SCMedia News | Revista | Junho 2023

Junho 2023
4,60€
Mensal
43
METAVERSO E WEB 3.0
Uma revolução em progresso
CIVIPARTS OTIMIZA
CADEIA LOGÍSTICA
"CIDADES & LOGÍSTICA"
EM BUSCA DO EQUILÍBRIO
SUSTENTABILIDADE:
O PARADOXO DA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
BOLUDA NAVEGA
EM MARÉ ALTA
METAVERSO
AI
D ISTIBUTED
LEDGER
WEB 3.0
BLOCKCHAIN
MACHINE
LEARN ING
CRIPTOGRAFIA

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Gesgrup, o parceiro Ideal.
www.gesgrup.pt

SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
INTELIGÊNCIA COLABORATIVA
“Nunca penso no futuro. Ele não tarda a chegar”.
Albert Einstein
Por estes dias, a nova buzzword é IA.
Inteligência Artificial. É que a inteligência
artificial está a tornar-se muito boa em
“tarefas humanas" - diagnósticos, tradução de
línguas, serviço ao cliente são apenas alguns
exemplos disso - e será cada vez melhor.
Este facto está a suscitar, em diferentes
quadrantes, medo, em particular um maior:
que acabe por substituir os trabalhadores em
toda a economia. Mas esse não é o caminho
nem o resultado inevitável, ou mesmo o mais
provável.
Nunca antes as ferramentas digitais foram tão
reativas a nós, nem nós às nossas ferramentas.
Embora a inteligência artificial vá alterar
radicalmente a forma como o trabalho é
feito e quem o faz, o maior impacto da
tecnologia e o seu grande papel deve ser o
de complementar, melhorar e aumentar as
capacidades humanas, e não o de as substituir.
É certo que muitas empresas têm utilizado
a inteligência artificial para automatizar
processos, mas as que a utilizam sobretudo
para substituir empregados só verão ganhos
de produtividade a curto prazo e vão ser
apanhados e ultrapassados ao virar da
esquina.
Ganha e lidera este duelo “humanos vs.
máquinas” quem souber abordar a inteligência
artificial numa lógica colaborativa,
transformando as suas operações, os seus
mercados, as suas indústrias e, não menos
importante, as suas pessoas.
Noutros termos, o grande trunfo será seres
humanos e máquinas trabalhando em
conjunto, com um mesmo propósito, numa
lógica de inteligência colaborativa. É através
dessa inteligência colaborativa que seres
humanos e inteligência artificial reforçam
ativamente os respetivos pontos fortes
complementares: a liderança, o trabalho
em equipa, a criatividade e as competências
sociais inigualáveis das pessoas e a
velocidade, a escalabilidade e as capacidades
matemáticas e quantitativas da segunda.
O que é natural para as pessoas pode ser
complicado para as máquinas e o que é
simples para as máquinas vai continuar a ser
muuuuito difícil para os seres humanos. Vale a
pena pensar nisto!
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4
JUNHO 2023
#08 #24 #42
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Novo recorde de entrega de porta-
-contentores 06
LOGÍSTICA
Civiparts - Otimização da cadeia
logística é fundamental 08
DHL identifica tendências, mudanças e
soluções nos setores de healthcare 12
"Cidades & Logística" em busca do
equilíbrio 16
PROCUREMENT
Sogrape Vinhos: Um pequeno
departamento a nível gigante 24
INTRALOGÍSTICA
Descodificar a logística 30
Palletways - “A nossa implantação aqui
é estratégica para o desenvolvimento
ibérico” 36
SUSTENTABILIDADE
O paradoxo da cadeia
de abastecimento 42
TECNOLOGIAS
Metaverso e web 3.0 - Uma revolução
em progresso 48
TechLogistics 2023 - Logística e
tecnologia juntas pela supply chain 60

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
#60
TRANSPORTES
Chapman Ibéria: “Se garantimos que a
carga vai voar, vai voar!” 66
Boluda navega em maré alta 70
Adecco apresenta estudo
sobre o futuro da logística 74
O MUNDO É REDONDO
Amy Edmondson, “Construindo um local de trabalho
psicologicamente seguro” 78
#70
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
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Diretora_
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Redação_
Ana Paiva, Bruna Manguito,
Fábio Santos
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PAR Design
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Marketing Digital_
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Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
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JUNHO 2023
FACTOS
& NÚMEROS
Carga marítima
NOVO RECORDE DE ENTREGA
DE PORTA-CONTENTORES
REGISTADO EM JUNHO
A
frota mundial de navios porta-contentores
aumentou 277.873 TEU no mês de junho,
um novo recorde mensal. Com estes
números, o primeiro semestre atingiu o valor
de 975.344 TEU, relativos a 148 navios.
Estima-se que este recorde venha a ser
ultrapassado já no próximo ano.
Para a segunda metade de 2023, espera-se
que os valores cheguem a cerca 1,2 milhões de
TEU, o que significa um crescimento da frota
mundial na ordem dos 2,2 milhões de TEU.
Ainda assim, a Alphaliner prevê, para 2024,
a entrada de 391 navios ao serviço, o que
consiste em quase 3 milhões de TEU. Desta
forma, estima-se que o ritmo da frota
de porta-contentores se mantenha em
crescimento, tendo em conta que, atualmente,
a carteira de encomendas vale cerca de 8
milhões de TEU.
Por sua vez, registou-se no primeiro trimestre
do ano o abatimento de 47 navios porta-
-contentores, o que equivale a 84.685 TEU.

+12
+12.000m2
TRANSPORTE
TERRESTRE
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
MARÍTIMO
SERVIÇOS
ADUANEIROS
LOGÍSTICA
www

8
JUNHO 2023
LOGÍSTICA
Civiparts
Texto: Ana Paiva
OTIMIZAÇÃO DA
CADEIA LOGÍSTICA É
FUNDAMENTAL
A Civiparts, empresa integrante do
Grupo Nors, está a completar 40
anos de atividade e, já com alguma
experiência no setor das peças
aftermarket, decidiu restruturar
o negócio de forma a otimizar
processos logísticos, gerar mais
eficiência operacional e aumentar
a satisfação do cliente. João Jervell,
CEO da Nors Aftermarket Portugal,
explicou à Supply Chain Magazine
os motivos por trás desta decisão
estratégica e em que se traduzem
para o negócio da Civiparts.
Fundada em 1982, na Bobadela, em Lisboa,
a Civiparts é uma empresa especializada
na distribuição aftermarket de peças para
veículos pesados e autocarros. Faz parte do
Grupo Nors, e está inserida num segmento
de negócio específico: a Nors Aftermarket
que se concentra na distribuição e retalho de
peças multimarca para automóveis, camiões e
autocarros.
Portugal e Angola são os mercados onde
está presente e, até há pouco tempo, também
em Espanha, mas esta operação foi alienada
em 2021, “pois percebemos que o negócio
tinha variáveis que dificilmente se iam alterar
e que impediam o crescimento de players
como a Civiparts”, afirma João Jervell. Em
Portugal, a empresa acabou por fechar
algumas das lojas que tinha distribuídas pelo
país, com o objetivo de criar uma operação
mais forte, nomeadamente através da criação
de “armazéns centrais mais robustos”, e
reforçar “a capacidade de entrega”.
Atualmente, a Civiparts tem um armazém
em Lisboa, de 4.600 metros quadrados, e
um no Porto de 5.847 metros quadrados.
“Temos observado as tendências de
mercado e acreditamos que o modelo que
vingará no futuro se baseia em dois pilares
fundamentais: capacidade de stock, e

SCM Supply Chain Magazine 9
disponibilidade e qualidade de serviço”, indica
o CEO, acrescentando que, através desta
reestruturação, o nível logístico, atualmente,
já é superior ao que tinham anteriormente.
“Provámos que, pelo facto de uma peça estar
numa loja próxima, não significa que o cliente
a receba mais rapidamente”, assegura.
Desde o dia 4 de abril que foi criada uma
única estrutura que providencia suporte a
todas as áreas de aftermarket do grupo. No
que diz respeito às peças de veículos ligeiros e
pesados, o negócio passou a ser gerido apenas
por uma única entidade: a NewOneDrive, que
agrega a Civiparts, a ASParts e a OneDrive. No
fundo porque não fazia sentido ter duplicação
de stocks, de gestão de produto, que são
operações muito semelhantes em todo o
grupo. As marcas, apesar de se manterem
independentes, as estruturas comerciais
mantêm-se autónomas, uma vez que os
setores são diferentes. “O que foi fundido foi
apenas a componente que não é visível, por
uma questão de simplificação operacional”,
indica. Esta alteração no modelo de negócio
já está a ter um impacto positivo na atividade
da Civiparts. Através do novo modelo, nos
primeiros três meses do ano, registou um
aumento de vendas em relação a 2022.
Para o Grupo Nors, a otimização da cadeia
logística é fundamental, pelo que, nos últimos
anos têm vindo a ser feitos investimentos
nesta área do negócio, nomeadamente em
digitalização. Atualmente, a empresa tem não
só total visibilidade sobre o produto desde o
momento em que sai da fábrica até chegar ao
cliente final, como também consegue fazer
esta tarefa de forma mais rápida. De momento,
o sistema logístico da Civiparts assegura
duas entradas diárias a nível nacional. Nos
armazéns foi também feito um investimento
em sistemas de informação, nomeadamente a
implementação de SAP S/4HANA. “Tendo em
conta que trabalhamos com milhares de SKUS
ativos com stock, os sistemas de informação
são cruciais para um desempenho alinhado
com a exigência que este tipo de negócio
exige”, explica João Jervell à SCM a propósito
da importância deste investimento.
O FUTURO
DA INDÚSTRIA AUTOMÓVEL
Quanto a desafios, o responsável confessa
que “têm sido muitos”. Ainda assim, “os
últimos anos têm sido exigentes, mas
recompensadores”. Para o futuro, a mudança
é inevitável e, consequentemente, deverá
trazer consigo mais adversidades. O setor
automóvel poderá estar perante uma

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JUNHO 2023
mudança de paradigma no que diz respeito
à reconversão para veículos elétricos.
A Civiparts encara este cenário “com
naturalidade”, uma vez que “se há algo que
existe neste setor é dinamismo e disrupção”,
assume o CEO. “Claramente existe um
desafio, sobretudo em tudo o que envolve
a cadeia cinemática tradicional - motor,
caixa de velocidades e embraiagem – e a
expectativa é de uma menor necessidade
de manutenção e respetivas peças. No
entanto haverá uma transferência dessas
necessidades de manutenção e respetivo
valor para outras áreas – apoio à condução,
segurança e comunicação”.
Além deste, João Jervell aponta ainda
mais dois desafios que são inevitáveis
num setor em transformação. O primeiro
diz respeito ao acesso à informação do
veículo. O responsável indica que “passos
importantes têm sido dados” no sentido
de assegurar o livre acesso dos players de
aftermarket aos dados, evitando o “lock-in”
dos fabricantes dos veículos e “consequente
discriminação e monopólio”. “O quadro
regulatório proposto vai no sentido de
garantir a competitividade do mercado, a
inovação, mas sobretudo a livre escolha”,
refere.
Por sua vez, a sustentabilidade
ambiental também pode apresentar-se
como um desafio. João Jervell assume
que “ainda temos de dar grandes passos”,
especialmente no que respeita ao ciclo
de vida dos produtos que comercializam,
e ainda na forma como o fazem. “Dou

SCM Supply Chain Magazine 11
um exemplo: é comum existirem quatro
entregas diárias no setor. Faz sentido?
É ambientalmente sustentável? Estas
questões terão de ser, mais cedo ou mais
tarde, abordadas e, seguramente, terá de
ser encontrada uma resposta abrangente e
envolvendo toda a cadeia de valor”.
Após uma pandemia, uma guerra da
Europa e todas as disrupções a que o setor
automóvel está sujeito, é importante
considerar o risco e ter uma grande
capacidade de adaptação. Assim, perante
as adversidades, o CEO do Grupo Nors
aponta a “agilidade” e a “capacidade de
adaptação” às diferentes realidades como
os principais pilares do sucesso de qualquer
empresa. Estas “são igualmente o garante
do seu futuro e dos desafios que nos são
apresentados, quer seja no seu dia-a-dia,
quer a longo prazo”. •

12
JUNHO 2023
LOGÍSTICA
Healthcare
DHL IDENTIFICA
TENDÊNCIAS,
MUDANÇAS
E SOLUÇÕES
A DHL publicou o"Delivering Next-Level
Healthcare", que lança luz sobre as seis
principais tendências que estão a mudar
o panorama do setor de healthcare:
cuidados de saúde centrados no paciente,
terapias avançadas, tecnologias digitais,
novos ecossistemas industriais, soluções
sustentáveis e resiliência. A transformação
em curso vai implicar que as empresas
do sector reavaliem as suas operações e
conceção da cadeia de abastecimento.
O
documento analisa o impacto destas
tendências nas cadeias de abastecimento
e preconiza algumas soluções e melhores
práticas para a prestação de serviços no setor
crítico dos cuidados de saúde, bem como sobre
a otimização da cadeia de abastecimento.
Como explica Claudia Roa, presidente do
setor da saúde da DHL customer solutions &
innovation, "as terapias inovadoras refletem
o ritmo acelerado do progresso médico
e lançam as bases para uma mudança
transformacional nas ciências da vida e na
prestação de cuidados de saúde, com modelos
centrados no doente, tecnologias digitais
e práticas respeitadoras do ambiente. Isto
está a impulsionar o aparecimento de novos
ecossistemas empresariais. O futuro reservanos
uma mudança de paradigma, uma vez
que os cuidados de saúde de nível superior
exigem igualmente a criação de cadeias de
abastecimento de cuidados de saúde de nível
superior”.
NOVOS CONCEITOS,
DIFERENTES RESPOSTAS
Um olhar mais atento à tendência dos
cuidados de saúde centrados no doente mostra
que a ligação entre o fabrico de produtos
farmacêuticos e os utilizadores finais exige
relações mais estreitas e mais reativas.
Por exemplo, a forma como as pessoas
procuram, escolhem e acedem aos tratamentos
está a mudar. Um número impressionante
de 90% dos consumidores da Geração Z
pesquisam os custos e as opções de cuidados
de saúde online antes de visitarem um médico
pessoalmente.
Além disso, o desenvolvimento de ensaios
clínicos sofreu uma mudança, com 89%
dos promotores a utilizar a tecnologia para
permitir um modelo descentralizado em
pelo menos um dos seus ensaios clínicos,
o que resulta numa maior retenção em
comparação com os estudos que exigem a
presença numa clínica. Noutros termos, isto
significa que uma menor

SCM Supply Chain Magazine 13
"deslocação de pessoas" será substituída
por uma maior expedição de produtos
farmacêuticos para um número ainda mais
diversificado de destinos.
As tendências demográficas e industriais
estão também a impulsionar a mudança
no segmento da saúde dos consumidores.
A pressão sobre as despesas públicas com
os cuidados de saúde, o envelhecimento
da população e o interesse crescente dos
consumidores pela saúde e pelo bem-estar
contribuem para um crescimento previsto de
12% até 2025. Além disso, estão a surgir novos
modelos de subscrição de serviços e produtos,
aumentando o volume de negócios do comércio
eletrónico e novas categorias de produtos.
Este facto gera necessidades adicionais
ao nível logístico e de gestão da cadeia de
abastecimento.
Outra tendência importante é o crescimento
de novas abordagens terapêuticas, incluindo os
produtos biofarmacêuticos e os medicamentos
baseados em terapias genéticas. Prevê-se que
o mercado para estas terapias aumente dos
cerca de 5 mil milhões de dólares em 2012
para quase 37 mil milhões de dólares em 2027.
Além disso, os produtos biofarmacêuticos são
sensíveis e dispendiosos, pelo que devem ser
manuseados com cuidado em todas as fases da
cadeia de abastecimento.
Como resultado, a indústria farmacêutica
investe mais de 17 mil milhões de dólares por
ano na logística da cadeia de frio. Este facto deu
origem a uma gama diversificada de serviços
de logística de frio, abrangendo envios que
requerem temperaturas tão baixas como -196º
para produtos ultracongelados.
DIFERENCIAR AS SOLUÇÕES
De acordo com as tendências identificadas pela
DHL no seu whitepaper são vários os setores
na área dos cuidados de saúde que estão a
atravessar processos de mudança, onde se
inclui dispositivos médicos, cuidados de saúde
propriamente ditos, produtos farmacêuticos,

