SCMedia News | Revista | Novembro & Dezembro 2022

Nov & Dez 2022
4,60€
Mensal
37
STAPLES PORTUGAL
A DECISÃO FINAL
AINDA É HUMANA
SEGUROS
MAIS VALE
PREVENIR…
CIRCULARIDADE
NA INDÚSTRIA
DA MODA
MERCADO DE TRABALHO
E TENDÊNCIAS
PARA 2023
LS ESPAÑA
“Em Roma, sê romano”

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NOV & DEZ 2022

SCM Supply Chain Magazine 3
Dora Assis
dora.assis@supplychainmagazine.pt
EDITORIAL
VOLATILIDADE, VOLATILIDADE, VOLATILIDADE
“O segredo não está em nunca cair, mas em saber levantar-se.”
João Garcia, alpinista
Quando entrámos em 2022 já todos sabíamos
que o “Vai ficar tudo bem!” não passava
de uma utopia. O que ainda ignorávamos
é que logo em fevereiro a realidade iria
ultrapassar a ficção, colocando-nos perante
uma guerra na Europa e à crise sanitária
seguir-se-ia uma crise humanitária, também
ela com repercussões à escala global,
acelerando aquilo que já se antevera nos
anos precedentes: a gestão das cadeias de
abastecimento como a conhecíamos terá que
mudar.
Já antes da invasão da Ucrânia, a resiliência
estava no topo das agendas. Tendo
enfrentado um problema atrás do outro -
tensões e guerras comerciais, os bloqueios da
COVID-19, o encerramento do canal do Suez
e o estrangulamento das rotas marítimas
mundiais - muitos gestores já tinham
abandonado a estratégia do “just in time”,
passando a funcionar no registo “just in case”.
Aumentar os inventários de matérias-primas
e produtos críticos, procurar fornecedores
mais próximos de casa ou duplicar fontes
de abastecimento passaram a fazer parte do
dia-a-dia da reconfiguração das cadeias de
abastecimento e parte integrante desta longa
jornada para a resiliência. É também com
esse espírito de perseverança que fazemos
chegar até si a última revista de 2022.
A frase que antecede este editorial é do
homem que já subiu aos cumes mais altos
de todos os continentes. Há mais de 20
anos, numa expedição ao Evereste, a descida
tardia tornou-se num pesadelo que o marcou
para sempre: perdeu o seu amigo Pascal e ia
perdendo ele próprio a vida. Dois anos depois
estava a subir ao cume de outra montanha
com mais de 8.000 metros. Sempre sem
oxigénio artificial.
João Garcia, o alpinista português que
escreve livros, dá palestras e é atualmente
guia de montanha, continua a desafiar-se a si
próprio todos os dias e a procurar trilhos por
explorar. Quer melhor exemplo de resiliência
do que este?
Mesmo que tudo nos diga que os próximos
meses vão ser difíceis, encaremos 2023 como
aquilo que é: um ano novinho em folha para
fazermos mais e, de preferência, melhor.

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NOV & DEZ 2022
#16 #38 #46
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Devoluções: esperados 18,1 mil milhões de
euros no Natal 06
LOGÍSTICA
Luis Simões España 08
Seguros na supply chain 16
Benchmarking Supply Chain 26
INTRALOGÍSTICA
Staples Portugal 46
TECNOLOGIAS
Continental automatiza receção de
mercadorias 54
A tecnologia ao serviço da saúde 58
Objetivo: entregar valor 62
PROCUREMENT
SAP Partner Ecosystem 34
Circularidade da moda 38
4 empresas líderes combatem
emissões 42
TRANSPORTES
CULT: o poder da colaboração 66
CARREIRA
Trabalho: as tendências para 2023 72

