SCMedia News | Revista | Julho 2019

A revista da
Julho 2019
4,60€
Logística da Mercadona
No coração da eficiência
1
GRUPO RIBERALVES
A TRADIÇÃO AINDA
É O QUE ERA
SUPPLY CHAIN
INTELLIGENCE
LOGÍSTICA 4.0
NA SAÚDE
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL OU
INTEGRAÇÃO?

Dois mundos, uma ideia.
REUNIR O MELHOR DOS DOIS MUNDOS, COMBINAR AS VANTAGENS
NUMA POSIÇÃO ÚNICA - ESTE É O CONCEITO DE BAOLI.
Criando uma posição excepcional no mundo dos equipamentos de movimentação de cargas. O retorno do investimento
está relacionado com a qualidade e após-venda. Os equipamentos Baoli estão ligados à tecnologia avançada.
Este é a Baoli: a energia de uma empresa chinesa dinâmica e a força de um grupo alemão líder.
www.baoli-emea.com

dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
DAS ILHAS AO ARQUIPÉLAGO
«Sê a mudança que queres ver no mundo.»
Mahatma Gandhi
Vamos fazer uma viagem? A pergunta envolve
um convite e traz uma promessa de história.
Embora esta seja a revista n.º 1, a história
da SCMedia começou há 18 meses e com uma
convicção inabalável. Queríamos fazer nascer,
criar e desenvolver um projecto de comunicação
e informação b2b, centrado nas necessidades
de quem está profissionalmente na cadeia de
abastecimento e há desde o início três letras que
nos norteiam e sintetizam na perfeição quem
somos e ao que vimos: SCM.
Somos SCM porque no mundo global todos
Somos Cidadãos do Mundo. Somos SCM
porque somos apaixonados pelas cadeias de
abastecimento, pela internet, amantes da liberdade
de Imprensa, defensores do uso correcto da língua
e do direito à informação plural. Somos SCM
porque acreditamos que o que se faz na logística
vai muito para além do CtrlC + CtrlV de um
comunicado de imprensa. Somos SCM porque mais
de 15 anos de conhecimento e proximidade com
os profissionais do sector levam-nos a acreditar
na importância da informação livre, rigorosa, útil
e de confiança. Credível! Aquela que ajuda
a separar o trigo do joio nestes tempos
conturbados, hipermediatizados e de “fakenews”.
Somos SCM porque gostamos de aproximar
e ligar profissionais, ser o elo, fazer pontes.
E é exactamente isso que temos vindo a construir
ao longo deste ano e meio. A Supply Chain Magazine
tem um site, actualizado diariamente, e onde já
publicámos mais de 1.200 notícias. Editamos uma
newsletter semanal de logística; a de procurement,
quinzenal e a estas ilhas de informação fomos
juntando outras ilhas de conhecimento: os eventos.
Em 18 meses organizámos e promovemos
15 conferências e iniciativas assentes na vontade de
gerar novos saberes e outros olhares sobre a Supply
Chain em sectores tão diversos como o automotive,
pharma e healthcare, agro-alimentar, compras...
Sendo que o expoente máximo foi seguramente a
SCM Conference 2019 que reuniu na NOVA SBE mais
de 400 profissionais. Até hoje.
Hoje nasce o elemento agregador de todas estas
ilhas – a revista.
Acreditamos modestamente que a SCM, online
e em papel, rapidamente vai tornar-se a sua news
magazine. Porquê? Por causa do olhar privilegiado
que vamos trazer-lhe sobre o sector e sobretudo
porque somos uma equipa de gente boa e
generosa, que acredita no que faz e que no seu
código genético tem gravadas as letras SCM.
Sim, somos SCM porque consigo, caro leitor,
vamos realmente Ser Capazes do Melhor.
Trocado por miúdos? Não queremos escrever
o futuro da SCM para si, mas consigo!
ESTATUTO EDITORIAL
SCMedia News é uma revista mensal de informação profissional e sectorial, que tem um site com actualização diária
de informação.
Dirigida aos profissionais que desempenham a sua actividade a montante e a jusante das cadeias de abastecimento,
pretende contribuir para uma opinião informada e esclarecida e apoiá-los nas suas tomadas de decisão. É independente
dos poderes político e económico e compromete-se a respeitar acima de tudo os interesses dos seus leitores.
No desempenho da sua actividade, pauta-se por princípios de rigor, isenção e honestidade, no respeito pela ética
profissional e pelo código deontológico. Defende o pluralismo e distingue as notícias das opiniões. A selecção temática
dos conteúdos responde a critérios de interesse, utilidade e relevância da informação para os seus leitores.

4
JULHO 2019
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Colgate-Palmolive lidera
no ranking Supply Chain Top 25 6
LOGÍSTICA
A tradição ainda é o que era 8
Mulheres, mulheres,
sem negócios à parte 14
Chocolates com sabor a logística 20
Sustentabilidade empresarial
em 3 passos 26
SCM Conference:
No Everest da supply chain 29
A externalização logística
é um bom negócio 34
PROCUREMENT
Análise estratégica
de relações complexas 36
Vortal com os olhos postos no futuro 40
INTRALOGÍSTICA
Inovação “made in Irlanda” 44
No coração da eficiência* 48
TECNOLOGIAS
Logística na Saúde 4.0:
Transformação digital ou integração? 54
Generix:
“As pessoas são a alma do negócio” 60
Investimento na logística
cimenta operações 62
TRANSPORTE
Transportes livres de fósseis
exigem mudanças a alta velocidade 64
CARREIRA
20 anos de aprendizagem logística 72
FICHA TÉCNICA
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Administração_ Filipe Barros
Sede, Administração
e Redacção _
Al. Júlio Dinis, n.º 68
São Francisco
2890-307 Lisboa
T: 210 499 074
NPC _ 514707143
Registo na ERC n.º _ 127322
Depósito Legal n.º _458604/19
Directora _Dora Assis
Colaboraram nesta edição_
Ana Paiva, Fábio Santos,
João Miguel Dias, Luís
Madureira, Nelson Silva,
Ricardo Sousa Costa, Direcção Comercial _
Ruben Loureiro
Filipe Barros
Design e fotografia _ Publicidade _
Margarida Matildes
Alexandra Santos
Impressão _VASP DPS
Projecto gráfico e paginação _
MLP – Quinta do Grajal,
Maria João Carvalho Venda Seca
Circulação & Eventos _ 2739-511 Agualva Cacém
Inês Ferreira
Tiragem _3 mil exemplares

NOVO DESTINO
PORTO
A companhia aérea de carga que voa para mais destinos do que
qualquer outra Agora voa para o Poo, Pougal
turkishcargo.com

6 JULHO 2019
FACTOS
& NÚMEROS
Ranking
COLGATE-PALMOLIVE LIDERA
NO RANKING SUPPLY CHAIN TOP 25
A Gartner revelou os resultados do seu estudo anual das melhores Supply Chains,
o Supply Chain Top 25 ranking and masters.
Em 2018, a Unilever voltou a estar no top
1 pela terceira vez consecutiva, e atingiu
a categoria “Master”, que requer que a
empresa se mantenha no top 5 por 7 dos
10 anos anteriores, e como tal não aparece no
deste ano, juntamente com os outros que já
foram distinguidos com esse título como
a Apple, P&G, Amazon e, mais recentemente,
McDonald’s.
Este ano o ranking é liderado pela Colgate-
-Palmolive, que em 2018 estava no Top 4,
seguida da Inditex, Nestlé, PepsiCo e Cisco
Systems, sendo que a única descida que houve
neste Top 5 comparativamente ao do anterior,
foi da Cisco do top 3 para o 5 e a queda de um
lugar da Intel para a sexta posição.
“O ranking consiste num grupo impressionante
de líderes, que inclui duas novas entradas, uma
do retalho e uma do sector químico”, revela
Mike Griswold, vice-presidente analista na
Gartner, referindo-se à Alibaba e à Azko Nobel,
que entraram no top 25 pela primeira vez. •

Formação IN-HOUSE
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Gestão de Compras
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
Facility Management
Gestão de Rotas
Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
profissionais.
Gerir com sucesso a sua frota
Como minimizar os custos de transporte
Ferramentas de gestão logística para transitários
Marcação de reuniões no Sector Transitário
SAIBA MAIS EM:
www.supplychainmagazine.pt/flow/
flow@supplychainmagazine.pt
Sector Transitário - Formação em Vendas
Formação Air & Sea - Vertente Comercial
Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial
Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial
Formação em Supply Chain
Powered by

8
JULHO 2019
LOGÍSTICA
100 toneladas de
bacalhau processadas
diariamente
A TRADIÇÃO AINDA É O QUE ERA
A empresa familiar portuguesa Riberalves fez recentemente um investimento de 4 milhões
de euros na expansão da sua fábrica na Moita, a maior do sector de transformação de bacalhau
do mundo e que conta agora com 40.000m2 de área total, aumentando a sua capacidade de
refrigeração e produção em 20%. É que, quando se fala de bacalhau, em Portugal a tradição
ainda é o que era.
Ricardo Alves, administrador da Riberalves,
explicou, que a expansão da fábrica ficou
a dever-se à tendência de aumento das
vendas do novo produto, o Bacalhau Pronto
a Cozinhar, que já conta com uma quota
de mercado de cerca de 30% em Portugal,
mas que já vale 60% das vendas da empresa.
Acrescenta que, deste investimento, 2/3 vão
para a logística e melhorias com impacto
directo na supply chain da Riberalves.
Após a expansão, a fábrica ficará com
uma capacidade de armazenagem até 23 mil
toneladas de matéria-prima e produto acabado,
mais do que a Islândia produz num ano,
“e é muito nisso que estamos a investir, ainda
agora terminámos uma outra câmara frigorífica,
um pouco mais pequena, porque ter capacidade
de armazenagem afecta a qualidade do produto,
ou seja, quanto mais tempo o bacalhau estiver
em sal, melhor vai ser o seu sabor, e isso

SCM Supply Chain Magazine 9
é muito importante para nós. É fundamental
ter a melhor matéria-prima, mas também ter
capacidade para a armazenar durante
6/7/8 meses para que esse bacalhau ganhe a
famosa cura tradicional portuguesa e se obtenha
o melhor produto”, conta o administrador.
Todos os dias há uma movimentação de
cerca de 250 paletes de bacalhau na fábrica
da Moita. É preciso uma grande capacidade
de movimentação para dar resposta às
necessidades da produção, que ronda as
100 toneladas diárias. Mas como viaja e que
fases atravessa o bacalhau desde o norte da
Europa até chegar à mesa? A Supply Chain
Magazine conta-lhe tudo.
A VIAGEM DO BACALHAU
Tendo como origem da matéria-prima a Noruega,
Rússia e Islândia, numa escala em que, das 35 a
40 mil toneladas de matéria-prima importada,
as duas primeiras representam cerca de 80%
para a Riberalves. No entanto, é precisamente
na Islândia que se encontra a preferência e
também a maior qualidade, devido à forma como
o bacalhau é apanhado e aos cuidados que os
pescadores têm com o peixe. Ao não pescarem
em grande quantidade de uma só vez, os
pescadores islandeses conseguem garantir que
esse bacalhau se distinga dos restantes, e isso
resulta numa maior qualidade do produto final.
O bacalhau chega a Portugal ou congelado ou
em salga verde, sempre transportado através
de contentores reefers, de modo a manter a
qualidade do produto, sendo que da Noruega
vem por via rodoviária e da Rússia e Islândia por
via marítima, existindo ainda troços ferroviários
já em território nacional.
Ricardo Alves explica que o primeiro
quadrimestre do ano é a altura de comprar
RICARDO ALVES [administrador da Riberalves]
O segredo do nosso negócio está na previsão
e está na compra. É tudo uma questão
de previsão e gestão de planeamento.
Primeiro na venda, para sabermos o que
temos de comprar, e depois fazer a compra
da matéria-prima.
“
”
matéria-prima para os próximos meses,
um investimento que este ano se situou entre
os 90 e os 100 milhões de euros feito a longo
prazo, pois de modo a garantir a qualidade
e a tradição portuguesa o bacalhau tem que
ser submetido a um período entre 6 e 8 meses
de cura no sal, por vezes chegando mesmo
a 1 ano, como já acontecera em edições
limitadas natalícias anteriores. De modo a ser
feita esta maturação, é necessária uma grande
capacidade de armazenagem que consiga
corresponder à quantidade de bacalhau ali
produzido.
O administrador da empresa conta que se
aproveita 25% do bacalhau, devido à remoção
da cabeça e vísceras, que representam metade
do peixe, e à escala, remoção da espinha e
secagem, que representam 25%. Por cada quilo
de peixe vivo, 250g são consumidos,

10
JULHO 2019
e por cada 100g de bacalhau, 21g são proteína,
o que significa que é um peixe rico e muito
saudável.
“BACALHAU, SAL E TEMPO”
O processamento do bacalhau não requer
a adição de qualquer produto, além do sal
necessário para a Cura Tradicional Portuguesa.
Aliás, em 2013 a empresa anunciou publicamente
estar contra uma decisão da Comissão Europeia,
que regulava a adição de fosfatos no Bacalhau,
que acabou por não abranger Portugal.
“Bacalhau, sal e tempo, é tudo o que é preciso”,
explica Ricardo Alves. O processo produtivo
do bacalhau Pronto a Cozinhar passa então
por cinco fases principais: Escala, Salga e Cura,
Secagem, Demolha e Ultracongelação.
Escala No processo da escala é feito o corte
do peixe e removida a espinha central para que
este fique aberto e seja limpo.
Salga e Cura A salga é importante para
a conservação do produto e da sua qualidade;
ao mesmo tempo, o bacalhau inicia a cura
tradicional portuguesa, que pode demorar
até um ano.
Secagem A secagem é feita em câmaras
que simulam o ambiente ideal para a sua
desidratação, como temperatura, humidade
ou circulação de ar.
Demolha O bacalhau fica em água corrente,
a temperatura controlada, durante um tempo
específico consoante o tipo de posta,
de modo a ficar no ponto de sal ideal.
Ultracongelação O bacalhau é
ultracongelado a -40ºC durante 4h, de modo
a manter as suas propriedades; de seguida
recebe uma vidragem, que o reveste e prepara
para a guarda nos congeladores caseiros.
Embalamento O embalamento das mais
diversas referências é um processo rigoroso
(ao nível da selecção de qualidade do próprio
produto, do calibre ou das normas de segurança
alimentar). Depois de paletizado está pronto
a ser enviado.
Entregas Por questões de eficácia e
orçamento, a Riberalves abandonou a sua
frota interna de distribuição há cerca de
5 anos, optando por serviços contratados.
As carrinhas ligeiras refrigeradas, ainda
existentes, da marca, servem para fazer a
distribuição na zona de Lisboa, garantindo
entregas a restaurantes e pequeno retalho.
A empresa tem apenas um camião pesado que
assegura a transição de mercadoria entre as
unidades industriais da Moita e Torres Vedras.
Em termos de distribuição para o retalho,
a Riberalves tem distribuidores exclusivos,
responsáveis pela distribuição capilar.
“
O CANAL HORECA É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, E AS
VENDAS DO NOSSO PRODUTO
ESTÃO MUITO BEM DIVIDIDAS
ENTRE RETALHO, HORECA E
EXPORTAÇÃO. O CANAL HORECA
TEM ESPECIFICIDADES, COMEÇANDO
PELOS CHEFES DE COZINHA, QUE
SÃO EXTREMAMENTE EXIGENTES.
”
Ricardo Alves

SCM Supply Chain Magazine 11

12
JULHO 2019
RIBERALVES EXPORTA
25% DA PRODUÇÃO
25% de toda a produção da Riberalves é
dedicada à exportação, sendo o mercado mais
importante o do Brasil, onde a tradição do
consumo tem também um impacto importante.
África, México, França ou Suíça, são igualmente
geografias onde a marca está presente.
A Riberalves está também atenta às Caraíbas,
um mercado com potencial, pela sua apetência
no consumo de produtos de salga.
Os produtos são muito diversificados, sendo
que a empresa trabalha também com outras
variedades de peixe que requerem processamento
semelhante ao do bacalhau, ou com outras
variedades de produtos dirigidos para a exportação
e em consonância com as tendências dos mercados
aos quais se destinam. Também o canal HORECA
tem referências específicas.
Ricardo Alves dá o exemplo de alguns produtos
sem pele e sem espinhas, vocacionados para
o retalho mexicano, ou produtos de bacalhau
salgado seco para África. Apenas de bacalhau
demolhado ultracongelado têm cerca de 400
SKU, e só em cortes diferentes de bacalhau têm
30, tudo isto proveniente de apenas três locais de
importação.
A empresa familiar portuguesa continua a
apostar no respeito pela tradição e costumes
nacionais, procurando inovar, mas sempre
dentro de referências de Bacalhau de Cura
Tradicional Portuguesa. O Bacalhau Demolhado
Ultracongelado – Pronto a Cozinhar, foi uma
inovação lançada há 18 anos, após séculos de
história de um produto conhecido por ser sempre
seco, mas foi muito bem aceite pelo mercado, por
corresponder às novas necessidades das famílias,
aos novos ritmos de vida, e aos constrangimentos
com a demolha caseira.
A aposta na maior fábrica de processamento
de bacalhau do mundo é feita no sentido de
conseguir responder não só a Portugal, mas
também aos restantes mercados explorados e a
explorar, bem como de modo a poderem garantir
uma maior qualidade e uma maior eficiência final.
“EM TERMOS DE FÁBRICA
O NOSSO OBJECTIVO
É GARANTIR UM PRODUTO
AINDA DE MELHOR QUALIDADE, BEM
COMO UMA EFICIÊNCIA
MAIOR NA PRODUÇÃO; EM TERMOS
DE ARMAZENAGEM ESTAMOS
A PROCURAR GARANTIR AINDA
MAIS QUALIDADE PARA
O CONSUMIDOR FINAL.”
Curiosidades:
Ricardo Alves
» O norte de Portugal
é muito procurado
por espanhóis para o
consumo de bacalhau.
» Portugal tem
aproximadamente
o mesmo consumo
de bacalhau que a
Inglaterra, no entanto,
a nossa população é
cerca de 1/5.
» O português é quem
mais consome bacalhau
no mundo, per capita.