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JUNHO 2023
ensaios clínicos, organizações governamentais
e organizações não governamentais.
Estas transformações colocam exigências
novas e por vezes variáveis nas cadeias de
abastecimento dos cuidados de saúde, quer
introduzindo complexidade nos processos
existentes, quer exigindo a adoção de modelos
de gestão da cadeia de abastecimento
inteiramente novos.
As exigências vão desde uma melhor
visibilidade e controlo da distribuição,
passando por uma proteção rigorosa dos
envios e uma monitorização em tempo real do
seu estado, até à segmentação das cadeias de
abastecimento e dos canais de distribuição.
Tudo com o objetivo de garantir a integridade
dos produtos.
Em resultado de algumas situações vividas
durante a pandemia de COVID-19, onde se
inclui a a escassez de vacinas, os países estão
a considerar uma revisão completa dos seus
processos logísticos. Explorar a possibilidade
de aumentar a produção interna de produtos
de saúde críticos, armazenar fornecimentos e
passar a transportar mais matérias-primas e
ingredientes farmacêuticos ativos são alguns
deles, de acordo com o documento.
OITO QUESTÕES FUNDAMENTAIS
O whitepaper da DHL revela oito questõeschave
que as empresas devem considerar ao
preparar a sua cadeia de abastecimento para o
futuro.
Exemplos que ilustram estas questões
são o facto de as empresas terem de dar
prioridade à escalabilidade, versatilidade e
agilidade das suas redes de cadeia de frio
para responderem eficazmente às exigências
em constante mudança; ou o facto de os

SCM Supply Chain Magazine 15
doentes exigirem o mesmo nível de escolha
e conveniência nos cuidados de saúde
quando compram outros produtos e serviços,
como encomendas online ou entregas
diretas ao domicílio, o que exige capacidades
logísticas que ofereçam elevados níveis de
serviço e tenham a flexibilidade necessária
para se adaptarem às exigências únicas dos
utilizadores.
Um desafio extremo neste contexto
são as terapias autólogas, que se situam
no domínio da medicina regenerativa das
células estaminais e em que os tratamentos
são derivados do sangue de um indivíduo,
exigindo uma cadeia de abastecimento
bidirecional rigorosamente controlada para
cada doente.
Garantir que os tratamentos
personalizados chegam sempre ao doente
certo exige controlos rigorosos da identidade
e protocolos da cadeia de custódia. E
como estes tratamentos continuam a ser
relativamente raros em contextos clínicos, o
serviço de última milha tem de ser contínuo,
intuitivo e concebido em função das
necessidades do doente e do seu médico.
Para serem bem sucedidas na remodelação
da sua cadeia de abastecimento, as
empresas devem começar por estabelecer
uma visão clara das suas prioridades
emergentes. Compreender como as cadeias
de abastecimento funcionarão no futuro
permitir-lhes-á identificar as capacidades
necessárias para concretizar essa visão. •
SABER MAIS
18SET’23
AUDITÓRIO CUF
DESCOBERTAS, LISBOA
ORGANIZAÇÃO

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JUNHO 2023
LOGÍSTICA
Conferência APLOG

SCM Supply Chain Magazine
17
Texto: Bruna Manguito
"CIDADES
& LOGÍSTICA":
EM BUSCA DO
EQUILÍBRIO
A Associação Portuguesa de Logística
(APLOG) promoveu, em Lisboa, a quarta
edição da conferência "Cidades & Logística",
um encontro que reuniu especialistas,
gestores e profissionais da cadeia de
abastecimento com o propósito de discutir
como tornar as cidades mais sustentáveis
e eficientes. Com a crescente preocupação
acerca dos impactos negativos no ambiente
urbano e na qualidade de vida dos cidadãos,
a busca pela neutralidade carbónica e a
otimização de recursos teve destaque ao
longo do dia.

18
JUNHO 2023
A
logística urbana apresenta-se como um dos
maiores desafios para os profissionais da
cadeia de abastecimento e gestores urbanos
em Portugal. A contínua operação das cidades
depende de uma extensa rede de veículos,
viagens e quilómetros percorridos, mas essa
complexidade acarreta custos e impacto, tanto
no meio ambiente como na qualidade de vida
dos seus habitantes.
Filipe Melo Sampaio, partner da Deloitte
na área de Customer Strategy e Marketing
referiu na apresentação do estudo "O reinado
do consumidor: a experiência digital” que "os
consumidores estão cada vez mais exigentes,
desejando receber as suas encomendas
no mesmo dia". Este comportamento tem
influenciado a preferência dos consumidores
pelo canal online, no qual o tempo de entrega
é um fator crucial. Contudo, a procura de
entregas mais rápidas e eficientes tem sido
um dos principais desafios enfrentados pelos
operadores de retalho e logística. Os resultados
mostram que apenas 19% das empresas
analisadas têm a possibilidade de realizar
entregas expresso, mas esse número representa
uma melhoria significativa em relação ao ano
passado. Em 2020, o tempo médio de entrega
era de aproximadamente 2.8 dias, mas com a
opção de encomendas expresso disponível,
esse tempo foi reduzido significativamente
para 1.2 dias. Esta pressão tem trazido desafios
adicionais à logística urbana, especialmente
com o aumento de encomendas que saem
diretamente das lojas. Outro ponto relevante
do estudo é a preferência dos consumidores
por entregas gratuitas. Muitos retalhistas

SCM Supply Chain Magazine 19
oferecem essa opção, desde que o cliente
alcance um valor mínimo de compra. No
entanto, isso tem criado um desafio: a logística
inversa. Apenas 32% das empresas analisadas
têm a possibilidade de oferecer devoluções
gratuitas, o que representa um custo adicional
para o operador. Raúl Magalhães, diretor da
APLOG, salientou que "a logística inversa
não se restringe apenas às devoluções do
consumidor final (B2C), mas também engloba
as devoluções entre empresas (B2B)." Desta
forma, ressalta a importância de encontrar
soluções para o retorno de embalagens e
produtos, especialmente nos setores HORECA
e no comércio tradicional. O estudo também
apurou que o aumento das entregas expresso
tem sido notável, com uma redução de 44%
no preço dessas entregas em comparação
com as entregas padrão. Isso indica que as
entregas expresso devem tornar-se ainda mais
comuns no futuro. A integração dos canais
de distribuição, incluindo a opção de recolha
na loja, tem sido um fator positivo para os
operadores. Além de melhorar a experiência
do cliente, essa integração aumenta a
probabilidade de o consumidor adquirir mais
itens em loja física após a compra online.
Diante dessas mudanças no comportamento do
consumidor e da necessidade de entregas mais
rápidas e eficientes, a transformação digital e a
adoção de tecnologias têm sido essenciais para
que as empresas de retalho e logística possam
enfrentar os desafios e adaptar-se às novas
expectativas do mercado.
MOBILIDADE ELÉTRICA
De acordo com Duarte Martins, responsável
de Operações Técnicas de Mobilidade Elétrica
para a Ibéria da GALP, “a eletrificação é
garantidamente um dos melhores processos de
descarbonização”, destacando o crescimento
da Rede Mundial de Elétrica, que duplica
de ano para ano. “Esta rede tem crescido
muito à conta das posições próprias da Galp.
A Galp está em todas as suas posições de
combustível, empresas de retalho, parques
de estacionamento, parceiros como IKEA,
Sonae, NOS. Portanto, tem sido muito forte o
crescimento, e muito em concessões municipais.
O crescimento com base em domínio
público tem sido um dos principais focos de
crescimento”, explicou o responsável.

20
JUNHO 2023
No entanto, aponta os desafios que persistem
em setores como o transporte logístico
pesado e o transporte aéreo, onde ainda
não há soluções tecnológicas adequadas.
Assim, destaca a importância da literacia do
cliente no campo tecnológico e das soluções
disponíveis. Nesse contexto, a GALP atua como
um consultor técnico, auxiliando na escolha
dos veículos e na infraestrutura mais adequada
para cada caso. Por outro lado, Rita Sousa,
diretora do Departamento de Autoridades de
Transportes do Município de Cascais, enfatiza
que “para que essa estratégia funcione, temos
que nos sentar todos a uma mesa, em conjunto,
porque as necessidades dos municípios são
diferentes das necessidades dos operadores de
logística, portanto, temos que, todos juntos,
tentar encontrar aqui uma solução, o que
não vai ser fácil”. Já Rui Lopo, administrador
da Transportes Metropolitanos de Lisboa
(TML), que tem a tarefa de se articular com
18 municípios, ressalta que a mobilidade
abrange várias áreas e que o fundamental
é pensar em processos que respeitem a
heterogeneidade de cada território. Por sua
vez, Francisca Ramalhosa, administradora
da EMEL (Empresa Municipal de Mobilidade
e Estacionamento de Lisboa), mencionou os
desafios na implementação do Regulamento
de Estacionamento de Via Pública, apontando
para a criação de uma plataforma tecnológica
para gerir os lugares de carga e descarga,
algo “complexo e difícil por uma questão
tecnológica, porque temos que garantir que
sensorizamos o lugar de estacionamento
para garantir que há o check-in e o checkout.
E, por outro lado, também teria aqui uma
complexidade para o trabalho diário de um
operador que em cada paragem teria que fazer
o check-in e o check-out.” “Poderia haver aqui
uma tecnologia que permitisse, como é feito
em outras cidades, uma sensorização por

22
JUNHO 2023
câmera nas ruas, mas a nossa legislação não o
permite. A EMEL ainda está a digerir as questões
legislativas, tecnológicas e operacionais.
Entretanto, temos aumentado o número de
lugares para cargas e descargas, na medida do
possível”. Francisca Ramalhosa aproveitou ainda
para falar sobre o projeto da EMEL para oferecer
serviços e produtos adicionais nos seus parques
de estacionamento, criando um ecossistema
de colaboração com operadores logísticos. A
ideia é disponibilizar parques com serviços
como carregadores elétricos, estacionamento
para bicicletas, cacifos para encomendas e até
mesmo locais para logística urbana, buscando
responder às necessidades dos utilizadores de
forma eficiente e sustentável.
A CAMINHO DA SUSTENTABILIDADE
De forma a garantir um futuro sustentável,
empresas como a Leroy Merlin, DPD Portugal e
EcoEmbalagens dão passos significativos
para tornar as suas operações mais amigas do
ambiente. Dalila Tavares, diretora de Transportes
da Leroy Merlin, afirmou que necessitam de
“entregar muito rápido, inclusive neste mundo
da bricolage em que nós temos que entregar
azulejo no próprio dia. Uma pessoa fica a pensar,
mas quem vai construir um chão no próprio dia
e precisa do azulejo entregue no próprio dia?
Mas a verdade é que vivemos nesta sociedade
em que há a pressão da velocidade, da rapidez,
do, quero já e se não tenho já, tenho uma

SCM Supply Chain Magazine
23
alternativa, e temos que conseguir conciliar
esta urgência em receber." A Leroy Merlin está
comprometida em acelerar a transição para uma
cadeia de abastecimento mais sustentável e já
possui planos concretos em andamento. "Temos
trabalhado em seis ou sete grandes linhas e o
interessante é que já com métricas concretas
até 2025 para poder acelerar esta transição",
explicou. Para atingir esse objetivo, a empresa
implementou uma política de procurement com
diferenciação positiva na contratação de veículos
mais eficientes e ambientalmente amigáveis.
"Temos fatores de ponderação, quer para B2B,
quer para B2C, para veículos ambientalmente
mais eficientes, porque como se comentava há
pouco, naturalmente é uma tecnologia que agora
na entrada é mais cara, mas queremos forçar essa
entrada." A empresa está também a trabalhar na
otimização da sua rede de distribuição, buscando
reduzir a distância percorrida e aumentar a taxa
de ocupação dos veículos.
Também a A DPD se destaca no compromisso
com a sustentabilidade. Rui Nobre, COO da DPD
Portugal, explicou que a empresa tem investido
fortemente na descarbonização das suas
operações, principalmente na distribuição de
last mile em cidades. Desta forma, implementou
um plano ambicioso para descarbonizar cidades
europeias, incluindo Lisboa e Porto, através do
uso de carrinhas elétricas. "Neste momento
temos 127 carrinhas elétricas a operar, temos
mais 80 para serem entregues este ano,
portanto ficamos no final de 2023 com 207
carrinhas elétricas." Além disso, a empresa está
a explorar outras soluções sustentáveis, como
o uso de biocombustíveis, como o HVO, “um
biofuel que representa praticamente 90% de
redução de emissões, estamos a testá-lo." A
preocupação com a sustentabilidade também
envolve a distribuição de last mile, onde a
Your Order on Bike (YOOB) tem buscado a
descentralização da logística urbana através
do uso de meios de mobilidade suave, como
bicicletas, motos elétricas e carros elétricos.
"Acreditamos que tem que ser descentralizada
a logística, porque todos os dias existem
centenas de viaturas que entram dentro da
cidade para fazer o abastecimento. Por meio dos
pontos pick-up e dos lockers, nós conseguimos
distribuir a carga de uma forma muito mais
inteligente, utilizando bicicletas, motos elétricas
e carros elétricos para fazer essa distribuição
last mile." Rui Nobre sublinhou também que a
colaboração e parcerias com outras empresas
e entidades é fundamental para se alcançar o
objetivo de uma cadeia de abastecimento mais
sustentável. •

24
JUNHO 2023
PROCUREMENT
Sogrape Vinhos
Texto: Fábio Santos
Fotos: Sogrape Vinhos
UM PEQUENO
DEPARTAMENTO
A NÍVEL GIGANTE
Na 13ª edição dos prémios EIPM-Peter
Kraljic, Portugal contou com três
empresas nacionais entre as galardoadas.
Conquistando o prémio Circular Ecosystems,
a divisão de procurement da Sogrape
Vinhos foi uma das distinguidas com o
prémio internacional em Paris, no dia 15 de
dezembro. Entre as principais preocupações
da empresa estão as relações de parceria e
de win-win, criando assim um ecossistema
de entreajuda.
A
Sogrape Vinhos é uma empresa sediada no
Porto, conhecida pela sua vasta gama de
vinhos, que inclui tanto vinhos tranquilos
quanto espumantes, e através de marcas como
Mateus Rosé, Sandeman, Casa Ferreirinha e
Offley. A empresa exporta os seus produtos
para mais de 120 países, e além das suas vinhas
e adegas em Portugal, conta com empresas de
produção em Espanha, no Chile, Argentina e
Nova Zelândia.
Embora já o tivesse ponderado fazer mais cedo,
esta foi a primeira participação da Sogrape nos
prémios. Isabel Santos, diretora de compras da
Sogrape Vinhos, conta que teve conhecimento da
iniciativa através da Associação Portuguesa de
Compras e Aprovisionamento (APCADEC), e que
tinha ponderado fazer uma candidatura no ano
passado. “Sou associada já há vários anos, e vou
tendo uma participação bastante ativa junto da
APCADEC, e tinha percebido que eles promovem
este prémio”, explica Isabel Santos, revelando
que o desafio partiu da própria associação, ao
observar o nível de maturidade do departamento
de compras da empresa.
Um dos elogios tecidos pelo EIPM, ao nível
de desenvolvimento do departamento, foi

Isabel Santos, diretora de compras da Sogrape Vinhos
SCM Supply Chain Magazine 25
que, apesar de ter vencido o prémio nesta
categoria, uma empresa não ganha este
destaque se tudo o resto também não estiver
já num nível de maturidade bastante positivo.
A concurso estavam empresas de grande
dimensão, com departamentos de compras
com dimensões muito maiores do que o da
Sogrape Vinhos, e Isabel Santos destaca que
apesar de “pequeninos”, foi muito positivo
poderem perceber que os seus processos eram
equiparáveis aos de grandes multinacionais.
“É muito interessante percebermos que o
departamento de compras da Sogrape conseguiu
de facto implementar aqui práticas que nos
permitem sermos considerados como líderes no
setor”, destaca.
PARTICIPAÇÃO NO PRÉMIO
“O processo em si vale muito a pena”, comenta
a diretora de compras, “nós temos de preencher
um questionário bastante complexo e com
muitas perguntas de várias temáticas que nos
obriga a parar para pensar sobre os processos,
e eles pedem muitas evidências para as várias
perguntas que vão sendo respondidas, e isso
implica esse pensamento de como estamos
efetivamente em cada uma das categorias, e é
importante fazer-se essa análise. Por fim, é feita
uma auditoria com elementos do Peter Kraljic e
do EIPM”.
Adicionalmente aos prémios, é entregue um
relatório à empresa que aponta os seus pontos
fortes e oportunidades de melhoria, e podem
inclusive comparar-se com empresas que já
ganharam o prémio, com empresas do setor ou
com empresas a nível mundial.
Isabel Santos destaca ainda que a equipa
de procurement da Sogrape é relativamente
pequena, e que todos os elementos fazem
“um pouco de tudo”, e, portanto, “a conquista
do Prémio Peter Kraljic representa um marco
importante para a Sogrape Vinhos e, em
particular, para a equipa de Procurement. O
processo de qualificação e auditoria foi rigoroso,
avaliando critérios holísticos de excelência
em Procurement, liderança, estratégia e
resultados. Ao ser selecionada como vencedora,
a Sogrape Vinhos recebeu um reconhecimento
significativo pela suas práticas colaborativas
com stakeholders e fornecedores. Essa distinção
reforçou o reconhecimento interno e externo da
área de Procurement, destacando-a como um

