Oeste da Ásia e Pacífico 

Fonte: Banco de dados do Fazendo Negócios, do Banco Mundial 

Estes raramente beneficiam-se das estruturas 

legais formais. 4 Contudo, a informalidade 

gera problemas para as conexões entre 

os negócios. As companhias formais 

encontram dificuldades para obter produtos 

e serviços de organizações informais sem 

contratos formalizados. Bancos e serviços 

de financiamento também encontram 

dificuldades para trabalhar com pobres que 

não possuem documentos e identificação. 

Ainda mais desafiador que os ambientes 

de regulamentação inadequados é o não 

cumprimento habitual das leis existentes. 

Nessa situação, até mesmo grandes 

empreendimentos relutam em prosseguir 

com grandes incumbências. Quando a 

Manila Water assumiu as operações de 

abastecimento de água do governo filipino, 

a empresa teve, inicialmente, grandes 

perdas porque a água era regularmente 

roubada dos dutos para ser revendida. 

Ambientes inseguros e em crise estão entre 

os maiores desafios enfrentados pelas 

empresas. 

Infra-estrutura física 

A falta de infra-estrutura física é mais um 

elemento significativo para o aumento 

nos custos dos negócios com os pobres. 

Especialmente nas áreas rurais, mas também 

em favelas urbanas, os pobres não possuem 

meios de transporte ou conexões com redes 

de transferência de dados. Outras infraestruturas 

deficientes incluem logística, 

represas e irrigação, fornecimento de água, 

eletricidade e saneamento e 

coleta de lixo. 5 

República Democrática do Congo: As áreas rurais 

freqüentemente não possuem uma infra-estrutura para o fornecimento de 

água e saneamento aos pobres. Foto: UNICEF/Julie Pudlowski 


33

Vietnã: 


Nos países em desenvolvimento, muitos 

não têm acesso a estradas funcionais. Os 

53 países classificados pelo Banco Mundial 

como sendo de baixa renda têm 239.000 

quilômetros de estradas, enquanto os 60 

países de renda elevada possuem 3,6 milhões 

de quilômetros. 6 Quando a Celtel montou a 

sua rede de telecomunicações na República 

Democrática do Congo, apenas uma das dez 

capitais de províncias do país era acessível por 

estrada, três eram por rio e apenas seis por 

via aérea. Quando a EQI fundou a Iniciativa 

de Desenvolvimento Sustentável em Siwa, no 

deserto ocidental do Egito, a empresa precisou 

suportar custos mais elevados, além de 

logísticas complicadas por causa do isolamento 

e inacessibilidade do oásis. Na Mauritânia, 

onde a fábrica de laticínios de camelo da 

Tiviski foi fundada, não havia estradas, nem 

infra-estrutura logística para a produção de 

laticínios em um clima quente de deserto (como 

caminhões com refrigeração). 

De acordo com a Avaliação do Clima de 

Investimentos do Banco Mundial, a falta de 

infra-estrutura física, que tem seus maiores 

índices de incidência em regiões de países em 

desenvolvimento, é um dos maiores obstáculos 

para a operação e o crescimento de negócios. 

(FIG. 2.2). 7 

Figura 2.2. Empresas encaram a falta de infra-estrutura 

como um obstáculo substancial 


Sul da Ásia 

Oriente Médio e Norte da 

África 

América Latina e Caribe 

Europa e Ásia Central 

Oeste da Ásia e Pacífico 

Nota: Os dados mostram a porção de firmas que relatam a falta de eletricidade, telecomunicações ou 

transportes como obstáculos “principais” ou “severos” para a operação e para o crescimento dos seus 

negócios. Fonte: Baseado no Estudo sobre o Clima de Investimentos do Banco Mundial 2004. 


Restrições no ambiente de mercado afetam 

a sua estrutura. Com freqüência, pequenos 

fornecedores informais servem áreas onde 

empreendimentos maiores e formais não 

operam devido aos altos custos. Veja, 

por exemplo, o mercado de água do Haiti. A distribuição de água depende, principalmente, de uma infraestrutura 

funcional, mas construir uma extensa rede de dutos custa caro. O Haiti é um dos 50 países menos 

desenvolvidos, ocupando a posição 146 dos 177 países no índice de desenvolvimento humano do PNUD. 1 Em 

2001, 78% da população do Haiti – e cerca de 86% da sua população rural – vivia com menos de $2 por dia. 2 

O baixo crescimento econômico, desastres naturais, instabilidade política e má governança desgastaram os 

serviços públicos básicos. 3 Como mostra o mapa gráfico, o acesso à água encanada é, no geral, bem limitado: 

apenas um terço dos pobres urbanos do Haiti, e menos de um terço dos pobres rurais, têm acesso à água 

potável. 4 

A falta de uma infra-estrutura funcional e de fornecimento de água encanada resultou em um mercado de 

água “alternativo” vibrante, pelo menos nas áreas urbanas, onde os 45% da população vivendo com menos 

de $2 por dia tem acesso à água através de caminhões-cisterna, em garrafas ou transportada em baldes – 

serviços tipicamente fornecidos por pequenos 

comerciantes informais. 

A mesma tendência aparece em muitos 

outros países onde o fornecimento de 

água encanada é deficiente ou inexistente. 

Estimativas recentes sugerem que mais de 1 

bilhão de pessoas, ou cerca de um sexto da 

população mundial, não têm acesso a fontes 

modernas de água. Aproximar-se desses 

empreendimentos “alternativos” do setor 

privado poderia ser uma maneira prática de 

aumentar o acesso à água potável. 

Nota: O acesso à água inclui tanto o acesso 

à água encanada privada (dentro e fora de 

casa, incluindo poços dentro de casa) quanto à 

água encanada pública. As cores mais escuras 

representam maior acesso. 

Fonte: Baseado no Institut Haïtien de Statistique 

et d’Informatique 2001. 

Mapa produzido pela OCHA ReliefWeb. 

Poço, rio ou lago, 

chuva, outros 

Água transportada em 

caminhões-cisterna, 

água engarrafada, água 

transportada em balde 

Água encanada 


35

Conhecimento e habilidades 

Conhecimento e habilidades são essenciais 

para a inclusão dos pobres no mercado como 

consumidores, empregados e produtores. 

Mas muitas vezes eles têm acesso limitado 

à educação e à informação. A educação 

formal entre os pobres, especialmente os 

das áreas rurais, é extremamente baixa. Nos 

países menos desenvolvidos, apenas 53% 

da população acima dos 15 anos de idade é 

alfabetizada. 8 Os anos de escolaridade variam 

muito, mas a quantidade e a qualidade da 

educação, em geral, é significativamente 

mais baixa entre os pobres. Além disso, a 

“exclusão digital” é grande: apenas 4% dos 

africanos tinham acesso à Internet em 2005, 

enquanto muitos não possuíam sequer um 

rádio. 9 

Como consumidores, os pobres podem 

não reconhecer, ou não ter a capacidade 

de avaliar a utilidade de um produto ou o 

seu valor. No exemplo citado da Tsinghua 

Tongfang, a população rural da China não 

está acostumada a usar e se beneficiar 

dos computadores e outras ferramentas 

tecnológicas, portanto a demanda por esses 

produtos é baixa – até que eles aprendam 

a tirar proveito deles. Como disse Jun Li, 

vice-gerente geral do departamento de 

computação da Tsinghua Tongfang: “A 

primeira coisa que precisamos fazer é dizer 

aos produtores rurais que os computadores 

são úteis e a segunda é ensiná-los a usar.” 

As lacunas no capital humano e nas 

habilidades também podem limitar a 

produtividade dos pobres como empregados, 

impedindo-os de se tornarem produtores 

bem-sucedidos pelos seus próprios meios. 

Quando faltam conhecimento e habilidade, 

as empresas têm dificuldade de assegurar 

bons padrões de produção. Em Gana, 

a Companhia Integrada Tamale Fruit 

produz mangas orgânicas certificadas, 

mas quando a empresa iniciou os seus 

negócios, os produtores rurais não tinham 

familiaridade com o cultivo orgânico, não 

podendo, portanto, atender aos padrões de 

alta qualidade exigidos para esse tipo de 

produção. 

Figura 2.3. A penetração dos seguros é baixa na maioria dos países 

em desenvolvimento 

Prêmios de seguro (% do PIB) 

Estados Unidos 

África do Sul 

Filipinas 

Nigéria 

China 

Índia 

Fontes: Swiss Re 2007 para os Estados Unidos, Sigma Insurance para mercados emergentes. 


A c e s s o a s e r v i ç o s 

financeiros 

Produtos e serviços financeiros reduzem riscos e 

custos de transação e criam estabilidade. Crédito 

e seguros reduzem a vulnerabilidade e permitem 

que as empresas obtenham oportunidades. 

Serviços de poupança e transações bancárias 

ajudam a administrar recursos de forma 

mais eficaz. O acesso a serviços financeiros 

básicos é crucial, especialmente para 

empreendedores potenciais – e, por extensão, 

para empreendimentos maiores e mais bem 

estabelecidos comprarem desses empreendedores 

ou venderem para eles. 

O crédito permite que pequenas e médias 

empresas entrem no mercado, aumentem 

a produção, incrementem a tecnologia e 

modifiquem ou melhorem os seus produtos e 

serviços. 10 Sem o fácil acesso a crédito, por 

exemplo, torna-se difícil para produtores rurais 

adquirirem os equipamentos de irrigação de 

pequeno porte, mas de alta eficiência, que a 

Amanco oferece no México, mesmo que essa 

tecnologia possibilite triplicar suas colheitas. 

De acordo com a Conferência das Nações 

Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento, “o 

aspecto financeiro é identificado em muitas 

pesquisas de negócios como o fator mais 

importante para a sobrevivência e o crescimento 

de pequenas e médias empresas, tanto nos 

países em desenvolvimento quanto nos países 

desenvolvidos.” 11 

O acesso ao crédito em países em 

desenvolvimento ainda é muito menor do que 

em países desenvolvidos. O volume de crédito 

em relação ao Produto Interno Bruto é de 

85% em países de renda alta, 30% em países 

de renda média-alta, 25% em países de renda 

média-baixa e de apenas 12% em países de baixa 

renda. 12 Mesmo com um crescimento acelerado, 

o microcrédito alcançou apenas 82 milhões de 

famílias ao final de 2006. 13 

O alcance de serviços de seguros é ainda 

menor entre os pobres. Os prêmios dos seguros, 

em relação ao Produto Interno Bruto, excedem 

9% nos Estados Unidos, mas são inferiores a 3% 

nas Filipinas, Nigéria e China (FIG. 2.3). 

Negócios de seguros facilitam os outros 

negócios. Aqueles que podem pagar por um 

seguro, e assim controlar o risco de perdas, têm 

Superar restrições de 

mercado pode ser uma 

oportunidade de negócios. 

Quadro 2.4. 

Microseguros 

na Índia 

A falta de acesso dos pobres a seguros, por 

exemplo, pode equivaler a um enorme mercado 

para empresas que encontram maneiras de superar 

os obstáculos. Um estudo recente realizado pela 

Unidade do Relatório de Desenvolvimento Humano 

do PNUD descobriu que 5 milhões de pessoas 

na Índia – apenas 2% dos pobres do país – têm 

seguros. O estudo estimou o tamanho do mercado 

potencial em $1,4-$1,9 bilhões (para seguros de 

vida e outros). Modelos de negócios inovadores 

estão emergindo para capturar esse grande 

mercado. Na Índia, a Innovative Rainfall-Indexed 

Insurance é uma instituição piloto subvencionada 

pelo Banco Mundial e fundada pelo Krishna Bhima 

Samruddi Bank. Os pagamentos dos seus seguros 

dependem unicamente das condições do tempo, 

sem qualquer exigência de avaliação de perdas. 

Fontes: PNUD 2007 

mais liberdade para fazer investimentos de longo 

prazo. Além disso, os bancos são mais propensos 

a conceder crédito para consumidores 

segurados. A falta do seguro é uma das 

razões pelas quais os produtores encontram 

dificuldades para se alinharem a contratos com 

recuperação de investimentos de longo prazo. 

No Brasil, a VCP desejava incluir produtores 

rurais pobres na produção de madeira para a 

fabricação de papel. Mas as árvores só estariam 

prontas para o corte após sete anos. Sem o 

seguro contra desastres naturais os pequenos 

produtores corriam o risco de perder todo o seu 

investimento. 

Serviços de poupança e de transações 

bancárias reduzem os custos e expandem os 

mercados ao longo do tempo ao permitir o 

comprometimento das pessoas através da 

credibilidade. Sem serviços bancários acessíveis, 

negociar com os pobres torna-se muito 

dispendioso. A significativa inconstância de suas 

rendas apresenta riscos para os negócios. Além 

disso, a precariedade dos serviços financeiros 

reduz a demanda porque os pobres não 

conseguem financiar compras sem poupanças 

e sem crédito – ainda que pudessem arcar com 

os custos dessas compras no decorrer do tempo. 

Em Uganda, apenas 15% das famílias possuem 

poupança em instituições formais. No Zâmbia, as 

taxas são tão elevadas que a maioria das pessoas 

teria de aceitar um retorno negativo sobre as 

suas poupanças para poderem usufruir desse 

serviço na formalidade. 14 


37

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

14 

Ver, por exemplo, o workshop conjunto do Departamento de Desenvolvimento 

Internacional do Reino Unido – Banco Asiático de Desenvolvimento sobre Fazendo 

Mercados Funcionarem Melhor para os Pobres em Manila 2005 (www.dfid.gov.uk/ 

news/files/trade_news/adb-workshop.asp). 

PNUD 2004. 

UNFPA 2007. 

PNUD 2008. 

Relatório do Banco Mundial sobre Infra-estrutura. 

Países de baixa renda tiveram uma Renda Nacional Bruta per capita de $905 ou 

menos em 2004; países de renda alta tiveram uma Renda Nacional Bruta per capita 

de $11,116 ou mais (Banco Mundial 2005). 

Escribano e outros 2005. 

PNUD 2007. Refere-se a 1995-2005. 

Banco de dados dos Indicadores Mundiais de Telecomunicações da União 

Internacional de Telecomunicações. 

Jenkins e outros 2007. 

Ruffing 2006. 

PNUD 2004. 

Associated Press 2006. 

CGAP 2007. 


PARTE 

II 

C i n c o e s t r a t é g i a s 

que funcionam 


39

Figura II.1. Matriz 


Desenvolvendo 



produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 

Estratégias 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 

Informação de 

mercado 

Ambiente 

regulatório 

Obstáculos 

Infra-estrutura 

física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Nota: As áreas em azul escuro indicam as combinações obstáculo-estratégia encontradas em mais de um em quatro casos onde a restrição aparece. As áreas 

em azul mesclado indicam as combinações encontradas em menos de um para cada quatro, mas mais de 1 em 10 casos onde o obstáculo aparece. As áreas 

em azul claro indicam as combinações encontradas em menos de 1 em 10 casos onde o obstáculo aparece. 

Fonte: Análises do autor sobre os dados, como descrito no texto. 


Como mostra a parte I, amplas oportunidades 

existem para se fazer negócios com os pobres, 

e elas podem gerar, para as empresas, lucros 

e crescimento numa perspectiva de longo 

prazo, e para os pobres, a capacitação de que 

necessitam para poderem melhorar suas vidas. 

Entretanto, capitalizar essas oportunidades 

implica em assumir desafios complexos. Cinco 

grandes obstáculos são encontrados no caminho: 

informação limitada sobre o mercado, ambientes 

de regulamentação ineficazes, infra-estrutura 

inadequada, falta de conhecimento e habilidades e 

acesso restrito a serviços financeiros. 

Apesar da existência desses obstáculos, 

muitos modelos de negócios inclusivos estão 

tendo sucesso. Exemplos dos estudos de caso 

incluem empresas que empregam pobres nas 

indústrias têxteis e turísticas; empresas que 

compram café, algodão, caju, redes de fibra 

de coco, além de outros insumos e produtos 

agrícolas, de produtores pobres; empresas 

que oferecem serviços básicos – como água, 

saneamento e serviços de saúde – para os 

pobres; e empresas que fornecem serviços 

como eletricidade, crédito e telecomunicações, 

aumentando a produtividade dos pobres. 

As soluções que permitem o sucesso dessas 

empresas são tão variadas quanto os ambientes 

nos quais elas operam. Não obstante, a análise 

dessas soluções revela diversos padrões. Os 

modelos de negócios inclusivos aqui analisados 

foram bem-sucedidos diante de restrições de 

mercado significativas, usando sempre, para 

contornar ou eliminar essas restrições, uma ou 

mais das cinco estratégias básicas: 

Adaptação de produtos e processos. Por 

exemplo, usando tecnologia sem fio para 

evitar os obstáculos apresentados pela falta de 

linhas terrestres. 

Investimento na remoção de restrições 

do mercado. Por exemplo, conduzindo 

pesquisas de mercado, treinando, informando 

e incorporando opções de financiamento nas 

ofertas de produtos e serviços. 

Fortalecimento do potencial dos pobres. 

Por exemplo, contratando pobres como 

distribuidores ou varejistas em suas 

comunidades, desenvolvendo produtos e 

serviços em parceria com eles e atuando por 

meio de suas redes sociais para desenvolver 

sistemas informais de regulamentação 

contratual. 


com outras instituições. Por exemplo, 

trabalhando com organismos públicos 

para treinar produtores rurais na gestão 

de qualidade; estabelecendo parcerias 

com organizações não governamentais 

para aumentar a conscientização sobre 

os aspectos determinantes da oferta de 

produtos ou serviços; e mobilizando os bancos 

conjuntamente para a criação de uma agência 

de rating. 

Engajamento no diálogo político com o 

governo. Por exemplo, estabelecendo um 

diálogo com os responsáveis pela formulação 

de políticas para identificar e enfrentar 

obstáculos específicos – trabalhando 

individualmente ou em conjunto com outras 

empresas para uma advocacia mais focada, 

ou participando de comitês de consultoria do 

setor privado patrocinados pelo governo. 

Outros autores já discutiram algumas dessas 

estratégias dentro desse contexto. Em especial, 

a superação de obstáculos através de modelos 

de negócios inteligentes e o empenho no 

engajamento de organizações parceiras e 

dos pobres são tópicos bastante abordados 

1 

. Por outro lado, as abordagens sobre o 

investimento na melhoria das condições de 

mercado e engajamento no diálogo político são 

contribuições novas. A Figura II.1 faz a ligação, 

de forma sistemática, dos obstáculos encontrados 

nos ambientes de mercado com as estratégias 

que podem trazer soluções eficazes. 

Qualquer uma dessas estratégias, ou mesmo 

todas, podem ser aplicadas para cada obstáculo 

– mas os estudos de caso contidos neste relatório 

sugerem que os modelos de negócios inclusivos 

da atualidade estão aplicando cada uma delas 

com mais freqüência para alguns obstáculos do 

que para outros. 

P a r t e I I . C i n c o e s t r a t é g i a s q u e f u n c i o n a m 

41

A Smart Communications é a operadora líder de telefonia móvel nas 

Filipinas. Ao mudar a antiga concepção de que “telefones celulares 

são apenas para pessoas de classes privilegiadas que estão sempre em 

movimento” 1,a companhia encontrou uma oportunidade de negócios 

importante, focando no potencial não explorado da população de 

Quadro II.1. Comunicações inteligentes: 

remessas internacionais via celular nas 

Filipinas 

baixa renda, da qual faz parte a comunidade de trabalhadores filipinos no exterior (as Filipinas são o terceiro 

maior recebedor de remessas). A Smart lançou uma variedade de serviços flexíveis e de baixo custo, adaptados 

às necessidades específicas dos pobres, incluindo a venda de pequenos pacotes de recarga pré-pagos e o 

primeiro sistema internacional de remessas com a tecnologia de serviços de mensagens curtas (SMS). 

Estratégias 

Matriz 

Estratégica: 

Smart 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 


mercado 

Ambiente 

regulatório 

Simplificação de 

exigências 

Falta de 

documentação 

legal 

Engajamento 

com o governo de 

forma coletiva 

Regulamentação 

inadequada para 

serviços bancários 

móveis 

Obstáculos 


física 

Viabilização de 

recargas pelo 

celular 


de transportes 

deficiente 

Incentivo ao 

engajamento dos 

microempreendedores 



deficiente 

Utilização de redes 

de distribuição 

existentes 



deficiente 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Simplificação de 

exigências, venda de 

unidades menores a 

preços acessíveis 

Falta de acesso a 

contas bancárias 

e crédito 

A Smart enfrentou três grandes desafios e os superou com 

estratégias bem-sucedidas. 

O primeiro desafio era a falta de capacidade dos pobres em 

responder às exigências necessárias para um contrato de serviço 

de celular: muitos não possuíam carteiras de identidade ou 

contas bancárias. 


Sendo assim, a Smart introduziu no país o primeiro serviço de celulares 

pré-pagos que não exigia qualquer documentação e o primeiro 

serviço móvel de transferência de valores que não exigia que o 

beneficiário tivesse uma conta bancária. Os cartões pré-pagos com 

pequenas quantidades de recarga não exigiam que os beneficiários 

financiassem despesas futuras, portanto o acesso a crédito não era 

necessário. 

Filipinas: A Smart introduziu a 

telefonia móvel, que facilitou o serviço 

bancário para os consumidores pobres. 

Foto: Smart. 

O segundo desafio era vender e distribuir créditos de celular 

para milhões de filipinos pobres por todo o país, um arquipélago de 

7.100 ilhas, com localidades de difícil acesso. A Smart iniciou as atividades 

através de redes de distribuição já existentes – pequenas lojas e outros 

negócios. Ela também fortaleceu o potencial dos pobres ao oferecer 

a microempreendedores a oportunidade de revenda de créditos para 

recarga de celular. Dessa forma, a Smart construiu um sistema nacional de 

distribuição com mais de 800.000 empreendedores, que se beneficiam 

com uma comissão de 15%. Por fim, a empresa adaptou os seus processos 

de vendas: em vez de adquirir créditos em cartões pré-pagos, os usuários 

podiam recarregar os seus cartões usando a tecnologia SMS. 

O terceiro desafio da Smart foi lidar com a legislação inadequada 

para serviços bancários móveis, que ainda não existiam. Juntamente com 

outras operadoras e bancos, a Smart se engajou em diálogos políticos com 

o governo para que fossem feitas emendas na regulamentação para esses 

serviços. 

Os serviços da Smart surtiram efeitos positivos na economia Filipina, já que a 

conveniência, o baixo custo, a segurança e a facilidade têm encorajado cada 

vez mais filipinos que trabalham no exterior a usarem canais formais para o 

envio de remessas. O foco da Smart no mercado de baixa renda também 

trouxe rápido crescimento para a empresa: de 191.000 assinantes em 1999 

para aproximadamente 24,2 milhões em 2006, com 99% dos lucros da 

empresa provenientes dos cartões pré-pagos. 

1 Entrevista com Ramon Isberto, Public Affairs Group Head, PLDT e Smart, Makati, Filipinas, novembro de 2007. 

P a r t e I I . C i n c o e s t r a t é g i a s q u e f u n c i o n a m 

43

1 

London e Hart 2004. Em um estudo exploratório de 24 empreendimentos, 

com e sem sucesso, de inclusão dos pobres, London e Hart identificaram 

três estratégias que companhias bem-sucedidas usaram e que podem 

ser resumidas como a capacidade de se ajustar socialmente: colaborando 

com parceiros incomuns, co-inventando soluções específicas e 

fortalecendo a capacidade local. A colaboração com parceiros locais 

não tradicionais e a adaptação de produtos às condições e preferências 

locais foram mencionadas em muitos estudos de estratégias para se 

fazer negócios com os pobres (por exemplo, Prahalad 2004; Mair e 

Seelos 2006). Baseando-se em análises detalhadas de 50 casos, Wheeler 

e outros (2005) mostraram que empreendimentos sustentáveis em 

países em desenvolvimento, muitas vezes, envolvem redes informais 

que incluem empresas, organizações sem fins lucrativos, comunidades 

locais e outros atores. 


3 

A d a p t a ç ã o d e 

produtos e processos 

Quênia: A M-PESA 

desenvolveu um serviço de 

transferência monetária via 

celular com o objetivo de 

tornar as transações financeiras 

mais rápidas, baratas e seguras. 

Foto: Vodafone 

A Tsinghua Tongfang (THTF) levou os computadores para 

produtores rurais chineses que jamais haviam visto ou usado um. Para 

compensar a falta de conhecimento em informática, a companhia criou softwares 

de uso intuitivo (Quadro 3.1). Através de inovações como essa, a THTF e muitas 

outras empresas vêm mostrando como os modelos de negócios inclusivos podem 

contornar obstáculos adaptando produtos e processos. 

Enquanto outras estratégias de inovação exigem o preenchimento de lacunas 

do mercado ou o engajamento de outros stakeholders, a adaptação de produtos 

ou processos permite que uma empresa contorne obstáculos agindo por conta 

própria. Por essa razão, tal estratégia é freqüentemente usada para lidar com 

problemas que são muito difíceis de resolver, como ambientes de regulamentação 

ineficazes ou infra-estrutura inadequada. Preencher essas lacunas pode ser muito 

caro ou levar tempo demais. Por outro lado, a criação de produtos e processos que 

contornem essas restrições de mercado pode, muitas vezes, ser a única opção para 

um modelo de negócio inclusivo. Adaptações raramente são utilizadas para suprir 

a falta de conhecimento ou habilidades. Isso se deve, em parte, ao fato de que 

comunicar e treinar é mais fácil do que adaptar produtos e processos, e os retornos 

costumam ser mais imediatos. 

CAPÍTULO 3. ADAPTAÇÃO DE PRODUTOS E PROCESSOS 

45

Quadro 3.1. Estudo de caso – Tsinghua 

Tongfang: eliminando a exclusão digital 

Nem todas as inovações usam novas tecnologias. 

Muitas adaptações de produtos chegam aos pobres de 

forma bem-sucedida através do que, aparentemente, 

seria um retrocesso tecnológico. Em contrapartida, 

a sua acessibilidade àqueles que devem ser beneficiados permite aumentos no crescimento e na 

lucratividade dos negócios. 

A Tsinghua Tongfang é uma empresa fabricante de computadores, em Pequim, que identificou um 

novo e rico mercado em um setor pouco avançado: o vasto setor de agricultura da China rural. Os 900 

milhões de agricultores chineses pouco se beneficiam de avanços tecnológicos que, em outros lugares, 

trouxeram grandes progressos para a produção agrícola. O cultivo depende de informações correntes 

e precisas, como em qualquer outra indústria, se não mais. Mas computadores pessoais e internet ainda 

são facilidades raras na China rural e praticamente desconhecidas pela sua população. Em 2003, a THTF 

percebeu essa situação como uma oportunidade de alcançar um grande mercado rural que ainda não 

havia sido explorado e, ao mesmo tempo, ajudar a diminuir a “exclusão digital”. 

A THTF conduziu três rodadas de pesquisa de mercado e identificou vários desafios. Em 2005, um 

computador básico custava o equivalente a três meses de salário de um agricultor – um gasto inviável, 

antes mesmo de considerar o custo mensal do serviço de internet (que, de qualquer forma, era ilusório 

em função do alto custo de arranque de provedores de serviço). De forma geral, mesmo os agricultores 

que podiam comprar um computador não saberiam utilizá-lo. Para completar, a qualidade da 

informação agrícola disponível on-line era bastante ruim. 

A solução para a THTF foi desenvolver um produto específico para as necessidades dos produtores 

rurais, e ajustado aos seus recursos. Consumidores potenciais deixaram claro que o produto mais 

atraente precisaria oferecer o que a THTF denominou de “solução sistemática”: 

Outra razão é que certas habilidades básicas 

podem ser indispensáveis para estabelecer 

relações com consumidores, empregados ou 

produtores. 

Existem dois tipos distintos de adaptação: 

adaptação tecnológica e criação de processos 

de negócios. Os dois, normalmente, andam 

lado a lado, mas é importante fazer a distinção 

Estratégias 

entre eles. A expansão da telefonia móvel em 

países em desenvolvimento, por exemplo, é 

movida pela tecnologia. As redes sem fio liberam 

a transmissão de dados da dependência de redes 

de linhas terrestres ou de transportes. Mas a 

expansão da telefonia celular em si foi atribuída, 

em parte, a uma mudança nos processos de 

negócios – a de mover a venda de créditos 

em conta para cartões pré-pagos, o que torna 

desnecessário, para os consumidores, possuir 

uma conta no banco e libera os fornecedores de 

terem de se preocupar com as mensalidades. 1 

Obstáculos 


mercado 

Ambiente 

regulatório 


física 

Conhecimento 

e habilidades 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades com 

outras instituições 

Engajamento 

no diálogo 


governo 

Líderes empresariais podem desenvolver 

adaptações eficazes observando e 

compreendendo os seus mercados-alvo. 

Napoleon Nazareno, diretor geral da Smart 

Communications, nas Filipinas, lembra-se de 

como lhe ocorreu a idéia de cartões pré-pagos 

com poucos volumes de crédito:”Um dos nossos 

vendedores fez o que veio a ser a pergunta 

certa: Por que não podemos vender créditos 

de telefone em pequenas quantidades – como 

sachês para sabonetes ou shampoos O nosso 

cartão de telefone mais barato, na época, custava 

300 pesos – aproximadamente $6. Barato Sim. 

Mas ainda muito caro para grande parte dos 

filipinos”. 2 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

A Smart utilizou, então, uma inovação já 

existente no mercado, o modelo sachê, e a 

traduziu para o seu próprio negócio. 


uma plataforma versátil, durável e de fácil conserto, que agregasse valor não apenas para a agricultura, mas 

também para a educação das crianças e para uma capacitação abrangente. 

A THTF precisava de um computador simples e de baixo custo que pudesse fazer muitas coisas e agüentar os 

rigores do ambiente rural. Então, a empresa criou um. 

Ju Li, Vice-Gerente Geral do departamento de computação da companhia disse: “O computador surgiu das 

mentes (...) das pessoas da indústria agrícola. Pensar como eles foi o nosso princípio básico. O que fizemos 

foi transformar as suas idéias em um produto tangível”. Usando o sistema operacional de livre acesso Linux, a 

THTF moldou o seu produto ao novo mercado, contratando vendedores 

locais para replicar programas mais caros de outras marcas. Para ajudar o 

seu produto a funcionar bem em um ambiente hostil, a empresa embutiu 

cabos elétricos com materiais repelentes de ratos. Além disso, adaptou 

um pacote de programas especializados para usuários rurais, incluindo 

treinamento para as atividades agrícolas e educação a distância, e um 

programa de habilidades vocacionais. 

A THTF adaptou o seu produto para atender os pobres, e o resultado é 

que os seus consumidores agora sabem como a tecnologia da informação 

pode trazer melhorias para o seu trabalho e para as suas vidas. Para se 

tornar auto-sustentável, a iniciativa de computação rural ainda deve 

amadurecer e crescer. Mas a inovação da THTF já pode ser usada por 

outras empresas high-tech que buscam maneiras de entrar nos mercados 

dos pobres. 

O novo modelo eliminou um obstáculo para a Smart – a falta de acesso 

dos seus consumidores pobres a serviços financeiros – que impedia que 

muitos deles pudessem pagar os $6 por um cartão telefônico. 

Modelos de negócios que eliminam restrições aparentemente 

insuperáveis nos seus mercados-alvo podem expandir-se rapidamente. 

De 2000 a 2005, o número de assinantes de telefones celulares nos 

países em desenvolvimento mais do que quintuplicou, indo para quase 

1,4 bilhões. 3 Somente nas Filipinas, os serviços bancários móveis 

contavam com 4 milhões de usuários em 2006 – e a indústria estava 

apenas começando. 4 

China: O custo de um 

computador equivale a três 

meses de salário de um 

agricultor. Foto: PNUD 

A l a v a n c a g e m t e c n o l ó g i c a 

Empreendimentos em mercados pobres podem 

se beneficiar com “saltos” tecnológicos – pular 

etapas intermediárias, para rapidamente levar 

uma área tecnologicamente pobre para um 

estado muito mais avançado e, dessa forma, 

aumentar a produtividade. 

Atualmente, a tecnologia de comunicação 

e informação está fornecendo a modelos de 

negócios inclusivos, adaptações de produtos 

e processos extremamente bem-sucedidas. 

Mas outras tecnologias também estão sendo 

utilizadas para enfrentar obstáculos em 

indústrias que atendem a necessidades básicas, 

como os setores de serviços essenciais e de 

saúde. Além disso, tecnologias que reduzem o 

uso de recursos oferecem formas de aliar os 

objetivos de desenvolvimento humano com os 

de sustentabilidade ambiental. 

Alavancagem de tecnologias de 

informação e comunicação. Tecnologias 

usadas para processar e transmitir informação 

– telefonia, computadores, internet e novas 

ferramentas de processamento de dados – 

têm sido a chave para o sucesso de muitos 

modelos de negócios inclusivos. Além disso, 

as adaptações que permitem que as empresas 

façam negócios com os pobres podem, em 

alguns casos, as levar a posições melhores em 

mercados de rendas mais elevadas. 

Uma adaptação bem-sucedida de tecnologia 

de informação e comunicação é a dos serviços 

bancários móveis (m-banking), que permitem 

o acesso a serviços financeiros a milhões de 

pessoas, mesmo vivendo muito distantes de 

agências bancárias – abertura de poupanças, 


47

Quadro 3.2. Banco móvel: 

O banco móvel, ou m-banking, oferece serviços financeiros sem agências e sem fios 

através de celulares ou dispositivos similares para milhões de 

pessoas que antes não tinham acesso a bancos. Ele permite 

aos consumidores gastarem os créditos dos seus telefones 

celulares com serviços de remessas, compras a varejo e pagamentos de contas, e usá-los quase como 

contas de depósito. Com o m-banking, não é preciso haver uma agência bancária ou uma rede com fios. 

Livre dessas restrições de infra-estrutura, o m-banking está se espalhando rapidamente nos países em 


A Celtel mostrou como o m-banking pode funcionar sob circunstâncias difíceis de insegurança pósconflito. 

Em 2003, a República Democrática do Congo começou a oferecer o serviço de m-banking, logo 

após a assinatura do tratado de paz, quando a insegurança ainda reinava e as estruturas bancárias estavam 

debilitadas. O serviço, denominado Celpay, usa tecnologia de serviços de mensagens curtas (SMS) para 

permitir que os clientes enviem fundos por todo o país. Uma forma eficiente de se fazer pagamentos em 

um país dividido pela guerra. O Celpay mostrou-se tão eficiente que até mesmo o governo usa o serviço 

para pagar os seus soldados. 

Os usuários estão encontrando meios próprios de expandir ainda mais os benefícios do m-banking. O 

Sente é uma prática informal de enviar e receber dinheiro que alavanca os quiosques de telefones públicos 

e redes de confiança em Uganda. Em vez de mandar dinheiro diretamente de telefone para telefone, 

alguém com acesso a um aparelho pode enviar créditos para o operador de um quiosque telefônico 

através da rede de telefonia celular. Convertendo os créditos de celular em dinheiro, o operador entrega 

a quantia a uma pessoa da família que não tem acesso a um telefone ou a uma agência bancária. Dessa 

maneira, o operador de confiança do quiosque e o seu aparelho celular substituem um caixa automático 

de banco.1 O receptor final pode economizar 

o custo de um dia de trabalho, além do custo 

da viagem para chegar até um centro de banco 

móvel. Além disso, o sistema elimina a necessidade 

de carregar dinheiro vivo – um benefício valioso 

em áreas sem segurança. O Sente é um exemplo 

de como os negócios e as inovações locais podem 

se ajudar mutuamente. Em breve, poderá haver 

investimentos de fornecedores de tecnologia para 

tornar a prática mais segura e conveniente. 

1. Chipchase 2006. 

Senegal: Os pastores rastreiam as manadas 

de gado usando celulares e aparelhos com 

sistemas de posicionamento global (GPS). 

Foto: IDRC/Sy, Djibril 

realização de pagamentos e empréstimos, 

e recebimento de remessas, tudo sem pisar 

dentro de um banco (Quadro 3.2). 

De forma geral, a telefonia móvel oferece a 

infra-estrutura para fornecer outros serviços 

de bases de dados. O data highway pode, 

freqüentemente, substituir estradas precárias 

e a falta de redes logísticas. A telemedicina, 

por exemplo, está propiciando melhor acesso 

a serviços de saúde de qualidade a pessoas 

em áreas remotas: na Índia rural, a Narayana 

Hrudalayanaya estabeleceu centros de “telesaúde” 

conectados via satélite a facilidades 

centralizadas, permitindo que os médicos 

ajudem os pacientes a distância. 

Softwares inovadores e sistemas de 

reconhecimento de voz facilitam os negócios com 

analfabetos. Na Índia, o ICICI Bank e o Citibank 

desenvolveram caixas automáticos biométricos, 

com sistemas de identificação por impressão 

digital e voz, alcançando usuários que não tinham 

acesso a sistemas bancários. Na África do Sul, 

bem como em outros lugares, sistemas simples de 

reconhecimento através de cartões inteligentes 

também estão facilitando os processos de 

pagamento para vendedores e consumidores 

(Quadro 3.3). 

Os exemplos citados nesta seção mostram 

tecnologias de informação e comunicação 

sendo usadas para enfrentar quatro dos cinco 

grandes obstáculos da matriz estratégica do 

Desenvolvendo Mercados Inclusivos: 

A biometria permite que os negócios evitem 

problemas de segurança, documentação legal 

e validação de contratos em ambientes de 

regulamentação deficientes. 


Redes sem fio estão substituindo a falta de 

infra-estrutura física e redes logísticas. 

Softwares de fácil utilização estão 

preenchendo as lacunas de conhecimento e 

habilidades dos consumidores. 

O m-banking e os cartões inteligentes 

compensam o acesso restrito a serviços 

financeiros. 

Além disso, a tecnologia de informação e 

comunicação pode ser usada para a obtenção 

de informações sobre o mercado – por exemplo, 

através de pesquisas eletrônicas. As atuais 

aplicações em uso certamente serão seguidas 

por muitas outras tecnologias que ajudarão os 

modelos de negócios inclusivos no futuro. 

Aplicação de soluções setoriais específicas. 

Existem outras tecnologias com tanto potencial 

quanto as tecnologias de informação e 

comunicação já existentes Embora nada 

se compare à habilidade da tecnologia de 

informação e comunicação de responder a uma 

ampla variedade de desafios, muitos outros tipos 

de tecnologias estão capacitando modelos de 

negócios inclusivos em setores específicos, como 

por exemplo: 

Novas tecnologias energéticas superam 

as limitações de serviços essenciais 

fornecidos por redes públicas. Em muitas 

áreas, o alto custo para se construir 

uma rede elétrica privou os pobres do 

acesso à eletricidade. Entretanto, soluções 

alternativas geram energia localmente 

para famílias ou comunidades inteiras, sem 

grandes investimentos em infra-estrutura 

interurbana. Recursos renováveis – como 

luz solar, vento, água, ou biomassa – podem 

ser usados. No sudeste do Mali, a Électricité 

de France colaborou com parceiros locais 

e internacionais para estabelecer duas 

companhias rurais de energia que produzem 

eletricidade através de facilidades fotovoltaicas 

e geradores a diesel para 24 vilarejos e 40.000 

habitantes. O acesso à energia, por sua vez, 

permite a aplicação de métodos de produção 

mais eficientes e o uso de outros produtos 

e serviços, preparando o terreno para mais 


Sistemas purificadores permitem que a água 

disponível localmente seja tratada para o 

consumo doméstico, podendo ser usada 

para beber e cozinhar. Dessa forma, tornase 

desnecessário o uso de tubulações para a 

distribuição. A Procter & Gamble está vendendo 

sachês com uma solução purificadora de 

água chamada PUR, em colaboração com 

organizações sem fins lucrativos, e em vários 

países em desenvolvimento – como Haiti, 

Vietnã e Paquistão. As organizações sem fins 

lucrativos compram o produto por $0,04 a 

unidade (o custo da produção) e o revendem 

por $0,05 para pequenos empresários que, 

por sua vez, vendem para os moradores por 

menos de $0,10. No final de 2006, a Procter & 

Gamble já havia vendido 57 milhões de sachês 

e fornecido 260 milhões de litros de água 

potável em todo o mundo. A companhia agora 

vende o produto nos Estados Unidos por $2,50 

a unidade. 

Tecnologias de saneamento podem tratar o 

esgoto no local. Na Índia, a Sulabh utiliza um 

líquido sanitário que seca os dejetos em vez de 

removê-los. Duas fossas são instaladas e usadas 

alternadamente, para a secagem. A água que 

vaza através das paredes das fossas é filtrada 

naturalmente e não polui a água do solo. 

Os dejetos sólidos secam e formam massas 

que podem 

Quadro 3.3. Cartões 

inteligentes: pagamentos 

high-tech permitem à 

Amanz’abantu levar água 

aos pobres da África do Sul 

Para reforçar o 

reconhecimento 

constitucional 

da África do 

Sul de que a 

água é um 

direito humano, o governo do país contratou a 

Amanz’abantu para fornecer água para as populações 

rurais e periféricas. Antes da chegada da companhia, 

os habitantes – na maioria mulheres – precisavam 

andar durante muitas horas para obter água de rios 

ou de outras fontes. Agora, elas recebem cartões 

inteligentes com microprocessadores contendo 

dados que permitem o acesso à água potável de 

torneiras coletivas. Elas dispõem de valores em 

dinheiro nos cartões utilizando as máquinas de leitura 

em lojas nos vilarejos. 

O sistema de cartões inteligentes da Amanz’abantu 

permitiu ao governo garantir o acesso, livre e 

equiparado, a 25 litros de água por dia por pessoa, 

e o acesso a uma quantidade de água extra por 

custos muito baixos. (Em Uganda, a Associação dos 

Operadores Privados de Água alcançou o mesmo 

resultado com uma solução menos avançada 

tecnologicamente: torneiras coletivas operadas com 

moedas). 


49

posteriormente ser removidas 

pelos usuários. Dessa forma, não há 

necessidade para uma rede de esgotos. 

A tecnologia e a biotecnologia na 

medicina oferecem novas maneiras 

de superar obstáculos de infraestrutura 

e logística. Em 1980, houve 

um grande avanço na adaptação de 

vacinas para doenças transmissíveis 

com altos índices de mortalidade – o 

sarampo, a rubéola, a coqueluche, a 

difteria, o tétano, a tuberculose – nos 

países em desenvolvimento. Vacinas 

antigas exigiam o transporte direto, 

com manutenção da cadeia fria, até o 

local de uso. Porém, as novas vacinas, 

desenvolvidas com tecnologia de 

secagem a frio, agüentam melhor o calor. 

Juntamente com outras adaptações, 

como coquetéis de vacinas para uma 

única aplicação, essas inovações 

aumentaram os índices de vacinação. 5 

Alcance da sustentabilidade ambiental 

A tecnologia ajuda as empresas a fazer 

negócios em condições adversas. Além 

disso, pode ajudá-las a agir de forma mais 

sustentável para o meio ambiente. Fontes 

renováveis de energia, por exemplo, 

fornecem eletricidade sem causar mais 

ameaças ao clima mundial. 

A Sadia, empresa brasileira de 

alimentos, incluiu a sustentabilidade 

ambiental no seu plano de geração de 

renda. O seu Programa Suinocultura 

Sustentável Sadia fornece, a mais de 3.500 

produtores, biodigestores que utilizam 

bactérias para fermentar os dejetos 

dos porcos em reservatórios lacrados. 

Convertendo o gás metano resultante 

em dióxido de carbono, os biodigestores 

reduzem a emissão de gases do efeito 

estufa. No âmbito do Mecanismo de 

Desenvolvimento Limpo, essa redução nas 

emissões gera créditos de carbono que 

podem ser vendidos para outras empresas. 

Estima-se que a venda desses créditos 

é o bastante para cobrir os gastos com 

os biodigestores. Além disso, os gases 

produzidos no processo podem ser usados 

como energia – reduzindo os custos de 

operação para os produtores. O derivado 

do processo de fermentação também pode 

ser aproveitado como fertilizante ou como 

ração para os criadores de peixes. 

Criação de processos de negócios 

Embora a tecnologia prometa criar novas 

formas de lidar com desafios e facilitar a 

prosperidade dos modelos de negócios, 

ela não oferece certeza de sucesso. Efeitos 

semelhantes podem, muitas vezes, ser obtidos 

através da criação de processos de negócios 

que potencializem recursos e capacidades 

existentes para contornar os obstáculos. 

Adequação ao fluxo de renda dos pobres 

Formas inteligentes de pagamento e 

procedimentos de afixação de preços permitem 

que os modelos de negócios inclusivos 

ajustem-se aos fluxos de renda dos seus 

consumidores e fornecedores, os quais são 

limitados por salários baixos e inconstantes 

e pela falta de acesso a serviços financeiros. 

Salários baixos e inconstantes não significam 

incapacidade de consumo ou de investimento – 

apenas uma restrição sobre grandes gastos em 

compras futuras. Sem poupança, crédito ou 

seguro, os pobres têm opções limitadas para 

administrar os seus recursos financeiros. 

Muitos trabalhadores pobres recebem 

os seus salários diariamente e compram 

apenas o que precisam para cada dia. Os 

produtores rurais recebem os seus ganhos 

após as colheitas, que dependem de ciclos 

específicos e podem ocorrer apenas uma 

vez ao ano. Modelos de negócios inclusivos 

necessitam de procedimentos de pagamentos 

que se adaptem a esses padrões de fluxos. 

Uma solução, já bastante testada, 

para adaptar as ofertas de produtos 

ao comportamento de compra dos 

consumidores pobres – de sabonetes a 

telefones celulares – é a venda em pequenas 

quantidades. 6 Todos os tipos de bens de 

consumo, de shampoos a especiarias, são 

hoje vendidos em pequenas embalagens ou 

“sachês”. 


Índia: Os sanitários da Sulabh, operados com moedas, 

fornecem saneamento de baixo custo para consumidores 

pobres. Foto: Sulabh 

Além do exemplo da telefonia móvel, esse 

modelo tem sido usado para fornecer água 

(com torneiras comunitárias operadas 

através de cartões inteligentes ou moedas) 

e saneamento (os sanitários operados com 

moedas da Sulabh). Funcionando através de 

pré-pagamentos, esses modelos de negócios 

livram os fornecedores do risco de não receber 

pelos seus serviços. 

Para compras maiores, que não podem ser 

facilmente divididas em pacotes de pequenas 

quantidades, estão sendo desenvolvidas 

soluções que se aproximam do leasing e 

de parcelamentos. O produtor de cimento 

do México, Cemex, oferece um sistema de 

pagamento, Patrimônio Hoy, que permite 

às famílias de baixa renda comprar casas 

através de parcelamento – dando-lhes 

acesso suplementar a serviços, cimento e 

outros materiais de construção através de 

um programa de poupança em grupo. No 

Brasil, a Microsoft oferece um esquema de 

microleasing, o FlexGo, para computadores 

que usam o seu sistema Windows.7 Os 

consumidores pagam uma parcela do custo 

total e levam o computador para casa. Eles 

pagam o restante na compra de cartões 

pré-pagos de vendedores locais que ativam 

o computador por um determinado tempo, 

deixando-o em um estado de acesso limitado 

quando esse tempo é excedido. Quando 

o computador é quitado, a tecnologia de 

limitação de tempo é desativada. 

Pagamentos flexíveis dão aos consumidores 

a opção de pagar em épocas diferentes. Em 

Mali, no sistema de eletrificação rural da 

Électricité de France, os consumidores podem 

pagar um preço fixo, tanto mensal quanto 

anual, pela sua eletricidade. A opção anual pode 

facilitar o pagamento para os produtores rurais 

que recebem os seus ganhos uma vez ao ano. 

Esquemas de crédito também devem ser 

adaptados aos fluxos de renda. Produtores 

de baixa renda têm dificuldades para 

realizar investimentos na produção que 

são pagos apenas em longo prazo. Em vez 

de desembolsarem grandes quantias, com 

resultados incertos, eles preferem investir 

em opções de prazos menores – mesmo que 

sejam menos lucrativas. Modelos de negócios 

inclusivos enfrentam esse desafio adequando 

os métodos dos serviços de crédito aos fluxos 

de renda. Em Gana, a Companhia Integrada 

Tamale Fruit oferece aos produtores de mangas 

empréstimos para os seus investimentos 

iniciais. Os empréstimos têm vencimentos 

que variam de três a seis anos após o plantio, 

quando as árvores começam a dar frutos. No 

Brasil, a Votorantim Celulose e Papel (VCP) age 

como uma espécie de fiador dos empréstimos 

concedidos aos seus fornecedores de eucalipto, 

que levam sete anos para colher a primeira 

safra. Os empréstimos são fornecidos pelo ABN 

Amro, sem garantias reais. A VCP garante a 

compra da colheita por pelo menos o valor da 

dívida mais os juros. 

Simplificação de exigências. A falta de 

conhecimento e habilidades é outro grande 

obstáculo que os modelos de negócios inclusivos 

enfrentam. Uma solução comum é “des-habilitar” 

– simplificar os processos ou tornar os produtos 

mais fáceis de usar. 


51

Um exemplo é o da instituição de 

microfinanças Edu-Loan, fornecedor 

de empréstimos para a educação póssecundária, 

que enfatizou a acessibilidade 

e simplificou toda a documentação para 

que seus clientes sul-africanos pudessem 

compreender claramente todo o processo do 

empréstimo. Outro exemplo é o da fabricante 

de computadores chinesa Tsinghua Tongfang 

(ver o Quadro 3.1), que adaptou os seus 

softwares ao perfil dos produtores rurais – 

pré-instalando programas de agricultura para 

poupar os usuários da complexa tarefa de fazêlo 

por conta própria. 

As empresas podem ainda tratar a falta 

de documentação dos pobres simplificando as 

exigências para apresentação dos mesmos. 9 

Serviços que demandam relacionamentos de 

longa duração – como os serviços essenciais, 

banking ou telecomunicações – normalmente 

exigem muita documentação. Mas os pobres 

podem não possuir sequer documentos de 

identidade, menos ainda documentos provando 

que têm emprego fixo ou que possuem 

imóveis. Diferentemente das instituições 

tradicionais de crédito, fornecedores de 

microcrédito como o Mibanco, no Peru, não 

exigem essa documentação para garantir 

empréstimos. Os clientes potenciais precisam 

apenas apresentar uma identificação oficial, 

provar que têm um endereço fixo e mostrar 

que têm uma renda significativa. Consultores 

de negócios locais avaliam a confiabilidade dos 

clientes e, por fim, aprovam o empréstimo. Até 

agora, o modelo forneceu crédito para mais de 

300.000 clientes, representando um portfólio 

que passa dos 1,63 bilhões. 

Evitamento de incentivos adversos. 

Alguns modelos de microcrédito eliminaram 

por completo a necessidade de documentação 

ou de garantias e, em vez disso, baseiam-se 

em incentivos criados através de empréstimos 

grupais, como faz o Forus Bank, na Rússia. 

Devedores que não quitam as suas dívidas 

não apenas perdem a oportunidade de pedir 

mais empréstimos para si, mas também evitam 

que outros membros do seu grupo obtenham 

empréstimos futuros. Já que o não pagamento 

resulta em vergonha e exclusão social, o 

incentivo para pagar é alto. Os índices atuais 

de pagamentos realizados por empréstimos 

grupais no Grameen Bank excedem 98%. 9 (O 

capítulo 5 discute outros métodos para que as 

empresas reforcem o engajamento comunitário 

como um meio de evitar obstáculos). 

O seguro de clima oferecido na Índia pela 

MFI Basix é outro exemplo de adaptação 

para lidar com incentivos adversos. Os 

seguros tradicionais para colheitas, nos quais 

os assegurados pagam por títulos baseados 

em avaliações de perdas, falhou em muitos 

países, principalmente por causa do alto 

custo de monitoramento e das inspeções 

de propriedades rurais. Tais inspeções são 

necessárias porque os sistemas tradicionais 

dão um incentivo aos titulares para 

aumentar ou inventar perdas na colheita. O 

seguro oferecido pela Basix contorna esse 

problema baseando os seus pagamentos 

em informações amplamente disponíveis 

dos índices pluviométricos. 10 Esse seguro 

diminui, significativamente, a burocracia e a 

necessidade de administração. 

Flexibilização das operações. 

Aprimoramentos inteligentes podem ajudar 

os modelos de negócios inclusivos, mesmo 

nas circunstâncias mais desencorajadoras, 

incluindo condições prolongadas de 

instabilidade política e insegurança. Na 

Guiné, uma associação de produtores de caju 

buscava evitar as falhas administrativas que 

países vizinhos, como a Costa do Marfim, 

haviam sofrido devido à combinação de 

instabilidade política e unidades de capital 

intensivo. Usando tecnologia eficaz e de 

baixo custo, a associação estabeleceu 

unidades de pequeno porte próximas das 

vilas dos produtores. Essa decisão evitou o 

custo inicial de investimento em instalações 

centrais maiores e tornou o processo de 

produção mais independente dos efeitos 

de conflitos políticos (como bloqueios de 

estradas). Além disso, no pior dos cenários, 

esse modelo facilitaria o processo de 

desinvestimento. 

Provisão para os grupos. Muitas vezes 

as comunidades acessam recursos através 

de esforços conjuntos, especialmente para 

despesas significativas, como bens duráveis 

e serviços dependentes de infra-estrutura. 

De tratores a bicas d’água, telefone e redes 

de televisão, o uso compartilhado pode 

amortizar os custos e tornar as compras mais 

acessíveis. Fornecer infra-estrutura para um 

grupo também gera economias nas conexões 

para as residências individuais. 

O acesso compartilhado pode ser 

organizado de duas formas: 

Um membro da comunidade faz a compra 

e cobra dos outros uma taxa de acesso. 

Nesse modelo, amplamente empregado, 

o empreendedor é o único cliente da 

empresa. 


Figura 3.1. Resumo: Abordagens para adaptar produtos e processos 

Obstáculos 

Estratégia 1 

Adaptação de produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 


mercado 

Evitamento de incentivos adversos (seguros 

baseados em indicadores regionais evitam 

exigências de relatórios) 

Ambiente 

regulatório 

Alavancagem de TIC (sistemas de 

reconhecimento evitam a necessidade de 

documentação legal e fraudes) 

Simplificação de exigências (redução da 

necessidade de documentação legal) 

Evitamento de incentivos adversos (a pressão do 

grupo substitui os sistemas de reforço formais) 

Flexibilização das operações (unidades menores 

de produção reduzem os riscos de insegurança) 


física 

Alavancagem de TIC (a comunicação sem fio 

substitui o transporte e as instalações físicas – no 

m-banking e na telemedicina, por exemplo) 

Aplicação de soluções setoriais específicas 

(produção de energia fora de redes, sistemas 

de purificação de água, tratamento de esgoto 

localizado) 

Provisão para grupos (gerando economias na 

infra-estrutura de conexão e redução de custos 

individuais) 

Conhecimento 

e habilidades 

Alavancagem de TIC (projeção de interfaces 

inteligentes para simplificar a interatividade) 

Simplificação de exigências (adequação dos 

processos de acordo com os níveis de habilidades 

dos usuários) 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Alavancagem de TIC (m-banking) 

Adequação ao fluxo de renda dos pobres 

(venda em pequenas quantidades, parcelamento, 

pagamentos flexíveis, crédito ajustado ao fluxo de 

renda) 

Um exemplo é a “Mamans GSM”, na 

República Democrática do Congo, que 

compra aparelhos celulares e créditos e 

aluga-os para outros. Na África do Sul a 

SharedPhone desenvolveu um aplicativo 

SIM que permite ao revendedor estabelecer 

uma carga mínima e limitar a duração da 

chamada (mostrado de forma precisa pelo 

sistema). 11 

Os usuários são cobrados individualmente 

pelo que consomem. Esse modelo requer 

um método transparente e eficiente de 

contabilidade e cobrança. Em Uganda, 

a solução técnica desenvolvida pela 

Associação dos Operadores Privados 

de Água foram os quiosques operados 

por moedas nas pequenas cidades. Na 

Índia, a Sulabh apresentou a solução 

eficiente dos sanitários com tarifas de 

uso em áreas públicas. Nas Filipinas, 

a Manila Water combinou adaptação 

técnica com engajamento comunitário, 

responsabilizando os grupos de usuários 

pelos pagamentos e ao mesmo tempo 

fornecendo-lhes informação sobre o 

uso individual através de medidores de 

consumo. 