SCM Supply Chain Magazine 13
Cada português come em média 6,5kg,
o que resulta em cerca de 65 mil toneladas
de peixe no mercado português anualmente.
Esses 6,5kg de peixe representam cerca
de 26kg de peixe vivo.
» 1,1 milhões de toneladas que representam
a quota do bacalhau, Portugal consome
260 mil, o que dá cerca de 24%
de todo o bacalhau pescado no mundo. •
NATAL
» Nos últimos 4 meses do ano
existe um grande pico de vendas,
devido ao Natal, que representa
cerca de 30% do bacalhau
vendido no ano.
» No Natal nota-se uma tendência
no mercado para procura produtos de
categoria premium.
24%
» A penetração da categoria
bacalhau em Portugal é cerca
de 90% (num ano, em cada 100
lares, 90 consumiram bacalhau
pelo menos uma vez).

14
JULHO 2019
MULHERES, MULHERES,
SEM NEGÓCIOS À PARTE
No mundo dos negócios, ainda há muitas
mulheres que trabalham na sombra. Afinal, se
ambos os géneros contribuem de igual forma
para o funcionamento de uma empresa, por
que razão existe desigualdade para com as
mulheres? Na logística, os negócios não ficam
à parte delas. O trabalho e a dedicação falam
por si, com um objectivo: igualar o seu papel
enquanto profissionais.
G
oste-se, ou não, factos são factos e no
mundo laboral a desigualdade de género
existe.
Veja-se, por exemplo, a entrada em vigor a 21
de Fevereiro da Lei nº. 60/2018, decretada pelo
Governo, que “introduz medidas de promoção
da igualdade remuneratória entre mulheres e
homens por trabalho igual ou de igual valor”.
LOGÍSTICA
O salário médio mensal
das mulheres é inferior
em 14,9%
Sendo evidente a disparidade salarial entre
géneros, esta medida visa passar “da igualdade
de direitos à igualdade de facto”.
De acordo com este documento, os dados mais
recentes disponíveis mostram que os salários
médios das mulheres são inferiores em 14,9%
em relação ao dos homens, o que representa
uma diferença de mais de 150 euros mensais
e mais de 2.100 euros anuais. Pode-se, então,
concluir que “a disparidade salarial em Portugal
corresponde a uma perda de 54 dias de trabalho
remunerado para as mulheres”.
No que diz respeito ao ordenado médio
mensal, que inclui prémios, subsídios e
pagamento de trabalho suplementar, a diferença
de salários entre mulheres e homens sobre para
18,3%, equivalente a uma diferença de 225 euros
por mês, em desfavor do género feminino.
No entanto, é importante referir o progresso do
nosso país no trajecto da
igualdade de género, no
que refere à redução das
assimetrias salariais. Em
2012, registou-se uma
desigualdade de 18,5%
e, em 2017, desceu para
14,9%, representando
uma diminuição de
3,6% de disparidade
da remuneração média
mensal base.
A Lei que entrou
recentemente em vigor,
assenta em três grandes
dimensões. Em primeiro

SCM Supply Chain Magazine 15
lugar, o Gabinete de Estratégia e Planeamento
do Ministério do Trabalho, Solidariedade e
Segurança Social passa a disponibilizar, todos os
anos, informação estatística sobre as diferenças
salariais entre géneros a nível sectorial e por
empresa.
Em segundo lugar, exige-se que as
empresas tenham uma “política remuneratória
transparente”, assente na avaliação das
componentes das funções e com base em
critérios objectivos. Isto significa que as
entidades passam a ter que demonstrar, junto
dos trabalhadores, Autoridade para as Condições
do Trabalho (ACT), Comissão para a Igualdade no
Trabalho e no Emprego (CITE) ou tribunais, que
os salários são fixados de acordo com critérios
comuns a homens e mulheres como mérito,
produtividade, assiduidade ou antiguidade.
Por último, a ACT passa a notificar as
empresas, cujos balanços mostrem disparidades
remuneratórias, e a CITE deverá emitir
pareceres vinculativos sobre a existência de
casos de discriminação salarial a pedido dos/as
trabalhadores/as ou representantes sindicais.
É de salientar que as empresas que não
cumprirem esta lei, ser-lhes-à aplicada uma
multa. Segundo as declarações do Ministério do
Trabalho ao jornal Público, a ACT pode avançar
com “contra-ordenações graves a muito graves,
se as empresas instadas a corrigir de forma
voluntária não o fizerem”.
Apesar de esta ser a realidade em Portugal,
o importante é que está a ser combatida e, por
isso, estas medidas são muito importantes para
a construção de uma sociedade mais justa e
igualitária.
25 Outubro.Carcavelos
Nova School of Business and Economics
TENDÊNCIAS, COMPETÊNCIAS E NOVAS FRONTEIRAS:
DA INFORMAÇÃO À CRIAÇÃO DE VALOR
SAIBA +
https://www.supplychainmagazine.pt/eventos
Organização

16
JULHO 2019
Prova disso é a recente aposta das empresas em
valorizar o género feminino no meio de trabalho.
A Coca-Cola, por exemplo, anunciou a meta que
pretende alcançar até 2025: quer que 40% dos
seus quadros de direcção sejam mulheres.
Magda Malé, responsável por projectos
estratégicos da Coca-Cola European Partners
Ibéria, explica que “o nosso plano de
sustentabilidade estabelece o compromisso de
promover a diversidade na sociedade e na própria
empresa. Internamente, estamos comprometidos
em fomentar uma cultura diversificada e inclusiva
nos nossos negócios e, para cumprir esse
compromisso, lançamos um plano de diversidade”.
Na mesma lógica, a Nestlé apresentou
recentemente a sua estratégia para aumentar
o número de mulheres em cargos executivos
seniores a nível global. Este plano faz parte da
premissa da empresa sobre “dar oportunidades
iguais para todos”.
Mark Schneider, CEO da Nestlé, afirma que
“acreditamos que uma força de trabalho mais
diversificada, com mais mulheres no topo,
reforçará a nossa cultura inclusiva e fará da
Nestlé uma empresa ainda melhor. (…)
Sabemos que melhorar o equilíbrio entre os
géneros levará a melhores decisões, mais
inovação e maior satisfação dos colaboradores”.
Neste momento, 43% das posições de
liderança dentro da entidade são ocupadas
por mulheres. Em Portugal, de 2100
colaboradores, 51% são homens e 49% são
mulheres.
Leve o tempo que levar, a luta pela igualdade
de género deve continuar a ser levada a
cabo pelas organizações, como tem vindo a
acontecer. Por outro lado, as mulheres também
devem continuar a reivindicar os seus direitos e
não ter a mentalidade de ‘uma gota no oceano’,
mas sim a de que ‘a união faz a força’.
AS NOSSAS MULHERES
Será que se verificam estas assimetrias na
área da supply chain? Ou é um sector em que
as mulheres e os homens têm as mesmas
oportunidades e são encarados da mesma forma?
SÍLVIA FRANCO, Supply
Chain Manager da
Exide Technologies,
diz que o sector não
é suficientemente
feminino, pois isso
significaria ter tantas
mulheres como homens
a trabalhar na área,
algo que não acontece. Não
acredita que existam motivos próprios para esta
diferença, pois “o desempenho profissional não
depende do género, depende antes da educação
e do conhecimento, bem como de outras
características pessoais, tais como a forma de
pensar, a personalidade, o perfil psicológico,
entre outras”.
Contudo, aponta que as empresas beneficiam
muito com as diferentes perspectivas de ambos
os géneros, no momento de tomada de decisão.
Acredita, também, que a
sociedade beneficia quando
os cargos de liderança e
decisão são partilhados
por homens e mulheres.
ANA LEANDRO,
Directora de Supply
Chain e Logística no Grupo

SCM Supply Chain Magazine 17
Auchan Retail, sendo mulher e profissional na
área da logística, também sente que a figura do
homem predomina no sector, principalmente
em cargos de liderança.
Explica ainda que a disparidade entre
géneros que existe no mundo da logística e
supply chain é idêntica à dos restantes sectores.
No entanto, “em Portugal, este sector incorporou
essencialmente homens, creio que pela natureza
da actividade (esforço/força humana/trabalhos
por turnos, etc.) que caracteriza a logística
na sua génese, pelo que são estes que hoje
ocupam cargos de liderança, continuando esta
actividade a apresentar pouca atractividade para
as mulheres”.
Apesar de a área de trabalho ser a mesma, estas
mulheres encontram-se em sectores distintos e,
mesmo assim, partilham a mesma visão.
EDITE LOURO, Directora
na empresa STEF, embora
sinta o mesmo que Sílvia
Franco e Ana Leandro,
afirma ter vindo a
notar uma evolução no
sentido da igualdade “o
sector da supply chain
continua a ser muito
masculino, principalmente
na área mais operacional
(gestão de entrepostos ou transportes) mas é
algo que tem evoluído nos últimos anos. Ainda
assim, existe algum preconceito quanto à
feminilidade que, para muitos, não combina com
operações
e armazéns”.
No seu caso específico, diz nunca ter tido
este sentimento em 25 anos de carreira e
considera-se uma sortuda. “Para uma mulher
conseguir um cargo de liderança tem de provar
muito mais do que um homem”, sublinha.
Na área do procurement o cenário
repete-se. RITA
PEREIRA, Head of
Procurement na
Whitestar Asset
Solutions, afirmou
que este sector é
maioritariamente feito
de homens. Nota uma
discrepância nas conferências
em que participam [empresa], nas publicações
nacionais e internacionais que lêem ou nos
cursos de negociação existentes. No entanto,
refere que “felizmente, na Whitestar, onde
trabalho há 13 anos, são cada vez mais as
mulheres em cargos de liderança. No ‘board’
temos actualmente duas, o que é um sinal de
que há empresas que estão na linha da frente!
Ainda assim, e falando de procurement, são
precisas mais mulheres!”.
Rita Pereira acredita que esta área pode
beneficiar muito com as características
femininas, criando valor para a organização
na qual trabalham “costumo dizer, muitas
vezes, que as mulheres emprestam um sorriso
e um colorido diferente à área das compras.
Na negociação, o lema deve ser: criar valor
(e não apenas e só baixar o preço) e nisto as
mulheres têm uma sensibilidade diferente,
uma abordagem diferente, uma intuição mais
forte, uma melhor postura relativamente
à gestão de conflitos, um sentido ‘mais
humano’”.
Em concordância
com esta visão está
PATRÍCIA ROXO,
Corporate Purchasing
Manager na The
Navigator Company.
Explica que os homens
tendem a ser mais
objectivos, combativos,

18
JULHO 2019
agressivos e menos condescendentes que as
mulheres. Quando se trata de negociar “as
mulheres são, por natureza, mais conciliadoras.
Encontram consensos mais facilmente, são
mais persuasivas quando acreditam e são mais
resilientes do que os homens. Não quero dizer
que lhe dê vantagem ou desvantagem em
relação ao homem na mesa de negociação. São
diferentes e, portanto, produzem resultados,
naturalmente, ‘diferentes’”. No entanto, reforça
que, no compto geral, o género feminino
consegue ser mais completo e trazer melhores
resultados win-win para as organizações.
ANA NOVAIS, Procurement Flight Operations
e Supply Chain Director na
TAP propõe uma visão
mais optimista, notando
uma afluência das
mulheres no sector.
“Independentemente
do género, é importante
ter as características
necessárias para ser um bom
líder, no entanto, considero que a
área do procurement atrai
cada vez mais mulheres e isso é notório
ao longo dos últimos anos”.
O primeiro passo para acabar com a
desigualdade é através da educação, que
começa em casa. Os valores que se incutem
no seio familiar são reflectidos na vida pessoal
e profissional. É importante explicar aos mais
jovens que, por exemplo, as tarefas domésticas
devem ser partilhadas e não apenas destinadas
a uma pessoa, quer seja mãe/pai, mulher ou
homem. Este tipo de princípios pode contribuir
para uma consciencialização para este problema
e uma oportunidade de o erradicar.
Patrícia Roxo aposta nesta mudança na cultura
dentro de casa, o que devia ser algo fácil de
implementar, pois só depende da boa vontade
dos homens em, por exemplo, dividir as tarefas
com as mulheres “podem começar por deixar
de usar a palavra ‘ajuda’ nas tarefas. Se todos
colaborarem ninguém fica sobrecarregado com
os afazeres domésticos e familiares, podendo
ambos dedicar-se de igual forma à carreira”.
Explica ainda que “a educação e a informação
são armas poderosíssimas numa sociedade, pelo
que temos de educar as gerações presentes e
vindouras para a igualdade e para o combate à
discriminação, e simultaneamente informar”.
No contexto laboral, também é necessário
que as empresas apostem em estratégias para
que, dentro daquelas quatro paredes, todos os
trabalhadores/as sejam encarados como iguais.
“O primeiro passo é promover a contratação de
mulheres para posições de relevo e visibilidade,
assumindo papéis que tradicionalmente são
considerados ‘de homem. (…) Em segundo
lugar, dever-se-à apoiar mulheres talentosas
e fomentar uma cultura na qual pessoas
talentosas queiram trabalhar. (…) As mulheres,
por sua vez, têm de sair da sua zona de conforto.
É preciso coragem para vingarem em ambientes
tradicionalmente masculinos, devendo
orgulhar-se do papel que podem desempenhar.
Finalmente, penso ser muito importante que
a legislação laboral promova a partilha dos
direitos e deveres com os filhos, nomeadamente
no tempo da licença parental”, afirma
Sílvia Franco.
Por sua vez, Ana Leandro pede um maior
esforço por parte das organizações para
incorporar mulheres e novas gerações
neste sector, tornando-o mais atractivo e
moderno no que diz respeito a métodos de
trabalho, ambiente e condições. “Promover
uma divulgação das oportunidades de forma
mais efectiva e apelativa, potenciando
os factores de atractividade junto das
mulheres”, reforça.

SCM Supply Chain Magazine 19
“Uma mudança de paradigma é sempre
necessária!”, refere Rita Pereira.
Não pretendendo deixar uma fórmula mágica
para dar a volta à situação, pede uma reflexão
à cerca deste assunto “não são as mulheres
tão capazes quanto os homens? O tempo tem
demonstrado e provado que somos lutadoras,
criativas, sensíveis e muito trabalhadoras”.
Já Edite Louro, crê que não há muito a fazer,
pois a igualdade de géneros irá depender das
novas gerações e da mudança de mentalidades,
um processo que se inicia no seio da família.
Mostra-se desagradada por ser necessário
promulgar leis para existir um equilíbrio justo
e diz que “a paridade deveria ser algo natural
e a evolução de uma carreira deveria depender
apenas da competência e do mérito”.
Ana Novais remata dizendo que “no dia
em que entendermos que a disciplina e
O GÉNERO FEMININO
CONSEGUE SER MAIS
COMPLETO E TRAZER
MELHORES RESULTADOS
WIN-WIN.
produtividade são factores mais importantes,
teremos um melhor equilíbrio entre a vida
pessoal e profissional e, posteriormente,
igualdade entre géneros”.
A igualdade de género assenta na premissa
de que o trabalho e a dedicação são
caraterísticas de um bom profissional, quer seja
homem ou mulher, pois são ambos capazes.
O que realmente importa é o bom contributo
de cada um e ser reconhecido por isso, género
à parte. •
BE IN CONTROL
As máquinas não falam
...mas os dados sim.
Estado
da bateria
Choque
detetado
Pedido de
assistência
Como saber exatamente quanto tempo os meus equipamentos
estão em operação? Ou há quanto tempo alguns, estão inativos?
Existe alguma solução para otimizar os pedidos de serviço e para
reduzir o custo global da minha operação?
Agora, há uma maneira muito fácil de monitorizar e controlar as suas
operações. Na Toyota, estamos a assumir a liderança neste setor, com
o fornecimento de Equipamentos Inteligentes.
A partir de 2019, todos os equipamentos de armazém da Toyota são
entregues com hardware de telemática, como standard. A informação
dos equipamentos em operação, pode ser acedida instantaneamente,
através do I_Site, permitindo aumentar a eficiência, eliminar o
desperdício e alcançar uma operação de logística lean.
Para saber mais informações, visite www.empilhadores.toyota.pt
Toyota Caetano Portugal
geral.empilhadores@toyotacaetano.pt
Vila Nova de Gaia 227 867 085
Carregado 263 857 244

20
MAIO 2019
LOGÍSTICA
Consumo per capita
em Portugal
situa-se nos 1,5 Kg
CHOCOLATES
COM SABOR A LOGÍSTICA
Sinónimo de deliciosos e irresistíveis momentos! É assim que
é percepcionado, se não por todos, seguramente que por uma
imensa maioria. Vamos falar de chocolates e da sua cadeia de
abastecimento, nomeadamente num dos picos de consumo,
como é a Páscoa.
M
uitos não a vêem, mas ela está lá.
A logística, de seu nome, está sempre
presente, e para que alguns possam olhar
para a época da Páscoa como dias de descanso
em família, na companhia de alguns doces
achocolatados, outros têm de apanhar um
embalo de alguns meses de preparação para
que toda a operação pascal corra bem.
Alguns prepararam esta época com uma maior
antecedência, entre 6 e 12 meses, como é o caso
da Imperial, que este ano trouxe novos produtos
para o mercado e por isso teve de se antecipar
ainda mais cedo; outros, 12 semanas antes
avançaram com a operação Páscoa, começaram
a preparar as encomendas, as novas embalagens
e ligaram os motores rumos às lojas; e ainda
houve outros que abasteceram as suas montras
com exemplares sazonais únicos de sabores que
só ali poderiam encontrar.
Toda esta preparação prévia é bastante
para a logística funcionar, e nela, toda a
cadeia de abastecimento tem um papel
fundamental, passando por sectores como
as compras, produção, operadores logísticos,
transportadores, experiência de venda - seja ela
online ou tradicional - e termina com a entrega
de última milha.
A maior produtora nacional de chocolates,
Imperial, começa por se sentar ao lado
de parceiros como universidades, centros
tecnológicos, clientes e consumidores,
fornecedores e outras entidades próximas,
de modo a debater novas ideias e gerar captação
de conhecimento. A criação de novos produtos
é exigente e envolve tendências, novas
matérias-primas, diferentes sabores, variada
diversificação e inovadoras experiências para
o consumidor. Não é uma tarefa fácil, pelo que
a antecedência começa desde logo no final da
campanha anterior.
“Normalmente, o ciclo de desenvolvimento de
um produto novo dura entre seis e 12 meses”,