26
JUNHO 2023
exemplo de gestão exemplar e criação de valor”,
salienta Isabel Santos.
UM PAPEL ALÉM
DO MELHOR PREÇO
Embora muitas vezes vista como uma forma
de poupança através da redução de custos,
a área de procurement tem conquistado um
maior destaque dentro das organizações,
especialmente desde a pandemia de COVID-19
e a guerra na Ucrânia, momentos em que os
departamentos de procurement foram uma
parte vital ao nível da diferenciação e da
criação de valor.
“Eu sempre entendi que o departamento
de compras tem de ter um papel que vá além
daquela lógica mais corrente de que as compras
apenas têm de comprar aquilo que é pedido ao
melhor preço”, defende, “o departamento de
compras tem de ter também um papel de tentar
trazer para dentro de portas a inovação, as
soluções mais sustentáveis, e toda esta dinâmica.
Tem sido esta a nossa forma de trabalhar”.
A diretora de compras refere que o facto de
terem ganhado este prémio também potenciou
o networking e a partilha de conhecimento,
tanto ao nível da partilha como da absorção
de conhecimento, mas também a visibilidade,
não só externamente, mas também interna.
“Os departamentos de compras, regra geral,
são departamentos que passam um pouco
despercebidos na organização. Termos recebido
um prémio como este, que nos coloca na linha da
frente comparativamente com grandes empresas
mundiais, dá-nos uma maior visibilidade, e deunos
uma motivação extra, mesmo internamente”.
PROJETOS DENTRO
DO ECOSSISTEMA
Com especial foco na sustentabilidade, a Sogrape
Vinhos tem vários projetos a decorrer com
os seus parceiros, alguns já com vários anos,
procurando soluções inovadoras e mais amigas
do ambiente. Desde projetos de reutilização de
materiais, utilização de materiais que seriam
resíduos, e que poderão ser transformados
noutros materiais, a ser utilizados novamente.
Olhando para os seus processos internos,
Isabel Santos destaca os seguintes projetos para
a conquista do prémio:
Alinhamento Estratégico
e Valor Acrescentado:
“Ao longo dos últimos anos, a área de
Procurement da Sogrape Vinhos tem aprimorado
a sua integração com o negócio, alinhando

SCM Supply Chain Magazine 27
estreitamente os seus objetivos e estratégias
com as necessidades dos stakeholders e
abordando os principais desafios do setor. Essa
abordagem tem resultado no reconhecimento
da área de Procurement da Sogrape Vinhos, pelo
valor que entrega e pela contribuição da base
de fornecedores para os resultados da empresa.
A empresa mantém uma relação muito próxima
com os seus parceiros, incentivando-os a
compartilhar inovações que possam impulsionar
o negócio e as vendas”.
Projetos de Ecossistemas Circulares:
“A área de Procurement da Sogrape Vinhos deu
início a três projetos de grande escala focados
em ecossistemas circulares, com a participação
de diversos parceiros externos. Esses projetos
visam enfrentar os desafios da descarbonização
nos segmentos mais impactantes, identificados
por meio de uma avaliação da pegada de
carbono. Com estas iniciativas, a empresa
procura promover a redução das emissões de
carbono em toda a cadeia de abastecimento”.
Gestão de Pessoas e
Desenvolvimento de Competências
da equipa de Procurement:
“A área de Procurement da Sogrape Vinhos
prioriza atividades específicas de gestão de
pessoas e de desenvolvimento de competências.
Através de reuniões diárias, semanais e
trimestrais, a equipa de Procurement da
Sogrape Vinhos planeia as suas atividades,
discute melhorias e reflete sobre as estratégias
adotadas. Além disso, a empresa tem vindo
a implementar planos de desenvolvimento
individuais que suportam o desenvolvimento
individual dos colaboradores. São oferecidos
programas de formação, incluindo cursos de
negociação e liderança, que são integrados num
plano de formação definido após avaliações de
desempenho. A Sogrape Vinhos também valoriza
a formação no decorrer do dia a dia, incentivando
a transferência de conhecimento entre os
membros da equipa”.
Digitalização e Responsabilidade
ESG:
“A empresa adotou a digitalização como
parte fundamental de seus processos, buscando
garantir a capacidade e o comprometimento
dos fornecedores com as práticas ambientais,
sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês).
Através de um software de Procure-to-Pay e do
Portal de Gestão de Fornecedores Supply4Wine,
a Sogrape Vinhos digitalizou os seus processos
de ponta a ponta, garantindo agilidade e
controlo e gestão dos fornecedores. Além disso,
a empresa tem vindo a implementar um plano
estruturado de gestão de risco de abastecimento,
que inclui avaliações financeiras ou técnicas dos
fornecedores”.
Colaboração com Fornecedores:
“A área de Procurement da Sogrape Vinhos
utiliza uma matriz de Kraljic para segmentar os
seus fornecedores e estabelecer relacionamentos
de longo prazo. A empresa promove diversos
formatos de colaboração, abordando aspetos
como custo, inovação e sustentabilidade. Por
meio de workshops e discussões abertas com os
fornecedores, a área de Procurement da Sogrape
Vinhos procura identificar oportunidades de
redução de custos e implementar planos de ação
que gerem melhorias contínuas para ambas as
partes. Além disso, a empresa promove dias de
inovação, nos quais fornecedores apresentam
novas ideias e soluções para as equipas de
marketing e desenvolvimento de embalagens. A
colaboração com fornecedores é vista como uma
oportunidade para adotar materiais inovadores”.
“Tem sido este tipo de projetos que temos
vindo a desafiar os nossos fornecedores, no
sentido de termos uma maior reciclagem,

28
JUNHO 2023
circularidade, e todos esses tipos de ações que
são tão importantes hoje para conseguirmos
reduzir a pegada de carbono. Temos trabalhado
também muito com os fornecedores para reduzir
os consumos, como por exemplo em reduzir a
quantidade e peso de embalagens, com menos
componentes, ou não utilizar um determinado
tipo de embalagem”, explica Isabel Santos.
Um dos exemplos dados foi ao nível do
transporte de garrafas para os clientes. Há umas
décadas, utilizavam caixas de madeira com
separadores. Depois, passaram ao cartão, aos
poucos, foram-se adaptando, ao eliminarem os
separadores, adaptarem a densidade do cartão…
E conforme se foram adaptando, também
desafiaram os seus fornecedores a fazer parte
da mudança, apresentando-lhes propostas
e sugestões para corresponderem aos seus
objetivos.
Outro caso é a reutilização do engaço da
uva no pós-vinificação. O engaço da uva são
os resíduos da fruta que ficam depois da
extração do líquido, e aos quais os agricultores
antigamente não davam uso e acabavam
despejados em aterros. Isabel Santos conta
que utilizam este engaço para adubar a vinha,
mas não todo, caso contrário seria em excesso.
“Sobram sempre materiais que há alguns anos
iam para a terra, mas porque é que têm de ir
para a terra? Será que não se podem reutilizar
para outros tipos de finalidades?”, questiona a
responsável, “já temos vários projetos em estudo
e, de facto, há muita coisa que se pode fazer,
havendo vontade e espírito inovador”.
Recentemente o mercado passou por uma
falta de abastecimento de garrafas de vidro, e
a Sogrape não foi exceção, mas graças às suas
parcerias duradouras conseguiram dar a volta ao
sistema, e apesar de terem sentido essa falta, não
falharam: “tivemos bastantes dificuldades em
termos de abastecimento de garrafas. Felizmente
nós contamos com parceiros estáveis, e que são
verdadeiramente parceiros. No caso da Sogrape,
não tivemos nenhuma falha de abastecimento,
conseguimos ir gerindo com os nossos parceiros
as nossas necessidades e capacidade de
abastecimento também para nos fornecer, e não
tivemos nenhuma situação dramática de falhas
de abastecimento”, comenta.
RELAÇÕES DE PARCERIA
Isabel Santos conta que no departamento
de compras tentam segmentar os seus
fornecedores e perceber quais os estratégicos
e quais os críticos, com os quais têm uma
lógica de trabalhar a longo prazo. “Esses
fornecedores para nós são parceiros, e com
esses fornecedores tentamos ter uma ligação
muito mais próxima, de partilha, e vamos
tendo projetos, em que lhes pedimos para
colaborarem connosco em projetos de inovação,
que possam resultar em fornecimentos mais
sustentáveis”.
No lado inverso, também têm projetos virados
para a sustentabilidade social em que ajudam
os seus parceiros a crescer, fazendo workshops
com o objetivo de identificar oportunidades
para reduzir custos, ou para obter melhorias
ao nível dos prazos de entrega, condições
de fornecimento, etc. “Tudo isso é algo que
estamos a sempre a trabalhar numa lógica de
parceria, e para que isso aconteça, tentamos
que haja uma boa relação entre as empresas e
as várias equipas”, tanto operacionais, como de
gestão e administração das empresas. “Acho
que é importante haver esta relação pessoal
entre as pessoas, para conseguirmos perceber
quais as necessidades dos nossos parceiros,
como pretendem evoluir e em que nós próprios
os podemos ajudar e compartilhar o que são as
nossas necessidades e perspetivas de futuro”,
conclui. •

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30
JUNHO 2023
INTRALOGÍSTICA
50 anos do código
de barras
Texto: Fábio Santos
DESCODIFICAR
A LOGÍSTICA
Haverá certamente quem se lembre do
tempo em que todo o processo logístico era
puramente manual, e em que tudo tinha de
ser escrito sem o beep de um scanner. Afinal,
apesar de já existir há 50 anos, o código
de barras chegou a Portugal há apenas 37,
através da então Codipor, que esteve na
génese da GS1 Portugal. Em entrevista à
SCM, João de Castro Guimarães, presidente
executivo da GS1 Portugal, recorda como
foi esta evolução, como era, como é e onde
pretendem chegar.
F
oi no dia 3 de abril de 1973 que chegou o
código de barras à logística mundial. Com ele,
a gestão de grandes superfícies comerciais
torna-se muito mais facilitada, trazendo novas
oportunidades de gestão de inventários para os
super e hipermercados. “Sem isso não haveria a
necessidade de vender tantas quantidades em
tão pouco tempo, e manter-se-iam as pequenas
mercearias, drogarias e lojas de bairro, que ainda
existem”, aponta João de Castro Guimarães,
“criámos uma linguagem própria, Eletronic
Data Interchange (EDI), com umas sintaxes
próprias que permitiram que as encomendas de
grandes quantidades de referências pudessem
ser feitas. E assim se criou aquilo que hoje pode
ser chamada a distribuição moderna, a grande
distribuição”.
No caso nacional, “há 37 anos as coisas
faziam-se de uma maneira que não era tão
fluida, tão eficiente, com muito maior número
de perdas, na busca, por acaso, de soluções
mais locais, e não havia uma solução global de
partilha que a codificação criou”, recorda.
CÓDIGO DA DISTRIBUIÇÃO
Os códigos de barras foram uma tecnologia
revolucionária para a logística a nível mundial,
trazendo rapidez e eficiência aos processos
internos das empresas. À distância de um beep,
toda a informação passava a ser gerida de forma
automática, e as pessoas passavam a conseguir
controlar todas as entradas e saídas de stock,
com uma margem de erro muito mais reduzida.
“Permitiu, com uma leitura numa saída de caixa,
imediatamente saber que produto é que está

SCM Supply Chain Magazine 31

32
JUNHO 2023
a sair e deduzi-lo do stock que temos. É uma
maneira de, rapidamente, tornar mais eficiente a
transação, o reaprovisionamento, o controlo e a
gestão do produto”.
Olhando para os níveis atuais de consumo,
“imagino o que seria agora se não houvesse
códigos num desses grandes centros, numa
grande superfície. Ou tinham milhares de
pessoas a fazer as encomendas por milhares de
caixas, ou então não era possível esta rapidez e
eficiência”.
Após 37 anos em Portugal, hoje olhamos
para uma evolução digital que em grande parte
se deveu a este ponto de partida. “Os nossos
códigos permitem identificar o que vai em cada
palete, o que, ao automatizar estes processos
que temos hoje em dia, reduz esta margem de
erro, permitindo-nos ser mais sustentáveis”.
CÓDIGO DE SUSTENTABILIDADE
Nos últimos anos, a GS1 Portugal tem-se
dedicado muito ao tema da sustentabilidade,
e em levar às empresas maneiras de serem
mais sustentáveis, e de reportar essa
sustentabilidade aos seus associados, para
que junto dos seus consumidores possam
demonstrar a sua responsabilidade social.
João de Castro Guimarães recorda que, para
além de existir um maior erro humano, antes
era necessário produzir mais, e manter stocks
mais altos, para corresponder às necessidades
que existiam no mercado. “Esta utilização do
código de barras veio trazer sustentabilidade,
porque veio evitar erros que aconteciam
nas pequenas lojas, numa distribuição
extremamente capilar, onde as pessoas
tomavam notas manualmente, e havia muito
mais possibilidade de erros”, aponta.
Hoje, considera que os códigos estão mais
direcionados para a possibilidade de ser o mais
eficiente possível, quer no aprovisionamento
das lojas, considerando as quantidades em falta,
o que se reflete numa produção mais eficiente,
quer na redução do número de erros, sejam de
stock, de transporte, ou outros.
CÓDIGO DA SAÚDE
No caso da saúde, existem ainda questões
adicionais ao nível da segurança, que embora
também sejam importantes para o setor
alimentar, têm um controlo ainda mais apertado
ao nível do healthcare. “Se houver produtos
com defeito no mercado, os nossos códigos
são muito úteis e são quase indispensáveis na
recolha dos produtos do mercado, para saber
de onde vêm. Trabalhamos com tecnologia
de blockchain, que permite reduzir o tempo
de recolha de dias para minutos. Em média,
o tempo de recolha tem sido reduzido em
dois dias, para produtos fora do prazo ou que
tenham anomalias, em Portugal”. Após alguns
testes, utilizando a tecnologia blockchain,
conseguem obter toda a informação e rastrear
os produtos em 15 minutos.
Estes códigos “vieram trazer informação de
qualidade; uma grande e correta gestão de
stocks, que evita a duplicação ou triplicação
de produtos, ou o esquecimento em armazém;
redução dos desperdícios; melhoria da
segurança... Existem aqui inúmeras vantagens
e acaba por ser uma linguagem comum que
estas cadeias de valor têm, e que ultrapassa as
barreiras linguísticas”, defende João de Castro
Guimarães.
CÓDIGO EM EVOLUÇÃO
O que no início começou por ser um código
identificador, passou a conter informações sobre
a empresa, o país em que foi registado esse
produto, e foi-se transformando e adaptando às
necessidades. “Hoje, a base do nosso sistema
são estes três pilares: identificar, capturar e
partilhar a informação”.
A identificação começa na fábrica, quando

SCM Supply Chain Magazine 33
os produtos saem das linhas, ou quando se
faz uma operação de juntar embalagens. “Em
qualquer fase do circuito podem implementarse
os nossos códigos”, explica.
O mais conhecido, utilizado nos pontos de
venda nos produtos de retalho, é um código
de 13 dígitos, o GTIN (Global Trade Item
Number). Os três primeiros, representam que
são empresas registadas na GS1 Portugal. Os
restantes nove, permitem identificar a empresa
e o produto, respetivamente, podendo ter
uma quantidade variada de dígitos entre si,
mas totalizando sempre nove. E depois existe
um último dígito ao qual chamam “dígito de
controlo”, e que confere a sequência.
Depois, este produto vai ser embalado
em caixas de várias unidades, destinadas ao
transporte de produtos, e é-lhe atribuído um
código identificativo diferente, com 14 dígitos:
o ITF. Esta codificação tem um dígito adicional,
uma variável logística definida pela própria
empresa, e que segue um protocolo, em que
sempre que se utilizar determinado dígito irá
indicar a quantidade de produtos que aquela
caixa contém.
Essas caixas de transporte poderão depois
formar uma palete, e a essa palete é atribuído
um novo código, com 18 dígitos: o GS1-128.
Este identifica as paletes de monoproduto e
que ali se encontram X caixas, cada uma com Y
unidade de venda, e com um determinado prazo
de validade. Nessa etiqueta também há uma
componente superior, que contém os chamados
“caracteres humanamente legíveis”, que as
pessoas podem ler, e uns códigos de barras
abaixo que, ao chegar ou sair do armazém,
é lida e transferida para o sítio onde ela vai.
“com estas regras permite que haja aqui um
acompanhamento do produto ao longo de toda
a cadeia de valor, desde que ele é produzido até
à casa do consumidor”.
Ao longo do tempo, estes códigos têm
evoluído de forma a serem uma solução de
segurança, melhorando a rastreabilidade,
permitindo a recolha do produto, evitando a
contrafação e a utilização indevida, a fuga ao
fisco, como são casos o tabaco, medicamentos
ou alimentos. “Também por isso é que nós
somos conhecidos como a linguagem universal
dos negócios”, destaca João de Castro
Guimarães.
No segundo pilar, a captura, é a forma