SCM Supply Chain Magazine 5
#58
DIÁRIO DE BORDO
As mudanças no mundo e os desafios
das supply chains 76
O MUNDO É REDONDO
“O que as rãs em água quente nos podem ensinar
sobre repensar”, Adam Grant 78
#62
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
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Diretora_
Dora Assis
Redação_
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Projeto gráfico_
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Design Gráfico & Paginação _
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Direção Comercial _
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Sales & Marketing _
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Propriedade_
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a posição dos seus autores.
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NOV & DEZ 2022
DEVOLUÇÕES: ESPERADOS
18,1 MIL MILHÕES DE
EUROS NO NATAL
FACTOS
& NÚMEROS
Embalagem e
transporte
A
DS Smith, empresa de packing sustentável,
realizou um estudo que comprovou que as
encomendas online estão sujeitas a uma
força g comparável à registada nas corridas
de automóveis e no lançamento de foguetões.
A empresa realizou testes com acelerómetros
que rastreiam a velocidade de uma encomenda
ao longo do seu trajeto e que fornecem
dados que podem explicar os danos que esta
sofre. Desta forma, é possível compreender
o ambiente difícil que as encomendas têm
de enfrentar até que cheguem ao cliente em
perfeitas condições.
Através desta investigação foi possível
compreender que uma encomenda standard
é submetida a uma força g de até 50 gs, ou
seja, cinco vezes mais que o nível de força g
que faria um astronauta experiente perder
a consciência (9 gs 3) e 10 vezes mais força
g do que a experienciada numa montanha-
-russa (5 gs 4). Atualmente, quase metade
dos compradores online europeus declaram
ter recebido encomendas danificadas no
último ano (45%), o que corresponde a mais
de 377 milhões de entregas afetadas. Estes
afirmam que, em média, cada uma das suas
encomendas custou 47,94€, o que representa
um valor potencial de 18,1 mil milhões de
euros de produtos danificados enviados todos
os anos, nomeadamente neste natal, em toda
a Europa.
No entanto, a população tolera cada vez
menos receber produtos danificados e está a
devolver até artigos de menor valor. Dado o
aumento do custo de vida, o valor médio que
um artigo danificado teria de ter para que o
devolvessem diminuiu de 26€ para 21,50€,
o que significa um aumento no número de
devoluções. Este cenário poderá ser um
problema para as empresas. pois da mesma
forma que aumenta o número de marcas que
estão a considerar cobrar devoluções, 43% dos
compradores europeus esperam entregas e
devoluções gratuitas. •

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NOV & DEZ 2022
LOGÍSTICA
Luís Simões
Texto: Fábio Santos
Fotografias: Fábio Santos
EM ROMA, SÊ ROMANO
Apesar de Portugal e Espanha serem países próximos, não só os países e
os idiomas são diferentes, mas também o mercado o é. E se por um lado
a Luís Simões teve de se adaptar às diferenças entre os países, também
teve de ganhar o reconhecimento de alguns clientes para que lhes
entregassem as suas operações.

SCM Supply Chain Magazine 9
Da mesma maneira que é importante arriscar,
é necessário fazê-lo com consciência e
segurança. A inflação está a agravar as
tendências e os casos de sinistros ao longo da
supply chain, afetando as empresas de diversas
formas. Através da aquisição de seguros, as
empresas conseguem ter uma salvaguarda
para os seus bens e para os que gerem,
manipulam ou transportam por terceiros, mas
as constantes oscilações de preços tornam
a situação um pouco mais complicada para
ambos os lados.
Em 2018 a Luís Simões iniciou uma jornada
para a construção do seu maior e mais avançado
centro de operações logísticas, tendo sido
inaugurado em fevereiro de 2019. Localizada em
Guadalajara, a plataforma tem 89.000 metros
quadrados, e foi o resultado de um investimento
de 85 milhões de euros. O complexo dedica-se a
produtos de grande consumo e é composto por
três naves, com 31.158m², 29.083m² e 28.650m²,
projetadas para ter capacidade para 180.000
paletes e permitir, diariamente, a entrada de 112
viaturas e a saída de 174.