SCM Supply Chain Magazine 21
explica Manuela Tavares de Sousa, CEO da
Imperial, “este ano apresentamos no mercado
várias novidades, em particular produtos
isentos de glúten, vegan e de organismos
geneticamente modificados”, acrescenta.
A sua produção para a campanha deste ano
começou em Novembro, e antecipando
o número crescente de encomendas, foi
necessário aumentar a produção das 20 para
as 25 toneladas diárias, envolvendo trabalhos a
três turnos em todas as suas unidades industriais.
A esta necessidade acrescem maiores
cuidados, e a desnormalização traz sempre
consigo alguns problemas adicionais.
A CEO conta que “as principais dificuldades
sentidas com a proximidade da Páscoa são
essencialmente centradas no incremento
substancial das encomendas dos clientes, com
reflexo na produção, logística e nos transportes”,
mas mostra-se preparada para aceitar os
desafios logísticos e responder às exigências do
mercado. Também as operações de co-packing
estão englobadas nessas operações sazonais,
existindo um local dedicado ao embalamento e
etiquetagem, mas a responsável revela que por
vezes há a necessidade de recorrer a operadores
especializados em regime de outsourcing,
coordenados por uma equipa da Imperial.
Ainda em termos de externalização, e embora
a Imperial tenha uma equipa especializada e
“RELATIVAMENTE À PÁSCOA,
VERIFICA-SE UM AUMENTO EXPRESSIVO
DE CONSUMO DE CHOCOLATE
FACE A OUTRAS ÉPOCAS DO ANO,
CORRESPONDENDO A CAMPANHA DE
PÁSCOA A 35% DO VOLUME DE NEGÓCIO
ANUAL DA IMPERIAL.”
dedicada à operação logística, a distribuição
capilar dos seus produtos está concentrada
num único operador logístico, o que lhe permite
assegurar uma maior eficiência e criar sinergias
entre a gestão de diversas actividades, desde
recepção e conferência de stock, preparação
de picking e encomendas, carga das viaturas e
expedição e gestão da documentação necessária.
Ao todo, estas operações envolvem mais
de 400 referências de chocolate em todo o
grupo, divididas entre as suas diversas marcas
(Regina, Jubileu, Alegro, Pintarolas, Canderel
e Pantagruel), estando a ser comercializadas
em mais de 50 países. Manuela Tavares de
Sousa revela que “em Portugal ainda se regista
um consumo reduzido de chocolate, quando
comparado com a média europeia. A nível
nacional o consumo per capita situa-se nos 1,5
quilogramas”, número que aumenta ligeiramente
para 1,7 se se incluir o chocolate de culinária.
IMPERIAL

22
JULHO 2019
A Carreras é a próxima a actuar na cadeia.
Enquanto operadora logística e transportadora,
com larga experiência nas operações deste
produto, é a responsável pela gestão logística,
armazenagem e transporte de grandes marcas
internacionais de chocolates comercializadas
pelo país. A sua vasta experiência já remonta às
suas origens em Espanha, e hoje, em Portugal,
assume o mesmo modelo de funcionamento.
“
OS PORTUGUESES SÃO MAIS
APRECIADORES DE CHOCOLATES DE
LEITE CLÁSSICOS, BEM COMO OS COM
FRUTOS SECOS (AVELÃS E AMÊNDOAS),
COM CARAMELO E SABORES DE
FRUTA. NO ENTANTO, AS MUDANÇAS
NOS HÁBITOS DE CONSUMO E A
PREOCUPAÇÃO COM UM ESTILO DE
VIDA MAIS SAUDÁVEL TÊM LEVADO A
UMA PREFERÊNCIA CADA VEZ MAIOR
PELOS CHOCOLATES COM ELEVADO
TEOR DE CACAU.
”
Carlos Rodrigues Manuel, gestor de
desenvolvimento de negócios da Carreras em
Portugal, revela que uma das principais vantagens
para os clientes é que a empresa “tem o
‘know-how’ e os conhecimentos especializados da
logística e distribuição destes produtos”. Segundo
conta, cerca de 12 semanas antes começam a
receber mercadorias das fábricas, e aí começa a
operação Páscoa, um dos picos de actividade neste
segmento dos chocolates, a que se junta o Natal.
Na sua maioria provenientes de países como
Suíça, Alemanha, Espanha, Itália, França e
Polónia, os chocolates chegam por via rodoviária
e a temperatura controlada, uma característica
importante para o transporte deste tipo de
produtos. Conta que toda a operação está sujeita
a grandes controlos, tais como rastreabilidade,
higiene e segurança, e que quando se lida com
produtos que requerem cuidados acrescidos
na cadeia, é necessário estar atento a todos os
detalhes.
“Devido à sua susceptibilidade a variações
térmicas, a armazenagem e transporte do
chocolate acresce de rigor no controlo das
temperaturas, por forma a chegue aos clientes à
temperatura necessária que garanta a qualidade
e características do produto”, explica Carlos
Rodrigues Manuel, acrescentando que um dos
principais requisitos é respeitar e manter a
temperatura controlada durante toda a operação.
Para a ajuda no controlo de todos estes
elementos, a Carreras conta com sistemas
informáticos avançados que lhes permitem

SCM Supply Chain Magazine 23
todo o controlo da
operação logística,
podendo o cliente
aceder através
da página web
da empresa, em
tempo real, a toda a
informação detalhada
de que necessita,
como stocks de produtos ou rastreabilidade.
Épocas como a Páscoa e o Natal, exigem
uma necessidade de planeamento e de tarefas
adicionais, como o co-packing. Revela que
existem áreas específicas dedicadas a estas
operações e que “é uma actividade que
dominamos há muitos anos, temos uma longa
experiência de sucesso na gestão de grandes
campanhas de co-packing, que são sempre um
desafio devido à sua enorme variabilidade”,
explica Carlos Rodrigues Manuel.
Por fim, com as embalagens feitas, é hora
de responder às encomendas e ligar os motores
para preparar o transporte. A empresa conta
com uma frota de mais de 1.000 veículos
“OS PRINCIPAIS PICOS DE ACTIVIDADE NA
´LOGÍSTICA DO CHOCOLATE’ SÃO OS MESES
ANTERIORES AO NATAL E À PÁSCOA, ALTURAS
EM QUE A ACTIVIDADE INCREMENTA
LARGAMENTE, PARA QUE O CHOCOLATE
POSSA ESTAR A TEMPO À DISPOSIÇÃO
DOS CONSUMIDORES.”
a nível ibérico
e explica que a
distribuição é feita
tendo em conta
o tipo e tamanho
das encomendas,
sendo que no caso
de difíceis acessos,
como no interior das
localidades, esta é feita com carros de menor
dimensão, sempre tendo em atenção
os cuidados necessários para o seu transporte.
Chegados os produtos às suas lojas,
a Hussel Iberia está pronta a vender os
seus chocolates. Este conceito de loja é
diferenciador: existem 25 lojas Hussel
espalhadas pelo nosso país, e apenas nelas
se poderão encontrar estes sabores únicos que
viajam várias centenas
de quilómetros desde os armazéns alemães da
sua empresa-mãe até às montras portuguesas.
A Hussel GmbH tem 300 lojas na Alemanha,
pelo que a fonte refere que a centralização das
suas compras é uma estratégia de negócio

24
JULHO 2019
“PARA CONSEGUIRMOS
OPTIMIZAR ESTA OPERAÇÃO,
TEMOS DE COORDENAR AS DATAS
DE RECOLHA, COM A LOCALIZAÇÃO
DOS ARMAZÉNS E O Nº DE
PALETES. ESTE PLANEAMENTO
PRÉVIO PERMITE-NOS UMA
OPTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS DE
TRANSPORTE.”
interessante que lhes traz economias de escala.
Embora seja uma subsidiária da alemã, a
HusselIberia tem total autonomia de actuação,
desde a definição do sortido, dos preços de
venda, das campanhas temáticas e mesmo do
packaging. “Toda a operação logística é da
nossa responsabilidade, desde a recolha no
armazém da Hussel na Alemanha até à entrega
nas nossas 25 lojas”, acrescenta fonte oficial.
Também sentem o peso da Páscoa e do Natal,
pelo que apostam nestas e noutras épocas
para juntar as suas 200 referências sazonais
às 300 que se encontram nas suas lojas ao
longo do ano. Com o poder de decisão do seu
lado, a escolha dos sortidos para as campanhas
especiais é feita entre 6 e 9 meses antes,
começando por traçar um cronograma.
Após definirem quais os seus requisitos,
entram em contacto com os fornecedores, na
maioria europeus, definem o sortido e uma
data em que este tem de estar disponível para
entrega. A sua transportadora fica encarregue
de ir até aos armazéns dos fornecedores
recolher as encomendas, que as irá levar até ao
seu operador logístico, para que receba tudo no
tempo devido e os armazene e proceda, mais
tarde, à entrega às lojas.
Nas suas lojas, a Hussel vende os chocolates
avulso, modelo que, logisticamente, se
procededa mesma maneira que os embalados,
por chegarem em caixas de transporte, mesmo
a nível de segurança e rastreamento: “as lojas
mantêm um registo de todos os lotes e
validades que são colocados à venda, nas
secções a peso, com a respectiva data”,
explica a fonte.
Embora tenham o seu sortido disponível
para consulta online, ainda não é possível a
sua compra através da plataforma, mas a fonte
admite que essa opção estará disponível num
futuro próximo. Houve recentemente uma
parceria feita com a Uber Eats numa campanha
de Dia dos Namorados que a fonte revelou ter
sido “um enorme sucesso”, e admitiu que este
modelo poderia ser uma forma viável para a
última milha. “Foi uma experiência e estamos
a estudar o caso”, conclui a empresa.
Após acompanharmos o longo percurso que
os chocolates percorrem até enfeitarem as
prateleiras das lojas, chegámos a uma única
conclusão: o chocolate realmente sabe melhor
com um recheio de logística. •

SCM Supply Chain Magazine 25

26
JULHO 2019
LOGÍSTICA
Conjugar sustentabilidade
e desempenho financeiro
João Miguel Dias
[Logistics Leader | Speaker & Trainer,
Procter & Gamble]
GUIA PRÁTICO
SUSTENTABILIDADE
EMPRESARIAL EM 3 PASSOS

SCM Supply Chain Magazine 27
Já deverá ter notado que nos últimos anos, as empresas têm vindo a centrar as suas
agendas no conceito da “sustentabilidade”. Não é particularmente surpreendente, já
que qualquer empresa está hoje sob um intenso escrutínio em relação ao seu papel na
sociedade, sendo este exercido pela comunicação social, reguladores governamentais
e, mais importante ainda, pelos seus clientes. Não há razões para alarme, quer esteja
a trabalhar numa grande multinacional ou numa start-up, aqui ficam algumas ações
práticas para guiá-lo rumo à sustentabilidade empresarial.
D
e um ponto de vista conceptual,
pode-se facilmente concordar que é possível
conjugar atividades sustentáveis e um
melhor desempenho financeiro. Contudo, para
qualquer empresa que pretenda implementar um
programa de sustentabilidade, o maior desafio
prende-se como facto de os custos internos
das atividades sustentáveis serem diretamente
mensuráveis, enquanto a sua contrapartida
financeira é indireta e dispersa pelas diferentes
partes do negócio.
1. Defina os seus objetivos
com métricas claras
À semelhança de qualquer outra área, os
projetos de sustentabilidade devem ser medidos
através de Key Performance Indicators (KPIs)
com uma “meta perfeita” bem definida, como
seja, ter produtos feitos com materiais naturais e
100% reutilizáveis, recicláveis ​ou biodegradáveis,
sem provocar qualquer desperdício no seu
fabrico.
Parece-lhe um objetivo demasiado ambicioso?
A Procter & Gamble não se coibiu de declará-lo
abertamente como seu compromisso enquanto
visão a longo prazo, aplicando simultaneamente
ações de curto prazo, como a redução das
emissões de gases de estufa em 30% até 2020.
É importante notar que estas métricas
necessitam de ser regularmente mensuradas a
fim de possibilitar comparações ao longo
do tempo. Além disso, os resultados devem
ser comunicados dentro e fora da empresa
numa linguagem percetível pelo cidadão
comum e não apenas por cientistas.
2. Os resultados a curto prazo
financiam investimentos
a longo prazo
Tem já um conjunto de KPIs para medir
as iniciativas de sustentabilidade da sua
empresa? Excelente, vamos usá-los
diretamente nas áreas que estão já a ser
mensuradas anualmente em comparação
a um ano de referênciade modo a quantificar
as reduções do custo operacional.
Pensando bem, quase todos os projetos
de otimização operacional podem ser associados
a ganhos de sustentabilidade, e muitos deles até
podem ser obtidos a curto prazo. No seu próximo
projeto, experimente considerar como parte dos
indicadores de redução de custos, o impacto
na gestão de resíduos por item produzido, ou
poupanças nos custos energéticos.
Utilizemos o exemplo da Virgin Atlantic.
Em 2015, a empresa alcançou poupanças
energéticas no valor de US$4.4 milhões em
combustível, reduzindo ao mesmo tempo 21.000
toneladas em emissões de carbono, tudo isso
devido a um simples programa de educação

28
JULHO 2019
dirigido aos seus pilotos sobre as melhores
práticas a adotar na descolagem, no ar
e na aterragem.
Este é apenas um exemplo em como não
é necessária tecnologia dispendiosa e
revolucionária para alcançar redução nos custos
operacionais a curto prazo. Ao integrar esses
ganhos num programa de sustentabilidade,
as portas abrem-se para a empresa apostar
em investimentos de longo prazo geradores de
retorno mais significativo.
Em resumo, estaremos gradualmente a financiar
investimentos estruturais em sustentabilidade
de médio prazo através de savings gerados pela
otimização operacional de curto prazo.
3. Proteger a marca,
aumentar as vendas
Após reduzir os custos operacionais, é altura
de se concentrar nos setores intangíveis cujas
mais-valias são difíceis de mensurar. A reputação
da marca é considerada um ativo de elevado
valor, como refere o KPMG Global CEO Outlook’17,
colocando-a no top 3 em categorias como
riscos mais importantes e impacto potencial no
crescimento futuro.
Para ilustrar o impacto da sustentabilidade na
reputação duma marca, recordemos o “dieselgate”,
caso de 2016 em que uma empresa construtora de
automóveis dotou os seus motores a diesel com
um sistema que permitia ocultar a emissão de
gases poluentes acima dos limites legais.
Certamente estará recordado deste
acontecimento, e não é o único, pois a perda
de potenciais clientes mundiais fez a empresa
acumular o seu primeiro prejuízo trimestral em
15 anos (€2,5 biliões). Os anos passaram, mas o
impacto na reputação continua presente, apesar
dos milhões investidos para reverter a imagem da
empresa.
Mas a
sustentabilidade
é mais do que
evitar prejuízos
e mitigar o risco
da depreciação
Quase todos os
projetos de otimização
operacional podem ser
associados a ganhos de
sustentabilidade e muitos
deles até podem
ser obtidos a
curto prazo.
da marca. Ela pode também gerar vendas,
como revela uma pesquisa da Nielsen feita
a 30,000 consumidores em 60 países.
Quando questionados se estavam dispostos
a pagar mais dinheiro por um produto
sustentável, 66% responderam SIM, com uma
consistência notável, independentemente do
seu nível de rendimentos. E não é surpresa
constatar que os Millennials e Geração Z se
tivessem destacado com 70% de respostas
afirmativas. Deste modo, facilmente se
comprova que o futuro é bastante risonho
para aqueles que estão dispostos a investir
na sustentabilidade.
E importa não esquecer que estas
gerações mais jovens, com uma considerável
sensibilização ambiental, são também um
alvo importante no recrutamento e captação
de talentos para as empresas.
Apesar de menos tangíveis, também é
possível medir as métricas relacionadas
com a reputação da marca, retenção de
talentos e satisfação do cliente através dum
scorecard baseado em inquéritos a clientes/
funcionários e com analytics de redes sociais.
Se preferir fazer o outsourcing desta
análise, muitas empresas de consultoria
oferecem a possibilidade de estimar o valor
gerado pela sustentabilidade a qualquer marca
ou empresa. Independentemente da
metodologia utilizada, consultoras como
ES Global, Interbrand e CSR Hub estão de
acordo que a sustentabilidade contribui entre
3% e 15% para o valor da marca, consoante
o sector de atividade. •

LOGÍSTICA
29
SCM Conference
NO EVEREST
DA SUPPLY CHAIN
Um auditório com capacidade para 400 pessoas, lotado a uma
semana do evento, foi o ponto de partida da SCM Conference 2019,
provando que não devemos ter medo de reformular ou Repensar, a
Supply Chain, e todos os caminhos que temos para trilhar,
na cadeia de abastecimento e não só. Só assim se chega ao Everest.