53

Na Índia, os e-Choupals, ou quiosques 

de internet, são um modelo para o 

fornecimento de recursos compartilhados 

voltado para produtores. Para tornar a 

pesagem e o pagamento da soja mais 

eficiente, a ITC Limited, companhia de 

produtos agrícolas do país, instalou os 

quiosques nos vilarejos dos fornecedores. 

Um quiosque atende a uma média de 600 

produtores rurais, em 10 vilarejos, dentro 

de um raio de aproximadamente cinco 

quilômetros. Eliminando a necessidade de 

levar a soja até o mercado e excluindo os 

intermediários, os quiosques aumentaram 

o poder de barganha dos agricultores e ao 

mesmo tempo permitiu à ITC revender o 

produto a preços mais favoráveis – benefício 

que torna a atividade da ITC mais lucrativa 

mesmo fornecendo os quiosques de graça. 

A companhia pretende atuar com essa rede 

em 100.000 vilarejos ao longo da próxima 

década. 12 

Não é de se surpreender, portanto, que as 

soluções criativas apresentadas nesse capítulo 

foram as que mais chamaram a atenção da 

comunidade empresarial na busca de modelos 

de negócios que incluem os pobres. Entretanto, 

adaptação não é a única estratégia para lidar 

com ambientes de mercado desfavoráveis. 

Na verdade, não é, sequer, a estratégia 

mais comum entre os 50 estudos de casos 

incluídos neste relatório. Existem outras quatro 

estratégias que são, no mínimo, tão importantes 

quanto para os modelos de negócios inclusivos: 

investimento na remoção de restrições do 

mercado, fortalecimento do potencial dos 

pobres, combinação de recursos e capacidades 

com outras instituições e engajamento no 

diálogo político com o governo (figura 3.1). 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

Um exemplo: “A introdução de serviços pré-pagos têm sido um dos principais fatores que contribuem 

para a expansão explosiva do setor de telefonia móvel nos países menos desenvolvidos, onde mais da 

metade da população vive com menos de um dólar por dia. Os cartões pré-pagos dão aos assinantes 

mais controle sobre os seus gastos com celulares, liberando as operadoras de tarefas demoradas de 

checagem de crédito, que são essenciais na opção do serviço por assinatura” (ITU 2006). 

Citado em Ganchero 2007. 

Hammond e outros 2007, p. 22. 

Porteous e Wishart 2006. 

PNUD 2001, p. 27. 

A venda em pequenas quantidades não torna o produto necessariamente mais barato. Ao contrário, 

muitas vezes leva a um aumento de preço se comparado com a relação preço-quantidade de embalagens 

maiores. Porém, esse modelo aumenta o poder de compra pelo ajuste do preço ao fluxo de renda do 

comprador. 

Para mais informações sobre o sistema pré-pago do FlexGo da Microsoft ver 

www.microsoft.com/presspass/press/2006/may06/05-21EmergingMarketConsumersPR.mspx. 

Sujeito às exigências do banco central quanto a regulamentações para obtenção de informações sobre 

o cliente, lavagem de dinheiro e o combate ao financiamento do terrorismo. 

Website do Grameen Bank (www.grameeninfo.org/bank/atagrlance/GBGlance.htm). 

Entretanto, onde não existe infra-estrutura confiável, como estações meteorológicas, essa informação 

pode não estar disponível. O seguro baseado em índices regionais tem inconveniências, como a 

confiabilidade da informação. Danos causados pelo clima podem variar muito devido a diferenças 

topográficas que não são relatadas nos dados climáticos. 

Website do SharedPhone (www.sharedphone.co.za). 

Annamalai e Rao 2003, pp. 1–2 (www.echoupal.com). 


4 

I n v e s t i m e n t o n a 

remoção de restrições 

do mercado 

Mauritânia: Em um ambiente 

desértico, a Tiviski investiu em 

infra-estrutura e treinamento, 

construindo instalações para 

a fabricação de laticínios e 

desenvolvendo programas 

para os pastores. 

Foto: Tiviski 

Nancy Abeiderrahmane fez investimentos incomuns para o 

ambiente de negócios da Mauritânia. Todo empreendimento no setor de laticínios 

precisa de uma linha de refrigeração e instalações de armazenamento. Mas nem 

todos necessitam oferecer treinamento ou seguros para os seus fornecedores. 

Ao treinar os pastores em temas de administração e estabelecer um sistema 

de seguros contra a volatilidade da produção e a perda de animais, Nancy 

removeu do seu mercado de atuação obstáculos com relação a conhecimento e 

habilidades, infra-estrutura e acesso a financiamento – fornecendo as condições 

que o seu negócio precisava para ter sucesso, às quais empresas em mercados 

desenvolvidos normalmente já têm garantidas. (Quadro 4.1). 

Como mostra o capítulo 2, os mercados pobres caracterizam-se por cinco 

grandes obstáculos que obstruem a entrada e o crescimento dos negócios: 

informação de mercado limitada, ambiente regulatório ineficiente, infra-estrutura 

inadequada, falta de conhecimentos e habilidades e acesso restrito a produtos e 

serviços financeiros entre os fornecedores e consumidores potenciais. Para serem 

bem-sucedidos, muitos modelos de negócios inclusivos investem na remoção 

desses obstáculos. 

CAPÍTULO 4. INVESTIMENTO NA REMOÇÃO DAS RESTRIÇÕES DE MERCADO 

55

Quadro 4.1. Estudo de caso – 

Tiviski: dinheiro bem gasto 

A maioria dos três milhões de habitantes da árida Mauritânia são 

pastores nômades. A idéia de ali fundar um negócio na área de laticínios 

tomou forma quando Nancy Abeiderrahmane, uma empreendedora 

local, visitou uma pequena fábrica de produção de leite na Europa. Ela 

enxergou imediatamente o potencial econômico para o processamento 

de leite em Nouakchott, na Mauritânia, uma cidade onde o leite de camelo era vendido de porta em 

porta, em condições primitivas e anti-higiênicas. Nancy fala da oportunidade de estabelecer a primeira 

fábrica de laticínios de camelo na África, algo que ninguém havia feito antes: “As ONGs não queriam 

fazê-lo (negócios de laticínios), os governos também não, e você realmente precisa de alguém que, de 

alguma forma, acredite que aquilo poderá ser lucrativo”. 

Nancy enfrentou muitos desafios. A venda do leite requer um grande mercado e economia de escala 

para a coleta, processamento e embalagem. As fontes de leite da Mauritânia eram muito dispersas, 

a indústria de laticínios não tinha regulamentação nem infra-estrutura para armazenamento ou 

processamento. Os pastores e os produtores de leite estavam espalhados por toda a região e não 

tinham apoio veterinário formal ou outros serviços para o cuidado dos animais. Além disso, no ambiente 

desértico, as facilidades de transporte terrestre eram quase inexistentes. 

Ela conseguiu enfrentar todos esses problemas preenchendo lacunas de infra-estrutura da Mauritânia e 

engajando os pobres. O seu plano para a coleta e venda de leite de camelo encontrou um financiador, 

o banco de desenvolvimento “Caísse Centrale de Coopération Economique” (atual Agência Francesa 

de Desenvolvimento), que lhe emprestou um milhão de francos para começar. Esse investimento 

inicial permitiu que Nancy construísse instalações para a coleta, processamento e armazenamento, 

capacitando a Tiviski Dairy para operar ao longo de um vasto campo de fornecimento e entregar o leite 

em condições seguras no mercado. 

Obstáculos 


mercado 

Ambiente 

regulatório 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Muitos negócios inclusivos investem no 

conhecimento e na capacitação dos seus 

consumidores, produtores, empregados 

ou microempreendedores alvo através de 

treinamento, marketing e educação. Como 

mostra a matriz, investimentos são feitos com 

menos freqüência para tornar os ambientes 

reguladores mais eficazes, já que as empresas 

não têm legitimidade para estabelecer ou 

reforçar as regulamentações. Elas podem 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 

Estratégias 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 

apenas fazer cumprir aquelas já existentes, ou 

criar regras para a própria organização. 

Investir para remover restrições em 

mercados pobres pode criar valor para a 

empresa e para a sociedade. No âmbito 

privado, os investimentos podem aumentar 

a qualidade e a produtividade de uma firma 

e estimular a demanda de mercado. Além 

disso, pode levar ao desenvolvimento de 

novas capacidades, incrementar a reputação 

corporativa e melhorar a competitividade. 1 

No âmbito público, a remoção de restrições 

do mercado cria benefícios que são 

compartilhados além dos negócios. Por 

exemplo, uma firma que oferece educação e 

treinamento para os seus empregados ajuda a 

criar uma força de trabalho mais capacitada, 

um recurso que é compartilhado na medida 

em que os trabalhadores partem para outros 

empregos e oportunidades de negócios. Da 

mesma forma, uma firma que colhe e analisa 

informações sobre o mercado pode se tornar 

a principal beneficiária dos seus esforços. 

Porém, conforme começa a ser bem-sucedida, 

outros irão aprender e imitar a sua abordagem, 

o que aumenta as escolhas do consumidor e 

reduz os preços – trazendo benefícios para 

consumidores ainda mais pobres. 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Sob a perspectiva tradicional do 

planejamento de negócios, a questão seria 

saber se investir na remoção de obstáculos 

no mercado existente poderia gerar valor 

econômico o suficiente para ser considerado 

rentável. 


A Tiviski também investiu em programas de apoio para os pastores – a força vital da companhia 

– dando-lhes treinamento, cuidados veterinários e rações a preços justos. Em seguida, com os 

empréstimos da Proparco, da Corporação Financeira Internacional e de um banco local, além do fluxo 

de caixa da própria empresa, a Tiviski não tardou a investir os 4 milhões necessários para a construção 

de uma usina de processamento de alta temperatura. Atualmente, a empresa exporta queijo de camelo 

para Nova York. 

A disposição de Nancy em arriscar um grande investimento inicial trouxe recompensas para ela e muitos 

outros Mauritanos. A Tiviski é lucrativa. Ela emprega diretamente 200 pessoas e apóia indiretamente 

1.000 famílias. A atividade pastoril está se tornando mais bem aceita como uma ocupação. Leite de 

camelo seguro e disponível em maior escala está trazendo saúde para muitos. Um meio de vida 

tradicional está sendo preservado. E mais, o negócio é ambientalmente sustentável. “Nossa experiência é 

muito simples e pode ser facilmente reproduzida” diz Nancy. Além disso, “você tem a satisfação de estar 

fazendo uma grande diferença para muita gente”. 

Mauritânia: A Tiviski oferece 

treinamento, cuidados 

veterinários e também 

fornece rações a preços justos 

para os pastores. Foto: Tiviski 

Entretanto, sob a perspectiva dos modelos de negócios inclusivos, surge uma 

segunda questão: É possível aumentar o investimento na criação de valor social 

para acionar fontes alternativas de financiamento e reduzir o custo de capital 

da empresa Este capítulo aborda as duas questões. 

F o c o n a g e r a ç ã o d e v a l o r 

A remoção de restrições nos mercados pobres 

é rentável quando gera valor tangível (através 

do aumento de produtividade, qualidade ou 

demanda de mercado), assegurando benefícios 

suficientes para a empresa. Mas remover 

obstáculos também pode ser rentável ao criar, 

ou desencadear, valores intangíveis ou de 

longo prazo. 

Realização de pesquisa de mercado. Colher 

informações sobre o mercado cria valor tangível. 

A Construmex, um empreendimento do gigante 

da construção mexicana, a CEMEX, foi concebida 

para disponibilizar um produto de “remessa em 

espécie”, permitindo que os emigrantes mexicanos 

nos Estados Unidos comprassem materiais de 

construção para os seus familiares no México. 


57

Marrocos: A Lydec 

está fornecendo infraestrutura 

adequada em 

Casablanca. Foto: Lydec 

os direitos de propriedade sobre essa 

informação – ao menos no começo. Mais 

tarde, após o sucesso da empresa, outros 

poderão observar e se beneficiar replicando 

as mesmas iniciativas. 

Investimento em infra-estrutura. 

Empresas que dependem de infra-estrutura 

de distribuição provavelmente terão de 

investir no preenchimento de lacunas na 

infra-estrutura. Investimentos assim são 

menos comuns para estradas do que para 

infra-estrutura própria, como dutos, linhas 

terrestres ou redes de energia. 

Apesar do conhecimento que a CEMEX 

tinha sobre os seus consumidores de baixa 

renda no México, no início sabia-se pouco 

sobre os emigrantes, que são o público-alvo 

da Construmex. A empresa estabeleceu 

então uma parceria com consulados 

mexicanos de grandes cidades nos EUA 

para realizar uma pesquisa de mercado, 

incluindo levantamentos, entrevistas e 

grupos de foco. Em troca, ela forneceu a 

esses consulados doações materiais para 

restaurar e melhorar as instalações dos 

mesmos. O investimento valeu à pena: 

desde 2001 a Construmex já serviu a mais 

de 14.000 emigrantes mexicanos e gerou 

$12,2 milhões em vendas de material de 

construção, com expectativas semelhantes 

para os anos futuros. 

Além de apresentar um valor tangível, 

o investimento em informação sobre 

o mercado permite à empresa manter 

Após ganhar a concessão para 

servir a zona leste metropolitana em 

Manila, a Manila Water precisou investir 

significativamente para melhorar e expandir 

a infra-estrutura de tubulação. Em 2005, 

a empresa já havia instalado quase 1.300 

quilômetros de dutos e investido mais 

de $340 milhões. Os investimentos não 

foram em vão: a sua base de consumidores 

duplicou, o consumo de água que não gera 

receitas caiu, o serviço está disponível de 

forma consistente e a qualidade da água é 

excelente. 

Promoção do desempenho dos 

fornecedores. Aumentar o conhecimento, 

as habilidades e o acesso a financiamento 

dos empregados e fornecedores também 

gera valor tangível. Com o aumento de 

produtividade, qualidade e confiança, o valor 

deles torna-se maior para as empresas. 

Muitos modelos de negócios inclusivos 

do banco de dados do Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos apresentam 

investimentos desse tipo. Na Guiana, a 

Denmor, um fabricante de roupas, investe 

mais de $250.000 por ano treinando os 

seus empregados de baixa renda para 

adquirirem habilidades básicas que os 

capacitam para a leitura e para a vida. 

Guiana: Empregados de baixa renda da Denmor são 

pagos para comparecer a sessões de treinamento 

oferecidas pela companhia, onde adquirem habilidades 

básicas, necessárias para a realização de tarefas como a 

contagem de peças de vestuário e a leitura de etiquetas. 

Foto: Banco Interamericano de Desenvolvimento 


Os empregados devem aprender a escrever 

os seus nomes, contar e ler etiquetas e 

especificações das roupas. A empresa paga 

pelo tempo de participação de cada um deles 

em sessões de treinamento com convidados, 

representantes do Ministério de Serviços 

Sociais e outras agências como a Organização 

Pan-Americana da Saúde. O resultado: a mãode-obra 

da Denmor é altamente motivada e os 

níveis de retenção e produtividade são altos. 

Em Gana, o Barclays Bank valeu-se dos 

tradicionais coletores de dinheiro, conhecidos 

como coletores Susu, para oferecer uma 

variedade de produtos e serviços financeiros, 

incluindo poupança e empréstimos, para 

os cidadãos de baixa renda. O Barclays 

oferece aos coletores Susu treinamento sobre 

administração de inadimplência, crédito 

financeiro e gestão de risco. O Barclays 

também promove a educação dos seus usuários 

com relação à gestão financeira e seguros. 

Com o decorrer do tempo esses treinamentos 

irão trazer benefícios ao Barclays, pois mais 

usuários irão saber o valor da poupança e 

canalizar as suas economias para o banco 

através dos coletores Susu. 

Ao investir na remoção de restrições de 

conhecimento e habilidades, algumas empresas 

dividem os custos com os seus empregados ou 

fornecedores através de taxas de programas. 

Essas taxas podem ser nominais e, em grande 

parte, simbólicas, quando a intenção principal é 

aumentar o comprometimento do participante 

no programa. Mas podem também ter um valor 

significativo, recuperando alguns dos custos 

do programa. Algumas empresas as recuperam 

diretamente através do aumento da produtividade 

e da qualidade, podendo utilizar contratos para 

assegurar os seus benefícios. É comum oferecer 

aos empregados programas de educação e 

treinamento se eles se comprometerem a 

trabalhar para a empresa durante um prazo 

específico. Do mesmo modo, os contratos com 

os fornecedores são, freqüentemente, feitos 

para ajudar a obter o maior retorno possível de 

alguma assistência que a companhia venha a lhes 

oferecer. Para colher os frutos dos empréstimos 

sem juros oferecidos aos produtores rurais no 

seu sistema de produção, a Companhia Integrada 

Tamale Fruit, em Gana, exige que os agricultores 

vendam as suas mangas através da companhia até 

que os empréstimos sejam quitados (Quadro 4.2). 

Quadro 4.2. Companhia Integrada Tamale Fruit: investindo para 

remover restrições do mercado e assegurar colheitas de qualidade 

A Companhia Integrada 

Tamale Fruit, um 

exportador sediado em 

Gana, investiu de forma 

significativa na remoção 

de obstáculos relativos à falta de conhecimento, 

habilidades e acesso a financiamento dos seus 

fornecedores. 

A companhia empresta tudo o que é necessário 

para a produção da manga – equipamentos, 

sementes, fertilizantes, serviços de irrigação 

e assistência técnica – aos agricultores da 

sua rede de fornecedores que, normalmente, 

precisariam investir aproximadamente $7.000 

ao longo de cinco anos antes de ver os retornos 

das suas colheitas. O custo dos empréstimos 

é pago, sem juros, no início do quinto ano. Cerca de 30% das vendas são destinados ao 

pagamento do empréstimo. 

A companhia também fornece treinamento aos agricultores terceirizados, cuja capacidade 

para pagar os empréstimos depende da habilidade de realizar boas colheitas. Como o 

analfabetismo os impede de atender os padrões internacionais, a companhia começou a 

treiná-los em práticas agrícolas mais aprimoradas. 

Outra habilidade importante para o sucesso do projeto era a capacidade dos agricultores 

de se auto-representar. A companhia os organizou em uma associação, a Organic Mango 

Outgrowers Association, que age como um intermediário entre os produtores rurais e a 

companhia, servindo de porta-voz e advogada dos produtores e permitindo um diálogo 

mais eficiente com a empresa. Planeja-se também uma transição para uma estrutura de 

financiamento baseada em taxas pagas pelos membros da associação. 


59

Conscientização e treinamento dos 

consumidores. Investir no conhecimento e 

na habilidade do consumidor é outro fator 

que pode gerar valores tangíveis para a 

empresa, dependendo do relacionamento com 

o consumidor e da presença de competidores. 

Essa é uma estratégia comum dos modelos 

de negócios inclusivos do banco de dados 

do Desenvolvendo Mercados Inclusivos 

para estimular a demanda de mercado. Em 

alguns casos, quando a intenção é gerar o 

conhecimento da marca, os investimentos são 

apenas em marketing; em outros, eles ajudam 

os consumidores a entender uma proposta de 

valor essencial. Para estimular a demanda pelas 

suas instalações sanitárias nas comunidades 

de baixa renda da Índia, a Sulabh preparou 

campanhas de conscientização sobre saneamento 

e higiene. Cerca de 10 milhões de pessoas usam 

as instalações; em 2005, a receita da empresa foi 

de $32 milhões, com uma margem de lucro de 

15%. Da mesma forma, para estimular a venda 

do seu sabonete Lifebuoy, a Unilever aumentou 

a conscientização sobre os benefícios para a 

saúde trazidos pelo ato de lavar as mãos. Cerca 

de 70 milhões de consumidores da Índia rural 

beneficiaram-se com o Programa Unilever de 

Educação para a Saúde – o maior programa 

privado de educação higiênica do mundo – e, 

hoje, o Lifebuoy é líder em todos os mercados 

asiáticos nos quais opera. 2 

Promover a educação dos consumidores 

pode melhorar a reputação de uma empresa, 

estabelecendo a confiabilidade da marca. Do 

mesmo modo, em um mercado com pouca ou 

nenhuma competição, pode ajudar a solidificar 

a vantagem de uma empresa como a primeira 

atuante na área. Entretanto, quanto mais 

competidores existirem em um mercado, menor 

será a probabilidade de uma empresa desfrutar 

Madagascar: Mulheres que participam de 

um treinamento em administração financeira. 


de todos os benefícios do seu investimento na 

educação do consumidor. Essa desvantagem 

pode ser contornada em setores que exigem 

relacionamentos de longo prazo entre as 

empresas e seus clientes. Neles, a empresa 

pode restringir aos seus próprios clientes o 

acesso ao conhecimento – e a serviços que 

aumentam as habilidades. Uma companhia de 

serviços financeiros, por exemplo, pode criar 

programas que ofereçam educação financeira 

para os seus consumidores de créditos ou 

mesmo conhecimentos básicos de contabilidade 

e administração para os clientes donos de 

pequenos negócios. 

O K-REP Bank, no Quênia, treina os clientes 

que pedem empréstimos em noções de finanças, 

prática de negócios e uso responsável de 

crédito. Além de agregar valor para o cliente, 

o treinamento aumenta a probabilidade de 

que o empréstimo será quitado. Similarmente, 

o Barclays oferece treinamento não apenas 

para os coletores Susu, através dos quais 

a companhia fornece os seus serviços de 

microfinanciamento, mas também para os 

clientes dos coletores. Outras indústrias também 

podem fazer uso da educação e do treinamento 

de consumidores de baixa renda para ajudálos 

a usar os produtos e serviços de forma 

mais eficaz. O Patrimonio Hoy, um programa 

da empresa líder em produção de cimento 

no México, a CEMEX, oferece serviços de 

projeção de casas e assistência na fase de obras 

agregados à venda de materiais de construção 

para os consumidores de baixa renda. Com 

esse programa, que assegura resultados 

duráveis e atrativos, a CEMEX previne-se contra 

processos, agrega valor à sua marca e fomenta a 

propaganda boca a boca. 

Criação de produtos e serviços financeiros. 

Para algumas indústrias, remover obstáculos ao 

acesso dos consumidores a serviços financeiros 

pode gerar valores tangíveis para os modelos de 

negócios inclusivos, permitindo que pessoas de 

baixa renda tornem-se clientes. Oferecer crédito 

aos consumidores é especialmente benéfico 

para a expansão da base de consumidores se 

os competidores não oferecem o mesmo tipo 

de serviço. Exemplos incluem a Casas Bahia, 

no Brasil, a CEMEX, com o seu programa 

Patrimônio Hoy de microempréstimo para 

construção, e o líder varejista mexicano Banco 

Azteca, da Elektra (cujo modelo está sendo 

copiado pela Wall-Mart no México). 


Na Indonésia, os motoristas de táxi não são 

considerados merecedores de crédito, o que 

impede que efetuem empréstimos para abrir um 

negócio no seu ramo de atuação. Em decorrência 

disso, a companhia de táxi Rajawali desenvolveu 

um programa de compra de táxis em que ela 

mesma garante o pagamento a uma instituição 

financeira local dos empréstimos individuais 

para os motoristas, os quais pagam uma quantia 

diária e têm um prazo de quitação de cinco 

anos. Com um índice de inadimplência nulo e o 

aumento de responsabilidade entre os motoristas, 

a companhia beneficiou-se de forma significativa; 

os 2267 motoristas participantes do programa 

aumentaram as suas rendas e também ganharam 

segurança e oportunidade. 3 

Obtenção de benefícios intangíveis 

Além de criar valores tangíveis, remover limites 

de conhecimento, habilidades, infra-estrutura e 

acesso a produtos e serviços financeiros pode 

também criar valores intangíveis ou de longo 

prazo – como imagem de marca, moral dos 

empregados, reputação corporativa e potencial 

para desenvolver novas capacidades e fortalecer 

a competitividade dos negócios. Capturar esse 

valor aumenta a rentabilidade do investimento 

voltado para remoção de restrições do mercado. 

Levando em consideração aspectos intangíveis e 

de longo prazo, a firma indiana Tata Sons Limited 

investiu significativamente para melhorar as 

condições do mercado nas cidades onde opera, 

fornecendo manutenção de estradas, água potável 

e eletricidade, iluminação pública, serviços de 

saúde, saneamento, educação, entre outros. 

Jamshed Irani, o diretor da Tata, explica: “A 

Índia está muito longe de alcançar uma fase de 

desenvolvimento econômico onde o governo é o 

único responsável pelas necessidades básicas da 

população. Não temos seguridade social e serviços 

adequados de saúde e educação. Portanto, o setor 

corporativo deve preencher essas lacunas.” 4 

Fornecendo esses serviços, a Tata também 

adquire experiência que a capacitará para se 

engajar em novas atividades comerciais. Um 

exemplo é a Jamshedpur Utilities & Services 

Company, uma subsidiária de propriedade 

exclusiva da Tata Steel que se prepara para 

explorar oportunidades comerciais na área de 

serviços municipais ainda não explorados, como 

água e saneamento. Como explica o Diretor 

Administrativo Sanjiv Paul: “Se a Índia tem que 

avançar nesses serviços, mais cedo ou mais tarde, 

eles também precisarão ser privatizados no resto 

do país, e estaremos, então, em uma posição 

para expandir os nossos serviços.” A Autoridade 

de Desenvolvimento de Haldia concedeu à 

Jamshedpur um contrato para o fornecimento 

de infra-estrutura do abastecimento de água; a 

companhia tornou-se parceira da Veolia Water 

Nicarágua: 

Foto:Banco 

Interamericano de 

India, para poderem juntas disputar Desenvolvimento 

contratos em projetos lançados pelo 

governo e organizações privadas. Para 

o futuro próximo, a companhia tem como alvo 

cidades que incluem Bengaluru, Déli, Kolkata e 

Mumbai. 5 

Outro exemplo vem da indústria de 

mineração na África do Sul. O governo pósapartheid 

se deu conta de que o prospecto 

do país para a estabilidade política e o 

crescimento econômico dependia da criação 

de oportunidades econômicas para grupos 

historicamente em desvantagem, a saber, os 

negros. Através do programa Black Economic 

Empowerment, o governo passou a exigir que as 

empresas atendessem objetivos de propriedade, 

emprego e poder de compra dos negros como 

condição para que pudessem se qualificar 

para contratos públicos. Uma companhia 

mineradora, a Anglo American, contribuiu para 

o aumento da participação econômica dos 

negros, gerando conhecimento e habilidades nos 

pequenos negócios afiliados ao Black Economic 

Empowerment e aumentando o seu acesso a 

financiamento. A companhia criou um fundo 

de empreendimentos interno, o Anglo Zimele, 

para oferecer esses serviços de forma comercial. 

Atualmente, o fundo é muito lucrativo. 6 


61

Polônia: Quase um terço do financiamento inicial para uma 

cooperativa de telefonia rural veio de governos locais. 

Criação de valor social 

Conforme foi discutido anteriormente, investir 

na remoção de obstáculos relacionados à 

falta de informação sobre o mercado e à 

limitação de conhecimento, habilidades, 

infra-estrutura e acesso a financiamento 

gera valor nos âmbitos privado e público. A 

Denmor e a Companhia Integrada Tamale Fruit 

não estão apenas aumentando a eficácia dos 

seus empregados e fornecedores, mas estão 

também desenvolvendo capital humano que irá 

gerar outras oportunidades econômicas para 

as mesmas. A Sulabh e a Unilever não estão 

unicamente aumentando a demanda pelos seus 

produtos, mas estão também fortalecendo a 

conscientização sobre questões importantes 

de saúde pública e reduzindo a incidência de 

doenças. A Construmex possui um modelo 

de negócios que outras firmas – não apenas 

do setor de materiais de construção – podem 

copiar, de forma que criem novas opções para 

emigrantes que desejam ajudar suas famílias 

nos seus países de origem. 

O valor social criado por investimentos 

desse tipo abre portas para o compartilhamento 

de custos com outras fontes voltadas para 

o financiamento do bem-estar social. Esse 

aspecto pode ser extremamente importante 

para estabelecer a confiança, que atrai 

empreendedores e investimentos de grandes 

companhias, e que possibilita, além disso, 

investimentos potencialmente rentáveis 

para aqueles que ainda não estão totalmente 

certos de que existam possibilidades menos 

convencionais de se extrair valor dos negócios. 

Fontes de recursos para fins sociais 

incluem doadores internacionais, fundos 

de investimento social sem fins lucrativos, 

filantropos e governos. Eles dividem com o 

setor privado os custos da geração de valor 

social de duas formas: através de subvenções 

e por meio de redução de custos ou ‘patient 

capital.’ 

Uso de subvenções, subsídios e doações. 

Subvenções, subsídios e doações são alocações 

de capital que não precisam ser quitadas. As 

subvenções são geralmente oriundas de fontes 

externas, mas no caso de grandes empresas 

elas também podem ser disponibilizadas 

internamente através da responsabilidade 

social corporativa e departamentos de 

filantropia. Fontes externas comuns são os 

governos nacionais, estaduais ou locais e 

doadores bilaterais, como a Agência Francesa 

de Desenvolvimento. Doadores multilaterais, 

como o Banco Mundial, algumas vezes também 

oferecem subvenções. 

Subvenções e subsídios governamentais 

são comuns em muitos contextos de negócios, 

cobrindo desde pesquisas básicas até a 

promoção das exportações. Atualmente, 

eles estão sendo oferecidos às empresas 

que investem na remoção de restrições 

nos mercados pobres – e iniciativas que 

contribuem para o desenvolvimento dos 

modelos de negócios inclusivos, tais como 

estudos de viabilidade econômica, projetos 

piloto e programas de treinamento. 


O objetivo de alguns é gerar incentivos para 

investimentos únicos relativos a recursos 

compartilhados, como estradas ou redes elétricas. 

Outros buscam promover modelos de negócios 

que aumentarão o bem-estar da população no 

longo prazo, aumentando a sua renda, melhorando 

a sua saúde e assim por diante. Eles também 

podem visar os dois objetivos. Contudo, ambos os 

tipos de incentivos são investimentos na criação 

de valor social. 

Em Moçambique, o governo da província de 

Cabo Delgado forneceu fundos do Estado para 

duas organizações não governamentais formarem 

uma subsidiária, com fins lucrativos, chamada 

VidaGás, que fornece gás de petróleo liquefeito 

(GPL), como substituto para o querosene para 

famílias em áreas rurais, urbanas e periurbanas. O 

GPL é uma alternativa eficiente, limpa e de baixo 

custo, que promove a melhoria das condições de 

saúde. Na Polônia, os governos locais de áreas 

rurais contribuíram com 30% do investimento 

inicial para o estabelecimento da DTC Tyczyn, uma 

cooperativa de telefonia rural, sendo o restante 

do investimento proveniente da venda de ações, 

tarifas de conexões dos inscritos e empréstimos 

bancários em condições preferenciais. 

Em relação à cooperação bilateral, um 

exemplo de doação de recursos para modelos 

de negócios inclusivos é o programa de parceria 

público-privada da Agência de Desenvolvimento 

do Governo Alemão, a GTZ. O programa financia 

investimentos direcionados a fins diversos, de 

atividades centrais das empresas até a remoção 

de restrições nos mercados pobres. Entre as 

histórias de sucesso do programa estão o 

investimento inicial para o fornecimento de 

equipamento médico aos hospitais públicos da 

Tanzânia, o fortalecimento institucional para 

ajudar os agricultores de tomate de Gana a 

fazer negócios com a Unilever, e a pesquisa e o 

treinamento no Vietnã para promover o cultivo 

sustentável de cacau na cadeia de valor da Mars. 

Outra organização que oferece subvenções 

é o Departamento para o Desenvolvimento 

Internacional do Reino Unido (Quadro 4.3). 

Como menciona o DFID e o Fundo de 

Desenvolvimento do Capital das Nações Unidas 

(UNCDF), as melhores práticas de concessão 

de subvenções, normalmente, são aquelas que 

“servem ao propósito do desenvolvimento 

institucional e do mercado sem distorcer o 

mesmo ou diminuir os incentivos, visando o alto 

desempenho institucional”. 7 De acordo com o 

Fórum de Finanças para o Desenvolvimento, 

‘subsídios “inteligentes” são aqueles direcionados, 

por exemplo, ao custeio envolvido na fase 

de instalação dos negócios, à pesquisa e ao 

desenvolvimento, aos custos de produtos com impacto 

significativo e alto grau de risco, ao fortalecimento 

institucional, à capacitação de consumidores, e aos 

custos voltados para a aumento do acesso a capital’. 8 

O economista de Harvard, Dani Rodrik, adiciona 

à lista de subsídios inteligentes aqueles direcionados 

ao custeio de treinamento em habilidades técnicas, 

vocacionais e lingüísticas. 9 No Banco Rand Merchant, 

da África do Sul, 20% de uma subvenção concedida 

pela Agência Francesa de Desenvolvimento foi para 

o apoio educacional dos candidatos a empréstimos 

para a compra de casa própria, com enfoque nos 

direitos e deveres de proprietários de bens imóveis. 

Tal educação ajuda os clientes pobres a tirar maior 

proveito dos seus investimentos, torna o pagamento 

dentro do prazo mais provável e – quando a compra 

da moradia é bem-sucedida – pode encorajar outros 

clientes a comprar suas casas. 

Rodrik observa que subsídios de transação direta 

nem sempre são inteligentes – eles podem facilmente 

“invadir o cerne dos processos do mercado, impondo 

o risco de distorção de preços e incentivos” – mas 

afirma que, com devida atenção no processo de 

concepção, os 

subsídios podem 

criar efeitos 


bem-vindos. 10 

Os fundos de 

desafio do 

Departamento 

para o 


Internacional do Reino Unido, incluindo o Fundo 

de Desafio para o Desencadeamento de Negócios 

e o Fundo de Desafio para o Aprofundamento 

Financeiro, oferecem subsídios para fases de préabertura 

de negócios e para investimentos, incluindo 

aqueles direcionados à remoção de restrições nos 

mercados pobres. Casos bem-sucedidos incluem: 

O serviço de transações financeiras via 

celular da M-PESA (Vodafone), no Quênia, que 

registra mais de 6.000 novos clientes por dia. 1 

O cartão de crédito agrícola da Standard 

Chartered, no Paquistão, que permite aos 

agricultores obter sementes e outros insumos no 

início do plantio e quitar as suas dívidas somente 

na época da colheita. 

A rede de agentes de microseguros da TATA- 

AIG, na Índia, que durante os seus primeiros 

três anos de atividade vendeu mais de 34.000 

apólices. 2 

1. Business Week 2007. 2. Roth e Athreye 2005. 

Quadro 4.3. Oferecendo subsídios 

para o desenvolvimento de modelos 

de negócios inclusivos: os fundos 

de desafio do Departamento para o 

Desenvolvimento Internacional do 

Reino Unido 


63

Aqui segue um bom exemplo: um subsídio da 

Agência de Mali para o Desenvolvimento da 

Energia Elétrica Residencial e Eletrificação 

Rural, sustentado por capital doado 

internacionalmente, irá pagar por até 70% 

da expansão de companhias fornecedoras 

de energia rural, permitindo que as mesmas 

reduzam as tarifas quase pela metade e 

aumentando, dessa forma, o acesso à energia 

da população de Mali. Se a margem de lucro 

das companhias exceder 20%, o subsídio será 

reduzido. 

Doadores bilaterais e multilaterais podem ter 

aplicações complexas e exigências de relatórios 

sobre impactos sociais. Empreendedores e 

empresas buscando financiamento devem 

avaliar os custos transacionais dessas 

exigências. Contudo, fundos provenientes 

de doadores geralmente trazem consigo 

benefícios como assistência técnica, contatos 

e credibilidade. Tanto as pequenas quanto 

as grandes empresas podem se beneficiar de 

financiamentos oriundos de doadores de fundos. 

Ao investir na remoção de restrições dos 

mercados pobres ou, de forma mais geral, para 

o desenvolvimento de modelos de negócios 

inclusivos, grandes companhias podem 

também levantar recursos internos para 

ações de filantropia, estratégia organizacional 

e responsabilidade social corporativa. Na 

região de Banda Aceh, na Indonésia, onde as 

moradias, fábricas e infra-estrutura básica 

foram totalmente devastadas pelo tsunami em 

2004, a Lafarge, companhia de construção 

francesa, escolheu investir na infra-estrutura 

local e ao mesmo tempo reconstruir a sua 

usina de cimento para colocá-la novamente em 

funcionamento. A companhia construiu 500 

casas, escolas e mesquitas que beneficiaram 

os habitantes locais e os seus empregados. Ao 

mesmo tempo em que a Lafarge fortaleceu a sua 

México: 

Foto: Banco Interamericano de 


imagem local, a iniciativa também demonstrou as 

vantagens do uso de materiais à base de cimento 

na construção de moradias. 

Nas empresas, os profissionais responsáveis 

pelos fundos voltados para ações de filantropia, 

estratégia organizacional e responsabilidade 

social corporativa podem, muitas vezes, ajudar a 

desenvolver modelos de negócios inclusivos. Na 

verdade, alguns têm a incumbência específica de 

investir na remoção de obstáculos do mercado. 

Problemas de saúde pública, por exemplo, 

podem comprometer a produtividade e aumentar 

os custos com a demissão de funcionários. 

Companhias como as mineradoras Lonmin 11 

e a Anglo American 12 , que operam na África 

subsaariana, onde o HIV/AIDS é disseminado, 

vêm construindo programas robustos de 

responsabilidade social corporativa para fornecer 

orientação, testes e tratamento para os seus 

empregados. 

A isenção de taxas também é um fator 

crucial para os negócios. O Programa de 

Investimento Estratégico (isento de taxas) do 

governo da África do Sul induziu companhias 

como a Aspen Pharmacare a investir em 

instalações manufatureiras para a produção de 

medicamentos genéricos anti-retrovirais para 

atender os portadores do HIV. A companhia 

agora segue com o programa nacional de 

combate à AIDS na África do Sul, respondendo 

a aproximadamente 60% das suas necessidades 

médicas atuais. 

Financiamento a custos reduzidos ou patient 

capital. Ao contrário dos doadores de fundos, 

os investidores que oferecem financiamento 

a custos mais baixos ou “patient capital” 

esperam retornos – grandes ou pequenos – dos 

seus investimentos nos modelos de negócios 

inclusivos. No Equador, a Hogar de Cristo, uma 

organização sem fins lucrativos que constrói 

moradias e fornece hipotecas para os pobres, 

recebeu um grande montante de empréstimo 

a juros baixos do Banco Interamericano de 

Desenvolvimento para diversificar a sua linha 

de habitação com estrutura de aço, expandir o 

seu programa de microcrédito e fortalecer a sua 

gestão financeira com o intuito de reduzir os 

maus empréstimos. 13 Muitos investidores estão 

dispostos a aceitar o custo de oportunidade 

associado a retornos menores e de longo 

prazo que os modelos de negócios inclusivos 

podem apresentar em função da economia, das 

incertezas ou da necessidade de investir na 

remoção de restrições de mercado. Eles querem 

gerar valor social além do valor financeiro. Por 

isso, investem em empresas com a convicção de 

que modelos lucrativos podem gerar valor social 

de forma mais eficaz e sustentável. 


Figura 4.1. Resumo: Abordagens para investir na remoção de restrições do mercado 

Obstáculos 


produtos e 

processos 

Estratégia 2 

Investimento na remoção de restrições 

do mercado 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 


mercado 

Ambiente 

regulatório 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

produtos 

e serviços 

financeiros 

Combinando 

Uso de subvenções, subsídios e doações 

Financiamento a custos reduzidos ou patient capital 

Realização de pesquisa de 

mercado 

Criação de produtos ou serviços 

financeiros 

Investimento em infraestrutura 

Promoção do desempenho dos 

fornecedores 

Conscientização e treinamento 

dos consumidores 

Obtenção de benefícios 

intangíveis 

Financiamentos a custos baixos e patient 

capital podem vir de fontes diversas, incluindo 

corporações, fundações, organizações nãogovernamentais, 

agências governamentais e fundos 

de investimento mistos que podem incorporar 

capital de todas essas proveniências. 14 

Fontes diferentes podem estabelecer 

exigências distintas para a magnitude dos retornos 

financeiros e sociais esperados e para o equilíbrio 

entre ambos. Geralmente, quanto menor o retorno 

financeiro esperado, maior é o retorno social 

esperado – e mais rigorosas são as exigências para 

os relatórios de impacto social e desempenho. 

As expectativas sobre quando os retornos 

financeiros e sociais devem começar a se 

materializar também variam. Algumas fontes 

de “patient capital” estabelecem prazos maiores 

que outras. Similarmente ao que ocorre com 

os investimentos tradicionais, os investidores 

preocupados com padrões de desempenho 

social têm preferências diferentes quanto às 

características dos negócios nos quais irão investir, 

tais como tamanho, tipo de indústria, região ou 

país-sede, entre outras. 

Exemplos de como os modelos de negócios 

inclusivos têm lucrado com “financiamentos 

mistos” incluem: 

uma parceria público-privada para a 

produção de redes de dormir tratadas com 

inseticida para a prevenção da malária. 

Através de um empréstimo a juros baixos e 

de longo prazo para pagamento, do Fundo 

Acumen, a Sumitomo transfere tecnologia 

e produtos químicos para a A to Z Textile 

Mills, que compra resina para as redes da 

ExxonMobil que, por sua vez, concedeu doações 

ao Fundo das Nações Unidas para a Infância 

(UNICEF) para a compra de redes duráveis 

para as crianças mais vulneráveis. A A to Z 

agora produz oito milhões de redes por ano e 

emprega cerca de 5000 pessoas (um aumento 

de 1000 desde a sua “descoberta” pelo Fundo 

Acumen), sendo 90% delas mulheres sem 

experiência; 


65

Egito: A Sekem 

emprega um 

total de 2850 

funcionários 

e pequenos 

produtores 

locais e beneficia 

aproximadamente 

25000 pessoas com 

as suas iniciativas de 


Foto: Sekem 

Além de tornar o empreendimento 

possível, o patient capital também 

permitiu que a empresa experimentasse 

e aprimorasse o seu produto até que a 

sua avaliação de custos e preços fosse 

precisa para o mercado local; 

uma holding privada, no Quênia, 

envolvida na produção de qualidade 

e a baixo custo de derivados 

farmacêuticos da artemisinina – 

um dos principais ingredientes 

usados para o tratamento da 

malária. A Advanced Bio Extracts 

Ltd. foi fundada com patient capital 

da Novartis, que também forneceu 

assistência administrativa e estratégica, 

recebendo retornos bem abaixo do 

mercado. 15 O patient capital sustentou 

o empreendimento especialmente no 

período de uma crise na colheita e ajudou 

a fábrica a obter uma classificação 

mundial de qualidade. O resultado: um 

empreendimento bem-sucedido que gera 

externalidades positivas para a saúde 

e para a economia local – a empresa 

compra a matéria-prima de 7.500 

produtores locais, que ganham mais 

com essa colheita do que com o cultivo 

do milho 16 ; 

uma companhia egípcia cujo foco 

é a agricultura biodinâmica. A 

Sekem, em colaboração com empresas 

parceiras na Alemanha e nos Países 

Baixos, obteve assistência financeira 

da Comissão Européia, Fundação 

Ford, Agência Norte-Americana para o 

Desenvolvimento Internacional, Fundo 

Acumen e Organização Alemã para 

as Finanças e o Desenvolvimento. A 

Corporação Financeira Internacional 

disponibilizou um empréstimo de $5 

milhões e assistência técnica para ajudar 

a fortalecer as conexões da cadeia de 

fornecimento com os produtores rurais. 

A Sekem cresceu, com uma receita de 

$19 milhões em 2005, empregando um 

total de 2850 funcionários e pequenos 

produtores locais. A empresa também 

beneficia cerca de 25.000 pessoas com 

as suas iniciativas de desenvolvimento. 17 

Em vez de grandes projetos de companhias 

multinacionais e empresas bem 

estabelecidas, o financiamento a custos 

baixos e o patient capital têm visado 

especialmente empreendimentos menores 

em estágios iniciais de desenvolvimento 

e empresas sociais financeiramente 

sustentáveis. Muitas vezes, eles 

trazem consigo assistência técnica: em 

administração, planejamento de negócios, 

entre outros, ou fornecem instruções para 

contatos comerciais e financiadores para 

estágios mais avançados do negócio. 

1 

2 

Porter 1998. 

IRC 2007. 

3 Ganchero, Elvie Grace e Chrysanti Hasibuan-Sedyono. 2007. Rajawali’s Express Taxi: Working with Taxi 

Drivers as Business Partners in Indonesia. UNDP, p. 9 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

14 

15 

16 

17 

The Indian Express 2005. 

Tata website (www.tata.com) e Madhukar 2006. 

Wise e Shytlla 2007. 

Departamento de Economia e Assuntos Sociais da Organização das Nações Unidas e Fundo das Nações 

Unidas para o Desenvolvimento do Capital 2006, p. 109. 

Departamento de Economia e Assuntos Sociais da Organização das Nações Unidas e Fundo das Nações 

Unidas para o Desenvolvimento do Capital 2006, pp. 49–51. 

Rodrik 2004. 

Gibson, Scott, e Ferrand 2004, p. 20. 

Lonmin website (www.lonmin.com/main.aspxpageId=111). 

Arnst 2004. 

Constance 2007. 

WEF e o Global Foundation Leaders Advisory Group 2005, p. 3. 

Novogratz 2007. 

Advanced Bio-Extracts Limited 2007. 

Para mais exemplos egípcios ver Iskandar 2007. 


5 

F o r t a l e c i m e n t o 

d o p o t e n c i a l 

dos pobres 

Quênia: A HealthStore 

Foundation engajou, 

nas favelas, enfermeiros 

e trabalhadores locais 

da área de saúde em 

microfranquias de lojas e 

clínicas farmacêuticas com 

fins lucrativos. 

Foto: cortesia do Fundo Acumen 

Construir modelos de negócios inclusivos pode ser 

intimidante, especialmente para firmas sem experiência em mercados 

pobres. Entretanto, alguns dos melhores recursos para superar esses desafios 

podem ser encontrados, justamente, entre os pobres. 

Para alavancar o potencial dos pobres – trabalhando com eles e atuando 

através de suas redes sociais – é necessário ter uma compreensão profunda do 

contexto local. Quando os pobres assumem tarefas em um modelo de negócios, 

os custos de transação diminuem enquanto eles são beneficiados com novas 

oportunidades de renda. Além disso, os pobres são eficientes e confiáveis 

para estabelecer o elo entre suas comunidades e os mercados. Eles têm o 

conhecimento e os incentivos para tal. As suas fortes redes sociais, não raro, 

podem suprir lacunas do mercado e compensar a falta de condições adequadas 

(Quadro 5.1). 

Como mostra a matriz estratégica, o fortalecimento do potencial dos pobres 

se aplica na maioria dos cinco grandes obstáculos discutidos no capítulo 2 – mas 

é usado principalmente para enfrentar a falta de informação sobre o mercado. 

CAPÍTULO 5. FORTALECIMENTO DO POTENCIAL DOS POBRES 

67

Quadro 5.1. Estudo de caso – HealthStore Foundation: 

oferecendo serviços de saúde em áreas remotas 

A malária afeta aproximadamente 300 

milhões de pessoas ao redor do mundo. 

Cerca de 70%-90% de doenças e mortes 

infantis em países em desenvolvimento são 

causadas por doenças contagiosas como a malária – e que podem ser tratadas com drogas genéricas 

baratas. Todos os dias, mais de 25.000 crianças morrem por causa da falta desses remédios. 1 

Quando Scott Elétron, fundador da HealthStore Foundation, observou o mercado de medicamentos 

no Quênia, verificou um sistema falido, com suprimentos de remédios inadequados e de baixa 

qualidade. Ao mesmo tempo, enxergou uma oportunidade para “evitar mortes e doenças 

desnecessárias no mundo em desenvolvimento através da melhoria sustentável do acesso a 

medicamentos essenciais e serviços de saúde básicos”. 2 Se medicamentos ruins estavam sendo 

vendidos para gerar lucro, pensou Scott, vender medicamentos de boa qualidade também poderia ser 

lucrativo. 

O maior desafio de Scott era distribuir remédios para as áreas remotas do Quênia. Enquanto 80% 

dos médicos do país vivem nas cidades, 70% dos habitantes moram em áreas rurais. A necessidade 

de medicamentos era maior nessas áreas, mas poucas clínicas ou farmácias existiam ali, e estradas 

precárias dificultavam o acesso aos vilarejos. O objetivo de Scott era fornecer a essas regiões estoques 

de remédios baratos e de boa qualidade e estabelecer clínicas localizadas a não mais do que uma hora 

de caminhada das localidades que deveriam ser servidas. 

Para alcançar esses objetivos, o empreendimento de Scott precisaria construir o seu próprio mercado, 

promovendo a conscientização das comunidades rurais do Quênia e encontrando formas inovadoras 

de validar contratos. Sem meios de comunicação confiáveis ou sistemas que fizessem valer as leis, a 

única maneira de estabelecer um mercado para os seus remédios – aumentando a conscientização 

sobre saúde, assegurando tratamentos eficazes e garantindo lucratividade para as lojas da HealthStore 

Foundation – seria através da construção de uma relação de confiança com as comunidades. 

A solução de Scott foi engajar membros das comunidades em microfranquias, criando redes locais 

de distribuição de remédios. Tendo como proprietários as enfermeiras ou trabalhadores locais da área 

de saúde das comunidades, que conhecem as necessidades dos seus clientes, as franquias com fins 

lucrativos permitem à HealthStore Foundation distribuir satisfatoriamente os medicamentos baratos e 

fornecer serviços básicos de saúde para muitas comunidades remotas. 

Obstáculos 


mercado 

Ambiente 

regulatório 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 


produtos e 

processos 

Trabalhar com as comunidades pobres 

é um processo de aprendizado mútuo. As 

empresas aprendem sobre as preferências, 

necessidades e capacidades locais; aprendem 

a desenvolver processos que funcionam 

no mercado e colaborar com os pobres. Os 

Investimento 



mercado 

Estratégias 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 

pobres, por sua vez, recebem informações 

novas, aumentam as suas habilidades, 

assumem novos papéis e ganham 

autoconfiança. 1 

A prática do desenvolvimento produziu 

um rico conjunto de métodos e abordagens 

para engajar os pobres, principalmente 

porque os especialistas dessa área há muito 

compreenderam a necessidade de se ter 

dois diferenciais para o trato bem-sucedido 

com as comunidades pobres: inserção local 

e confiança. A inserção local viabiliza o 

acesso às redes locais, recursos e informação, 

tornando as operações eficazes e gerando 

confiança. E a confiança é um diferencial 

fundamental onde impera a pobreza, 

mas praticamente sem valor nos países 

desenvolvidos onde o sistema formal e a 

prática de contratos funcionam. 

A inserção local e a confiança são 

igualmente importantes para o sucesso dos 

modelos de negócios inclusivos. 2 Experiências 

pessoais e relacionamentos são cruciais 

para as tomadas de decisão dos pobres. Até 

serem convencidos de que podem confiar, 

eles tendem a ser desconfiados em relação a 

forasteiros dentro dos seus mercados. 


Com a recomendação de organizações religiosas, a HealthStore Foundation recruta franqueados de 

personalidade forte, com senso para os negócios e boas relações com a comunidade. A fundação fornece 

empréstimos iniciais e apoio contínuo, incluindo treinamento, logística, financiamento e marketing. Em 

contrapartida, os franqueados contribuem com uma taxa, mantêm os padrões da empresa e atendem suas 

comunidades. 

O modelo provou ser eficaz. Apenas em 2005, mais de 400.000 pacientes de baixa renda foram tratados em 

11 distritos do Quênia através das 63 lojas. Millicent, a primeira franqueada a abrir uma clínica para crianças 

e famílias das favelas de Kibera, em 2004, ganhou a confiança da sua comunidade e atualmente fatura 

entre $1.000 - $1.280 por mês. O seu negócio foi tão bem-sucedido que ela pôde levar a sua família para 

tirar férias pela primeira vez, educou o seu filho em uma escola privada e está planejando comprar uma 

casa. 

Dora, outra enfermeira franqueada, 

também está fazendo uma grande 

diferença na sua comunidade, 

e, ao mesmo tempo, ganhando 

autoconfiança e uma renda decente. 

Durante os recentes conflitos no Quênia, 

o valor do empreendimento de Dora – 

e de Scott – para os pobres da região, 

foi dramaticamente revelado: “Eles 

persuadiram os delinquentes a poupar a 

minha clínica. Disseram que precisavam 

dos serviços médicos e que eu estava ali 

para ajudá-los. No final das contas, todos 

iriam se prejudicar por não ter uma 

farmácia e uma pequena instalação de 

serviço de saúde.” 

1. WHO 2007. 

2. Compromisso de missão da HealthStore 

Foundation. 

3. CARE Newsletter, janeiro de 2008. 

Nos mercados pobres, os 

indivíduos e organizações locais possuem conhecimento e relacionamentos sólidos que 

lhes dão vantagens em relação àqueles que vêm de fora. Os moradores locais não precisam 

cultivar confiança e relacionamentos nem se inserir no ambiente para compreendê-lo ou 

pesquisar as necessidades e práticas locais. Assim, os modelos de negócios inclusivos podem 

basear-se em métodos já testados na prática, como métodos participativos de avaliação 

rural, que utilizam o conhecimento local para a avaliação de situações, organização e 

tomada de decisões comunitárias, para poderem entender os seus mercados-alvo e construir 

relacionamentos com fornecedores e consumidores. 

Inserção dos pobres como indivíduos 

Empresas que incluem os pobres nas suas 

cadeias de valor beneficiam-se de elementos 

preciosos: conhecimento local e relações de 

confiança. Por outro lado, o pobre beneficiase 

através de novas fontes de renda e 

habilidades. Modelos de negócios inclusivos 

podem gerar esse benefício mútuo por meio 

do (a): 

envolvimento dos pobres em pesquisas 

de mercado; 

realização de treinamento para que os 

pobres tornem-se instrutores; 

construção de redes logísticas locais; 

identificação de fornecedores de serviço 

locais; 

promoção da inovação através da co-criação 

com os pobres. 

Envolvimento dos pobres em pesquisas de 

mercado 

Desde os anos 80, muitas ferramentas e técnicas 

foram criadas para colher informações sobre 

os pobres. Um exemplo é a avaliação rural 

participativa, que usa a comunicação oral em vez 

da escrita e reduz a distância entre eles e seus 

entrevistadores. 


69

mercado com o envolvimento da comunidade. 