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NOV & DEZ 2022
Não muito longe dali, em Cabanillas
del Campo, encontra-se outro centro de
distribuição da empresa portuguesa. Este
tem uma capacidade para 70.000 paletes e a
maior parte da operação dedica-se a bebidas
espirituosas e cervejas. Em 2017 juntaram
neste local alguns armazéns que precisaram
de fechar e consolidaram e reorganizaram as
operações neste local.
A convite da Luís Simões, deslocámo-nos
a Espanha para conhecer estes dois centros
logísticos e a forma como a automação os
ajuda diariamente.
CONHECER O MERCADO
“Quando viemos para Espanha, tal como em
Portugal, fomos para o Fast Moving Consumer
Goods (FMCG)”, começa por recordar Vítor
Enes, diretor-geral de Business Development,
“e fomos ganhando massas críticas”. Os
primeiros clientes com alguma dimensão
começaram por ser do setor das bebidas, o
que considera que “não foi por acaso, porque
as bebidas precisam de muitos camiões e
dão massa crítica”. No entanto, conta que, a
determinada altura, perceberam que tinham
muitas cervejas e refrescos, e que ambos
os picos de atividade eram no verão, então
necessitavam de “clientes de inverno”. “É por
isso que temos aqui tanta bebida espirituosa,
porque tem mais atividade no inverno, não
estão cá por acaso”, explica.
Desta forma, compensaram a atividade
que tinham ao longo do ano, tendo “grandes
clientes de verão e de inverno”. “As bebidas
dão muita massa crítica, portanto estamos
muito especializados nos FMCG, muitos para
as grandes superfícies, como em Portugal”,
aponta o responsável, “é aquilo que sabemos
fazer e estamos especializados”.
Vítor Enes, diretor-geral de Business Development
Apesar de a maioria dos produtos da
plataforma de Cabanillas del Campo serem
bebidas, esta também conta com alguns outros
tipos de produtos que vão para os mesmos
destinos e que não atrapalham a operação, e
nota que “estamos sempre a ver quando é que
os clientes encaixam uns com os outros”.
“Quando cheguei, passado pouco tempo
percebi que, por exemplo, nos iogurtes, a
principal referência consumida em Portugal é
o de morango, e em Espanha é o de limão. Isto
tem diferenças, não é tudo igual, e em Roma
sê romano”, comenta Vítor Enes, defendendo
que é muito importante conhecer a realidade
sociocultural da região em que as empresas
se pretendem instalar, antes de partir para o
negócio e tentar fazê-lo como sempre fizeram
noutro local. “Precisamos de entender e de nos
juntar com as pessoas”, acrescenta.
A consolidação dos vários armazéns neste
espaço deu-se precisamente para se lançarem
no mercado com cautela e irem explorando
primeiro: “quando começámos com as
operações não podíamos chegar e desembarcar
com uma nave de 90.000 paletes”.