30
JULHO 2019
a Supply Chain’ foi o tema
que moveu mais de 400 profissionais
‘Repensar
a ouvirem o painel de conceituados
profissionais da supply chain, nacionais e
internacionais, que pisaram o palco do auditório
Jerónimo Martins, na Nova SBE, em Carcavelos,
nos dias 6 e 7 de Maio, para partilharem o seu
conhecimento, experiências e debaterem os
temas que se têm vindo a despoletar na área
da supply chain.
A SCM Conference 2019 apostava num
novo modelo, num novo formato e num novo
posicionamento,
direccionando a
conferência para os
gestores de topo
da supply chain e
ambicionando criar
um ponto de encontro
para a reflexão e pensamento estratégico de
quem lidera nas cadeias de abastecimento.
A adesão dos profissionais ao desafio que foi
lançado diz tudo.
Empresários, Gestores, Administradores,
Head of Logistics e Supply Chain, Head of
Procurement, Directores de Logística e Supply
Chain marcaram presença no evento para
acompanharem temas inovadores, nunca antes
abordados. Falou-se de mudança, de passado,
presente e futuro, de liderança e motivação,
de sucesso e, como não podia deixar de ser,
de logística: um ingrediente essencial nesta
receita que transbordou êxito.
VIAGEM AO FUTURO
Na abertura da conferência, a vasta experiência
do Professor e Especialista em Supply Chain
Management e Operação, Luis Solís, em voo
entre Portugal e Madrid, levou-nos até ao futuro.
O SUCESSO DEPENDERÁ DE UMA FORTE
GESTÃO E ORGANIZAÇÃO, DE FORMA
A CRIAR UMA TRANSIÇÃO COM ÊXITO,
DE UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO
ANALÓGICA PARA O TÃO ALMEJADO DIGITAL
Repensar a supply chain é importante, mas
é necessário resolver os problemas do passado
para conseguir avançar para o amanhã, como
apontou. Questionou se estaremos realmente
preparados para a supply chain do futuro.
E a verdade é que tanto se fala da indústria 4.0
e tecnologia, e como revolucionará o sector, mas
sem a colaboração de todas as partes,
um grande esforço de integração, bem como
o talento e comportamento dos intervenientes
da cadeia, não será possível avançar para o tão
esperado ‘futuro’, explicou. O sucesso dependerá
de uma forte gestão e
organização, de forma
a criar uma transição,
com êxito, de uma
cadeia de
abastecimento
analógica para o tão
almejado digital.
Na mesma lógica de pensamento e com os
temas ‘futuro’ e ‘tecnologia’ sempre presentes,
seguiu-se a apresentação do Professor Luís
Ferreira e da primeira mesa redonda do dia 6,
que contou com os gestores de topo da CUF
Serviços, Sakthi, Delta Cafés e Primavera.
Apesar de terminado o primeiro dia da SCM
Conference, o sentimento de missão cumprida
era ainda um sonho e altas as expectativas
dos profissionais em relação aos trabalhos do
segundo dia.
Presencialmente na Nova SBE, em Carcavelos,
mas com o pensamento no Everest. Foi assim
que arrancou o segundo dia da SCM Conference,
com Nuno Fontes a levar um auditório cheio
numa escalada inesperada às montanhas
pessoais dos participantes. E o resultado foi uma
sessão de motivação e reflexão sobre o alcançar
o topo dos nossos objectivos e, principalmente,
de como preparar e realizar com êxito a
caminhada até lá chegar.

SCM Supply Chain Magazine 31
ALINHAR SABERES E VONTADES
Explicou que um dos gaps que existe nas
organizações é o facto de a força da técnica não
ser suficiente para superar as adversidades que
vão ocorrendo, pois é necessário alinhar o saber
com o empenho, força de vontade e não ceder
à tentação de desistir.
A caminhada para alcançar os objectivos de
cada um faz-se passo a passo, tendo referindo
que “mais do que uma meta, o nosso Everest
dá-nos um propósito para a mudança”.
E, no final, quando conquistado o nosso topo,
não há espaço para complacência porque há
sempre mais a conquistar e ambicionar.
Na lógica de repensar a supply chain, que
é o Everest de cada um, explicou que uma
das vantagens que o evento pôde trazer às
organizações foi a capacidade de repensar
o caminho.
É caso para dizer que a SCM Conference
atingiu o seu Everest.
Entre mesas redondas e conferências com
temas inovadores, CEO’s e Head of Suplly Chain,
alguns cafés e cocktails, foram passando as
horas que antecipavam o fim da segunda edição
da SCM Conference. Muitas foram as empresas
que partilharam experiências e conhecimentos
no palco do auditório Jerónimo Martins, como
Deloitte, NOS, TAP Air Portugal, Salsa, FNAC,
HUUB, Frulact, Capgemini Portugal, SAP,
Ernst &Young, Unilever, VW Autoeuropa e
AuchanRetail.
É NECESSÁRIO ALINHAR
O SABER COM O EMPENHO,
FORÇA DE VONTADE
E NÃO CEDER À TENTAÇÃO
DE DESISTIR

32
JULHO 2019
QUANDO MENOS É MAIS
Através de um paralelismo entre os All Blacks,
a Selecção Neozelandesa de rugby, e a postura
que as organizações devem adoptar para
obterem sucesso, José Costa Faria apostou
numa abordagem diferente à liderança.
Explicou que o trabalho da equipa é inspirado
nos princípios da cultura Maori, a tribo
da Nova Zelândia. O principal motivo de
alcançarem 86% das vitórias, e 90% desde
2012, é, só e apenas, devido à simplicidade
que advém dos princípios da tribo, que passam,
principalmente, pela força mental.
José Costa Faria apontou 15 princípios de
liderança sem os quais os All Blacks nunca
teriam tido êxito, que passam pela melhoria
contínua e constante aprendizagem, inclusão
e colaboração, ambição, sacrifício, prática,
entre outros. Mostrou que esta base assente
no dia-a-dia da equipa de rugby, deve servir
também para inspirar as empresas a repensarem
o modo como actuam, de forma a obter sucesso
e a simplicidade é um bom meio para isso. Por
vezes, menos é mais.
E porque a intenção era trazer inovação,
interactividade e dinamismo à SCM Conference,
o último painel do evento contou com
a ajuda da audiência para decidir os temas
a abordar. Nuno Amaral Bastos, Director de
Logística do Grupo Os Mosqueteiros,
Patrícia Roxo, Corporate Purchasing Manager

SCM Supply Chain Magazine 33
da The Navigator Company e Ricardo Ribeiro,
Logistics Leader da IKEA, ficaram nas mãos do
público que, através de um sistema de votação
em tempo real, optaram, em primeiro lugar,
pelo tema ‘Gestão de talento/Engagement’,
em segundo ‘Colaboração na Supply Chain’, de
seguida ‘Agilidade’, e por fim, ‘Customer Service’.
Os três oradores criaram um ambiente
descontraído, onde puderam falar sobre o
exemplo do sacrifício no meio de trabalho,
e daquilo que temos de estar dispostos a
fazer em direcção ao sucesso. Destacaram o
reconhecimento das equipas de trabalho, que
fazem tudo acontecer e de lutarem todos pelo
objectivo comum, bem como do imediatismo e
facilidade que movem os dias de hoje.
JOSÉ COSTA FARIA
APOSTOU NUMA
ABORDAGEM DIFERENTE
A adesão e colaboração por parte do público foi
a chave de ouro a finalizar.
Foram dois dias repletos de inovação,
conhecimento e muito networking. A SCM
Conference conseguiu superar-se. Alcançámos
o nosso Everest, e agora iniciamos uma nova
caminhada até conquistar o próximo: a SCM
Conference 2020. •
Food Service Logistics
O seu parceiro de negócio
HAVI.COM

34
JULHO 2019
LOGÍSTICA
Outsourcing
A EXTERNALIZAÇÃO
LOGÍSTICA
É UM BOM NEGÓCIO
Ricardo Sousa Costa
[Administrador do Grupo Garland,
responsável pela Garland Logística]
A
externalização logística, ou na
terminologia mais disseminada no meio,
o outsourcing logístico, é uma prática
há longo tempo utilizada em Portugal
pelas empresas multinacionais e de grande
dimensão, mas que só mais recentemente
se generalizou nas PME portuguesas. Estas
tradicionalmente resistiam aos argumentos
económicos que os operadores logísticos se
esforçavam por demonstrar, baseando-se na
cultura de proximidade e de pertença, em que
julgavam haver perda de controlo no negócio
por confiarem os bens que comercializavam
a terceiros. Face ao aumento do nível de
profissionalismo e sofisticação tecnológica
que os operadores logísticos nacionais
foram adquirindo no mercado, lentamente
esta tendência foi-se atenuando, sendo
atualmente já muito difícil encontrar empresas
que resistam de forma consciente aos seus
argumentos de venda.
O racional é simples. Ao externalizar a sua
atividade logística, a empresa poupa as energias
e os recursos que gastaria ineficientemente em
atividades em que não é especialista, e pode-se
concentrar no seu Core Business, aumentado
ainda assim a sua Competitividade, ao adquirir
maior Flexibilidade e a Otimização das suas
operações.
Do ponto de vista financeiro, a externalização
logística proporciona a substituição de custos
fixos, fundamentalmente em armazéns e
equipamentos, naturalmente dimensionados
para os picos da atividade, por custos variáveis,

SCM Supply Chain Magazine 35
em que só se pagam os serviços que se
necessitam, assim como assegura a redução dos
investimentos necessários à atividade e a própria
redução dos custos logísticos, assegurada pelas
sinergias que os operadores logísticos dispõem.
Do ponto de vista operacional, os operadores
logísticos garantem uma capacidade de
resposta sempre adaptada às necessidades das
empresas, assim como a disponibilização de uma
performance logística em contínua evolução,
fruto da experiência acumulada e dos níveis de
especialização existente nos mesmos.
Naturalmente que os operadores logísticos
são empresas que têm fins lucrativos e portanto
cobrarão sempre uma margem de negócio sobre
os custos otimizados dos serviços que prestam,
tipicamente de um dígito no mercado nacional,
mas o racional de poupança para as empresas
é claro. Nos picos de atividade, os recursos
utilizados pelos operadores logísticos estarão
próximos dos que as empresas dispunham e
portanto não haverá grandes reduções de custo,
mas quando a atividade decresce para níveis
intermédios ou mais baixos, as poupanças são
naturalmente significativas. Os operadores
logísticos dispõem de múltiplas sinergias entre
as atividades dos seus diversos clientes que
permitem uma racionalização dos recursos
utilizados, o que não acontece com uma
empresa, e é desta forma que asseguram
as suas rentabilidades.
Este racional simples demonstra que a
externalização logística é claramente uma
prática win-win e portanto vantajosa para
qualquer empresa de média e pequena
dimensão. •
FINANCEIRA
OPERACIONAL
FLEXIBILIDADE
CUSTOS FIXOS
VS. VARIÁVEIS
MAIOR CAPACIDADE
DE RESPOSTA
OTIMIZAÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS
E INVESTIMENTOS
MELHOR PERFORMANCE
LOGÍSTICA
FOCO NO CORE BUSINESS
MAIOR COMPETITIVIDADE
“
O RACIONAL É SIMPLES. AO EXTERNALIZAR A SUA ATIVIDADE LOGÍSTICA,
A EMPRESA POUPA AS ENERGIAS E OS RECURSOS QUE GASTARIA INEFICIENTEMENTE
EM ATIVIDADES EM QUE NÃO É ESPECIALISTA, E PODE-SE CONCENTRAR NO SEU CORE
BUSINESS, AUMENTADO AINDA ASSIM A SUA COMPETIVIDADE, AO ADQUIRIR MAIOR
FLEXIBILIDADE E A OTIMIZAÇÃO DAS SUAS OPERAÇÕES.
”

36
JULHO 2019
PROCUREMENT
Supply Chain
Intelligence
ANÁLISE ESTRATÉGICA
DE RELAÇÕES COMPLEXAS
O ambiente competitivo no qual tomamos decisões é a cada dia que
passa mais desafiante, ou mais comumente chamado de VUCA, uma
sigla militar usada para descrever ambientes de guerra ou guerrilha,
onde impera a Volatilidade, (Uncertainty) Incerteza, Complexidade e
Ambiguidade. Neste contexto, e com a necessidade evidente de reduzir
a incerteza na tomada de decisão assim com garantir a performance das
organizações, surge a Competitive Intelligence. Esta é a disciplina que
desenvolve insights acionáveis sobre o ambiente competitivo com
o objetivo de aumentar a performance das organizações.
A
cadeia de abastecimento, enquanto parte
integrante deste ambiente competitivo,
é obviamente e também VUCA. Volátil,
pois, a sua estabilidade pode ser impactada
por eventos que a disrupcionam a qualquer
momento, exemplo de catástrofes naturais
como uma tempestade ou a entrada em
erupção de um vulcão. Incerta, pois, é cada
vez mais difícil de prever quando é que estas
ou outras disrupções ocorrem. Complexa, pois,
é cada vez mais difícil ligar as causas e os
resultados destas disrupções. Ambígua,
pois, mesmo controlando a Ambiguidade,
Incerteza e Complexidade, é extremamente
difícil perceber a dimensão do impacto.
Vejamos o exemplo dos posts no Facebook
da Pepsi Suécia aquando das qualificações
para o apuramento para o Mundial de
Futebol, o que levou a uma quebra
considerável das vendas da Pepsi em Portugal.
Como é que a Cadeia de Abastecimento da
Pepsi para Portugal poderia ter previsto isto,
e mesmo que tivesse tido conhecimento dos
posts, como é que poderia calcular o impacto
nas vendas para adaptar o seu stock
e fornecimento às lojas?

SCM Supply Chain Magazine 37
SUPPLY CHAIN INTELLIGENCE
COMO SOLUÇÃO DO SINGLE SOURCE PROCUREMENT
A cadeia de abastecimento é muitas vezes
um fator crítico de sucesso, um denominador
comum necessário para competir, e por vezes
uma vantagem competitiva, algo que cria valor
de uma forma única e que distingue assim as
organizações dos seus concorrentes perante
os seus clientes. É assim crítico, desenvolver
os insights acionáveis sobre a cadeia de
abastecimento que permitem às organizações
ter uma performance superior, e sustentar
ou desenvolver a vantagem competitiva que
detêm nesta área funcional. Estamos a falar de
Supply Chain Intelligence.
Um dos problemas que decorrem desta
complexidade inerente ao ambiente competitivo,
assim como à cadeia de abastecimento, é
a questão do Single Source Procurement /
Supplier, encontrando-se este, muitos níveis
a montante dos fornecedores diretos. Este
estrangulamento da Cadeia de Abastecimento
num único fornecedor pode pôr em causa todo
o negócio. Quando acontece alguns níveis a
montante é difícil de identificar e de monitorizar.
Sem um esforço processual contínuo,
sistemático e conhecedor é quase impossível.
Para resolver este e outro tipo de
problemas, e mais concretamente para ajudar
a desenvolver os insights acionáveis para
aos nossos clientes, a ÜBERBRANDS conta
agora com um novo parceiro tecnológico com
a sensibilidade adequada a estes desafios.
Estamos a falar do centro de investigação
para análise de dados orientado ao negócio:
KNOW-CENTER, Áustria.
FIG. 1 _ Ferramenta de
Supply Chain Intelligence:
rede de suppliersTier-N
reconstruída a partir de
fontes de informação
online abertas. Cores
correspondem a diferentes
grupos de empresas
de acordo com Key
Performance Indicators
específicos (exemplo: Azul
- empresas relacionadas
com metal)

38
JULHO 2019
A SOLUÇÃO PARA GESTÃO DO RISCO DE SINGLE SOURCE SUPPLIERS
O KNOW-CENTER desenvolveu um projeto em
parceria com a empresa DCCS, para descobrir
fornecedores ocultos e os seus respetivos
relacionamentos complexos ao longo de
toda a cadeia de fornecimento (aplicado
especificamente aos dados de uma conhecida
construtora de automóveis). Interrupções
inesperadas têm um enorme impacto nas
principais estratégias da cadeia de fornecedores.
É muito difícil prever o impacto real dessas
ruturas até que seja tarde demais. Pequenos
fornecedores desconhecidos podem afetar em
larga escala a entrega de um produto. É assim
crucial monitorizar constantemente problemas
com fornecedores diretos e indiretos.
Uma nova ferramenta de inteligência visual foi
desenvolvida pelo KNOW-CENTER para permitir
que os diversos stakeholders de uma empresa
analisem e discutam os
múltiplos relacionamentos
na cadeia de fornecimento.
Este projeto seguiu várias
etapas para conseguir uma
reconstrução automatizada da
rede de fornecedores de Tier-N
a partir de uma lista inicial de
fornecedores de Tier-1.
A primeira etapa (Etapa 1)
consistiu na criação de um processo de
extração automática de dados para descobrir
regularmente novas informações textuais e
relacionamentos entre fornecedores. Este
processo foi baseado apenas em fontes de
informação abertas (websites específicos, blogs,
newsgroups) e em discussões com o parceiro
de projeto, a empresa DCCS. Na Etapa 2, estas
novas informações foram analisadas usando
algoritmos avançados de textmining para extrair
e identificar quais os fornecedores relevantes.
UTILIZANDO ESTE TIPO
DE ANÁLISE, UMA REDE
DE FORNECIMENTO
EMERGIU
AUTOMATICAMENTE.
Na Etapa 3, foram aplicados algoritmos de
análise de relacionamentos (network analysis)
às informações anteriormente extraídas de
forma a inferir qual o nível de relacionamento
entre os fornecedores identificados
automaticamente. Estas relações foram inferidas
com base em KPIs específicos e discutidos
durante o projeto (por exemplo, número de
referências entre as empresas, tipo de referência,
etc.). Utilizando este tipo de análise, uma rede
de fornecimento emergiu automaticamente,
revelando por exemplo insights adicionais
acerca da força de ligação entre empresas, tipo
de relações comerciais, produtos, descrições
de serviços entre fornecedores, problemas.
Na etapa final, uma ferramenta de visualização
interativa foi criada para permitir a exploração
e anotação de casos interessantes. Por
exemplo, à medida que a
rede evolui com o tempo,
os relacionamentos e a
tendência das mudanças
podem ser rastreados e
discutidos.
Como resultado
deste projeto, os vários
stakeholders podem agora
utilizar esta nova ferramenta
de inteligência competitiva para identificar
relacionamentos surpreendentes, os chamados,
“u-boats”, isto é, empresas que, devido à sua
importância e ponto único de conexão a outros
fornecedores, afetariam negativamente a
rede da cadeia de suprimentos caso ocorresse
alguma interrupção inesperada no seu normal
funcionamento. Após esta identificação, medidas
corretivas podem ser tomadas para salvaguardar
a possibilidade futura de interrupção na rede da
cadeia de fornecimento. •

SCM Supply Chain Magazine 39
Contexto
Parceiros
Perguntas
Método
Benefícios
Sites Globais de Produção para a Indústria Automóvel
DCCS GmbH e KNOW-CENTER GmbH
> Como descobrir relações de fornecimento desconhecidas usando apenas fontes abertas
de informação?
> Como monitorizar alterações constantes nos relacionamentos entre fornecedores
e manter a informação atualizada?
> Qual o número de componentes que pode ser afetado por disrupções em fornecedores
na cadeia de fornecimento?
> Quais as prioridades e características entre fornecedores específicos?
Extração e Análise Automática de Informação em Websites e Documentos
> Deteção e Prevenção de Problemas na Cadeia de Fornecimento
> Planeamento de Aquisições, e Monitorização da Demanda de Produção
> Identificação Automática de Entidades de Fornecimento (Tier-N)
Luís Madureira @ UBERBRANDS
Nelson Silva @ KNOW-CENTER GmbH [Research Center for Data-Driven Business & Big Data Analytics]
Se necessita ENVIAR ou RECEBER
mercadoria paletizada com as
melhores garantias de fiabilidade,
rapidez e segurança a preços muito
competitivos, ligue-nos já!
SEGUIMENTO ONLINE
Siga os seus envios on line e
recupere os dados que necessita
de forma fácil e cómoda.
+34
902 88 24 24
es.palletways.com