34
JUNHO 2023
como é feita a leitura do código, seja através de
raios infravermelhos ou de radiofrequência. A
partir dos riscos, o leitor transforma o código em
números e identifica o objeto, seja ele produto,
caixa de transporte ou palete.
“Há 6 biliões de beeps por dia, em média,
em todo o mundo, da passagem de vendas dos
nossos códigos, e nós não ouvimos falar de
muitos erros, e os que há muitas das vezes são
humanos”, afirma o presidente-executivo.
E por fim, no terceiro pilar, a partilha de
informação, em que através da plataforma
SyncPT publicam os “dados mestres” dos
produtos, estando a fazer o “PIM” (Product
Information Management) através dela, o
que permite automatizar e dar respostas
automaticamente. “No ano passado atingimos
um milhão de produtos publicados na nossa
plataforma, que é um número que já não é
despiciente, é um número relevante. E neste
momento temos desenvolvido diversíssimas
categorias de produtos que estão a ser
incorporados”, revela.
CÓDIGO DE INOVAÇÃO,
SUSTENTABILIDADE
E TRANSIÇÃO DIGITAL
“Há três vertentes que nos atravessam
completamente, que são a inovação, a
sustentabilidade, e a transição digital”,
nota o presidente-executivo. Ao nível da
inovação, alguns códigos que já se encontram
no mercado contam com uma tecnologia
mais avançada, e que até 2027 deverá estar
implementada por todo o mundo, com
códigos bidimensionais muito mais precisos,
e que mesmo que sejam destruídos até 40%,
autorregeneram-se através dos pixéis. “Já há
muitos destes códigos nas saídas de caixas
de alguns supermercados, mas há sempre a
leitura do infravermelho. Estamos a pensar em
desenvolver ainda este ano alguns projetospiloto
que nos permitam preparar os nossos
retalhistas e os nossos fabricantes, para um
futuro relativamente breve, para que estejam
preparados para o lançamento em pleno dos
códigos bidimensionais, e até no máximo 2027
tê-los a funcionar no nosso mercado”.
No caso da sustentabilidade, nos últimos
anos, a GS1 Portugal tem-se dedicado muito
ao tema da sustentabilidade, e em levar às
empresas maneiras de serem mais sustentáveis,
e de reportar essa sustentabilidade aos
seus associados, para que junto dos seus
consumidores possam demonstrar a sua
responsabilidade social. Exemplo disso é o
projeto Lean&Green, que mede as reduções
de gases com efeito de estufa no transporte, e

SCM Supply Chain Magazine 35
que ajuda as empresas que consigam reduzir
as suas pegadas, atribuindo-lhes prémios de
sustentabilidade. “Neste momento, lançámos
um serviço de apoio de apoio à elaboração de
rotas de sustentabilidade, que é uma lei de 5
de janeiro, uma diretiva europeia, que obriga
a partir do próximo ano, ou daqui a dois anos,
as empresas a reportem os seus níveis de
sustentabilidade”, acrescenta.
Ao nível digital, explica que existem
várias regras a serem cumpridas para o
comércio eletrónico, instauradas há cerca
de 10 anos, e que regulam a forma como
as transações comerciais devem ser feitas
através da internet. “Nós ajustámos a nossa
plataforma SyncPT a essas mesmas regras, o
que possibilitou que as empresas nos vissem
como uma entidade que lhes permitia cumprir
esse regulamento, pois ao entrar na nossa
plataforma eram obrigados a cumprir com essa
regulamentação”, destaca.
Adicionalmente à plataforma, contam com o
serviço validata, que “nos dá uma garantia de
que de facto as codificações estão bem feitas”.
Este serviço procura combater as questões
de fake news e informação falsa sobre os
produtos que se encontram divulgados
digitalmente, e nesse sentido, o responsável
afirma que “queremos ser uma fonte de dados
com qualidade, e estamos a fazer por isso”.
“Tem sido um trabalho constante no
desenvolvimento desses serviços, que
considero fazerem parte da nossa missão, de
poder fornecer dados com qualidade à cadeia
de valor, aos consumidores e às empresas”,
conclui João de Castro Guimarães. •

36
JUNHO 2023
INTRALOGÍSTICA
Texto: Bruna Manguito
“A NOSSA
IMPLANTAÇÃO AQUI
É ESTRATÉGICA PARA
O DESENVOLVIMENTO
IBÉRICO”
Há 15 anos que a Palletways marca
presença em Portugal. De forma a
celebrar este marco, procuramos
saber junto de Gregorio Hernando,
diretor-geral da Palletways Ibéria, qual
o balanço da sua atividade no nosso
país ao longo dos anos, os desafios
enfrentados, as estratégias adotadas
e os planos para o futuro. Uma coisa é
certa: 15 anos depois, Portugal continua
a ser um mercado estratégico para a
empresa.
Palletways
SCM - Como evoluiu a empresa desde a
entrada no mercado português e quais foram os
principais marcos alcançados durante estes anos?
> Gregorio Hernando - A chegada da
Palletways Ibéria a Portugal representou um
ponto de viragem no setor da distribuição
expresso de mercadorias paletizadas no país,
ao trazer uma abordagem inovadora e um
compromisso inabalável com a qualidade
e excelência no serviço, que não existia, no
segmento das mercadorias paletizadas. Desde o
início que foi bem recebida e empresas locais e
de referência começaram a fazer parte da rede
ibérica, conseguindo desenvolver uma rede sólida
e eficiente.
A Garland foi uma das primeiras empresas a
juntar-se, tendo-se seguido a Moldtrans Portugal,
TMB e Rangel, recentemente incorporada,
formando assim uma rede muito sólida e
profissional. Caracterizamo-nos por compor
uma rede dinâmica e em pleno crescimento.
Além disso, estes quatro membros mantêm os
padrões mais altos de qualidade de serviço, em
conformidade com os exigidos para o resto da
rede, o que permite à PWI oferecer um serviço
diferenciado no mercado, de 24 horas, desde

SCM Supply Chain Magazine 37
qualquer ponto de Espanha até qualquer zona de
Portugal, e vice-versa.
A evolução em Portugal tem sido magnífica
e superou as expectativas. Apenas no ano
passado foram movimentadas mais de 85.000
paletes, com um crescimento superior a 10% em
comparação com 2021. São excelentes resultados
que se destacam na distribuição de mercadorias
paletizadas nos setores da alimentação,
automóvel, eletrodomésticos, construção, têxtil,
acessórios plásticos, embalagens, produtos de
papelaria, entre outros.
Quais têm sido as principais estratégias
adotadas pela empresa para se estabelecer no
país no setor da cadeia de abastecimento?
> Portugal é um território muito importante e
estratégico para a Palletways Ibéria. Em primeiro
lugar, foi crucial conhecer as necessidades
do mercado de distribuição de mercadorias
paletizadas em Portugal. Esse foi o ponto de
partida que nos levou a adaptar alguns conceitos
previamente estabelecidos no mercado espanhol
e que nos permitiu conhecer de perto o caminho
a seguir. Inicialmente selecionámos alguns
membros muito importantes que nos permitiram
entrar no mercado português com garantia.
Posteriormente, certos critérios estratégicos
exigiram procurar novos membros em áreas em
desenvolvimento.
Hoje, podemos dizer que contamos com quatro
magníficos membros que têm demonstrado
estar à altura das necessidades e expectativas
do Grupo Palletways, tanto em termos de
capacidade comercial, como de solidez
económica e grande operacionalidade. Temos
aprendido muito com esta experiência e
Gregorio Hernando, diretor-geral da Palletways Ibéria

38
JUNHO 2023
agradecemos o esforço dos nossos membros
locais, que nos permitem oferecer um excelente
serviço, praticamente em qualquer ponto de
Portugal.
A tecnologia desempenha um papel crucial
na otimização das operações da cadeia de
abastecimento. Quais as tecnologias que a
Palletways implementou em Portugal para
aumentar a eficiência e melhorar os serviços
oferecidos aos clientes?
> A inovação faz parte do ADN da Palletways
Ibéria, uma vez que realizamos grandes
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
para oferecer ao mercado o melhor serviço
de distribuição expresso de mercadorias
paletizadas. Reduzimos os nossos prazos de
entrega em quase todas as áreas onde operamos,
oferecendo também novos serviços específicos.
Por exemplo, temos diferentes serviços que
se adaptam às necessidades de cada cliente,
como o PalletwaysOnline, o portal para envios
esporádicos de paletes para qualquer ponto da
Ibéria e Europa; o Pallets to Consumers (P2C),
para entregas de mercadorias paletizadas ao
domicílio à parte de distribuidores; ou ainda o
nosso sistema de Auto Book-In para definir os
horários ideais de entrega, reduzindo custos
adicionais e prazos.
Além disso, temos trabalhado muito no
acesso à informação da mercadoria em todos os
momentos, e agora temos um portal onde, em
tempo real, é possível saber o estado do envio e
a documentação necessária para a sua entrega.
É fundamental que os nossos clientes estejam
sempre informados sobre a localização das suas
mercadorias.
Adicionalmente, implementámos o Palletways
TEE (Tempo Estimado de Entrega), que é um
serviço totalmente inovador no mercado de
distribuição de mercadorias paletizadas, pois
fornece aos clientes e consumidores tempos
de entrega precisos e eficientes. Além disso,
recebem notificações da entrega por SMS e
e-mail, garantindo a total rastreabilidade do
envio. Com estes sistemas conseguimos uma
entrega eficiente de mercadorias paletizadas,
pois proporcionamos flexibilidade, e eliminamos
tempos de espera e custos adicionais. Ao
assegurar a operação contribuímos também para
a redução das emissões de CO2.

SCM Supply Chain Magazine 39
A nível operacional, as nossas instalações
possuem os sistemas mais avançados para
uma boa gestão de paletes, o que agiliza as
operações. De facto, estamos a trabalhar com
sistemas de visão e medição artificial que
reduzirão os tempos e as incidências nos hubs
da Palletways Ibéria. Esperamos tê-lo em
funcionamento em breve.
A sustentabilidade é uma preocupação
crescente no setor logístico. Como é que a
Palletways aborda esta questão nas suas
operações em Portugal?
> A nossa preocupação com a preservação
do meio ambiente tem sido uma constante
desde o início. Temos consciência do impacto
que podemos ter na natureza, e é por isso
que trabalhamos para implementar soluções
que reduzam a pegada de carbono nas nossas
operações. Especificamente, dentro da nossa
estratégia de responsabilidade social corporativa,
implementamos uma série de ações voltadas
para a sustentabilidade.
Nos últimos quatro anos, graças a essas
iniciativas, a Palletways Ibéria conseguiu reduzir
em 15% as emissões de CO2. Isso foi alcançado
aplicando medidas tanto na rede, quanto nas
próprias instalações. Optámos pela incorporação
de veículos de grande capacidade que reduzem
o número de viagens e, consequentemente, o
impacto ambiental. Atualmente, na Palletways
Ibéria, contamos com mais de 25 mega camiões e
quatro duo trailers para cobrir rotas em Espanha
e Portugal.
Além disso, estamos em plena transformação
da nossa frota de camiões para veículos
movidos a hidrogénio, gás natural comprimido
e elétricos. As energias verdes são o futuro, e já
estamos a realizar uma distribuição sustentável,
como comprovam as certificações oficiais
ISO 14001:2015 e ISO 14064:2016, emitidas
por entidades independentes que atestam os
nossos processos ambientalmente responsáveis.
Estimulamos ainda os nossos membros a adotar
medidas de redução de consumo e a melhorar a
eficiência, o que nos permitirá reduzir a pegada
de carbono.
Na sua opinião, quais têm sido as principais
tendências no setor da cadeia de abastecimento
ao longo destes anos e como é que a Palletways
se adaptou a essas mudanças? Quais foram as

40
JUNHO 2023
repercussões para a empresa?
> A distribuição e a logística dentro da
cadeia de abastecimento conquistaram
reconhecimento e importância a nível social
e empresarial. No entanto, tanto a pandemia
como a crise de abastecimento de matérias-
-primas e, mais recentemente, o aumento dos
combustíveis, e outros fatores envolvidos, têm
trazido certas mudanças que afetaram a nossa
atividade. Uma das mudanças foi a redução dos
prazos e a flexibilidade, afetando os volumes
e, portanto, o planeamento operacional. Esse
aspeto tem estado em paralelo com o enorme
crescimento do comércio eletrónico que, desde
então, tem sido imparável. A nossa atividade
é fortemente afetada por isso, especialmente
no mercado B2B, e tudo o que afeta o
abastecimento dos distribuidores. Mesmo assim,
apostamos em contribuir através de diferentes
inovações nesses mercados em crescimento.
Por exemplo, criámos o serviço Pallets to
Consumers (P2C), especificamente projetado
para clientes de comércio eletrónico
que vendem mercadorias que podem ser
transportadas em paletes, como fertilizantes,
produtos de construção ou alimentos para
animais, que está a crescer rapidamente graças
à eficiência das entregas e máxima flexibilidade
para o consumidor final. Esses bons resultados
permitem-nos adicionar a cada envio P2C,
realizado pelo serviço Economy, a opção de
Auto Book-In, que possibilita que o cliente
final agende o dia e a hora de entrega entre
diferentes opções disponíveis.
O nosso objetivo é analisar diariamente
o mercado e antecipar as necessidades do
setor. Esse é o grande diferenciador em
relação à concorrência e torna-nos referências
na distribuição expresso de mercadorias
paletizadas.
A pandemia e a situação atual na Ucrânia
representaram desafios significativos para a
cadeia de abastecimento. Como é que a empresa
enfrentou essas adversidades e quais as medidas
que foram adotadas para garantir a continuidade
da atividade?
> Desde 2020 que vivemos numa conjuntura
de muita incerteza. Primeiro foi a pandemia,
que paralisou o mundo de um dia para o outro,
e tivemos de nos adaptar rapidamente, uma vez
que fomos um dos setores que mais se destacou
durante esse período. A nossa principal missão
naquele momento era garantir o abastecimento
de produtos essenciais, e assim fizemos.
Agora que a pandemia foi dada como
finalizada, a guerra na Ucrânia trouxe uma
grande inflação. No entanto, não é a primeira
vez que isso acontece. Já houve outras ocasiões
em que o setor foi capaz de assumir certos
aumentos de custos, melhorando e otimizando
as suas operações. No nosso caso, aplicámos
algumas mudanças e implementámos a cláusula
de combustível nas operações entre os membros,
incentivando a que esses custos fossem
repassados de forma razoável para o mercado.
A chave é reconhecer que vivemos momentos
turbulentos por várias razões, como inflação ou
crise energética, e é necessário adotar medidas
adequadas às circunstâncias com a máxima
naturalidade possível. De um modo geral, apesar
de alguma escassez de produtos, ampliámos a
nossa carteira de clientes e setores, tornando-
-nos numa alternativa interessante em muitos
casos.
Soubemos atender às necessidades dos
nossos clientes e membros, oferecendo-lhes a
solução mais adequada, graças à nossa equipa
de profissionais. Através da nossa rápida
atuação e do trabalho de todos, obtivemos
bons resultados e consolidámos o nosso ritmo
de crescimento. Especificamente, a Palletways
Ibéria movimentou mais de 1,3 milhões de
paletes em 2022 (10 milhões no total no grupo),
crescendo mais 10% em relação ao ano anterior.