No agronegócio, informações atualizadas 

sobre quem produz o que são importantes 

tanto para os compradores quanto para 

os vendedores. Sem um mecanismo para 

equilibrar variações locais na produção, 

os preços podem ser altamente voláteis. 

Os agentes de serviços dos centros de 

informações rurais da empresa chinesa 

de computadores Tsinghua Tongfang 

coletam informações dos produtores rurais 

que lá comparecem para obter notícias 

sobre a previsão do tempo ou contatos de 

fornecedores. Os agentes obtêm, dessa forma, 

dados sobre a produção atual e futura e 

inserem as informações no site do Centro de 

Informação Rural de Pequim, ajudando outros 

produtores rurais a equilibrarem a produção 

e alcançarem maior lucratividade. Além disso, 

o site também pode ajudar compradores de 

produtos agrícolas – varejistas ou produtores 

de ração animal – a descobrir onde comprar 

insumos. 

China: Informações sobre o 

planejamento da produção de 

agricultores estão disponíveis no 

site do Centro de Informação Rural 

de Pequim, permitindo que outros Avaliações desse 

produtores rurais adaptem seus tipo mostram que 

próprios planos. 

os habitantes de 

vilarejos podem 

descrever os bens 

e características de famílias locais com precisão 

surpreendente, produzindo estimativas tão 

exatas quanto às de avaliações formais; mas elas 

são menos demoradas e mais baratas. 3 

Da mesma forma, levantamentos em 

favelas podem captar com muita eficiência 

informações sobre a realidade de mercados 

pouco conhecidos. Em 2005, o Centro de 

Estudos Urbanos de Bangladesh e a Agência 


Internacional realizaram uma ampla pesquisa 

para identificar as principais favelas (por 

tamanho da população e número de moradias) 

e para registrar recursos como fontes de água, 

saneamento e fornecimento de energia. Uma 

equipe treinada de investigadores de campo 

entrou nas favelas e identificou informanteschave 

– líderes comunitários, professores, 

comerciantes e membros de organizações 

não-governamentais – que compartilharam 

seus conhecimentos sobre cada habitante e 

características das favelas. 4 

A tecnologia da informação e comunicação 

pode, em alguns casos, ser usada para tornar 

mais eficiente essa obtenção de informações de 

Realização de treinamento para que os 

pobres se tornem instrutores 

Investimentos em treinamento e educação são, 

com freqüência, necessários para que modelos 

de negócios inclusivos tenham sucesso – 

mas podem ser bastante caros. Entretanto, 

treinar pessoas da comunidade para torná-los 

instrutores e educadores pode expandir os 

benefícios do investimento muito além de um 

círculo inicial de instrutores. Os instrutores 

locais falam a linguagem local e desfrutam 

da confiança da comunidade. Além disso, 

capacitar pobres para que sejam instrutores 

lhes confere um poder e status especial na 

comunidade a que pertencem. 

O treinamento “campesino a campesino” 

aumentou com êxito as práticas agrícolas. 

Novos métodos agrícolas ou de pecuária são 

disseminados entre o grupo de aprendizagem, 

com um instrutor do campo guiando o resto. 

Essa abordagem provou ser eficaz, não 

somente porque os produtores rurais levam a 

sério o conselho de seu colega, mas também 

porque as práticas são adaptadas às condições 

locais. O treinamento passa a ter, dessa 

maneira, um componente inovador inerente 

ao processo, na medida em que os produtores 

rurais são encorajados a experimentar e 

comparar alternativas. 

Treinamentos dirigidos pela comunidade 

também estão sendo aplicados com sucesso 

na área de serviços bancários. 


Bancos comerciais sul-africanos, como o 

Nedbank e o Rand Merchant Bank, possuem 

programas de orientação comunitária para 

instruir clientes de baixa renda sobre os seus 

produtos. Com a colaboração da Agência 

Francesa de Desenvolvimento, os dois bancos 

oferecem produtos financeiros inovadores, 

voltados para o mercado de habitação de 

baixa renda. O Nedbank e o Rand Mercantile 

Bank treinam instrutores comunitários sobre 

os serviços e estes repassam o conhecimento 

apreendido para clientes em potencial. O 

programa instrui clientes-alvo ao mesmo 

tempo em que edifica a confiança, ajudando 

a diminuir a distância, criada pelo apartheid, 

entre os financistas brancos e os clientes 

negros. 

Construção de redes logísticas locais 

Engajar os pobres pode ajudar as empresas 

a receber, distribuir e vender em mercados 

com infra-estrutura física e sistemas 

logísticos inadequados. As empresas 

podem abordar, por exemplo, pequenos 

comerciantes ou outros fornecedores locais 

para oferecer um produto novo. Nas Filipinas, 

a RiteMed mobilizou pontos de venda de 

produtos farmacêuticos e os convenceu da 

oportunidade de negócio em vender remédios 

genéricos em grandes quantidades, mesmo 

com margens de lucro mais baixas. As vendas 

da RiteMed chegaram a $20 milhões em 

2006. No México, a rede de distribuição de 

material de construção da CEMEX também 

inclui mais de 2.000 pequenos e médios 

varejistas locais nas áreas urbanas e rurais. 

O sistema de microfranquia é outra forma 

de fortalecer redes de distribuição locais. 

O princípio da microfranquia é idêntico ao 

da franquia comum: um modelo de negócio 

padronizado que pode ser facilmente 

replicado. Para fazer a franquia funcionar em 

escala micro, o modelo precisa viabilizar um 

pequeno investimento inicial (que pode ser 

feito através de um sistema de microcrédito 

que evite sobrecarregar os franqueados 

com dívidas antecipadas). O benefício para 

os franqueados é o estabelecimento de um 

negócio, contratado sob empreitada integral, 

que comprovadamente requer menos risco 

e experiência do que um modelo startup. 

Além disso, a microfranquia também oferece 

serviços de suporte, desde o desenvolvimento 

de produtos ao gerenciamento e treinamento 

da rede de fornecedores. Um exemplo desse 

modelo é o sistema lucrativo de microfranquias 

da HealthStore Foundation no Quênia (ver 

Quadro 5.1). 

Identificação de fornecedores de serviço locais 

Provedores de serviço e manutenção em 

mercados pobres devem responder com rapidez 

às necessidades dos clientes, no entanto cobrem 

freqüentemente populações dispersas em 

áreas com infra-estrutura física e rede logística 

inadequadas. Somente provedores locais 

conseguem fazer isso com sucesso. 

A Lydec trabalha com “representantes 

de rua” para administrar as operações do 

fornecimento de água e eletricidade nas favelas 

de Casablanca. Os representantes, que são 

membros da comunidade local, são responsáveis 

pela coordenação do trabalho diário e pelo 

fornecimento de suporte técnico a uma média 

de 20 moradias cada um. Eles também geram a 

cobrança do pagamento das moradias por eles 

atendidas. 

Serviços de saúde dependem, mais do que 

quaisquer outros, de uma provisão regular e 

confiável. A alta taxa de mortalidade infantil 

nos países em desenvolvimento é, na maioria 

dos casos, causada por falta de atenção médica 

e acesso limitado a serviços de saúde. No Mali, 

o projeto Pésinet tem um sistema de aviso 

que monitora a saúde infantil e detecta, com 

antecedência, doenças potencialmente fatais, 

como a malária e o sarampo. Combinando 

inovação técnica com o engajamento da 

comunidade, a empresa oferece um modelo 

eficiente para o monitoramento de problemas 

de saúde. A Pésinet identifica e treina 

representantes locais – a maioria mulheres – na 

periferia de Bamako. 

Madagascar: Treinamentos campesino a campesino 

podem expandir práticas agrícolas com sucesso. 

Foto: Adam Rgers/UNCDF 


71

pobres)”. 5 Três ferramentas, em particular, são 

promissoras: o método do usuário-líder, imersão 

e workshops de inovação. 

Benin: Um farmacêutico 

recebe visitantes em uma Os pais cadastram-se 

clínica de saúde. 

no programa e pesam 

Foto: UNICEF/Julie Pudlowski 

seus filhos duas vezes 

por semana com as 

“senhoras Pésinet”, 

que enviam a informação eletronicamente para 

um médico associado. Quando a leitura do peso é 

mais baixa do que o normal, o médico pede que a 

criança seja levada ao seu consultório para exame. 

Um médico pode cuidar de cerca de 2.000 crianças. 

O projeto é financeiramente sustentável e atende 

pelo menos 1.200 crianças por uma taxa mensal de 

inscrição de apenas US$1,05. 

Promoção da inovação através da co-criação 

com os pobres 

Os pobres podem contribuir em todos os estágios 

das cadeias de valor – e podem ser inovadores ao 

desenvolverem novos modelos de negócios. 

Integrar os consumidores pobres no processo 

de inovação ajuda a: 

obter informações sobre os consumidores e a 

forma como utilizam um produto; 

descobrir informações “ocultas” – que os 

consumidores possuem, mas que não revelam 

porque não têm consciência da sua importância 

ou sentem-se inseguros para expressá-las; 

identificar necessidades e soluções. 

Nas palavras de Ted London – Diretor da 

Iniciativa Base da Pirâmide, do Instituto William 

Davidson da Universidade de Michigan – uma 

abordagem integrativa de desenvolvimento 

de negócios pode “combinar o conhecimento 

desenvolvido no topo da pirâmide com a 

sabedoria e a experiência da base, de forma que 

melhor se encaixe no ambiente local e permita a 

co-descoberta de novas oportunidades (para os 

O conceito do usuário-líder, desenvolvido 

pelo Professor Eric von Hippel, Chefe de 

Inovação e Empreendedorismo da Sloan Escola 

de Administração do Instituto de Tecnologia 

de Massachusetts, é amplamente aplicado em 

inovação dirigida ao consumidor. Usuários 

líderes têm necessidades que se tornarão 

relevantes a outros usuários e – como percebem 

os benefícios significativos para si próprios ao 

satisfazerem suas necessidades – desenvolvem 

idéias sobre como satisfazer necessidades 

usando ou adaptando os produtos existentes. 6 

A Haier, por exemplo, empresa chinesa de 

utensílios domésticos, descobriu que seus 

clientes estavam usando as máquinas de lavar 

Haier não apenas para lavar roupas, mas 

também para lavar vegetais. Então, a empresa 

adaptou as máquinas de lavar para torná-las 

melhor na lavagem de vegetais. 

Com origem na pesquisa antropológica e 

na prática do desenvolvimento, o método de 

imersão envolve a integração prolongada nas 

comunidades pobres como participante, e não 

como mero observador. Representantes de 

empresas e facilitadores de projetos visitam 

uma favela ou um vilarejo rural durante dois 

ou três meses, estabelecem relações e se 

utilizam delas para desenvolver um modelo 

de negócio apoiado por uma rede social. 7 As 

empresas Intel, Motorola e Nokia empregam 

“antropólogos usuários” ou “pesquisadores do 

comportamento humano” que permanecem nos 

locais e conduzem vários tipos de entrevistas 

com usuários em potencial a fim de mapear 

possíveis funções para um produto. De acordo 

com o New York Times, “Influenciada pelo 

estudo (de um antropólogo) sobre a prática de 

compartilhar telefones celulares com a família 

ou com vizinhos, a Nokia começou a fabricar 

telefones com cadernos de endereços para 

até sete usuários por telefone”. 8 A imersão 

foi considerada no Protocolo da Base da 

Pirâmide, conduzido pelo Professor Stuart 

Hart da Johnson School da Universidade de 

Cornell, para compreender as condições do 

mercado-alvo e “co-criar” modelos de negócios 

inclusivos. 9 

Os workshops sobre inovação podem ser 

uma maneira eficiente de engajar consumidores 

pobres no desenvolvimento de um negócio 

que já tenha inserção local e uma boa rede de 

relacionamentos na comunidade. 


Um workshop bem planejado pode gerar 

uma interação criativa entre a empresa e 

os consumidores, que podem contribuir 

através do seu conhecimento sobre as formas 

de utilização de um produto (ou produtos 

relacionados). Tal conhecimento, combinado 

com a opinião técnica da empresa, pode 

levar a novas soluções. 10 Por exemplo, o 

K-REP Bank, um provedor de microcrédito 

queniano, usa as reuniões com seus clientes 

para obter feedback e desenvolver melhorias 

nos serviços. Algumas das mais promissoras 

inovações do Banco K-REP, inclusive os 

diferentes tipos de empréstimos com planos 

flexíveis e as freqüentes reuniões de grupos, 

surgiram a partir dessas interações com os 

clientes. 

Como diz o provérbio, a necessidade é a 

mãe da invenção. Com poucos recursos e acesso 

limitado a bens e serviços, os pobres precisam 

ser criativos para viver. A inclusão de suas idéias 

no desenvolvimento de um negócio – de forma 

que encoraje e valorize as suas contribuições – 

pode ser extremamente útil durante o processo 

de criação. Para os pobres isso significa não 

apenas poder usufruir de melhores produtos, 

mas também ter suas vozes ouvidas. 

Desempenho por meio de redes 

sociais existentes 

Uma comunidade é mais do que a soma de 

suas partes. Onde a pobreza prevalece, as 

regras informais estabelecidas e impostas 

pelas comunidades costumam ser mais 

eficazes do que as regras formais. Além disso, 

uma comunidade pode contribuir para que 

seus moradores ajudem-se e compartilhem 

recursos, pode facilitar a cooperação para 

a provisão de bens comuns (como poços, 

moinhos ou escolas) ou ainda viabilizar 

estruturas para serviços de poupança e 

mecanismos de crédito ou seguros. 

Modelos de negócios inclusivos podem se 

beneficiar ao colaborar com comunidades pobres 

para: 

alavancagem de mecanismos de aplicação de 

contratos informais; 

expansão do compartilhamento de risco; 

coordenação de investimentos para o 

provimento de bens comuns. 

Bangladesh: Um grupo de mulheres da comunidade fornece 

instruções sobre nutrição, saúde e matemática fundamental com 

o objetivo de contribuir para o desenvolvimento de habilidades 

profissionais básicas. Foto: Shehzad Noorani/ Banco Mundial 


73

Alavancagem de mecanismos de 

aplicação de contratos informais 

Redes sociais facilitam a realização de 

atividades individuais e coletivas através 

da confiança, da reciprocidade e do 

estabelecimento de regras comuns. Esses 

fatores podem ajudar no cumprimento de 

contratos onde o ambiente regulatório é 

ineficaz. Novos modelos de negócio podem 

criar incentivos para que todos os participantes 

atuem “de acordo com as regras”. 

O microcrédito deve seu sucesso, em 

grande parte, aos incentivos que cria através 

do empréstimo em grupo. Tendo em vista 

que todos os mutuários de um grupo de 

crédito sabem que o acesso ao crédito 

dependerá do cumprimento das regras por 

parte dos outros membros, apenas pessoas 

consideradas confiáveis têm permissão para 

fazer parte do grupo – e o grupo assegura 

que os membros paguem seus empréstimos 

em dia. Dessa maneira, o grupo de crédito 

assume tarefas de filtragem, monitoramento 

e execução. Ao dar crédito a grupos em vez 

de indivíduos, o sistema de microcrédito criou 

incentivos alternativos que tornou os índices 

de inadimplência menores do que aqueles 

alcançados através do empréstimo tradicional 

ou baseados em garantia. 11 

A metodologia de grupos foi traduzida para 

vários outros modelos de negócios. 

A Manila Water, por exemplo, usou-a para 

facilitar o processo de cobrança e para coibir 

o roubo de suas tubulações. A empresa 

formou cooperativas em comunidades 

pobres para assumirem a responsabilidade 

pelas conexões de água. Foram instalados 

“medidores-mestres” para medir o consumo 

de água da comunidade e submedidores 

para medir o consumo de cada família. 

Enquanto a comunidade como um todo 

paga o valor marcado no “medidor-mestre”, 

cada família paga a sua própria conta ao 

representante da comunidade com base 

na leitura do seu submedidor. Resultado: 

nenhum membro da comunidade tem 

interesse em permitir roubos. Esse sistema 

criou um benefício adicional porque alguns 

custos administrativos foram transferidos 

para a comunidade, permitindo à empresa 

cobrar menos. A Manila Water fornece água 

para 140.000 famílias de baixa renda – 10 

vezes mais desde que assumiu a licença – e 

alcançou um lucro de US$37 milhões sobre a 

receita de US$108 milhões. 

Expansão do compartilhamento de risco 

As comunidades normalmente desenvolvem 

alguma forma de compartilhamento de risco, 

seja através de poupanças em comum ou de 

acordos para apoiar uns aos outros em caso 

de necessidade. 

Colômbia: A Federação Nacional de Cafeicultores tem 

mais de 566.000 associados, sendo a maioria produtores 

de pequena escala. Foto: Luis Felipe Avella 


Figura 5.1. Resumo: Abordagens para alavancar o potencial dos pobres 

Obstáculos 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 

Estratégia 3 

Fortalecimento do potencial dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 


mercado 

Envolvimento dos pobres em pesquisas de 

mercado 

Ambiente 

regulatório 

Alavancagem de mecanismos de aplicação 

de contratos informais 


física 

Construção de redes logísticas locais 

Identificação de fornecedores de serviço locais 

Promoção da inovação através da co-criação com os 

pobres 

Coordenação de investimentos para o provimento de 

bens comuns 

Conhecimento 

e habilidades 

Realização de treinamento para que os 

pobres se tornem instrutores 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Expansão do compartilhamento de risco 

Empresas que incluem os pobres como 

produtores podem expandir esses mecanismos 

de compartilhamento de risco e torná-los 

mais eficazes. Uma forma de fazer isso é 

ajudando a expandir tais mecanismos para 

além da comunidade local, o que protege 

os participantes mesmo em caso de perda 

para a comunidade como um todo. Assim, é 

possível contribuir para que os produtores 

possam investir, melhorando a produção 

e, conseqüentemente, beneficiando o 

fornecimento da empresa. 

Juan Valdez é uma rede de lojas de 

café presente na Colômbia e em outros 

países, pertencente à Federação Nacional de 

Cafeicultores da Colômbia. As lojas são pontos 

de venda com os melhores preços de café 

colombiano da Federação. Graças aos bons 

preços e à eliminação de intermediários, os 

produtores ganham 25% a mais do que o preço 

colombiano padrão para o mesmo café. Para 

garantir um preço mínimo aos associados, a 

Federação fica com parte da receita da Juan 

Valdez nos períodos de alta dos preços do 

café, como reserva contra as baixas desse 

volátil mercado. Durante a “crise do café”, no 

início dos anos 90, esse mecanismo de seguro 

compensou um déficit da produção de US$1.5 

bilhões. 

Coordenação de investimentos para o 

provimento de bens comuns 

Sem coordenação, os bens comuns são 

insuficientemente fornecidos em decorrência 

da “tragédia dos bens comuns” – o que ocorre 

quando a comunidade como um todo usa 

bens comuns, mas nenhum membro está 

disposto a arcar com os custos. Um modelo 

de negócio inclusivo pode investir parte da 

sua receita proveniente da venda de produtos 

na disponibilização de bens comuns. Ou 

então, pode solicitar à comunidade esse 

tipo de investimento (como no modelo de 

compartilhamento de risco de Juan Valdez). O 

sistema de fair trade, por exemplo, conforme 

ilustrado no modelo de comércio justo do 

algodão no Mali, requer que cada cooperativa 

gaste parte da renda adicional, obtida graças 

ao selo fair trade, em projetos que beneficiem 

a comunidade. 


75

No Paquistão, o projeto da Saiban oferece 

aos pobres lotes de terra a preços acessíveis. 

Os serviços fornecidos inicialmente são 

limitados ao básico: abastecimento de água 

comunitária e transporte público para 

o centro da cidade. Posteriormente, as 

prestações mensais acumuladas são usadas 

para financiar mais serviços (conexões de 

água de casa em casa, esgoto, eletricidade, 

pavimentação de estradas). O projeto 

auto-financiado cria incentivo para que os 

habitantes se organizem e acumulem, com 

rapidez, fundos suficientes para a obtenção 

de infra-estruturas necessárias. 12 

Outro exemplo de coordenação de 

investimentos para a obtenção de bens 

comuns – com resultados que beneficiam 

tanto as empresas quanto os membros de 

comunidades pobres – é a organização 

não governamental criada pela Tiviski, 

companhia de laticínios da Mauritânia. 

Financiada pela receita arrecadada da venda 

de leite da empresa, a organização oferece 

ração animal, crédito e cuidados veterinários 

para os pastores de camelos que antes não 

tinham esses serviços, o que, por sua vez, 

limitava o crescimento da companhia. 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

The World Bank Participation Sourcebook (Banco Mundial)1996, p. 8. 

Hart e London 2005, p. 28-33. 

Chambers, 1994. 

Centre for Urban Studies, 2006. 

London, 2007. 

Von Hippel, 1986. 

Corbett, 2008. 

Corbett, 2008. 

Simanis e outros, 2008. 

Gruner e Homburg, 2000. 

Mendoza e Thelen, a ser lançado. 

Siddiqui, 2005. 


6 

Combinação de recursos 

e c a p a c i d a d e s c o m 

o u t r a s i n s t i t u i ç õ e s 

México: Com a 

colaboração de consulados 

e clubes de emigrantes, 

a empresa Construmex 

ajuda famílias no México 

a construir ou comprar 

casas decentes através de 

transferências de fundos 

feitas por parentes que 

moram nos Estados Unidos. 

Foto: Cemex 

Como todos os modelos de negócios, modelos inclusivos, com 

freqüência, têm sucesso com o engajamento de outras empresas em parcerias e 

colaborações mutuamente benéficas. A CEMEX, por exemplo, trabalha junto a uma 

rede de mais de 2.000 varejistas locais de pequeno e médio porte para distribuir 

material de construção comprado da Construmex por emigrantes mexicanos 

vivendo nos Estados Unidos; os materiais são para suas famílias que moram em 

mais de 1.200 localidades no México. A empresa tem também um acordo com a 

DOLEX, uma das maiores operadoras de transferência de remessas nos Estados 

Unidos, para facilitar os pagamentos de seus clientes, que podem efetuá-los em 

mais de 800 pontos de venda. 

Para modelos de negócios inclusivos, uma estratégia tão importante quanto 

a parceria de outras empresas é a criação de sociedades com parceiros não 

comerciais. Esses parceiros podem ser igrejas, cooperativas de produtores rurais, 

instituições microfinanceiras, organizações não-governamentais com missões 

de desenvolvimento humano e organizações de serviços públicos como escolas, 

hospitais, prefeituras e agências do governo nacional. 

Normalmente, a colaboração é concedida para tentar resolver quase todos os 

obstáculos. 

CAPÍTULO 6. COMBINAÇÃO DE RECURSOS E CAPACIDADES COM OUTRAS INSTITUIÇÕES 

77

Quadro 6.1. Estudo de Caso – 

Construmex: “Hazla, Paisano!” 

Muitos pobres não podem permitir-se planejar o futuro. 

Entretanto, no México, a Construmex está tornando 

possível, para milhares de pobres e suas famílias, a compra da casa própria. 

A Construmex possibilita que emigrantes mexicanos vivendo nos Estados Unidos usem a renda 

obtida no exterior para comprar, construir ou reformar casas no seu país de origem. Em 2006, 

quando o negócio foi desenvolvido, bilhões de dólares em remessas foram enviados para o 

México por mexicanos expatriados. Ainda assim, 25 milhões de pessoas estavam vivendo sem 

moradias adequadas no México. A carência sinalizou um déficit evidente no mercado imobiliário 

do país. A CEMEX – uma das três maiores produtoras de cimento do mundo, e de longe a maior 

empresa de construção do México – enxergou uma oportunidade. 

A CEMEX tinha um mercado consagrado de consumidores mexicanos de baixa renda. Já tinha 

tido sucesso com o seu projeto de microempréstimo para construção, o Patrimonio Hoy. 

Como observou Hector Ureta, diretor para soluções sociais: “Graças a essas iniciativas, nós nos 

engajamos [com clientes de baixa renda], criando valor para a comunidade, para a nossa cadeia 

de valores, [e para] distribuidores de pequeno e médio porte assim como para a empresa”. 

Contudo, os desafios para satisfazer as necessidades dos que emigraram para os Estados Unidos 

eram complexos. Na realidade, esses emigrantes tinham muito menos dinheiro líquido do que 

a empresa esperava inicialmente – e uma história de abusos, fraudes e ameaças violentas fez 

com que fossem cautelosos com todos os planos de remessas voltados para moradia. A CEMEX 

precisava ganhar a confiança desse público, além de aprender sobre as suas necessidades e 

aspirações. 

Ao definir um modelo de negócio para a Construmex, a CEMEX obteve ajuda ao colaborar com 

organizações já existentes. A Construmex uniu-se aos consulados mexicanos em várias cidades 

dos Estados Unidos para aprender mais sobre as prioridades dos clientes e a satisfação deles 

com relação aos seus produtos. 


mercado 


produtos e 

processos 

O que não é perceptível na matriz é que a 

colaboração, muitas vezes, é aplicada em 

conjunto com outras estratégias, ou como 

um facilitador para as mesmas, que é o 

caso quando as empresas atuam junto a 

organizações de desenvolvimento da própria 

Investimento 



mercado 

Estratégias 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 

comunidade para engajar os pobres ou para 

organizar uma ação coletiva de engajamento em 

um diálogo político. 

Modelos de negócios inclusivos podem 

engajar organizações de duas formas. A 

primeira consiste em combinar capacidades 

complementares. Toda empresa procura 

configurar um conjunto de capacidades em 

uma “competência principal” que a permitirá 

competir de forma lucrativa, enquanto outras 

capacidades necessárias podem ser buscadas 

externamente. 1 Tais engajamentos abrangem 

desde elos secundários entre os fornecedores 

e revendedores ao envolvimento profundo de 

parcerias estratégicas. 

Obstáculos 

Ambiente 

regulatório 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Uma segunda forma de engajar outras 

empresas ou organizações é através da 

combinação de recursos. Com a intenção de 

expandir o negócio ou de promover objetivos 

comuns, essa prática é menos comum por causa 

do risco de perda de vantagem competitiva 

para aqueles que “pegam carona”. Contudo, 

existem exemplos de sucesso – desde pequenas 

iniciativas coletivas que alcançam objetivos 

específicos (empresas regionais unindo-se para 

fornecer programas de treinamento ou serviços 

para funcionários) a colaborações muito 

maiores (como as de empresas farmacêuticas 

combinando recursos para pesquisa e 

desenvolvimento). 


Através de parcerias com clubes de emigrantes em vários estados mexicanos, a empresa desenvolveu 

iniciativas que visam melhoria das condições de vida das comunidades, para construir confiança – e a 

sua marca – com seu mercado-alvo. A empresa também beneficiou-se com uma iniciativa de fundos de 

equiparação do Ministério de Desenvolvimento Social do país, que fornece doações em apoio à infraestrutura 

das comunidades. Essas colaborações de benefício mútuo prepararam a empresa tanto para 

negociar de forma eficaz com seu mercado-alvo quanto para satisfazer suas necessidades, ajudando a 

Construmex a ser uma iniciativa viável e permitindo inúmeros benefícios aliados ao desenvolvimento. 

O slogan da Construmex “Hazla, paisano!” significa “Você pode, companheiro!”. A empresa segue 

em frente com essa crença. Com a simples ação de permitir que pessoas pobres tenham acesso 

justo a moradias estáveis e seguras, a Construmex está construindo não só casas, mas também autoestima, 

segurança e esperança no futuro. No final de 2006 a Construmex já havia recebido mais de 

18.000 pedidos para despacho de material de construção. As mulheres somaram 23% da clientela. Os 

clientes da Construmex estarão mais aptos a economizar dinheiro no futuro porque suas casas não 

precisarão de muita reforma. Além disso, 

os esforços da Iniciativa voltados para o 

desenvolvimento das comunidades estão 

fortalecendo o alicerce dos locais onde ela 

atua. 

A Construmex está prestes a se tornar 

sustentavelmente rentável. Nos primeiros 

quatro anos foram alcançados US$12.2 

milhões com a venda de material de 

construção, e esse número aumenta 

conforme o negócio cresce. “Nossas 

iniciativas sociais nos permitem estabelecer 

o elo que faltava: uma relação direta com 

nossos clientes de baixa renda”, diz Ureta. 

Combinação de capacidades complementares 

Os estudos de caso do Instituto York de Pesquisa 

e Inovação para a Sustentabilidade mostram 

que, nos países em desenvolvimento, empresas 

sustentáveis prosperam dentro de uma rede 

densa de organizações – incluindo empresas 

com e sem fins lucrativos e agências de 

desenvolvimento. 2 Modelos de negócios inclusivos 

podem prosperar unindo-se a essas organizações 

e beneficiando-se de suas capacidades, visando 

especialmente à: 

obtenção de informação sobre o mercado; 

alavancagem das redes logísticas existentes; 

difusão de informação; 

realização de treinamento para desenvolver 

habilidades necessárias; 

efetivação de vendas, fornecimento de 

serviços; 

promoção do acesso a produtos e serviços 

financeiros. 

Obtenção de informações sobre o 

mercado. Onde não há dados publicados 

para ajudar uma empresa a entender e 

avaliar o potencial do seu mercado-alvo, as 

organizações que já trabalham com esse 

mercado terão conhecimento qualitativo 

sobre suas habilidades, preferências e outras 

características. Elas podem também ter dados 

quantitativos importantes. Administrações 

públicas, bancos de desenvolvimento e outras 

organizações doadoras podem, eventualmente, 

fornecer informações estatísticas relevantes 

ou estudos sobre setores industriais. A CEMEX 

firmou parcerias com consulados mexicanos 

nas principais cidades norte-americanas 

para realizar pesquisas de mercado com os 

mexicanos que emigraram para aquele país 

(Quadro 6.1). 

Empresas e organizações da sociedade 

civil podem fornecer informações sobre o 

panorama competitivo, particularmente sobre 

parceiros e aliados potenciais. 


79

Quadro 6.2 Como encontrar um 

parceiro – sem um parceiro 

A seguir encontra-se uma breve descrição de algumas 

Iniciativas e instituições de agenciamento. Esta lista 

não é completa; existem inúmeras outras organizações 

intermediadoras, sobretudo nas esferas nacional, regional e 

local. 

Agências multilaterais de desenvolvimento 

Programa Vínculos de Negócios (Business Linkages) e 

Iniciativa Negócios Populares (Grassroots Business) do IFC 

Redes Locais do Pacto Global 

Programa Vínculos de Negócios (Business Linkages) da 

UNCTAD 

Iniciativa Desenvolvendo Negócios Sustentáveis do PNUD 

Programa “Industrial Subcontracting & Partnership 

eXchange-SPX” da UNIDO 

Agências bilaterais de desenvolvimento 

Fundo de Desafio para o Desencadeamento de Negócios 

do DFID 

Programa de Parceria Público Privada da GTZ 

SNV – Organização dos Países Baixos para o 

Desenvolvimento e Aliança para Negócios Inclusivos do 

WBCSD 

Aliança Global para o Desenvolvimento da USAID 

Organizações não-governamentais 

Ashoka 

Enablis 

Endeavor 

Parceria de Negócios Estratégicos para o Crescimento na 

África 

Iniciativa Empresarial para o Desenvolvimento Rural na 

Tailândia 

TechnoServe 

Youth Business International 

Associações ou redes de empresas 

IBLF e Esquema de Credenciamento de Agentes 

Facilitadores de Parcerias do Instituto de Desenvolvimento 

Ultramarino (PBAS) 

Câmaras de comércio globais, nacionais e regionais 

(como a Confederação de Indústrias na Índia, e a Rede de 

Informações Comerciais) 

Iniciativa de Empresas Nacionais na África do Sul 

Empresas Filipinas para o Progresso Social (PBSP) 

Conselhos Empresariais Regionais para o Desenvolvimento 

Sustentável do WBCSD 

Aliança Empresarial Contra a Fome Crônica do Fórum 

Econômico Mundial 

Entidades públicas nacionais e parcerias público-privadas 

Business Trust (África do Sul) 

Iniciativas nacionais para o desenvolvimento econômico 

e o desenvolvimento sustentável (como o Conselho 

Nacional para o Trabalho e o Desenvolvimento Econômico 

da África do Sul 

Água e Saneamento para os Pobres Urbanos (WSUP) 

Em 1997, o Grameen Bank, instituição 

microfinanceira de Bangladesh, e a Telenor, 

empresa norueguesa de telecomunicações, 

formaram uma joint venture – a GrameenPhone 

– para fornecer telecomunicações e novas 

fontes de renda aos habitantes de Bangladesh. 

O Grameen tinha infra-estrutura, operações e 

reputação local; a Telenor trouxe habilidade 

técnica e capacidade de investimento. A idéia 

era desenvolver um sistema de microfranquia 

em que os clientes do Grameen pudessem 

comprar telefones e alugá-los para outras 

pessoas. Entre os clientes de microcrédito, 

o Grameen identificou nos vilarejos 

100.000 “senhoras do telefone” que, como 

microfranqueadas, são hoje responsáveis 

por 10% do rendimento da GrameenPhone. 3 

Como escreveu Nicholas Sullivan, os telefones 

celulares tornaram-se as “novas vacas”, 

competindo com os bens produtivos nos quais 

grande parte das mulheres investem seus 

empréstimos. 

Nem sempre é fácil encontrar um bom 

parceiro para um novo modelo de negócio, 

especialmente em mercados em que a 

informação é rara. “Agentes facilitadores de 

parcerias” podem desempenhar um papel 

intermediário importante: eles reúnem 

informações sobre organizações de diferentes 

setores que estão abertos para trabalhar em 

colaboração, ajudam a encontrar o parceiro 

certo para empreendimentos específicos e 

fornecem orientação sobre como projetar e 

gerenciar parcerias (Quadro 6.2). 

Alavancagem das redes logísticas 

existentes. 

Nos locais onde a infra-estrutura física é 

inadequada, recolher e distribuir produtos 

requer soluções logísticas. Modelos de negócios 

inclusivos podem alavancar redes logísticas 

existentes de outras organizações. Onde o setor 

pró-lucro é muito ausente, as organizações 

não-governamentais e os organismos públicos, 

normalmente, apresentam tais redes. 

No caso do setor de saúde, por exemplo, 

desafios ainda maiores do que problemas 

logísticos podem ser superados. A organização 

não-governamental Médicos Sem Fronteiras 

leva ajuda às pessoas afetadas por epidemias, 

conflitos armados, desastres naturais ou 

causados pelo homem e possui uma extensa 

rede na África Subsaariana. A empresa 

farmacêutica Sanofi-aventis estabeleceu uma 

parceria com os Médicos Sem Fronteiras para 

distribuir os remédios contra doença do sono 

por ela fabricados. 

Fonte: Adapted from Nelson 2007. 


México: Foto: Banco 

Interamericano de 


Suas capacidades eram complementares: a 

Sanofi-aventis forneceu remédios e suporte 

financeiro, e os Médicos Sem Fronteiras usaram 

suas capacidades médicas e logísticas para 

administrar o fornecimento dos remédios em 

locais remotos. A colaboração ajudou 14 milhões 

de pacientes em 36 países. 

Difusão de informação. Trabalhar em 

colaboração com outras organizações pode abrir 

canais de comunicação, especialmente em locais 

com poucos meios de comunicação e baixo 

índice de alfabetização. Escolas, universidades, 

serviços de saúde e administração pública 

são algumas das organizações que têm essa 

capacidade. 

Em Madagascar, a empresa Bionexx cultiva 

a artemisia annua, uma planta medicinal usada 

no tratamento da malária. A empresa acha 

difícil aumentar a produção tendo em vista 

que os agricultores não vêem valor no cultivo 

dessa planta. Para aumentar a consciência 

sobre os seus benefícios e superar a relutância 

dos agricultores, a Bionexx estabeleceu uma 

parceria com a rádio religiosa local para difundir 

informação. 5 

Engajar governos em campanhas 

colaborativas de conscientização pública não 

só fornece informação como também pode 

aumentar a credibilidade de uma empresa. Na 

Polônia, a Danone confiou na alta capacidade 

do governo em comunicar os benefícios 

para a nutrição infantil do produto Milk 

Start, fabricado por ela, e que tem como 

alvo as famílias de baixa renda. Com a ajuda 

de parceiros, a empresa lançou atividades 

sociais para aumentar a conscientização 

sobre a saúde infantil, contando com a 

participação de agentes comunicadores, 

escolas e representantes do governo, os 

quais traçaram 12 princípios claros e simples 

para uma nutrição saudável. Em uma das 

iniciativas, os 12 princípios foram adotados 

através do programa “Estamos Crescendo 

com Saúde” do gabinete do Governador da 

região de Swietokrzyskie. Professores da 

região distribuíram pacotes educacionais com 

amostras do Milk Start, durante reuniões de 

pais e alunos. 

Realização de treinamento para 

desenvolver habilidades necessárias 

Em geral, as organizações aptas a treinar 

pessoas de vilarejos rurais ou favelas urbanas 

são as organizações não-governamentais 

ou programas públicos com missões de 

desenvolvimento rural, saúde e higiene, 

planejamento familiar ou alfabetização 

e capacitação. A colaboração com essas 

organizações pode ajudar a conquistar a 

confiança daqueles que serão treinados. 


81

Madagascar: 


Quadro 6.3. Instituições de 

microfinanças – agentes varejistas 

rurais 

Em muitos países, 

as instituições de 

microfinanças estão entre 

as organizações com as mais extensas redes sociais. 

Grupos de crédito e poupança estão presentes 

mesmo nos vilarejos mais distantes e essa capacidade 

não passou despercebida por outras empresas. 

Na Índia, por exemplo, a BASIX, instituição de 

microcrédito, oferece não apenas serviços de crédito 

e poupança, mas também seguros de saúde, colheita 

e animais, serviços financeiros como transferência de 

fundos e serviços de desenvolvimento agrícola e de 

negócios. Serviços de desenvolvimento institucional, 

como a facilitação do diálogo político, também são oferecidos. Entre seus clientes 

estão os pobres rurais e urbanos, em sua maioria mulheres. 1 

Trabalhar com uma instituição de microcrédito para usufruir de um canal logístico pode ser 

vantajoso, tendo em vista que os serviços financeiros fornecidos podem agregar a coleta ou a 

entrega de outros produtos e serviços. Um exemplo é a colaboração entre a BASIX e a Pepsico para 

o cultivo de batata para a linha de chips da Frito Lay’s. Em 2006-2007, mais de 1.100 produtores 

rurais participaram dessa iniciativa, que trouxe aumentos significativos na taxa de rendimento da 

colheita. Espera-se que a BASIX gerencie o processo de aquisição de 4.000 toneladas de batatas 

para a Frito Lay’s em 2008. 

1. BASIX 2007 

A Amanco, por exemplo, trabalha com 

organizações não-governamentais locais na 

Guatemala e no México para ensinar aos 

produtores rurais sobre o seu sistema de 

irrigação. As organizações demonstram o uso 

e os benefícios desse sistema; e os produtores 

que o adotam são treinados para usá-lo. 

Considerando que os agricultores conhecem 

bem os serviços de extensão das organizações 

não-governamentais, eles recebem com 

prazer as demonstrações e aceitam bem as 

informações transmitidas. O modelo ajudou 

a Amanco a ter bons resultados – com as 

vendas líquidas da América Latina e Caribe 

alcançando US$688 milhões em 2005 – e a 

beneficiar produtores rurais, microempresas 

locais e o meio ambiente. 

Em Fiji, onde há uma grande população 

sem acesso a serviços financeiros formais, 

o Banco ANZ e o PNUD estão colaborando 

para melhorar a situação. O Banco ANZ está 

implantando um serviço de banco rural, com 

seis bancos móveis que viajam regularmente 

para 250 vilarejos. E o PNUD fornece os 

serviços necessários para a realização de 

treinamento: o PNUD desenvolveu um 

Programa de Instrução Financeira para 

comunidades rurais; treinou organizações 

intermediárias, incluindo autoridades 

locais, organizações não-governamentais e 

representantes da comunidade; e forneceu 

treinamento e consultoria técnica para 

os funcionários do ANZ. A parceria é 

um sucesso, com 54.000 contas rurais 

abertas nos primeiros 18 meses e 400 

microempréstimos aprovados em um ano. 

Atualmente, o modelo está sendo replicado 

em outros países das Ilhas do Pacífico. 6 

Efetivação de vendas, fornecimento 

de serviços. 

A qualidade das vendas e do fornecimento 

de serviços depende, basicamente, da 

disponibilização dos mesmos. Muitas 

vezes, é mais vantajoso depender de redes 

de organizações que já existem do que 

construir uma nova (Quadro 6.3). 

Em Gana, o Barclays Bank encontrou 

uma forma de trabalhar com a Associação 

dos Coletores Susu, que beneficiou os dois 

parceiros. O Susu é um sistema tradicional 

em muitos países africanos, através do qual 

o coletor recolhe regularmente a poupança 

de famílias que pagam uma pequena 

taxa pelo serviço. Eles também oferecem 

pequenos empréstimos de curto prazo. Gana 

tem aproximadamente 4.000 coletores Susu 

que atendem entre 200 a 850 clientes por 

dia. Os coletores guardam o dinheiro com 

segurança nas agências do Barclays, que, 

por sua vez, beneficia os coletores e seus 

clientes através do rendimento dos juros. 


O banco também garante treinamento em 

administração financeira aos coletores, 

capacitando-os para fornecer os serviços aos 

clientes. Em contrapartida, o Barclays tem 

acesso a esses clientes. O banco beneficiase 

do bom relacionamento que os coletores 

têm com os clientes, além do conhecimento 

que possuem sobre os mesmos. O programa 

aumenta o fluxo de caixa do banco sem a 

necessidade de expandir sua rede. Além disso, 

a venda de serviços adicionais, como crédito 

para pequenos negócios, torna-se viável 

através dos coletores. 

Um dos maiores bancos do setor privado 

na Índia, o ICICI, engajou organizações 

não-governamentais de microcrédito como 

agentes de serviços para construir a carteira 

de microcrédito do banco. As organizações 

identificam mutuários de microcrédito 

em potencial, tomam decisões de crédito, 

desembolsam empréstimos em nome do banco 

e monitoram e mantêm os empréstimos. 

Como pagamento, é permitido cobrar uma 

taxa de serviços dos mutuários. Dois anos 

após promover o modelo, o ICICI já tem mais 

clientes varejistas de microcrédito do que a 

maior instituição de microfinanças da Índia, 

que começou a operar há 12 anos. 7 

Promoção do acesso a produtos e 

serviços financeiros Em mercados em 

que o acesso financeiro ainda escapa ao 

pobre, os negócios que exigem crédito ou 

seguro devem facilitar esse acesso. A maioria 

conta com a capacidade dos fornecedores de 

serviços financeiros existentes para oferecer 

soluções financeiras integradas. Entre os 

fornecedores existentes estão as instituições 

de microfinanças, os bancos comerciais e as 

agências do governo. 

A empresa brasileira Votorantim Celulose 

e Papel (VCP) uniu-se aos fornecedores 

de crédito existentes para oferecer aos 

plantadores de eucalipto uma opção de crédito 

que se ajustasse ao fluxo de renda desses 

produtores. O eucalipto pode ser colhido sete 

anos após o plantio. Ao financiar a plantação 

de árvores com a colaboração do Banco ABN 

AMRO Real, o empréstimo e os juros iniciais 

são quitados quando a VCP compra a madeira 

dos produtores – que podem assim plantar sem 

reservas financeiras antecipadas e sem precisar 

usar suas propriedades como garantia. Maurik 

Jehee, analista de crédito do 

ABN AMRO Real, explica os 

objetivos do banco: “Além da 

preocupação ambiental (o projeto) tem um 

aspecto social interessante e potencial de 

desenvolvimento regional. Além do mais, traz 

novos clientes potenciais para uma região 

onde o banco tem pouca penetração”. Até 

2012, sete anos após o início do programa, 

a expectativa é de se alcançar um volume 

de financiamento de US$30 milhões e de 

beneficiar entre 20 e 25 mil produtores. 

O grupo hospitalar indiano Narayana 

Hrudayalaya criou, em parceria com a Biocon 

Foundation e o fornecedor de serviços 

financeiros ICICI Lombard Ltd., um esquema 

de seguros para servir pacientes de baixa 

renda. Uma pessoa precisa pagar 15 rúpias 

(aproximadamente US$3) por mês. O seguro 

inclui três dias de cuidados hospitalares grátis 

e serviços ambulatoriais pela metade do preço. 

Os pacientes podem receber os serviços em 

hospitais rurais gerenciados por instituições 

de caridade e pelo governo. 

A Colômbia tem um exemplo interessante 

de como os governos locais – em colaboração 

com o setor privado – podem facilitar o acesso 

a produtos e serviços financeiros e remover 

obstáculos, tais como a falta de informação 

e habilidade. O “Cultura E” é um programa 

conduzido pelo governo da cidade de Medelín 

que desenvolve cedezos, ou centros locais de 

desenvolvimento de negócios. Localizados 

nos bairros mais pobres, os cedezos contam 

com uma rede de microcrédito, que inclui o 

Banco de las Oportunidades, fundado pelo 

governo, e outras 14 instituições privadas de 

microfinanças. Esses centros encaminham os 

empreendedores às instituições que melhor 

se adaptam às suas necessidades e recursos, 

enquanto “feiras de crédito” fornecem 

informações sobre os serviços financeiros 

e não-financeiros oferecidos por diferentes 

instituições. 

Costa Rica: Organizações fornecem treinamento para 

alfabetizadores e capacitação em informática. 

Foto: Banco Interamericano de Desenvolvimento 


83

Os cedezos também promovem a cultura do 

empreendedorismo através de iniciativas 

inovadoras, como a competição pelo capital 

semente. Todo ano, empreendedores de todas 

as partes da cidade são convidados a apresentar 

seus planos comerciais e solicitar capital semente 

financiado pelo governo para poderem abrir 

novos negócios. Os empreendedores que não 

possuem conhecimento para elaborar um plano 

de negócio podem receber ajuda das equipes 

dos cedezos e participar de reuniões oferecidas 

por organizações não-governamentais para o 

preenchimento de formulários que são de fácil 

utilização. Novos empreendedores também 

recebem orientação para incubar suas idéias 

de novos negócios em um espaço físico até se 

tornarem independentes. 8 

União de recursos 

Quando modelos de negócios inclusivos deparamse 

com desafios que já foram enfrentados por 

outras empresas, pela sociedade civil ou por 

organizações governamentais, a colaboração pode 

ser uma forma eficaz de adquirir capacidades 

desses atores. Mas o que acontece se ninguém 

tiver as capacidades necessárias E se contornar 

os obstáculos não for o suficiente, dando-se a 

necessidade de removê-los Nesses casos, o 

sucesso depende do preenchimento de lacunas e 

da criação das condições favoráveis ao mercado. 

Em alguns casos, uma empresa pode investir de 

forma privada para preencher lacunas nas áreas 

de conhecimento, habilidade, infra-estrutura 

ou acesso a produtos e serviços financeiros 

(como discutido no capítulo 4). Em outros, o 

investimento é muito grande para ser assumido 

por uma só empresa, e somente diversos parceiros 

unindo seus recursos poderiam vencer o desafio. 

Organizar uma ação coletiva para remover 

obstáculos é muitas vezes desafiador, já que isso 

pode gerar um incentivo para outros “pegarem 

carona” nos benefícios gerados pelo investimento 

sem oferecer qualquer contribuição. Logo, para 

reunir recursos, é preciso haver uma estrutura 

de controle que assegure que cada membro 

contribua com o que for acordado. Isso pode ser 

feito através de intermediários como associações 

de negócios ou pela criação de uma corporação 

responsável por esse controle. 

Esta seção discute como modelos de negócios 

inclusivos podem estabelecer parcerias com 

outras empresas ou organizações da sociedade 

civil para o (a): 

obtenção de informação sobre o mercado; 

preenchimento de lacunas na infra-estrutura 

do mercado; 

auto-regulamentação; 

geração de conhecimento e habilidades; 

ampliação do acesso a produtos e serviços 

financeiros. 

Obtenção de informações sobre o mercado 

Agências de rating fornecem informações 

(sobre clientes) que ficam disponíveis a todas 

as instituições de crédito, reduzindo o custo do 

fornecimento de crédito e permitindo aos bancos 

conceder empréstimos menores e oferecer taxas 

de juros mais baixas. Contudo, esse serviço 

raramente está disponível para pequenas e 

médias empresas em países em desenvolvimento 

– essa é uma das razões pela qual, geralmente, 

o crédito não está suficientemente disponível 

a esses grupos alvo. Para preencher a lacuna, 

o ICICI Bank, a Standard Chartered e outros 

bancos nacionais, na Índia, criaram uma joint 

venture, a Small and Medium Enterprises Rating 

Agency. 9 A agência providencia tudo que seja 

necessário às instituições de crédito para o 

atendimento de pequenas e médias empresas, 

dando a elas uma avaliação confiável sobre a 

capacidade de financiamento de tais empresas. 

A união de recursos também pode ser uma 

estratégia de sucesso para o preenchimento de 

lacunas sobre as informações de mercado. A 

Aliança Empresarial contra a Fome Crônica do 

Fórum Econômico Mundial procura fortalecer 

as cadeias de valor – visando aumentar 

o fornecimento de alimentos, a renda da 

população e a nutrição em regiões onde há fome 

– através de um engajamento global e local, e 

do compromisso de empresas do setor privado 

com comunidades e parceiros locais. Essa 

aliança conecta informações de produtos em 

potencial (coletadas na comunidade) a estudos 

mais amplos sobre a demanda de mercado local, 

regional e nacional (analisados por um think 

tank local especializado), com o objetivo de 

identificar produtos comercialmente viáveis para 

investimento e desenvolvimento em um distrito 

piloto específico. 


No distrito de Siaya, no Quênia, os parceiros 

dessa aliança estão liderando 14 iniciativas 

piloto, várias em parceria com o projeto 

Millennium Villages, para expandir a capacidade 

de produção e as oportunidades de mercado 

para produtores rurais locais e varejistas de 

pequena escala. Esses projetos são conduzidos 

por empresas locais e multinacionais 

que trabalham com organizações nãogovernamentais, 

membros da comunidade e 

governos locais e nacionais. Com freqüência, 

intervenções semelhantes falham porque 

ocorrem de maneira isolada. Ao engajar 

múltiplos parceiros ao longo da cadeia de 

valores, essa aliança tem maior probabilidade de 

fazer uma diferença duradoura na tentativa de 

remover restrições e expandir oportunidades. 

Preenchimento de lacunas na infraestrutura 

do mercado. Normalmente, 

como a infra-estrutura física básica situa-se 

nos domínios do setor público, as empresas 

colaboram com os governos para atender certas 

necessidades como a construção de estradas, 

portos ou redes de eletricidade. Entretanto, 

empresas ou indústrias sediadas numa mesma 

região, em alguns casos, compartilham a 

necessidade de uma infra-estrutura mais 

especializada: como linhas de refrigeração, 

plantas de tratamento de esgotos ou instalações 

de processamento e empacotamento. Para 

preencher lacunas, essas empresas podem 

unir recursos através de uma ação coletiva ou 

garantir a um fornecedor um valor acordado 

sobre as vendas. 

Em Tamil Nadu, estado do sul da Índia, 

o governo local firmou joint venture com a 

associação de exportação local, a Tirupur 

Exporters Association, e uma organização 

de financiamento do setor privado, a IL&FS, 

para criar uma companhia de água – a New 

Tirupur Area Development Corporation – com 

o objetivo de tentar resolver problemas da 

rede de água e esgoto de uma cidade com uma 

economia baseada na produção têxtil e com 

cerca de 80.000 pessoas vivendo em favelas. 

O programa foi iniciado através de um diálogo 

com múltiplos grupos interessados, no qual 

a indústria local estava representada, para a 

identificação de falhas de infra-estrutura e 

seleção das prioridades. O governo assumiu 

o papel de coordenador, contribuindo para 

que todos os interessados unissem seus 

recursos. Os stakeholders estabeleceram como 

prioridade o fornecimento de água potável. 

Assim, os parceiros incluíram no escopo a 

implementação de um serviço de fornecimento 

de água consistente e de alta qualidade; um 

sistema de esgoto tratado; e saneamento de 

baixo custo para a indústria, que pagou altas 

taxas de utilização, e para as favelas, que 

pagaram taxas bem mais baixas. Para executar 

essa melhoria na infra-estrutura, a companhia 

instalou (e hoje opera) o sistema de água 

e esgoto, que é financiado exclusivamente 

pelo seu rendimento comercial. As empresas 

têxteis beneficiaram-se com a melhoria dos 

serviços de água, e os domicílios particulares 

– especialmente os pobres rurais – com o 

aumento de cobertura. 

Filipinas: A Manila Water fornece água tratada em áreas onde 

não havia fornecimento. Foto: Manila Water 


85

Antes do programa existiam 43.000 conexões 

de água para moradias. O programa instalou 

8.000 novas conexões com capacidade para mais 

17.000 domicílios. 

Auto-regulamentação. A auto-regulamentação 

pode melhorar o ambiente regulatório sem que 

haja a necessidade da implementação de políticas, 

e pode ser eficaz quando os governos não podem 

solucionar problemas – entre países, por exemplo, 

ou em situações de conflito. 

Em Serra Leoa, as empresas DeBeers 

e Rapaport uniram-se a organizações de 

desenvolvimento internacional e governos para 

formar a “Aliança Diamantes da Paz”, que planeja 

métodos para a compra de diamantes, de forma 

correta e competitiva, para os mineradores de 

pequena escala. A aliança ajudou no crescimento 

da exportação de diamantes legais de US$1.5 

milhões, em 1999, para US$70 milhões em 2003, 

permitindo o retorno de rendas substanciais 

para Serra Leoa. 10 Foram alocados fundos para 

a construção de escolas, mercados e outras 

estruturas públicas. Pela primeira vez, as taxas 

dos diamantes do país e os royalties foram 

monitorados, os mineradores foram informados 

do valor das pedras, a degradação ambiental 

foi ponderada e a exploração de mineradores – 

especialmente crianças – foi reduzida. 11 

A auto-regulamentação pode ser eficiente 

em se tratando de fronteiras nacionais, sendo 

especialmente útil onde os pobres estão 

fazendo parte de uma cadeia de valores global, 

como produtores ou empregados. Padrões 

comuns podem ajudar uma indústria a evitar 

uma “corrida ao fundo do poço” no que diz 

respeito às suas responsabilidades sociais e 

ambientais – sem esses padrões, a situação 

complica-se principalmente onde os preços 

são altamente competitivos. A indústria do 

vestuário desenvolveu um código internacional 

e um mecanismo de controle independente 

para gerenciar padrões sociais na cadeia de 

fornecimento. O sistema da Produção Mundial de 

Vestuário com Responsabilidade (WRAP) certifica 

o cumprimento do código de conduta que cobre 

práticas trabalhistas e legislação aduaneira. 

Seguindo esse mesmo princípio, as associações 

de fabricantes de vestuário para exportação 

desenvolveram códigos de conduta e programas 

educativos para as companhias-membro em 

Bangladesh, El Salvador, Guatemala, Honduras e 

Malásia. 12 

Geração de conhecimento e habilidades 

Onde duas ou mais empresas possuem negócios 

similares e sem a exclusividade daqueles que 

contribuem para as suas cadeias de valor, 

elas têm o interesse comum em tornar esses 

colaboradores mais capacitados. Esse interesse 

compartilhado é comum nos mercados 

de commodities com vários participantes. 