40
JULHO 2019
VORTAL
COM OS OLHOS
POSTOS NO FUTURO
PROCUREMENT
A empresa cresceu 12%
e atingiu os 14 milhões
de euros de receitas
Estivemos com o novo CEO da Vortal.
Embora haja um olhar sobre o caminho
percorrido, a conversa com Miguel Sobral é
feita sobretudo de futuro. O crescimento,
as geografias em que actuam, os desafios
que se apresentam às empresas públicas e
privadas e as propostas de valor que a Vortal
quer introduzir para continuar a aproximar
a oferta e a procura na era digital, em que
interoperabilidade é a palavra-chave. 2019
vai ser um ano de novidades, como a nova
plataforma, com lançamento agendado
para o último trimestre.
Conheça o senhor que se segue.
C
om a saída de Rui Dias Ferreira no final de
2018 da administração, foi a Miguel Sobral,
o então “n.º 2”, que coube a missão de
assumir o comando da maior empresa nacional
de contratação electrónica e uma das maiores
a nível mundial. De novo, só talvez a maior
responsabilidade, já que Miguel Sobral
está na Vortal desde 2001 e conhece
bem os cantos à casa.
2018 foi um ano muito importante para a
Vortal. “Consolidámos a nossa liderança em
Espanha, que já representa o dobro das receitas
que temos em Portugal no sector público”. Tendo
em conta que o principal espaço de crescimento
da Vortal é exactamente a internacionalização,
percebe-se o ar visivelmente satisfeito de Miguel
Sobral com os resultados de 2018. Para 2019, as
previsões são duplicar as receitas em Espanha,
“portanto, no sector das entidades públicas, vai
passar a ser para nós um mercado quatro vezes
maior do que Portugal”, conta.
A empresa cresceu 12%, atingiu os 14 milhões
de euros de receitas. Aliás, o crescimento a
dois dígitos já não é novidade, tem sido assim
de há alguns anos a esta parte, até porque, de
facto, o negócio principal da Vortal está fora do
país. Em termos de geografias, “70% das nossas
receitas são provenientes de fora de Portugal ,
sobretudo países da Europa e América Latina.
Além de Portugal, na Europa temos operações
em Espanha e Alemanha; na América Latina
são os governos da Colômbia, da República
Dominicana e das Honduras os utilizadores da
nossa tecnologia para a contratação pública, ao
nível da administração central e local, a todos os
níveis. Também temos uma operação no México
mais orientada para o sector privado, através
de um parceiro com quem trabalhamos e que
nos tem ajudado a desenvolver ali o negócio”.
Têm vindo a procurar crescer no sector público
e também no privado, sobretudo na Europa e
na América Latina. “Entregámos também um
contrato para o Conselho da Europa, arrancámos
com entidades privadas, sobretudo no sector do
retalho em Itália”, acrescenta o n.º 1 da Vortal.

SCM Supply Chain Magazine 41
No último trimestre
de 2019, a Vortal vai lançar
a sua nova plataforma
de contratação.
A IMPORTÂNCIA DE FAZER DIFERENTE
“Actuamos num contexto em que a contratação
pública, hoje, já é obrigatória em toda a Europa
e embora existam muitas empresas que prestam
serviços de contratação pública electrónica,
a maior parte opera apenas em cada um
desses países. Isto tem sobretudo a ver com
os diferentes contextos legais que acabam por
impedir a utilização da mesma tecnologia”.
E é aqui que a Vortal faz a diferença.
“A plataforma da Vortal permite estar em
vários países, com customizações diferentes,
para responder a requisitos legais diferentes,
mas utilizando uma única rede de empresas
e entidades públicas, o que faz com que as
entidades públicas tenham acesso a uma rede
internacional de empresas muito mais vasta,
o que abre às empresas concorrentes mais
oportunidades de negócio, em vários países,
a partir de um único interface”.
E, portanto, a tecnológica tem estado a
ter um papel muito activo neste campo. É com
os olhos postos no futuro que Miguel Sobral

explica que “as entidades públicas têm assim
acesso a um mercado muito mais vasto e
conseguem, sobretudo, envolver muito mais
empresas nos processos de contratação pública.
Com isto aumenta a transparência, mas também
se consegue dar mais oportunidades às PME,
que muitas vezes não têm visibilidade sobre as
oportunidades que existem no sector público.
Acreditamos muito neste efeito de rede, um
aspecto muito diferenciador da Vortal, pelo que
temos estado muito focados nestas questões
da interoperabilidade. E é um dos desafios que
temos pela frente”.
Para este ano, um outro desafio muito
importante é seguramente a nova plataforma
de contratação, que será lançada no último
trimestre de 2019. “A nova plataforma constitui
uma aposta muito forte na usabilidade e na
performance e faz uso de soluções muito
inovadoras com base em inteligência artificial e
em semântica”, avança Miguel Sobral.
“Por um lado, queremos que a plataforma e as
soluções da Vortal tenham uma simplicidade de
utilização e uma usabilidade muito grandes e que
sejam muito intuitivas.
Por outro lado, é fundamental que sejam
dotadas de conteúdos inteligentes e ajustados
às necessidades de cada empresa para que o
processo de consulta ao mercado, encontrar
novos parceiros de negócio e as melhores
propostas seja também ele muito simples e ágil”.
COLABORAR, COLABORAR, COLABORAR
Querem caminhar para uma lógica colaborativa,
em que “quem está a fazer compras vai interagir
com uma máquina que, de forma inteligente,
lhe vai fazer chegar os melhores parceiros, as
melhores propostas de negócio, os melhores
preços, as melhores alternativas de produtos com
base no perfil de compra daquela empresa, mas
também com base na experiência colaborativa
onde aquela empresa se insere”.
Noutros termos, a ideia da Vortal é que quem
está, por exemplo, a fazer a contratação da
instalação de um ar condicionado ou de um
serviço de limpeza, não faz muito sentido estar
a pedir a essa empresa/pessoa que tenha que
especificar algo que faz dezenas de vezes por

SCM Supply Chain Magazine 43
dia, todos os dias do ano. O acesso a bibliotecas
de templates de compras que lhes permitam
de forma muito simples fazer consultas
estruturadas ao mercado é a solução.
Miguel Sobral lembra que “uma das primeiras
regras-chave de quem quer comprar bem é
especificar bem aquilo que quer, deixando
os graus de liberdade necessários para
que os fornecedores possam apresentar
propostas alternativas. É muito neste sentido
que queremos caminhar. Queremos que a
plataforma e as soluções da Vortal tenham, por
um lado, uma simplicidade de utilização muito
grande, que sejam muito intuitivas e, por outro,
que sejam dotadas de conteúdos inteligentes
ajustados às necessidades de cada empresa
para que o processo de consulta ao mercado
seja simplificado e agilizado”.
anuncio revista.pdf 1 26/06/2019 15:09:29
É esperar pelo último trimestre de 2019
para ver.
Outro dos objectivos na mira de Miguel
Sobral é fazer com que a tecnologia seja
assimilada de forma natural pelas empresas
“e que seja implementada pelo valor, pelos
clientes, pelas vendas que gera. Em concreto,
isso passa por soluções de facturação
electrónica, por soluções de presença digital
nas redes sociais, por CRM’s, por soluções
de segurança... há um portefólio vasto que
estamos a preparar para lançar no mercado,
com recurso a parceiros, com isto aumentando
muito a velocidade e a riqueza da nossa
proposta de valor”.
No fundo, levar mais serviços às empresas
para que quem compra, compre bem e quem
vende, venda mais. •
TÊXTIL
Logística
Auditório do CITEVE
Vila Nova de Famalicão
26
SET
INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA NA LOGÍSTICA
A QUEM SE DIRIGE?
Administradores, Direcções Gerais,
Direcções Financeiras, Responsáveis de
Logística, Responsáveis de Stocks e
Aprovisionamentos, Responsáveis de
Compras de matérias primas,
Responsáveis de Exportação,
Responsáveis de Armazém,
Responsáveis de Transporte.
+ INFO >
>
www.supplychainmagazine.pt/textilogistica

INTRALOGÍSTICA
Nova fábrica
da Combilift

SCM Supply Chain Magazine
45
INOVAÇÃO
“MADE IN IRLANDA”
O cenário é Monaghan e, como manda a tradição irlandesa,
a história tem coisas fantásticas e um certo toque de
magia. As fadas e duendes foram substituídas por dois
homens com um sonho e uma vontade inabalável, como
são os empresários Martin McVicar e Robert in Mof fett.
Há também campos verdejantes, arco-íris e, no final
deste, o pote de ouro: a nova fábrica da Combilif t,
um investimento de 50 milhões de euros, que vai continuar
a levar a empresa irlandesa e os seus equipamentos
costumizados aos quatro cantos do mundo.
S
ão 40 hectares de terreno, no condado
irlandês de Monaghan, que acolhem esta
nova fábrica de 46.500 m²
e que conta com um moderno centro de
Investigação & Desenvolvimento, zona para
testes dos equipamentos, além de amplas
instalações administrativas.
20 anos depois de ter sido criada pela mão
e pela vontade do seu CEO e do seu director
técnico, a Combilift inaugurou a sua nova
casa no dia 26 de Abril perante jornalistas do
mundo inteiro e na presença dos revendedores
que tem espalhados por mais de 85 países.
A portuguesa Tima lá estava também,
representada pela administradora da empresa
e pelo seu director comercial.
Não é exagero afirmar que o fabricante tem
vindo a revolucionar a forma como empresas
do mundo inteiro movimentam e armazenam
materiais, especialmente cargas longas, de
grandes dimensões e pouco convencionais,
ou quando o espaço em armazém é limitado e
exige soluções que se afastam do padrão.
São especializados na produção de máquinas
e equipamentos “taylor made” e o que os
seus clientes têm em comum é apenas a
compreensão de como um design inteligente
pode fazer toda a diferença e maximizar a
eficiência, a segurança, a operacionalidade e,
por consequência, o lucro dos seus negócios.

46
JULHO 2019
Os 200 postos de trabalho, a serem criados
nos próximos três anos, serão para técnicos
qualificados, engenheiros de projecto,
especialistas em logística e supply chain, bem
como para profissionais com competências ao
nível da engenharia mecânica e eléctrica. Hoje, a
Combilift emprega 550 pessoas na produção das
suas soluções para a movimentação de produtos
e materiais.
Martin McVicar, o CEO da companhia
salientou que o investimento permitiria à
Combilift cumprir os seus ambiciosos planos de
crescimento: “Empregamos mais 230 pessoas
desde que anunciámos em 2015 os nossos
planos para esta fábrica que estamos agora
a inaugurar e planeamos recrutar mais 200
nos próximos três anos. É a combinação desta
unidade de produção de última geração e uma
força de trabalho qualificada e capacitada,
que nos irá permitir duplicar a produção nos
próximos cinco anos ”.
PERSONALIZAÇÃO:
A NOVA FRONTEIRA
Martin McVicar, atribui o impressionante
crescimento da empresa à customização em
massa. “A Combilift estabeleceu o padrão de
referência para a produção em massa de produtos
inovadores e personalizados. Esta é, no nosso
entender, a nova fronteira para o cliente e para o
fabricante. Cada vez mais os clientes esperam que
os produtos sejam adaptados para responder às
suas reais necessidades”. É isso que esta empresa
faz desde 1998.
“A flexibilidade das nossas novas instalações
significa que a Combilift pode continuar a receber
e dar resposta a qualquer solicitação para o
desenvolvimento de uma solução personalizada
quando em causa está o manuseamento e
movimentação de materiais ou produtos com
exigências especiais”, disse McVicar.
46.500 m 2
Fábrica
40
Hectares
Terreno
Revendedores
em
85 países

SCM Supply Chain Magazine 47
“A nova fábrica permite-nos duplicar
a produção e permanecermos focados
nas necessidades dos nossos clientes e
revendedores. Hoje, somos muito mais do que
um fabricante de empilhadores e equipamentos
de movimentação. Estamos a transformar o
sector de transporte e logística com as nossas
soluções e propostas inovadoras. Os nossos
engenheiros proactivamente projectam,
planeiam e produzem soluções em colaboração
com os nossos clientes, oferecendo-lhes uma
análise de fluxos de materiais e animações em
3D com as soluções ou futuras implantações,
para que eles possam ter uma ideia o mais real
possível do projecto”, esclareceu o CEO.
FÁBRICA
VERDE E SUSTENTÁVEL
Com 46.500 m 2 , a unidade fabril de Monaghan
foi construída em formato de “L” para optimizar
toda a linha de desenvolvimento e montagem
de equipamentos. Ambientalmente sustentável,
as novas instalações apresentam uma cobertura
onde 30% do telhado deixa entrar iluminação
natural – quando é necessária luz artificial,
sensores automatizados acionam 1.100
lâmpadas LED, direccionadas para os postos
de trabalho.
Além da luz natural, a fábrica da Combilift
está equipada com painéis solares capazes de
gerar até 185 kW de energia e uma unidade de
1 MW de biomassa a partir de madeira reciclada
para aquecimento local e cabinas de pintura.
O clima maioritariamente chuvoso do norte
da Irlanda é igualmente utilizado em benefício
da fábrica. O sistema de captação de água da
chuva suporta até 110 mil litros de água para as
mais diversas necessidades fabris.
Todas as semanas, saem da unidade
de Monaghan mais de 50 camiões com
equipamentos e peças sobresselentes para
85 mercados e concessionários em todo o mundo.
A Combilift destaca ainda que a nova fábrica está
classificada segundo os padrões de qualidade e
segurança internacionais, nomeadamente com as
normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.
A Combilift é, de facto, uma incrível história
de sucesso de Monaghan. Quando a empresa
foi fundada, há 20 anos, contava com três
funcionários, um conceito arrojado - que
posteriormente se revelaria brilhante - e a
ambição de torná-lo realidade. Actualmente
exporta 98 por cento dos seus produtos. O que
começou como uma pequena operação focada
em desenvolver soluções para um nicho de
mercado é hoje uma reconhecida marca global
com uma declarada e assumida paixão pela
inovação. •
SÃO ESPECIALIZADOS NA
PRODUÇÃO DE MÁQUINAS
E EQUIPAMENTOS “TAYLOR
MADE” E O QUE OS SEUS
CLIENTES TÊM EM COMUM
É APENAS A COMPREENSÃO
DE COMO UM DESIGN
INTELIGENTE PODE FAZER
TODA A DIFERENÇA E
MAXIMIZAR A EFICIÊNCIA

48
JULHO 2019
INTRALOGÍSTICA
Geração de armazéns
Séc. XXI
*
Viagem realizada a convite da Mercadona Portugal.
NO CORAÇÃO DA EFICIÊNCIA *
Fomos conhecer o modelo de loja eficiente que o retalhista
vai introduzir também deste lado da fronteira e, não
menos importante, um dos motores indispensáveis ao
funcionamento de toda a sua cadeia de abastecimento:
o bloco logístico de Ciempozuelos, da geração Armazéns
Séc. XXI, onde a eficiência está no centro de tudo.

SCM Supply Chain Magazine 49
A
loja Glorieta de Quevedo, fica no centro
de Madrid, na praça Quevedo, numa zona
habitacional maioritariamente constituída por
estudantes e consumidores com poder de compra.
Pertence à nova geração de lojas que a cadeia
de retalho vai introduzir em Portugal e que é
designada pela Mercadona como “loja eficiente”.
É um supermercado de dois pisos, construído
com corredores amplos e lineares onde
abundam os produtos com as marcas próprias da
cadeia de distribuição: Hacendado (alimentação),
Deliplus (higiene e beleza), Bosque Verde
(produtos de higiene para a casa) ou Compy
(alimentação para animais de estimação).
De acordo com André Silva, director de
comunicação da Mercadona Portugal, que nos
acompanhou na visita, no que diz respeito
às marcas próprias vs. marcas de produtor,
a penetração em loja é na ordem dos 50/50.
Primeira particularidade: todos os produtos com
as marcas da Mercadona têm a identificação do
produtor. Segunda particularidade: os fornos de
onde sai o pão para a padaria são da empresa
portuguesa Ramalhos e estão em todas as lojas
da Mercadona. Terceira particularidade: os pastéis
de nata estão realmente a conquistar “nuestros
hermanos”, pois a meio da manhã o expositor na
zona de pastelaria já estava vazio.
Lá encontrámos também os snacks
portugueses de maçã desidratada, o Mateus Rosé,
o Porto Cruz e seguramente que se o olhar tivesse
sido mais demorado ainda iriamos encontrar mais
alguns produtos lusos e outros já com informação
na embalagem também em português é que, “em
2018, a Mercadona comprou 88 milhões de euros
a produtores portugueses”, conta André Silva.
SILBARCELONA
26-28 June 2019
expo & congress
//B2B
Leading Exhibition for Logistics, Transport, Intralogistics
and Supply Chain in Southern Europe
t
t o
A u
s
G u e
n o m o
y
u
t
s
n
i
C o m m u
Celebrated in parallel with:
OMNICHANNEL
CYBERSECURITY
COMMUNICATION
PROMOTION
NEWSLETTERS
MANAGERS
INVESTIGATIONINTRALOGISTICS
WAREHOUSE
INDUSTRY
DIGITIZATION
CONSTRUCTION
DISTRIBUTION LAST MILE
ON LINE AUTOMOBILE
INNOVATION
KNOWLEDGE PLATFORM
SOUTH OF EUROPE
MEDIA
TRANSPORT
TECHNOLOGIES EXHIBITION
BEST
BCN
NETWORKING
WEB
MATERIAL HANDLING CITIES
CHEMICAL
MEDITERRANEAN
BUSINESS SUPPLY CHAIN
SPEAKERS TEXTILE STORAGE
SHIPPING
ENERGY
STRATEGIES B2B
EXPRESS
PACKAGING TRENDS
SOFTWARE
VISIBILITY EVENTS
STRATEGY
COMPANIES
STAND
CONTACT
LOGISTICS
RETAIL
CONSUMERS
LATIN AMERICA
HANDLING
DEVELOPMENT
SYSTEMS
IT SOLUTIONS
EXPLORE
SUSTAINABLE
HEALTH
BUYERS
FMCG
NEWS
ELECTRONICS
PROGRAM
STEEL
WOOD
EXPO
FREIGHT
OFFER
INTERNATIONAL
MACHINERY
PHARMA
CONTAINER
BIG DATA
CONSULTING
OPERATIONS MOBILITY
CONGRESS
LIDER
EXPERTS
CEOs
ON
RETAILERS
CARGO
SOLUTIONS
FOOD
BLACK FRIDAY
MEETINGS
E-COMMERCE
Organized by:
International Trade Summit Barcelona
Entity formed by:
www.silbcn.com • sil@elconsorci.es • +34 93 263 81 50