Esses dados refletem a confiança e estabilidade
que transmitimos ao mercado.
Os nossos números ibéricos englobam Espanha
e Portugal, e estamos orgulhosos de poder
apresentar esses números tão importantes de
crescimento. É importante destacar a qualidade
excecional de serviço oferecida por Portugal,
muito apreciada no mercado espanhol.
Olhando para o futuro, quais são as
perspetivas da Palletways para Portugal nos
próximos anos? Há algum plano de expansão,
novas parcerias ou iniciativas em curso que possa
partilhar?
> Estamos a trabalhar na melhoria das
operações nos quatro hubs, reduzindo
os tempos de manipulação das paletes e
otimizando a sua informação, o que ajudará a
melhorar ainda mais os índices de eficiência.
Isso terá um impacto direto nos restantes
membros. Como referi, estamos a implementar,
progressivamente, um sistema baseado em
tecnologia de visão artificial nos empilhadores.
Essa nova tecnologia permitirá digitalizar,
fotografar, pesar e dimensionar. É um avanço
muito importante em termos de qualidade
de informação e automação de processos,
reduzindo os tempos operacionais.
Em relação à nossa posição em Portugal,
estamos muito interessados em continuar a
crescer. Temos expectativas de crescimento
acima da média ibérica e, para isso, estamos
a trabalhar constantemente no apoio aos
membros portugueses, tanto do ponto de
vista operacional quanto comercial. Estamos
ainda a avaliar a possibilidade de incorporação
ou implantação em certas áreas onde ainda
não temos a cobertura necessária, bem como
novas oportunidades que possam surgir. Além
disso, queremos continuar a apoiar a indústria
portuguesa na sua expansão para a Europa e
esperamos crescer de forma significativa nesse
serviço. •
SCM Supply Chain Magazine 41

42
JUNHO 2023
SUSTENTABILIDADE
Estudo SAP/
Oxford Economics

SCM Supply Chain Magazine 43
Texto: Bruna Manguito
O PARADOXO
DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Ao longo da corrida pela
sustentabilidade, muitas são as
empresas que no caminho se deparam
com um desafio de proporções épicas:
como equilibrar a balança entre
rentabilidade e responsabilidade
ambiental? Para descobrir a resposta
a esta questão, a SAP e a Oxford
Economics realizaram o estudo
"The Sustainable Supply Chain
Paradox: Balancing the bottom line
with the green line”, no qual foram
entrevistados 1.000 executivos da
cadeia de abastecimento.
É
cada vez mais uma prioridade para
as empresas estabelecer metas de
sustentabilidade em larga escala. No
entanto, os executivos responsáveis pelas
cadeias de abastecimento enfrentam o desafio
de equilibrar a procura por sustentabilidade
e eficiência, enquanto lidam com os impactos
da pandemia, ambicionam o crescimento e
preparam-se para um futuro incerto. Assim,
através da pesquisa "The Sustainable Supply
Chain Paradox: Balancing the bottom line
with the green line”, realizada pela SAP
e pela Oxford Economics, na qual foram
entrevistados 1.000 executivos das cadeias
de abastecimento de diferentes setores e
regiões do mundo, foi possível desvendar as
estratégias inovadoras que serão capazes de
impulsionar a sustentabilidade, a resiliência
e a competitividade das empresas, enquanto
mantêm os consumidores satisfeitos.
TENDÊNCIAS E DESAFIOS
Quando questionados sobre as maiores
influências nos esforços de sustentabilidade
das suas organizações, os fatores orientados

44
JUNHO 2023
para o mercado, como a inovação de produtos
e serviços (43%) e a satisfação das exigências
dos clientes (40%), emergiram como os
principais impulsionadores, ligeiramente à
frente de opções como regulamentação (36%)
ou vantagem competitiva (34%).
Embora as exigências dos clientes sejam
sempre uma influência-chave na estratégia,
as atitudes dos executivos em relação à
sustentabilidade estão a amadurecer,
muitos impulsionados por recompensas que
vão além dos retornos financeiros imediatos.
A maioria dos inquiridos concorda que ter um
propósito e uma missão clara é necessário
para o sucesso a longo prazo das suas
empresas, que uma cadeia de fornecimento
sustentável é um diferenciador competitivo,
e que boas práticas de sustentabilidade
reduzem o risco. No entanto, os fatores que
impulsionam a sustentabilidade também
representam os maiores obstáculos para a sua
concretização. A complexidade dos processos
(45%), o custo (43%) e a disponibilidade
limitada de recursos necessários (37%)
são as principais barreiras para o sucesso
sustentável. A procura dos clientes por

SCM Supply Chain Magazine 45
rapidez e conveniência (38%) também
representa um desafio, pois as empresas
necessitam de equilibrar estes fatores com a
necessidade de produzir produtos ecológicos.
De facto, a maioria dos entrevistados reconhece
a importância da sustentabilidade, mas
apenas 42% estão dispostos a sacrificar a
rentabilidade a curto prazo para atingir metas
de sustentabilidade a longo prazo. Desta forma,
a maturidade em relação à sustentabilidade
varia por setor. Por exemplo, os executivos
de alta tecnologia lideraram em termos de
perspetiva madura e planos específicos para
reduzir as emissões de carbono. Por outro lado,
as empresas de bens de consumo enfrentam
desafios significativos devido à carga pesada de
manufatura. Contudo, reconhecer a importância
da sustentabilidade não é o mesmo que
incorporar práticas sustentáveis em todas
as etapas do ciclo de vida do produto. Mais
de dois terços dos inquiridos criaram uma
declaração clara de propósito em relação à
sustentabilidade (com mais 21% em processo
de elaboração), enquanto bem menos afirmam
estar a progredir em relação às suas metas.
Apesar de algumas atitudes mais maduras,
nenhum setor se destaca como líder claro em
todas as áreas de sustentabilidade.
AVANÇOS NA SUSTENTABILIDADE
Os executivos que estão a começar a cumprir
as suas promessas de forma concreta, estão
a ver um retorno para os seus esforços. A
maioria (63%) afirma ter reduzido o consumo
total de energia, e mais de três quartos desses
participantes afirmam que isso teve um
impacto positivo na sustentabilidade. Já um
terço deles afirma ter feito mais progressos
nos últimos três anos, especialmente nos
processos de planeamento e design da cadeia
de abastecimento. Isso envolve ajustar os
designs dos produtos para usar mais material
reciclado, realizar avaliações do ciclo de vida
e implementar mudanças no processo de
fabricação, tal como reduzir o uso de materiais
e obter visibilidade sobre os fornecedores.
Porém, ainda há espaço para melhorias
em áreas como energia limpa, disposição
sustentável de produtos e auditoria de
fornecedores. Os executivos afirmam ainda
ter feito mais progressos em tornar as fases
de design e planeamento mais sustentáveis,
quando comparadas com outras partes da
cadeia de abastecimento,

46
JUNHO 2023
como a entrega e logística ou a manutenção
do produto. O fabrico é visto como a maior
oportunidade para melhorias futuras, mas a
visibilidade sobre os processos de fabricação
é limitada. A entrega e logística também têm
potencial para reduzir emissões e aumentar
a sustentabilidade, embora o progresso
tenha sido lento, possivelmente devido
às exigências dos clientes em termos de
conveniência, velocidade e preços baixos.
A expansão da rede de parceiros de entrega
e o estabelecimento de padrões ambientais
mais rigorosos são algumas das ações que
ainda precisam de ser realizadas. Vale a
pena referir que a manutenção do produto
e os serviços pós-venda são cada vez mais
importantes na economia circular, onde
os produtos são projetados para serem
reciclados ou reutilizados. Muitas empresas
têm aumentado a sua sustentabilidade
após a venda de um produto e têm planos
detalhados a longo prazo nesse sentido.
Algumas empresas já alteraram os seus
modelos de negócio para incluir serviços e
reparações no custo do produto, o que pode
aumentar o ciclo de vida e a satisfação do
cliente.
SOLUÇÕES E TECNOLOGIA
Os executivos devem conciliar as muitas
complexidades e exigências dos seus
processos de cadeia de abastecimento ao
longo de todo o ciclo de vida do produto,
desde o design até à desativação. Assim,
para alcançarem metas de diversificação
sustentável das linhas de produtos e redução
de custos, devem aproveitar as novas
tecnologias emergentes, além das tecnologias
convencionais, como a nuvem e dispositivos
móveis. A utilização da nuvem permite que
as organizações agreguem dados de diversas
fontes, incluindo processos habilitados para
dispositivos móveis e Internet das Coisas
(IoT), para obter maior visibilidade, identificar
ineficiências e prevenir interrupções na
cadeia de abastecimento. Os dispositivos
móveis e IoT possibilitam o rastreamento e
monitorização em tempo real de remessas,
tornando o processo logístico mais eficiente e
reduzindo as emissões. Os dados provenientes
dessas fontes podem informar tecnologias
de aprendizagem automática, centros de
controlo ou avaliação do ciclo de vida,
promovendo uma maior eficiência de toda
a cadeia de abastecimento. Atualmente,
poucos são os executivos que estão a utilizar
tecnologias emergentes nos processos
da cadeia de abastecimento, enquanto a
nuvem, dispositivos móveis e IoT são as mais
comuns. Os principais benefícios observados
com o uso dessas tecnologias incluem o
aumento da eficiência dos processos e uma
maior visibilidade sobre os fornecedores.
A complexidade dos processos é um
obstáculo comum para alcançar objetivos
estratégicos e aumentar a sustentabilidade,
mas as tecnologias mencionadas
podem ajudar a superar esses desafios,
facilitando a melhoria da comunicação
e colaboração com fornecedores e
parceiros. A maioria dos entrevistados
concorda que a tecnologia é uma grande
ajuda para alcançarem os objetivos de
sustentabilidade, principalmente através
do aumento da eficiência dos processos e
da obtenção de maior visibilidade sobre
fornecedores. Em resumo, as tecnologias
emergentes, juntamente com as tecnologias
convencionais, têm o potencial de fortalecer
as cadeias de abastecimento, possibilitando
uma maior eficiência, sustentabilidade e
visibilidade ao longo de todo o ciclo de vida
do produto.

SCM Supply Chain Magazine 47
RECOMENDAÇÕES
Crie uma estratégia de longo prazo para
uma mudança fundamental que considere
o papel da sustentabilidade em todos os
processos da cadeia de abastecimento,
desde o design até à desativação.
Obtenha materiais de origem ética, de
organizações que sigam práticas sociais e
humanitárias.
Certifique-se de ter práticas justas e
padrões de trabalho em todos os pontos
da cadeia de abastecimento. Começar
com uma auditoria dos fornecedores e
subfornecedores é um primeiro passo.
Implemente uma fabricação sustentável
na fase de design e engenharia, alimentada
por dados relevantes para rastrear, medir
e reduzir as emissões ao longo do ciclo de
vida do produto.
Realize a entrega com processos
logísticos e parceiros que otimizem as
cargas para reduzir a quilometragem, as
emissões e a pegada de carbono.
Opere ativos e equipamentos de
maneira energeticamente eficiente,
garantindo a segurança do meio ambiente e
da força de trabalho. •

48
JUNHO 2023
TECNOLOGIAS
CRIPTOGRAFIA
METAVERSO
Metaverso e Web 3.0
D ISTIBUTED LEDGER
AI

SCM Supply Chain Magazine 49
Texto: Bruna Manguito
BLOCKCHAIN
UMA REVOLUÇÃO
EM PROGRESSO
WEB 3.0
As inovações tecnológicas transformam
setores e impulsionam mudanças sociais.
Porém, nem sempre a invenção e a adoção
dessas tecnologias estão em sincronia,
resultando em interrupções fragmentadas.
Neste artigo, vamos analisar as conclusões
do estudo "Web 3.0 and the Metaverse,
the Coming Logistics Revolution"
realizado pelo Transport Intelligence,
uma visão privilegiada da próxima onda
tecnológica, que promete conciliar a
invenção com a adoção e causar um
impacto revolucionário. Também o diretor
do CPLOT-Center for Production
and Logistics Optimization
Technologies, António Galrão
Ramos, partilha as suas
perspectivas sobre esta
revolução iminente.
MACHINE LEARN ING

50
JUNHO 2023
A
evolução da Web ocorreu até agora em
duas principais etapas: a Web 1.0, em
que os dados eram acessíveis apenas
para leitura através de páginas estáticas, e
a Web 2.0, que permitiu a interação direta
dos utilizadores com os sites, possibilitando
compras, armazenamento, partilha e
publicação de dados sob demanda. A Web3
representa a próxima etapa dessa evolução,
centrada na confiança e propriedade
dos dados. Ao contrário das plataformas
tradicionais, que atuam como intermediários
para serviços online, a Web3 proporciona
aos utilizadores um maior controlo sobre os
seus dados e a capacidade de participação
direta, sem a necessidade de intermediários.
Espera-se que transações comerciais possam
ser realizadas sem terceiros e que os
utilizadores tenham controlo sobre o uso
das suas informações pessoais.
A tecnologia Web3 está a emergir
como uma forma revolucionária de
identificar qualquer item numa cadeia de
abastecimento global, independentemente
da sua localização ou propriedade. Este
avanço é possível graças aos Gráficos
de Conhecimento Distribuídos (DKG),
que tornam cada item exclusivamente
identificável, refletindo os seus atributos,
propriedades e conexões. Estes grafos
estão a tornar-se a base para novos
mecanismos de compreensão do mundo
e condução do comércio. Assim, as
blockchains desempenham um papel
fundamental na Web3. Embora estejam
numa fase inicial de desenvolvimento,
estas redes descentralizadas oferecem a
capacidade de criar sistemas confiáveis e
seguros, já que utilizam o consenso para
validar transações. Esta tecnologia tem
implicações significativas nas cadeias
de abastecimento, proporcionando
confiabilidade, certificação e redução de
custos operacionais. Algumas iniciativas
baseadas em tecnologia blockchain já
estão em operação. A Rede de Auditoria
de Conformidade de Fornecedores (SCAN)
utiliza um DKG para registar e partilhar
certificações de fornecedores, evitando
duplicações e acelerando os processos
burocráticos. Além disso, o DKG possibilita
a transformação de inventários físicos em
ativos digitais imutáveis, proporcionando
António Galrão Ramos, diretor do CPLOT

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serviço completo.
Promovemos a inovação e a
sustentabilidade para
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nossos clientes ao longo do seu
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52
JUNHO 2023
uma visibilidade mais precisa e fidedigna ao
longo da cadeia de abastecimento. Embora
algumas iniciativas baseadas em blockchain,
como o TradeLens, tenham enfrentado
desafios e até mesmo fracassado, é incorreto
generalizar que todas as soluções baseadas
nessa tecnologia são inúteis. É fundamental
que as empresas e os empreendedores
continuem a procurar soluções inovadoras e
a esclarecer os casos de uso da tecnologia.
Aliás, é necessário tornar essas soluções
acessíveis no que concerne ao preço,
para atrair a participação de operadores
menores e criar massa crítica em torno
delas. Projetos em menor escala, como a
iniciativa AidTrust do British Standards
Institution (BSI), demonstram o potencial
do Gráfico de Conhecimento Distribuído na
rastreabilidade e visibilidade da distribuição
global de medicamentos e vacinas doados.
Esses casos práticos destacam a capacidade
da Web3 de trazer confiabilidade, eficiência
e transparência em diversas áreas. Embora
ainda esteja em desenvolvimento, a Web3
tem o potencial de revolucionar a forma
como identificamos e localizamos itens
na cadeia de abastecimento global. No
entanto, é crucial superar desafios técnicos,
promover a colaboração entre as partes
interessadas e estabelecer preços acessíveis
para garantir o sucesso desta nova era da
web. A implementação em larga escala
levará tempo e exigirá melhorias contínuas
na tecnologia subjacente. O futuro da web
está a ser moldado pela Web3 e as suas
aplicações práticas estão apenas agora a ser
exploradas.
Numa entrevista exclusiva, António
Galrão Ramos, diretor do CPLOT-Center
for Production and Logistics Optimization
Technologies, partilha a sua visão sobre a
Web3 e as suas implicações.
SCM - A mudança da web 2.0 para a
web 3.0 vem trazer novas questões de
descentralização, confiança e tecnologias
como IA e Machine Learning para a
equação. No fundo, quais são os princípios
fundamentais desta mudança e os seus
possíveis benefícios para a cadeia de
abastecimento?
> António Galrão Ramos - A Web 2.0,
também conhecida como a Web Social,
representou uma grande mudança na
forma como as pessoas usam a internet
devido ao aparecimento das redes sociais,
conteúdo gerado pelos utilizadores e
METAVERSO
WEB 3.0
D ISTIBUTED LEDGER
CRIPTOGRAFIA
AI
BLOCKCHAIN
MACHINE LEARN ING