Além disso, nesses mercados, o treinamento 

de fornecedores por conta própria pode 

ser contrário ao interesse do próprio 

comprador: um fornecedor que se beneficia 

com treinamento proporcionado por um 

comprador pode vender para outro comprador 

que lhe ofereça um preço melhor. A solução 

para os compradores é, então, compartilhar 

conhecimentos e habilidades uns com os outros 

– muitas vezes engajando-se em parcerias com 

organizações da sociedade civil. 

A Fundação Mundial do Cacau é um 

exemplo disso. Composta por mais de 50 

empresas, incluindo ADM, Cargill, ECOM, 

Hershey, Kraft, Nestlé e Starbucks, a Fundação 

trabalhou com a Agência Norte-Americana 

para o Desenvolvimento Internacional para 

ajudar os produtores de cacau em vários países, 

incluindo Camarões, Costa do Marfim, Gana, 

Libéria e Nigéria, através do Programa de 

Colheitas Sustentáveis. As organizações locais 

de produtores de cacau possuem um papel 

de intermediação importante para os seus 

membros, trazendo o cacau para o mercado 

e dando suporte através de treinamento, 

aquisição de produtos e crédito. Contudo, 

essas organizações normalmente sofrem com a 

falta de pessoal treinado. A Fundação Mundial 

do Cacau está tornando-as mais eficazes e 

contribuindo para que a relação comercial dos 

produtores seja mais lucrativa. As empresas 

participantes da Fundação +beneficiam-se 

de uma melhor qualidade do produto e da 

confiança no fornecimento. 

Ampliação do acesso a produtos e 

serviços financeiros. Empresas podem 

compartilhar o custo da expansão do acesso 

a produtos e serviços financeiros para áreas 

remotas. 

Os quatro principais bancos da África do 

Sul – Absa, First National Bank, Nedbank e 

Standard Bank – firmaram uma parceria entre 

eles e o Banco Postbank, do governo, para 

disponibilizar serviços bancários, de baixo custo 

e fácil utilização, a uma distância de não mais 

de 15 quilômetros de todos os sul-africanos. 

Os serviços incluem caixas automáticos e 

cadernetas de poupança chamadas “Mzansi”. 

Apesar de comercializarem as contas sob 

um esquema de competitividade, os bancos 

compartilham os custos de desenvolvimento 

de marca estimados em cerca de 15 milhões 

de Rands – ou US$12 milhões. 13 A parceria 

atendeu 3.3 milhões de pessoas de 2004 a 

2006. 14 


Figura 6.1 Resumo: Abordagens para combinar recursos e capacidades com 

outras instituições 

Obstáculos 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 


do potencial 

dos pobres 

Estratégia 4 


com outras instituições 

Engajamento 

no diálogo 


governo 


mercado 

Combinação de capacidades para a 

obtenção de informação sobre o mercado 

União de recursos para a coleta de 

informação sobre o mercado 

Ambiente 

regulatório 

Auto-regulamentação 


física 

Combinação de capacidades para a 

alavancagem das redes logísticas existentes 

Combinação de capacidades para a efetivação 

de vendas e o fornecimento de serviços 

União de recursos para o preenchimento de 

lacunas na infra-estrutura do mercado 

Conhecimento 

e habilidades 

Combinação de capacidades para a difusão de 

informação 

Combinação de capacidades para a realização 

de treinamento para desenvolver habilidades 

necessárias 

União de recursos para a geração de 

conhecimento e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Combinação de capacidades para a promoção 

do acesso a produtos e serviços financeiros 

União de recursos para a ampliação do acesso 

a produtos e serviços financeiros 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

Competência específica é “uma área de conhecimento especializado que é resultado da 

harmonização entre tecnologias diversas e a atividade de trabalho”. (Prahalad e Hamel 1990). 

Wheeler e outros 2005. 

Mair e Seelos 2005 

Sullivan 2007 

PNUD Madagascar 2007 

Liew 2005 

Ivatury e Abrams 2005, p.14 citado em UNDESA/UNCDF 2006, p.86 

Noguera 2008-09-15 Jenkins 2007 

Jenkins 2007 

USAID 2006 

Lartigue e Koenen-Grant 2003 

Business for Social Responsibility 2004 

13 Business Day 2005 

14 

The Banking Association, South Africa, website (www.banking.org.za). 


87


7 

E N G A J A M E N T O N O 

DIÁLOGO POLÍTICO 

COM O GOVERNO 

Filipinas: A Smart e 

as autoridades filipinas 

estão engajadas em um 

diálogo para adaptar 

a regulamentação 

do sistema bancário 

móvel que irá beneficiar 

milhões de filipinos. 

Foto: Smart 

A história da CocoTech mostra que o apoio a políticas públicas, 

independente de como ele acontece – nesse caso, através de pesquisa e uma 

ordem presidencial – pode fazer uma grande diferença para o sucesso de 

modelos de negócios inclusivos (quadro 7.1). Em alguns dos estudos de caso, 

o desenvolvimento de políticas, reformas e apoios ainda é extremamente 

necessário. No México, por exemplo, o projeto piloto da Amanco, que vende 

equipamento de irrigação em pequena escala para pequenos produtores rurais, 

conta com a habilidade dos mesmos para obter subsídios públicos; a Amanco 

contou com empreendedores sociais para negociar, caso a caso, os subsídios em 

nome dos produtores rurais. Em Gana, é difícil e arriscado para o Barclays Bank 

aumentar o número de coletores para oferecer serviços de microcrédito, já que 

as regulamentações atuais cobrem apenas os coletores Susu, que pertencem à 

Associação de Coletores Ghanaian Susu, uma entidade autorizada. 

Limitações de regulamentação estão claramente na esfera do governo. Embora 

todas as restrições de mercado descritas no capítulo 2 possam ser consideradas 

como sendo de responsabilidade do governo, muitas empresas apresentadas neste 

relatório encontraram maneiras criativas de contornar e remover obstáculos 

através de iniciativas privadas como, por exemplo, a adaptação de produtos para 

funcionar com energia solar, o investimento em educação e treinamento para 

CAPÍTULO 7. ENGAJAMENTO NO DIÁLOGO POLÍTICO COM O GOVERNO 

89

Quadro 7.1. Estudo de Caso – 

CocoTech: resgatando a insuficiente 

indústria do coco 

O Doutor Justino Arboleda (nas Filipinas todos o conhecem 

por “Bo”) é fundador e presidente da CocoTech, uma 

companhia que produz geotêxteis a partir de resíduos de 

cascas de coco. Bo tem o perfil do empreendedor local com 

boas idéias, mas sem recursos, e que possui, por convicção, um modelo de negócio inclusivo de 

sucesso. 

Após ter cumprido os estudos de doutorado em ciências e engenharia agrícola no exterior, Bo retornou 

a Bicol, sua terra natal, onde a plantação de coco é a principal indústria. Ele ficou impressionado com as 

dificuldades enfrentadas pelos produtores de coco. As inundações e deslizamentos de terra regulares 

tornaram-se ameaças recorrentes às safras e às terras de cultivo. Bo também observou que os seis 

bilhões de quilos de casca de coco produzidos a cada ano nas Filipinas – o segundo maior produtor de 

coco do mundo – eram uma fonte importante de resíduos e de emissões de gases do efeito estufa. 

Como agrônomo, Bo sabia que a agricultura e o meio ambiente andam de mãos dadas. Ao encontrar 

uma utilidade para a casca de coco – apesar de ainda não saber o que poderia ser feito para agregar 

valor a ela – ele acreditava ter identificado uma oportunidade para aumentar a renda dos produtores 

rurais, enquanto reduzia os riscos de desastres naturais. 

Havia muitos desafios a enfrentar para o desenvolvimento de processos de utilização produtiva para 

os resíduos dos cocos. As atividades de pesquisa e desenvolvimento do governo concentravam-se, 

principalmente, no arroz e no milho, e pouca atenção era dada a outros produtos agrícolas. O fato de 

o governo não ter fornecido capital inicial ou apoio para identificar mercados deixou as cooperativas 

agrícolas pouco entusiasmadas com o empreendimento de Bo. 

A solução encontrada por Bo foi persuadir os responsáveis por pesquisa e desenvolvimento do 

governo (após vários meses de tentativas) a dirigir um estudo sobre as possíveis utilizações da casca 

do coco. O estudo revelou que a fibra de coco poderia ser transformada em redes; além disso, é 

biodegradável, e poderia ajudar a vegetação a se fixar no solo para prevenir a erosão; o produto 

também seria muito mais barato que os materiais sintéticos importados, usados nas obras públicas em 

geral. 


mercado 

Ambiente 

regulatório 


produtos e 

processos 

aumentar o nível de capacitação da mãode-obra, 

a alavancagem de redes sociais 

para o cumprimento de contratos e a 

colaboração com outras empresas para 

auto-regulamentação. Entretanto, para 

algumas empresas, é possível contornar e 

remover obstáculos do mercado apenas em 

Investimento 



mercado 

Estratégias 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 

pequena escala. Para outras, não é possível de 

forma alguma. Para essas empresas, a melhor 

estratégia é o engajamento no diálogo político 

para conseguir superar os obstáculos existentes 

no mercado. 

Com o poder de usar ferramentas políticas 

tais como a legislação, a regulamentação e a 

tributação, os governos exercem uma autoridade 

particular sobre os sistemas de mercado. Eles têm 

o poder de usar a arrecadação de impostos para 

fornecer bens públicos, organizando a provisão 

de serviços coletivos como educação e saúde 

pública. Além disso, para eliminar restrições 

de mercado no longo prazo – para que todo 

o sistema, incluindo os modelos de negócios 

inclusivos, possam proliferar em larga escala – 

são necessárias inovações nas políticas públicas e 

ações governamentais. 

Obstáculos 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Contudo, os governantes nem sempre estão 

conscientes das dinâmicas e restrições do 

mercado com que se deparam os modelos de 

negócios inclusivos, especialmente quando lidam 

com novos atores (como mulheres indígenas) ou 

novos produtos e serviços (como redes de casca 

de coco ou transações móveis). Além disso, a 

complexidade e a incerteza tornam extremamente 

difíceis a obtenção de respostas políticas corretas. 

E respostas permanecem corretas somente até 

pararem de funcionar ou até que o mercado sofra 

alguma mudança. 


Bo apresentou estes benefícios das redes de fibra de coco às unidades do governo local, que, por fim, o 

ajudaram a encontrar parceiros na comunidade, os quais se tornaram os seus primeiros clientes. 

Uma vez preparada para produzir redes de fibra de coco, outro desafio para a CocoTech era criar um 

mercado para elas. Apesar de existir uma grande e não atendida demanda internacional para redes 

de fibra de coco, os baixos preços e custos elevados de transporte limitavam a sua lucratividade. Seria 

necessário um mercado doméstico. Na convicção de que a solução seria o endosso do governo para 

os produtos de casca de coco (e com base nos resultados positivos do estudo feito), Bo escreveu 

e advogou um memorando presidencial, que finalmente foi assinado, dando ordem para o uso de 

produtos de fibra do coco em todos os empreendimentos de infra-estrutura do governo. 

A CocoTech cresceu de um pequeno empreendimento na comunidade, com uma aplicação inicial de 

US$7.000 e 5 funcionários em 1993, para uma empresa de médio porte, com 25 funcionários, e receita 

maior que US$300.000 em 2006. Membros de mais de 6.000 famílias, a maioria mulheres, envolveramse 

na fabricação dos produtos. Em 2005, Bo ganhou a competição World Challenge. Ele diz: “O mais 

significativo para mim era o fato de que, através do prêmio, seria muito mais fácil promover os produtos 

de fibra de coco no mundo, ajudando assim a reduzir a pobreza nos países produtores de coco através 

da geração de novos empregos. 

Filipinas: A CocoTech está transformando 

resíduos de casca de coco em redes 

biodegradáveis capazes de prevenir a erosão 

do solo. 

Os formuladores de políticas dependem 

continuamente de boa informação: específica, 

contextual, abrangente, informação em tempo 

real que sugira resultados prováveis de uma 

decisão e transações comerciais inevitáveis. 

Dani Rodrik, economista de Harvard, pediu 

“cooperação estratégica entre os setores 

públicos e privados que, por um lado, serve 

para obter informação sobre oportunidades 

e obstáculos aos negócios e, por outro, gera 

iniciativas políticas como resposta”. 1 Nas 

palavras de Rodrik, a formulação de políticas 

eficazes é um processo de descoberta. 2 

As empresas podem desempenhar um 

papel nessa descoberta, ajudando governos a 

identificar gargalos e a melhorar o contexto de 

mercado para modelos de negócios inclusivos. 

O envolvimento das empresas na formulação de 

políticas pode carregar uma série de percepções 

com relação à corrupção e rent-seeking – e, em 

alguns casos, mais do que apenas a percepção 

dessas externalidades negativas. No entanto, 

mesmo correndo o risco de criar controvérsia, a 

empresa precisa engajar-se em debates políticos 

com todos os outros stakeholders relevantes. 

Isso se deve ao fato de que empreendedores e 

gerentes que desenvolvem modelos de negócios 

inclusivos são, provavelmente, as mais eficazes 

fontes de informação sobre quais políticas ou 

instrumentos políticos tendem a contribuir ou 

prejudicar. 

Empreendedores e gerentes que 

desenvolvem modelos de negócios 

inclusivos estão mais bem posicionados 

para enxergarem as restrições que as suas 

empresas encontram nos mercados pobres. 

Os mesmos empreendedores e gerentes têm 

fortes incentivos para fornecer aos governantes 

informações detalhadas sobre as dinâmicas e os 

efeitos dos obstáculos. Apesar de as empresas 

poderem, em alguns casos, atuar por conta 

própria para remover as restrições de mercado 

no curto prazo, melhorias nas políticas são 

necessárias para complementar, ampliar e até 

substituir tais investimentos no longo prazo. 


91

Peru: Legisladores e responsáveis pelas diretrizes políticas 

têm um papel a ser desempenhado na redução de restrições de 

mercado. Foto: Banco Interamericano de Desenvolvimento 

Por fim, os empreendedores e gerentes que 

desenvolvem modelos de negócios inclusivos 

podem também sugerir mudanças específicas 

que facilitem esses modelos –podendo avaliar 

os efeitos positivos de tais mudanças sobre 

os seus clientes, funcionários, fornecedores e 

outros parceiros do negócio. 

Os estudos de caso da Iniciativa 

Desenvolvendo Mercados Inclusivos revelam 

muitos empreendedores e gerentes engajandose 

em diálogos políticos com os governos, 

sobretudo com relação ao ambiente regulatório, 

mas as discussões também abrangem outras 

áreas. Em geral, os estudos de caso ilustram 

modelos de negócios inclusivos que se 

engajam em diálogos políticos de forma 

individual, através de contatos pessoais 

do empreendedor com o governo, ou 

através de contatos da empresa dentro do 

governo – e que tratam, principalmente, de 

assuntos específicos aos interesses de curto 

prazo do modelo de negócio. Entretanto, 

alguns influenciam políticas através de 

efeitos demonstrativos, simplesmente ao 

fazer negócios bem-sucedidos. Há ainda 

os modelos de negócio que trabalham 

em cooperação com outros para engajar 

os governos na remoção de restrições 

específicas e sistêmicas dos mercados. 

ENGAJAMENTO INDIVIDUAL 

O engajamento individual de um 

empreendedor ou uma empresa com o 

governo pode ser uma estratégia eficaz para, 

ocasionalmente, influenciar políticas em prol 

de interesses específicos. 

Com freqüência o objetivo é 

relativamente limitado – por exemplo, para 

encorajar o governo a fornecer bens ou 

serviços públicos, a empresa precisa operar 

em determinados lugares. Em Madagascar, 

a empresa Faly Export, de exportação 

de lichia e frutas tropicais, mobilizou 

autoridades locais e regionais para envolvêlas 

na manutenção de estradas, pois a 

má qualidade das mesmas complicava a 

distribuição do produto. Paralelamente, a Faly 

engaja comunidades locais na manutenção: 

a empresa fornece aos membros da 

comunidade os equipamentos necessários e 

os remunera com sementes de milho. 3 


Os governos também podem apoiar 

empresas ao colher e fornecer informações 

sobre o mercado, realizando, por exemplo, 

pesquisas domiciliares ou estabelecendo 

prioridades nas pesquisas. As empresas, por 

sua vez, podem comunicar ao governo essas 

prioridades de pesquisa mostrando o valor 

social que poderia resultar das informações 

de mercado – uma melhor provisão de bens e 

serviços ou surgimento de novas oportunidades 

de mercado. O Doutor Justino Arboleda, da 

empresa CocoTech, convenceu o governo das 

Filipinas no caso do uso produtivo da casca de 

coco, que poderia melhorar significativamente 

a vida dos produtores de coco (ver quadro 7.1). 

Com base nisto, o governo decidiu pesquisar 

oportunidades de comercialização para as 

cascas que eram descartadas como resíduos. 

Essa pesquisa resultou no desenvolvimento de 

redes de fibra de coco cuja produção emprega 

dezenas de famílias que hoje fazem parte da 

cadeia de suprimento da CocoTech; novas 

empresas de fibra de coco já estão sendo 

criadas. 

Algumas vezes, o engajamento individual 

de empreendedores e empresas nas políticas 

públicas pode ter amplas implicações, mudando 

as estruturas do mercado e, em alguns 

casos, abrindo mercados completamente 

novos. A Tiviski, produtora de laticínios de 

camelo na Mauritânia, teve grande sucesso 

vendendo produtos no mercado interno; Nancy 

Abeiderrahmane, a fundadora da empresa, 

agora quer levar o produto para o mercado 

Europeu. O queijo de camelo da Tiviski, em 

especial, alcançaria um preço alto com clientes 

gourmet nesse mercado de alta renda. A Tiviski 

ainda não pode abranger a União Européia, 

embora os produtos agrícolas de países menos 

desenvolvidos como a Mauritânia possam 

entrar livres de impostos. Na verdade, como 

não há na Europa uma indústria de laticínios 

de camelo, não existem padrões e mecanismos 

de garantia de qualidade regulamentados 

para esse tipo de produto. Como resultado da 

solicitação de Abeiderrahmane, uma delegação 

da União Européia está agora trabalhando 

para estabelecer as instituições reguladoras 

necessárias que abrirão um novo mercado 

exportador lucrativo para a Tiviski e outros 

produtores. 

Na República Democrática do Congo, a 

instabilidade política e a falta generalizada de 

leis e regulamentações – na polícia, no judiciário, 

no setor financeiro e de telecomunicações 

– geraram riscos desanimadores para os 

investidores. Com o Acordo Lusaka, de 1999, 

a subida de Joseph Kabila ao poder, em 2001, 

e o Diálogo Intercongolês, em 2002, a Celtel, 

empresa de telecomunicações, identificou 

alguns sinais de esperança e uma abertura para 

engajar o governo em estruturas políticas. A 

agenda corporativa da Celtel coincidiu com 

a do governo de Kabila para promover paz, 

reunificação e crescimento pós-guerra. A Celtel 

investiu no estabelecimento de relações sólidas 

com autoridades políticas e de regulamentação. 

Em 2003, uma nova lei de telecomunicações 

foi aprovada. Enquanto sob a lei anterior um 

operador de linha fixa reivindicou os direitos 

de monopólio, a nova lei criou uma estrutura 

mais clara para as concessões do Estado e 

para o desenvolvimento de telecomunicações, 

estimulando a competição necessária para 

aumentar o acesso e diminuir os preços. Além 

disso, foi criada uma agência reguladora 

para os correios, telefones e serviços de 

telecomunicação. 

Nigéria: Membros da comunidade colaboram para engajar o governo 

em um diálogo sobre as questões que os afetam. 



93

Engajamento através de efeitos 

d e m o n s t r a t i v o s 

Efeitos demonstrativos também podem 

influenciar a política quando marcos 

regulatórios ou serviços e bens públicos são 

ausentes ou inadequados. Tais efeitos dependem 

de canais que permitam ao governo tomar 

conhecimento sobre a experiência de uma 

empresa. A comunicação pode ser direta ou 

intermediada por terceiros como uma agência 

de desenvolvimento. 

Quando a Électricité de France criou as 

Companhias de Serviço de Energia Rural no 

Mali, o país não tinha regulamentação para a 

provisão de energia. O sucesso da empresa, 

somado ao apoio do Banco Mundial, convenceu 

o governo a estabelecer novas regulamentações. 

O novo marco legal permite o fornecimento 

de energia a partir de operadores particulares, 

tanto através de grandes concessões rurais, em 

que o operador privado tem o monopólio da 

distribuição de energia, como da candidatura 

espontânea, em que o operador interessado 

em fornecer eletricidade a pequenas áreas 

rurais pode solicitar a autorização da Agência 

de Mali para o Desenvolvimento da Energia 

Elétrica Residencial e Eletrificação Rural. Em 

2006, quando o novo marco legal tornou-se 

operacional, a agência de energia do Mali 

assinou mais de 50 contratos com pequenas 

operadoras. Dentre elas, duas ou três já estão 

operando. 

Efeitos demonstrativos podem ainda 

levar o governo a tomar medidas para 

permitir aos pobres um melhor acesso 

a serviços financeiros. Como parte da 

Iniciativa de Parcerias de Angola, a 

Chevron, a ProCredit Holding, a Agência 


Internacional e vários outros doadores 

associaram-se para estabelecer o 

NovoBanco, um banco comercial que 

concede empréstimos a micro e pequenos 

empreendedores e promove os serviços 

de poupança entre a população pobre de 

Angola. Em cerca de três anos de operação, 

o banco emitiu mais de $27 milhões em 

empréstimos a aproximadamente 5.000 

micro e pequenos empreendedores nas duas 

principais cidades de Angola. O NovoBanco 

já é lucrativo e está se expandindo por 

outras partes do país. De acordo com uma 

avaliação recente da Iniciativa de Parcerias 

de Angola, o “sucesso do NovoBanco 

demonstrou o potencial do setor de micro 

e pequenas empresas do país e estimulou o 

governo e outros bancos a acelerarem seus 

próprios planos para o estabelecimento de 

pequenos fundos de crédito”. 4 O aumento da 

disponibilidade de financiamento permite 

que as pequenas empresas angolana 

tornem-se parceiros qualificados tanto para 

a Chevron quanto para outras grandes 

empresas. 

E n g a j a m e n t o C o l a b o r a t i v o 

Além das estratégias de engajamento individual 

e de efeitos demonstrativos, as empresas estão 

cada vez mais engajando-se de forma coletiva 

com o governo, ou em colaboração com outros 

grupos de stakeholders para agirem sobre 

restrições específicas ou sistêmicas que afetam 

o sucesso de modelos de negócios inclusivos. 

De acordo com o Fórum Econômico Mundial, 

a “natureza sensível” dos engajamentos 

para influenciar políticas do governo “torna 

a colaboração uma estratégia altamente 

apropriada para esse fim. As empresas deveriam 

buscar mais oportunidades para fortalecer suas 

influências ao lado de outras indústrias, tanto 

aquelas com interesses comuns sobre questões 

específicas quanto as que trabalham em clusters 

geográficos”. 5 O Departamento de Economia 

e Assuntos Sociais da Organização das Nações 

Unidas e o Fundo das Nações Unidas para 

o Desenvolvimento do Capital acrescentam 

que “mudanças políticas são mais prováveis 

de acontecer quando há uma quantidade 

expressiva de instituições com preocupações 

e interesses comuns querendo agir em 

conjunto”. 6 

Uma estrutura que facilita tal cooperação é o 

Big Business Working Group do Business Trust 

da África do Sul, que traz líderes empresariais 

com funções consultivas, juntamente com 

representantes do governo, para debates 

presididos pelo Presidente Thabo Mbeki. Essa 

estrutura tem o propósito de estimular relações 


Figura 7.1 Resumo: Abordagens para se engajar no diálogo político com o governo 

Obstáculos 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Estratégia 5 

Engajamento no diálogo 

político com o governo 


mercado 

Engajamento individual 

Ambiente 

regulatório 

Engajamento através de efeitos 


Engajamento colaborativo 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

de confiança e o diálogo franco sobre questões 

enfrentadas pelo país e respostas apropriadas 

de ambas as partes. Os tópicos abordados 

vão desde a disciplina fiscal para pequenas e 

médias empresas até lacunas encontradas no 

mercado de trabalho e áreas de capacitação. 

Um exemplo de uma aliança de negócios 

inclusivos é a WBCSD-SNV Alliance, que 

engajou o governo do Equador em 2007 e 

criou uma poderosa rede de apoio, atuando 

junto a conselheiros do presidente para 

introduzir a inclusão econômica na agenda do 

desenvolvimento social. A estratégia nacional 

de implementação girou em torno de quatro 

tipos de modelos de negócios inclusivos: 

feiras comerciais inclusivas, um programa de 

desenvolvimento voltado para a nutrição, um 

programa de desenvolvimento com interações 

on-line e modelos que priorizam cadeias de 

valores na agricultura. Ao todo, o governo 

disponibilizou linhas de crédito que totalizaram 

$87 milhões para quatro anos, com o objetivo 

de criar cerca de 250.000 empregos diretos e 

indiretos. 7 

Outro exemplo de esforço colaborativo 

conduzido pelo setor privado é o Grupo 

Estratégico para o Desenvolvimento do ICICI 

Bank na Índia. Reconhecendo as ligações 

estreitas entre o desenvolvimento do 

mercado e o desenvolvimento econômico 

do povo indiano, o ICICI Bank incrementa 

seu modelo de negócios inclusivos com uma 

abordagem dedicada à informação voltada 

para as ações e políticas públicas. Em cada 

uma das localidades onde está presente, o 

Grupo mantém um profissional capacitado, 

encarregado de identificar desigualdades em 

larga escala na infra-estrutura de mercado. 

Para equilibrá-las, o profissional busca 

parcerias com outras empresas e governos 

locais e estaduais. 

O Fundo de Assistência às Pequenas 

Empresas na Colômbia e no Peru, 

juntamente com a Agência Norte-Americana 

para o Desenvolvimento Internacional e 

instituições financeiras internacionais, 

engajaram os governos desses países para a 

regulamentação de emendas que proíbem os 

fundos de pensão públicos e as companhias 

de seguros de investir em private equity. 

Ao colaborar com fundos de pensão e 

órgãos reguladores, a aliança identificou 

barreiras de regulamentação e cobrou várias 

modificações. Empresas de pequeno e médio 

porte podem hoje acessar as fontes formais 

de capital anteriormente indisponíveis. 8 


95

Nas Filipinas, atores dos setores 

público e privado estão colaborando entre 

si de forma inovadora para adaptar as 

regulamentações sobre os bancos móveis. 

No setor de telecomunicações, questões 

relacionadas à competição, sistemas de 

pagamento, apropriada atenção ao cliente, 

proteção ao consumidor, depósito de fundos, 

comércio eletrônico, lavagem de dinheiro 

e combate ao financiamento do terrorismo 

demandam transações complexas entre o 

acesso e a regulamentação. Como informou 

a revista The Economist, “Em vez de tentar 

desenvolver as melhores regulamentações 

antecipadamente(...) o órgão regulador 

está trabalhando junto aos bancos e 

operadores por trás dos dois esquemas de 

banco móvel do país”. 9 Isso permite aos 

responsáveis pelas diretrizes políticas a 

observação do processo e a tomada dessas 

experiências como exemplo para o plano de 

regulamentação em evolução. 10 Até então, 

houve expansão e reforço da regulamentação 

para o combate à lavagem de dinheiro e ao 

financiamento do terrorismo, e colaboração 

para que a atenção ao cliente seja dispensada 

por agentes do varejo; os esforços também 

têm permitido aos bancos oferecer contas 

de cartões pré-pagos através de pagamentos 

diretos (em vez de depósitos). 11 

Essas medidas criaram um regime mais eficaz, 

com custos de regulamentação mais baixos, 

tornando possível para operadores, como a 

Smart e a Globe, a expansão do acesso aos 

pobres. 

Num contexto global, o Visa 

Internacional ajudou a firmar um acordo 

entre empresas de serviços financeiros, 

órgãos reguladores e doadores internacionais 

para discutir a qualificação de crédito 

global e serviços bancários móveis. Os 

parceiros uniram suas fontes de pesquisa, 

conhecimentos específicos e influências 

para esclarecer as necessidades com 

relação a políticas e regulamentações para 

esse mercado em rápido desenvolvimento. 

Operadores de telecomunicações móveis 

e fornecedores de aparelhos possuem 

interesses similares: a Vodafone, a Nokia e a 

Nokia Siemens Networks estão conduzindo 

pesquisas e se engajando nos diálogos 

públicos com o governo para descobrirem 

como as políticas e regulamentações 

poderiam permitir formas inovadoras de 

fornecer transações financeiras através da 

telefonia móvel. 

1 

2 

3 

4 

5 

Rodrik 2004, p.38. 

Rodrik 2004, p.38. 

PNUD Madagascar 2007. 

Chevron´s Angola Parnership Initiative: A Case Study. p. 9; 

Fórum Econômico Mundial 2008, p.16. 

6 Departamento de Economia e Assuntos Sociais da Organização das Nações Unidas e o Fundo das Nações 

Unidas para o Desenvolvimento do Capital 2006, p.158. 

7 World Business Council for Sustainable Development and SNV Netherlands Development Alliance 2007. 

8 Hoff e Hussels 2007. 

9 The Economist 2007. 

10 The Economist 2007. 

11 Lyman e Porteous 2008. 

12 Jenkins 2007. 


8 

ENTRANDO EM AÇÃO 

Índia: Um grande 

agronegócio tomou a 

iniciativa de fornecer aos 

agricultores locais acesso a 

informações de mercado, 

implantando uma rede de 

quiosques de internet, que 

irá ajudá-los a melhorar 

suas rendas. 

Foto: ITC Limited 

O valor da inclusão em mercados dos quais bilhões de pessoas ainda 

são excluídas não pode ser subestimado. Esse valor irá beneficiar as empresas, 

os pobres e a sociedade em geral. As empresas podem lucrar e criar potencial 

para o crescimento em longo prazo ao desenvolverem novos mercados; criando 

novas tecnologias, produtos, serviços e processos; expandindo a mão-de-obra; e 

reforçando a cadeia de suprimentos. Os pobres podem integrar cadeias de valores 

em vários estágios, da produção de matérias-primas ao consumo do produto final. 

Eles podem beneficiar-se com melhor acesso aos bens e serviços que atendem às 

suas necessidades básicas e aumentam a sua produtividade. Além disso, podem 

melhorar suas rendas e escapar da pobreza por conta própria. 

Oportunidades para a criação de valores mútuos existem em muitos setores, 

da agricultura à fabricação de produtos, do setor de telecomunicações ao setor 

financeiro. Alguns modelos de negócios inclusivos já alcançaram crescimento em 

larga escala, mas muitas oportunidades ainda estão para serem descobertas.

Figura 8.1. Matriz 

estratégica 

da Iniciativa 

Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos e 

o resumo das soluções 


produtos e 

processos 

Investimento 



mercado 

Estratégias 


do potencial 

dos pobres 

Combinação 

de recursos e 

capacidades 

com outras 


Engajamento 

no diálogo 


governo 


mercado 

Alavancagem 

tecnológica 

Foco na 

geração de 

valor 

Inserção dos 

pobres como 

indivíduos 

Combinação 

de capacidades 

complementares 

Engajamento 

individual 

Obstáculos 

Ambiente 

regulatório 


física 

Conhecimento 

e habilidades 

Acesso a 

serviços 

financeiros 

Alavancagem 

de tecnologias 

de informação e 

comunicação 

Aplicação 

de soluções 

setoriais 

específicas 

Alcance da 

sustentabilidade 

ambiental 

Criação de 

processos de 

negócios 

Adequação 

ao fluxo de 

renda dos 

pobres 

Simplificação 

de exigências 

Evitamento 

de incentivos 

adversos 

Flexibilização 

das operações 

Provisão para 

grupos 

Realização 

de pesquisa de 

mercado 

Investimento 

em infraestrutura 

Promoção do 

desempenho do 

fornecedor 

Conscientização e 

treinamento dos 

consumidores 

Criação 

de produtos 

e serviços 

financeiros 

Obtenção 

de benefícios 

intangíveis 

Criação de 

valor social 

Uso de 

subvenções 

Financiamento 

com custos 

reduzidos ou 

patient capital 

Envolvimento 

dos pobres em 

pesquisas de 

mercado 

Realização 


para que os 

pobres se tornem 

instrutores 

Construção de 

redes logísticas 

locais 

Identificação 

de fornecedores 

de serviço locais 

Promoção da 

inovação através 

da co-criação com 

os pobres 

Engajamento das 

comunidades: 

desempenho por 

meio de redes 

sociais existentes 

Alavancagem 

de mecanismos 

de aplicação de 

contratos informais 

Expansão do 

compartilhamento 

de riscos 

Obtenção de 


mercado 

Alavancagem 

das redes logísticas 

existentes 

Difusão de 

informação 

Realização 


para desenvolver 

habilidades 

necessárias 

Efetivação 

de vendas, 

fornecimento de 

serviços 

Promoção do 



União de 

recursos 

Obtenção de 


mercado 

Preenchimento 

de lacunas na 

infra-estrutura do 

mercado 

Autoregulamentação 

Geração de 

conhecimento e 

habilidades 

Ampliação do 



Engajamento 

através 

de efeitos 


Engajamento 

coletivo 

Conforme mostrado neste relatório, 

os ambientes nos quais os pobres se 

encontram contribuem para a falta de 

oportunidades. Problemas de acesso à 

informação sobre o mercado impedem 

que muitas empresas considerem o fato 

de trabalhar com populações pobres. As 

empresas deparam-se com um ambiente 

regulatório em que as regras não são eficazes, 

não oferecem apoio ou nem mesmo são 

acessíveis. Falta infra-estrutura adequada, 

incluindo estradas e redes de eletricidade, 

água e telecomunicações. Falta educação 

em vários níveis, incluindo habilidades, 

treinamento e outros conhecimentos. O 

acesso ao crédito e seguros também é 

restrito. Assim como para os pobres, essas 

condições limitam as oportunidades para os 

empreendedores. O contexto desfavorável 

dificulta o desenvolvimento de negócios 

para a população local. E os empresários 

de fora acham duro lidar com os desafios, 

especialmente quando estão acostumados 

com mercados que funcionam bem nas suas 

regiões de origem. 

Todavia, o presente relatório também 

mostrou que há estratégias que podem 

funcionar. Os empreendedores dos estudos 

de caso da Iniciativa Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos descobriram soluções e 

estabeleceram negócios de sucesso com os 

pobres. Eles usaram suas próprias capacidades 

e recursos para superar as limitações, muitas 

vezes em colaboração com organizações 

públicas, privadas e não-governamentais – 

além da própria população pobre. 

Os empreendedores deste relatório 

exemplificam possibilidades reais. Suas 

empresas contribuem para o alcance dos 

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, 


o que pode se tornar ainda mais significativo se 

outros seguirem os seus exemplos: 

Nancy Abeiderrahmane mudou o cenário 

da indústria de laticínios na Mauritânia 

e estabeleceu uma empresa lucrativa. Ao 

possibilitar rendas mais elevadas aos seus 

1.200 funcionários e fornecedores locais, 

a maior parte deles pastores nômades, 

ela está contribuindo para o Objetivo de 

Desenvolvimento do Milênio número 1 – 

erradicar a miséria e a fome – e ao mesmo 

tempo preservando o modo de vida dos 

nômades. 

No Brasil, a empresa de cosméticos 

de Antonio Luiz da Cunha Seabra está 

comprando ingredientes naturais de 

comunidades locais, contribuindo para a 

renda deles e promovendo o Objetivo de 

Desenvolvimento do Milênio número 1. 

Bindheshwar Pathak, um empreendedor 

indiano, oferece sistemas sanitários limpos 

e baratos para 1,2 milhões de moradias e 

opera 6.500 instalações de banheiros pagos 

para uso público. Até 2006, a empresa de 

Pathak contribuiu para que 60.000 pessoas, 

dos quais 95% são mulheres e crianças, 

deixassem de viver como limpadores de 

excrementos. A empresa contribui para o 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 

número 3 – promover a igualdade entre os 

sexos e a autonomia das mulheres; e por 

reduzir a proporção de pessoas sem acesso 

a saneamento básico contribui para parte 

do Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 

número 7 . 

Dora Nyanja, uma enfermeira franqueada 

em Kibera, no Quênia, administra a clínica 

Child and Family Wellness para fornecer 

um serviço de saúde melhor e com preço 

accessível aos moradores das favelas. 

Somente em 2006, as 66 lojas e clínicas 

Child and Family Wellness do Quênia 

beneficiaram quase 400.000 pacientes de 

baixa renda, contribuindo para o Objetivo 

de Desenvolvimento do Milênio número 6 

– combater o HIV/AIDS, a malária e outras 

doenças. 

Stephen Saad, um empreendedor 

farmacêutico, está fazendo a parte dele para 

alcançar o Objetivo de Desenvolvimento 

do Milênio número 6, na África do Sul. No 

período de 2001 a 2006, Saad reduziu 

o custo mensal dos medicamentos antiretrovirais, 

de $428 para $13, para os 

pacientes portadores do HIV. A sua empresa 

está se preparando para ser fornecedora 

do programa nacional de tratamento antiretroviral 

da África do Sul, com a produção 

de aproximadamente 60% do que o país 

necessita atualmente. 

Joshua e Winifred Kalebu criam, 

desenvolvem e gerenciam esquemas 

inovadores e accessíveis de fornecimento 

de água comunitária em Uganda. A 

empresa lucra enquanto alcança parte do 

Objetivo de Desenvolvimento do Milênio 

número 7 – aumentando a proporção de 

pessoas com acesso sustentável à água 

potável segura. 

Nas Filipinas, Napoleon Nazareno dirige 

uma empresa que fornece cartões de 

telefone pré-pagos a baixo custo e 

oferece serviços de transferência de 

fundos usando a tecnologia de serviço 

de mensagens curtas. Com uma rede 

cobrindo mais de 99% da população, 

a empresa de Nazareno atende 24,2 

milhões de pessoas, reduzindo a “exclusão 

digital”, e alcança parte do Objetivo de 

Desenvolvimento do Milênio número 

8 – gerando benefícios através de novas 

tecnologias. 

As soluções encontradas por esses 

empreendedores e os seus modelos de 

negócios inclusivos podem inspirar outras 

pessoas. Há espaço para muito mais modelos 

de negócios e mercados inclusivos; e também 

para uma criação de valor muito maior. Nas 

palavras de Mahatma Gandhi: “A diferença 

entre o que fazemos e o que somos capazes 

de fazer seria suficiente para resolver a maior 

parte dos problemas do mundo”. 

A matriz estratégica e o resumo das soluções 

(figura 8.1) lista as maneiras de se aplicar as 

cinco estratégias essenciais para mitigar os 

cinco grandes obstáculos enfrentados por 

modelos de negócios inclusivos. Mais de 

uma solução – e mais de uma estratégia – 

geralmente são aplicados simultaneamente 

para superar um obstáculo. 

Este relatório convida as empresas para a 

ação. 

A mensagem que fica é: faça como as 

empresas desses exemplos fizeram. Elas 

encontraram e concretizaram uma gama 

de oportunidades para elas mesmas e para 

os pobres. O relatório também convida 

todos os outros atores da sociedade para a 

ação, governos, comunidades, associações 

corporativas – organizações internacionais, 

organizações não-governamentais e outras 

organizações de desenvolvimento – com uma 

convicção: todos nós podemos ajudar a gerar 

mais modelos de negócios inclusivos. 

CAPÍTULO 8. ENTRANDO EM AÇÃO 

99

O que as empresas podem fazer – 

promover a inclusão dos pobres como 

consumidores, produtores, funcionários e 

empreendedores 

Criar capacidade e espaço para inovação 

dentro da organização. Proporcionar, por 

exemplo, novas experiências para funcionários 

e gerentes através de viagens de estudo, 

trabalhos voluntários ou seminários inovadores 

com a comunidade local. Apreender novas 

idéias através de competições ou esquemas de 

incentivos. Criar processos de desenvolvimento 

de negócios que encorajem tomadas de 

risco e experimentações e que alavanquem 

conhecimento de todas as unidades funcionais 

– em particular, aquelas já engajadas com os 

pobres. 

Desenvolver ferramentas de investimento 

– tais como fundos especializados, 

procedimentos de rating ou investimentos 

– que permitam às empresas e investidores 

comerciais identificar e financiar modelos 

de negócios inclusivos que garantam maior 

retorno para os pobres, para os investidores e 

para a sociedade como um todo. 

Aprofundar o compromisso com as 

comunidades para compreender melhor as 

necessidades do fornecedor e do consumidor 

pobre, para criar canais de distribuição 

inovadores, para compartilhar custos e para 

alavancar o conhecimento local e as redes 

sociais. Construir relações com firmas locais de 

pequeno e médio porte. Engajar-se em diálogos 

com organismos da comunidade, organizações 

não-governamentais locais e pessoas. 

Promover a capacitação para uma 

colaboração eficaz mesmo com parceiros 

não tradicionais e com propósitos originais. 

Contratar funcionários de outros setores; 

estabelecer programas de transferência 

intersetorial, engajar-se em iniciativas de 

colaboração. 

Engajar-se em diálogos políticos para 

melhorar o campo de ação. Fornecer aos 

governos informação sobre as restrições do 

mercado de forma transparente e responsável, 

individual ou coletivamente, fazendo parte de 

uma associação corporativa, uma iniciativa 

política ou estabelecendo diálogo com 

stakeholders. Usar influência para fazer lobby 

visando melhorias na educação e nos serviços 

básicos em geral, nos aspectos relacionados à 

autonomia do pobre, e também para proteger 

os direitos humanos e a qualidade do meio 

ambiente. 

O que os governos podem fazer – 

promover capacitação e condições para 

o melhor funcionamento dos mercados 

Remover obstáculos do ambiente de 

mercado. Criar regulamentações que 

facilitem a competitividade das empresas, 

reduzam a burocracia, assegurem um 

mercado financeiro funcional e inclusivo 

e permitam aos pobres o acesso ao 

sistema legal. Modernizar os sistemas de 

transporte, eletricidade, água e a infraestrutura 

de transmissão de informações. 

Promover melhorias no sistema de 

educação e formação profissional. 

Estabelecer instituições provedoras de 

informação que reúnam e compartilhem 

informações sobre o mercado e atuem 

como intermediadores entre empresas 

locais e regionais, organizações nãogovernamentais 

e outros organismos e 

iniciativas relevantes. 

Fortalecer a capacitação para 

o empreendedorismo através 

de treinamento, organização, 

desenvolvimento de capacidades e 

consultoria técnica. 

Fortalecer o capital humano para 

o engajamento em atividades 

econômicas produtivas através de 

sistemas de educação e saúde eficazes. 

Melhorar a conscientização e a 

educação do consumidor para fortalecer 

a demanda por produtos pró-pobres. 

Apoiar e financiar modelos de negócios 

inclusivos através de medidas de 

incentivo calibradas cuidadosamente. 

Fortalecer a capacidade institucional 

do governo para colaborar com o setor 

privado. Iniciar, por exemplo, programas 

de intercâmbio de experiências; contratar 

funcionários do setor privado; engajar-se 

em iniciativas de colaboração; permitir 

que entidades governamentais se engajem 

em colaborações com o setor privado e 

facilitar as parcerias intersetoriais. 

Estabelecer plataformas para 

engajar empresas como parceiras 

no desenvolvimento econômico. 

Engajar empresas, associações de 

desenvolvimento econômico e grupos de 

interesse na discussão sobre questões 

concretas, tais como água e tratamento 

de resíduos, através da criação de planos 

de desenvolvimento regional, setorial e 

nacional. 


O que as comunidades podem fazer – 

atuar no processo de desenvolvimento 

de negócios 

Identificar oportunidades que possam 

ser interessantes para as empresas 

Por exemplo, coletar e compartilhar 

informações sobre a comunidade e 

seus membros através de pesquisas 

comunitárias. 

Identificar produtos que as 

comunidades possam produzir de 

forma competitiva. Desenvolver 

associações de produtores e cooperativas 

para compartilhar custos, agregar valor 

à produção e aumentar o poder de 

barganha. 

Desenvolver redes de pequenas 

empresas (como varejistas) para agregar 

valor e fortalecer as redes de distribuição, 

diversificar o estoque e estabelecer 

relações com fornecedores corporativos 

maiores. 

Criar associações comunitárias que 

trabalhem de forma transparente, 

tais como representações coletivas 

na comunidade, ou cooperativas de 

produtores e consumidores que facilitem 

o diálogo entre a comunidade e a 

empresa. 

O que as organizações nãogovernamentais 

e outras instituições 

podem fazer – facilitar relações e boas 

práticas de comércio 

Promover parcerias com empresas 

para facilitar o engajamento com a 

comunidade; o que é correto e sensível 

aos valores locais e contribui para o 

desenvolvimento humano. É preciso 

ser um “agente confiável” para engajar 

empresas na busca de oportunidades para 

a comunidade. 

Agir como uma plataforma para a 

colaboração entre empresas e diálogos 

que visem melhores práticas. 

Promover a abertura para colaborações 

com o setor privado. 

Facilitar um diálogo público-privado 

eficaz, legítimo e transparente, 

fornecendo orientação, ferramentas e 

processos – e agir como um agente de 

guarda desse diálogo. 

O que doadores e organizações 

internacionais podem fazer – catalisar 

e expandir novas abordagens. 

Aumentar a conscientização 

entre empresas e praticantes do 

desenvolvimento sobre as oportunidades 

de inclusão dos pobres nos negócios. 

Fornecer “patient capital” e outras formas 

apropriadas de financiamento para o 

desenvolvimento de modelos de negócios 

inclusivos. 

Criar modelos para a concessão de 

doações que sejam inovadores e 

impactantes tais como fundos de desafio 

ou prêmios por inovações que eliminem 

barreiras ao desenvolvimento humano; 

tornar as recompensas suficientemente 

atraentes para criar incentivos que 

gerem esforços e experimentações sérias. 

Estabelecer formas eficazes e eficientes de 

avaliação de modelos bem-sucedidos e de 

aprendizagem compartilhada. 

Facilitar o diálogo intersetorial Fornecer 

plataformas comuns de aprendizagem, 

troca de experiências e tomadas de 

decisão. Oferecer capacitação e serviços de 

intermediação 

O que todos os outros podem fazer – 

assumir atitudes e comportamentos 

de aprendizagem, conscientização e 

consumo voltados para expansão de 

negócios inclusivos. 

Instituições acadêmicas e de pesquisa 

podem trabalhar para melhorar a 

nossa compreensão sobre o tamanho 

e a estrutura dos mercados onde vivem 

os pobres, como operam os modelos de 

negócios inclusivos, quais são os mecanismos 

de investimento eficazes e como os processos 

de diálogo entre empresas e governos podem 

ser realizados de maneira responsável, 

legítima e eficiente. Elas também podem 

identificar novas tecnologias para catalisar 


Empresas e instituições de ensino 

na área de políticas públicas podem, 

juntamente com outros parceiros do setor 

de educação, transmitir conhecimento 

sobre modelos de negócios inclusivos e as 

oportunidades que os mesmos podem criar, 

motivando os estudantes a entrarem nesse 

campo. Oportunidades de aprendizagem 

intersetorial podem ser oferecidas e de 

forma a encorajar os estudantes no estudo e 

desenvolvimento de projetos sobre modelos 

de negócios inclusivos. 

Associações corporativas e agentes 

intermediadores de parcerias podem 

reunir informações sobre modelos de 

negócios inclusivos de diferentes setores 

que estejam abertos para trabalhar em 

colaboração, ajudando a encontrar o parceiro 

certo para empreendimentos específicos e 

fornecendo orientação sobre como criar e 

gerir parcerias. 

CAPÍTULO 8. ENTRANDO EM AÇÃO 

101

Associações corporativas podem 

coordenar ações coletivas do setor 

privado para eliminar obstáculos. 

Associações de indústrias, por exemplo, 

podem implementar programas de 

treinamento conjunto ou conduzir 

pesquisas de mercado através de 

parcerias. 

A mídia pode aumentar a 

conscientização sobre as 

oportunidades para as empresas em 

fase de desenvolvimento. Ao apresentar 

iniciativas bem-sucedidas, a mídia pode 

ajudar a aumentar a conscientização, 

estimular a compreensão mútua e 

remover barreiras entre stakeholders. 

As pessoas podem apoiar modelos 

de negócios pró-pobres ao comprar 

de empresas que compram dos pobres 

ou ao contribuir, através de doações ou 

ações voluntárias, com organizações nãogovernamentais 

que promovem modelos 

de negócios inclusivos. 

A Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos atua como uma plataforma para facilitar o 

engajamento de todos os atores da sociedade em prol do aumento do número de modelos de 

negócios inclusivos. Ela reúne informações relevantes, destaca bons exemplos, desenvolve 

estratégias operacionais práticas e cria espaço para o diálogo. Este relatório e o processo 

colaborativo que conduziu a ele são apenas os primeiros passos em direção às metas da 

Iniciativa. A plataforma on-line, www.growinginclusivemarkets.org, dá acesso a todas as 

informações existentes e estudos de caso reunidos pela iniciativa e será continuamente 

enriquecida com informações e ferramentas atualizadas. 

Em 2007, o Secretário-Geral das Nações Unidas, Ban Ki-Moon, emitiu um Apelo à Ação 

relativo aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio com objetivo de estimular um esforço 

internacional para acelerar o progresso e ajudar a fazer de 2008 um ano decisivo na luta 

contra a pobreza. O setor privado tem sido fortemente encorajado a aderir a esse esforço 

conjunto. A Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos reforça o convite para a adoção 

de uma abordagem de negócios cuja expansão e replicabilidade podem ajudar a reduzir a 

distância entre os obstáculos de hoje e as promessas de amanhã. 

Juntem-se a nós nesta empreitada! 


Anexos

Anexo 1. Banco de Estudos de Caso 

Visão Geral 

Empresa Localização Tipo de empresa Setor página 

Corporação multinacional 

Empresa nacional de grande 

porte 

PME Local 1 

Organização sem fins 

lucrativos 

Agricultura e/ou alimentos 

Habitação 

Energia 

Saúde 

TIC 2 

Serviços financeiros 

Água e saneamento 

Têxtil 

Turismo 

Outras (tratamento de 

resíduos, transportes) 

A to Z Textiles 

Amanco 

Amanz’ Abantu 

ANZ Bank 

Aspen Pharmacare 

Associação dos Operadores 

Privados de Água 

Barclays’ Susu 

Collectors Initiative 

Cashew Production 

Celtel and Celplay 

Coco Technologies 

Construmex 

Danone 

Denmor Garments 

DTC Tyczyn 

Edu-Loan 

Fair Trade Cotton 

Forus Bank 

Huatai 

Integrated Tamale 

Fruit Company 

Juan Valdez 

K-REP Bank 

Lafarge 

LYDEC 

Manila Water Company 

Tanzânia 

México 


Fiji 


Uganda 

Ghana 

Guiné 

República 

Democrática 

do Congo 

Filipinas 

México 

Polônia 

Guiana 

Polônia 


Mali 

Rússia 

China 

Ghana 

Colômbia 

Quênia 

Indonésia 

Marrocos 

Filipinas 

1. Pequenas e médias empresas. 2. Tecnologia de informação e comunicação 


105

Empresa Localização Tipo de empresa setor Página 


Empresa nacional de grande 

porte 

PME Local 


lucrativos 

Agricultura e/ou alimentos 

Habitação 

Energia 

Saúde 

TIC 


Água e saneamento 

Têxtil 

Turismo 

Outras (tratamento de 

resíduos, transportes) 

Mibanco 

Money Express 

M-PESA 

Mt. Plaisir Estate 

Hotel 

Narayana Hrudayalaya 

Natura 

Nedbank and 

RMB/FirstRand 

NTADCL 

PEC Luban 

Pésinet 

Peru 

Senegal 

Quênia 

Trinidad e 

Tobago 

Índia 

Brasil 


Índia 

Polônia 

Mali e Senegal 

Petstar 


Rajawali 

RiteMed 

Rural Electrification 

Sadia 


SEKEM 

SIWA 

Smart Communications 

Sulabh 

The HealthStore 

Foundation 

Tiviski Dairy 

Tsinghua Tongfang (THTF) 

VidaGás 

Votorantim Celulose 

e Papel 

México 

Várias regiões 

Indonésia 

Filipinas 

Mali 

Brasil 

África 

Subsaariana 

Egito 

Egito 

Filipinas 

Índia 

Quênia 

Mauritânia 

China 

Moçambique 

Brasil 


A to Z Textiles 

África Subsaariana > Tanzânia 

Tipo de empresa 

Pequena ou média 

empresa local 

Setor 

Saúde/Têxtil 

Autor(es) 

Winifred Karugu 

Triza Mwendwa 

Objetivos de Desenvolvimento 

do Milênio atingidos 

A malária, transmitida através da picada de mosquitos, mata milhões 

de pessoas todos os anos. Em 2004, a A to Z Textile Mills, da Tanzânia, 

tornou-se o único produtor africano de redes para dormir duráveis e 

tratadas com inseticidas capazes de matar os mosquitos por até cinco 

anos, sem tratamentos adicionais. O sucesso do empreendimento devese 

a uma ampla parceria público-privada. A Sumitomo, uma companhia 

japonesa, fornece tecnologia e material químico para a A to Z através 

de um empréstimo do Fundo Acumen. A Exxon Mobile vende resina 

para as redes da A to Z e doa fundos para a UNICEF comprar as redes 

tratadas para as crianças mais vulneráveis. A UNICEF e o Fundo Global 

de Combate à AIDS, Tuberculose e Malária agem como compradores 

de última instância, garantindo a compra de todas as redes que não 

forem compradas através dos canais normais de mercado. A A to 

Z torna as redes disponíveis através de marketing direto e móbile 

marketing. O governo também as promove, através de marketing social, 

com um esquema nacional de voucher que subsidia as redes tratadas 

para gestantes e crianças com menos de cinco anos de idade. Além do 

impacto sobre a saúde pública, a A to Z emprega cerca de 3.400 pessoas 

com pouca capacitação, sendo 90% delas mulheres. 

Amanco 

América Latina e Caribe > México 


Empresa nacional de 

grande porte 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Loretta Serrano 



Há décadas os pequenos produtores rurais da América Latina enfrentam 

uma realidade ingrata: de baixa produtividade e ineficiência. Esse era o 

cenário para a decisão da Amanco, uma subsidiária do conglomerado 

GrupoNueva, sobre o desenvolvimento de um modelo híbrido de 

cadeia de valor para servir aos mercados de baixa renda. Como parte 

do plano a empresa deixou de vender equipamentos de suprimento de 

água e passou a oferecer soluções integradas de irrigação, com preços 

por hectare de terra. As soluções incluem serviços para aumentar a 

produtividade das propriedades e maximizar a eficiência do uso de 

água. A companhia desenvolveu parcerias com organizações sociais 

pouco convencionais – que possuem um estreito relacionamento com 

os clientes de baixa renda – e com outras instituições, que fornecem 

microcrédito e canais alternativos de comercialização. Métodos de 

irrigação mais eficientes aumentaram a produtividade dos clientes da 

Amanco em até 22%, abaixaram os custos com mão-de-obra em 33% e 

trouxeram melhoras significativas no uso da água. 