SCM Supply Chain Magazine 11
COMBINAR CLIENTES E TIRAR
PROVEITO DAS SINERGIAS
Vítor Enes comenta que “quando os clientes
nos visitam apontam que os armazéns estão
cheios, mas isso é o suposto, têm de estar
sempre cheios. Nós temos soluções. Por
exemplo, o de Guadalajara, está cheio, mas
não está cheio exatamente com os clientes
que eu quero, eu depois quero lá meter outros.
Portanto, eu tenho lá produtos, ou operações,
que consigo com mais facilidade retirar para
outras naves e meter outro tipo de operações”.
Um exemplo de otimização das operações
face aos picos de atividade foi com um cliente
sazonal que ocupava grande parte do armazém
durante apenas metade do ano. “Por vezes são
questões de bom senso”, aponta, “percebemos
que um cliente durante metade do ano
ocupava o armazém todo, e na outra metade
não ocupava. Nós arranjámos uma solução:
não cobrámos a totalidade do armazém e
durante seis meses colocámos outros produtos
nesse espaço”, e assim juntaram produtos
diferentes, com picos diferentes, no mesmo
local, poupando custos ao cliente e ganhando
noutro lado.
Em Cabanillas del Campo existe ainda
um armazém separado para produtos
farmacêuticos de um cliente, a temperatura
controlada, autorizada pelas autoridades
sanitárias, e com uma capacidade para entre
17.000 e 20.000 paletes. Para além disso, este
centro tem a peculiaridade de contar com
alguma automatização ao nível das cargas, ao
contrário do que ocorre no de Guadalajara, que
serve para armazenagem. “Todos os pedidos
que preparamos metemos neste armazém,
com a planificação de rotas de distribuição e,
no dia seguinte, todos os pedidos vão sendo
colocados para que fiquem prontos a carregar”,
explica, “é como se fosse um sorter, mas de
paletes e não de caixas”. Esta preparação
automática dos pedidos, feita de acordo com
as rotas, “permitiu-nos otimizar o espaço do
cais, e ganhar rigor na expedição, para não
haver enganos”. Já no caso da automação,
contam com alguns autómatos pelo armazém,
que recolhem paletes, e as vão arrumando
automaticamente nos espaços dedicados.
A plataforma de Cabanillas del Campo
tem ainda a vantagem de ser um depósito
fiscal, tendo como vantagem para os
clientes a suspensão temporária do imposto,
enquanto regime aduaneiro, destinando-se
ao armazenamento temporário da mercadoria
até ao seu despacho, dando algum tempo
ao importador para decidir o destino da
mercadoria em questão. “Este é o maior
entreposto fiscal de bebidas espirituosas de
toda a Espanha”, aponta Vítor Enes.
UM ARMAZÉM AUTOMATIZADO A
DIVERSOS NÍVEIS
Enquanto Cabanillas del Campo tinha um
grande foco nas bebidas, Guadalajara abraça
os produtos de grande consumo, desde
alimentação, móveis, PLV e, devido à campanha
de Natal, também álcool. Uma das três naves
(B) é certificada por LEED Gold, a segunda
maior categoria desta certificação, logo após
a Platinum, uma meta difícil de atingir por
grande parte das empresas, enquanto as
restantes contam com a certificação Silver. No
caso da certificação Gold, todas as máquinas
funcionam a lítio, recolhem águas pluviais, e
pretendem aumentar os painéis solares nos
telhados dos armazéns para autosuficiência.
Por agora, a percentagem ainda é baixa, por
ainda se encontrarem em expansão.

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NOV & DEZ 2022
Também aqui contam com uma nave
refrigerada, a temperatura controlada entre
14 e 18ºC, com uma capacidade para cerca de
8.000 paletes para uma campanha natalícia, e
alguns outros produtos, cuja operação iniciou
em junho. “Foi algo que os clientes foram
perguntando se tínhamos, mas na altura a
massa crítica era a temperatura ambiente”,
aponta Vítor Enes.
Através de uma ponte fechada existe
uma ligação entre duas naves, permitindo
a movimentação de produtos de e para o
armazém automático. “Esta ponte vai ligar com
o armazém automático, e por aqui podemos
enviar ou receber paletes”, conta António
Fernandes, diretor de inovação e projetos da
empresa. Aqui, o conceito é diferente, porque
junta o automático com operações manuais,
como é o caso do picking.
A nave está dividida em três níveis. No
primeiro nível, são feitas apenas saídas de
produtos, sendo este o espaço de cais. No
segundo, há entrada e saída, e é onde também
existem alguns processos de co-packing. E por
fim, no terceiro, só existe entrada de produtos.
“Toda a mercadoria que entra, sobe ao topo
e entra no silo”, comenta António Fernandes,
“isto é basicamente saídas, entradas e
movimentos internos, transferências,
reaprovisionamentos, co-packing… tudo o que
se mexe está no segundo piso”.
O armazém automático funciona num espaço
fechado e interdito. Este armazém tem uma
altura de 42 metros, estando o último nível do
armazém automático a 36 metros de altura.
O sistema tem a particularidade de conseguir
andar diretamente na diagonal, o que lhe
dá mais agilidade, e a funcionar em pleno é
capaz de trabalhar 1.200 paletes por hora,
desde entrada, saída, movimentação interna.
António Fernandes, diretor de inovação e projetos
“De entrada e saída, atualmente deve estar
a fazer entre 7.500 e 8.000 paletes por dia.
Em Portugal é como transferir um cliente de
média dimensão em qualquer armazém. Aqui
fazemos todos os dias uma transferência de um
armazém”, compara António Fernandes.
Apesar de o sistema poder fazer
automaticamente estes processos, existe
uma pessoa responsável pelo controlo e que
funciona como “cérebro” da automatização, e
gere a introdução das rotas. Esta pessoa opera
como “torre de controlo” e tem ordem para
alterar uma ordem do armazém, por exemplo,
no caso de um veículo estar atrasado, ou em
caso de avaria. “Imaginemos que está previsto
sair uma rota, que está em automático a sair
de X em X horas. Antes do carro chegar, se
ele souber que o carro está atrasado, ele vai
lá, cancela a ordem e passa para uma hora
diferente”, apontou o responsável, “se ele
for automático, eu faço tudo em automático,
mas se há um atraso, para o sistema isso não
existe”.
Ao lado deste armazém encontram-se vários
AGV a movimentarem-se em linhas cíclicas, e