SCM Supply Chain Magazine 53
aplicações interativas. A Web 2.0 gerou
uma maior participação e colaboração
entre utilizadores, permitindo que as
pessoas compartilhem informações, e
se interconectem entre elas, criando e
consumindo conteúdo em tempo real.
O comércio eletrónico tornou-se mais
sofisticado e o marketing online tornou-
-se um componente crítico de qualquer
estratégia de negócios.
A Web 3.0 expande a versão anterior,
integrando inteligência artificial, machine
learning, blockchain e Internet of
Things (IoT) para criar uma experiência
na web mais inteligente, conectada e
personalizada, que, ao mesmo tempo
aumenta a descentralização da rede
para dar aos utilizadores mais controlo
sobre os seus próprios dados, focando na
melhoria da privacidade e segurança. Além
disso, a Web 3.0 aborda preocupações de
confiança (autenticação e validação) usando
criptografia e tecnologias de distibuted
ledger.
Os desafios para a transição da Web 2.0
para a Web 3.0 são significativos. Um dos
principais é a necessidade de as empresas
desenvolverem novas competências e
capacidades nessas áreas, mantendo a
transparência e a responsabilidade no uso
dessas tecnologias, para garantir que sejam
usadas de maneiras que beneficiem tanto
as empresas quanto os consumidores. Outro
desafio é a necessidade de desenvolver novos
modelos de negócios que possam aproveitar
as novas oportunidades que emergem
com a Web 3.0, como experiências
personalizadas e imersivas.
No contexto das cadeias de
abastecimento, a Web 3.0 tem o potencial
de revolucionar a forma como as empresas
gerem e otimizam as suas operações, desde
o procurement, a produção, a logística e a
distribuição.
Um dos benefícios derivados da transição
para Web 3.0 é a melhoria de transparência
e rastreabilidade derivadas da aplicação
de tecnologias como a blockchain, que
podem criar cadeias de abastecimento mais
transparentes e rastreáveis, permitindo
que as empresas acompanhem melhor
o movimento das mercadorias ao longo
de toda a cadeia de abastecimento e
identifiquem possíveis problemas, como
bottlenecks, equipamentos com mau
funcionamento, identificação de lotes com
produtos defeituosos, bem como encontrar
áreas para melhoria, como armazenamento
desnecessário, transporte ineficiente e
tempo desperdiçado.
Outro potencial benefício, proveniente
da transição para tecnologias da Web 3.0,
é um aumento da eficiência derivada da
automação completa de muitos processos
da cadeia de abastecimento pelo uso da
Inteligência Artificial, que pode reduzir os
requisitos de trabalho manual e permitir a
otimização de operações, melhorando os
processos operacionais das empresas. A
aplicação da Inteligência Artificial também
permite a melhoria de processos a nível
tático e estratégico, fornecendo melhores
indicadores que potenciam uma melhor
tomada de decisão.
Estes aspetos colocam grandes exigências
nas capacidades das empresas para gerir

54
JUNHO 2023
dados, os
quais também
expandiram
significativamente.
A Web 3.0 facilita o armazenamento
descentralizado, partilha e controlo de
acesso por parte dos parceiros colaborativos
de uma cadeia de abastecimento, permitindo
às empresas aceder, gerir e analisar uma
grande quantidade de dados de forma
mais eficaz, possibilitando análises de
maior qualidade que permitam decisões
mais informadas, levando a melhorias de
desempenho e eficiência na sua cadeia de
abastecimento. Utilizar uma decentralized
ledger para manter registos de dados críticos
também ajuda a melhorar a segurança
dos dados e transações na cadeia de
abastecimento, reduzindo o risco de fraude
e outras formas de má conduta por parte de
parceiros e entidades externas, aumentando
a segurança e confiança no sistema.
E quais as desvantagens e possíveis
problemas que poderá trazer para a supply
chain?
> Embora a transição para a Web 3.0
ofereça muitos benefícios para as empresas,
ela também apresenta novas ameaças
e desafios de segurança que podem ser
explorados por agentes mal intencionados.
Esses riscos aumentam com uma maior
integração entre parceiros, considerando
os requisitos de dados, controlo da
infraestrutura, gastos de energia e fundos
financeiros.
Gerar e recolher uma maior quantidade de
dados para melhorar a gestão de operações
e tomar melhores decisões requer uma
infraestrutura adequada (ou seja, mais
complexa e sofisticada), que geralmente
é mais difícil de manter e proteger. A
infraestrutura
precisa ser desenhada,
construída e configurada corretamente
para minimizar o tempo de inatividade,
reduzir falhas do sistema e interrupções
nas operações. Toda essa nova e complexa
infraestrutura também aumenta as
necessidades de manutenção, que, embora
estejam a ser melhoradas pela aplicação
de algoritmos de Inteligência Artificial e
técnicas de machine learning combinadas
com grandes quantidades de dados de
monitorização, também requerem mais
recursos financeiros e humanos.
Adicionalmente, a infraestrutura da
cadeia de abastecimento possui requisitos
de interoperabilidade, dado que diferentes
empresas podem desenvolver as suas
soluções com protocolos particulares, para
o seu caso específico, o que pode criar
dificuldades ao tentar integrá-las com os
sistemas existentes dos seus parceiros
na cadeia de abastecimento. Isso pode
produzir ineficiências e atrasos na partilha
e processamento de dados. Além disso,
os requisitos para grandes quantidades
de dados podem apresentar problemas de
escalabilidade, tornando os processos lentos
e ineficientes quando o processamento de
dados em tempo real é crítico.
Todos esses sistemas dependem muito
de trabalhadores especializados com
competência técnica, que podem ser
difíceis de conseguir recrutar. Embora um
mundo globalizado facilite a mobilidade
de trabalhadores, desenvolvimentos
recentes na esfera política podem impedir
a aquisição adequada de talento e a sua
retenção no longo prazo. Por este motivo,
as empresas podem ter de investir na
formação e desenvolvimento dos seus

SCM Supply Chain Magazine 55
trabalhadores para garantir que eles tenham
as competências adequadas e a experiência
necessária para gerir implementações das
tecnologias da Web 3.0.
O aspeto mais desafiador de todos
pode ser a adoção em massa. Várias
tecnologias foram desenvolvidas no
passado, que superaram a qualidade dos
seus concorrentes, mas não foram adotadas
pelo mercado. Nesta situação, sem a adoção
de todos os parceiros no ecossistema da
cadeia de abastecimento (fornecedores,
fabricantes, distribuidores, clientes, etc.),
essas tecnologias não serão implementadas
e usadas.
Qual poderá ser o impacto possível
do metaverso no reposicionamento das
empresas e numa melhor compreensão e
resposta das empresas ao consumidor final?
> O metaverso pode proporcionar uma
experiência mais imersiva e interativa para o
consumidor, especialmente se for estendida
com dispositivos de realidade virtual ou
aumentada. O metaverso fornece numa nova
plataforma um ambiente personalizado
para as empresas interagirem com os
clientes, alinhando os serviços prestados
às preferências e desejos dos mesmos,
e assim melhorar a satisfação geral e a
fidelização à marca. Um nível mais elevado
de experiências personalizadas também
possibilita a recolha de vastas quantidades
de dados, que podem ser analisadas
para fornecer padrões de
comportamento e
preferências do
cliente,
permitindo previsões da procura com maior
qualidade e o fornecimento de produtos e
serviços mais atrativos para o público-alvo.
E nas cadeias de abastecimento?
> Nas cadeias de abastecimento, o
Metaverso tem o potencial de revolucionar
a forma como as empresas gerem e
otimizam as suas operações. Por exemplo, as
simulações virtuais podem ser usadas para
testar e otimizar os processos de produção
antes que sejam implementados no mundo
físico. Além disso, elas podem permitir
processos logísticos e de distribuição mais
eficientes e eficazes, já que as plataformas
virtuais permitem a monitorização e
otimização em tempo real das atividades
da cadeia de abastecimento. Isso pode ser
analisado através do uso de modelos virtuais
derivados de dados recolhidos de várias
fontes (sensores, dispositivos IoT, entre
outros) para criar simulações virtuais que
permitem a identificação de bottlenecks
e ineficiências, assim como para serem
utilizados para identificar padrões e extrair
conhecimento dos dados que podem não
ser imediatamente aparentes utilizando
ferramentas tradicionais de análise. A
realidade virtual pode fornecer
uma compreensão mais
intuitiva do

56
JUNHO 2023
comportamento da cadeia de
abastecimento, especialmente em
comparação com a análise de indicadores
de desempenho, facilitando identificar
áreas problemáticas e abordá-
-las, como em situações de acumulação
excessiva de inventário, ou em causas
de atrasos no transporte que podem ser
resolvidas com o ajuste dos níveis de
inventário, da capacidade de produção e
escalonamento, melhoria do roteamento
dos transportes ou simplificação
das operações do armazém.
A realidade virtual
também pode ser
usada para testar e
refinar diferentes
cenários das cadeias
de abastecimento,
permitindo que as
empresas melhorem
continuamente as suas
operações e respondam
mais rapidamente às condições
de mercado em mudança.
Quais os possíveis benefícios e riscos de
transitar para a Web 3.0 neste momento?
> Ser o primeiro no mercado na transição
para a Web 3.0 pode oferecer vários
benefícios potenciais para uma empresa
integrada numa cadeia de abastecimento.
Em primeiro lugar, pode fornecer uma
vantagem competitiva ao permitir que a
empresa seja um dos primeiros adotantes
de novas tecnologias e consiga aproveitar
os benefícios que isso oferece. Isso pode
permitir que a empresa se diferencie
dos concorrentes, atraia novos clientes
e fortaleça as relações com os clientes
existentes.
Além disso, ser o primeiro a entrar no
mercado também pode ajudar a empresa a
estabelecer-se como líder de pensamento e
influenciador na indústria. Ao demonstrar
um compromisso com a inovação e a
vontade para assumir riscos, a empresa
pode construir uma reputação como uma
organização inovadora e de foco no futuro.
Isso pode levar a novas oportunidades de
negócios, parcerias e colaborações com
outras empresas.
Outro benefício potencial de ser
o primeiro no mercado é a
capacidade de moldar o
desenvolvimento das
tecnologias da Web
3.0 de maneiras que
sejam vantajosas para
a empresa e a cadeia
de abastecimento.
Ao trabalhar em
estreita colaboração
com fornecedores de
tecnologia e outras partes
interessadas, a empresa pode
dar feedback valioso que pode ajudar
a orientar o desenvolvimento de novas
tecnologias e standards.
No entanto, é importante observar que
ser o primeiro no mercado também vem
com riscos e desafios. Como referido
anteriormente, a transição para a Web 3.0
pode ser complexa e cara, e há o risco de
má alocação de capital se os benefícios e
riscos não forem cuidadosamente avaliados.
Além disso, ser um dos primeiros a adotar
esta tecnologia também pode significar
que a empresa está mais vulnerável a
ameaças de cibersegurança e outros riscos
associados a tecnologias emergentes.
Apesar desses riscos, os benefícios
potenciais de ser o primeiro no mercado

58
JUNHO 2023
na transição para a Web 3.0 são
significativos, e as empresas que
conseguirem navegar com sucesso pelos
desafios podem colher recompensas
substanciais. Ao avaliar cuidadosamente os
benefícios e riscos potenciais, desenvolver
um plano de implementação abrangente
e trabalhar em próxima colaboração com
outras partes interessadas na cadeia de
abastecimento, as empresas podem-se
posicionar para aproveitar as oportunidades
oferecidas pela Web 3.0 e permanecer à
frente da concorrência.
O que ainda falta fazer?
> Um dos principais desafios que
as empresas enfrentam durante a
transição para as tecnologias da Web 3.0
é a complexidade técnica do processo
de transição. Esse processo requer
competências e conhecimentos altamente
complexos e especializados para desenvolver
e manter as tecnologias, o que pode exigir
formação intensiva dos trabalhadores ou a
contratação de novos trabalhadores com a
experiência técnica necessária.
Outro desafio significativo é a
interoperabilidade das tecnologias utilizadas
pela empresa e pelos seus parceiros. As
tecnologias da Web 3.0 muitas vezes
dependem de diferentes protocolos
e standards em comparação com as
tecnologias da Web tradicionais, o que pode
criar problemas de interoperabilidade entre
diferentes sistemas. As empresas podem
precisar de desenvolver novos padrões
ou protocolos para garantir que os
seus sistemas possam comunicar
efetivamente com outros sistemas
da Web 3.0.
Outros desafios da transição
são os desafios regulatórios,
especialmente em setores altamente
regulamentados, onde os dados dos clientes
devem ser mantidos seguros e privados,
implementando protocolos de segurança
robustos e mantendo-se atualizados sobre
ameaças emergentes.
Finalmente, as tecnologias da Web 3.0
ainda são relativamente novas e podem não
ser amplamente adotadas pelos utilizadores.
As empresas podem precisar de investir em
iniciativas de marketing e educação para
promover os benefícios da Web 3.0 para os
seus clientes e partes interessadas.
Que recomendações deixaria às empresas
que estejam a lançar-se nesta transição
digital e a antecipar o 3.0?
> Se uma empresa integrada numa cadeia
de abastecimento está a enfrentar desafios
na sua transição para as tecnologias da
Web 3.0 enquanto os seus parceiros estão
a ter enormes benefícios, existem várias
recomendações que podem ser dadas para
garantir uma situação vantajosa para todos
os parceiros.
A empresa deve começar por avaliar
cuidadosamente a transição para a Web 3.0,
incluindo os potenciais benefícios, custos
e riscos. Se as desvantagens superarem
os benefícios, a empresa pode necessitar
reconsiderar a sua estratégia de transição ou

SCM Supply Chain Magazine 59
procurar outras oportunidades para melhorar
a sua eficiência e eficácia, ajustando a sua
posição na cadeia de abastecimento, assim
como as interações com os seus parceiros e
estratégias para fornecer produtos e serviços
aos seus clientes.
Isso requer que se envolvam com os
seus parceiros e coordenem a transição,
discutindo os desafios que enfrentam
e explorando formas de trabalhar em
conjunto para melhorar a eficiência geral da
cadeia de abastecimento. Desenvolver um
plano personalizado que identifique áreas
para melhorias (como a compatibilidade
das operações dos parceiros) pode ser
extremamente benéfico para tentar
reduzir os possíveis desafios que podem
surgir no futuro. Esse processo pode
envolver a partilha de best-practices, o
desenvolvimento conjunto e o investimento
em novas tecnologias, ou a exploração de
abordagens alternativas para a colaboração,
como associar-se a outras empresas fora
da sua cadeia de abastecimento, explorar
novos mercados ou modelos de negócios ou
perseguir outras oportunidades estratégicas.
Além disso, a empresa pode procurar o apoio
e as competências de consultores externos
ou fornecedores de tecnologia que possam
oferecer orientação sobre como navegar na
transição para a Web 3.0 e otimizar as suas
operações.
As desvantagens de não fazer a transição
para a Web 3.0, assumindo que os
parceiros da empresa o fazem, podem ser
significativas. A empresa pode tornar-
-se menos competitiva no mercado, perder
oportunidades de negócios ou enfrentar
custos e complexidade aumentados nas
suas operações. Além disso, a empresa pode
perder oportunidades de colaborar com os
seus parceiros e beneficiar das melhorias
gerais da cadeia de abastecimento. Portanto,
é importante que a empresa considere
cuidadosamente as suas opções e trabalhe
com os seus parceiros para garantir
uma situação vantajosa para todos os
participantes na cadeia de abastecimento. •
AI
METAVERSO
CRIPTOGRAFIA
MACHINE
LEARN ING
D ISTIBUTED LEDGER
BLOCKCHAIN
WEB 3.0