107

Amanz’ Abantu 

África Subsaariana > África do Sul 

Tipo de companhia 

Pequena ou média 

empresa local 

Setor 

Água/Saneamento 

Autor(es) 

Courteney Sprague 



Nos idiomas Xhosa, Ndebele e Zulu, Amanz’ Abantu significa “água para o 

povo”. A Amanz’ Abantu Services Ltda., fundada em 1997 como empresa 

privada na África do Sul, almejava fornecer água e saneamento para 

comunidades periurbanas e rurais na província do Cabo Oriental, onde 

um quarto da população não tinha acesso à água potável. A companhia 

fornece água que atende aos padrões de qualidade internacionais em 

locais onde as pessoas podem usufruir da água encanada através da 

tecnologia de cartões inteligentes. Antes da chegada da Amanz’ Abantu, 

os aldeões – principalmente mulheres em áreas rurais – precisavam 

caminhar várias horas para obter água do rio mais próximo. Além disso, 

essas pessoas estavam vulneráveis a doenças. O fornecimento de água 

segura dentro de um raio de 200 metros das moradias transformou a 

vida dos residentes rurais, capacitando os aldeões para a construção 

e fornecendo-lhes chances de emprego em um país com índices de 

desemprego em torno de 25%. O caso relata a recepção conturbada 

do setor privado no envolvimento do fornecimento de água e como a 

empresa superou os obstáculos para solucionar um problema social e 

tornar o negócio lucrativo – $67.000 em 2006. 

ANZ Bank 

Ásia e Pacífico > Fiji 



Setor 


Autor(es) 

Mahendra Reddy 



Em Fiji, aproximadamente 340.000 habitantes de vilarejos rurais e 

assentamentos não têm acesso a serviços bancários. O PNUD e o ANZ 

Bank formaram uma parceria para desenvolver serviços bancários 

comerciais viáveis e inovadores apoiados por um programa de 

capacitação financeira. O investimento envolve seis bancos móveis 

que viajam regularmente para 150 vilarejos e assentamentos rurais. 

A capacidade de mudar as regras exigidas para se abrir uma conta 

bancária permitiu ao ANZ Bank oferecer produtos, como empréstimos e 

poupança, para comunidades que não tinham documentação oficializada. 

Nos primeiros 5 meses de operação, 17.000 mulheres, homens e 

crianças em idade escolar começaram a poupar regularmente, e mais 

de 1.500 aldeões adquiriram habilidades valiosas de administração 

financeira. Atualmente, o banco está expandindo as suas operações para 

alcançar 140.000 clientes. 


Aspen Pharmacare 




grande porte 

Setor 

Saúde 

Autor(es) 


Stu Woolman 



É grande a necessidade de tratamento anti-retroviral na África do Sul. 

Sem mudanças significativas, as projeções indicam que 3,5 milhões de 

sul-africanos morrerão de doenças relacionadas à AIDS até 2010. Em 

1997, a Stephen Saad vendeu suas ações da companhia farmacêutica 

Covan Zurich e, juntamente com mais dois parceiros e $7 milhões, 

fundou a Aspen Pharmacare. Seu objetivo: estabelecer um grande 

fabricante farmacêutico capaz de fornecer ao mercado sul-africano 

remédios de marcas conhecidas, genéricos legalizados, a preços 

acessíveis. Atualmente, a Aspen é a maior produtora de remédios em 

forma comprimidos e cápsulas na África, com um lucro de $75 milhões 

em 2005. O caso descreve como o modelo de negócios da Aspen e suas 

inovações reagiram a um ambiente desafiador, complicado por questões 

humanitárias, governamentais e legais. 

Associação dos Operadores Privados de Água de Uganda 

África Subsaariana > Uganda 


Pequena ou média empresa 

local 

Setor 

Água 

Autor(es) 

Winifred N. Karugu 

Diane Nduta Kanyagia 



Dos 21 milhões de habitantes de Uganda, mais de 2 milhões vivem em 

pequenos municípios com escasso fornecimento de água. A maioria tem 

renda baixa e a falta de água agrava ainda mais a miséria e aumenta o 

risco de doenças. Inicialmente, as reformas relacionadas ao fornecimento 

de água e saneamento foram realizadas pelo governo, com a escavação 

de poços nos vilarejos de todo o país. Entretanto, em 2003, Uganda 

desenvolveu um novo modelo para atender às necessidades de água 

dos habitantes de baixa renda dos pequenos municípios a partir de uma 

parceria público-privada entre o governo, parceiros de desenvolvimento, 

agências locais e operadores privados de água. O governo identifica os 

locais, realiza perfurações, facilita a compra de terras nas comunidades 

e subsidia a instalação. Os operadores privados distribuem a água, 

verificam a segurança e recolhem os rendimentos. O conselho de água 

de cada comunidade possui seus próprios recursos e estabelece as 

tarifas e as políticas. O modelo propiciou o acesso à água a 490.000 

habitantes de 57 pequenos municípios através de sistemas inovadores 

como quiosques de água operados com moedas. Em 2006, havia 18.944 

conexões, com um movimento de vendas em torno de 2 bilhões em 

moeda local ($1,2 milhões) por ano. Os operadores também empregam 

mais de 800 trabalhadores. 


109

Barclays ’ Susu Collectors Initiative 

África Subsaariana > Ghana 



Setor 


Autor(es) 

Robert Darko Osei 



O sistema de coleta Susu, praticado na África há mais de três séculos, é 

um arranjo informal para mobilizar depósitos de poupança dos clientes. 

Os operadores coletam, por dia ou por semana, uma parcela prédeterminada 

de dinheiro dos seus clientes. Com aproximadamente 4.000 

coletores Susu em atividade em Ghana, e cada um deles servindo de 200 

a 850 clientes por dia, o sistema de coleta Susu se tornou reconhecido 

(embora informal), atendendo a uma necessidade importante. 

Em novembro de 2005, o Barclays Bank Ghana ingressou em uma 

iniciativa que misturou o serviço bancário tradicional a finanças 

modernas, alavancando o sistema de coletas Susu para estender os 

serviços microfinanceiros aos mais pobres de Ghana – os pequenos 

vendedores dos mercados ou os ambulantes que vendem suas 

mercadorias na beira da estrada. O caso analisa como a Iniciativa do 

Barclays Ghana expandiu o esquema de coleta Susu e causou impacto 

através dos seus objetivos corporativos. 

Produção de Caju 

África Subsaariana > Guiné 



local 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Mamadou Gaye 

Ousmane Moreau 



A Guiné produz aproximadamente 5.000 toneladas de castanha de caju 

por ano. Enquanto isso, o seu vizinho, muito menor, a Guiné-Bissau, 

com solo e clima similares, produz 80.000 toneladas. Encorajada pela 

crescente demanda pelo caju, a Guiné se propôs a expandir a produção da 

castanha – já que é um bom candidato para expansão, com 80% dos seus 

habitantes dependendo da agricultura de subsistência para sobreviver. As 

condições climáticas do país, o solo fértil e as longas estações de chuvas 

são fatores favoráveis para a produção de caju de alta qualidade. Agências 

internacionais vêm oferecendo apoio técnico e financeiro para ajudar os 

produtores da Guiné a aumentarem a sua competitividade no mercado 

mundial. 

Ao longo dos três últimos anos, a Parceria da Aliança para o 

Desenvolvimento Global, que engloba várias cooperativas de caju do país, 

o governo, a Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento e a Kraft 

Foods, vem ajudando os agricultores na Guiné a produzirem e venderem 

caju. O objetivo é reduzir a miséria e assegurar um futuro econômico 

melhor para o país. Os parceiros colaboram com a oferta de apoio técnico 

para organizações comunitárias. O caso elucida planos ambiciosos: 

reabilitação de 1.600 hectares de antigas plantações de caju, cultivo de 

12.000 hectares em novas plantações, melhor fornecimento de sementes 

e treinamento de 1.600 associações de produtores rurais. 


Celtel e Celplay 

África Subsaariana > República Democrática do Congo 



Setor 

Tecnologia de informação e 

comunicação/Serviços financeiros 

Autor(es) 

Juana de Catheu 



A Celtel International – grupo pan-africano líder em comunicações 

móveis, com operações em 15 países – começou a atuar na República 

Democrática do Congo em 2000, em plena guerra civil. A companhia 

enfrentava um mercado cheio de insegurança, miséria, baixa capacitação 

humana e incertezas políticas e regulamentares. A infra-estrutura 

era insuficiente ou inexistente e não havia redes bancárias. A base de 

clientes potenciais parecia ser muito pequena e poucas eram as formas 

de alcançá-los. Apesar desses obstáculos a Celtel conseguiu mais de 2 

milhões de clientes no país, permitindo que comunidades, previamente 

isoladas pela guerra e pela falta de infra-estrutura, tivessem acesso 

a facilidades de comunicação e informação. A Celtel também criou a 

Celplay – antiga subsidiária da Celtel e agora parte do FirstRand Banking 

Group – como um sistema de banco móvel para compensar a falta de 

uma rede bancária nacional. O caso descreve cada obstáculo e mostra 

como a companhia os superou. 

Coco Technologies 

Ásia e Pacífico > Filipinas 



local 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Elvie Grace Ganchero 

Perla Manapol 



Nas Filipinas, o coqueiro é chamado de “a árvore da vida” devido às suas 

múltiplas utilizações. O tradicional foco sobre o coco seco e o óleo do 

coco, entretanto, deixa os produtores rurais vulneráveis às flutuações do 

mercado. Isso os tornou desproporcionalmente pobres: os produtores de 

coco somam 4% dos 89 milhões de filipinos, mas constituem 20% da sua 

população pobre. 

A Coco Technologies (CocoTech), um empreendimento privado, é 

pioneira na aplicação da bioengenharia para a fabricação de redes 

de fibra, extraída da casca de coco, desde 1993. Atualmente, o seu 

modelo de negócio colaborativo envolve mais de 6.000 famílias na 

tecelagem e manufatura de redes para estabilização de encostas e 

controle de erosão. Além de fornecer renda suplementar aos produtores 

de coco e oportunidades para uma vida melhor a membros de famílias 

tradicionalmente não produtivas, a Coco Tech oferece soluções baratas e 

ambientalmente responsáveis para os seus clientes. 


111

Construmex 



Corporação multinacional de 

país em desenvolvimento 

Setor 

Construção/Habitação 

Autor(es) 




A Construmex, uma iniciativa do gigante da construção no México, a 

CEMEX, foi lançada após o sucesso do Patrimonio Hoy, outro programa 

de cunho social da empresa que também é voltada para os consumidores 

de baixa renda. Desde que foi fundada, em 2001, a Construmex já 

ajudou mais de 14.000 emigrantes mexicanos nos Estados Unidos a 

construir, comprar ou reformar uma casa no México – para eles mesmos 

ou suas famílias. Atuando como um intermediário entre os emigrantes 

mexicanos nos Estados Unidos e seus beneficiários no México, a 

Construmex aumenta a eficácia dos investimentos em habitação. 

O caso examina os desafios enfrentados pela Construmex ao servir a 

mercados de baixa renda e as inovações necessárias para superá-los, 

incluindo uma variedade de parcerias firmadas para executar uma 

transação comercial cujo início se deu em um país e o término em outro. 

De 2002 a 2006, a Construmex vendeu $12,2 milhões em materiais de 

construção. Desde o final de 2005, 200 casas já foram vendidas. 23% 

dos clientes da Construmex são mulheres. 

Danone 

Europa e CEI > Polônia 



Setor 

Agricultura/Alimentos 

Autor(es) 

Boleslaw Rok 



Há três anos, a Danone Polônia – fundada em 1992 como parte do 

Grupo Danone, líder mundial da indústria alimentícia – desenvolveu 

um produto para a refeição matinal com alto valor nutritivo para 

crianças e a preços acessíveis para os consumidores de baixa renda. O 

Milk Start, um mingau a base de semolina e leite, é enriquecido com 

vitaminas e sais minerais. A Danone sabia que para tornar a iniciativa 

financeiramente sustentável era preciso tornar o produto rentável, ou 

pelo menos, fazer com que ele cobrisse os custos de desenvolvimento, 

fabricação e distribuição. A equipe do projeto estabeleceu parcerias com 

uma organização do estado voltada para a saúde e nutrição infantil, com 

o maior fabricante polonês de produtos instantâneos e o maior varejista 

de alimentos do país. Os parceiros se comprometeram a oferecer o 

produto pelo menor preço possível e a maior qualidade nutricional. 

A colaboração trouxe muitas inovações, incluindo uma embalagem 

unitária econômica para abaixar os custos de produção e aumentar a 

acessibilidade. O Milk Start foi lançado em 2006 e vendeu mais de 1,5 

milhões de sachês ao final deste mesmo ano para aproximadamente 

33.000 famílias com crianças de até 15 anos de idade. 


Denmor Garments 

América Latina e Caribe > Guiana 



local 

Setor 

Têxtil 

Autor(es) 

Melanie Richards 



Desde julho de 1997 a Denmor Garments, Inc. – um fabricante privado 

de vestuário em Coldingen, na Guiana – aumentou o seu número de 

empregados de 250 para mais de 1.000, sendo 98% mulheres de 

comunidades rurais pobres. Além de emprego, a Denmor oferece 

treinamento e capacitação para tirar as mulheres da miséria. Com 

soluções inovadoras, ela superou muitos desafios, especialmente 

dificuldades relacionadas ao analfabetismo e más condições de 

transporte. Atualmente, a Denmor fabrica vestuário para marcas 

mundialmente renomadas. A empresa ganhou um prêmio de alto 

prestígio na indústria pelo seu padrão de qualidade. O caso detalha a 

história da Denmor e a inspiradora história do seu fundador, Dennis 

Morgan. 

DTC Tyczyn 




local 

Setor 


comunicação 

Autor(es) 

Boleslaw Rok 

Objetivo de Desenvolvimento 

do Milênio atingido 

A existência de infra-estrutura em telecomunicações é crucial para 

o desenvolvimento econômico local. A Cooperativa de Telefonia 

Distrital Tyczyn começou a operar em um vale da região rural próxima 

à fronteira da Ucrânia, unindo os comitês de telefonia dos vilarejos 

e as autoridades públicas locais. A Tyczyn, que é um dos primeiros 

operadores independentes na Polônia, quebrou o monopólio do estado 

para o fornecimento de serviços de telecomunicação. O negócio é uma 

cooperativa que oferece uma variedade de serviços – melhores e mais 

baratos que os dos seus competidores – para os clientes aldeões. O 

caso ilustra os desafios superados pela Tyczyn ao ajudar a estabelecer 

uma sociedade mais inclusiva em uma das regiões mais pobres da 

Europa Central e Oriental. A tecnologia de informação e comunicação se 

tornou um veículo para a mudança das condições de vida dos pobres e 

estabeleceu uma nova infra-estrutura social. 


113

Edu-Loan 




local 

Setor 


Autor(es) 

Farid Baddache 



Por várias décadas durante o apartheid, as autoridades públicas da 

África do Sul negligenciaram a educação da grande maioria da população 

do país – hoje denominada como aqueles em “desvantagem histórica”. 

Na nova economia sul-africana existe uma grande necessidade de 

trabalhadores capacitados e educados para sustentar o desenvolvimento. 

Mas a educação pós-secundária não é gratuita e boa parte da população 

em desvantagem histórica não tem como pagar por esse serviço e 

tampouco se qualifica para os métodos tradicionais de financiamento. 

A Edu-Loan, uma empresa com fins lucrativos, tem o seu foco voltado 

exclusivamente para empréstimos que visam a educação pós-secundária 

e oferece opções simples para a quitação da dívida – com taxas acessíveis 

– para os aplicantes em desvantagem histórica interessados em aprimorar 

seus conhecimentos. Desde que iniciou suas atividades, em 1996, a Edu- 

Loan financiou os estudos de aproximadamente 400.000 alunos com 

empréstimos que totalizam mais de $140 milhões. O impacto social da 

empresa é refletido no seu sucesso comercial: a Edu-Loan oferece aos 

seus acionistas 30% de retorno sobre o capital investido. O caso examina 

como dois empreendedores sociais vislumbraram uma oportunidade 

de negócio rentável em um nicho do mercado que também acarretaria 

impacto sobre o desenvolvimento humano. 

Fair Trade Cotton 

África Subsaariana > Mali 



local 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Mamadou Gaye 



O algodão é uma das culturas comerciais mais antigas do mundo, cultivado 

na África por mais de 5.000 anos. Atualmente é a maior fonte de renda 

para 20 milhões de pessoas e responsável por até 60% dos lucros da 

exportação nacional da África Central e Ocidental. Entretanto, desde 1999, 

os produtores africanos vêm sofrendo por causa de sucessivas quedas 

de preço – sem garantias para os agricultores de que o preço de venda 

permitirá um retorno sobre o investimento e a recuperação dos custos 

de produção. Os produtores africanos estão vulneráveis, muitas vezes 

trabalhando com ferramentas ultrapassadas, em terras pertencentes às 

suas famílias, e competindo com produtores de países ricos altamente 

subsidiados. Dessa forma, os produtores de algodão da África, 

normalmente, não obtêm os benefícios do mercado internacional. 

Este caso discute as iniciativas de comércio justo (fair trade) que ajudam 

os agricultores pobres do Mali a sustentar a sua produção e obter lucros 

significativos. O trabalho da Fair-trade Labeling Organization (uma 

organização internacional de comércio justo), o seu membro francês, a Max 

Havelaar France, e varejistas de vestuário europeus, como a Armor-Lux 

da França, destacam o valor do comércio justo tanto para os produtores 

quanto para os consumidores. Graças a um preço mínimo garantido, 

implementado como parte do processo de comércio justo, os produtores de 

Mali aumentaram as suas rendas em 70% durante a safra de 2005/2006. 


Forus Bank 

Europa e CEI > Rússia 



local 

Setor 


Autor(es) 

Boleslaw Rok 



Criado em 2000 pela Opportunity International, organização de apoio às 

microfinanças, o Fundo de Suporte ao Microempreendedorismo (FORA) 

busca eliminar a miséria na Federação Russa oferecendo a pessoas 

economicamente ativas o acesso a pequenos empréstimos que possam 

impulsionar os seus negócios. Oferecendo serviços financeiros para 

os excluídos de bancos comerciais, o FORA possibilitou que pessoas 

pobres, especialmente mulheres, se tornassem ativos na economia 

através do empreendedorismo, geração de renda e capacitação social. 

Em 2005, com o crescimento dos negócios, o FORA, juntamente com a 

Opportunity International e outros parceiros, criou o FORUS Bank, para 

acessar capital comercial e alcançar mais clientes. O caso demonstra os 

desafios da transição de organizações sem fins lucrativos para bancos 

comerciais no segmento de microfinanças – alguns especificamente na 

Rússia, outros de relevância mundial. 

Huatai 

Ásia e Pacífico > China 



grande porte 

Setor 

Outros 

Autor(es) 

Donghui Shi 



Em 2000, a Huatai Paper Company Ltda., maior fabricante de papel de 

jornal da China, lançou uma nova estratégia para substituir a celulose 

tradicional pela celulose de palha. O segredo foi mobilizar os produtores 

locais para o plantio de árvores de rápido crescimento. Os produtores 

recebem apoio da Huatai e do governo local através de tecnologia, 

educação e irrigação. Aproximadamente 6.000 famílias já participam, 

plantando 40.000 hectares de árvores de rápido crescimento e gerando 

uma nova fonte significativa de renda. Ao mesmo tempo, o negócio de 

papel de jornal da Huatai cresce enquanto o seu impacto ambiental 

diminui assim como a volatilidade dos preços de importação de celulose. 


115

Integrated Tamale Fruit Company 

África Subsaariana > Ghana 



local 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 




A Companhia Integrada Tamale Fruit – que opera no distrito de Savelugu- 

Nanton, na região norte de Ghana, uma área extremamente pobre – cultiva 

mangas orgânicas certificadas para o mercado local e para exportação. 

Para aumentar o seu poder no mercado de exportação com maior volume 

de produção, a companhia estabeleceu um modelo de negócios que inclui 

os produtores locais. Em vez de adquirir grande quantidade de terras – o 

que seria inviável tanto fisicamente quanto financeiramente – a Tamale 

Fruit produz grandes volumes através de um esquema de terceirização, 

que começou em 2001 e atualmente conta com 1.300 produtores 

terceirizados. Cada um possui uma propriedade de aproximadamente um 

acre, com cerca de 100 mangueiras que suplementam uma propriedade 

núcleo de 160 acres. A companhia oferece um empréstimo sem juros para 

os terceirizados que inclui insumos e serviços técnicos; os produtores 

rurais começam a pagar o empréstimo somente quando as árvores dão 

frutos. Esse arranjo permite que a companhia forneça um grande e estável 

volume de mangas orgânicas de qualidade e também que os agricultores 

produzam com uma perspectiva de renda de longo prazo. Os lucros da 

propriedade núcleo deverão alcançar $1 milhão em 2010. O caso examina 

os maiores desafios do esquema de terceirização e as suas implicações 

para os negócios da companhia. 

Juan Valdez 

América Latina e Caribe > Colômbia 



grande porte 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Luis Felipe Avella Villegas 




O plantio do café é um meio de vida para mais de 566.000 produtores 

colombianos associados à Federação Nacional de Produtores de Café 

da Colômbia. Cerca de 90% destes produtores de café são de pequeno 

porte, com plantações de menos de 5 hectares. Estima-se que 2 milhões 

de colombianos dependem diretamente da produção de café. Durante 

décadas o mercado de café enfrenta crises devido à instabilidade dos 

preços internacionais, com repercussões significativas sobre a qualidade 

de vida dos pequenos produtores rurais e suas famílias. O personagem 

Juan Valdez – criado em 1959 para posicionar o café colombiano 

mundialmente, especialmente nos Estados Unidos – foi relançado em 

2002, juntamente com a inauguração das Lojas de Café Juan Valdez, 

como parte de uma iniciativa da Federação Nacional de Produtores de 

Café para aumentar os lucros dos produtores, incorporando as vendas 

diretas ao seu modelo comercial. Em 2006, a companhia já operava 

57 lojas de café na Colômbia, Estados Unidos e Espanha, com vendas 

alcançando os $20 milhões. 

O caso explora o modelo de negócios inclusivos e sustentáveis das 

Lojas Juan Valdez – com uma cadeia de valor atrelada ao comércio justo 

que conecta comunidades de produtores, empresas, consumidores e 

organizações intermediárias. O caso também analisa os maiores desafios, 

inovações e resultados, bem como as possíveis adaptações para expandir 

e consolidar o negócio. 


K-REP Bank 

África Subsaariana > Quênia 



local 

Setor 


Autor(es) 


Diane Nduta Kanyagia 



O K-REP Bank, que começou a operar em 1999, já está entre as mais 

bem-sucedidas instituições de microfinanças. O banco oferece produtos 

e serviços diversos, incluindo facilidades de microcrédito para pessoas 

de baixa renda, empréstimos individuais, empréstimos por atacado 

para fornecedores de microcrédito, facilidades para depósitos, cartas de 

crédito e garantias bancárias. Os empréstimos de microcrédito, baseados 

no modelo do Gramreen Bank, são classificados em três categorias. 

Os grupos progridem ao longo das categorias até estarem preparados 

para os empréstimos bancários comerciais. O K-REP concedeu 69.000 

empréstimos em 2005, indicando um desempenho financeiro satisfatório e 

um retorno sobre o patrimônio entre 4% e 12%. O caso destaca os desafios 

desse modelo e as inovações usadas pelo K-REP Bank para lidar com eles. 

Ele também apresenta o perfil de alguns dos consumidores típicos do 

banco. 

Lafarge 

Ásia e Pacífico > Indonésia 



Setor 

Construção/Habitação 

Autor(es) 




A Lafarge, líder mundial em materiais de construção, emprega 80.000 

pessoas em 76 países e apresentou vendas de mais de 18 bilhões em 

2005. Há muito tempo a empresa atua na Indonésia, mas o tsunami de 

dezembro de 2004 devastou a região de Banda Aceh, onde a Lafarge 

opera uma fábrica de cimento. O cimento, um produto de baixo valor 

agregado, é lucrativo apenas se vendido próximo de onde é extraído – e, 

portanto, inseparável das realidades sócio-econômicas locais. Quando 

12.000 pessoas morreram na comunidade próxima à fábrica da Lafarge, 

a companhia perdeu 193 dos seus 635 empregados. A fábrica parecia 

estar arruinada. Esse caso analisa as inovações que foram necessárias 

para a reestruturação das operações da firma e para a reconstrução 

da comunidade. É uma história sobre a busca desafiadora de atender a 

interesses estratégicos de curto e longo prazo. 


117

LYDEC 

Estados Árabes > Marrocos 



Setor 

Energia, água e saneamento 

Autor(es) 

Tarek Hatem 



Em 1997, as autoridades marroquinas escolheram a LYDEC, um 

consórcio do setor privado e subsidiária da SUEZ Environment, para 

administrar as redes de eletricidade, água e saneamento de Casablanca, 

sob a supervisão geral da Iniciativa Nacional para o Desenvolvimento 

Humano. O objetivo do contrato de 30 anos era fornecer acesso 

a serviços essenciais – eletricidade, água e saneamento – para os 

habitantes de Casablanca, incluindo os pobres que habitam as favelas e 

assentamentos ilegais. A LYDEC aumentou significativamente o número 

de pessoas com acesso a serviços de eletricidade e água através da 

parceria com o governo e do trabalho em conjunto com os usuários 

locais, gerido por uma rede de representantes de rua. 

Manila Water Company 





Setor 


Autor(es) 

Jane Comeault 



Desde quando iniciou suas operações, em 1997, a Manila Water 

Company Incorporated – uma concessionária de água e esgoto da 

zona de serviço oeste da Metro Manila – já conectou mais de 140.000 

moradias de baixa renda ao sistema de água encanada e forneceu acesso 

à água limpa a mais de 860.000 pessoas. Paralelamente, a Manila 

Water melhorou os serviços de água e saneamento em toda a sua área 

de serviço, aumentando a cobertura, a confiabilidade, o serviço ao 

consumidor e a qualidade da água. O caso examina, particularmente, 

os desafios e as oportunidades do fornecimento de água e serviços de 

saneamento para os pobres urbanos e as abordagens inovadoras da 

Manila Water para expandir a sua cobertura. 


Mibanco 

América Latina e Caribe > Peru 



local 

Setor 


Autor(es) 

Pedro Franco 



O Mibanco, uma instituição de microfinanças, com 74 agências 

espalhadas pelo país, foi o primeiro banco comercial no Peru, e o 

segundo na América Latina, a fornecer serviços financeiros para famílias 

de baixa renda e para pequenas e microempresas. Desde quando 

começou a operar em 1998, o Mibanco já concedeu mais de $1,6 bilhões 

em empréstimos, em quantias que vão de $100 a $1.500. Sediado 

inicialmente em Lima, o Mibanco espalhou-se por todo o país, inclusive 

para áreas rurais. Reagindo à crescente competição no mercado de 

baixa renda, o Mibanco continua a oferecer novos produtos de crédito. A 

instituição apresenta um balanço positivo, com 23,2% de retorno sobre 

o patrimônio e uma receita de mais de $5 milhões em 2002. O caso 

examina os desafios encontrados pelo Mibanco ao oferecer crédito para 

pessoas que nunca tiveram acesso a serviços bancários formais – e as 

inovações que contribuíram para o seu sucesso. 

Money Express 

África Subsaariana > Senegal 



local 

Setor 


Autor(es) 

Mamadou Gaye 

Ousmane Moreau 



O Grupo Chaka, criado em 1994 pelo empreendedor senegalês Meissa 

Deguene Ngom, compreende três unidades: a Chaka Computer, o Call Me 

e o Money Express. O caso é focado no Money Express e em como ele 

beneficia os pobres. Desde a sua criação, o objetivo do Money Express 

era ser o líder do mercado de serviços de transferências e remessas para 

os imigrantes do oeste da África na Europa e nos Estados Unidos. Para 

enviar dinheiro do exterior, os clientes do Money Express precisam apenas 

de um passaporte Senegalês ou do oeste da África. A empresa, que tem 

agências espalhadas pelas áreas rurais e urbanas, trabalha em parceria 

com redes de bancos menores nos vilarejos do oeste da África. O Money 

Express ajuda os receptores a receber o dinheiro através de agentes, que 

muitas vezes vão de porta em porta para entregar as remessas aos mais 

velhos, que não podem sair de suas casas com facilidade. Para muitos dos 

clientes que não possuem identificação necessária para abrir contas em 

bancos comuns, essa é uma proposta de grande valia. Além disso, vários 

bancos não possuem a infra-estrutura para entregar os fundos em áreas 

rurais. O caso descreve como o Money Express rapidamente expandiu-se 

pelo oeste da África graças ao seu modelo de negócios de baixo custo, ao 

conhecimento do mercado africano e à ênfase no serviço ao cliente e no 

desenvolvimento e treinamento dos seus empregados. 


119

M-PESA 





Setor 

Serviços financeiros/Tecnologia 

de informação e comunicação 

Autor(es) 


Triza Mwendwa 



O Quênia possui menos de 2 milhões de contas bancárias para 32 

milhões de pessoas. Para mudar esse quadro, o Safaricom Kenya, um 

dos dois fornecedores de serviços móveis do Quênia, desenvolveu uma 

solução tecnológica em parceria com a Vodafone. O resultado foi o 

M-PESA, um produto de transferência eletrônica de dinheiro para tornar 

as transferências financeiras mais rápidas, baratas e seguras. O M-PESA 

permite que indivíduos e empresas transfiram fundos através do serviço 

de mensagens curtas dos aparelhos celulares. Retiradas de dinheiro ou 

depósitos são disponibilizados em pontos de varejo para o pagamento 

de bens e serviços. Após o seu lançamento bem-sucedido em 2005, a 

Safaricom planeja recrutar mais instituições financeiras e varejistas para 

o sistema e expandir a iniciativa para outros países em desenvolvimento. 

MT. Plaisir Estate Hotel 

América Latina e Caribe > Trinidad e Tobago 



local 

Setor 

Ecoturismo 

Autor(es) 

Melanie Richards 



O MT. Plaisir Estate Hotel é um refúgio idílico para o ecoturista e 

o primeiro do gênero na Grand Rivière, na costa norte de Trinidad. 

Durante os seus 14 anos de operação, o hotel ajudou a transformar um 

vilarejo rural pobre em uma vibrante e auto-sustentável comunidade. 

Ao mesmo tempo, o hotel aumentou os seus lucros entre 1995 e 2001, 

alcançando a marca de $238.000 em 2001. O caso ilustra o histórico 

da organização, os desafios enfrentados e as oportunidades criadas ao 

construir um negócio viável, capacitando e treinando uma comunidade 

para se tornar auto-suficiente e sustentável. Ele também destaca a 

inspiradora história do seu fundador, Piero Guerrini. 


Narayana Hrudayalaya 

Ásia e Pacífico > Índia 



local 

Setor 

Saúde 

Autor(es) 

Prabakar Kothandaraman 

Sunita Mookerjee 



Grande parte da sociedade indiana não tem acesso aos serviços básicos 

de saúde porque não pode pagar por eles. Seguro saúde, especialmente 

para os pobres, é algo inexistente. Em 2001, Devi Shetty fundou o 

Narayana Hrudayalaya, um hospital de cardiologia nas redondezas de 

Bengaluru. A sua missão, impulsionada pela convicção de Shetty de que 

os pobres necessitam de saúde para que o país possa crescer, é fornecer 

cuidados cardíacos de última geração para os pobres – alavancando a 

tecnologia, modernizando os serviços e estendendo seguros de saúde 

inovadores. O hospital jamais nega serviço a pacientes que não podem 

pagar. Mesmo assim, tem um lucro impressionante de 20% – antes do 

pagamento de juros, impostos e depreciação – que é maior do que o 

lucro do principal hospital de mesmo porte no país. 

Natura 

América Latina e Caribe > Brasil 



grande porte 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Cláudio Boechat 

Roberta Mokrejs Paro 



Em 2000, a Natura, empresa brasileira de cosméticos, lançou uma 

estratégia para utilizar matérias-primas extraídas da natureza como 

plataforma para os seus produtos. Para aumentar a produção local 

e garantir a extração sustentável, a empresa criou um novo modelo 

de negócios, envolvendo pequenas comunidades, organizações 

não-governamentais e governos na promoção do desenvolvimento 

local sustentável. Todas as partes envolvidas acordaram, de forma 

transparente, uma margem de lucro de 15%-30%. A Natura criou o 

programa para diferenciar a sua marca no mercado. 

A filosofia da Natura é maximizar os benefícios, simultaneamente, para 

o meio ambiente natural, para as comunidades e para a empresa. Como 

parte do seu compromisso com a responsabilidade social, a Natura 

estabeleceu relações com as comunidades rurais que extraem a matériaprima 

da biodiversidade brasileira tornando-as fornecedoras. Em 2003, 

três comunidades do Pará – Campo Limpo, Boa Vista e Cotijuba – 

começaram a produzir priprioca, um capim cujas raízes possuem uma 

fragrância rara e delicada. O sucesso do negócio possibilitou, em 2006, 

a construção de uma nova unidade industrial da Natura para a produção 

de sabonete. 


121

Nedbank e RMB/FirstRand 




grande porte 

Setor 


Autor(es) 




Após décadas de violência, segregação e desigualdade durante o apartheid, 

a África do Sul esforçou-se de forma significativa para trazer igualdade 

e estabilidade através de mudanças estruturais na sua economia. Dois 

bancos do país, o Rand Merchant Bank e o Nedbank, estão desenvolvendo 

produtos financeiros inovadores, voltados para o mercado imobiliário de 

baixa renda da África do Sul. Os dois projetos, apresentados ao público 

em 2007, estão alinhados com o Voluntary Financial Services Charter, 

uma estratégia de capacitação econômica para os negros criada pelo 

setor privado com o apoio do governo. O Rand Merchant Bank financia 

programas de habitação de baixo custo que favorecem a diversidade social 

nas áreas provincianas. O Nedbank disponibiliza hipotecas para indivíduos 

de baixa renda. Ambos estão em busca de um mercado que, antes, era 

negligenciado – com pessoas antes consideradas pobres demais para se 

qualificar para empréstimos imobiliários tradicionais, mas qualificadas 

para receber apoio público do governo para obtenção de moradia. O caso 

examina o desenvolvimento dos dois produtos financeiros, incluindo as 

barreiras encontradas e inovações necessárias para superá-las, e também 

os resultados esperados, lições aprendidas e oportunidades futuras para 

crescimento no mercado imobiliário de baixa renda. 

New Tirupur Area Development Corp. Ltd. (NTADCL) 




grande porte 

Setor 


Autor(es) 


K. Kumar 



Em Tirupur, um pequeno município no sudeste de Tamil Nadu, 

descargas de efluentes da indústria têxtil poluíram a água subterrânea. 

Nos dias de hoje, a água é rara tanto para a indústria quanto para os 

habitantes locais. Como o sistema de fornecimento de água do estado 

não era suficiente para atender à crescente demanda, o governo de 

Tamil Nadu buscou parcerias privadas para ajudá-lo nos investimentos, 

na engenharia e nos desafios operacionais. Com o apoio de companhias 

especializadas em financiamento, engenharia, aquisição e construção, 

o governo formou um conglomerado com novos propósitos, o The New 

Tirupur Area Development Corporation, LTD. A nova companhia assinou 

um acordo de concessão de 30 anos com o governo que inclui 20% de 

retorno esperado sobre o investimento. O caso destaca a composição 

sofisticada de múltiplos stakeholders da companhia e detalha a sua 

inovadora estrutura tarifária, que usa a receita industrial para subsidiar 

os custos para os consumidores de baixa renda. 


PEC Luban 




local 

Setor 

Energia 

Autor(es) 

Boleslaw Rok 



A PEC Luban, uma companhia que fornece aquecimento em Luban, na 

Polônia, começou a usar palha para gerar calor no final de 1990. Isso 

gerou uma redução significativa das emissões nocivas provenientes da 

queima de combustíveis tradicionais como o carvão. Usando a palha – 

uma fonte renovável de energia, gerada a partir da biomassa produzida 

localmente – a PEC Luban também aumentou a demanda dos produtores 

rurais locais. A biomassa para energia, que necessita de muita mão-deobra, 

cria pelo menos 20 vezes mais empregos do que qualquer outra 

forma de energia. Os resultados competitivos são encorajadores: em 

2004/2005, o preço do aquecimento para os clientes da PEC Luban era 

aproximadamente 5% menor do que a média cobrada por outras firmas 

que usavam apenas carvão. O caso detalha as mudanças administrativas 

e os métodos de análise de custos da companhia, os quais foram 

necessários para a transição com operações mais sustentáveis e 

inclusivas. Ele oferece um exemplo de superação de desafios técnicos 

para atender às necessidades energéticas de forma sustentável e apoiar 

a comunidade local. 

Pésinet 

África Subsaariana > Mali e Senegal 



lucrativos 

Setor 

Saúde/Tecnologia de informação 

e comunicação 

Autor(es) 

Mamadou Gaye 



A Pésinet, criada em 2002 pela Iniciativas de Bruxelas para a África, 

consiste em um método de aviso prévio para monitorar as condições de 

saúde das crianças de famílias de baixa renda. O seu conceito é simples: as 

mães inscrevem-se nos serviços da Pésinet através de uma taxa nominal 

e os representantes da organização pesam os seus filhos duas vezes 

por semana. Os resultados são transmitidos através de tecnologias de 

informação e comunicação para um médico local, que avalia o quadro 

de pesagem e, caso o peso da criança apresente quedas anômalas, um 

tratamento médico é recomendado; a mãe é então chamada, juntamente 

com a criança, para o tratamento. Implementado originalmente em Saint 

Louis, no Senegal, o projeto não alcançou a sustentabilidade financeira 

necessária. Mas as lições aprendidas e soluções inovadoras do modelo 

de negócio – incluindo parcerias estratégicas e melhoramentos técnicos 

e financeiros – ajudaram a Pésinet a se relançar com sucesso no Mali em 

2007, beneficiando centenas de crianças. 


123

Petstar 




grande porte 

Setor 

Tratamento de lixo 

Autor(es) 

Luis Enrique Portales Derbez 



Em Toluca, no México, a Promotora Ambiental (unidade da Petstar), firma 

mexicana de serviços ambientais, irá construir e operar uma instalação 

de reciclagem de garrafas de plástico que converterá as garrafas PET 

pós-consumo em embalagens para produtos alimentares através de uma 

tecnologia que, até então, é usada apenas em países desenvolvidos. As 

garrafas PET descartadas e recicladas pela fábrica irão reduzir o volume 

de lixo sólido gerado no México e o consumo de novas garrafas PET. 

Espera-se que a fábrica aumente as vendas da Petstar em 50%, criando 

63 empregos diretos locais e oferecendo renda para aproximadamente 

25.000 pessoas ao longo da cadeia de suprimentos. A Petstar está 

desenvolvendo um plano de engajamento social voltado especificamente 

para a questão da coleta individual nos depósitos de lixo, onde os 

trabalhadores de reciclagem labutam em condições precárias. O plano 

visa impactar, sobretudo, na redução do trabalho infantil dentro da cadeia 

de fornecimento. Ao reciclar as garrafas e torná-las reutilizáveis, o projeto 

irá apoiar a melhoria da gestão do lixo no México. 


Várias regiões 



Setor 

Água 

Autor(es) 




De acordo com a Organização Mundial da Saúde, a água potável é uma 

das maiores necessidades do mundo. Mais de 1 bilhão de pessoas não 

têm acesso a ela e estima-se que 1,8 milhões de crianças morrem todos 

os anos por causa de doenças e diarréias causadas por água contaminada. 

O Instituto de Ciências de Saúde Procter & Gamble, em colaboração com 

os Centros Norte-Americanos de Prevenção e o Controle de Doenças, 

desenvolveu o Purifier of Water (PUR), um produto de baixo custo e fácil 

utilização para purificar a água. Lançado em 2000, esse pó inovador, 

vendido em sachês individuais, reduz a ocorrência de bactérias patogênicas. 

O resultado: água para beber que atende aos padrões da Organização 

Mundial da Saúde. 

Após uma série de tentativas em vão de transformar essa inovação 

em um empreendimento com fins lucrativos em vários países em 

desenvolvimento, a P&G está agora promovendo o produto como uma 

iniciativa de responsabilidade social corporativa. Até 2007, 57 milhões 

de sachês já haviam sido vendidos para organizações humanitárias, com 

empreendedores locais fazendo a distribuição de forma lucrativa. A 

iniciativa também trás para a P&G um forte know-how na esfera pública 

e uma experiência que irá ajudar a empresa a vender seus produtos nos 

mercados de renda mais alta. 


Rajawali Express Taxi 

Ásia e Pacífico > Indonésia 



local 

Setor 

Transporte 

Autor(es) 

Elvie Grace A. Ganchero 

Chrysanti Hasibuan-Sedyono 



A crise financeira asiática de 1997 provocou um aumento expressivo do 

índice de desemprego na Indonésia, forçando as empresas a demitirem 

1,4 milhões de trabalhadores. Uma década mais tarde, o desemprego 

continuava a subir e a pobreza passou a dominar o contexto da economia, 

das relações sociais e da segurança na Indonésia. A Express Taxi, uma 

subsidiária do conglomerado Rajawali, e segunda maior operadora 

de táxis do país, lançou um programa de compra de táxis em que os 

taxistas conseguem, através de um esquema de arrendamento, tornar-se 

proprietários dos veículos. A Express Taxi usa a sua reputação e recursos 

próprios para garantir os empréstimos. Os motoristas são beneficiados ao 

receber uma renda maior. A empresa lucra com os taxistas, que cuidam 

dos veículos de forma responsável e permitem um fluxo de caixa mais 

equilibrado. A comunidade beneficia-se com taxistas que dirigem de 

forma mais segura, já que são donos dos próprios carros e têm acesso a 

cursos de direção segura oferecidos pela empresa. O caso destaca como 

uma empresa pode ajudar no combate à pobreza firmando parcerias 

de benefício mútuo com empregados de comunidades urbanas e rurais 

pobres. 

RiteMed (UniLab) 



Corporação multinacional de país 

em desenvolvimento 

Setor 

Saúde 

Autor(es) 

Elvie Grace A. Ganchero 

Christina V. Pavia 



O preço de mercado dos medicamentos nas Filipinas está entre os 

mais elevados do mundo – 40% a 70% mais do que os preços de países 

vizinhos, de acordo com o Departamento de Saúde das Filipinas. Alguns 

medicamentos chegam a custar 10 vezes mais nas Filipinas do que em 

outros países. Operando desde 1945, a United Laboratories, Inc. (UniLab) 

é a mais antiga companhia farmacêutica das Filipinas e até hoje uma 

das maiores. Aproveitando a oportunidade para apoiar a campanha 

governamental que visa disponibilizar medicamentos a preços mais baixos, 

a UniLab criou, em 2002, o RiteMed, uma subsidiária com a missão de 

comercializar e distribuir medicamentos genéricos de qualidade para os 

pobres. A empresa vende produtos genéricos de 20% a 75% mais baratos 

que os seus equivalentes de marca, obtendo lucros de $20 milhões em 

apenas cinco anos. O caso explora as tensões sociais, legais e estratégicas 

que acompanharam a iniciativa e as soluções para superá-las. 


125

Rural Electrification 

África Subsaariana > Mali 



local 

Setor 

Energia 

Autor(es) 

Mamadou Gaye 



Apenas 10% dos 12 milhões de habitantes do Mali têm acesso à 

eletricidade. Essa facilidade é ainda mais precária nas áreas rurais – 

com apenas 2%-3% – onde os utensílios e aparelhos funcionam por 

meio de baterias de carros e a iluminação é possível com lâmpadas de 

querosene. Velas também são usadas para a iluminação no dia-a-dia. 

A Koraye Kurumba e a Yeelen Kura são duas empresas de serviços de 

energia rural que operam no Mali através da Électricité de France – em 

parceria com a NUON, companhia de energia alemã, e a francesa TOTAL, 

com apoio da Agência Francesa de Eficiência Energética e Ambiental. O 

fornecimento de eletricidade de baixo custo dessas empresas, baseado 

em sistemas fotovoltaicos domiciliares ou microredes de baixa voltagem 

abastecidas por geradores a diesel, desencadeou um grande impacto 

sobre o desenvolvimento. Além de melhorar os padrões de vida da 

população, novas atividades geradoras de renda foram desenvolvidas. 

O acesso à eletricidade também melhorou a qualidade dos serviços de 

saúde e educação. Com o apoio de uma nova estrutura institucional e de 

doadores internacionais, o modelo –criado para assegurar lucratividade, 

sustentabilidade e propriedade local – será expandido para além dos 24 

vilarejos e 40.000 habitantes já atendidos atualmente. 

Sadia 





Setor 

Agricultura 

Autor(es) 


Nísia Werneck 

Letícia Miraglia 



A Sadia, um dos maiores produtores de alimentos congelados do mundo, 

é líder de mercado no Brasil, com mais de 600 produtos nos segmentos 

de carnes, massas, margarinas e sobremesas. A empresa também é 

a maior exportadora de produtos de carne do país. O Programa de 

Suinocultura Sustentável Sadia foi criado para reduzir as emissões de gases 

do efeito estufa dos mais de 3.500 produtores presentes na cadeia de 

fornecimento da empresa e para qualificar essa redução para o Mecanismo 

de Desenvolvimento Limpo do Protocolo de Kyoto, visando à venda dos 

créditos de carbono. O programa busca trazer sustentabilidade para a 

cadeia de fornecimento da Sadia oferecendo receita complementar através 

da comercialização dos créditos de carbono e da melhoria das condições 

de trabalho para os suinocultores. O caso detalha o uso de tecnologia 

inovadora e as idéias visionárias do projeto para capitalizar créditos 

comercializáveis a partir de novas transações de mercado. 






Setor 

Saúde 

Autor(es) 




Em 2001, a Sanofi-aventis, maior companhia farmacêutica da Europa e 

a quarta maior do mundo, deu início a uma parceria com a Organização 

Mundial da Saúde para combater a doença do sono e outras doenças que 

afetam as populações mais pobres do mundo. As primeiras conversas com 

a Organização Mundial da Saúde mostraram que uma simples doação 

de medicamentos não seria o suficiente. Apenas uma ação combinada 

– de doação de medicamentos, subsídios para custear programas 

de distribuição e mais pesquisas e desenvolvimento para melhorar 

tratamentos e diagnósticos – poderia criar um cenário favorável para 

o controle da doença do sono. Ao longo dos cinco primeiros anos, 36 

países africanos beneficiaram-se com essa parceria. Aproximadamente 

110.000 vidas foram salvas. O caso examina os desafios específicos e as 

oportunidades que surgiram para a parceria e as inovações que tornaram 

a iniciativa viável. O caso demonstra, sobretudo, o papel de liderança que 

uma empresa privada como a Sanofi-aventis pode desempenhar ao aplicar 

o seu know-how e os seus recursos. 

SEKEM 

Estados Árabes > Egito 



local 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 

Tarek Hatem 



Após viver na Áustria por 21 anos, Ibrahim Abouleish voltou para o seu 

país, o Egito, para fazer algo a respeito das dificuldades que observou 

durante as suas visitas. Em 1977, ele fundou a iniciativa Sekem para 

promover o desenvolvimento social e ambiental através de atividades 

econômicas e culturais. O grupo Sekem compreende oito negócios: a Libra, 

voltada para atividades agrícolas, a Mizan, para sementes orgânicas, a 

Hator, para frutas e verduras frescas, a Lótus para ervas e condimentos, a 

Isis para alimentos e bebidas orgânicas (pães, laticínios, óleos, temperos 

e chás), a Conytex, para a produção de algodão orgânico e fabricação de 

tecidos, a Atos, para produtos farmacêuticos, e a Ecoprofit (ainda em fase 

de desenvolvimento) para a gestão sustentável. Os esforços da Sekem 

contribuíram muito– no âmbito econômico, social e cultural – para a 

comunidade egípcia. Com 2.000 empregados e 850 produtores rurais de 

pequeno porte terceirizados, a Sekem introduziu a agricultura orgânica 

em cerca de 3.500 hectares de terra em 2005, beneficiando diretamente 

25.000 pessoas. O caso detalha cada unidade operacional e o seu impacto 

no contexto da iniciativa. 


127

SIWA 

Estados Árabes > Egito 



local 

Setor 

Ecoturismo 

Autor(es) 

Tarek Hatem 



Em 1998, a firma de consultoria ambiental EQI, sediada no Cairo, começou 

a investir no oásis egípcio de Siwa, através de uma série de iniciativas 

comunitárias. A Iniciativa Siwa de Desenvolvimento Sustentável, liderada 

pelo setor privado, promove a contratação de trabalhadores locais, 

aplicando sistemas tradicionais de construção e gestão ambiental e 

utilizando matéria-prima local. Em Siwa, o portfólio de empreendimentos 

da EQI inclui três chalés, um programa de artesanato local, a produção 

e o cultivo orgânico e projetos artísticos comunitários. Atualmente, 75 

habitantes de Siwa são empregados em tempo integral nas empresas da 

EQI e, em geral, surgem a cada mês 310 oportunidades de geração de 

renda para a comunidade. O caso destaca os desafios e as oportunidades 

criadas por vários programas que visam amenizar a miséria, melhorar as 

condições de vida e atingir os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. 

Smart Communications 


Tipo de Empresa 



Setor 


comunicação/Serviços financeiros 

Autor(es) 

Elvie Grace Ganchero 



A Smart Communications Inc., líder em serviços de telefonia móvel nas 

Filipinas, observou que cerca de 8 milhões de filipinos trabalham e vivem 

no exterior – o que corresponde a um quarto da mão-de-obra doméstica. 

Em 2005, os trabalhadores filipinos no exterior enviaram $10,7 milhões 

em remessas. De acordo com estimativas, pelo menos a mesma quantia 

foi enviada através de canais informais. Como conseqüência, a Smart foi 

pioneira em criar formas mais baratas, rápidas e convenientes de enviar 

remessas usando a tecnologia de serviço de mensagens curtas (SMS). Essa 

e outras inovações permitem à Smart atender trabalhadores pobres no 

exterior e suas famílias, com baixos custos para transferências de dinheiro, 

entre 1%-8%, comparados às taxas de 10%-35% dos outros bancos. 

Trabalhadores no exterior passam a ter mais renda líquida, maximizando 

o seu poder de compra para alimentar, vestir, educar e fornecer moradia 

para milhões de famílias filipinas. Para a Smart, os rendimentos de $6 

milhões em 2006 encorajaram uma estratégia mais abrangente para 

atender a população de baixa renda, acelerando o seu notável crescimento, 

que passou de 191.000 inscritos em 1999 para mais de 2,6 milhões em 

2000 e cerca de 24,2 milhões no final de 2006. 


Sulabh 




lucrativos 

Setor 


Autor(es) 


Vidya Vishwanathan 



A maioria dos sanitários feitos na Índia no decorrer do século 20 foram 

latrinas secas com um sistema de descarga alimentado por água, devido 

ao alto custo dos sistemas de descarga convencionais e da falta de água. 

Além disso, muitos deles não possuíam saneamento apropriado. Em 2003, 

o Ministério Indiano para a Justiça Social registrou 676.000 limpadores 

de excrementos no país – a maioria mulheres, que coletavam dejetos 

humanos para viver. 

Desde 1970, a Sulabh International vem trabalhando para que pessoas 

deixem de viver como limpadores de dejetos na Índia, utilizando uma 

tecnologia de saneamento segura e de baixo custo. Ao longo de três 

décadas a Sulabh construiu um modelo de negócios comercialmente 

viável – com impactos significativos sobre o desenvolvimento do país. 

Ela desenvolveu 26 tipos de sanitários para diferentes orçamentos e 

localidades, treinando 19.000 pedreiros na construção de fossas duplas 

de baixo custo e usando materiais disponíveis localmente. A organização 

também instalou mais de 1,4 milhões de módulos sanitários e mantém 

mais de 6.500 instalações públicas. A tecnologia da Sulabh já livrou 

60.000 pessoas de viverem como limpadores e ofereceu programas para 

reintegrá-los à sociedade. 

The HealthStore Foundation 




lucrativos 

Setor 

Saúde 

Autor(es) 

Winifred Karugu 



Para prevenir mortes desnecessárias e doenças como a malária e a diarréia 

com o melhoramento sustentável do acesso a medicamentos básicos, um 

advogado americano e um farmacêutico queniano fundaram a HealthStore 

Foundation, uma franqueadora com fins lucrativos focada no bem-estar de 

crianças e famílias, que conta com microfarmácias e clínicas localizadas 

em áreas rurais pobres e favelas urbanas do Quênia. A Fundação opera 

nos moldes de uma franquia comum, selecionando os franqueados 

(enfermeiros e trabalhadores de saúde nas comunidades), oferecendo 

uma marca comum, uma rede logística, desenvolvimento profissional, 

treinamento e se certificando constantemente do cumprimento de regras 

e regulamentações. As lojas e as clínicas franqueadas oferecem acesso 

a serviços de saúde altamente necessários e a baixo custo, e ao mesmo 

tempo geram renda o bastante para remunerar os franqueados e os seus 

empregados com salários anuais competitivos. 


129

Tiviski Dairy 

África Subsaariana > Mauritânia 



local 

Setor 

Agricultura/Alimentos 

Autor(es) 

Mamadou Gaye 



Fundada em 1987 por Nancy Abeiderrahmane, na Mauritânia – uma 

árida nação no deserto, onde a maioria dos seus 3 milhões de habitantes 

vivem como pastores nômades, cuidando de camelos, ovelhas, cabras e 

gado – a Tiviski é a primeira produtora de laticínios e leite de camelo da 

África. Atualmente, a companhia também processa leite de vaca e de cabra 

para o consumo doméstico. A Tiviski recebe todo o seu leite dos pastores 

seminômades, permitindo-lhes obter uma renda ao mesmo tempo em que 

mantém o estilo de vida tradicional dos pastores. Leite de camelo fresco 

e outros produtos derivados substituíram os laticínios importados da 

Europa, incrementando a economia da Mauritânia. Os sucessos recentes 

apresentaram um desafio inesperado: convencer a Comunidade Européia 

de importar os laticínios de camelo da Tiviski. O caso relata a história 

inspiradora de uma empreendedora que superou obstáculos logísticos e 

culturais para estabelecer uma cadeia de valor inovadora como base para 

um empreendimento viável. 

Tsinghua Tongfang (THTF) 

Ásia e Pacífico > China 



grande porte 

Setor 


comunicação 

Autor(es) 

Ronglin Li 

Tracy Zhou 



A China possui a maior população agrícola do mundo – 900 milhões de 

pessoas. Mas os chineses rurais têm muito menos acesso e conhecimento 

sobre computadores do que os seus conterrâneos urbanos. Essa exclusão 

digital inibe o desenvolvimento humano nas áreas rurais, impedindo 

o desenvolvimento econômico do país. A Tsinghua Tongfang, uma 

empresa de tecnologia de ponta em informática sediada em Pequim, 

firmou uma parceria com o governo municipal para desenvolver o 

computador Changfeng, criado para o usuário rural. Características 

importantes tornaram o produto mais acessível para a população rural 

do que o computador padrão: um sistema operacional de baixo custo, 

softwares específicos e hardware baseado em pesquisas extensas sobre 

as necessidades dos usuários rurais, além de inovadores centros de 

treinamento para os agricultores. O software inclui programas agrícolas 

que fornecem aos produtores rurais orientações sobre negócios e 

conhecimentos especializados. O caso examina como o setor público 

e privado uniram-se para gerar benefício mútuo: a Tsinghua Tongfang 

penetrou o inexplorado mercado de computação rural e o governo 

promoveu os seus objetivos de desenvolvimento digital nas áreas rurais. 