50
JULHO 2019
2.600 ENTREGAS/MÊS
O novo modelo de supermercado tem logo à
entrada uma zona destinada às entregas ao
domicílio e é também junto à porta que estão os
sacos para quem pretende que as suas compras
sejam entregues em casa. A loja de Glorieta de
Quevedo é a que mais serviços faz ao domicílio:
2.600 entregas por mês, como nos explicou
a gerente da loja. “O serviço de entregas ao
domicílio também vai estar disponível nos
supermercados portugueses”, realça André Silva.
As relações de boa vizinhança são apanágio da
cadeia de retalho espanhola, que tudo faz para
se inserir na comunidade em que vão nascer as
lojas. Foi também assim na loja de Quevedo. O
telhado desta loja, um jardim, constituído por
plantas autóctones, veio substituir o antigo
telhado de fibrocimento e as maquinarias, usuais
e imprescindíveis neste tipo de instalação, estão
em salas insonorizadas no interior do local. Por
outro lado, estas coberturas verdes absorvem
poluição, produzem oxigénio e são um excelente
isolante térmico.
Mas, como se consegue tanta eficiência e
produtividade para proporcionar aquilo que
o director de comunicação para Portugal da
Mercadona designa como “um serviço de
excelência às nossas lojas”?
A resposta encontra-se a meia hora de carro
de Madrid, em Ciempozuelos. É lá que fica
localizado o Bloco Logístico Século XXI.
Ao longo dos anos tem servido para aprender
e continuar a aperfeiçoar os sistemas e
melhorar o serviço ao cliente e a eficiência.
São 100 mil metros quadrados construídos,
com capacidade para recepcionar diariamente
13 mil paletes e expedir 12 mil e abastece
actualmente 272 lojas (Madrid, Norte de
Castela-La Mancha e sul de Castela e Leão).
A designação escolhida para aquele centro,
“Bloco Logístico Século XXI”, não podia estar
mais em consonância com toda a tecnologia
que ali fomos encontrar.
100.000 M 2 DE TECNOLOGIA
Construído em 2006, o Bloco Logístico
de Ciempozuelos foi a primeira plataforma
totalmente automatizada da Mercadona
e dotada na altura da mais moderna
tecnologia.

SCM Supply Chain Magazine 51
Tudo começou em 2004 quando a
Mercadona comprou um terreno de 200 mil
quadrados para construir um centro logístico
convencional. A ideia de automatizar os
processos surgiria apenas em 2005, após
um trabalhador com alguma antiguidade na
empresa dizer ao seu director que gostaria de
envelhecer ali, embora a dureza de
alguns processos no trabalho logístico não lhe
permitissem acreditar muito nisso.
O comentário chegou à administração da
empresa e a sugestão foi considerada.
Responsáveis da Mercadona viajaram até
à Alemanha para aprender e ver como
desenvolver um centro logístico totalmente
automatizado.
Actualmente, o centro logístico da
Mercadona em Ciempozuelos tem mais de
950 trabalhadores. Com a automatização dos
processos, a ideia da Mercadona é diminuir
a vertente mais dura do trabalho num centro
logístico convencional. Há menos esforço
físico, o trabalho é mais especializado e
existe uma maior diversificação dos postos
de trabalho. Quando num armazém logístico
convencional a força de trabalho feminina
situa-se nos 5%, no caso de Ciempozuelos
esta cifra-se nos 37%.
Um dos responsáveis do bloco logístico
explica à comitiva portuguesa que o número
de trabalhadores é menor do que num
centro logístico convencional, embora não
seja significativa, pois o que aconteceu foi
“uma reconversão dos trabalhadores e uma
maior especialização das funções”. Ou seja,
num armazém com capacidade para 44 mil
embalagens e para receber 800 por hora,
muitos trabalhadores são especializados
em mecânica e em electricidade, já que
é fundamental assegurar o trabalho de
manutenção.
PUB MODULA

52
JULHO 2019
UM GIGANTESCO TETRIS
Conhece o “Tetris”? Já jogou ou, pelo menos,
conhece a mecânica do jogo? É que ver este
centro logístico da Mercadona a funcionar
assemelha-se em tudo a um gigantesco Tetris.
Para darem entrada no armázem, todos
os produtos têm que estar devidamente
parametrizados no sistema. Se o processo
falha, perde-se eficiência. Um dos
responsáveis diz-nos que, desde que o centro
abriu, “o processo de aprendizagem e
melhoria tem sido uma constante”.
Os trabalhadores que conduzem os
empilhadores depositam as embalagens
na recepção do armazém automático e
seguidamente o sistema procede à leitura dos
respectivos códigos de barras. No código de
barras da embalagem consta a informação
sobre o produto, o seu peso e a respectiva
dimensão. Os nossos anfitriões salientam que,
em alturas de pico de actividade, como o Natal
ou a Páscoa, podem dar entrada na recepção
do armazém automático qualquer coisa como
nove mil embalagens.
É no segundo piso do armazém que tem
início a preparação dos pedidos que têm como
destino as várias lojas da Mercadona através
do processo de picking automático. Um
elevador de gavetas leva os produtos até às
prateleiras a uma velocidade entre oito
e 12 metros por segundo.
Na última fase do processo, o sistema
calcula automaticamente como é que as
embalagens vão ser organizadas e o sistema
informático analisa os pedidos, os produtos
prioritários, o seu peso, o seu formato...
Terminada esta análise, a máquina dispõe
automaticamente os produtos nas embalagens
de transporte, tal como num jogo de Tetris,
procurando alcançar o máximo de optimização
e rentabilização do espaço, sem que isso
comprometa, claro, o estado e integridade dos
diferentes produtos. Em quanto tempo? 10 a
13 minutos. Se o processo fosse convencional
levaria perto de 45 minutos.
No final, é também uma máquina que filma
e envolve todas as embalagens. Depois de
embalados e filmados todos os produtos é
colocada em cada volume uma etiqueta onde
consta o número da loja a que se destina, bem
como informação sobre todos os produtos que
ali são transportados.
Depois de Ciempozuelos, foram já
construídos centros logísticos em Villadongos
(Leão), Riba-roja (Valência), Guadix
(Granada), Abrera (Barcelona) e Vitória
(Álava). Todos foram evoluindo em termos de
técnica e inovação para ganhar eficiência e
produtividade.

SCM Supply Chain Magazine 53
OS NÚMEROS DA LOGÍSTICA
15
blocos logísticos
4 em projecto e construção
MERCADONA
1.099.000 m 2
superfície
1.627
supermercados
no fecho do exercício em 2017
3
armazéns-satélite
LOJA PORTUGUESA COM CERTEZA
Um investimento de oito milhões de euros, 85
trabalhadores, 1.800 metros quadrados de área
de venda e 240 lugares de estacionamento. Estes
são os números que contam a história da primeira
das 10 lojas que a Mercadona tem projectadas
para Portugal neste segundo semestre e que
abriu ao público no dia 2 de Julho, no Canidelo,
em Vila Nova de Gaia.
Mas a ambição da Mercadona é atingir nos
próximos anos 150 pontos de venda em Portugal.
Certezas, para já, são os planos de abertura de
10 lojas este ano, mais outras tantas em 2020
e também o desenvolvimento de outro centro
logístico perto de Lisboa, além daquele que já
possui na Póvoa do Varzim. Um total de 100
milhões de euros de investimento em 2019 e
passar dos actuais 900 para 1.100 colaboradores
até Dezembro. •

54
TECNOLOGIAS
Logística na Saúde
4.0

SCM Supply Chain Magazine 55
Ruben Loureiro
[Mestre e Licenciado em Gestão. Doutorando em Gestão]
Exerce funções de Gestão na área Logística.
Professor Convidado em Gestão e Logística
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
OU INTEGRAÇÃO?
A 4.ª revolução industrial procura afetar todos
os setores e pretende desafiar as áreas logísticas
para uma digitalização e integração tecnológica
de grande domínio. A saúde não é excepção.
A
ntes de partir para a indústria 4.0
propriamente dita (ou no caso logística
4.0), falemos sobre a inteligência artificial,
um mito que chegou aos dias de hoje e nos tem
acompanhado fortemente, com uma evolução
favorável através da criação de algoritmos
que, procura analisar os padrões de procura,
as capacidades de resposta (e integração) às
necessidades dos serviços – tudo isto porque
existe uma capacidade artificial de raciocínio
(simulando a capacidade humana) de perceber,
resolver e elaborar soluções para os problemas.
Esta inteligência artificial é cada vez mais
necessária em “loja” para acompanhar os
retalhistas no apoio à decisão e nas sugestões
rápidas e eficazes aos seus clientes. Para além
disso, há que considerar também, fruto de
toda esta evolução, a utilização que é feita dos
sistemas de informação nas várias indústrias e
os benefícios que daí perduram.
Procura-se assim com a Logística 4.0,
encontrar os benefícios das tecnologias e da
digitalização, associado a uma lógica ainda
deficitária de infraestruturas e de espaços
adequados e maximizando a cooperação entre
áreas e organizações.
LOGÍSTICA 4.0
Com a revolução logística (associada à ultima
revolução industrial) e porventura assente em
princípios essencialmente tecnológicos, espera-
-se uma alteração significativa da logística a todos
os níveis, fundamentalmente com a redução dos
custos operacionais e da diminuição de stocks.
Não só através da inteligência artificial, mas
com um novo modelo industrial, tornando-se
rápido aceder a dados de consumo, produção
e até mesmo aos padrões de consumo e
algoritmos de vendas para o dia seguinte.

56
JULHO 2019
Ou seja, a empresa agora é integrada
digitalmente e permite que os sistemas
trabalhem em conjunto: daí pode-se modificar
produtos, processos e modelos de negócio com
um simples “click”.
Afirmar que o apoio das tecnologias é o principal
elo de ligação entre a Logística, a redução de
custos e stock é cada vez uma realidade mais
próxima, esperando-se uma melhoria significativa
nas interações com os clientes (no tempo dessa
informação e análise), uma diminuição de erro nas
previsões de procura, mas também a otimização
de recursos através de itinerários (dentro e fora
dos armazéns). Com a flexibilidade da robótica e
a sua interação com os humanos, a realidade da
produção e da logística está a ser revolucionada.
A combinação das capacidades humanas com
o poder das máquinas ou os simples óculos
inteligentes que permitem que o profissional
tenha informação privilegiada num curto espaço
de tempo e faça a sua rota de uma forma muito
mais rápida, influenciará os custos operacionais
e melhorará o nível de stock.
INOVAÇÃO 4.0
O desafio inovador das próximas décadas é
preparar a informação para o gestor conseguir
tomar melhores decisões, mais informadas e
que garantam uma maior eficiência nas soluções
conseguidas.
Terá a revolução industrial um
carácter de inovação?
É importante reconhecer que maioria dos
processos de inovação são relacionadas com
tecnologias e digitalização da informação. Como
já foi referido, a Indústria 4.0 surge através da
alta informatização de processos e robotização
em chão de fábrica.
Mas será só essa a razão desta revolução?
Analisando os dados do Pordata de 2005 a 2015
(ilustração abaixo) referente a despesas de
atividade de investigação e desenvolvimento nas
Ciências Médicas e da Saúde e nas Ciências da
Engenharia e Tecnologia, pode-se afirmar que o
investimento tem tido um rápido crescimento,
o que leva a garantir que nos últimos anos
o desenvolvimento da tecnologia já se tem
verificado aos vários níveis da indústria e dos
serviços.
Os investimentos mais notáveis têm sido
na gestão de processos de trabalho, ou seja,
melhorar a forma como as coisas são feitas, com
vista à melhoria contínua nas metodologias de
trabalho. Esta
otimização
já existente
mostra
vantagens
a nível
económico nas
organizações
e melhora a
rápida resposta
ao cliente, de
“A redução de custos
e stock é uma realidade
cada vez mais próxima”
forma mais ágil
e acertada.

SCM Supply Chain Magazine 57
REDES DE TRANSAÇÃO
Depois de analisar os pontos anteriores, desde
a Indústria 4.0 à influência da inovação, é
importante refletir sobre os contributos que
estas revoluções digitais têm para as redes e
para os custos de transação. Ou seja, muitas das
organizações já cooperam em rede com outras
empresas (até com concorrentes), mas será que
é suficiente para uma vantagem competitiva?
Poderá as tecnologias da informação através do
4.0 melhorar a transação entre parceiros?
A realidade atualmente existente em todos
os setores, está patente no tempo e custo da
passagem de recursos entre as várias fases de
produção: seja matéria prima; produtos acabados
ou até mesmo a entrega ao nosso consumidor
final.
Mas não só, pois existe outro aspeto a
reter onde não só as redes mas também a
digitalização, muito influencia na melhoria
dos custos de transação, que é “a informação”.
Assim, a passagem da informação entre as várias
fases, melhora consideravelmente aquando a
implementação de tecnologias de informação
na produção. Como já vimos, ao toque de um
click podemos aceder a consumos num bloco
operatório de um hospital ou até mesmo ao
movimento de produtos em produção no nosso
chão de fábrica.
INTEGRAÇÃO 4.0
O tema é suscetível a levantar algumas
questões, como por exemplo, se estamos
perante uma revolução industrial (ou neste
caso logístico) ou se será uma integração de
recursos, capacidades e processos?
Como já foi apresentado, existe a capacidade
“Ao toque de um
click podemos aceder a consumos
num bloco operatório de um hospital”
Recursos
Inovação
Capacidades
Tecnologia
INDÚSTRIA
4.0
Integração
Custos
de
Transação
Redes
de utilização dos sistemas de informação há
vários anos. Contudo, agora adicionando outros
fatores surge a revolução 4.0, mas será só uma
fusão de conceitos integrados por sistemas de
informação e melhor capacitação na utilização
destes?
Integração entre o mundo físico e o mundo
digital será melhorada com esta relação,
onde o principal desafio é integrar sistemas
digitais com os problemas estruturais de
algumas organizações, mas também conseguir
responder a dificuldades de liderança
das organizações. Agora com a dificuldade
acrescida de liderar organizações em
mudança e com a introdução intensiva
de sistemas de informação e digitalização
nos seus processos logísticos e produtivos.

58
JULHO 2019
LOGÍSTICA NA SAÚDE 4.0
Surge por fim a necessidade de enquadrar
a Logística 4.0 na realidade da Saúde, ou
neste caso nas estruturas Hospitalares.
Talvez seja uma temática ainda muito
sensível pois como já se compreendeu
é uma abordagem que requer muito
investimento, mas também grande alteração
da cultura organizacional dos Hospitais,
que são estruturas burocráticas complexas,
mas que já mostraram viabilidade noutros
projetos idênticos – apresentando interesse
na melhoria contínua e no aproveitamento
dos avanços tecnológicos.
A Logística 4.0 na Saúde, será um desafio
para as instituições e para os profissionais,
mas será uma mais-valia na gestão diária
dos Hospitais: um conceito de informação
automática no consumo ou na previsão de
consumo para emitir uma informação de
compra ou uma atualização de stock num
serviço através da digitalização, sem a
necessidade de ajuda humana. A utilização
de tecnologia RFID ou o desenvolvimento
de robótica poderá contribuir nos Hospitais,
através do apoio na preparação de picking
e na gestão de armazéns.