60
JUNHO 2023
TECNOLOGIAS
TechLogistics 2023
Texto: Ana Paiva
LOGÍSTICA E
TECNOLOGIA JUNTAS
PELA SUPPLY CHAIN
Os avanços tecnológicos são inegáveis
e imparáveis. A adoção de tecnologia
em setores como o da logística ou o dos
transportes permite a otimização de vários
processos que, até à data, se apresentam
arcaicos, pouco eficientes e com grandes
possibilidades de cometer erros. Embora
as vantagens sejam inúmeras, este ainda
é um longo caminho a percorrer. Durante
a primeira edição da TechLogistics,
organizada pela Maeil em parceria com a
SCM e a Microsoft, esta foi uma conclusão
transversal a todo o evento, que tinha como
mote principal “Inovações e Tendências
Tecnológicas na Logística e Supply Chain”.
A
ndré Vala, senior cloud solution
architect da Microsoft, abriu o ciclo de
conferências com um tema que está na
ordem do dia: “Inteligência Artificial” (IA).
Indicou que apesar de nem todos terem esta
perceção, a IA já está há muito presente no
nosso dia-a-dia, como o simples facto de
desbloquear o telemóvel através do face
ID. André Vala refere que “o impacto, hoje
em dia, já é grande, e ainda será maior no
futuro”.
Durante o seu discurso, abordou o impacto
da Inteligência Artificial Generativa, e um
dos modelos mais populares atualmente:
o ChatGPT. Aconselhou a que seja “usado
como fonte linguística e não como fonte
de conhecimento”, uma vez que tem um
grande potencial para gerar texto através
de um prompt (ordem), para um propósito
específico, mas não a nível de conhecimentos
baseados em factos, pois pode nem sempre ir
buscar informação a fontes fidedignas.
“Financiamento de Projetos de Inovação
Supply Chain e Logística” foi o tema da
sessão seguinte, conduzida por Artur Dias,

SCM Supply Chain Magazine 61
sócio e fundador da Marlo Portugal e Chief
Customer Experience Officer da Mixmove.io.
Começou por fazer uma breve apresentação
da Marlo, empresa que fornece soluções
de consultoria e tecnologia para clientes
do setor dos transportes e logística, cuja
proposta de valor é apoiar os intervenientes
deste setor a captar financiamentos para
desenvolver os seus projetos de inovação.
A abordagem da empresa passa por
identificar necessidades de financiamento
a fundo perdido, de seguida, criar o
portfólio de projetos, selecionar programas
de financiamento apropriados, elaborar
candidaturas e atualizar o portfólio. Um
dos casos de sucesso é a Agenda Nexus,
um consórcio representativo da cadeia de
valor, liderado pelo Porto de Sines, que
inclui exportadores, operadores logísticos
e de transporte, bem como empresas
vocacionadas para exportar tecnologia,
cujo objetivo é digitalizar e descarbonizar o
corredor logístico do Porto de Sines. Artur
Dias terminou referindo que “o retorno deste
tipo de iniciativas é muito alto”.
SIMPLIFICAR
E OTIMIZAR PROCESSOS
De seguida, o foco dirigiu-se às start-
-ups e à importância da tecnologia no
setor dos transportes. A sessão foi liderada
por Sebastian Cazajus, CEO e cofundador
da Cargofive, que começou por fazer a
comparação entre a facilidade de comprar
uma viagem online, e a complexidade de
agendar um shipment, uma vez que implica
uma grande burocracia. É necessária mais
facilidade e rapidez nestes processos, bem
como transparência. “Os shippers querem
informação em tempo real, e os transitários
têm de conseguir dar-lhes essa visibilidade”,
afirma Sebastian Cazajus.
O CEO apontou a flutuação dos preços
de mercado como um dos desafios deste
setor. No caso dos shipments, o preço está
relacionado com o espaço restante do navio e
a partida do mesmo. Por outro lado, há ainda
o problema da falta de estandardização de
dados que, nesta área, é um desafio enorme. É
perante este cenário que a Cargofive atua,

62
JUNHO 2023
através de um algoritmo inteligente que
converte os contratos com armadores em
formatos standard, mais simples. Através de
poucos cliques, a Cargofive consolida preços
e horários num lugar só, tornando todo o
processo mais simples e otimizado.
Além da Cargofive, a Meight também
participou no evento. António Reis,
cofundador, apontou que um dos maiores
problemas no transporte terrestre são
ineficiências operacionais por falta de
tecnologia, e que, por ser uma área que
ainda funciona offline, os dados estão
“espalhados por todo o lado”. Neste setor,
os processos ainda são muito arcaicos
e pouco eficientes. Assim, é importante
considerar a utilização da tecnologia. Um dos
exemplos apresentados por António Reis, foi
a substituição do Excel por plataformas de
dados. Desta forma, existe uma conciliação
de todos os dados operacionais, integração
nativa com qualquer software (telematics,
insurance, digital brokers, finance), uma
base para desenvolvimento de aplicações de

SCM Supply Chain Magazine 63
inteligência artificial, e comunicação nativa
com todos os stakeholders (motoristas,
expeditores, destinatários, subcontratados).
O POTENCIAL DA BLOCKCHAIN
Ainda na visão de otimizar processos, Hugo
Duarte Fonseca, da Maeil, trouxe à sessão
a importância de usar a blockchain para
desmaterializar documentos como a Bill
of Lading (BL) ou um CMR. O facto de este
tipo de documentos ainda existir em papel,
constitui um desafio, uma vez que há muitos
transportes e muitas rotas.
Existem inúmeras vantagens em tornar
estes documentos em formato digital, ou seja,
eBL e eCMR, nomeadamente:
Entrega instantânea: uma BL é,
normalmente, enviada através de um
serviço de entregas, o que implica uma
certa quantia em tempo e dinheiro;
Integridade do documento: durante o
transporte, o documento não se perde,
danifica ou é destruído;
Baixo custo: como não há taxas de
serviços de entregas ou de seguros, a
Digital Container Shipping Association
estimou uma poupança anual total de
quatro mil milhões de dólares, com uma
taxa de adoção de 50% apenas para a
indústria de transporte de contentores;
Segurança dos dados: a falsificação é
muito mais difícil de ser feita em eBLs
do que no documento em versão física.
Desta forma, a utilização da blockchain
mostra-se benéfica por diversos motivos:
Imutabilidade: o uso de carimbos e

64
JUNHO 2023
mecanismos criptográficos tornam o
registo praticamente imutável;
Transparência: todos os players podem
ler as informações;
Auditabilidade: informações
previamente registadas não podem ser
apagadas ou modificadas;
Interoperabilidade: diferentes sistemas
e aplicativos podem ter acesso a um
ponto de dados comum;
Descentralização: não requer confiança
total numa única entidade;
Segurança: as assinaturas digitais são
mais seguras do que as tradicionais.
Para falar da Agenda Nexus, o evento
contou com Cláudio Pinto, coordenador
da Agenda Nexus e diretor de inovação e
sistemas de informação da Administração dos
Portos de Sines e do Algarve (APS). Durante
a sua intervenção, apontou os principais
objetivos da iniciativa, sendo eles: a criação
de 1147 novos empregos até 2030; reduzir as
emissões de CO2; chegar até aos 60 milhões
de euros em exportação de tecnologia até
2030 e aumentar a performance da logística
portuguesa.
OS NEGÓCIOS TÊM DE
ACOMPANHAR A EVOLUÇÃO
A primeira mesa-redonda da TechLogistics
teve como mote “O Futuro da Tecnologia
nos Meios de Transporte”, a qual contou com
a participação de Artur Dias, Hugo Duarte
Fonseca, António Reis, Sebastian Cazajus e
Cláudio Pinto. A sessão promoveu o debate
sobre o ponto de situação da digitalização na
área do transporte, o que ainda falta fazer e
quais os entraves.
“Muitas vezes a mudança é mais mental
do que financeira”, afirma Hugo Duarte
da Fonseca. Esta foi uma ideia bastante
presente durante toda a sessão, e que foi
corroborada por Sebastian Cazajus. “Os
negócios têm de acompanhar a evolução
da tecnologia, e o desafio é, muitas vezes,
educar os profissionais para darem esse
passo”. Por sua vez, António Reis acrescenta
que “estamos a falar em digitalizar toda uma
forma de trabalhar”, e que isto constitui um
desafio. Ainda assim, é necessário haver este
esforço. Cláudio Pinto refere que “o potencial
dos projetos não é atingido se não se fizer a
transição digital”.
O financiamento, também pode ser visto
como um entrave à adoção de tecnologia?
Artur Dias afirma que “hoje em dia, com a
disponibilidade de programas, quem tiver
uma boa ideia ou projetos digitais, tem todas
as condições para submeter uma candidatura
e ter sucesso”, e que é mais fácil obter
financiamento, desde que haja uma boa ideia
e vontade.
Luís Filipe, business representative da
DCbrain, trouxe à TechLogistics o tema
“Logistics and Transportation Savings with
AI”. Durante o seu discurso apontou três
estratégias para otimizar a performance
através da AI: um digital network twin (gémeo
digital para cada rede), que reduz os tempos
de cálculo; Inteligência Artificial Híbrida, que
se adapta aos desafios do fluxo de transporte;
e Bibliotecas de Interface do Usuário, que
cria interfaces do usuário personalizadas,
adaptadas a cada rede.
Por sua vez, a Ar Telecom, prestadora
de serviços com uma oferta de soluções
integradas de comunicações e tecnologias de
informação, pensada para as necessidades
específicas do mercado empresarial, também
marcou presença no evento através de Pedro
Morgadinho Nunes, diretor comercial, que
apresentou as soluções da empresa.

SCM Supply Chain Magazine 65
TECNOLOGIA RESPONDE
À COMPLEXIDADE
Durante a TechLogistics também se abordou
a questão da digitalização do processo de
compras e gestão de armazéns avançados.
Daniel Baptista, business developer da Cegid
Primavera, começou por fazer um breve
levantamento das tendências e desafios atuais,
como cadeias de abastecimento incertas,
otimização, planeamento e transparência/
visibilidade de informação, ou pressões para
redução de custos.
A nível de soluções, apresentou a Omnia,
uma plataforma ágil para soluções na cloud.
É caracterizada pela sua agilidade, rapidez e
flexibilidade, e pode ajudar as empresas nos
processos de compras, recursos humanos,
gestão de projetos, serviços, e marketing e
vendas. No que diz respeito ao processo de
procurement, dá suporte desde a criação
da requisição até à aprovação da fatura do
fornecedor para pagamento, nomeadamente:
efetuar pedidos de requisição, disponibilizar
acessos a fornecedores para responder
a pedidos de cotação, aprovar faturas de
fornecedores para pagamento, e controlar os
fluxos de aprovação por etapa. Além desta
solução, Daniel Baptista também falou sobre o
Eye Peak, a nível da gestão de armazéns.
Quase a terminar o dia, foi a vez de Quitéria
Andrade, coordenadora de carga e correio da
SATA, apresentar algumas das transformações
digitais que estão a ser efetuadas na empresa.
Entre elas está o Auto-Rebook já aplicado este
ano, em fase de testes está o ICS2 (Import
Control System), e perto da fase de testes
encontra-se a digitalização do correio. Em
análise está o Optical Character Recognition.
A encerrar a TechLogistics sucedeu-se a
última mesa-redonda, que contou com Daniel
Baptista, Pedro Morgadinho Nunes, Júlio
Borges, gestor de projetos da Rangel, Tiago
Silvestre, Diretor de IT da Abreu Logistics, e
Nuno Lima da Luz, presidente da Associação
Portuguesa de Blockchain e advogado na
Cuatrecasas. O painel debateu a digitalização
nos negócios e uma das conclusões é que
as empresas devem procurar as melhores
práticas e soluções para as suas necessidades.
Muitas vezes, as empresas integram tecnologia
que nem sempre é aplicável a determinadas
circunstâncias, revelando-se um gasto
desnecessário. No caso da blockchain “já há
muitos casos de sucesso, mas tem de ter lógica
de utilização, ou seja, tem de se analisar se faz
sentido a sua aplicação”, afirma Nuno Lima da
Luz. •

66
JUNHO 2023
Texto: Ana Paiva
“SE GARANTIMOS
QUE A CARGA VAI
VOAR, VAI VOAR!”
A Chapman Freeborn é uma empresa
especializada no frete de carga aérea.
Trabalha enquanto intermediária entre
transportadoras aéreas e clientes,
tendo como função a gestão da entrega
de mercadoria. Este ano, a empresa
decidiu marcar presença no mercado
ibérico, tendo então criado a Chapman
Ibéria. Hector Bustos, general manager
da Chapman Freeborn, concedeu uma
entrevista à Supply Chain Magazine,
para explicar os contornos desta nova
aposta.
Hector Bustos, general manager da Chapman Freeborn
TRANSPORTES
Chapman Ibéria
SCM - O que pode contar-nos sobre o novo
projeto Chapman Iberia?
> Hector Bustos - Com esta implementação
que estamos a fazer no mundo Chapman,
pretendemos expandir a nossa abordagem
e serviços para Portugal e Espanha. Neste
momento, estamos focados em ter uma
presença forte no mercado português e, para
isso, estamos a trabalhar em conjunto com a
Avia Solutions para estarmos muito próximos
dos clientes. O objetivo é alocar toda a
nossa experiência e know-how nos serviços
e produtos, de forma a abordar potenciais
clientes em ambos os mercados.
O On Board Courier (OBC) é um dos nossos
produtos-chave e é muito importante para os
clientes. Em situações críticas, estes serviços
são realmente fantásticos, pois aliviam os

SCM Supply Chain Magazine 67
clientes de terem de transportar a carga
imediatamente, sem pagar muito e sem
terem de cumprir uma certa quantidade de
capacidade.
Temos também uma implementação com
gestão de capacidade de carga (CCM). Já temos
alguns acordos com companhias aéreas em
que alocamos o espaço, por isso o objetivo é
que, com o CCM, possamos também oferecer
soluções principalmente para a América e Ásia,
a partir e para a Europa. Há muitas empresas
no negócio de transporte aéreo de carga, mas
a diferença connosco, tendo esta capacidade,
é que os clientes podem ter a certeza de que
terão o espaço que procuram. Se garantimos
que a carga vai voar, vai voar! E isso é uma das
principais coisas que nos diferencia. Temos
esta gestão de capacidade de carga com
algumas companhias aéreas e está sob o nosso
controlo. Estamos a construir uma rede dentro
de Espanha e Portugal para fazer o ajuste
com os aeroportos de entrega, para torná-la
mais atrativa para os clientes. Isto significa,
por exemplo, que se tivermos um serviço
dedicado desde Frankfurt para os EUA, México
ou Ásia, os clientes em Portugal ou Espanha
não precisam de se preocupar com a entrega
da carga em Frankfurt. Podem entregar numa
base local e nós cuidamos do resto.
Outro produto que temos é, claro, o frete
(charter). Esta é a especialidade da casa. No
que diz respeito ao frete, a Chapman Freeborn
é um grupo forte e com uma forte presença em
quase todos os pontos do mundo, mas agora
precisamos de nos concentrar na região ibérica
para ligar esta experiência e conhecimento

68
JUNHO 2023
aos clientes. Esse é o foco principal. O frete
é importante, todos o sabem fazer, mas nós
queremos fazer diferente. Queremos ser
criativos nas nossas soluções e é por isso
que precisamos de estar muito próximos do
mercado português: para realmente entender
as necessidades dos nossos clientes. Não se
trata apenas de fazer um frete do ponto A
para o B. Nós somos capazes de apresentar
soluções combinadas entre o OBC e o frete que
permitem formas diferentes de pensar, e o bom
é que é a nível global.
O outro produto que temos é o Magma:
uma companhia aérea que possui uma frota
de 5.745 aviões, todos eles cargueiros, sendo
um deles um noase-loader. Ter um avião
noase-loader traz muitas oportunidades
porque podemos realmente transportar carga
de grandes dimensões. Por exemplo, com
o Magma, voamos quase para todo o lado.
É importante para o mercado português
e africano, principalmente para a África
Central ou África do Sul, devido aos acordos
comerciais entre ambos os países.
Tudo isto é sobre carga. Falando sobre
passageiros, temos ambições de abordar o
mercado português relacionado com jatos
comerciais e aviação executiva.
Considera que os desafios e necessidades
do mercado ibérico são diferentes em relação
aos outros mercados?
> Não são diferentes no que diz respeito
às necessidades, mas o que precisamos de
pensar na nossa abordagem é como criar
soluções feitas à medida, o que é algo que faz
a diferença. Diria que as necessidades não são

SCM Supply Chain Magazine 69
muito diferentes das do resto do mundo, mas
estamos focados em usar a nossa experiência
para criar soluções muito boas, e não apenas
aquilo que os outros estão a oferecer.
E encara isso como um desafio?
> Sim, com certeza é um desafio. É
uma questão de fazer com que os clientes
entendam os nossos produtos e por que
somos tão diferentes em comparação com os
outros. A maioria das empresas de transporte
de carga já tem os seus métodos para fazer
negócios, mas o desafio, para nós, é mudar
mentalidades e fazer com que os clientes
entendam que sim, podemos fazê-lo de
maneiras diferentes e melhores para obter
melhores resultados.
O que espera alcançar a curto-prazo e a
longo-prazo?
> Depende dos produtos. Há produtos que
estão prontos para serem usados, como o OBC
e o frete. É uma questão de entrar no mercado
e fazer com que as pessoas os conheçam.
E há outros projetos que precisam de ser
personalizados e, por isso, demoram mais
tempo, como o CCM. Em qualquer caso, há
diferentes fases, algumas a curto prazo, outras
a médio prazo e outras a longo prazo, mas o
que é importante para nós não é apenas entrar
no negócio, mas mantermo-nos no negócio.
É o maior desafio. Recentemente, assinámos
um acordo com a Avia para trabalharmos
juntos como Chapman. Este é um projeto para
o mercado ibérico, e não estamos sozinhos.
Temos o apoio dos nossos escritórios centrais
na Alemanha, no Reino Unido, e temos suporte
24 horas por dia, sete dias por semana. •
CONNOSCO