VidaGás 

África Subsaariana > Moçambique 



local 

Setor 

Saúde 

Autor(es) 




Em um país com apenas 500 médicos para quase 20 milhões de habitantes, 

iniciativas que promovem o acesso da população rural aos serviços de saúde 

têm uma enorme demanda, mas pouca oferta. No norte de Moçambique, 

o grande desafio das clínicas de saúde é a falta de energia para iluminar 

as salas de operação e garantir a refrigeração constante das vacinas. Com 

menos de 2% das casas conectadas a uma rede elétrica, muitos dependem 

de lenha e carvão para cozinhar, aumentando as infecções respiratórias, 

complicações na gravidez e degradação das florestas. 

Nesse contexto, em 2002, foi formada uma parceria para lançar um projeto 

piloto para levar energia para essa região. A parceria contou com a ajuda 

de um antigo ministro da educação que se dedicou à saúde infantil, uma 

organização sem fins lucrativos que fornece medicamentos (sediada em 

Seattle), filantropos dispostos a fornecer financiamento inicial para o projeto, 

o Ministério da Saúde de Moçambique, o governador da região piloto e a 

Fundação para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC), uma fundação 

comunitária altamente familiarizada com as complexas necessidades de 

desenvolvimento do país. Como resultado dessa parceria, a VillageReach e a 

FDC introduziram uma cadeia fria moderna e substituíram os refrigeradores 

movidos a querosene dos locais mais remotos por refrigeradores eficientes 

movidos a gás petrolífero liquefeito. O caso concentra-se no fornecimento de 

gás petrolífero liquefeito (GPL), para empresas e moradores, pela VidaGás, 

uma companhia com fins lucrativos pertencente e operada por duas 

organizações não-governamentais na tentativa de desenvolver um modelo de 

negócio viável. 

Votorantim Celulose e Papel (VCP) 




grande porte 

Setor 

Agricultura 

Autor(es) 


Roberta Mokrejs Paro 



O Brasil sofre com a disparidade entre a riqueza e a miséria, especialmente 

nas áreas rurais. Apesar das recentes políticas governamentais de apoio 

aos assentamentos rurais através do programa de reforma agrária, o 

desencontro entre as demandas sociais e a capacidade do estado de 

responder às necessidades da população rural continuam sendo um 

problema. A Votorantim Celulose e Papel (VCP), uma grande empresa do 

segmento de celulose e papel, conduziu uma grande expansão florestal no 

Rio Grande do Sul, e para isso desenvolveu um modelo de negócio que inclui 

as comunidades locais como parceiras na produção de eucalipto. Através 

do Programa Poupança Florestal da VCP, o ABN AMRO Real fornece aos 

agricultores os recursos financeiros para a plantação do eucalipto (apoiados 

pela garantia de compra da madeira pela VCP). A VCP fornece as mudas 

e a assistência técnica, comprometendo-se a comprar a madeira após sete 

anos a um preço justo. O caso examina o modelo de negócios da VCP – que 

visa alcançar objetivos de crescimento desafiadores para triplicar a receita 

e ao mesmo tempo contribuir para a inclusão sócioeconômica de uma 

comunidade rural pobre. 


131

Anexo 2 – Metodologia de pesquisa 

dos estudos de caso 

Este relatório baseia-se na análise de 50 estudos 

de caso. O desenvolvimento da estrutura 

analítica e das mensagens do relatório seguiu 

uma abordagem indutiva. A questão principal 

é: como fazer negócios com os pobres gerando 

benefícios tanto para eles (os pobres) quanto 

para as empresas. A abordagem para identificar 

as estratégias de negócio que funcionam 

foi aprender com as empresas que já estão 

incluindo os pobres de maneira bem-sucedida. 

O objetivo foi identificar padrões e critérios a 

partir dos estudos de caso individuais, sem se 

ater a qualquer hipótese pré-concebida. 

A metodologia de pesquisa pode ser descrita 

como uma pesquisa de múltiplos estudos de 

caso, seguindo os quatro estágios definidos por 

Yin (1994): 

Projetar os estudos de caso 

Conduzir os estudos de caso 

Analisar as evidências 

Interpretar as descobertas para desenvolver 

conclusões, recomendações e implicações 

A pesquisa foi guiada pelos princípios gerais da 

Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos: 

foco nos países em desenvolvimento, ênfase 

na essência dos negócios, uma abordagem 

do desenvolvimento humano orientada pelos 

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio e 

uma abordagem de parceria multistakeholder. 

A pesquisa partiu de uma perspectiva do 

setor privado, considerando as oportunidades, 

desafios e soluções para se fazer negócios com 

os pobres no contexto de pequenas, médias ou 

grandes empresas, operando na esfera local, 

nacional ou global. Embora as microempresas 

não sejam o foco principal, muitos dos modelos 

de negócio apresentados neste relatório 

incluem os pobres como microempreendedores. 

A sociedade civil e os governos têm papéis 

importantes a desempenhar – mas são 

abordados aqui apenas na medida em que 

interagem com o setor privado. 

A projeção dos estudos de caso. A pesquisa 

foi delineada com base em múltiplos estudos 

de caso. O protocolo de estudo foi desenvolvido 

através de um processo colaborativo entre a 

equipe de pesquisa e os autores dos estudos 

de caso. Dos 18 autores, apenas três não são 

dos países ou da região referente aos casos 

que estudaram, mantendo, dessa forma, a 

perspectiva do país em desenvolvimento. A 

equipe de pesquisa definiu as questões de 

pesquisa e os estudos de caso. 

As questões de pesquisa foram definidas 

com base nos princípios norteadores e com 

a colaboração de todos os participantes do 

projeto de pesquisa (Quadro A2.1). 

Os 50 estudos de caso foram selecionados 

entre 400 casos possíveis. Os casos 

selecionados precisavam descrever modelos 

de negócio que incluem os pobres de formas 

lucrativas e que claramente promovem o 

desenvolvimento humano. Além disso, eles 

precisavam representar uma ampla gama de 

países, indústrias e tipos de negócio. Os casos 

selecionados representam mais de 9 tipos 

de indústrias e 13 países que abrangem a 

África, Ásia e Pacífico, Europa Oriental e CEI, e 

América Latina e Caribe (figura A2.1). 

A condução dos estudos de caso. Os 

autores dos estudos conduziram suas pesquisas 

baseando-se em um protocolo comum. Para 

quase todos os casos, pesquisas prévias foram 

realizadas, inclusive pesquisas de campo. 

A triangulação de informações foi obtida 

através de entrevistas com uma variedade de 

stakeholders e o uso de dados quantitativos. Os 

estudos de casos passaram por um processo 

de revisão interativa com uma equipe de 

coordenadores de pesquisa, para assegurar 

uma estrutura consistente e a qualidade em 

todos os 50 casos. 

A análise das evidências. O protocolo 

comum possibilitou a análise sistemática dos 

estudos de caso e a procura por padrões. Cada 

caso foi cuidadosamente analisado, destacandose 

as informações sobre os benefícios para os 

negócios bem como para o desenvolvimento 

humano e os obstáculos e soluções 

apresentadas em cada modelo de negócio. Os 

resultados foram armazenados em um banco de 

dados através de breves descrições. 

Com base nessas descrições, categorias 

comuns foram desenvolvidas. Obstáculos e 

soluções foram agrupados de acordo com 

temas em comum. 

Anexo 2. Metodologia de pesquisa dos estudos de caso 

133

Quadro A2.1. Questões de pesquisa dos 

estudos de caso 

Tipo 1. Inovações, desafios e oportunidades 

Questão 1. Quais foram as inovações mais importantes (do setor privado ou público) que criaram 

um cenário “ganha-ganha” entre o modelo da empresa e os interesses dos pobres (Essas inovações 

podem estar presentes no âmbito social, financeiro, tecnológico, legal, regulamentar ou outros.) 

Questão 2. Quais foram os desafios superados para alcançar esse cenário “ganha-ganha” (Esses 

desafios podem ser sociais, financeiros, tecnológicos, legais, regulamentares, relacionados a aspectos 

culturais ou psicológicos, como opiniões e crenças, ou outros) 

Questão 3. Considerando os impactos das inovações, como os resultados de desenvolvimento 

para os pobres e os benefícios para os negócios foram otimizados (Essas inovações podem estar 

relacionadas a um empreendimento ou a um fenômeno externo ao negócio como, por exemplo, 

uma cadeia de fornecimento.) 

Questão 4. Quais oportunidades o empreendedor, a empresa e os seus stakeholders estão 

buscando (As motivações do empreendedor podem ser sociais, psicológicas, financeiras ou outras) 

Tipo 2. Inovações, adaptações e crescimento 

Questão 5. Quais foram, ou poderiam ser, as inovações mais importantes (no setor privado ou 

público) que permitiram, ou poderiam permitir, o crescimento do modelo de negócio com 

benefícios significativos para os pobres e para a empresa (Essas inovações podem estar no âmbito 

social, financeiro, tecnológico, legal, regulamentar, cultural ou psicológico, como opiniões e crenças, 

ou outros) 

Questão 6. Quais foram, ou são, as opções de adaptação, replicação ou de crescimento 

apresentadas, ou disponíveis, para esse modelo de empreendimento (Elas podem ser sociais, 

financeiras, tecnológicas, legais, regulamentares, culturais ou psicológicas, como opiniões e crenças 

ou outras) 

Tipo 3. Modelos de negócio e desenvolvimento 

Questão 7. Qual o modelo de negócio empregado nesse caso (A descrição do modelo de negócio 

deve incluir as propostas de valores para todos os grupos interessados, incluindo consumidores, 

empregados, investidores e os pobres, independente do seu papel) 

Questão 8. Qual o modelo de desenvolvimento (Devendo constar como os pobres estão 

envolvidos no empreendimento – como empregados, empreendedores, consumidores ou outros 

– e em que estão focados os impactos – sobre necessidades não atendidas, capacitação econômica 

ou sobre parte do negócio voltado para o consumidor ou para o mercado business-to-business; e 

suas conexões com os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, quando relevantes.) 

Questão 9. Parcerias ou redes foram elementos importantes para vincular o modelo de negócio 

ao modelo de desenvolvimento (Podem constar associações formais ou informais com os 

pobres, comunidades locais ou similares, agências de desenvolvimento bilaterais ou multilaterais, 

governos nacionais ou locais, organizações não-governamentais, pequenas ou médias empresas, 

consumidores, instituições acadêmicas, etc.) 

Questão 10. Quais os impactos diretos do negócio sobre os pobres e sobre o alcance dos Objetivos 

de Desenvolvimento do Milênio (Sempre que possível precisamos de dados quantitativos e 

qualitativos, e de descrições qualitativas em relação a aspectos intangíveis, tais como capacitação, 

equidade, autoconfiança, entre outros. Liste os benefícios diretos para os pobres, tais como geração 

de empregos, renda, investimentos, aumento de acesso e disponibilidade. Observe também 

qualquer outro impacto mais abrangente, relativo à igualdade entre os sexos, sustentabilidade 

ambiental, e a relevância do mesmo para Objetivos de Desenvolvimento do Milênio específicos) 

Como o foco da pesquisa era identificar meios 

de fazer negócios com os pobres, apenas os 

obstáculos específicos aos contextos da miséria 

foram considerados. A eles nos referimos como 

“obstáculos estruturais”, porque surgem a partir 

de condições estruturais específicas a vilarejos 

rurais ou favelas urbanas onde vivem os pobres. 

Obstáculos típicos das empresas como aqueles 

relacionados ao foco em um novo grupo de 

consumidores ou ao fato de começar um negócio 

em um ambiente competitivo foram deixados 

de fora. (Os 50 estudos de casos apresentam 

uma fonte valiosa de informação sobre obstáculos 

típicos ao se fazer negócios com os pobres; os 

casos estão disponíveis on-line para maiores 

análises.) Dessa forma, surgiu um padrão em que 

todos os desafios estruturais observados poderiam 

ser agrupados em cinco áreas de obstáculos 

e todas as inovações também poderiam ser 

classificadas dentro de cinco soluções estratégicas. 

Além disso, o inventário de casos inclui exemplos 

para cada combinação de uma das cinco áreas de 

obstáculos com uma das cinco áreas de soluções 

estratégicas. 


Tais conexões podem ser observadas em uma 

matriz de obstáculos e estratégias. Essa matriz 

consiste na estrutura analítica do relatório. 

A interpretação dos resultados para 

o desenvolvimento de conclusões, 

recomendações e implicações. Para 

interpretar o que foi encontrado, os estudos 

de casos foram considerados dentro de 

um contexto abrangente de teoria do 

desenvolvimento e estratégia de negócios, com 

o foco sobre consumidores e produtores pobres. 

Revisões da pesquisa sobre a interrelação 

entre os mercados e a miséria (palavraschave 

incluem “crescimento pró-pobres”, 

“mercados pró-pobres” e “fazendo os mercados 

funcionarem para os pobres”) levaram em conta 

as áreas de obstáculos identificadas como barreiras 

importantes à inclusividade dos mercados. Uma análise 

de artigos e publicações atuais sobre as estratégias e 

atividades de negócio que incluem os pobres mostrou 

que eles têm a tendência de considerar as imperfeições 

dos mercados para entender e desenvolver modelos 

de negócios inclusivos. A análise reúne duas correntes 

de pesquisa ao destacar a importância de transformar 

as condições dos mercados e apontar as estratégias 

que os negócios podem usar para lidar com isso. Nesse 

sentido, a análise apresentada neste relatório baseia-se 

em pesquisas que vêm sendo desenvolvidas – sobre 

como incluir mais pessoas no mercado global e, dessa 

forma, contribuir para o desenvolvimento humano e 

o crescimento econômico – e também fornece a sua 

contribuição para as mesmas. 

Figura A2.1. Distribuição dos estudos de caso por região, setor e tipo de empresa 

Região 

Setor 

Tipo de 

empresa 

Regiões diversas: 1 

Europa e CEI: 4 

Estados árabes: 3 

Ásia e Pacífico: 12 

Outros (tratamento de 

resíduos, transportes): 2 

Habitação: 3 

Turismo: 2 

Têxtil: 2 

Tecnologia de 

informação e 

comunicação: 5 

Organização sem 

fins lucrativos: 3 

Pequenas e médias 

empresas locais: 21 

Serviços financeiros: 7 

América Latina e Caribe: 10 

Saúde: 6 

Energia: 4 


grande porte: 10 

Água e saneamento: 7 

África: 20 

Agricultura/alimentos: 12 

Corporação 

multinacional do sul: 9 

Corporação 

multinacional do 

norte: 7 

Anexo 2. Metodologia de pesquisa dos estudos de caso 

135

A n e x o 3 . S o b r e o s m a p a s 

g r á f i c o s d e m e r c a d o 

Os mapas gráficos de mercado são ilustrações simples da extensão em que os pobres estão 

engajados nos mercados ou quão inclusivos os mercados são em relação aos pobres. 

Esses mapas fornecem representações gráficas do acesso de pessoas pobres a bens e serviços 

nos setores selecionados – educação, água, microfinanças e outros – e informações sobre como 

esses bens e serviços estão sendo fornecidos. Em cada mapa gráfico, uma parcela maior de 

consumidores pobres sendo servidos é representada por cores mais fortes na figura; enquanto 

cores fracas mostram que a maior parte dos pobres está excluída do mercado. 

Quando focados na demanda, os mapas gráficos de mercado mostram a natureza e a extensão 

do acesso do consumidor a bens e serviços vitais para o desenvolvimento humano nas dimensões 

espaciais de um determinado país, assim como a presença (ou não) de uma variedade de atores 

no âmbito da oferta. Sob a perspectiva da produção, os mapas gráficos de mercado também 

ilustram como os mercados são inclusivos para os pobres como produtores (empreendedores ou 

fornecedores de mão-de-obra). 1 

PARA QUE SERVEM OS MAPAS GRÁFICOS 

D E M E R C A D O 

O mapeamento geográfico da pobreza tem sido 

usado principalmente por atores do setor público 

e entidades sem fins lucrativos para: 

destacar variações geográficas da pobreza; 

projetar e orientar intervenções; 

localizar e coordenar áreas prioritárias para 

programas e atividades operacionais; 

determinar onde é melhor alocar recursos; 

monitorar e avaliar operações; 

aumentar a transparência e a responsabilidade 

social. 

A ferramenta é usada para operações de redução 

da pobreza, para provisão de infra-estrutura e 

para coordenação em crises humanitárias (Quadro 

A3.1). 

A Iniciativa Desenvolvendo Mercados 

Inclusivos está produzindo seus próprios mapas 

gráficos de mercado como uma ferramenta 

complementar ao mapeamento geográfico da 

pobreza. 

Os pesquisadores responsáveis pela 

elaboração dos mapas gráficos usam os 

mesmos bancos de dados em que são baseados 

os mapeamentos da pobreza (pesquisas sobre 

habitação, mão-de-obra, etc.). 

Esse uso criativo da ferramenta de 

mapeamento da pobreza poderá provocar o 

interesse dos atores do setor privado, pois os 

mapas gráficos oferecem uma compreensão 

útil sobre as atividades econômicas dos pobres 

– especialmente daqueles que moram em áreas 

distantes, onde freqüentemente a informação 

não está disponível. Os mapas gráficos 

podem agregar valor aos negócios de quatro 

maneiras: 

Avaliando a inclusividade do mercado. 

Clarificando estruturas de fornecimento. 

Revelando demandas não atendidas dos 

pobres enquanto consumidores. 

Revelando oportunidades não realizadas 

para incluir os pobres como produtores. 

Anexo 3. Sobre os mapas gráficos de mercado 

137

Quadro A3.1. Exemplos de 

iniciativas de mapeamento 

geográfico da pobreza 

A iniciativa da WaterAid para o mapeamento 

do fornecimento de água e saneamento 

A instituição internacional beneficente 

WaterAid, sediada na Grã-Bretanha, usa 

o mapeamento geográfico para ilustrar 

a dimensão espacial de fornecimento de 

água e saneamento. Os mapas apresentam 

informações sobre a disponibilidade e 

qualidade dos recursos de água, assim como 

o acesso, a demanda e o uso da água e dos 

serviços de saneamento. Além de ajudar a 

aumentar a responsabilização pública para 

a distribuição de serviços básicos, os mapas 

também podem facilitar o desenvolvimento 

local de instrumentos de apoio. A WaterAid 

usou várias formas de mapeamento do 

fornecimento de água e serviços sanitários na 

Ásia e na África subsaariana (ODI 2007 e www. 

wateraid.org). 

A utilização do mapeamento da pobreza pela 

Fundação pela Paz e Igualdade 

A Fundação pela Paz e Igualdade, nas 

Filipinas, pratica o mapeamento da pobreza 

para localizar áreas prioritárias para o seu 

programa de redução da pobreza. Em 2003, 

baseando-se em informação de indicadores 

de desenvolvimento, tais como renda, saúde e 

educação, a Fundação ajudou a identificar 28 

províncias prioritárias nas Filipinas. Em alguns 

casos, ela também conduziu exercícios de 

mapeamento da pobreza na cidade, para mais 

adiante especificar o enfoque geográfico e 

temático de suas operações. 

(www.peacefdn.org/poverty.php). 

Programa Google Earth de longo alcance e 

o Alto Comissariado das Nações Unidas para 

Refugiados (ACNUR) 

O Alto Comissariado das Nações Unidas 

para Refugiados (ACNUR) usa o programa 

de mapeamento virtual do Google Earth 

para revelar uma das maiores crises de 

deslocamento forçado do mundo e para 

divulgar o trabalho humanitário de ajuda aos 

refugiados da Agência. O programa de longo 

alcance leva o usuário da internet a uma 

viagem virtual pela realidade de áreas distantes 

do Chade, da Colômbia, do Iraque e da região 

de Darfur, no Sudão. Mapas de satélites, fotos 

e vídeos informam o usuário sobre a vida 

diária dos refugiados e das pessoas deslocadas 

vivendo nessas áreas, sobre o impacto da crise 

em países vizinhos e sobre as operações do 

ACNUR. O programa deverá também servir 

como uma ferramenta de planejamento 

logístico do ACNUR para melhor coordenar as 

operações no local. (Batty 2008 e WWW.unhcr. 

org/events/47f48dc92.html) 

C O M O S Ã O E L A B O R A D O S 

O S M A P A S G R Á F I C O S D E 

MERCADO 

Existem três etapas principais na elaboração de um 

mapa gráfico de mercado: medir o número total de 

consumidores pobres possíveis; medir o número 

total de consumidores pobres com acesso a bens ou 

serviços e identificar e medir as contribuições de 

diferentes atores no âmbito do fornecimento. 

Etapa 1. Medir a demanda possível de bens e 

serviços dentro de um mercado 

Inúmeras são as formas de abordagem, já que 

métricas diferentes são adequadas dependendo 

do mercado a ser examinado. Como ponto 

de partida para refletir a demanda do pobre, 

é preciso considerar o número total de 

consumidores pobres potenciais no mercado. 

Etapa 2. Medir o acesso a bens e serviços dos 

possíveis consumidores pobres 

O acesso pode ser interpretado de diversas 

maneiras e com referência a diferentes questões 

(como acessibilidade econômica ou proximidade 

geográfica). Para os mapas gráficos, a medida 

de acesso utilizada é o número de indivíduos 

ou famílias pobres consumindo ou usando um 

determinado bem ou serviço. 

Etapa 3. Fornecer informações adicionais 

Esta última etapa remaneja as informações da 

etapa 2. Ela fornece informações adicionais das 

participações relativas de diferentes agentes que, 

juntos, constituem o fornecimento total atual. 

Os mapas gráficos de mercado podem ser ainda 

mais específicos quando levam em conta grupos 

exatos de população e mercados em particular. 

Várias medições sobre o tamanho de uma população 

pobre podem ser usadas, dependendo do limite 

de receita usado para definir essa população. Para 

os mapas gráficos da Iniciativa Desenvolvendo 

Mercados Inclusivos, “pessoas pobres” são definidas 

como aquelas ganhando menos de $2 por dia em 

termos de paridade de poder de compra (uma linha 

de pobreza internacional amplamente utilizada). 

Sob a perspectiva do desenvolvimento humano, 

é importante focar, especialmente, em dois tipos de 

mercados: 

Mercados de bens e serviços que poderiam 

ajudar a satisfazer as necessidades básicas 

humanas e, portanto, teriam a capacidade de 

melhorar diretamente o bem-estar das pessoas 

pobres e dar suporte as suas mais amplas 

aptidões humanas (por exemplo, água, moradia 

e saúde). 

Mercados de bens e serviços que poderiam ser 

cruciais para oferecer oportunidades para o 

pobre melhorar seu padrão de vida, aumentar 


sua renda e expandir as suas escolhas (por 

exemplo, mercados de trabalho, mercados de 

crédito, mercados de seguros ou mercados de 

tecnologia da informação e comunicação). 

A melhoria do acesso à água potável 

segura no Haiti. O acesso à água potável 

segura em alguns países é distribuído muito 

irregularmente. Essa irregularidade reflete, em 

parte, desigualdades absolutas de acesso entre o 

pobre e o não pobre. Mas também reflete outros 

fatores. Por exemplo, áreas rurais tendem a perder 

para áreas urbanas com relação ao acesso à água. 

Há dois anos, um estudo reportou que em países em 

desenvolvimento 8% da população urbana e 30% da 

população rural não tinham acesso a fontes de água 

potável. 2 

Um mapa gráfico de mercado (figura A3.1) 

fornece dados sobre o acesso à água da população 

pobre do Haiti em diferentes regiões do país. O 

acesso à água, nesse caso particular, inclui tanto o 

acesso à água encanada de fontes privadas (dentro e 

fora de casa, incluindo poços dentro de casa) quanto 

à água encanada pública. As sombras mais escuras 

representam maior acesso. 

Figura A3.1. Mapa gráfico do 

acesso à água no Haiti em 2001 

Fontes de água disponíveis para famílias vivendo 

com menos de $2 por dia, em 2001 (%) 

Urbanas 

Rurais 

Mapa gráfico de mercado: 

Acesso à água no Haiti (%) 

Famílias com renda per capita de 

menos de $2 por dia, em 2001 

Poço, rio ou lago, 

chuva, outros 

Nota: O acesso à água inclui tanto o acesso à água encanada de fontes 

privadas (dentro e fora de casa, incluindo poços dentro de casa) quanto à 

água encanada pública. As sombras mais escuras representam maior acesso. 

Fonte: Baseada no Institut Haïtien de Statistique et d’ Informatique 2001. 


Água transportada em 

caminhões-cisterna, 

água engarrafada, água 

transportada em balde 

Água encanada 


139

Os dados sobre os fornecedores de serviços 

de água, apresentados no mapa gráfico de 

mercado, também revelam outros fatores sobre 

o fornecimento de água potável no Haiti. Eles 

mostram que o acesso à rede de água encanada 

nesse país é geralmente muito limitado: apenas 

um terço dos pobres urbanos do Haiti, e menos 

de um terço dos pobres rurais, têm acesso a tais 

redes. 

De forma interessante, o mapa gráfico sugere 

que pode haver uma oportunidade de negócio no 

mercado de água, mesmo na região mais rica do 

Haiti, o oeste, onde está a capital Porto Príncipe. 

Estimativas recentes sobre os padrões de pobreza 

regional do Haiti revelam que as taxas de pobreza 

são mais baixas no oeste (60,8%) e mais altas 

no nordeste (94,2%). Contudo, mesmo na parte 

menos pobre do oeste, o índice de pobreza é alto, 

segundo padrões internacionais. O percentual 

de pobres, com base na medida de pobreza 

de menos de $2 por dia, excede, no oeste do 

Haiti, o de qualquer país da América Latina e do 

Caribe. 3 Além disso, estimativas da distribuição 

da população pobre no país revelam que a maior 

parte deles se concentra no oeste: quase 30% dos 

haitianos pobres vivem lá. (Apesar de o nordeste 

ser a região mais pobre do Haiti, ele concentra 

apenas 4,7% dos haitianos pobres). 

No oeste do Haiti, onde vive quase um terço 

do total da população pobre do país (e a taxa 

de acesso à água encanada é mais alta que em 

outras regiões), apenas 18% dos pobres tem 

acesso à água encanada. 

Contudo, o mapa gráfico do mercado também 

mostra que 45% das pessoas de áreas urbanas 

no Haiti têm acesso à água transportada por 

caminhões-cisterna, água engarrafada e água 

transportada em baldes. Em outras palavras, 

45% da população urbana do país está disposta 

a pagar por água potável segura. Seria possível 

para uma empresa absorver parte desse 

mercado existente introduzindo serviços de 

entrega de água eficazes e mais baratos Outras 

oportunidades podem existir em outras regiões 

do Haiti, até mesmo com taxas de acesso mais 

baixas, especialmente em áreas rurais. 

O mapa gráfico de mercado ilustra um 

aspecto interessante do mercado de água 

no Haiti: apesar da falta de fornecimento de 

água pública adequada e da falta de grandes 

investimentos privados, pequenos fornecedores 

de água apresentaram-se para preencher a 

lacuna e têm obtido sucesso no negócio. Alguns 

consumidores têm investido nas suas próprias 

fontes de água – por exemplo, ao tirarem água de 

poços em associação com organizações baseadas 

na comunidade. 4 Todavia, os fornecedores 

de serviços privados de pequena escala 

desempenham um importante papel no aumento 

do acesso à água, que ocorre principalmente nas 

áreas da periferia urbana, onde a água é entregue 

através de caminhões (em garrafas ou em baldes). 

Serviços essenciais são, portanto, fornecidos aos 

pobres especialmente em áreas urbanas. 

Onde a capacidade do país é muito fraca, e onde 

grandes investidores relutam em se engajar por 

uma série de razões – como no Haiti – aproveitar 

as oportunidades desse “outro” setor privado pode 

ser uma forma pragmática de aumentar o acesso à 

água potável segura. Os mapas gráficos de mercado 

podem ajudar a revelar tais oportunidades. 

Serviços bancários via celular na 


Telefones celulares podem melhorar o acesso 

aos serviços de tecnologia da informação e 

comunicação nos países em desenvolvimento. De 

acordo com estimativas recentes, o número de 

assinantes de telefones celulares em países de 

renda baixa e média já é muito mais alto do que em 

países de renda alta. 

O acesso a telefones celulares poderia contribuir 

para a redução da pobreza e da desigualdade 

ajudando os usuários pobres a interagir de 

maneira mais efetiva em mercados de trocas. 

Empreendedores rurais, como agricultores e 

pescadores, por exemplo, poderiam, através de 

aparelhos celulares, aumentar o seu acesso ao 

mercado de informação e obter o melhor preço 

possível para seus bens – assim eles também 

poupariam por adquirir tal acesso com custo mais 

baixo via celular. 

O desenvolvimento dos serviços bancários 

móveis (m-banking), que envolve o uso de um 

telefone celular ou outro aparelho móvel para 

empreender transações financeiras ligadas a uma 

conta do cliente, parece ser algo promissor. O 

uso crescente de telefones celulares nos países 

em desenvolvimento – e o poder de vários atores 

envolvidos no fornecimento de serviços financeiros 

através desse canal, especialmente operadores e 

redes bancárias – poderiam ajudar a “bancar” os 

“sem-banco”. 

Os mapas gráficos de mercado trazem 

informações esclarecedoras sobre o acesso a 

telefones celulares entre os pobres. No caso da 

África do Sul, as figuras A3.2 e A3.3 ilustram o 

acesso a telefones celulares entre os não pobres 

e pobres em áreas de regiões rurais e urbanas, e 

em diferentes províncias. As sombras mais escuras 

indicam taxas de acesso mais altas dentro do grupo 

de renda especificado. 

Como mostra o mapa gráfico, as taxas de acesso 

a telefones celulares são mais altas para os pobres e 

para os não pobres do oeste da África do Sul (Cabo 

Norte, Cabo Oeste) e do leste (Província do Norte, 

Limpopo, Mpumalanga e Kwazulu Natal) – numa 

faixa que varia de 41% a 80% para quase todas as 

províncias nessas regiões. 



acesso a telefones celulares 

na África do Sul, 2006 

Mapa gráfico de mercado: famílias vivendo 

com mais de $2 por dia 

Famílias com acesso a telefones celulares, 

por região, 2006 (%) 

Fonte: Baseado no FinScope, 2006. 

As estimativas para acesso a celulares foram tiradas 

da categoria de pesquisa “faça uso pessoal do... 

celular pré-pago”. Na África do Sul, como em muitos 

outros países africanos, os pré-pagos costumam ser a 

mais comum ou única opção. 


Acesso a telefones celulares na África do Sul: 

Famílias vivendo com mais de $2 por dia. 

Parcela de adultos, 2006 (%) 

Urbano 

Rural 

Não possuem 

Em contrapartida, o acesso à telefonia celular 

no Cabo Leste – província com uma taxa bastante 

alta de pobreza 5 – é baixo para o não pobre 

e o pobre, na faixa de 0% a 20%. Assim, a alta 

densidade da população nos centros e áreas em 

desenvolvimento nas províncias, com taxas baixas 

de acesso a celulares para os pobres e os não 

pobres (Cabo Leste, Estado Livre e Noroeste), pode 

representar uma interessante oportunidade de 

negócios para provedores de serviços de telefonia 

celular. 

Os mapas gráficos de mercado também podem 

oferecer informações valiosas sobre oportunidades 

de negócios para os provedores de serviços 

financeiros. Eles revelam sobreposições potenciais 

entre pessoas com acesso a celulares, mas sem 

serviços bancários. Tais sobreposições, por sua vez, 

indicam oportunidades para habilitar a telefonia 

celular no fornecimento de serviços bancários 

móveis. 

Possuem 

As estimativas indicam que, na África do Sul, 

pessoas pobres em áreas urbanas e rurais têm 

mais telefones celulares do que acesso a serviços 

bancários. Nas áreas urbanas, 43% da população 

adulta pobre têm acesso a telefones celulares 

(ver figura A2.2), mas apenas 32% tem acesso a 

serviços bancários. Nas áreas rurais, 31% dos pobres 

possuem um telefone celular, mas apenas 19% têm 

acesso a serviços bancários. 

Essas diferenças sugerem uma oportunidade 

real para o fornecimento de serviços bancários com 

grande rentabilidade para usuários de telefones 

celulares na África do Sul. Elas mostram também 

que tal oportunidade poderá ser maior para a 

parte mais pobre do mercado. Ao usar dados do 

mapeamento da pobreza para calcular o tamanho 

total da população pobre sul-africana com telefones 

celulares, mas sem contas bancárias, uma empresa 


141


acesso a telefones celulares 

na África do Sul, 2006 

Mapa gráfico de mercado: famílias vivendo 

com menos de $2 por dia. 



Fonte: Baseado no FinScope, 2006. 

As estimativas para acesso a celulares foram tiradas 

da categoria de pesquisa “faça uso pessoal do... 

celular pré-pago”. Na África do Sul, como em muitos 

outros países africanos, os pré-pagos costumam ser 

a mais comum ou única opção. 

Mapa produzido por OCHA ReliefWeb 

Acesso a telefones celulares na África do Sul: 

Famílias vivendo com menos de $2 por dia 

Parcela de adultos, 2000 (%) 

Urbano 

Rural 

Não possuem 

Possuem 

pode estimar o tamanho da oportunidade 

para alavancar o acesso à telefonia celular 

visando bancar os “sem banco” na África do Sul: 

aproximadamente 24% dos pobres urbanos e 21% 

dos pobres rurais. 

Estimativas dessa interseção em Botswana, 

Namíbia e Zâmbia revelam que esse mercado 

poderia ser grande também nesses países. (ver 

figura A3.4). 

Serviços bancários móveis já estão sendo 

introduzidos em vários países, inclusive na África 

do Sul. Além disso, com o aumento esperado das 

taxas de penetração da telefonia móvel – já que 

os preços dos aparelhos e serviços declinam, 

e os mercados secundários para aparelhos se 

desenvolvem (como em países com taxas altas 

de penetração de telefones celulares, como 

nas Filipinas) – oportunidades para os pobres 

acessarem serviços bancários via celular podem 

surgir em muitos outros países. 


Figura A3.4. Interseção de pessoas pobres que 

possuem telefones celulares mas não têm acesso a 

bancos, países selecionados 

Parcela de adultos, 2000 (5) 

Zâmbia 


Namíbia 

Botswana 

Rural, com menos de US$2 por dia 

Urbano, com menos de US$2 por dia 

Fonte: Baseado no FinScope 2004a, 2004b, 2005, 2006 

1 

2 

3 

4 

5 

A análise foi tirada de Acosta e outros, 2008, e também do Banco de dados dos Mapas Gráficos de Mercado 

do PNUD 

[www.growinginclusivemarkets.org]. 

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A P Ê N D I C E - 

c a s o s d e e m p r e s a s 

brasileiras

CASO Natura Ekos 

Essências de perfume promovem o desenvolvimento 

sustentável no Brasil 

Preparado por: 

Cláudio Boechat & 

Roberta Paro 

Setor: Cosméticos 

Classe de Empresa: 

Multinacional do Sul 

RESUMO 

A Natura é uma empresa brasileira de cosméticos 

cuja filosofia abrangente sempre foi a maximização dos benefícios 

para o meio ambiente natural, para as comunidades e para a empresa, 

simultaneamente, através dos negócios. Desde que foi fundada em 1969, 

ela tem atingido taxas de crescimento consistentes, construindo uma rede 

de 600.000 consultores de vendas diretas e expandindo seu mercado no 

exterior. Em 2000, a Natura implementou a estratégia do uso de matériasprimas 

extraídas da biodiversidade botânica brasileira como plataforma 

para seus produtos. Esses insumos são a base da bem-sucedida linha Ekos 

da Natura. Para expandir a produção local e garantir, ao mesmo tempo, a 

extração sustentável, a empresa construiu um novo modelo de negócios. 

Tal modelo compreende pequenas comunidades, ONGs e governos que 

promovem o desenvolvimento local sustentável num processo através do 

qual a Natura participa e se diferencia no mercado. 

Como parte da estratégia para a linha Ekos, e do compromisso da Natura 

com a responsabilidade social, a empresa estabeleceu relações com 

comunidades pobres que extraíam matéria-prima da biodiversidade 

brasileira, tornando-as fornecedores. No Pará, três comunidades (Campo 

Limpo, Boa Vista e Cotijuba) foram contratadas em 2003 para produzir 

priprioca, uma espécie de capim cujas raízes fornecem uma fragrância 

rara e delicada. O sucesso das vendas da linha Ekos possibilitou, em 2006, 

a construção de uma nova unidade industrial da Natura para a produção 

de sabonete numa região remota da qual é extraída a maior parte dos 

insumos da biodiversidade. 

CASO. NATURA EKOS 

159

Introdução 

“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/ 

estar bem. O bem-estar é a relação harmoniosa e agradável de uma pessoa consigo mesmo, com 

seu corpo. Estar bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, 

com a natureza da qual faz parte, com o todo.” Relatório Anual Natura, 2005. 

Desde seu início em 1969, como laboratório e pequena loja na cidade de São Paulo, a Natura 

tem sido impulsionada por suas grandes paixões: cosméticos, como meio de auto-conhecimento 

e poder de transformação na vida das pessoas; e relações humanas, que permitem expressar a 

vida. Essas idéias seminais movem a Natura ao longo dos anos. 

Antônio Luiz da Cunha Seabra, fundador da Natura, teve seu primeiro contato com o mundo 

dos cosméticos quando trabalhou para uma empresa multinacional aos 16 anos de idade. 

Com um pouco de conhecimento, um pequeno investimento de capital (US$9.000 dólares) 1 e 

uma garagem como escritório, ele fundou a Natura. Três aspectos do negócio, inovadores na 

época, foram particularmente bem recebidos pelo mercado: a incorporação de tratamentos 

terapêuticos na produção de cosméticos, uma abordagem de vendas personalizada e produtos 

customizados para o clima úmido do Brasil e para os tipos de pele locais. 

A Natura tem atingido taxas de crescimento consistentes. A tab. 1 mostra sua receita bruta 

e líquida desde 2002. Aproximadamente 40 por cento da sua receita é gerada a partir dos 

cosméticos, e o restante a partir dos produtos de higiene pessoal. 

Tabela 1: Receita da Natura entre 2002 

-2005 (em R$1000 ) 

Anos 2002 2003 2004 2005 

Receita líquida 993,1 1.238,9 1.769,7 2.282,2 

Receita bruta 1.411,2 1.910,2 2.539,6 3.243,6 

A abordagem de vendas diretas foi um fator chave para o impressionante crescimento da 

empresa. Em 1974, a Natura adotou esse modelo e treinou as primeiras Consultoras Natura. No 

início de 2006, a empresa contava com aproximadamente 600.000 Consultoras, sendo dez por 

cento delas fora do Brasil. 

A empresa também investiu em pesquisa e desenvolvimento. Foi construído um grande centro 

integrado de pesquisa, fabricação e logística na sua matriz em Cajamar, São Paulo. Em 2005, 

mais de 200 milhões de itens foram vendidos para 50 milhões de consumidores em mais de 

5.000 cidades brasileiras através das vendas diretas. Ao final de 2005, a empresa tinha 4.128 

colaboradores no seu quadro de funcionários no Brasil e nos outros países onde opera. 

A Natura expandiu-se para o Chile em 1982 e para a Argentina e o Peru em 1994. Em 2004, a 

empresa abriu seu capital e lançou ações no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo 

(Bovespa). Em 2005, ela abriu suas portas para o público internacional com a Maison Natura em 

Paris, na França, e iniciou suas operações no México. Sua expansão geográfica estava prevista 

para os Estados Unidos e para a Rússia em 2007. 

1 

US$1 = R$2,1 em fevereiro de 2007. 


VISÃO E ESTRATÉGIA 

A Natura sempre almejou ser uma marca 

internacional, identificada por um vigoroso 

conjunto de valores e comportamentos 

corporativos, assim como por produtos de 

qualidade. Desde o final dos anos 90, sua 

estratégia tem os alicerces na crença de que a 

empresa pode ser uma importante promotora de 

transformação social. A estratégia da Natura foi 

baseada em quatro pilares: 

Compromisso com a sustentabilidade 

Qualidade das relações com os stakeholders 

Desenvolvimento de conceitos e produtos 

A força da marca Natura 

Em sua estratégia socioambiental, a Natura 

planejava continuar a investir no uso 

sustentável da biodiversidade e contribuir 

para a sua conservação. Dois desafios que 

se apresentavam eram o de alinhar esses 

princípios com as práticas diárias dos negócios, 

e também desenvolver e melhorar as estruturas 

organizacionais que apoiavam a expansão atual 

e o crescimento futuro. Um exemplo disso, na 

prática, é a cadeia de suprimentos da empresa. 

Uma parte fundamental da rede de negócios da 

Natura é a demonstração do compartilhamento 

de crenças e valores, e também do alinhamento 

com a política de responsabilidade social e 

sustentabilidade da empresa, por parte dos 

fornecedores, através de um processo de 

certificação. Os critérios usados nesse processo 

examinam a atual ficha do fornecedor assim 

como o seu potencial para produção sustentável, 

desenvolvimento local, logística, suprimentos 

e institucional, e também para questões legais 

e de regulamentação. O processo ainda leva 

em conta se as características da área e da 

população local estão alinhadas com a estratégia 

de marketing da linha de produtos que está 

sendo desenvolvida. Para aumentar os benefícios 

sociais do negócio, a empresa buscou selecionar 

fornecedores pertencentes a cooperativas ou 

projetos voltados para a distribuição de renda. A 

maior dificuldade foi encontrar fornecedores que 

respondiam aos critérios de sustentabilidade da 

empresa, particularmente na região Norte e nas 

comunidades vizinhas. 

Para lidar com o desafio dos fornecedores, a 

empresa assumiu as seguintes iniciativas: 

Estabeleceu uma política definindo critérios 

de seleção dos fornecedores, assim como as 

responsabilidades da Natura em relação a 

eles. 

Estabeleceu, junto com as comunidades 

fornecedoras de matérias-primas da 

biodiversidade botânica e os processadores 

primários, um programa para supervisionar 

o relacionamento através de visitas regulares 

do pessoal da Natura. 

Monitorou as áreas de fornecimento das 

matérias-primas botânicas através da adoção 

de princípios e critérios socioambientais no 

processo de certificação. 

Promoveu, com as comunidades, projetos de 

desenvolvimento local sustentável 

Para a Natura, os seus produtos representam 

muito mais do que cosméticos ou artigos 

de higiene pessoal; eles foram criados para 

integrar várias facetas dos indivíduos (física, 

emocional, intelectual e espiritual), alinhando 

com a estratégia, os princípios e as crenças 

corporativas. Três linhas de produtos surgiram 

com base nesse conceito: 

Chronos. A primeira linha, Chronos, inclui 

os produtos anti-envelhecimento para a pele. 

Quando foi lançada em 1986, ela usou a 

campanha Mulher Verdadeiramente Bonita 

para transmitir a mensagem de que é possível 

se sentir bem e bonita, independentemente da 

idade. 

Mamãe e Bebê. A linha Mamãe e Bebê foi 

lançada em 1994 e inspirou-se na ligação mãe/ 

filho, oferecendo uma gama de produtos para 

novas mães e seus bebês. 

EKOS. A terceira linha foi a Ekos, lançada 

em 2000 e descrita em detalhes a seguir. 

Em 2006, a Natura já tinha no seu portfólio 

aproximadamente 600 produtos, incluindo 

maquiagem, tratamentos para rosto e corpo, 

higiene pessoal, fragrâncias, produtos para os 

cabelos, proteção solar e uma linha dedicada às 

crianças. 


161

Natura Ekos: Uma linha de produtos 

que utiliza recursos da biodiversidade 

brasileira e o conhecimento tradicional 

A linha Natura Ekos foi lançada em 2000, baseando-se no uso sustentável de ativos da biodiversidade 

brasileira. Embora a filosofia da Natura tivesse sua essência no compromisso com o desenvolvimento 

sustentável, a linha Ekos foi a primeira a ter o foco no uso de ingredientes naturais usados por 

comunidades tradicionais. A Natura usou esses ingredientes combinando-os com componentes 

cientificamente testados para desenvolver os produtos da linha Ekos. 

Preservar e disseminar a herança cultural e conscientizar cada consumidor sobre a riqueza da 

biodiversidade brasileira foram alguns dos objetivos estabelecidos para a linha Ekos. Desde que a 

empresa expandiu o uso de ingredientes ativos a partir da biodiversidade brasileira com a linha Ekos, 

ela começou a aplicar sistemas de gestão econômica, social e ambiental em suas relações comerciais 

com as comunidades locais (fornecedores) com o apoio de organizações não-governamentais. 

Extraídos de florestas, campos e savanas, os ingredientes dessa linha são provenientes de áreas de 

cultivo e reservas extrativas registradas pelo IBAMA 2 . 

Para se certificar que as matérias-primas da flora brasileira seriam extraídas de acordo com 

rigorosos padrões sociais e ambientais, a Natura desenvolveu o Programa de Certificação de 

Ingredientes Ativos. O processo de certificação é constituído de três fases: a identificação das áreas de 

fornecedores potenciais, a preparação de uma estratégia de certificação e as inspeções de certificação. 

Quinze ingredientes foram certificados através desse programa até 2006. Além da certificação 

dos insumos, o programa também encorajou a formalização de associações e cooperativas nas 

comunidades fornecedoras, permitindo o acesso às oportunidades comerciais. 

Cadeia de valor aberta: o modelo de negócio 

Ricardo Martello foi o negociador dos ativos da biodiversidade na Natura desde agosto de 2006, 

após mais de um ano como coordenador das ações de desenvolvimento sustentável nas comunidades 

fornecedoras. Ele comentou, “Acredito que o conceito já existia antes da linha de produtos. Primeiro, 

chegamos ao que queríamos alcançar, o que queríamos dizer com o produto. Após definir isto, 

buscamos as matérias-primas, as comunidades e as empresas para estabelecer a nossa cadeia de 

suprimentos.” 

Como as matérias-primas da linha eram extraídas da natureza, as relações com as comunidades 

locais eram cruciais. A empresa precisava atrair um número suficiente de pequenos fornecedores 

para colher e/ou plantar as matérias-primas desejadas. Para isso, a Natura estabeleceu parcerias 

com fornecedores rurais (comunidades tradicionais e grupos familiares) em várias regiões do Brasil e 

constituiu uma rede que compreende processadores, agências governamentais, ONGs, associações de 

produtores e cooperativas, para a promoção de pesquisa e desenvolvimento, e para identificar novos 

ingredientes para produtos naturais. 

2 

Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis 


Para estabelecer uma cadeia de suprimentos 

estável e em conformidade com a lei, as 

comunidades fornecedoras precisavam 

ser organizadas em associações formais. 

Contratos de fornecimento precisavam ser 

negociados, assinados e encaminhados 

através de uma entidade que pudesse 

representar as comunidades formalmente. Ela 

forneceria recibos e teria uma conta bancária 

para transações financeiras. Entretanto, a 

formalidade, nesse sentido, não era suficiente. 

Ela também teria de representar a comunidade 

através de governança que estabelecesse um 

registro legal, respondesse por suas ações, 

registrasse seus membros, assumisse a 

tomada de decisão transparente e constituísse 

uma estrutura organizacional. A Natura 

ajudou algumas comunidades a formarem 

tais associações através de treinamento e 

orientação para, primeiramente, apoiar a 

formalização e, mais tarde, suas operações. 

“Existe uma qualidade padrão para o setor de 

cosméticos que não nos permite incorporar 

esta matéria-prima diretamente na produção”, 

explicou Ricardo. É necessário que haja 

pelo menos um processador intermediário; 

portanto, a Natura não estabeleceu uma 

relação comercial direta com as comunidades. 

O processador é o responsável por 

desempenhar o processamento primário, 

normalmente a extração e filtragem do óleo. 

No caso das essências perfumadas é também 

necessário usar um segundo processador 

para refinar ainda mais o óleo. É após esse 

estágio que a Natura processa e embala o 

produto para distribuição e venda. 

Figura 1: Relações na cadeia de 

suprimentos da linha Ekos 

Cadeia de valor 

Associações 

Processadores 

Natura 

Consultoras 

Natura 

Consumidores 

Comunidades 

Produtoras e 

Extratoras 

Promoção do 

desenvolvimento 

sustentável 

Os princípios da linha Ekos impunham 

duas diretrizes importantes para a Natura. 

Ricardo Martello destacou a primeira: “um 

dos conceitos básicos da Ekos é oferecer 

ganhos econômicos para todas as partes 

envolvidas”. Inicialmente, a Natura tentou 

usar o conceito de “preço justo”, pelo qual os 

preços de comercialização ao longo da cadeia 

de suprimentos são baseados na repartição da 

receita proporcionalmente ao valor agregado 

por cada um. Entretanto, quando alto ou 

baixo demais, o preço pago aos produtores 

locais poderia causar um desequilíbrio no 

valor da matéria-prima no mercado local. 

Isso poderia resultar na instabilidade de 

preços locais, desequilibrando outras cadeias 

de valor que usam a mesma matéria-prima. 

Como alternativa, a Natura decidiu propor o 

conceito de uma cadeia de valor aberta. Na 

cadeia de valor aberta, os custos e os lucros 

são transparentes para todas as partes com 

uma margem de lucro acordada entre todos 

eles. As margens de lucro variam entre 15% 

e 30%. 

A segunda diretriz era que toda a cadeia 

de valor deveria ser sustentável. Embora 

o relacionamento comercial direto com 

as comunidades pertencesse ao primeiro 

processador, a Natura agia como guardiã 

da cadeia de fornecimento como um todo. 

Todas as negociações entre as partes eram 

monitoradas e influenciadas pela Natura. A 

empresa criou muitas maneiras de contribuir 

para o desenvolvimento sustentável das 

comunidades, como será exemplificado pelas 

experiências da cadeia de valor da priprioca. 


163

Construindo uma cadeia de valor produtiva 

nas comunidades fornecedoras de priprioca 

Priprioca é uma planta brasileira, de longo e fino caule, com raízes de bulbo que se espalham debaixo 

do solo como uma teia num raio de até 50 cm. Quando cortado ou amassado, o bulbo libera o 

perfume que atraiu os pesquisadores. A priprioca seria um dos ingredientes essenciais da linha Ekos, 

portanto a Natura partiu para a construção de uma cadeia de valor aberta, visando a sua extração e 

fornecimento sustentáveis. 

Existe uma lenda contada na cultura local: Piripiri era o nome de um guerreiro cujo cabelo 

exalava um perfume que seduzia as mulheres. Entretanto, após passar uma noite com elas, Piripiri 

desaparecia e deixava apenas o cheiro de seu perfume. Desapontadas, as mulheres perguntaram ao 

pajé da tribo, Supi, o que elas poderiam fazer para segurar o guerreiro. Ele disse a elas que deveriam 

cortar uma mecha do cabelo de Piripiri e enterrá-la. Uma noite, enquanto ele dormia, elas fizeram 

justamente isso. Quando elas acordaram, Piripiri havia desaparecido e nunca mais voltou. Mas uma 

planta cresceu no local onde elas haviam enterrado a sua mecha de cabelo, e ela tinha o perfume do 

guerreiro. Essa planta recebeu o nome de Piripiri-Oca, (priprioca), lar de Piripiri, na língua Tupi. 

Mercado Ver-o-Peso, uma herança 

cultural da Amazônia. Quando os 

pesquisadores da Natura iniciaram a busca 

por matérias-primas que preencheriam os 

conceitos da linha Ekos, a região amazônica era 

o lugar óbvio por onde começar. A priprioca 

foi identificada pela Natura, baseando-se em 

pesquisa bibliográfica e visitas nas feiras de 

rua da região norte. O mercado Ver-o-Peso, (na 

fotografia à direita) em Belém, capital do estado 

do Pará, foi o lugar onde eles tiveram o primeiro 

contato com a priprioca. 

O Mercado Ver-o-Peso foi criado em 1688 para 

fins de arrecadação de impostos e está sempre 

cheio e agitado. Ele compreende 26.500 m 2 

onde é possível encontrar 2.000 barracas e 

vendedores. O mercado é o centro comercial 

de Belém, em que os barcos chegam às docas 

trazendo produtos do rio e da floresta. 

O plantio da priprioca não é algo complicado. 

Após o plantio, a única manutenção a ser feita 

é a retirada das ervas daninhas periodicamente. 

A planta pode ser colhida após um período 

de nove meses a um ano, e as raízes da planta 

são então cortadas. Entretanto, a produção de 

priprioca para fins cosméticos requer a extração 

do óleo no mesmo dia da colheita, para 

conservar sua fragrância única. Para a Natura, 

isso significava que a fábrica processadora 

primária precisaria estar localizada próxima 

das áreas de plantio. Sendo assim, a 

Brasmazon Beraca, uma empresa de Belém, 

foi escolhida para desempenhar a primeira 

etapa do processamento. A Brasmazon Beraca 

passou então a vender o óleo para a Givaudan, 

uma grande empresa transnacional fabricante 

de perfumes, responsável pelo processamento 

secundário. Finalmente, a Natura compra as 

essências refinadas da Givaudan. 

No início, a Natura manteve o seu foco 

no desenvolvimento dos fornecedores de 

priprioca. Um projeto foi imediatamente posto 

em prática para conseguir que as comunidades 

que produziam e forneciam priprioca ficassem 

mais próximas das barracas do Ver-o-Peso. 

A Natura descobriu uma pessoa que vendia 

ervas para o Ver-o-Peso comprando pequenas 

quantidades de pequenos produtores. 

A escala de produção era pequena, de 

aproximadamente 4 toneladas por ano, que 

era suficiente para suprir o mercado local. A 

Natura precisava de 40 toneladas por ano. 


As Comunidades de Priprioca. Em 2003, 

a comunidade de Boa Vista foi a primeira a ser 

incluída no projeto. Quando ficaram sabendo 

do volume de ervas necessário para a Natura, 

os representantes da comunidade disseram 

que não tinham certeza da sua capacidade para 

fornecê-lo. Eles se comprometeram a fornecer 

uma parte e concordaram que a Natura deveria 

procurar outros grupos para fornecer o resto. 

Boa Vista apoiou inclusive a transferência de 

tecnologia para o plantio da priprioca e forneceu 

tanto as mudas quanto o conhecimento para 

outros produtores. Com base em pesquisas 

feitas por um professor da universidade local, 

foram identificadas outras comunidades cujas 

estruturas formais e perfil operacional se 

encaixariam bem na cadeia de suprimento. Duas 

outras comunidades foram então trazidas para 

o projeto naquele mesmo ano: a Ilha de Cotijuba 

e a comunidade de Campo Limpo. Ambas as 

comunidades estavam localizadas na Grande 

Belém. Um total de 49 famílias passou a produzir 

priprioca para a Natura: 23 em Boa Vista, 16 em 

Campo Limpo e 10 em Cotijuba. 

Cada uma das três comunidades tinha 

características únicas. O principal aspecto 

em comum era a agricultura familiar. Boa 

Vista fornecia pequenas quantidades de ervas 

aromáticas para o Ver-o-Peso, mas também colhia 

açaí. Cotijuba tinha atividades como ecoturismo, 

e várias famílias envolvidas no projeto priprioca 

também desempenhavam outras atividades 

ligadas ao turismo. Muitos dos pequenos 

produtores rurais de Campo Limpo também 

trabalhavam com outras plantas, principalmente 

legumes. 

Quando o projeto priprioca foi apresentado para 

as três comunidades, alguns grupos relutaram 

em participar, devido às suas frustrantes 

experiências prévias com outras empresas. 