Identificamos
Melhorias
CONCLUSÃO
CROSS | Consultores em Logística •
É certo Concebemos que o futuro passa pela otimização de
recursos Soluções através de ferramentas digitais e de
raciocínio artificial, diminuindo o tempo e o erro,
maximizando os ganhos em saúde.
Prateleiras automatizadas? Gestão de
espaço? Operacionalizamos
Óculos inteligentes com informação
exata da localização do artigo? Ou utilização
de Dornes no transporte entre hospitais e
entre fornecedor – hospital? – por exemplo a
fundação Champalimaud já anunciou a utilização
de Drones para a diminuição do tempo de
espera nas análises.
Hoje em dia todas estas ferramentas já são uma
realidade e começam a ganhar condições dentro
das organizações para a sua implementação.
CROSS Logistics Consulting, Lda
Contudo a primeira noção é a reter é que
SCM Supply Chain Magazine 59
a 4ª Revolução Industrial surge na integração
de várias ferramentas e capacidades que já
existiam na realidade empresarial e industrial,
mas com melhoramentos significativos.
Assim, conjugar todas as ferramentas
e integrar toda a informação através de clicks
informáticos é avançar para um futuro digital
e cada vez mais rápido e em algoritmos
inteligentes.
Não é só necessário as ferramentas digitais
mas é ainda mais importante o gestor ter
aptidões e competências para o futuro,
liderando equipas de várias gerações e
conseguindo incluir todas estas realidades
virtuais na verdadeira logística, apoiando
e empreendendo a necessidade destas
ferramentas na vantagem competitiva e nas
capacidades das organizações. •
Identificamos
Melhorias
Concebemos
Soluções
Concebemos
Soluções
Operacionalizamos

60
JULHO 2019
TECNOLOGIAS
Supply Chain Hub
é a mais recente aposta
da Generix
“AS PESSOAS SÃO A ALMA DO NEGÓCIO”
Na era digital, a afirmação pode soar estranha vinda do Country Manager de uma tecnológica.
Mas Marc Defretin tem um genuíno orgulho na equipa que a Generix tem construído ao longo
dos anos e no seu entender são as pessoas a peça-chave para que as soluções tecnológicas da
Generix continuem a conquistar e fidelizar os seus clientes.
E
stabilidade é uma palavra inscrita no ADN
da empresa, tanto em termos de clientes
como de equipa. “Hoje temos uma equipa
que tem muita experiência, o que é muito
importante para os nossos clientes. E não só
têm muita experiência como têm gosto em
trabalhar na empresa. E é isso que também
favorece o desempenho que temos tido ao
longo dos anos”, começa por explicar Marc
Defretin antes de falar sobre a solução que
quer revolucionar o 4.0: a plataforma Supply
Chain Hub.
A Supply Chain Hub é a mais recente aposta da
Generix para agregar num único local todos os
seus clientes e soluções, de modo a simplificar
o acesso às mesmas, e a disponibilizar todas
as ferramentas de que o cliente necessite.
“Juntámos todas as soluções que estavam
isoladas numa única plataforma. O cliente
escolhe dentro da panóplia de serviços que

SCM Supply Chain Magazine 61
temos os que necessita e, como Software
as a Service (SaS), paga em função do que
utiliza, adaptando-se assim as soluções às
exigências e dimensão que o cliente possa ter”,
explica o n.º 1 da Generix em Portugal. E isto
é aplicável tanto às grandes empresas como
às PME. Ao disponibilizar todos os serviços e
soluções da empresa, a tecnológica está a dar
a oportunidade a todos os seus clientes de
utilizarem outras ferramentas a que de outro
modo não teriam acesso.
“Todo e qualquer cliente novo é SaS, não
temos mais licenças, e todos os novos clientes
vão para essa nova plataforma Supply Chain
Hub”. Agora o desafio está em convencer
os clientes antigos a adoptar também este
software.
“
OS CLIENTES ESTÃO A
ADERIR, MAS TEMOS UMA
BASE EXISTENTE QUE
TEMOS QUE FAZER EVOLUIR
PARA O NOVO MODELO.
”
O dirigente revela que agora “há que motivar
os clientes a mudar”, e que os que faltam “são
projectos que em muitos casos são gigantescos”,
dando o exemplo de multinacionais que utilizam
esta plataforma em diversos países e cuja
migração envolverá centenas de armazéns.
“O Carrefour não está em Portugal, mas em
Espanha tem 10 armazéns, em França outros 20,
no Brasil também são cerca de 20… Portanto,
são uma centena de armazéns de grande
dimensão, de grande exigência, é um trabalho
de evolução e de migração da solução que é
complexo”.
A previsão é que até 2020 ou 2021 tenham
todos os clientes na nova plataforma.
Medir e controlar desempenhos
Como grande vantagem desta nova plataforma,
está a ser desenvolvido o sistema Data Lake,
enquanto forma de análise comparativa de
resultados entre clientes do mesmo sector que
utilizam a solução. Ao conciliarem todos os
envolvidos num só local, existe a possibilidade
de analisar as práticas e as performances
obtidas entre eles, e mesmo evolução da própria
empresa. “O Data Lake é algo que só foi possível
porque criámos esta solução colaborativa e vai
ser uma proposta muito interessante para os
clientes”, assegura Marc Defretin.
Os dados gerados diariamente pelas operações
da supply chain são determinantes para a
compreensão das necessidades dos clientes,
melhoria de desempenhos, optimização de
processos e é exactamente essas possibilidades
que com o apoio do Big Data a solução Generix
Data Lake quer explorar nos próximos anos. •
“O CLIENTE NÃO NOS
ESTAVA A PEDIR UM DATA
LAKE, NÃO NOS ESTAVA
A PEDIR PARA
COMPARARMOS A SUA
PERFORMANCE COM A DO
MERCADO, MAS É ISSO QUE
ESTAMOS A TRAZER. VAMOS
FORNECER-LHES MAIS
SERVIÇOS, ALGUNS QUE ELES
AINDA NEM
ESTAVAM A PEDIR.”

62
JULHO 2019
INVESTIMENTO
NA LOGÍSTICA
CIMENTA
OPERAÇÕES
Inserida num sector tradicional
da economia e em anos menos bons
para a construção, a Sotecnisol soube
modernizar-se, inovar e antecipar a
mudança. Investir na agilização da
sua cadeia de abastecimento tem-se
revelado fundamental e um garante
para o êxito das suas operações que,
cá ou no estrangeiro, visam sempre
o mesmo: a satisfação do cliente.
TECNOLOGIAS
Mais de 10 mil
referências de produtos
para gerir
A
Sotecnisol é um daqueles casos raros
em que a logística e a gestão da supply
chain estão há muito na agenda do ‘board’
da empresa. “Temos um conjunto diverso de
obras espalhado pelo país, mas também no
estrangeiro. E, com excepção de Espanha, todos
os materiais necessários à sua execução saem
daqui, pois são abastecidas directamente por
nós”, começa por explicar José Luís Castro, CEO
da companhia, falando sobre a importância da
logística na actividade da empresa.
Tudo na actividade da Sotecnisol foi
crescendo, “o que fez com que a nossa
operação de logística fosse também crescendo,
nomeadamente em termos de complexidade”.
A tal ponto que têm em curso um levantamento
de todos os processos e necessidades logísticas
da empresa “por forma a planearmos uma
mudança que nos permita duplicar a facturação
em termos de distribuição de materiais”.
É que, neste meio tempo, e com a
digitalização a acontecer transversalmente
na sociedade e na economia, a Sotecnisol não
parou e foi pioneira na venda de material de
construção online. Criaram o Obras 360º e com
a entrada no segmento do comércio electrónico
vieram também necessidades e exigências
operacionais distintas. “Estamos a montar a
plataforma logística que servirá de suporte a
todas estas alterações que temos em curso, pois
trata-se de uma operação com características
marcadamente diferentes da que tínhamos
anteriormente”, sublinha José Luís Castro.
Como têm vindo a aumentar substancialmente
o número de referências e o número de

SCM Supply Chain Magazine 63
operações a realizar, foi fundamental muniremse
de novas ferramentas e formas mais eficazes
de o fazerem.
Automatizar, integrar, simplificar
Em termos de gestão de armazém e
distribuição, a Sotecnisol opera com o Eye
Peak, a ferramenta escolhida tendo em vista
a optimização da gestão dos seus armazéns,
sendo a implementação da Inovflow, Primavera
Premium Partner.
Enquanto ferramenta tecnológica, o Eye Peak
tem permitido à Sotecnisol assegurar mais
eficiência na organização e gestão do espaço
em armazém, melhor planeamento das suas
rotas, além de um controlo operacional de
stocks e de volumes de materiais mais rigoroso.
A Sotecnisol encontra-se em clara fase de
expansão do seu negócio. Além de estar no
mercado ibérico, esta multinacional portuguesa
tem sólida presença em mercados como
Angola, Moçambique, Argélia, países do Leste
europeu, pelo que a adopção das correctas
ferramentas de gestão tem sido determinante
para a sua eficiência global.
Visivelmente satisfeito, o CEO da Sotecnisol,
esclarece que aquela implementação permitiu
“automatizar e simplificar a organização
da mercadoria nos nossos espaços de
armazém, maior controlo das entradas,
saídas e transferências de materiais através
de informação em tempo real”. Vantagens?
As que qualquer gestor ambiciona: um
serviço de qualidade superior aos clientes e
melhor desempenho por parte da equipa da
Sotecnisol, além da vantagem adicional de se
tratar de uma solução totalmente integrada,
complementar ao negócio da empresa em toda
a cadeia de valor.
Actualmente a empresa trabalha com mais de
10 mil referências de produtos e tem que gerir
quatro armazéns em Portugal.
O nosso interlocutor não esconde que para
a Sotecnisol “o Eye Peak tem dado um suporte
muito grande a toda a nossa actividade. Já
temos o suporte tecnológico da Primavera
há uns anos e o Eye Peak foi instalado há
aproximadamente dois. A integração tem vindo
a ser cada vez maior no sentido de melhorar a
rapidez de operação e acompanhar a evolução
das nossas diferentes necessidades”.
No centro da mudança
Em todas estas mudanças em curso na supply
chain da Sotecnisol, há dois administradores
directamente envolvidos. Um, tem a seu cargo
acompanhar a implementação do Eye Peak;
e o nosso interlocutor, José Luís Castro, que
está responsável pela parte de reengenharia e
reformulação de toda a cadeia de distribuição,
acompanhando de perto todo o processo de
consultoria em que se vão basear as mudanças
que estão a introduzir nos seus processos e
operações. É que, como nos explica, “estes
processos de mudança, se não partem de cima
e não são acompanhados pelas lideranças, a
sua implementação é muito complicada. Quer
se queira, quer não, a resistência à mudança
existe sempre nas empresas. E, por isso, se
não for apoiada, suportada, dinamizada e
acompanhada pela administração, as coisas
levam muito tempo a acontecer. O negócio
da distribuição de materiais de construção
em Portugal tem sofrido algumas mudanças e
embora no segmento B2B ainda exista algum
conservadorismo, acredito que vão registar-se
mudanças importantes. E, por isso, não imagino
outra forma de fazer as coisas acontecerem a
não ser esta: estar envolvido e no centro da
mudança”. •

64
JULHO 2019
TRANSPORTES
LIVRES DE
FÓSSEIS EXIGEM
MUDANÇAS A
ALTA VELOCIDADE
Um sistema de transportes
comerciais com zero emissões é
viável até 2025, e gera poupanças
na ordem dos 20% nos custos de
operação, comparativamente ao
business-as-usual. Mas, como revela
um estudo da Scania, este objectivo
exigirá mudanças a alta velocidade
e um compromisso sério entre
os sectores público e privado.
Dos biocombustíveis, que
proporcionam as maiores
reduções das emissões de CO2,
à electrificação, que é a opção mais
económica, é esperado um mix
de tecnologias – como as células
de combustível e as eHighways –
com potenciais aplicações.
A
lcançar um sistema de transporte
comercial totalmente livre de combustíveis
fósseis, dentro do prazo do Acordo de
Paris sobre as alterações climáticas, não só
é possível como também é financeiramente
atractivo, de uma perspectiva empresarial.
É esta a principal conclusão do “The Pathways
Study: Achieving fossil-free commercial
transport by 2050”, desenvolvido pela Scania,
a partir de uma análise abrangente revista
por um painel académico externo.
O estudo, que traça o caminho para se atingir
as zero emissões no sector dos transportes
até 2050, revela, contudo, que este objectivo
“exigirá mudanças a alta velocidade sem
precedentes e um compromisso sério e conjunto
entre os sectores público e privado”, como
sublinha Henrik Henriksson, presidente
e CEO da Scania.

SCM Supply Chain Magazine 65
TRANSPORTE
Estudo
“Caminhos de Futuro
para o Transporte”

66
JULHO 2019
ACELERAR A OPTIMIZAÇÃO DOS
SISTEMAS DE TRANSPORTES
O mundo precisa de ficar totalmente livre
de combustíveis fósseis para que se limite
o aquecimento global a 2°C, em linha com
o previsto nos Objectivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) das Nações Unidas.
E, depois da indústria energética, o sector
dos transportes é a maior fonte das emissões
globais de CO 2
.
Através de uma abordagem baseada num
modelo de back-cast que integra 2050 diferentes
cenários, a pesquisa da Scania, que abrange
três segmentos de
transporte - de longo
curso, distribuição e
autocarros urbanos, os
quais são responsáveis
por 90% das emissões
-, em quatro países
(Suécia, Alemanha,
China e EUA), avalia
quais serão os esforços
e parcerias necessários, a vários níveis, para
construir um ecossistema desta natureza,
apontando as decisões que têm de ser tomadas,
a nível de desenvolvimento tecnológico e de
infra-estruturas, e as acções que o mercado terá
de adoptar, bem como o impacto das mesmas e a
velocidade a que devem concretizar-se, para que
o sector cumpra as metas estabelecidas pelos
ODS. Concluindo desde logo que a indústria tem
de acelerar urgentemente a optimização dos
sistemas de transportes.
E se parece certo que existe viabilidade para
desenvolver vários caminhos simultâneos para
reduzir a emissão de CO 2
nos transportes, a
realidade é que a adopção generalizada das
O FUTURO PASSA POR
COMBINAR UMA LOGÍSTICA MAIS
INTELIGENTE, MAIOR EFICIÊNCIA
DOS VEÍCULOS E UMA APOSTA
EM COMBUSTÍVEIS
E COMPONENTES LIMPOS
novas tecnologias pode demorar um longo
período a concretizar-se, tendo em conta o tempo
necessário para eliminar progressivamente o
parque de veículos rolantes existente.
Abandonar completamente os combustíveis
fósseis até 2050 requer, por isso, mudanças em
grande escala já em 2025, e não apenas no que
diz respeito à utilização de novas tecnologias,
mas também através de novas infra-estruturas
e novos modelos de negócio, prevê o relatório
realizado pela empresa que presta serviços e
comercializa viaturas e equipamentos pesados
em mais de 100 países.
O documento alerta ainda que, atendendo a
que a velocidade e nível de mudança exigidos
são inéditos, a indústria
transformadora de
veículos pesados não
pode trabalhar sozinha
nesta transição, sendo
imprescindível alocar
recursos para viabilizar
esta transição e
estimular a cooperação
com todos os sectores
associados, incluindo a nível público.
O estudo sublinha, entre outros dados, a
necessidade de se atingir uma taxa média
de crescimento global das novas tecnologias
de geração de energia sem utilização de
combustíveis fósseis de, pelo menos, cinco a dez
pontos percentuais por ano, e de se alcançar
uma penetração total de vendas até 2040.
O desafio é enorme, mas, como acredita
o presidente da Scania, é possível “alcançar
uma redução de mais de 20% das emissões
de CO 2
, trabalhando de forma ainda mais
inteligente nos sistemas de transporte
actuais”, por exemplo, através de rotas
melhoradas e de uma melhor gestão da carga.

SCM Supply Chain Magazine 67
Paralelamente, “existem vários caminhos
a seguir, considerando os combustíveis e
os grupos propulsores, para um futuro sem
combustíveis fósseis”.
Se os biocombustíveis são o meio mais
rápido para iniciar a transição e proporcionam
as maiores reduções das emissões de CO 2 , a
electrificação é a opção mais económica e, a
longo prazo, os veículos eléctricos a bateria
constituirão a maioria dos veículos pesados
não fósseis. Outras tecnologias, como as
células de combustível e as auto-estradas
electrificadas (conhecidas como eHighways),
têm potenciais utilizações que devem ser
consideradas, já que poderão ser críticas para
seleccionar geografias e aplicações.
COMBUSTÍVEIS NÃO FÓSSEIS
GERAM POUPANÇAS
Para alcançar o almejado objectivo de tornar
o sector dos transportes sustentável, “a
mudança deve ocorrer a um ritmo raramente
visto”, defende o “The Pathways Study”. E, para
justificar esta afirmação, a Scania traçou, neste
estudo, quatro cenários tecnológicos, a partir do
seu potencial para contribuir para um sistema
de transporte livre de combustíveis fósseis: o
crescimento dos veículos eléctricos a bateria; o
crescimento dos biocombustíveis; o crescimento
dos veículos movidos a células de combustível;
e um mix de tecnologias, no qual múltiplos

68
JULHO 2019
Abandonar os combustíveis
fósseis requer mudanças
na utilização de novas
tecnologias, mas também
em infra-estruturas e modelos
de negócio
componentes tecnológicos e infra-estruturas
vão coexistir. Para cada um destes cenários
foram calculados a potencial redução de gases
com efeito de estufa e o custo total do sistema,
incluindo todos os investimentos públicos e
privados requeridos, a nível de tecnologia e
infra-estruturas.
A primeira grande conclusão da análise é
que um sistema de transportes comerciais livre
de fósseis é viável até 2025, e gera poupanças
na ordem dos 20% nos custos de operação,
comparativamente ao business-as-usual, através
de uma combinação entre uma logística mais
inteligente, uma maior eficiência dos veículos
e uma aposta em combustíveis e componentes
amigos do ambiente.
Se os investimentos se iniciarem já, para além
de contribuírem significativamente para salvar o
planeta podem produzir poupanças assinaláveis,
ao diminuir o custo global que a sociedade
actualmente suporta com a construção,
manutenção e operação de transportes
comerciais. As potenciais poupanças diferem em
função do sistema tecnológico adoptado, sendo
que o mais económico – os veículos eléctricos
a bateria – já produz poupanças e, até 2050,
permitirá gastar menos 20% com o sistema de
transportes.
E esta é outra das principais conclusões
do “The Pahtway study: Achieving fossil-free
commercial transport by 2050”. A electrificação
é uma das apostas ganhas, considerando que
o aumento do número de veículos eléctricos a
bateria constitui o caminho mais eficaz, rápido
e económico em países com um potencial de
infra-estruturas para fornecer sistemas de
carregamento universal e energia não fóssil.
A electrificação à escala total exigirá um
investimento significativo em termos de infraestruturas
em relação à situação actual (quatro
ou cinco vezes maior) mas, em contrapartida,
as despesas operacionais são 40% inferiores,
quando comparadas com os veículos pesados a
diesel. Para além de constituírem a opção mais
barata, a longo prazo os veículos eléctricos a
bateria serão os mais frequentes entre pesados
não fósseis.
Acresce que as estradas eléctricas para o
transporte de longa distância podem acelerar
a electrificação, especialmente na próxima
década, uma vez que os custos das baterias
devem manter-se elevados. De referir que a
Scania tem vindo a destacar as vantagens de
construir auto-estradas eléctricas em algumas
das auto-estradas mais movimentadas, para o
transporte de mercadorias, estando a participar
em ensaios pioneiros na Suécia e na Alemanha
(o país europeu onde o tráfego de mercadorias
é mais intenso) que confirmam que a tecnologia
é viável.