SCM Supply Chain Magazine 13
que serão responsáveis pela movimentação
das cargas do armazém. De modo a que
o autómato não tenha de fazer um ciclo
completo para voltar ao ponto, este está
dividido em dois ciclos mais pequenos, tendo
ainda uma zona de “descanso” para o caso de
existirem demasiados a operar na pista.
“Nesta altura de campanha somos capazes
de estar a fazer, em média, 85.000 caixas/
dia de picking, e em pico pode ir às 120.000.
Paletes a sair deve andar na ordem das
3.500/4.000, e entrada a mesma coisa”,
comenta o diretor de inovação e projetos,
apontando que também têm como verificar
essa produtividade através de um sistema
colocado na zona de picking, que no dia da
visita se encontrava nas 235 caixas por hora.
APROVEITAR O ESPAÇO
AO MÁXIMO
“Quando chegamos a um armazém, o espaço
mais nobre, e o mais caro, é o espaço de cais.
Só aproveitamos o chão, não aproveitamos
mais nada”, aponta Vítor Enes. Assim, uma
das formas de beneficiarem do espaço vazio
que se encontrava acima destas áreas, foi
através da criação de uma mezzanine no
centro de Cabanillas del Campo. Neste local
estabeleceram as atividades de co-packing,
onde já se encontravam a preparar a época
natalícia, com o embalamento de edições
especiais de bebidas espirituosas, e com a
junção de ofertas às embalagens, como copos
ou chocolates. “É uma fábrica. É dar mais