Porém, a Natura identificou um número 

suficiente de famílias entusiasmadas (um total de 

49) para alcançar a produção anual necessária 

de 40 toneladas. Após os primeiros meses, 

outras famílias desejaram se juntar ao verem 

os benefícios e a seriedade da proposta, mas 

apenas aquelas que aceitaram o desafio desde 

o início puderam participar. Naquele momento, 

as técnicas de plantio eram novas demais, e 

a Natura não estava suficientemente certa 

sobre o resultado total para permitir que mais 

famílias entrassem no processo. Contudo, 

mais famílias podem vir a se juntar no futuro. 

Todas as negociações relacionadas com o 

preço e a demanda envolveram as quatro 

partes na cadeia: a Natura, a Beraca, a 

Givaudan e as comunidades. A Natura 

insistiu que os interesses da comunidade 

fossem respeitados e não teve nenhuma 

dificuldade em convencer os outros parceiros. 

As comunidades foram representadas por 

suas respectivas associações; entretanto, 

não houve negociação coletiva entre as três 

comunidades. 

Em 2003, o primeiro ano, devido ao 

conhecimento limitado sobre o cultivo da 

priprioca, a área de plantio foi definida pelo 

que se sabia sobre a produtividade alcançada 

com a coivara 3 . Poucas pessoas em Boa Vista 

já haviam trabalhado com a priprioca, mesmo 

assim, elas haviam apenas trabalhado com 

as pequenas barracas no Ver-o-Peso. Não 

havia preço de mercado para uma produção 

em grande escala. Os contratos iniciais com 

cada comunidade estabeleciam um preço 

baseado na área plantada e eram válidos por 

três anos. O preço sugerido pelos produtores 

foi acordado com todas as partes e era mais 

alto do que o mesmo pago pelas barracas do 

mercado naquela época. 

A Natura forneceu as mudas gratuitamente e 

ofereceu conselhos sobre práticas de plantio 

sustentáveis. Com uma alta produtividade 

surpreendente, a produção de priprioca 

foi muito maior do que o esperado para o 

primeiro e o segundo ano. Dessa forma, a 

Beraca e a Givaudan precisaram manter 

um estoque excessivo. Enquanto a Beraca 

contratava quantidades menores das 

comunidades, a Natura tentava incorporar 

quantidades maiores de matéria-prima 

lançando produtos que continham priprioca. A 

combinação do alto preço inicial das matériasprimas, 

a partir de contratos baseados na área 

plantada, com um inesperado aumento da 

produtividade levou a um efeito indesejável: a 

redução da demanda por priprioca. 

3 

Coivara é uma prática agrícola tradicional que envolve o corte e a queima da floresta para o plantio em revezamento. Em alguns poucos 

anos o solo torna-se árido, e novas áreas de plantio são cortadas e queimadas. Em pequena escala, esse procedimento não danifica a 

floresta de forma significativa, mas a coivara não é sustentável em escalas industriais. A Natura não empregou esse método, mas ele foi 

usado para estimar a produtividade esperada por área de terra. 


165

Mas uma demanda reduzida precisava ser 

equilibrada com um mínimo de impacto sobre 

os padrões de renda estabelecidos para as 

comunidades no primeiro ano. No início, o preço 

inicial foi mantido, mas as áreas de plantio 

foram reduzidas. Ajustes foram feitos à medida 

que o tempo passava, e eles foram sempre 

transparentes: a Natura mostrava a evolução 

das vendas e do mercado, e as comunidades 

compartilhavam seus cenários de produção. 

Em 2005, as experiências de dois anos com 

novas técnicas de plantio tornaram possível o 

estabelecimento de um preço por quilo. Volumes de 

compra, em vez de áreas plantadas, foram fixados. 

Finalmente, em 2006, as comunidades exigiram um 

aumento no preço para chegar a uma quantia mínima 

de receita total, mais próxima daquela recebida no 

primeiro ano. Tendo alcançado o equilíbrio entre 

produção e demanda, a empresa previu que a 

produção cresceria pela primeira vez em 2007. 

Campo Limpo, um caso especial 

O estado do Pará está localizado no norte do 

Brasil, onde a Natura adquire grande parte das 

matérias-primas da linha Ekos. 

As comunidades produtivas possuem uma 

concepção ampla no Pará que abrange os 

seguintes grupos: produtores florestais em 

unidades de conservação ou reservas naturais, 

agricultores familiares, cooperativas e pequenos 

negociantes. Um estudo realizado pelo governo do 

Pará 4 identificou algumas dificuldades específicas 

enfrentadas pelas comunidades da região: 

Baixo nível de organização dentro das 

comunidades. 

Inexperiência na gestão ambiental, social e 

econômica. 

Falta de mecanismos para a transmissão de 

informação. 

Conflitos entre os líderes. 

Altos níveis de dependência em líderes 

individuais, o que se torna um problema 

quando, por alguma razão, o líder é afastado. 

capital é Belém e sua economia é baseada na extração 

mineral (ferro, bauxita, manganês, cal, ouro, estanho), 

vegetal (madeira), e também na agricultura, criação de 

gado e outros animais, e na indústria moveleira. 

Tabela 2: Alguns índices econômicos 

e de pobreza do Pará 

PIB 

PIB per capita 

Crescimento anual do PIB 

População total 

População pobre 

Pobreza rural 

Pobreza urbana 

Índice GINI 

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 

R$ 34,3 bilhões 

6.695.940 pessoas 

1.140.000 pessoas 

O estado do Pará. A região amazônica 

compreende uma área de aproximadamente 5,1 

milhões de quilômetros quadrados (cerca de 60% 

do território brasileiro) e cobre nove estados. Essa 

região possui a menor densidade populacional 

do país com aproximadamente 25 milhões de 

habitantes distribuídos nessa enorme área. 

Com 1,25 milhões de quilômetros quadrados, 

o Pará é o segundo maior estado da região. Sua 

Os maiores problemas do Pará estão relacionados com 

questões ambientais e de gestão da terra. O estado 

possui uma das mais importantes reservas ambientais 

do mundo, mas também amplas disparidades 

socioeconômicas que resultam em inúmeros, e às vezes 

violentos, conflitos pela posse de terra. 

4 

“Programa para a Redução da Pobreza e Gestão de Recursos Naturais do Estado do Pará 

– Pará-Rural – Um marco para a Avaliação Ambiental” 


À primeira vista, Campo Limpo pode ser vista 

como uma típica comunidade rural do Pará. A 

comunidade nunca havia produzido priprioca 

antes da Natura. A mandioca e os legumes eram 

os tradicionais plantios em Campo Limpo. A 

produtividade era muito baixa, e o plantio era feito 

sem nenhuma técnica específica. Mas Luciana 

Roncolleta, da Natura, diz: “Acredito que esta seja 

a comunidade mais entusiasmada com a idéia. 

Embora eles nunca tivessem produzido priprioca 

antes, esta comunidade é a que mais segue o 

planejamento e que tem a melhor produção”. 

Tomadas de decisão na comunidade ilustram esse 

fato. Quando os produtores de Campo Limpo 

receberam seu primeiro pagamento da Natura, por 

exemplo, os membros da comunidade reuniramse 

para discutir o que fazer com o dinheiro. 

Nazareno Mateus, presidente da associação local, 

explicou que cada produtor recebeu sua parte 

proporcionalmente ao nível de sua produção. Cada 

família havia tido um pedido para 20 canteiros 

de priprioca, mas como a produção foi muito 

mais abundante do que a esperada havia uma boa 

quantia de dinheiro. As casas eram de taipa 5 e a 

maioria do grupo decidiu construir novas casas. 

Cada família preparou seu próprio projeto e 

contratou os construtores. Agora, as casas são feitas 

de tijolos. 

A associação de Campo Limpo é bem organizada, 

e esse também foi um fator-chave para o sucesso. 

Todo o dinheiro é contabilizado de forma 

transparente e comunicado pelos diretores. As 

reuniões são registradas em minutas. 

Dois exemplos de como a comunidade 

constrói seu sucesso. Certo dia a Natura avisou 

que havia algum dinheiro depositado no banco 

para a associação local. Era a parte devida a Campo 

Limpo pelos direitos de imagem das imagens 

usadas em filmes para promover a priprioca. Como 

sempre, os membros foram chamados para a “sala 

de reuniões” debaixo das mangueiras. Juntos, eles 

decidiram comprar um ônibus. “Seria usado para 

transportar nossa colheita, para levar as pessoas 

em viagens e alugar para outras comunidades”, 

explicou Nazareno. Eles compraram um ônibus, 

e à medida que o tempo passou, perceberam que 

era difícil gerenciar o uso do veículo. Ele então foi 

alugado à prefeitura local e agora é uma fonte de 

renda para a associação. 

A eletricidade também é algo novo que chegou 

à comunidade. Ney e sua irmã Rosilene fizeram 

um grande esforço para convencer o prefeito 

local a levar linhas de transmissão de eletricidade 

até a comunidade. Os postes já foram colocados. 

Ney agora pretende convencer a empresa de 

eletricidade a estender os cabos até a área de 

plantio, para que a bomba d’água movida a 

diesel possa ser eliminada. 

A ajuda externa também sempre foi bem-vinda. 

Aílson Ney trabalhava para a Emater 6 como 

especialista em desenvolvimento rural. Sua 

contribuição agregou valores importantes à 

comunidade. Quando visitou Campo Limpo 

pela primeira vez, Aílson ficou preocupado 

com a falta de diversidade no plantio. Esse 

era um grande risco para o futuro porque não 

havia garantias de que a Natura continuaria a 

trabalhar com a comunidade no longo prazo 

ou que o negócio da priprioca seria bemsucedido. 

Não foi difícil para Ney convencer 

o gerente local do Banco do Brasil a financiar 

a produção de legumes em Campo Limpo e 

ajudar na diversificação agrícola da plantação. 

A estrutura das famílias, a organização da 

comunidade e o histórico dos negócios com a 

Natura contribuiu para isso. Durante o primeiro 

ano, o empréstimo chegou a aproximadamente 

R$12.000, com uma carência de dois anos, e 

foi pago integralmente antes do prazo. O banco 

refinanciou o empréstimo para a comunidade 

no total de R$13.200. Além da priprioca, a 

comunidade agora produz legumes, mandioca e 

frutas (mamão e limão). 

Em seguida, Campo Limpo começou a produzir 

produtos orgânicos. Ney conduziu uma visita 

dos membros da comunidade ao laboratório 

experimental da Emater para que eles 

aprendessem sobre a agricultura orgânica. Em 

2006, a comunidade já estava se preparando 

para que sua produção orgânica fosse 

certificada. Luciana reflete sobre o que ela tem 

visto na comunidade: “Eles não ficam esperando 

pela Natura. Eles procuraram o escritório local 

da Emater e conseguiram agendar uma visita e 

um curso”. 

A influência das mulheres. A influência 

das mulheres em Campo Limpo claramente 

impactou no comportamento e no sucesso da 

comunidade inteira. As mulheres estão sempre 

cuidando das crianças e participam muito da 

educação delas. Rosilene, por exemplo, costuma 

ir à escola com suas crianças todas as manhãs, 

para ajudar a professora delas. 

As mulheres também são muito ativas 

politicamente. Rosilene e Maria de Lurdes, 

a esposa de Nazareno, explicaram por que 

votaram nos candidatos que escolheram na 

última eleição. Elas sabem o que querem do 

novo governo estadual e insistem que irão 

encontrar uma maneira de fazer com que seus 

projetos se realizem. 

5 

Taipa: construção feita de varas, galhos e cipós cobertos com barro. 

6 

A Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater) é uma agência oficial do governo que presta serviços nas áreas de ciências 

humanas e agrárias e transmite informação e conhecimento tecnológico qualificado nas áreas rurais do estado do Pará. 


167

Durante a caminhada de dois quilômetros até a área de plantio, Maria de Lurdes disse: “Se você chegar na 

comunidade e não nos achar, basta caminhar até a área de plantio e você vai nos encontrar trabalhando 

lá”. Normalmente, os homens saem de casa muito cedo de manhã e voltam na hora do almoço. À tarde, as 

mulheres normalmente os acompanham de volta até o trabalho para cuidar de suas próprias plantas. Está 

absolutamente claro que elas não permitirão que os homens desanimem ou percam a inspiração. 

Fatores-chave do sucesso e 

lições aprendidas 

O conceito da linha Ekos necessitava de um forte 

compromisso das comunidades. A priprioca era 

apenas um dos dezessete ingredientes naturais 

adquiridos das comunidades locais para constituir 

a linha Ekos, mas ela exemplifica o processo, 

as lições e as inovações desenvolvidas ao longo 

do caminho. Lições que a Natura aprendeu a 

partir dos relacionamentos com as comunidades 

fornecedoras, no processo de criação e 

implementação da linha Ekos, são discutidas a 

seguir: 

Transparência. Um relacionamento consistente 

com as comunidades necessitava de altos níveis 

de confiança. No que se refere à cadeia de 

suprimentos da linha Ekos, Ricardo Martello 

afirmou: “Sempre houve muita transparência 

nesta cadeia sobre o que estava envolvido, quem 

eram os stakeholders, e como a responsabilidade 

e o trabalho eram compartilhados nas tarefas”. 

A transparência também foi fundamental para o 

estabelecimento dos preços. O conceito de cadeia 

de valor aberta exigiu que todos os parceiros 

soubessem dos custos ao longo de todos os 

estágios de desenvolvimento do produto e 

garantiu o pagamento justo pelo trabalho. Ricardo 

Martello chamou a atenção para o fato de que “A 

transparência ajuda até mesmo na renegociação 

de ajustes”. As comunidades têm custos, tais como 

os de mão-de-obra, matérias-primas e fertilizantes 

naturais. Quando o peso de cada componente 

ficou claro, foi possível recalcular o custo total e 

renegociar uma nova distribuição de valores entre 

as partes. 

Desenvolvimento sustentável. Os princípios 

e valores da Natura incluem um forte senso 

de compromisso com o desenvolvimento 

sustentável das comunidades. Esse aspecto tem 

sido encorajado nas discussões das comunidades 

parceiras sobre modelos de desenvolvimento 

local sustentável e, da mesma forma, a Natura 

tem tentado contribuir com a organização social 

das comunidades, indo além dos interesses de 

negócios. A empresa queria compreender a 

realidade local. ONGs locais foram contratadas 

para melhor entender as pessoas, assim 

como suas necessidades e demandas. A 

conclusão principal foi que a complexidade 

do relacionamento, a diversidade de situações 

e a importância das comunidades como 

fornecedores de matéria-prima necessitava de 

um departamento específico dentro da empresa 

para lidar com elas. Também foi concluído 

que seria necessário criar parcerias para 

implementar o plano de ação construído após 

esse processo de compreensão. 

O Programa de Desenvolvimento Sustentável 

com as Comunidades Fornecedoras da Natura, 

criado em 2005, estabeleceu o objetivo de 

promover o desenvolvimento sustentável 

nessas comunidades (na região norte do 

Brasil) buscando reforços locais, no âmbito 

social e ambiental, que vão além da atividade 

comercial com a Natura. Diagnósticos 

locais foram feitos com o as comunidades 

fornecedoras para monitorar o progresso do 

desenvolvimento sustentável. Para determinar 

a maneira apropriada de medição, de acordo 

com cada região, múltiplas partes interessadas 

foram consultadas; estão entre elas: entidades 

públicas, ONGs, empresas do setor privado e 

universidades. Em 2005, o Diagnóstico Local 

Participativo e o Plano de Desenvolvimento 

Comunitário Iratapuru Sustentável (PDCI) foram 

concluídos. A Natura contratou uma firma 

de consultoria externa para desenvolver, em 

sistema de colaboração, os dois programas com 

a comunidade. O PDCI apresentou ações críticas 

para serem executadas no curto e médio prazo, 

assim como a implementação de estratégias. Em 

2005, o Instituto Peabiru, uma ONG local das 

comunidades de Boa Vista, Cotijuba e Campo 

Limpo, desenvolveu um processo semelhante. 

Um fundo de desenvolvimento comunitário 

também foi criado a partir de um percentual 

da receita gerada pela venda da matéria-prima 

produzida pelas comunidades. O dinheiro será 

usado para financiar projetos que visem ao 

desenvolvimento sustentável local, sujeitos à 

aprovação de todos os parceiros envolvidos na 

cadeia de valor. 


Práticas de gestão. O Sistema de Gestão da 

Responsabilidade Corporativa avaliou riscos 

relativos a questões de comportamento ético, 

transparência, diálogo aberto com o público e 

adoção de metas de sustentabilidade corporativa. 

Essa ferramenta de gestão ajudou a identificar 

áreas para melhoria. As prioridades foram 

estabelecidas com base nos resultados, e os 

planos de ação postos em prática. Uma Matriz de 

Investimento em Responsabilidade Corporativa 

ajudou a monitorar as atividades principais da 

gestão socialmente responsável. O Sistema de 

Gestão Ambiental (baseado nas normas ISO 

14001) monitorou as metas e os indicadores 

ambientais. Esses dois sistemas alimentaram o 

ciclo de planejamento e o mapa estratégico nos 

quais o mesmo nível de importância foi atribuído 

aos objetivos socioambientais e financeiros. 

Em 2005, a empresa começou a implementar 

o Sistema de Gestão de Responsabilidade 

Corporativa nas suas operações internacionais. 

Em termos de estrutura interna, a Natura 

criou o Grupo de Gestão de Relações com as 

Comunidades. O grupo está encarregado de 

identificar e trabalhar com as comunidades 

fornecedoras. Essa equipe multifuncional 

tem contribuído no desenvolvimento de uma 

estratégia para identificar e desenvolver 

as comunidades fornecedoras de ativos da 

biodiversidade, a partir de critérios que permitam 

a parceria comercial e a geração de benefícios 

para todos os stakeholders envolvidos. 

Técnicas de plantio. A tradicional prática 

agrícola, de cortar e queimar, dos índios da 

região amazônica não era sustentável em 

escala industrial. A Natura ensinou para as 

comunidades fornecedoras de priprioca uma 

nova técnica de plantio: o plantio em canteiros 

e uso de fertilizantes naturais. Esse processo 

envolveu mais trabalho, mas a mão-de-obra 

adequada foi contabilizada nas negociações para 

o estabelecimento dos preços. 

Compartilhamento de benefícios. As 

empresas farmacêuticas e de cosméticos, assim 

como outros setores, têm, há muito tempo, 

explorado o conhecimento indígena sobre a 

biodiversidade local para fins medicinais e 

outros propósitos, proporcionando poucos 

benefícios aos povos indígenas. O Brasil assinou 

uma lei em 2001 para apoiar a conservação 

e o uso sustentável da biodiversidade. O 

compartilhamento de benefícios está entre os 

fatores importantes desse compromisso, mas, 

além de pouca experiência prática, não existiam 

procedimentos suficientes ou condições para 

torná-lo funcional. 

A Natura foi pioneira no compartilhamento 

de benefícios oriundos de recursos genéticos 

durante o desenvolvimento da linha Ekos, cuja 

base legal é um pouco mais clara do que para 

outras questões relativas ao compartilhamento 

de benefícios (como o conhecimento 

tradicional). “A Natura tem sido precursora 

no compartilhamento desses benefícios 

e, de certo modo, no estabelecimento de 

procedimentos para o cumprimento da lei. Ainda 

há muitos fatores de incerteza e imprecisão. 

Vale mencionar que tomamos a iniciativa 

de reconhecer tais benefícios formalmente”, 

acrescenta Ricardo Martello. 

As negociações sobre o patrimônio genético 

foram realizadas a partir de uma proposta da 

empresa para os grupos, com a assistência de 

um antropólogo (uma exigência do Ministério do 

Meio Ambiente). Quando se chegou a um acordo, 

solicitou-se a aprovação do Conselho de Gestão 

do Patrimônio Genético (órgão governamental 

oficial) e também das ONGs e indústrias (dos 

setores farmacêutico e de biotecnologia). 

Em 2006, a Natura aprovou o Breu Branco 

e o Cupuaçu, com o benefício calculado em 

percentual sobre a receita líquida da venda dos 

produtos. 

Relacões com o governo . A experiência 

com a Emater em Campo Limpo destacou a 

importância de incluir os órgãos governamentais 

nos esforços para a promoção do 

desenvolvimento sustentável nas comunidades 

fornecedoras. A Emater contribuiu com valiosa 

assistência técnica oferecida aos produtores e 

com a capacidade de se relacionar facilmente 

com as comunidades. Na busca de parcerias com 

o governo do Pará, a Natura descobriu sinergias 

com programas estaduais de desenvolvimento, 

como o Pará Rural. 

Ao mesmo tempo, a experiência com o 

compartilhamento de benefícios demonstrou a 

importância de cooperar com outras instituições, 

além do governo, para ajudar na melhoria e 

na aplicação da lei. O uso da biodiversidade 

brasileira ainda está sujeita a um sistema 

institucional imaturo. 


169

A Fábrica de sabonete: novos horizontes 

para o aumento da produção 

Enquanto os produtos de priprioca e a linha Ekos seguem seus caminhos de crescimento 

como cosméticos do portfólio da Natura, a empresa tem buscado contribuir ainda mais 

para o desenvolvimento sustentável do Pará e os seus estados vizinhos. Em 2006, a Natura 

inaugurou uma nova fábrica de massa de sabonete perto de Belém, no município de 

Benevides. 

Benevides é um exemplo típico de terra desmatada. Sua vegetação está predominantemente 

composta por florestas secundárias que substituíram as florestas originais cortadas para 

a produção de madeira, agricultura de subsistência e pastagem. A vegetação original 

que cobria a região foi alterada em mais de 95,75% de sua área, mas algumas florestas e 

bosques preservados ainda podem ser encontrados ao longo das margens dos rios, tais 

como as matas ciliares, florestas de água branca e mangues na parte mais baixa do córrego 

Tauá. 

Situações semelhantes prevalecem por toda a região onde a floresta foi cortada nos últimos 

40 anos. Para as comunidades que anteriormente viviam na floresta amazônica e levavam 

um estilo de vida com base na subsistência familiar, era preciso encontrar um novo meio 

de vida. A princípio, isso parecia incompreensível para as comunidades da floresta. Porém, 

pouco a pouco, novas redes sociais foram estabelecidas em torno da atividade agrícola de 

subsistência e da criação de gado. O espaço físico aberto permitiu novas fronteiras agrícolas 

que pudessem suprir as cidades que surgiram em decorrência da floresta destruída. 

Para a Natura, o desenvolvimento de novas redes e meios de vida tinha o potencial para 

aplicação de conhecimento e expansão da vegetação tradicional que crescia na floresta 

secundária. Seria natural começar a criar redes produtivas baseadas na agricultura de 

subsistência, associações e cooperativas. Novas empresas de processamento e comércio 

completariam a rede. 

O óleo de palma é um ingrediente essencial para a produção de sabonete sem ingredientes 

de base animal, que é uma das normas da Natura. Inicialmente, a fábrica de sabonetes da 

Natura comprava 14.000 toneladas de óleo de palmeira por ano da Agropalma (uma grande 

empresa local). 

A idéia era substituir pouco a pouco o fornecimento de óleo de palma por matérias-primas 

compradas diretamente dos produtores de Benevides, usando o modelo bem-sucedido 

estabelecido com a linha Ekos. “Estamos criando as condições para inovar nas tecnologias 

de processamento para diversas outras espécies além da palmeira. Dessa forma, criaremos 

novas condições para a agricultura e, principalmente, para o manuseio sustentável das 

florestas primárias e secundárias que restam,” diz José Renato Cagnon, gerente da fábrica 

de sabonete. Um amplo estudo para catalogar a floresta num raio de 200 km da fábrica 

contribuirá na obtenção do conhecimento necessário para o estabelecimento de uma 

produção estável de óleo de palma, baseada nas atuais condições naturais e sociais instáveis. 

Nenhuma família foi contratada diretamente como fornecedora, mas o projeto tem o 

potencial de incluir cerca de 5.000 famílias. 

Conclusão 

A experiência da Natura com a linha Ekos ilustra possibilidades existentes para o 

estabelecimento de parcerias com as comunidades e para a promoção do desenvolvimento 

sustentável no norte do Brasil. A Natura reconheceu essas possibilidades e tem buscado 

criar e alimentar um negócio que desenvolve redes sociais existentes e contribui para 

um meio de vida sustentável a partir da extração de produtos naturais da floresta que 

não sejam a madeira. Dessa forma, o consumo de seus produtos gera benefícios que são 

compartilhados ao longo da cadeia de suprimentos e com o meio ambiente natural do qual 

as matérias-primas são extraídas. 


REFERÊNCIAS 

Financial Times. Website oficial. Disponível 

em www.ft.com. 

Ghoshal, S, et al. 2002. Natura: The magic 

behind Brazil’s most admired company. 

London Business School. 

Natura. 2005. Relatório Anual. 

Natura. Website oficial. Disponível em 

www.natura.net. 

Natura. Um país encontra sua essência. 

Filme Natura. Região amazônica. 

Disponível em http://pt.wikipedia. 

org/w/index.phptitle=Regi%C3%A3o_ 

amaz%C3%B4nica&oldid=2056983. 4 

de janeiro de 2007. 

Uniethos. Natura Ekos, The Brazilian 

Biodiversity. Disponível em http:// 

www.uniethos.org.br/_Ethos/ 

documents/natura_text.pdf. 

Wikipedia. Pará. Disponível em http:// 

pt.wikipedia.org/w/index.phptitle= 

Par%C3%A1&oldid=4440062. 4 de 

janeiro de 2007. 

Wikipedia. Ver-o-Peso. Disponível em 

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ver-opeso. 

12 de fevereiro de 2007. 

ENTREVISTAS 

Ailson (Ney). Extensionista Rural da Emater, Santo Antônio do Tauá. 20 de dezembro de 2006. 

Cagnon, José Renato. Gerente de Unidade de Negócios, Natura Cosméticos. Benevides, PA. 20 

de dezembro de 2006. 

Martello, Ricardo. Negociador de suprimentos, Natura Cosméticos. Cajamar, SP. 01 de 

dezembro de 2006. 

Mateus, Nazareno Neves. Presidente da Associação de Agricultores de Campo Limpo. Campo 

Limpo, PA. 20 de dezembro de 2006. 

Mateus, Rosilene e Maria de Lurdes. Agricultores. Campo Limpo, PA. 20 de dezembro de 2006. 

Roncolleta, Luciana. Coordenadora de Relacionamento com a Comunidade, Natura Cosméticos. 

Cajamar, SP. 31 de outubro de 2006. 


171

P r o g r a m a d e 

Suinocultura Sustentável 

Sadia (Programa 3S): 

trazendo sustentabilidade para a cadeia de suprimentos 


Cláudio Boechat, Nísia 

Werneck & Letícia Miraglia 

Setor: Alimentos 



RESUMO 

O Programa de Suinocultura Sustentável Sadia 

(Programa 3S) foi projetado para ajudar mais de 3500 

produtores de suínos a reduzir as emissões de gases do efeito 

estufa emanadas de suas operações. Desenvolvido e gerenciado pelo 

Instituto de Sustentabilidade da Sadia, o Programa 3S busca instituir a 

sustentabilidade da cadeia de suprimentos da empresa. As reduções nas 

emissões qualificam-se para o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo 

(MDL) do protocolo de Kyoto, sob o qual o Instituto Sadia vende seus 

créditos de carbono. A tecnologia de redução das emissões gera receita 

suplementar e melhores condições de trabalho para os produtores de 

suínos da Sadia (produtores rurais), reduzindo, ao mesmo tempo, o 

impacto ambiental associado à produção de suínos. 

CASO. programa de suinocultura sustentável sadia (programa 3s) 

173


Visão geral da empresa 

Fundada no Brasil em 1944, a Sadia é um dos maiores 

produtores do mundo de alimentos frios e congelados. 

No Brasil, a empresa lidera todos os segmentos de 

mercado de seus 680 produtos, incluindo carnes, 

massas, margarinas e sobremesas (veja os detalhes na 

TAB. 1). Ela é também a principal exportadora do país 

de produtos à base de carne. A empresa tem mais de 

40.000 funcionários e 12 unidades industriais no Brasil, 

que juntas produzem mais de 1,3 milhões de toneladas 

de produtos à base de proteína derivados de frango, 

peru e carnes suína e bovina. Em 2006, sua receita 

totalizou 3,7 bilhões de dólares. A FIG. 1 ilustra a receita 

especificada por categoria de produto. 

Figura 1: Receita registrada 

(2006) por categoria de produto 

Outros: 

Bovino 

4% 

4% 

Porco 

7% 

17% 

Frango 

Pedaços 

de frango 

US$ 3,7 bilhões 

19% 

49% 

Produtos 

industrializados 

Fonte: Sadia 

Figura 2: Receita Bruta Operacional da 

Sadia (1998 - 2006) em milhões de R$ 

Receita Bruta Operacional 

7.317 

8.328 

4,7% 

{ 

7.940 

TOTAL 

5.855 

51% 56% 

4.689 

51% 

4.017 

55% 

3.146 3.258 

2.654 

58% 

62% 

82% 

73% 73% 

49% 44% 

49% 

45% 

18% 27% 27% 38% 42% 

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 

Mercado 

Brasileiro 

Mercado 

Internacional 

Fonte: Sadia 

Tabela 1: Classificação por segmento 

de produtos no mercado brasileiro 

Classificação Participação Fonte Período 

no Mercado 

Congelados 

1º 

43,2% 

NIELSEN 

ON06 

Resfriados 

1º 

30,2% 

NIELSEN 

ND06 

Margarina 

1º 

38,1% 

NIELSEN 

ON06 

Frangos 

1º 

14,2% 

ABEF 

2005 

Peru 

1º 

65,6% 

UBA 

2005 

Porco 

1º 

12,2% 

ABIPECS 

2005 

ON06 – outubro/novembro 2006 ND06 – novembro/dezembro 2006 

Fonte: Sadia 


175

A Sadia foi considerada a marca mais valiosa do setor de alimentos brasileiro pela quarta vez 

consecutiva em pesquisa divulgada pela consultoria inglesa Interbrand em 2005. Seus produtos 

podem ser encontrados em mais de 300.000 pontos de venda por todo o Brasil. A Sadia também 

exporta para aproximadamente 200 clientes estrangeiros em quase 100 países (algumas das marcas 

estão mostradas na FIG. 3), principalmente na Europa e no Oriente Médio, mas também para Rússia, 

Japão, sudeste da Ásia e Américas. A distribuição das vendas internacionais é mostrada na FIG. 4. 

Figura 3: Marcas selecionadas da 

Sadia no mundo inteiro 

Figura 4: Distribuição regional 

de vendas 

US$1,6 bilhões 

Américas 

15% 

23% 

Oriente Médio 

Eurásia 

21% 

26% 

Europa 

15% 

Ásia 

Fonte: Sadia 

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA 

Valores como a educação, a transparência, o bem-estar, a saúde e a segurança de funcionários e 

consumidores sempre foram considerados, desde que o fundador da Sadia, Attilio Fontana, iniciou o 

negócio. Reconhecendo a crescente influência de questões sociais e ambientais, a Sadia criou, em 2004, 

o Comitê Estratégico de Sustentabilidade, que compreende alguns dos mais altos executivos da empresa. 

O Instituto Sadia de Sustentabilidade, que será apresentado neste estudo de caso, também foi criado em 

2004 para gerenciar o investimento social da companhia. 

Atualmente, a Sadia possui um Comitê de Sustentabilidade no seu Conselho que conta com a 

participação do Presidente do Conselho. 

A Sadia também integra o Laboratório de Alimentos Sustentáveis (Food Lab), um projeto elaborado 

para repensar os sistemas da cadeia de suprimentos de alimentos da América Latina, América do Norte 

e Europa. Empresas, governos e organizações da sociedade civil trabalham juntos para desenvolver 

produtos alimentícios que, além de serem mais saudáveis, são mais sustentáveis ao longo da cadeia de 

suprimentos, do produtor ao consumidor final. A empresa está liderando uma iniciativa brasileira do 

Food Lab, chamada Brazilian Business Coalition, para engajar as partes interessadas da cadeia produtiva 

de alimentos no Brasil. 


Impulsionadores do Programa 3S 

Em 2004, a Sadia reconheceu a necessidade de olhar mais estrategicamente as implicações 

ambientais e sociais do seu negócio. Os principais impulsionadores do Programa 3S estavam 

relacionados ao impacto social e ambiental da produção de suínos. 

Para atender a demanda por seus produtos, a Sadia faz parceria com cerca de 10.000 produtores de 

frangos e suínos no Brasil, chamados pela empresa de integrados. Dos integrados da Sadia, 3.500 

são produtores de suínos. Aqueles que possuem mais de 1000 animais, são considerados grandes 

produtores, os que possuem entre 600 e 1000 animais, produtores médios e o restante, com menos 

de 600 animais, pequenos produtores. Cerca de 90% dos integrados da Sadia são pequenos e 

médios, e 10% são grandes produtores. 

Certamente, existem impactos ambientais e sociais em toda produção de suínos, mas os pequenos e 

médios produtores enfrentavam desafios específicos, tanto sociais quanto ambientais, que poderiam 

ter efeitos danosos à Sadia. Esse era um cenário preocupante para uma empresa que buscava a 

sustentabilidade em todas as suas atividades, incluindo a cadeia de suprimentos. 

Desafios ambientais: eliminação de resíduos. 

Um número significativo das instalações de 

suínos na cadeia de produção da Sadia não 

possuía nem mesmo uma licença ambiental. 

A legislação brasileira exige o uso de um 

mecanismo de remoção de resíduos, de certa 

forma ineficiente, que pouquíssimos produtores 

usavam. As licenças ambientais também 

custavam caro e nem todos os produtores 

tinham consciência da importância delas ou 

sabiam como obtê-las. 

Não era incomum, por exemplo, que 

pequenos produtores lançassem os resíduos 

não tratados (dejetos) diretamente no solo ou 

em fontes de água. Tais práticas comprometiam 

o ecossistema ao poluir a terra e a água, sem 

mencionarmos o mau cheiro. As análises 

demonstravam que uma instalação que criasse 

300 porcos gerava o equivalente à carga de 

poluição de uma cidade de 75.000 habitantes. 

Além disso, os resíduos também emitiam gases 

causadores do efeito estufa. 

Desafios sociais: urbanização. Outro desafio 

enfrentado pela Sadia era o potencial limitado 

de geração de receita da produção de suínos 

para o sustento de médios e pequenos 

produtores e suas famílias. Tais produtores 

tipicamente dependiam que grandes empresas, 

como a Sadia, comprassem seus produtos. 

Entretanto, o pequeno produtor tinha pouco 

poder de negociação em tal relação. 

A situação dos pequenos e médios 

produtores também levava as gerações mais 

jovens a deixarem o interior em busca 

de melhores oportunidades nas cidades 

maiores (embora não necessariamente as 

encontrassem). Na verdade, as grandes 

cidades brasileiras enfrentam altas taxas de 

desemprego. Com pouquíssimas exceções, 

esse êxodo contribuiu para as crescentes 

estatísticas de pobreza urbana. Portanto, 

a diversificação da produção agrícola e da 

criação de animais, era essencial para garantir 

renda adicional e melhorar a qualidade de 

vida de gerações presentes e futuras. 

Permitir que o ambiente de trabalho se 

tornasse mais saudável e agradável também 

era importante. Quando os resíduos da 

produção de suínos não são bem gerenciados, 

comprometem a auto-imagem e a auto-estima 

dos produtores e também desencorajam 

a participação das gerações mais jovens 

nos negócios da família. Além disso, as 

comunidades do entorno eram afetadas pela 

poluição da água e do solo, assim como pelo 

mau cheiro. 

Para a Sadia, o risco de apoiar práticas não 

sustentáveis em sua cadeia de suprimentos 

e de perder produtores pela busca de outros 

meios de vida, era agravado pelo risco de 

perder produtores para os competidores. 

As condições desfavoráveis da produção de 

suínos também fazem com que os produtores 

queiram mudar de uma empresa para outra 

de tempos em tempos. A Sadia não poderia 

permitir o aumento da já alta taxa de 

rotatividade de fornecedores, de cerca de 10% 

ao ano. 


177

O desenvolvimento do Programa 3S 

No início de 2004, a Sadia decidiu enfrentar o desafio de reduzir o impacto ambiental da produção 

de suínos sem custo adicional, aumentando, ao mesmo tempo, a receita dos produtores. No começo 

parecia improvável, mas o estudo das tecnologias disponíveis e as oportunidades do mercado de 

créditos de carbono mostravam uma realidade promissora considerando a primeira metodologia da 

UNFCCC, a AM0006. O que eventualmente se tornaria o Programa Suinocultura Sustentável Sadia 

(Programa 3S) envolvia colocar os resíduos dos suínos em biodigestores para múltiplos benefícios. 

Com os biodigestores, o resíduo dos suínos é fermentado por bactérias dentro de reservatórios 

fechados, evitando a emissão de metano. No processo, o gás metano é convertido em CO 2 , que é 21 

vezes menos intensivo como gás do efeito estufa. Essa captura de gases causadores do efeito estufa 

gera crédito de carbono pelo Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL), do protocolo de Kyoto, 

que pode ser comercializado com outras empresas que precisam dos créditos de carbono. Veja o 

Apêndice A para uma visão geral do MDL. De acordo com os estudos da Sadia, e considerando a antiga 

metodologia AM0006 da UNFCCC, a venda de créditos de carbono poderia ser suficiente para cobrir o 

custo dos biodigestores. 

Além disso, a renda dos produtores aumentaria. Os gases capturados na operação dos 

biodigestores podem ser usados como energia, reduzindo assim os custos operacionais dos 

produtores. E o subproduto do processo de fermentação pode servir como fertilizante ou como 

alimento para a criação de peixes. A FIG. 5 ilustra o processo. 

Figura 5: O ciclo dos resíduos de 

suínos tratados em biodigestores 

Resíduos da 

Criação de 

Porcos 

Créditos de Carbono Negociáveis 

Biofertilizantes 

Energia 

Renovável para 

ser usada na 

Propriedade 

Culturas 

Complementares 

e Alimentação 

dos Porcos 

Resíduos 

Biofertilizantes 

Lago 

de Decantação 

Criação de 

Peixes 

Fonte: Os autores 

Visão geral do Programa 3S 

No final de 2004, a Sadia havia decidido propor um projeto no âmbito do MDL. A empresa criou uma 

entidade sem fins lucrativos, chamada Instituto Sadia de Sustentabilidade, para gerenciar o Programa 

3S e negociar os créditos de carbono. Desde seu início em 2004, além de gerenciar e garantir os 

recursos financeiros para o Programa 3S, o Instituto assumiu a responsabilidade pelo mesmo e pelo 

investimento social da Sadia nas comunidades em que a empresa tem fábricas industriais e unidades 

comerciais. 


Nos primeiros três trimestres de 2005, o Instituto desenvolveu estudos para analisar o Programa 

3S e identificou os produtores que poderiam ser participantes potenciais. Eles pediram que todos 

os integrados da Sadia completassem um levantamento sobre suas instalações e produção para 

encontrar aqueles que melhor se encaixavam no Programa. 

O Instituto também iniciou negociações para torná-lo financeiramente viável. Em dezembro de 

2005, apoiando-se na reputação da Sadia, o Instituto obteve uma linha de crédito de 60 milhões 

de reais com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) para a implementação do Programa 

3S. Essa quantia permitiria que o Instituto incluísse 60% dos integrados da Sadia no Programa. 

Ele esperava engajar 100% através dos lucros do Programa 3S, tornando-o uma iniciativa autofinanciada 

já em meados de 2007. Entretanto, no início do ano de 2007, surgiram desafios de 

regulamentação que adiaram essa meta. Se a receita gerada pelos créditos de carbono não for 

adequada, o Instituto Sadia buscará alternativas para incluir todos os integrados no Programa. 

O papel do Instituto Sadia era o de fornecer aos suinocultores a informação, através dos 

técnicos da empresa, para obter os biodigestores, identificar a estrutura necessária em cada 

instalação, contratar as empresas responsáveis pela construção do lago de decantação e cuidar da 

administração geral do Programa. 

Fase 1: A adesão dos produtores 

No último trimestre de 2005, para gerar interesse pelo Programa 3S, o Instituto organizou 

reuniões com os produtores de suínos para apresentar a proposta da Sadia e fornecer o máximo 

de informação possível. Os técnicos da empresa foram treinados para apresentar o Programa 3S 

aos suinocultores durante essas sessões de informação em grupo e apresentar a eles uma cópia do 

contrato. Alguns dos integrados decidiram aderir ao Programa imediatamente após essas reuniões, 

formalizando sua participação através da assinatura do contrato. 

A Sadia esperava que cerca de 50% dos produtores participaria do Programa 3S. No início de 

2007, 96% já haviam assinado o contrato indicando a sua disposição em participar do programa. 

Os outros 4% eram integrados de grande porte que já estão preparados ou estavam se preparando 

para operar individualmente no mercado de crédito de carbono. Embora 96% dos integrados 

quisesse participar do Programa 3S, ele foi implementado em apenas 30% das propriedades. 

No início, a Sadia achou que seria mais fácil trabalhar com os integrados em grupos de acordo 

com as regiões geográficas. As reuniões iniciais seriam com esses grupos, os quais também teriam 

um Documento de Conceito do Projeto em comum (ver o Apêndice 5). Esse modelo simplificaria 

e reduziria os custos do processo de aprovação pelo governo brasileiro e pelas Nações Unidas. 

Entretanto, o ritmo de avanço, o estágio de desenvolvimento e o cumprimento da legislação 

ambiental variavam amplamente entre os produtores, e isso tornou impossível o trabalho com 

grupos por região. A Sadia preferiu então trabalhar individualmente com os produtores que 

estavam preparados para se juntar ao Programa. 

Fase 2: A instalação dos biodigestores 

Após a adesão dos produtores ao programa, o processo de implementação foi iniciado. O Instituto 

Sadia determinou quantos biodigestores seriam necessários, estimou a quantia disponível de 

carbono a ser capturado e calculou o tempo que levaria para que o produtor reembolsasse o 

Instituto pelo investimento. Os biodigestores foram instalados e comissionados pelo Instituto, 

e cada produtor recebeu instruções de como operá-los. No final da segunda fase, o impacto 

ambiental da produção de suínos já havia sido reduzido, e o produtor tinha fertilizante para seus 

plantios e comida para começar a criar peixes. 


179

Fase 3: A instalação do equipamento para 

queimar e medir o gás metano e o CO 2 

Na terceira fase, o equipamento para queimar os 

gases e medir a quantidade de gás emitido foi 

instalado e comissionado (da mesma forma que os 

biodigestores). Dessa maneira, o produtor podia 

certificar e negociar os créditos de carbono. 

Fase 4: A geração de energia 

Alguns integrados instalaram o equipamento 

necessário para gerar eletricidade a partir da 

combustão dos gases. A eletricidade é usada 

na propriedade dos produtores, reduzindo seus 

custos com energia. A consideração sobre a 

viabilidade financeira individual para aquisição 

desse equipamento seria um segundo estágio do 

programa, após a geração de créditos de carbono 

gerados a partir do seqüestro do gás metano. 

O Instituto Sadia é proprietário de todos os 

equipamentos instalados nas propriedades dos 

suinocultores para propósitos do Programa 3S. 

Em aproximadamente cinco anos, quando os 

produtores terminarem de pagar o Instituto, 

os biodigestores e todos os equipamentos 

relacionados passarão a ser de propriedade dos 

integrados. 

O modelo financeiro. O Instituto Sadia 

negocia os créditos de carbono com a Entidade 

Operacional designada no âmbito do MDL. O 

Instituto recebe uma porcentagem da receita 

para cobrir as despesas operacionais e o restante 

é repassado ao produtor. Antes de ver qualquer 

rendimento dos créditos, o produtor paga pelo 

biodigestor; estima-se que o pagamento seja 

quitado após cinco anos de prestações. A Sadia 

considera que o principal benefício financeiro 

para os produtores venha da produção de 

energia e fertilizante. 

Em maio de 2006, a Sadia e o Instituto Sadia 

venderam os primeiros créditos de carbono 

gerados pelo programa 3S. 290.000 toneladas 

foram vendidas pelas próprias fazendas da Sadia 

e foram entregues em 2007 ao preço de €11 

por tonelada por 50.000 toneladas e o restante 

foi baseado no índice europeu de mercado. O 

Fundo Europeu de Carbono também comprou 

do Instituto aproximadamente 2,5 milhões de 

toneladas de carbono, os quais serão capturados 

pelos integrados. O preço ainda será definido, 

porque o mercado de carbono é extremamente 

volátil e os preços variam quase diariamente; o 

preço será determinado pelo índice europeu de 

mercado. 

Desafios e inovações na implementação 

do Programa 3S 

A idéia dos biodigestores ajudou a Sadia a desenvolver o Programa 3S, e a empresa estava 

comprometida em descobrir uma maneira de fazê-lo dar certo. Mas a implementação não aconteceu 

sem desafios. 

Os desafios tecnológicos: biodigestores 

e instrumentação. O primeiro desafio foi 

o de identificar os fornecedores para os 

biodigestores e para a instrumentação que mede 

as emissões de gás. Esses dois componentes 

eram necessários para viabilizar o seqüestro de 

carbono. As soluções disponíveis eram caras, 

tornando-os inacessíveis para os pequenos e 

médios produtores de suínos. 

A principal dificuldade no processo de 

introdução do Programa 3S era a necessidade 

de encontrar um fornecedor para produzir os 

biodigestores a um preço razoável para tornálos 

acessíveis aos produtores. Quando a Sadia 

começou a pensar no programa 3S em 2004, 

havia apenas uma única companhia no Brasil 

capaz de produzir os biodigestores: a Sansuy. Mas 

essa empresa tinha um acordo de exclusividade 

com uma companhia canadense e não poderia ser 

fornecedor do Instituto Sadia. 

O Instituto Sadia não conseguiria encontrar 

uma empresa alternativa. No entanto, encontrou 

um engenheiro disposto a trabalhar no 

projeto. Ele tinha conhecimento, mas nenhuma 

experiência na produção de biodigestores. A 

empresa decidiu investir nesse profissional 

e esperava que ele pudesse desenvolver um 

protótipo. Um ano se passou, mas ele não 

respondeu às expectativas do Instituto. 


Enquanto isso, a Sansuy teve muitas 

dificuldades em renegociar com a empresa 

canadense e decidiu rescindir o contrato. A 

Sansuy ficou disponível e, na mesma época, 

outro produtor de biodigestores foi identificado: 

a Avesuy. Em 2006, a Sadia decidiu firmar uma 

parceria com as duas empresas. 

O segundo desafio tecnológico foi o de achar 

um equipamento para medir as emissões de 

gás. Ele é necessário para medir a quantidade 

de metano seqüestrado e a quantidade de CO 2 

produzida. Não havia uma tecnologia eficiente 

disponível para tal propósito, e todos os 

aparelhos testados eram corroídos rapidamente 

(o metano é altamente corrosivo) e paravam 

de funcionar. Portanto, era necessária uma 

manutenção constante, aumentando os custos e 

tornando as medidas não confiáveis. 

Medidores de alto desempenho continuaram 

difíceis de ser encontrados. A Sadia decidiu 

então estabelecer uma parceria com a 

Universidade do Espírito Santo para desenvolver 

um equipamento novo. Essa universidade 

tinha larga experiência na medição de gás 

por trabalhar com a Petrobrás no processo de 

extração do petróleo e usava uma tecnologia que 

não demonstra sinais de corrosão. A Sadia tem, 

até então, obtido resultados satisfatórios dos 

testes realizados com essa tecnologia. Porém, 

para garantir os resultados, a empresa precisará 

patrocinar mais pesquisas. 

Desafios culturais: a conscientização dos 

produtores rurais. Com o Programa 3S, o 

Instituto Sadia conseguiu superar os desafios 

tecnológicos, mas os problemas estavam apenas 

começando. Era ainda necessário convencer e 

mobilizar os produtores para mudarem seus 

métodos de produção de suínos, os quais eles já 

estavam acostumados a utilizar e vinham sendo 

praticados há várias gerações. 

A empresa forneceu informação sobre os 

biodigestores, o processo de seqüestro do 

carbono e a produção de energia e fertilizantes. 

Para a Sadia, era importante que os produtores 

rurais tomassem uma decisão com conhecimento 

de causa sobre aderir ou não ao Programa 

3S. Desde o início, a empresa decidiu que a 

participação seria voluntária, e os técnicos da 

Sadia seriam responsáveis por comunicar sobre 

o programa e seus benefícios aos produtores. 

O grupo de técnicos da Sadia já era conhecido 

e respeitado pelos integrados. Os técnicos eram 

responsáveis pelo acompanhamento da produção 

de suínos de cada um dos integrados. Eles 

visitavam as granjas para verificar uma série de 

índices de eficiência e qualidade, o que, de modo 

geral, contribuía para um bom relacionamento 

entre o produtor e a empresa. A credibilidade e 

o respeito dos técnicos junto aos produtores os 

tornaram valiosos no processo de disseminação 

da informação e geração de interesse sobre 

os biodigestores. Eles eram o elo principal de 

comunicação para apresentar o Programa 3S aos 

integrados. 

Outra medida importante que a Sadia tomou 

para trazer os suinocultores para o Programa 3S 

foi a de instalar biodigestores e desenvolver o 

processo de seqüestro de carbono, certificação e 

comercialização em granjas próprias da empresa. 

O sucesso do exemplo ajudou a convencer os 

produtores e possibilitou o aprendizado e a 

melhoria do processo. 

Desafios financeiros. O desafio financeiro era 

o de garantir o capital para instalar a infraestrutura 

necessária para o programa. Esperavase 

que o programa fosse auto-sustentável no 

médio prazo, mas, a princípio, os recursos da 

comercialização de créditos de carbono seriam 

insuficientes para cobrir os custos iniciais. 

A ratificação do protocolo de Kyoto em 

fevereiro de 2005 triplicou o valor dos créditos 

de carbono, melhorando o panorama financeiro 

do programa. A comercialização dos créditos 

de carbono poderia, eventualmente, cobrir o 

investimento, mas levaria algum tempo até que 

o programa tivesse acesso a esses fundos. Sob 

o MDL a negociação para a venda dos créditos 

de carbono é fechada antes que o carbono 

seja verdadeiramente seqüestrado, mas é pago 

somente após o seqüestro ser certificado. 

Portanto, os créditos negociados em 2006 só 

seriam pagos em 2008. Entretanto, o Instituto 

Sadia e os integrados precisariam do dinheiro 

mais cedo, caso contrário seria impossível 

alcançar o volume de créditos de carbono 

que o Programa almejava negociar. Nesse 

momento, a reputação da Sadia foi crucial para 

conseguir linhas de crédito que viabilizassem a 

concretização do programa. 


181

Desafios institucionais. O Instituto Sadia 

também precisava consolidar um grande número 

de instalações para o seqüestro de carbono 

(biodigestores) para alcançar o volume de 

créditos de carbono que fosse significativo para 

os interesses do mercado. 

O primeiro passo para qualificar o projeto de 

Seqüestro de Carbono brasileiro é apresentá-lo 

à comissão interministerial sobre a mudança do 

clima no Brasil. Se o projeto responder a todas 

as exigências, a comissão dará a ele uma carta de 

aprovação, autorizando o envio do Documento de 

Conceito do Projeto (Project Design Development 

PDD) para as Nações Unidas. Nesse estágio, o 

Conselho Executivo da ONU para Mudanças 

Climáticas permite que a empresa responsável 

pelo projeto negocie os créditos, gerados a 

partir do seqüestro do carbono, no mercado 

internacional. 

Ao assinar a carta de aprovação, o governo 

brasileiro torna-se responsável pela verificação 

da informação fornecida pelos gerenciadores do 

projeto. A ONU não tem a responsabilidade de 

descobrir se a informação dada é correta ou não. 

O Comitê Executivo da ONU possui suas próprias 

regras sobre o conteúdo do PDD e a maneira 

de como calcular o seqüestro do carbono, entre 

outras. A definição dessa regra era muito recente; 

na verdade, ela mudou depois que o Programa 

3S já estava em fase de desenvolvimento. 

O processo era muito complexo para os 

pequenos e médios produtores; exigia 

capacidades técnicas e institucionais que eles 

normalmente não têm. Além disso, era muito 

difícil encontrar alguém que fosse capaz de 

desenvolver um PDD; assim, a Sadia treinou 

pessoas (e continua a fazê-lo) num processo 

fundamentado no princípio do “aprender 

fazendo”. 

Era também importante prestar constante 

atenção ao mercado de crédito de carbono, já 

que ele ainda está em fase de estruturação. Os 

compradores estão começando a se mobilizar 

e a se organizar, e muitas mudanças ainda 

podem acontecer antes que ele se consolide. 

Todos esses desafios mostram que os 

pequenos produtores (90% dos integrados 

da Sadia são pequenos e médios produtores) 

nunca conseguiriam sozinhos ter lidado com 

o impacto ambiental de suas instalações de 

criação de suínos, de modo a gerar receita 

através das vendas de créditos de carbono e 

energia para reduzir os custos de produção. 

Eles precisariam de um agente externo para 

estruturar um programa consistente e ajudá-los 

na sua implementação. 

B e n e f í c i o s e s p e r a d o s e r e s u l t a d o s p a r a o 

desenvolvimento a partir do Programa 3S 

O Programa 3S, primeiro grande projeto do Instituto Sadia, é um exemplo de prática sustentável 

que leva em conta os aspectos sociais, ambientais e econômicos. Através do Programa, pelo menos 3 

bilhões de litros de dejetos de suínos serão processados diariamente, um volume equivalente a 5% do 

total de resíduos de suínos produzido no Brasil. 

Os benefícios do Programa 3S para os integrados incluem custos operacionais mais baixos, a 

possibilidade de usar uma fonte alternativa de energia e o surgimento de novas fontes potenciais de 

geração de renda. Os custos operacionais são reduzidos a partir das fontes de energia e fertilizante 

gratuitas. O produtor pode usar o lago para piscicultura como um novo empreendimento. Além disso, 

o fertilizante orgânico é melhor para o meio ambiente. Ao reduzir os custos e criar a possibilidade de 

diversificação das fontes de renda, a Sadia espera encorajar os pequenos produtores a se manterem 

no negócio e diminuir o êxodo rural. 

O Programa 3S também traz benefícios para a saúde dos integrados e das comunidades próximas 

às suas instalações. Os dejetos de suínos ao ar livre atraíam insetos e roedores que podiam ser 

vetores de doenças. O novo processo também contribuiu para a qualidade de vida dos integrados e 

das comunidades do entorno ao reduzir o mau cheiro. O Programa aumentou a auto-estima, pois os 

suinocultores e suas famílias não estavam mais convivendo com ratos e mosquitos, ou com o mau 

cheiro e a sujeira que normalmente estão relacionados à produção de suínos. 


As comunidades do entorno de áreas com intensa produção de suínos também se 

beneficiaram com o Programa 3S, pois ele ajudará a melhorar a qualidade da água, reduzir a 

poluição do solo e controlar o mau cheiro. 

Espera-se que o Programa 3S também ajude a disseminar a educação ambiental entre os 

suinocultores, educando-os sobre temas importantes relacionados à conservação e ao melhor 

uso dos recursos naturais. 

O programa também desenvolverá um grupo de pessoas treinadas para trabalhar com a 

implementação dos projetos MDL. Centros mundiais de pesquisa e organizações ambientais 

podem se beneficiar da experiência. Algumas universidades locais já demonstraram interesse 

em acompanhar a evolução do projeto e contribuir com idéias para sua melhoria. 