SCM Supply Chain Magazine 69

70
JULHO 2019
MELHORIAS A NÍVEL LOGÍSTICO
PAGAM-SE A SI MESMAS
Outra aposta são os biocombustíveis, cuja
tecnologia e combustíveis já estão disponíveis.
Sendo o meio mais rápido para iniciar a transição
para os veículos 100% livres de emissões,
serão inicialmente um caminho eficaz e viável,
aproveitando a tecnologia tradicional do motor de
combustão, conclui o estudo da Scania. Não sendo
a opção mais barata, são eles que proporcionam
as maiores reduções das emissões de CO 2
.
Com a máxima utilização possível da oferta do
biocombustível disponível a nível global, os
motores de combustão a biocombustível podem
alimentar um quinto dos veículos em 2050,
prevê-se.
Entre as tecnologias alternativas que poderão
ser combinadas, os veículos movidos a células de
combustível têm também potencial para tornar o
sistema de transportes mais sustentável.
Mas, uma vez que serão mais caros, espera-se que
o crescimento substancial desta solução seja mais
remota do que a dos veículos eléctricos a bateria.
Se o custo da tecnologia diminuir e o hidrogénio
renovável estiver disponível em abundância a
baixo custo, em 2050, a célula de combustível
pode ter uma participação substancial na frota de
veículos, antevê também o “The Pathway Study”.
Finalmente, e independentemente das
tecnologias aplicadas, a logística mais inteligente
é a chave para o futuro dos transportes: as
emissões de carbono podem ser reduzidas em
mais de 20% investindo apenas na optimização
dos sistemas e dos grupos propulsores, isto é,
melhorando as rotas e a gestão da carga, por
exemplo. As restantes emissões podem ser
eliminadas com soluções alternativas a nível do
grupo propulsor e dos combustíveis, conclui o
documento.
A análise calcula ainda que a maioria dos
investimentos para melhorias a nível logístico e
no sistema de transporte de veículos se pagam a
si mesmos, o que torna provável a sua adopção
de uma forma abrangente. Algumas regiões
têm muitas oportunidades acessíveis para
desenvolverem melhorias ao nível da eficiência na
gestão da logística e na performance dos veículos.
Mas em países como a China, por exemplo, a
tendência generalizada para sobrecarregar no
transporte de bens ou a insuficiência de recursos
tecnológicos para identificar e partilhar dados que
permitam a consolidação de carga condicionam os
benefícios a lucrar com a eficiência.
Embora o estudo tenha identificado diferenças
para os próximos 15 anos entre os vários cenários
possíveis para alcançar um sector mundial de
transporte livre da utilização de combustíveis
fósseis, até 2050, “os caminhos são relativamente
semelhantes ao longo do tempo e nos diversos
mercados”.
E acima de tudo, independentemente do
caminho, isto é, dos sistemas de transportes
que serão impulsionados ou da coexistência de
múltiplas tecnologias de grupos propulsores e
infra-estruturas, o futuro irá exigir não apenas um
grau de mudança tecnológica sem precedentes,
mas também indústrias adjacentes para fazer a
descarbonização. E uma velocidade nunca vista na
modernização do sector.
A prioridade, para já, é disponibilizar mecanismos
de financiamento e compromissos firmes para o
desenvolvimento da infra-estrutura tecnológica
e de apoio em larga escala, ressalva a Scania. De
um modo geral, é decisivo para o sucesso desta
aposta por parte dos transportes que o sistema
energético elimine, paralelamente, a dependência
dos combustíveis fósseis. E que os compradores de
transportes continuem a aumentar a exigência de
serviços de fornecimento e entrega sem utilização
de combustíveis fósseis.

SCM Supply Chain Magazine 71
EMPRESAS UNIDAS PELAS ZERO EMISSÕES
Com base nas recomendações do “The Pathways
Study”, está a ser formada uma coligação de
empresas com a ambição de acelerar a velocidade
da mudança e liderar o processo de transição
para as energias limpas.
Assinalando um avanço em direcção ao
consenso quanto à urgência da passagem
para um sistema de transporte pesado sem
combustíveis fósseis, o Fórum Scania do
Transporte Sustentável, realizado no final de
maio, em Estocolmo, serviu de palco ao anúncio
de uma coligação entre a Scania, a H&M, a E.ON
e a Siemens. As quatro partes uniram-se para
acelerar a mudança nos sectores do transporte e
da logística, do abastecimento de infra-estruturas,
do fornecimento de energia e da venda a retalho.
Outras empresas foram convidadas a juntar-se a
esta coligação, que defende a necessidade de agir
agora para cumprir o objectivo do Acordo de Paris
de limitar o aquecimento global a um máximo
de 2°C.
Segundo a Scania, que há vários anos participa
activamente no debate sobre o futuro do sector
do Transporte, tanto as empresas da área como
os seus clientes estão a considerar seriamente
as alternativas disponíveis e futuras: “temos vindo
a dizer que as empresas que, num futuro próximo,
não abordem estas questões, serão deixadas para
trás. Esta tomada de consciência está a começar
a ganhar raízes”, considera a empresa. •

72
JULHO 2019
CARREIRA
Curso de Gestão
da Distribuição
e da Logística
20 ANOS
DE APRENDIZAGEM LOGÍSTICA
O curso de Gestão da Distribuição e da Logística no Instituto
Politécnico de Setúbal foi pioneiro em Portugal. Estávamos
no ano lectivo de 1997/98 quando arrancou o bacharelato
que ambicionava dar uma resposta prática às necessidades
logísticas das empresas. Como evoluiu o curso? O que
mudou? Para onde caminha? Que balanço faz da opção
tomada quem por lá passou? E o corpo docente? A resposta
a estas e outras perguntas numa viagem retrospectiva a 20
anos de ensino da logística no IPS.

SCM Supply Chain Magazine 73
Foi no ano lectivo de 1997/1998 que foi criado
o primeiro curso de Gestão da Distribuição
e da Logística (GDL) do país, na Escola
Superior de Ciências Empresariais do Instituto
Politécnico de Setúbal (ESCE/IPS), como
forma de responder à falta de oferta formativa
nacional e às necessidades das empresas.
Nos primeiros três anos, a adesão não fora
a esperada: o desconhecimento da área e a
falta de um histórico de empregabilidade do
novo curso foram barreiras a ultrapassar, mas
rapidamente a logística foi ganhando nome
e em pouco mais de uma década todas as
vagas do curso eram preenchidas no Concurso
Nacional de Acesso.
A APOSTA NUM CURSO
DESCONHECIDO
Pedro Dominguinhos, um dos impulsionadores
do curso de logística, e actual presidente
do IPS, conta que na altura procuravam
complementar a oferta formativa da ESCE com
“uma área inovadora, promissora e disruptiva”,
e tentaram conhecer junto das empresas as
suas necessidades, quer através de um estudo
prospectivo feito nas empresas da região, quer
através de conversas com as principais empresas
nacionais da logística e do retalho, tendo o
resultado sido validado pelo mercado.
“Estes contactos deram-nos a garantia que
estávamos na presença de um curso vencedor,
que respondia aos desafios e necessidades do
mercado e que possuía a flexibilidade necessária
para responder à evolução natural dos dois
sectores de actividade.”
Quando poucos falavam de logística,
o curso de Setúbal foi uma inovação que
necessitou de uma grande promoção por parte
do instituto, e embora as empresas tenham
“ESTES CONTACTOS DERAM-NOS
A GARANTIA QUE ESTÁVAMOS NA
PRESENÇA DE UM CURSO VENCEDOR,
QUE RESPONDIA AOS DESAFIOS
E NECESSIDADES DO MERCADO
E QUE POSSUÍA A FLEXIBILIDADE
NECESSÁRIA PARA RESPONDER
À EVOLUÇÃO NATURAL DOS DOIS
SECTORES DE ACTIVIDADE.”
Pedro Dominguinhos
recebido a novidade com grande entusiasmo,
era necessário apostar na sua promoção junto
dos estudantes. Cristina Alves Luís, docente
da ESCE, foi convidada a ingressar no terceiro
ano do curso, e conta que muitos dos primeiros
alunos escolheram o curso por terem familiares
e amigos na área, e já tinham algumas noções
das potencialidades da graduação. Destaca que
também uma professora de secundário ajudou
na divulgação junto dos seus alunos, através
de visitas e acções de divulgação dos cursos da
ESCE às escolas secundárias do concelho.
Ao longo do tempo o curso foi ganhando
destaque e importância a nível nacional, “até
passarem a ser as empresas a procuraremnos
para formação à medida, com os nossos
docentes nas suas instalações e programas
desenhados para necessidades específicas”,
explica Cristina Alves Luís, acrescentando que
também o passar da palavra entre estudantes
e antigos estudantes junto de potenciais
candidatos foi importante para a divulgação.
“São já muitos os nossos diplomados que vêm
buscar os finalistas porque sabem exactamente
com que podem contar. Existe um trabalho
muito estreito entre empresas e directores de

74
JULHO 2019
curso, em toda a fileira formativa de GDL, quer
nos CTeSP’s, licenciaturas (diurna e pós-laboral)
e mestrado, e estamos sempre abertos a novos
desafios.”
DA ACADEMIA À EMPRESA
Entre os primeiros licenciados está Nuno Silva,
que entrou logo em 1997. Diz que a escolha do
curso, do qual pouco se ouvia falar na altura,
foi resultado das informações mediáticas
relacionadas com a Volkswagen Autoeuropa, e
que despertou em si a motivação e curiosidade
por uma licenciatura que lhe desse fácil acesso ao
mercado de trabalho. Conta que os professores
também lhes falavam das possibilidades que
viriam a ter após a licenciatura, dada a grande
procura por parte das empresas, e que isso se
verificou, não só com ele, mas também com os
restantes licenciados da altura: “quase todos,
se não todos os meus colegas de curso ficaram
‘bem’ colocados em empresas/organizações”.
Actualmente, Nuno é Distribution Coordinator na
Sociedade Central de Cervejas SA.
“Tenho a felicidade, passados estes 20 anos, de
ter tido a possibilidade de trabalhar sempre na
minha área de formação/especialização (Logística
e Distribuição) em diferentes contextos/
realidades industriais.”
Rui Monteiro foi colega de Nuno, e hoje,
enquanto Manager of Demand Fulfilment and
Outbound Logistics na The Rockport Company,
recorda o seu percurso na logística como uma
viagem de grandes aprendizagens, onde passou
por áreas como Planeamento, Operações
Logística, Transportes ou Procurement, em
empresas nacionais e multinacionais, sempre com
a perspectiva de crescimento.
Conta que escolheu este curso após uma visita
ao armazém de uma grande empresa, na qual
o pai de um amigo era Director de Logística.
Esse amigo soube do curso, informou-o, e Rui
candidatou-se, tendo entrado em 1997. “Este
curso teve uma característica que considerei
extremamente importante, que foi a sua vertente
teórica vs. prática”, comenta relativamente aos
conhecimentos adquiridos ao longo do curso.
Após o seu término, explica que começou o seu
percurso através do estágio curricular, seguido
de um estágio profissional num dos maiores
operadores logísticos da Península Ibérica,
tendo sido mais tarde convidado a ingressar nos
quadros da empresa.
“Sem dúvida que é uma área em que não existe
monotonia e que também considero ser muito
desgastante.”
Flávio Guerreiro, o actual Country Manager da
LPR, também foi dos primeiros a ingressar no
curso, mas apenas um ano mais tarde, em 1998.
Conta que o seu percurso logístico começou
quando trabalhava como formador no maior
McDonald’s da Europa, na Expo, num trabalho
de Verão. Comentou com um dos directores
europeus da cadeia sobre a sua indecisão na
escolha de um curso superior, se gestão ou
logística, e este recomendara-lhe a logística: “e
foi aí que a aventura começou…”.
Destaca que para além da importância dos
conhecimentos adquiridos, os valores, o espírito
crítico, a busca por soluções de melhoria
e a vontade de aprender que lhes foram
incutidos durante o curso foram cruciais para
“
TENHO A FELICIDADE, PASSADOS
ESTES 20 ANOS, DE TER TIDO A
POSSIBILIDADE DE TRABALHAR SEMPRE
NA MINHA ÁREA DE FORMAÇÃO/
ESPECIALIZAÇÃO (LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO) EM DIFERENTES
CONTEXTOS/REALIDADES INDUSTRIAIS.
Nuno Silva
”

AUTORIDADE NACIONAL DA AVIAÇÃO CIVIL
SCM Supply Chain Magazine 75
o crescimento profissional e a capacidade de
acrescentar valor às empresas. “Acredito, que as
universidades também têm esta responsabilidade
de formar pessoas e transmitir valores que
seguramente serão um factor crítico de sucesso,
e simultaneamente diferenciador, num sector
extremamente exigente e competitivo como a
logística”, defende Flávio Guerreiro.
“O facto de ser um curso novo e de fazer parte
das primeiras ‘fornadas’ de licenciados, foi uma
clara mais-valia, onde quase que podíamos
escolher a entidade empregadora.”
Para além do seu cargo na LPR, o responsável
também é docente de GDL no IPS, transmitindo
este conhecimento, valores e ideais que o
marcaram ao longo da sua licenciatura às
camadas mais jovens que agora iniciam o mesmo
percurso que ele trilhou.
The World is
NEAR
TRANSP. RODOVIÁRIO
TRANSP. MARÍTIMO
TRANSP. AÉREO
LOGÍSTICA
SERVIÇOS ADUANEIROS
www.lusocargo.pt
MAIA | ÁGUEDA | LOURES | POMBAL | HOLANDA
geral@lusocargo.pt | www.lusocargo.pt | www.lusocargo.nl

76
JULHO 2019
A GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO
E DA LOGÍSTICA HOJE
O presidente do IPS explica como o curso tem
vindo a adaptar-se às necessidades e como tenta
diferenciar-se das restantes ofertas que têm
vindo a aparecer a nível nacional. Inicialmente
criado como Bacharelato, tornou-se mais
tarde uma licenciatura bi-etápica, depois uma
licenciatura e, mais tarde, foi acrescentado
um mestrado na área. Actualmente já tem
uma oferta completa, tendo coberto toda
a possibilidade formativa a leccionar num
politécnico com a introdução de um Curso
Técnico Superior Profissional (CTeSP).
Pedro Dominguinhos destaca a componente
prática do curso como elemento de
diferenciação, e diz que tanto o estágio
curricular obrigatório como a aposta em
metodologias baseadas no saber fazer ou
mesmo a possibilidade por optar por um horário
nocturno são grandes vantagens didácticas que
a escola proporciona tanto aos seus estudantes,
como às empresas. “A oferta do curso em horário
pós-laboral tem permitido que muitos activos
possam completar a sua formação superior e,
desta forma, evoluir profissionalmente”.
Como reforço da aposta na vertente prática,
a ESCE procurou inovar e criou o LogisticsLAB
em Maio de 2016. Este espaço simula várias
situações reais das operações logísticas nas
organizações e permite o contacto com várias
soluções tecnológicas, desde ERP e WMS a
sistemas de picking. A criação do LogisticsLAB
teve como ponto de partida, um desafio lançado
pela software-house portuguesaTecnibite, que
queria ter o seu sistema de gestão de armazéns
disponível na escola para os estudantes
aprenderem através dele. Com o tempo foram
sendo criadas outras parcerias com empresas,
sendo que hoje já são mais de duas dezenas de
diversas áreas da logística.
Tiago Pinho, docente, director do curso diurno
de GDL e responsável do LogisticsLAB conta que
no laboratório os estudantes têm à disposição
um conjunto de soluções tecnológicas que lhes
permitem ter na escola um contacto mais prático
e simular situações reais. “No âmbito de aulas, os
alunos interagem directamente com as soluções
informáticas que lá estão, temos aulas abertas,
onde vêm empresas fazer algumas palestras e
apresentações, e temos projectos a decorrer,
como o estágio, a utilizar os equipamentos de
que o laboratório dispõe”, destaca o docente.
Como principais vantagens, Tiago Pinho
comenta que o resultado deste conceito “é um
conjunto de competências adicionais que os
alunos vão possuir, o facto de eles saberem já
o que é um ambiente de WMS, que interacções
fazem, que documentos são gerados, que
operações são possíveis de fazer ou conhecer
soluções de ERP”. Explica que mesmo que os
estudantes não utilizem aquelas soluções na
vida profissional, pelos menos já têm as bases
e os conceitos essenciais para se adaptarem às
diversas soluções existentes no mercado.
“Pelo menos não partem do zero: conhecem os
conceitos teóricos e conhecem também toda a
vertente operacional das operações.”
“O FACTO DE SER UM CURSO
NOVO E DE FAZER PARTE DAS
PRIMEIRAS ‘FORNADAS’
DE LICENCIADOS, FOI UMA
CLARA MAIS-VALIA, ONDE QUASE
QUE PODÍAMOS ESCOLHER A
ENTIDADE EMPREGADORA.”
Flávio Guerreiro

F2
/
;
,
70 anos a inovar
= ?
‘
command option
alt
S
C
alt
fn control option
Celebramos 70 anos de desafios e conquistas.
Muito obrigado aos nossos colaboradores,
aos nossos parceiros e aos nossos clientes.
Luís Simões somos todos nós!
#70anosLS
www.luis-simoes.com

78
JULHO 2019
Tal como anunciado na celebração dos 20 anos
do curso, Pedro Dominguinhos admite que se
encontram a trabalhar num novo mestrado nesta
área: “esperamos que em Outubro possamos
apresentar uma proposta que vá ao encontro das
expectativas, quer dos profissionais, quer dos
diplomados”.
Recordando o progresso que se tem sentido
ao longo destes 20 anos de curso, o presidente
do IPS nota uma grande evolução, seja a nível
de corpo docente, seja a nível do próprio
curso e da adesão que tem tido. “A procura
cresceu significativamente e as vagas têm sido
preenchidas, quer por estudantes no Concurso
Nacional de Acesso, quer por estudantes Maiores
de 23 e detentores de um Curso Técnico Superior
Profissional. A oferta formativa alargou-se,
bem como a investigação realizada pelos
docentes. De uma forma global, o curso
tem sabido responder às diferentes partes
interessadas”, conclui Pedro Dominguinhos. •
“SÃO JÁ MUITOS OS NOSSOS DIPLOMADOS
QUE VÊM BUSCAR OS FINALISTAS PORQUE
SABEM EXACTAMENTE COM QUE PODEM
CONTAR. EXISTE UM TRABALHO MUITO
ESTREITO ENTRE EMPRESAS E DIRECTORES
DE CURSO, EM TODA A FILEIRA FORMATIVA
DE GDL, QUER NOS CTESP’S, LICENCIATURAS
(DIURNA E PÓS-LABORAL) E MESTRADO,
E ESTAMOS SEMPRE ABERTOS A NOVOS
DESAFIOS.
Cristina Alves Luís
Rui Monteiro
[Manager of Demand Fulfilment
and Outbound Logistics –
The Rockport Company]
Nuno Silva
[Distribution Coordinator–
Sociedade Central de Cervejas SA]
Flávio Guerreiro
[Country Manager – LPR]
Pedro Dominguinhos
[Presidente do IPS]
Cristina Alves Luís
[Docente da ESCE]
Tiago Pinho
[Director do curso diurno de GDL
e responsável do LogisticsLAB]