70
JUNHO 2023
TRANSPORTE
Transporte marítimo
Texto: Ana Paiva
BOLUDA NAVEGA
EM MARÉ ALTA
A Boluda tem vindo a afirmar-se
como um forte player no mercado do
transporte marítimo, nomeadamente
através de investimentos
significativos que fomentam a sua
estratégia de internacionalização. O
country general manager da Boluda
Lines Portugal, Ricardo Jorge Alves,
fez um ponto de situação à Supply
Chain Magazine sobre a atuação da
Boluda a nível global e em Portugal,
bem como o que espera para o futuro
da companhia e do setor.
A
história da Boluda teve início há mais
de 100 anos e, desde então, o seu
crescimento tem sido gradual e forte.
Atualmente está presente em mais de
50 países, passa por 148 portos e tem
uma frota de mais de 600 rebocadores.
Os esforços estão reunidos para que o
crescimento seja constante e inegável.
“Ao longo dos últimos anos, vários
investimentos têm sido realizados com o
objetivo de fortalecer ainda mais o grupo,
nomeadamente com novas rotas e serviços,
aquisição de novos navios e ampliação da
rede de terminais”, afirma Ricardo Jorge
Alves.
Uma das recentes apostas da
transportadora marítima foi a compra da
Smit Lamnalco, empresa especializada em
serviços de reboque, que permite à Boluda
tornar-se “líder mundial no setor dos
rebocadores”, segundo o country general
manager. Este investimento reforça um dos
três segmentos estratégicos de atividade

SCM Supply Chain Magazine 71
da empresa: Boluda Towage (serviços de
reboque), Boluda Shipping (transporte
marítimo e terrestre) e Boluda Terminal
(serviços portuários).
“O caminho do sucesso será o da contínua
aposta e investimento nestas três áreas de
atuação”, garante Ricardo Jorge Alves. Neste
sentido, um dos objetivos a atingir ao longo
dos próximos anos é apostar numa maior
internacionalização da Boluda Shipping,
nomeadamente através da abertura de novas
rotas em “mercados-chave” considerados
“fundamentais” para a companhia.
FOCO NA INTERNACIONALIZAÇÃO
O country general manager conta que
há vários projectos a implementar até ao
fim de 2023, além de pretender reforçar a
presença da transportadora em mercados
como Canárias, Cabo Verde e Senegal. Uma
das metas estabelecidas para atingir a curtomédio
prazo, com a entrada de em novos
mercados, é a de “uma maior verticalização
Ricardo Jorge Alves, country general manager da Boluda Lines Portugal
e expansão na cadeia logística com serviços
integrados, como o door/door, armazenagem,
seguro de mercadoria e procedimentos
aduaneiros”, adianta.
A Boluda está presente em Portugal, com
estrutura própria, há mais de seis anos
e esta aposta faz parte da estratégia de
internacionalização da empresa.

72
JUNHO 2023
O country general manager assume que
ainda há um “longo caminho a percorrer”
nesta subsidiária, uma vez que ainda se
encontra numa fase de desenvolvimento
comercial e operacional. Ainda assim, têm
feito “investimentos significativos”, e “é visível
nos mercados onde estamos presentes de
que forma temos conseguido a preferência de
vários parceiros de negócio”.
O cenário atual do transporte marítimo
tem vindo a sofrer grandes mudanças a
nível global e, segundo Ricardo Jorge Alves,
“fatores demográficos, tecnológicos e de
sustentabilidade têm afetado os negócios e
moldado várias tendências”. Assim, espera-
-se que o setor enfrente alguns desafios. “O
cenário operacional permanece complexo,
com a desaceleração projetada não só em
consequência da pandemia, mas também de
fortes impactos macroeconómicos combinados
com um enfraquecimento da economia da
China”, indica, acrescentando ainda o aumento
da inflação e o custo de vida.
Contudo, os desafios também podem
gerar oportunidades. O country general
manager aponta os novos regulamentos
ambientais que podem alterar as atuais
rotas, bem como definir investimentos em
combustíveis alternativos, o que deverá
afetar a estrutura dos portos e logística do
próprio setor. Destaca ainda a importância
da modernização do sistema de transporte,
a renovação da frota, o desempenho dos
portos e a procura por novas soluções para
que “não sejam interrompidas as cadeias de
abastecimento”. •

50 years of air
charter expertise
• Air cargo charter
• CCM - Cargo capacity management
• OBC - On board courier service
• Group and private jet charter
Email us for a quote at: portugal@chapmanfreeborn.aero
chapmanfreeborn.aero

74
JUNHO 2023
CARREIRA
Estudo Adecco
Texto: Ana Paiva
O FUTURO DA
LOGÍSTICA
A Adecco desenvolveu um estudo
denominado “Visão do futuro: Logística e
Cadeias de Abastecimento em 2023 e no
futuro”, que foi apresentado, em primeira
mão, na conferência Retail & FMCG,
organizada pela Supply Chain Magazine.
Durante o evento foram apresentadas as
perspetivas de crescimento deste setor, as
principais tendências e desafios, bem como
soluções para o futuro.
A
complexidade das operações das cadeias
de abastecimento vai agravar-se nos
próximos anos, pelo que, ainda que os
gestores e profissionais da área da logística
tenham competências para lidar com esta
complexidade, devem estar preparados para
este cenário. Por sua vez, os líderes entendem
que têm de aceitar esta complexidade no
futuro, mas reconhecem que se torna mais
difícil de manter a fiabilidade, os baixos custos,
os níveis de serviço e a satisfação do cliente.
Para fazer face a este problema, é necessária
uma abordagem estruturada que separe a
complexidade que acrescenta valor daquela
que pesa nos resultados. “A Adecco sugere
a utilização do outsourcing de operações
logísticas como forma de lidar com os desafios
crescentes de cadeias de abastecimento cada
vez mais complexas. Essa opção proporciona

SCM Supply Chain Magazine 75
adaptabilidade, flexibilidade e simplicidade aos
processos externalizados, além de otimizar a
produtividade e reduzir custos”, afirma Pedro
Ferreira Queimado, diretor da divisão de
outsourcing da Adecco.
TENDÊNCIAS FUTURAS
- Os investimentos em tecnologia vão
acelerar: As empresas do setor investiram
fortemente em transformações digitais nos
últimos anos. Daqui para a frente procurarão
colher os frutos acrescentando automatização,
inteligência artificial/machine learning (IA/
ML), análise avançada de dados, robótica, e
outras tecnologias que podem proporcionar
eficiência e acelerar processos. Espera-se que
o mercado emergente da robotics-as-a-service
se torne uma parte estabelecida e crescente
do cenário logístico em 2023, bem como para
o futuro, tornando a robótica mais acessível
aos prestadores de serviços de logística de
todas as dimensões, e permitindo uma maior
eficiência nas cadeias de abastecimento.
Estas tendências criarão uma necessidade de
competências digitais entre os fornecedores de
logística.
- As questões ambientais, sociais e de
governação (ESG) vão estar no centro das
atenções: Os governos estão a exigir, cada vez
mais, que as empresas provem que as suas
cadeias de abastecimento são sustentáveis e
éticas. Na Alemanha, a nova lei sobre o dever
de diligência nas cadeias de abastecimento
exige que as empresas monitorizem as suas
cadeias de abastecimento e garantam que
nem elas próprias, nem os seus parceiros estão
envolvidos em qualquer forma de violação dos
diretos humanos ou degradação ambiental.
Prevemos que sejam implementadas medidas
semelhantes noutros locais, levando as
empresas a focarem-se novamente nos
seus objetivos de ESG e a acelerarem as
suas transições ecológicas. Por sua vez, isto
conduzirá a uma necessidade de trabalhadores
habilitados a tirar partido da tecnologia
para atingir objetivos ambientais e com
conhecimentos em matéria de conformidade
regulamentar.
- As cadeias de abastecimento estarão
sob análise: A KPMG concluiu recentemente
que mais de dois terços das organizações
acreditam que satisfazer as expectativas
dos seus clientes em termos de prazos de
entrega, será fundamental para a estrutura
e o fluxo das suas cadeias de abastecimento
nos próximos 12 a 18 meses. As empresas
poderão resolver este problema, em parte
através de investimentos em tecnologia.
Porém, os retalhistas e distribuidores terão de
reexaminar as suas redes de distribuição de

76
JUNHO 2023
inventário num ambiente exigente, sobretudo
no que diz respeito à entrega no destino final.
As pressões inflacionistas também levarão
os gestores das cadeias de abastecimento
a pressionar para reduzir o inventário
armazenado. Consequentemente terão de ser
tomadas decisões no que respeita às parcerias
existentes, à localização dos armazéns e à
contratação de pessoal, enquanto as cadeias
de abastecimento se tornarão mais complexas.
- A logística elástica irá expandir-se: As
organizações estão a adotar cada vez mais uma
abordagem flexível à logística, reconhecendo
que as suas cadeias de abastecimento
precisam de flexibilidade para conseguirem
dar resposta às mudanças nas condições do
mercado. A logística elástica responde a esta
necessidade, permitindo com que as cadeias de
abastecimento se expandam, ou contraiam, de
acordo com a procura do mercado.
- Atração de candidatos e retenção de
pessoal: O setor da logística é afetado por
elevadas taxas de rotação, mas dada a
previsão de crescimento nos próximos anos,
as organizações precisam de mão de obra
fiável e estável para aproveitar as futuras
oportunidades. O recrutamento e a retenção
são questões interpendentes. Trabalhar na
retenção, respondendo às necessidades e
aspirações dos seus trabalhadores, ajudará
não só a manter os colaboradores, como
também tornará a empresa mais atrativa

SCM Supply Chain Magazine 77
para potenciais candidatos qualificados. As
empresas de logística já estão a enfrentar uma
escassez de competências digitais. Porém, a
concorrência por essas competências é feroz
e irá agravar-se à medida que a tecnologia
de ponta se tornar uma parte integrante
das operações. A externalização oferece às
empresas acesso a profissionais qualificados e
especializados para cargos e funções que não
conseguem preencher internamente.
Segundo a Adecco, o recrutamento
nestas condições “será difícil, uma vez que
o setor tem a reputação de ter empregos
fisicamente exigentes com salários baixos”.
Considera fundamental “a sensibilização e
a educação”, mas as empresas não devem
descurar a sua própria mão-de-obra através da
requalificação e da melhoria das competências,
retêm os benefícios de terem pessoal com
conhecimentos sobre a empresa, além de
adquirirem as suas novas competências
digitais.
- Diversidade e inclusão: a mão de obra
do setor é sobretudo masculina e está a
envelhecer. Esta situação não só cria uma
limitação para as empresas de logística no que
diz respeito ao contributo dado por pontos
de vista diversos, como acumula alguns
problemas para o futuro quando a mão de
obra envelhecida se aproximar da idade da
reforma. Além disso, contribui igualmente
para o problema da imagem do setor junto
dos trabalhadores jovens e diversificados, que
corre o risco de entrar num ciclo vicioso.
A EXTERNALIZAÇÃO
A complexidade crescente do setor pode
parecer esmagadora e, se não for controlada,
pode conduzir a perturbações nos negócios.
No entanto, a complexidade também é
necessária no atual ambiente empresarial
imprevisível e em rápida mudança. À medida
que a tecnologia continua a destacar a
interligação das cadeias de abastecimento
modernas, as empresas do setor precisam
de aceder a aptidões e competências de que
podem dispor internamente. A externalização
é uma solução para que os fornecedores de
serviços de logística, com a complexidade, se
mantenham focados na sua atividade principal
e proporciona flexibilidade e simplicidade
à gestão dos processos auxiliares. Contudo,
muitas organizações desconhecem o alcance
das atividades que podem ser externalizadas
a especialistas, pelo que, se veem obrigadas
a despender energia em áreas nas quais
possuem conhecimentos especializados.
A externalização pode tornar a melhoria
contínua mais fácil de gerir e até assumir a
gestão de projetos para todo o processo de
modernização.
Pode ainda proporcionar pode proporcionar
a agilidade, adaptabilidade e resiliência
de que as empresas necessitam para lidar
com as rápidas mudanças tecnológicas e
obsolescência, aumentando a produtividade
sem comprometer a autonomia da sua
organização. As empresas de externalização
podem recorrer a reservas de talentos globais
para fornecer à sua organização competências
e conhecimentos especializados atualizados,
enquanto ajudam a reduzir os seus custos
operacionais, de mão de obra, despesas
gerais e de infraestruturas até ao seu nível de
exposição ao risco. Prevê-se um crescimento
da externalização à medida que as empresas
forem lidando com desafios que enfrentam
e procurarem formas de racionalizar os
processos, aumentar a flexibilidade e melhorar
a qualidade dos serviços. Como indica Pedro
Ferreira Queimado, “a externalização de
processos não essenciais permite às empresas
focarem-se na gestão dos clientes e na
satisfação das suas necessidades”. •

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O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“Construindo um local de trabalho psicologicamente
seguro” Ideas worth spreading, TEDxHGSE 2014,
Amy Edmondson, 1.5 millhões de visualizações
“Não tenhas medo da perfeição, nunca a atingirás.”
Salvador Dalí
Ninguém quer ser considerado ignorante,
incompetente, intrusivo ou negativo no trabalho.
Por isso, a maioria de nós desenvolveu, desde os
tempos da escola primária, uma estratégia de
auto-preservação que é apelidada de “gestão de
impressões” pelas ciências comportamentais. Esta
leva-nos a não fazer perguntas, a não admitir
incertezas ou erros, a não voluntariar ideias e a não
criticar o “status quo”. Estes comportamentos são
muito bem-sucedidos para manter uma imagem
individual impecável, mas são devastadores
quando uma organização precisa de inovar, num
mundo de incerteza e inter-dependência.
A segurança psicológica é a crença de que
não vamos ser castigados ou humilhados por
dizermos o que pensamos, com ideias, perguntas,
preocupações ou erros. Num ambiente deste tipo
é possível evitar desastres que impactam vidas
humanas, desenvolvimentos tecnológicos ou o
sucesso empresarial. Este é também o ambiente
em que as experiências por que passamos se
tornam momentos de aprendizagem.
Amy Edmondson estudou a correlação entre a
qualidade das equipas em ambiente hospitalar
e a taxa de erros de medicação dos pacientes,
medida pelos relatórios médicos. Para sua grande
surpresa, descobriu que quanto melhores as
equipas, avaliadas em função de critérios bem
estabelecidos, mais erros reportavam. Chegou à
conclusão de que provavelmente estas equipas
não erravam mais, mas antes falavam mais do que
corria mal, com vista a corrigir o seu desempenho.
Há muitas vezes o receio de que um ambiente
deste tipo seja demasiado confortável e
des-responsabilize as pessoas perante os
resultados, numa organização ou empresa. Amy
Edmondson defende que a segurança psicológica
e a motivação ou o prestar contas são duas
dimensões que se complementam. Na ausência
de ambas, instala-se a apatia. Contudo, se faltar
apenas a segurança psicológica, domina a
ansiedade, que é um lugar onde é perigoso estar.
Existem algumas regras para se estar na zona
de aprendizagem contínua e alto-desempenho.
Primeiro, re-enquadrar o que é preciso ser feito
em termos de caminho de aprendizagem, e não de
resultados. Depois, reconhecer que todos podemos
falhar, incluindo “eu”. E, finalmente, estimular a
curiosidade e um ambiente de questionamento
constante.
Se vivermos num mundo de certezas e em que
não dependemos de ninguém, não precisamos de
segurança psicológica, embora seja agradável tê-la.
Em todas as outras circunstâncias, ela é essencial.
Amy Edmondson tem um bacharelato em engenharia e
design, um mestrado em psicologia e um doutoramento
em comportamento organizacional. É actualmente
professora de Liderança na Harvard Business School e
autora de numerosos artigos e de sete livros, entre eles
“The Fearless Organization,Creating Psychological Safety
in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” e
“Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete
in the Knowledge Economy”.