Para a Sadia, o programa representa a oportunidade de desenvolver uma parceria mais bem 

firmada com os produtores de suínos, aumentando a lealdade dos fornecedores. 

Próximos passos e atuais desafios 

O principal desafio enfrentado pelo Instituto Sadia e seu Programa 3S, no início de 2007, foi 

um problema de regulamentação. Em setembro de 2006, o Comitê Executivo do MDL propôs 

novas regras para a aplicação dos projetos MDL, que foram aceitas em dezembro, tornando 

ainda mais difícil a participação de pequenos e médios produtores. Essas novas regras declaram 

que todos os equipamentos dos projetos MDL precisam ter algumas características em comum, 

independente do tamanho ou do tipo de produção. O custo do equipamento designado pelo 

Conselho Executivo do MDL pode prejudicar o programa. O Instituto Sadia estava tentando 

ganhar a batalha de sobrevivência do 3S de duas maneiras. Primeiro, buscando novos 

fornecedores de equipamento, especificamente aqueles que têm biodigestores “três em um” 

(biodigestor, flare e medidor). O equipamento poderia, dessa forma, ser mais eficiente e mais 

barato. O Instituto estava também tentando convencer o Comitê Executivo do MDL de que as 

mudanças discriminam os pequenos produtores e podem excluí-los de projetos MDL. O Instituto 

Sadia espera convencer o Conselho Executivo de que as diferenças de escala precisam ser 

respeitadas e que o tipo de equipamento exigido para o seqüestro do carbono por um pequeno 

produtor de suínos não tem de ser o mesmo exigido, por exemplo, para ser usado por uma 

instalação de processamento de lixo de uma cidade grande. 

O projeto 3S foi desenvolvido e planejado na primeira metade de 2004 e começou a ser 

implementado no último trimestre de 2005. Nenhum resultado foi mensurado até agora. 

As ferramentas de avaliação estavam sendo desenvolvidas de acordo com os avanços na 

implementação. O 3S é um programa de gestão desenvolvido para a cadeia de suprimentos 

dos produtores de suínos da Sadia, mas a experiência provavelmente será estendida a outros 

produtores que fazem negócios com empresa. 

Um grande desafio apareceu desde o fim do ano de 2006, com a nova metodologia ACM0010 

da UNFCCC. Essa metodologia trouxe mais especificações técnicas para controlar o sistema de 

equipamentos e as regras para monitorar a eficiência do seqüestro do metano. Ela gera mais 

custo, o que poderia tornar impraticável a implementação do Programa 3S como um todo. 

A expectativa da Sadia era de que os custos do Programa 3S estariam recuperados até 2010, 

com base no preço por tonelada de carbono entre 8 a 12€, mas essa previsão estava sendo 

revista após as mudanças realizadas pelo Conselho Executivo do MDL. Como já foi mencionado, 

os produtores de suínos pagarão pelo equipamento, custos administrativos e operacionais 

tais como monitoramento, PDDs, compromisso com resultados, entre outros, e assim não se 

espera que os créditos de carbono sejam uma de suas principais fontes de renda; entretanto, a 

diversificação da produção e a diminuição dos custos deve melhorar o rendimento deles. 

O próximo passo do Programa 3S é encorajar e qualificar as propriedades e os produtores 

para a piscicultura. A Sadia está desenvolvendo uma “Plataforma Sustentável” na qual ela 

dará aos integrados alternativas para novas possibilidades de produção. O programa incluirá 

treinamento sobre questões ambientais, financeiras e de gestão, formando empreendedores mais 

bem preparados para o mercado. 


183

R e f e r ê n c i a s 

Nações Unidas. Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima. Website oficial: 

http://unfccc.int/2860.php. 

Sadia. Website: disponível em www.sadia.com.br. 

Entrevistas 

Ferreira, Meire de Fátima. Coordenadora para Sustentabilidade, Sadia. Diretor Executivo, 

Instituto Sadia. São Paulo. 16 de novembro de 2006. 

Dassuw, Ervino. Produtor Rural. Toledo. 14 de novembro de 2006. 

Mazzarollo, Agostinho. Produtor Rural. Toledo. 14 de novembro de 2006. 

A p ê n d i c e A : u m a v i s ã o g e r a l d o 

Mecanismo de Desenvolvimento Limpo 

Para se enquadrar nas Reduções Certificadas de Emissões (RCEs) do protocolo de Kyoto, o Programa 

3S precisa se qualificar pelo Mecanismo de Desenvolvimento Limpo. De acordo com o artigo 12 do 

protocolo de Kyoto, “a finalidade do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo será a de assistir as partes 

não incluídas no Anexo I (países em desenvolvimento) para alcançar o desenvolvimento sustentável 

e contribuir para o objetivo principal da Convenção, e ajudar as partes incluídas no Anexo I (países 

industrializados) a atingir a conformidade com seus compromissos de limites de emissão e redução 

quantificados sob o artigo 3”. 

Em outras palavras, através do MDL, os países desenvolvidos juntam-se aos países em desenvolvimento 

para implementar projetos que geram a redução das emissões de gases causadores do efeito estufa. 

Para os países em desenvolvimento, é uma oportunidade de encorajar o desenvolvimento sustentável 

através de tecnologia ambientalmente responsável, financiada pela comercialização de créditos de 

carbono no mercado internacional. Para os países desenvolvidos, o MDL cria boas oportunidades para 

atingir suas metas de emissão determinadas pelo protocolo de Kyoto. 

O primeiro passo para implementar um projeto MDL é registrá-lo com o Conselho Executivo do MDL, 

apresentando um Documento de Conceito do Projeto (Project Design Development PDD) para provar 

que o projeto cumpre as exigências do MDL. O PDD fornece uma descrição geral do projeto, apresenta 

a metodologia básica proposta, estima a duração do projeto e o período de crédito, demonstra como o 

projeto gera redução de emissões que são adicionais ao que ocorreria da forma convencional, apresenta 

uma análise dos impactos ambientais, discute o processo de consulta com as partes interessadas e 

esboça o plano de monitoramento e verificação. Uma vez aprovado, o PDD é apresentado à Entidade 

Operacional designada para a validação do projeto. 


Setembro de 2007 

As informações apresentadas neste estudo de caso foram revisadas e confirmadas pela 

empresa para assegurar a sua autenticidade. As opiniões expressadas pelo autor no estudo 

de caso não refletem necessariamente as da ONU, do PNUD ou de seus Estados Membros. 

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Todos os direitos reservados. Nenhuma parte dessa publicação pode ser reproduzida, 

armazenada, ou transmitida, para qualquer finalidade e de qualquer forma, eletrônica, 

mecânica, fotocópia ou outro meio, sem a permissão prévia do PNUD 

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Para obter mais informações sobre a Iniciativa Desenvolvendo Mercados Inclusivos, acesse: 

www.growinginclusivemarkets.org ou gim@undp.org 


Divisão do Setor Privado, Departamento de Parcerias 

One United Nations Plaza, 23rd floor 

New York, NY 10017, USA 


185

Votorantim Celulose 

e Papel (VCP): 

Plantando eucaliptos em parceria com pequenos 

produtores rurais 


Cláudio Boechat & 

Roberta Paro 

Setor: Agricultura 



RESUMO 

O Brasil é um país marcado por grandes desigualdades 

de renda e pobreza, especialmente nas áreas rurais. Apesar das 

recentes políticas governamentais de apoio aos assentamentos rurais 

através do programa de reforma agrária, o desencontro entre as demandas 

sociais e a capacidade do estado de responder às necessidades da 

população de maneira apropriada continua sendo um problema. Foi nesse 

contexto que a Votorantim Celulose e Papel (VCP), uma das principais 

empresas de celulose e papel no Brasil, conduziu uma expansão florestal 

significativa no estado do Rio Grande do Sul. A VCP criou um modelo de 

negócios que inclui a comunidade local como parceira na produção de 

eucalipto. 

Através do Programa Poupança Florestal da VCP, o Banco ABN AMRO 

Real forneceu recursos financeiros aos agricultores. A VCP forneceu as 

mudas e assistência técnica para o plantio de eucalipto e se comprometeu 

a comprar a madeira, após sete anos, a um preço justo. O Programa 

Poupança Florestal é apoiado por parcerias locais como agências do 

governo e universidades. Este caso examina o modelo de negócios da VCP 

e como ele contribuiu para a inclusão socioeconômica da população rural 

pobre. 

CASO. votorantim celulose e papel (VCP) 

187


Introdução 

O Poupança Florestal é um programa de plantação de eucalipto desenvolvido pela Votorantim 

Celulose e Papel (VCP) no âmbito de uma importante expansão de negócios no Rio Grande do 

Sul. O programa oferece aos agricultores da comunidade do entorno da VCP a oportunidade de 

se tornarem parceiros na produção de madeira. O Banco ABN AMRO Real fornece aos parceiros 

os recursos financeiros (através de empréstimos). A VCP fornece gratuitamente as mudas e a 

assistência técnica para o plantio de eucalipto e também garante a compra da madeira após sete 

anos. A FIG. 1 ilustra os diversos parceiros envolvidos no Programa Poupança Florestal. 

Figura 1: Poupança 

Florestal - Parceiros 

ABN AMRO Real 

Floresta 

SINDICATOS 

Monitoramento 

GOVERNO 

EMATER 

Projeto, capacitação, 

assistência técnica 

VCP 

Projeto, assistência técnica, 

mudas, tecnologia, colheita e 

compra da madeira 

PRODUTOR 

Terra e mão de obra 

Assentado (5-20 ha.) 

Pequeno prod. (

Um modelo inalterável de concentração de 

terra. O modelo de distribuição de terra no 

Brasil teve início em 1530 com a criação de 

um sistema através do qual a Coroa Portuguesa 

distribuiu enormes terrenos para cultivo em 

troca de um sexto da produção. Desde então, 

a estrutura de propriedade continua sendo 

fortemente concentrada. 1 . O padrão estável de 

concentração de terra pode ser observado pelo 

Índice Gini. 2 : 0,837 em 1972, 0,854 em 1978, 

0,831 em 1992, 0,843 em 1998, e 0,802 em 

2000. 3 . 

De acordo com o Ministério de 

Desenvolvimento Agrário, 45% da área 

agrária do país está concentrada em 1% das 

propriedades rurais. Esse é um fator significativo 

que caracteriza um dos padrões de distribuição 

de renda mais desiguais do mundo e prejudica 

o desenvolvimento local ao forçar a migração 

para as cidades. 4 . Por outro lado, a violência e o 

conflito nas áreas rurais aumentaram à medida 

que os campesinos, deslocados no processo de 

modernização tecnológica, buscavam outros 

meios para sobreviver. 5 

A importância econômica da agricultura de 

pequena escala. A importância dos pequenos 

proprietários de terra, especialmente na 

agricultura familiar, é relevante tanto na esfera 

econômica quanto social. No contexto brasileiro 

de capital escasso, mas mão-de-obra e terra 

abundantes, a agricultura familiar de mão-deobra 

intensiva é um componente importante 

para o desenvolvimento local. 6 . De acordo com 

o Programa Nacional de Fortalecimento da 

Agricultura Familiar (PRONAF), a participação da 

agricultura familiar representava 10,1% do PIB 

em 2003 ou R$156,6 bilhões (cerca de US$74,6 

bilhões). Representando 85,2% do número total 

de estabelecimentos rurais e ocupando 30,5% 

da área, as pequenas unidades produtivas 

foram responsáveis por 37,9% do valor bruto 

da agricultura nacional, 50,9% da renda total 

advinda da agricultura e 77% da mão-de-obra 

nas áreas rurais. A renda total por hectare/ 

ano era 2,4 vezes maior quando prevalecia o 

trabalho familiar. 7 . 

Um processo de reforma agrária 

impulsionado por conflitos. Historicamente, a 

luta pela terra no Brasil tem sido permeada pela 

violência, que aumentou durante a década de 

1980 à medida que, juntamente com o final do 

regime militar, o movimento dos trabalhadores 

rurais fazia pressão pela concessão de escrituras 

de propriedade. A crescente pressão por terra 

levou ao crescimento da violência praticada 

pelos grandes latifundiários e pelo governo 

numa tentativa de defender suas propriedades 

rurais. 8 . O número de mortes de trabalhadores 

a partir desses conflitos nas últimas décadas é 

periodicamente relatado pela Comissão Pastoral 

da Terra: apenas em 2005, 1.304 conflitos 

fundiários foram registrados, deixando 38 

pessoas mortas. 9 

O conflito pela terra e a falta de políticas 

robustas de redistribuição de terra acarretaram 

importantes movimentos sociais, liderados 

pelo Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem 

Terra (MST). 10 . Eles empregaram a ocupação 

da terra como estratégia principal, forçando o 

governo a instituir um processo de distribuição 

de terra mais significativo. Entre 1995 e 2001, 

584.301 famílias obtiveram escrituras de 

terras. 11 . Paralelamente, em 1996, foi instituído 

um programa governamental dedicado ao 

fortalecimento da agricultura familiar (PRONAF). 

1 

Buainain e Pires, 2003. 

2 

O Gini Index varia de 0 a 1, e quanto mais próximo de 1, mais concentrado é o atributo medido. 

3 

MDA, 2001. 

4 

De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), de 1999 a 2001 5.3 milhões de pessoas deixaram o campo. De 

1985 a 1996, 941.000 unidades de produção foram encerradas, das quais 96% eram menores que 100 hectares (Rosseto, 2006). 

5 

O processo de modernização tecnológica contribuiu para um crescimento econômico que marginalizou a população rural, com menor 

demanda de trabalho. Ao mesmo tempo, políticas de crédito seletivas favoreceram grandes produtores (Buainain e Pires, 2003). 

6 

Ver Guanziroli, 1999; Veiga, 2001 

7 

Buainain e Pires, 2003. 

8 

Oliveira, 2001. 

9 

Comissão Pastoral da Terra, 2006. 

10 

Em 2003, a demanda estimada para a reforma agrária compreendia cerca de 3-4 milhões de famílias. 

11 

Teofilo e Garcia, 2003. 


A importância do MST nesse processo foi 

amplamente reconhecida, não apenas por ter 

trazido a reforma agrária de volta à agenda 

política, mas também por ter fortalecido a 

demanda por políticas específicas para a 

agricultura familiar 12 . 13 As ocupações de 

terra foram um impulsionador-chave para o 

programa de reforma agrária. 14 

Em 2006, o cenário político não havia 

mudado muito. O apoio do governo à reforma 

agrária estava sendo criticado por não ter 

alcançado as metas estabelecidas 15 , embora 

o governo estivesse tomando posição em 

relação aos movimentos sociais tais como o 

MST. Os conflitos persistiam, com a violência 

surgindo tanto do movimento rural quanto do 

movimento contra ele; a ação governamental 

respondia às crises, em vez de evitá-las. 

Entretanto, os direitos de propriedade 

eram apenas um dos obstáculos no processo 

de geração de oportunidades para os pobres 

da zona rural. Além de facilitar o acesso 

à terra, o Estado precisava assegurar que 

as pessoas tivessem outras necessidades 

básicas atendidas (incluindo o acesso à água, 

eletricidade, educação, saúde, financiamento) 

para que os assentados pudessem progredir 

além do nível da subsistência. 

O contexto agrário do Rio Grande do 

Sul. No Rio Grande do Sul, os problemas 

históricos de disputa pela terra estavam 

sendo intensificados. A região tinha a mais 

alta concentração e tradição histórica de 

agricultura familiar e da pequena propriedade 

assim como de produtores politicamente 

organizados. 16 . Em 2006, o Movimento 

dos Sem Terra passou por um processo de 

radicalização evidenciado pela destruição 

de viveiros de mudas de eucaliptos de outra 

grande empresa de celulose e papel. Face 

à multiplicação dos principais meios de 

pressão do MST, com ocupações de terra 

e o fato de que algumas fazendas estavam 

cercadas de acampamentos com cerca de 100 

manifestantes sem-terra, a região passava 

por um crescente medo de invasões entre os 

latifundiários. 

Os acampamentos eram formados por 

manifestantes sem-terra que já haviam 

reivindicado terra, mas que ainda não tinham 

suas posses liberadas pelo programa de 

reforma agrária. 17. Tipicamente, eles usam lonas 

pretas como abrigo e, em alguns casos, fazem 

pequenos plantios e criam animais. A situação 

dos acampamentos é marcada por uma enorme 

instabilidade e estigma. 

Outro aspecto único da região era a presença 

de centenas de assentamentos geradas pelo 

programa de reforma agrária (ver a figura 2). 

A região onde a VCP planejava expandir suas 

atividades possuía 4648 famílias assentadas 

nos últimos 25 anos (em 133 assentamentos). 

Entretanto, como o acesso à terra não era seguido 

de assistência governamental e disponibilização 

de recursos necessários à produção agrícola, 

a maioria dos assentados vivia em condições 

precárias de plantio e moradia. Em alguns casos, 

as situações eram semelhantes às de favelas 

urbanas, o que contribuía para um cenário de 

instabilidade socioeconômica e política. 

Figura 2: Região geográfica do 

empreendimento da VCP, no extremo sul do Rio 

Grande do Sul, e os assentamentos vizinhos 

Mesmo tendo a escritura da terra, os pequenos 

agricultores tradicionais da região enfrentavam 

dificuldades semelhantes para estabelecer meios 

de sustento. A região do extremo sul do Rio 

Grande do Sul, onde a VCP estava se expandindo, 

dependia, basicamente, do gado e do arroz e 

sofria por causa de instabilidades no preço, do 

regime de impostos desfavorável para os dois 

produtos, de importações de arroz mais baratas 

do Uruguai e também de barreiras à exportação 

do gado para o Uruguai e para o estado vizinho 

de Santa Catarina. Conseqüentemente, a região 

estava entre as mais pobres do Brasil. 

12 

O relacionamento entre o MST e os novos assentados, ex sem-terra, permanece mesmo depois que a terra é concedida pelo governo, 

razão pela qual o Movimento é considerado um importante interlocutor para ambos os grupos rurais. As necessidades da agricultura 

familiar e de pequena escala também ganham maior visibilidade na medida em que o MST se fortalece. 

13 

Ver Guanziroli, 1999; Navarro, 2002; Veiga, 2001. 

14 

Navarro, 2002. 

15 

Ver Oliveira, 2006. 

16 

Foi nesta região que a comunidade rural, em protesto contra os efeitos da modernização da agricultura, conduziu a formação do MST 

em 1980. 

17 

Quando pequenos lotes de terra são oficialmente concedidos, eles formam um assentamento. 


191

Um olhar mais profundo sobre o setor 

de celulose e papel: uma reputação 

prejudicada. O setor de celulose e papel 

tinha uma reputação que agravava ainda mais 

os conflitos agrários no Brasil. As críticas 

surgiam principalmente devido às atividades 

do setor nos estados da Bahia e do Espírito 

Santo e estavam relacionadas tanto aos 

impactos sociais quanto aos ambientais das 

plantações de eucalipto em larga escala 18 . Nos 

anos 70, como as plantações expandiram-se, 

os pequenos agricultores, as comunidades 

rurais negras (descendentes das comunidades 

de escravos fugidos, os quilombos) e as 

comunidades indígenas foram pressionadas 

a se transferir para áreas agrícolas marginais 

ou, ao perderem seus meios de subsistência, 

acabaram migrando para as áreas urbanas para 

viver em favelas. O processo contribuiu 

para a alta concentração e valorização da 

terra nessas regiões. Na cidade de Aracruz, 

apenas uma empresa é proprietária de cerca 

de 40% do território, com a incorporação de 

244 propriedades. 19 

A expansão do plantio de eucalipto 

nessas regiões também contribuiu para a 

redução da Mata Atlântica remanescente. 

Além do impacto sobre a biodiversidade 

e, conseqüentemente, sobre as condições 

de subsistência de algumas comunidades 

locais, o não cumprimento da legislação 

ambiental e a devastação de florestas 

ribeirinhas e de outras áreas sensíveis 

trouxeram severos impactos negativos ao 

equilíbrio da água regional e ao processo de 

erosão. 

Votorantim Celulose e Papel (VCP) 

A empresa. A VCP está entre as maiores 

empresas de celulose e papel da América Latina, 

operando no Brasil e internacionalmente. A 

empresa produz celulose de eucalipto, incluindo 

a celulose branqueada de fibra curta (BHKP). 

As características da celulose branqueada de 

eucalipto da VCP a tornam apropriada para 

produzir uma variedade de tipos de papel, 

incluindo papéis de impressão e escrita, 

cartolinas, papéis acetinados, papel sem 

carbono, papel térmico e etiquetas. As operações 

integradas da empresa vão desde a produção de 

madeira à distribuição para o consumidor final. 

Em 2005, a VCP registrou uma receita 

líquida de aproximadamente US$1,3 bilhões. 

Desse valor, 38% correspondem à venda de 

celulose e 62% à venda de papel. Em relação 

aos mercados, 50% da receita foi originada 

no mercado nacional e 50% no exterior. Em 

2005, as vendas alcançaram 1.493 toneladas, 

compostas de 58% de celulose e 42% de papel. 

Do total produzido, 66% foram dirigidos ao 

mercado externo e 34% ao mercado doméstico. 

Com investimentos expressivos em pesquisa 

para melhoramento genético e expansão da sua 

base florestal durante décadas, 100% da celulose 

produzida pela VCP é proveniente de florestas 

plantadas de eucalipto. Essa característica, 

combinada com a diversificação dos 

produtos da VCP, confere-lhe um diferencial 

competitivo. A empresa negocia ações na 

bolsa de valores de São Paulo (Bovespa) e na 

bolsa de valores de Nova York (NYSE) e detém 

ações de outras empresas importantes do setor 

tais como a Aracruz Celulose, a Suzano Bahia 

Sul Papel e Celulose e a Ripasa. A empresa, 

cuja matriz está localizada em São Paulo, foi 

fundada em 1988, e é uma subsidiária da 

Votorantim Participações S. A. 

Planejando o empreendimento. Enquanto 

planejava a expansão dos negócios em 2003, 

a empresa mapeou no mundo inteiro as áreas 

geográficas em potencial para desenvolver um 

novo parque industrial. O extremo sul do Rio 

Grande do Sul foi escolhido principalmente 

por suas vantagens produtivas: boas condições 

logísticas, disponibilidade de terra e mãode-obra, 

condições climáticas e topografia 

apropriada para o eucalipto, bom suprimento 

de água e nível educacional relativamente 

alto (de parte) da população. 20 A meta era ter 

100.000 hectares de eucaliptos plantados 

na área até 2011. Na época, a VCP tinha 

uma fábrica de celulose na região para o 

processamento da madeira. 

18 

Por exemplo, várias organizações da sociedade civil dessas regiões estabeleceram o Rede Alerta Contra o Deserto Verde. 

19 

Ver Calazans, 2002 

20 

Embora não intuitiva, a disponibilidade de boas universidades, combinado com um passado próspero da região, resultou em mão-deobra 

qualificada no âmbito da gestão e de operações. Entretanto, também existem muitas pessoas marginalizadas, conforme discutido 

anteriormente. Este fenômeno está diretamente relacionado com o alto nível de desigualdade no Brasil. 


A visão da VCP para os próximos 15 anos, um 

tempo relativamente curto para um negócio 

que funciona em ciclos produtivos de 7 anos, 

seria ver a companhia se tornar um dos 

maiores fornecedores de celulose de eucalipto 

do mundo, com um aumento de 3 vezes em 

seu rendimento líquido anual através da 

expansão da produção de celulose e papel até 

o ano de 2020. Isso significaria um aumento 

na renda líquida de US$1 bilhão em 2004 

para US$4 bilhões em 2020. Em 2004, a VCP 

começou a comprar terras no Rio Grande do 

Sul. 

O modelo tradicional do agronegócio, de 

depender o mínimo possível de terceiros 

e comprar a terra para plantar e colher 

a madeira, tinha efeitos potenciais de 

concentração de terra que poderiam inflamar 

uma região já volátil. Numa tentativa de 

incluir os agricultores locais no processo de 

negócios, a VCP decidiu que 30% da madeira 

usada na produção deveria ser proveniente de 

fornecedores terceirizados. 

A meta de 30% necessitaria de 30.000 

hectares procedentes de parcerias com as 

comunidades locais cuja confiança ainda 

precisava ser conquistada pela empresa. 

Os agricultores locais estavam cautelosos 

em relação a esse novo negócio na sua 

região e também preocupados por causa 

da reputação do eucalipto de secar e 

empobrecer a terra. As outras grandes 

barreiras para o trabalho com os agricultores 

locais no plantio do eucalipto eram a falta 

de experiência com esse tipo de plantio 

na região e a falta de recursos financeiros 

disponíveis para investir na plantação (sem 

mencionar a espera dos sete anos até que a 

madeira pudesse ser cortada e o rendimento 

da colheita recebido). Como resposta a esses 

desafios, a VCP criou o Programa Poupança 

Florestal. 

P o u p a n ç a F l o r e s t a l : c o n s t r u i n d o 

vínculos confiáveis de negócios com 

as comunidades locais 

Implementado em 2005 pela VCP, o Poupança Florestal é um programa que facilita a participação 

dos agricultores vizinhos da empresa na produção de eucalipto. Ao engajar a comunidade, esperavase 

que o sentimento de inclusão também contribuiria para legitimizar as operações da VCP na 

região. Através desse modelo, o produtor pode plantar sem reservas financeiras e não precisa usar 

sua propriedade como garantia para o empréstimo. Em vez disso, a própria madeira produzida é a 

garantia, tendo a esposa do produtor como a avalista do empréstimo para assegurar que o agricultor 

cumprirá as condições. 

O ABN AMRO Real foi o único banco no Brasil que aceitou as condições propostas pela VCP. 

Maurik Jehee, analista de crédito do Banco, disse que a intermediação da VCP, a possibilidade de 

adquirir novos clientes para relacionamentos a longo prazo e o alinhamento com as normas de 

sustentabilidade do ABN AMRO Real foram as principais razões para aceitar a proposta. “Além 

das preocupações ambientais, [o Poupança Florestal] possui um aspecto social interessante e um 

potencial de desenvolvimento regional. Além disso, ele traz novos clientes potenciais numa região 

onde o banco tem pouca penetração”, disse Jehee. O volume financiado deve chegar a US$30 

milhões num período de sete anos (até 2012) e beneficiar de 20.000 a 25.000 produtores. 


193

FINANCIAMENTO 

Financiamento fornecido pelo ABN AMRO Real a juros de 9% ao ano (ver a TAB. 1 com a 

programação de pagamento do empréstimo de 4 anos) 

A madeira garante o empréstimo 

A esposa é a avalista do empréstimo 

O empréstimo, totalizando R$ 2.371 num período de quatro anos, permite ao agricultor 

ter capital suficiente para comprar os insumos da produção e remunerar a mão-de-obra 

para o plantio de eucalipto 

A quantia emprestada equivale aos próprios custos da VCP para plantar a floresta; 

portanto, o agricultor pode contratar a mesma empresa que faz o plantio para a VCP ou 

aprender como plantar e usar o dinheiro para outros fins (por exemplo, um trator) 

As tarefas e os gastos de manutenção são monitorados de perto pela VCP 

O acordo é feito por 14 anos, o que equivale a dois ciclos de produção do eucalipto 

Os riscos de fracasso (na entrega da madeira) devem ser assumidos pelo ABN AMRO Real 

e pela VCP; quando a parceria é feita com assentados da reforma agrária, os riscos são 

assumidos pela VCP. 

Tabela 1: Distribuição dos recursos 

financeiros durante o ciclo de produção 

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Total 

Total 1,689 222 236 363 2,510 

Mão-de-obra 1,180 124 135 280 1,719 

Insumos 509 98 101 83 791 

Observação: Valores corrigidos em 9% ao ano; o empréstimo estará completamente entregue 

após quatro anos, pois o quinto, sexto e sétimo ano necessitam de gastos mínimos, embora os 

juros continuem a correr. O pagamento não ocorre até que a madeira seja colhida. 

Fonte: VCP 

Renda alternativa 

Para evitar a dependência da produção de 

eucalipto e dar incentivo aos produtores 

para continuar com as culturas tradicionais 

(de milho, arroz e criação de gado), a área 

plantada é limitada a 30% da propriedade. Isso 

também é importante para que tenham renda 

até o sétimo ano (quando é feita colheita 

da madeira). A VCP doa as mudas para os 

assentados e para os pequenos e médios 

produtores. 

A receita líquida por hectare no final do 

sétimo ano é de aproximadamente 

R$ 4.878,21 (baseada em uma produção 

média esperada de 280 m 3 /hectare); 

comparativamente, isso seria o suficiente 

para comprar um hectare de terra na região 

(TAB. 2). Se a produção for menor do que a 

esperada, a receita líquida por hectare será 

proporcionalmente menor. 


Tabela 2: Cálculo da receita 

Dívida 

(insumos + mão-de-obra) 

Preço de venda 

Produção média esperada 

Renda bruta 

(produção + preço) 

Renda líquida 

Hoje – sem correção 

(R$ 2,372/ha) 

R$ 18/m 3 

280 m 3 

R$ 5040/ha 

R$ 2668/ha 

7 Anos 

Corrigido a 9%* 

(R$ 4,336/ha) 

R$ 33/m 3 

280 m 3 

R$ 9213/ha 

R$ 4878/ha 

* correção de 9% para ajuste do preço de venda a cada ano; a taxa para os juros é a mesma. 

Fonte: VCP 

Suporte técnico e capacitação 

A VCP fornece gratuitamente as mudas 

de eucalipto (e também mudas de floresta 

nativa para reflorestar as áreas sensíveis). 

Para garantir a produtividade, a VCP fornece 

o mesmo material genético usado em suas 

próprias florestas. 

A Emater (Empresa de Assistência Técnica 

e Extensão Rural) foi contratada pela VCP, 

para o período de 2005 a 2015, para prestar 

assistência técnica (gratuita) aos agricultores 

nas operações de produção, da fase inicial de 

planejamento da propriedade ao plantio da 

floresta e a manutenção de todo o ciclo. 

Cada plantação é monitorada de perto e 

regularmente pela Emater para assegurar 

que são tomadas as medidas apropriadas de 

manutenção em cada fase (por exemplo, o 

controle de formigas e ervas daninhas), o que 

é uma pré-condição para a liberação de uma 

nova quantia de empréstimo e também reduz 

os riscos de fracasso da colheita. 21 

Termos de compra 

Após sete anos, a VCP garante a compra 

de pelo menos 95% 22 da madeira, por um 

preço previamente estabelecido (atualmente 

estabelecido a R$18/m 3 , o preço de mercado 

regional, corrigido a 9% ao ano, a mesma taxa 

do empréstimo). 

Se, no momento da colheita, o valor de 

mercado da madeira for menor do que o 

estabelecido pelo contrato, prevalece o 

último, o que representa um baixo risco 

para o produtor. 

A VCP paga pela colheita e pelo transporte 

da madeira da propriedade até a fábrica de 

celulose. 

Agrossilvicultura 

A alocação máxima de terra de 30% 

para o plantio de eucalipto pode ser 

concentrada em uma só área ou pode ser 

combinada com outras atividades agrícolas, 

tais como o cultivo de grãos e a criação 

de animais por toda a extensão da terra 

(agrossilvicultura). 

Exigências contratuais 

Cumprimento da legislação ambiental. 

Não usar trabalho infantil ou trabalho 

forçado. 23 

21 

O Eucalipto requer um cuidado especial no primeiro ano, e algum também no segundo (controle de ervas daninhas; adição de fertilizantes). 

22 

Cerca de 5% da madeira pode ser usada para o consumo interno (evitando o uso de árvores nativas para esse fim), ou vendida em grandes 

tamanhos a um preço superior. 

23 

Existe um compromisso para reforçar essa norma entre os sindicatos regionais; o seu cumprimento é verificado pela Emater. 


195

Impactos sobre o desenvolvimento 

A inclusão dos assentados e dos pequenos 

agricultores. Para tornar comercialmente viável 

a plantação de eucalipto dos assentamentos 24 

e das pequenas propriedades rurais, o plantio 

seria, idealmente, feito em propriedades vizinhas 

dentro de um raio de 5 km. Isso facilitaria 

para a VCP a logística da colheita da madeira - 

atividade considerada muito perigosa (no âmbito 

da saúde e da segurança) para os produtores 

rurais desempenharem. 

De acordo com o ABN AMRO Real, desde 

2005, quando ocorreu a comunicação pública 

sobre o programa, até o final de 2006, 312 

projetos haviam sido aprovados (representando 

7,283 hectares de área plantada de eucalipto), e 

outros 55 estavam sendo avaliados pelo banco, 

correspondendo a uma área total de 8,409 

hectares. Esse número tem muito potencial para 

crescer à medida que mais requerimentos sejam 

submetidos e aprovados pela VCP e pelo ABN 

AMRO Real. O principal gargalo no processo 

de aprovação para que os produtores rurais 

pudessem se juntar ao programa resultava das 

irregularidades encontradas na documentação 

de suas propriedades. A regularização da terra 

é um processo lento que requer aprovação do 

governo. 

No final de 2006 25 , cerca de 131 famílias 

assentadas haviam assinado acordos com a 

VCP aderindo ao Programa Poupança Florestal, 

com cerca de cinco a dez hectares cada uma, e 

uma área plantada total de aproximadamente 

874 hectares. A maioria dos projetos (78%) 

corresponde a pequenos produtores e 

assentados. Em termos de área plantada, 

os pequenos produtores e os assentados 

representam 47% do total. A TAB. 3 mostra 

detalhes dos fornecedores VCP. 

Tabela 3: Distribuição dos projetos por 

tipo de produtor 

Tipo de produtor 

Assentado 

Pequeno (500 ha.) 

Total 

% projetos % área 

Número de 

projetos 

Área (ha.) 

42 12 131 873.96 

36 35 112 2,549.05 

18 35 56 2,549.05 

4 18 13 1,310.94 

100 100 312 7,283.00 

Fonte: ABN AMRO Real 

A VCP espera um aumento do interesse 

dos assentados em se juntar ao programa 

à medida que os mesmos observarem os 

impactos positivos sobre seus vizinhos, e 

a empresa continuar com as atividades de 

comunicação do programa. 

Uma fonte de renda alternativa. 

Os parceiros do programa recebem 

primeiramente o treinamento da Emater 

(Empresa de Assistência Técnica e Extensão 

Rural) e no primeiro ano recebem o 

empréstimo para o plantio da floresta. 

Ao fornecerem eles mesmos a mão-deobra 

(incluindo a do plantio e controle de 

formigas e ervas daninhas), as famílias 

podem alocar a quantia designada a essas 

atividades (que é a mesma paga pela VCP 

quando empresas fazem a tarefa) para 

outros fins. 

De acordo com as estimativas da VCP, 

ao final do processo, o lucro do produtor 

deve atingir de cerca de R$2.500 por 

hectare 26 (ver os detalhes na TAB. 2), 

sem levar em conta a poupança potencial 

em mão-de-obra. Criar um modelo de 

negócio que permite a participação de 

pequenos produtores - numa escala de 

produção individual que implica para a 

empresa custos de iniciação, manutenção 

e logística maiores, que reduzem a sua 

viabilidade comercial - pode representar 

uma importante alternativa de renda para 

aqueles que não têm meios financeiros de 

subsistir a partir de suas terras, enquanto 

representa oportunidades de trabalho para 

suas famílias. 

Conformidade ambiental. A estratégia 

de crescimento da VCP também precisou 

levar em conta os impactos ambientais 

normalmente associados à agricultura: 

conformidade com a legislação ambiental, 

especialmente no que diz respeito às 

reservas legais de terras e áreas de proteção 

permanente. Embora a conformidade com 

legislação ambiental deva ser uma condição 

básica da operação de qualquer negócio 

agrícola, essa não era a realidade para a 

maioria dos casos no Brasil. De acordo com 

24 

O tamanho médio de um assentamento é de 20 hectares, e subtraindo-se a terra usada para a subsistência (milho, feijão, gado e carneiro), 

restam cerca de 5 hectares para florestas de eucalipto. 

25 

Informação da ABN AMRO Real, de 05/12/2006. 

26 

Comparativamente, o salário mínimo no Brasil é de R$350 mensais, e um hectare de terra na região custa cerca de R$2500 a R$3000. 


a VCP, a não conformidade também ocorria 

no setor de celulose e papel no Rio Grande 

do Sul, mas a VCP incorporou a exigência de 

conformidade com as leis ambientais em todos 

os contratos com os agricultores parceiros 

como pré-condição para o financiamento. 

Durante a fase inicial de treinamento, o 

agricultor, junto com os técnicos da Emater, 

fica responsável pelo planejamento da 

plantação e áreas de preservação. Para evitar 

a dependência na produção de eucaliptos 

ou a inibição dos cultivos tradicionais como 

arroz, milho e criação de gado, o programa 

estabeleceu que em 50% de cada propriedade 

deve-se manter a colheita original. Conforme 

exige a lei, nos outros 50%, o mínimo de 20% 

da área total deve ser mantida como área de 

preservação e também deve haver a proteção 

permanente das áreas em torno das nascentes 27 

(cerca de 5%). Isso deixa um máximo de 30% 

da propriedade com potencial para a produção 

de eucaliptos. O resultado foi um mosaico 

muito diferente da prática da monocultura, que 

normalmente utiliza-se de áreas de preservação 

e cria múltiplos impactos sociais, econômicos e 

ambientais. 

Os desafios para se aumentar a 

escala do Poupança Florestal 

Para alcançar a meta de 30.000 hectares de eucaliptos plantados por terceiros no extremo sul 

do Rio Grande do Sul, a área real contratada precisa ser muito maior, o que demanda uma ampla 

participação da comunidade local. 

O relacionamento entre o MST e os novos assentados (ex sem-terra) permanecia mesmo após o 

recebimento da terra do governo, e o movimento era visto como um interlocutor relevante para os 

dois grupos rurais. Por essa razão, em 2004, a VCP convidou Ciro Correia, representante do MST, 

para uma reunião numa tentativa de estabelecer novos padrões para a relação com o MST no Rio 

Grande do Sul e discutir o que era necessário para que todas as partes se beneficiassem com os 

investimentos da VCP na região. A reunião aconteceu com a mediação de Oded Grajew, presidente 

do Instituto Ethos, a mais ativa e conhecida organização promotora da responsabilidade social 

corporativa no país, e uma das fundadoras do Fórum Social Mundial. 

Ciro Correa precisava considerar restrições políticas, pois o MST havia tomado uma atitude de 

batalha em sua tentativa de construir novos e mais inclusivos padrões de vida para as populações 

rurais do país. Ele respondeu que precisava consultar a liderança do MST antes de dar uma 

resposta definitiva à parceria proposta pela VCP. Embora o movimento nunca tivesse tornado 

pública uma posição oficial, cerca de um mês mais tarde a mensagem era clara: o MST não queria 

se envolver. 

As razões pelas quais o MST ignorou a proposta e a oportunidade de dialogar não foram 

oficialmente declaradas. Entretanto, pode ser deduzida pela clara oposição do movimento às 

florestas homogêneas e maciças. O MST defende um modelo de desenvolvimento diferente, que 

exclui o agronegócio em grande escala. 

Como representante-chave dos assentamentos rurais e da agricultura familiar, o apoio do MST 

era importante. Entretanto, já que não havia uma oposição oficial à participação dos membros 

do movimento na proposta da VCP, os mesmos podiam optar por aderir ao Programa Poupança 

Florestal numa perspectiva individual e não se sentirem em conflito com o MST. 

Como a região tradicionalmente produz colheitas anuais, pode haver incertezas em relação a 

um compromisso de 14 anos (dois ciclos de sete anos). Ainda assim, o interesse pelo programa 

cresceu desde 2005, reforçado pela confiança construída à medida que os assentados vizinhos 

constatavam os impactos sobre os produtores VCP. 

Presumindo-se que o interesse continue a crescer, o programa tem a burocracia como um 

possível obstáculo. Como mencionado anteriormente, as pequenas propriedades normalmente 

possuem documentação irregular, e as exigências legais para regularização dos documentos das 

propriedades podem variar de cidade para cidade. O processo de regularização traz custos extras e 

atrasos que podem causar dificuldades para a participação dos agricultores no Poupança Florestal. 

27 

O Código Florestal Brasileiro determina a proteção permanente para áreas num raio mínimo de 30m ao longo de cursos d’água e 

50m ao redor de nascentes. 


197

Os desafios para o estabelecimento 

d e u m a l i c e n ç a s o c i a l d e o p e r a ç ã o 

Além do Programa Poupança Florestal, a VCP teve de estabelecer uma licença para operar 

na região. Para isso, a empresa precisou trabalhar com a comunidade local, enfrentar as 

preocupações ambientais sobre a produção de eucaliptos, fazer parcerias com órgãos 

públicos e abrir a maior quantidade possível de linhas de comunicação com os grupos de 

interesse. 

A priorização dos negócios locais e o 

estabelecimento de relações de trabalho 

com os assentados. Além de incluir os 

agricultores vizinhos como parceiros no 

plantio dos eucaliptos através do Poupança 

Florestal, a VCP também buscava fortalecer 

a sua licença de operação das atividades 

na maior área de terra, que corresponde 

às suas propriedades (70% da área total 

plantada). 

A empresa buscou priorizar as empresas 

locais na compra de insumos e contratou 

pessoas localmente para desempenhar 

atividades diversas, da gestão às operações. 

Todos os terceirizados trabalhando nas 

plantações (inclusive nas propriedades 

da VCP) são do Rio Grande do Sul; no 

total, foram contratadas cerca de 900 

pessoas. “Menos de 50 pessoas vêm de 

outras regiões, e muitas delas são oriundas 

dos acampamentos”, afirmou o Diretor 

Presidente da VCP, José Luciano Penido. 

Os assentados contratados recebem 

uma atenção especial. Além de ter todos 

os seus direitos trabalhistas garantidos, 

eles contam com a assistência de uma 

equipe de relacionamento constituída 

por funcionários da VCP, da Emater e 

da mão-de-obra terceirizada. Uniformes 

de trabalho apropriados, transporte, 

treinamento, tratamento de saúde, comida 

quente e instalações sanitárias nos campos 

são alguns dos benefícios fornecidos aos 

trabalhadores. 

A agrofloresta e o eucalipto: controvérsias 

e estudos colaborativos. Outro aspecto 

relevante do plantio de florestas tipo 

mosaico é a possibilidade, se o agricultor 

assim desejar, de assistência técnica na 

prática da agrofloresta - o plantio de 

florestas combinando outros plantios ou 

pastagem, na mesma extensão de terra 

- ou, mais especificamente, o sistema 

agrosilvopastoril, quando inclui a criação 

de animais. A prática da agrofloresta busca 

produzir e maximizar interações positivas 

entre árvores e plantios, e normalmente 

é considerada como tendo um papel 

importante no desenvolvimento rural 

e na produção de sistemas agrícolas 

sustentáveis. 

Entretanto, as controvérsias em 

torno do eucalipto não poderiam ser 

ignoradas. Os eucaliptos são árvores de 

crescimento rápido, que exigem muito dos 

nutrientes do solo e grande quantidade 

de água, e há também o debate sobre 

a sua sustentabilidade nos sistemas de 

agrofloresta 28 . Uma das características 

dos eucaliptos é a sua capacidade de se 

adaptar a variadas condições de solo e 

água devido ao seu longo e profundo 

sistema de raízes. Por outro lado, tratase 

de uma espécie muito competitiva 

em relação às plantas que o cercam, 

trazendo, em algumas condições, risco de 

desertificação e redução da biodiversidade. 

Entretanto, argumenta-se que tais efeitos 

negativos podem ser evitados através de 

técnicas de gestão apropriadas, por isso 

um componente-chave para o sucesso 

do programa era o de assegurar que as 

orientações técnicas 29 estavam sendo 

seguidas corretamente e a legislação 

ambiental respeitada. 

Ciente das críticas que a introdução 

dos eucaliptos nas pequenas propriedades 

poderia trazer, a VCP estabeleceu - 

além das exigências relacionadas à 

adequação do solo e às práticas de gestão 

da vegetação nativa - parcerias com 

universidades para o monitoramento dos 

impactos do plantio de eucalipto na região. 

Entre as parcerias acadêmicas estão 

a Universidade Federal de Santa Maria 

e a Albert-Ludwigs-Universitat Freiburg 

(Alemanha), que desenvolveram um estudo 

em conjunto para monitorar parâmetros 

como solo, atmosfera, água (incluindo a 

qualidade da precipitação e a quantidade 

dentro e fora da floresta), nutrientes e 

condições de luz para as plantações de 

eucalipto. Interações do eucalipto com 

o sorgo, soja e forragem produzida (o 

sistema agrosilvopastoril) e a forragem 

nativa do sul do Rio Grande do Sul também 

são analisadas. 

28 

Sungsumarn, 1996. 

29 

Ver Couto e Betters, 1995. 


Iniciado em 2005, o estudo pretende fazer 

diversas medições durante um período de 

sete anos (o ciclo de tempo de crescimento 

dos eucaliptos) e introduzir novas tecnologias 

de monitoramento para florestas plantadas 

em combinação com culturas agrícolas, 

forragem e criação de animais. 

Outras parcerias para a fauna e a 

flora, assim como para o inventário e o 

monitoramento da herança arquitetural, 

incluem importantes universidades da 

região, tais como a Universidade Católica 

de Pelotas, Universidade Federal de Pelotas 

e Universidade Federal de Santa Maria. A 

importância dessas universidades deve-se à 

familiaridade que possuem com as questões 

locais e a sua relevância na área agrícola. 

Existe ainda um projeto com a 

Universidade de São Paulo que almeja 

construir um sistema abrangente de avaliação 

de impacto das atividades da VCP do Rio 

Grande do Sul, baseado em indicadores 

socioeconômicos de desenvolvimento local e 

sustentabilidade. 

O impacto econômico da entrada da 

VCP na região também exigiu parcerias e 

intensas negociações com sindicatos locais e 

prefeituras. 

O estabelecimento de parcerias com 

agências governamentais. Além das 

parcerias acadêmicas, a parceria com a 

Emater (Empresa de Assistência Técnica e 

Extensão Rural) tem sido fundamental para 

a implementação do Poupança Florestal. A 

Emater fornece a capacitação, o treinamento 

e o monitoramento para o programa. 

Fernando Roldan Alves é o funcionário 

da Emater responsável pela parceria com 

a VCP. Segundo ele: “Você prepara um 

projeto e vai ver o sujeito e ele diz que quer 

plantar 6 hectares de árvores de eucaliptos, 

e planta. Você marca um dia e vai lá, e 

realmente tudo foi plantado. Você chega 

lá e pode ver o trabalho que os sem-terra 

fizeram 30 . É realmente formidável. Nós não 

estávamos acostumados com esse tipo de 

ação e não teríamos [a Emater sozinha] os 

recursos necessários para fazê-lo. Essa é 

a verdade. Estes 6 hectares precisam ser 

cuidados, coletamos algum material, temos 

que controlar isso. Existem 500 hectares lá 

e essas pessoas vão vender a terra a preço 

barato porque não têm outros recursos 

Bom, agora eles podem prosperar. Eles estão 

plantando e ganhando dinheiro que acaba 

sendo gasto aqui mesmo na região”. 

As parcerias com as universidades 

mencionadas, juntamente com os órgãos 

governamentais e a participação dos 

sindicatos (que buscam assegurar o 

respeito à legislação trabalhista), facilitam 

o monitoramento do impacto social e 

ambiental baseado em dados primários. 

Entretanto, seria também importante e de 

grande valia desenvolver parcerias entre a 

empresa e organizações da sociedade civil 

que se opõem ao plantio dos eucaliptos da 

VCP na região, no sentido de buscar uma 

participação construtiva delas no processo de 

monitoramento. 

Comunicação e conflitos. As críticas com 

relação às atividades do setor de celulose e 

papel no Rio Grande do Sul (incluindo a VCP) 

estão relacionadas à ameaça de um deserto 

verde, extinção de espécies, do bioma dos 

pampas, falta de água e de emprego e êxodo 

rural. Essas críticas podem ser vistas na 

mídia local 31 , e muitas delas estão reunidas 

numa publicação, chamada “O Latifúndio dos 

Eucaliptos”, que foi recentemente divulgada 32 . 

Portanto, tem sido vital para a companhia 

manter os canais de comunicação abertos com 

a comunidade e a mídia para poder esclarecer 

e modificar os planos quando necessário. 

Palestras, entrevistas e reuniões com as 

comunidades são regularmente realizadas pela 

VCP. 

Invasões evitadas. Até então, a VCP parece 

ter ganhado licença para operar. No último 

ano, a estratégia de ocupação para pressionar 

o governo brasileiro a acelerar a reforma 

agrária, coordenada pelo MST e outras 

organizações que defendem os direitos dos 

trabalhadores rurais sem-terra, funcionou 

contra todas as empresas que possuem largas 

extensões de terra. Terras pertencentes 

a várias empresas de celulose e papel 

foram invadidas em muitas regiões, exceto 

naquelas do sul do país pertencentes à VCP. 

A empresa conseguiu evitar invasões devido 

a informações recebidas dos assentados, que, 

como mencionado anteriormente, mantémse 

ligados ao MST mesmo após a aquisição 

da terra, e hoje participam do Programa 

Poupança Florestal, ou trabalham na VCP 

como empregados. 

30 

Ele está, na realidade, se referindo aos ex sem-terra, que são os atuais assentados. 

31 

Vargas e Cassol, 2006; Ritzel, 2006. 

32 

Via Campesina, 2006. 


199

CONCLUSÃO 

A estratégia da VCP foi a de desenvolver um modelo de negócios que lidava com a realidade 

e as necessidades da região na qual ela queria se expandir. Fornecendo recursos financeiros 

em condições justas e assistência técnica gratuita, a empresa contribuiu para um ambiente 

favorável ao crescimento dos negócios, enquanto criava oportunidades de subsistência para a 

população pobre da zona rural. 

REFERÊNCIAS 

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Brasília: INCRA. 47p. 

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Couto, L. e Betters, D.L. 1995. “Shot-Rotation Eucalypt Plantations in Brazil: Social and 

Environmental Issues.” Disponível em: http://bioenergy.ornl.gov/reports/euc-braz/eucal2a.html 

Guanziroli, C. 1999. “Reforma Agrária e Globalização da Economia: O Caso do Brasil.” 

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massas.” Disponível em: http://www.mst.org.br/biblioteca/entrevistas/ariovaldoihu.htm 

Oliveira, A. U. de. 2001. “A Longa Marcha do Campesinato Brasileiro: movimentos sociais, 

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Ritzel, L. 2006. Polêmica Verde. Jornal Zero Hora, 31 July 2006. Disponível em: www.bracelpa. 

org.br/br/clipping/julho/310706/03.html 

Rossetto, M. 2006. Reforma Agrária. Ministry of Foreign Relations. Available at: 

www.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/web/port/polsoc/refagra/apresent/index.htm 

Sungsumarn, K. 1993. “Why Eucalyptus is Not Adopted for Agroforestry.” Reports Submitted 

to the Regional Expert Consultation on Eucalyptus, v.2. FAO Regional Office for Asia and the 

Pacific. Bangkok, 4-8 Outubro 1993. Disponível em: www.fao.org/DOCREP/005/AC772E/ 

ac772e0p.htm 

Teofilo, E. e Garcia, P.D. 2003. “Brazil: land politics, poverty and rural development.” Land 

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Vargas, A. e Cassol, D. 2006. “Votorantim atinge quilombolas no sul do RS”. Jornal Brasil de 

Fato, 22 de maio de 2006. Disponível em: www.brasildefato.com.br/v01/agencia/nacional/ 

news_item.2006-05-22.1510081159 

Veiga, E. da. 2001. “O Brasil rural ainda não encontrou seu eixo de desenvolvimento.” Estudos 

Avançados, v. 15, n. 43. p.101-119. 

Via Campesina 2006. “O Latifúndio dos Eucaliptos: Informações básicas sobre as monoculturas 

de árvores e as indústrias de papel.” Via Campesina, Rio Grande do Sul. Disponível em: www.sof. 

org.br/marcha/paginas/publicacoes/cartilhaeucalipto.pdf 


ENTREVISTAS 

Maurik Jehee, Analista de Crédito, ABN AMRO Real. 9 de outubro de 2006 e 11 de dezembro 

de 2006. 

Fernando Roldan Alves, Assistente Técnico e Coordenador do Poupança Florestal, Emater – 

Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural. 26 de julho de 2006. 

Ciro Correa, Coordenador de Produção, Setor de Cooperação e Meio Ambiente, MST – 

Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra. 23 de outubro de 2006. 

Adalberto Garcia Pereira, Diretor, Tecnoflora – Companhia contratada para o planejamento 

(Rio Grande do Sul). 28 de julho de 2006. 

Mauro Riani Fernández, Coordenador do Poupança Florestal, VCP – Unidade Extremo Sul (Rio 

Grande do Sul). 3 de janeiro de 2007 e 2 de abril de 2007. 

Arnaldo Geraldo Cardoso, Engenheiro florestal, Agrossilvicultura, VCP – Unidade Extremo Sul 

(Rio Grande do Sul). 26-28 de julho de 2006. 

Cristiano Antunes Souza, Biólogo, Pesquisa Ambiental, VCP – Unidade Extremo Sul (Rio 

Grande do Sul). 26-28 de julho de 2006. 

Fausto Rodrigues Alves de Camargo, Engenheiro Florestal, Gerente de Meio Ambiente e 

Poupança Florestal, VCP – Unidade Extremo Sul (Rio Grande do Sul). 26-28 de julho de 2006. 

Glodoaldo Arantes Ramiro, Coordenador de Pesquisa, VCP – Unidade Extremo Sul (Rio Grande 

do Sul). 26-28 de julho de 2006. 

João Afiune Sobrinho, Gerente Operacional, VCP – Unidade Extremo Sul (Rio Grande do Sul). 

26-28 de julho de 2006. 

Luiz Eduardo Alves Sabbado, Engenheiro II, Planejamento Florestal, VCP – Unidade Extremo 

Sul (Rio Grande do Sul). 26-28 de julho de 2006. 

José Luciano Penido, Diretor Presidente, VCP – São Paulo. 17 de julho de 2006. 

José Maria de Arruda Mendes Filho, Diretor Florestal de Operações da Unidade Extremo Sul, 

VCP – São Paulo. 17 de julho de 2006. 

Luiz Henrique Ribeiro de Arruda Dias, Comunicação e Responsabilidade Social, VCP – São 

Paulo. 17 de julho de 2006. 


201

Ficha técnica da edição brasileira 

Tradução: 

- Relatório - Milton Meyer 

- Casos de empresas brasileiras - Carlos Alberto Barbosa da Silva 

Revisão técnica: 

Tereza Cristina A. Bicalho de Menezes 

Editoração: Célula de Edição de Documentos – CED da Fundação Dom Cabral 

Apoio: 

Benedito Nunes 

Coordenadores: 

Cláudio Bruzzi Boechat e Célula de Edição de Documentos – CED 


















Ficha técnica da edição brasileira 

Tradução: 

- Relatório - Milton Meyer 

- Casos de empresas brasileiras - Carlos Alberto Barbosa da Silva 

Revisão técnica: 

Tereza Cristina A. Bicalho de Menezes 

Editoração: Célula de Edição de Documentos – CED da Fundação Dom Cabral 

Apoio: 

Benedito Nunes 

Coordenadores: 

Cláudio Bruzzi Boechat e Célula de Edição de Documentos – CED

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