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NOV & DEZ 2022
sentido ao armazém”, defende o responsável,
“são pequenos lotes de produção que são
muito difíceis de fazer nas fábricas, e para além
disso estão mais perto do mercado”.
Algo que acontecia com alguns clientes
era que já tinham serviços de co-packing,
mas longe do armazém em que tinham os
produtos. Vítor Enes conta que chegou a ter
um caso em que o cliente tinha o serviço de
co-packing em Madrid, e isso obrigava a uma
grande movimentação de materiais ao longo de
várias centenas de quilómetros, o que não só
dificultava ao nível da organização e localização
da carga, mas também impactava a pegada
ambiental da empresa. “Do ponto de vista do
negócio, faz sentido fazê-lo onde está o stock,
não faz sentido estar a movimentar”, e esse foi
um dos argumentos apresentados ao cliente.
“Nós fazemos tudo no mesmo armazém, e
mostrámos-lhes que era mais vantajoso fazer no
mesmo espaço. Menos ruturas, menos roubos,
não precisam de mandar lotes de produção tão
grandes para ver como reage o mercado, reduz
a pegada ecológica… Se o mercado reage bem,
continuamos a fazer”.
“Também dispomos de serviços de co-packing
para clientes que não estejam aqui, mas
normalmente está associado a clientes com
grandes contas, pois preferem fazer o co-packing
diretamente onde têm os seus produtos”,
acrescenta.
Na mezzanine, os clientes estão separados
entre si, cada um com uma bancada para a sua
operação. Elisabete Simões, Gestora de Logística
Promocional da empresa, conta que “esta
operação estava num armazém, mas quando
arrancou a centralidade estava em duas zonas,
ou dependendo da época em três ou em quatro,
dependendo da necessidade, e de repente o
armazém precisou de espaço para paletes, então
Elisabete Simões, Gestora de Logística Promocional
pensaram num modelo alternativo, através de
uma mezzanine, ocupando espaço que, de outra
forma, não estaria a ser aproveitado”.
O abastecimento é feito através de canais
específicos, e contam com um tapete rolante
ao longo do comprimento da mezzanine para o
transporte de resíduos. “A operação gera muito
cartão, e tirar cartão por palete era uma loucura,
perdíamos muito tempo e era muito ineficaz.
Tinha de ser uma coisa automática. Temos
formas de retirar os resíduos para não misturar
plástico e cartão, quando vai plástico é só
plástico e quando vai cartão é só cartão”, explica
a responsável.
Devido à mudança de mentalidade dos
clientes finais, as empresas começaram a
eliminar a utilização de plásticos nas operações,
e Elisabete Simões nota que se sentiu uma
“desautomatização” quando deixaram de
utilizar esse recurso, mudou toda a forma como
operavam com plástico ao nível dos fornos:
“agora é tudo manual, não pode ser nada por
fornos”.
A pensar na sustentabilidade, adotaram
um sistema de reaproveitamento de cartão

SCM Supply Chain Magazine 15
no embalamento, para acondicionarem as
garrafas. Uma máquina corta o cartão de forma
a deixá-lo em tiras e a ganhar uma consistência
que amorteça os impactos, surgindo enquanto
solução alternativa ao uso de papel kraft e
plástico nas suas operações: “isto tudo foi
feito na ótica da sustentabilidade. Em vez de
estarmos a usar papel kraft ou plástico para
acondicionar o produto quando embalamos uma
caixa, o que fizemos foi comprar uma máquina
que transforma as próprias caixas que chegam e
que seriam para deitar fora”, aponta.
A responsável nota ainda que também
dispõem de serviço de desenvolvimento das
caixas dos produtos, e sente que “por vezes
o marketing sabe o que é vendável, mas não
sabe o que é paletizável e transportável”. A
responsável conta que por vezes acontece, por
exemplo, em grandes multinacionais que contam
com uma central de compras para os mais
diversos produtos, ao não terem conhecimento
de um em específico compram cartão que não
é adequado, ou com uma aba mais larga, etc.,
e quando chega ao momento de co-packing
deparam-se com o problema. Também neste
sentido, utilizam tintas à base de água, sem
qualquer tipo de solvente, de modo a reduzir o
impacto ecológico. “Quando compramos algo
no supermercado, tudo o que está por detrás é
impensável”, comenta Elisabete Simões.
“Também tratamos dos materiais dos
pontos de venda dos nossos clientes, como as
esplanadas, cadeiras, mesas, pedras… tudo”,
acrescenta Vítor Enes. “Lembro-me que com
o nosso primeiro grande cliente, começámos
por ter mais negócio aqui em Espanha e depois
até exportámos para Portugal”. Em 2003/2004
juntaram todo o material da marca, porque
“andava perdido” em vários pontos, e reuniram-
-no num armazém, e quando os diretores
da empresa viram essa organização ficaram
surpreendidos, pois estavam todos habituados
a que o material andasse por todo o país.
O diretor-geral recorda ainda uma situação
em que questionaram o cliente sobre o
paradeiro dos artigos promocionais, e lhe
disseram que estavam espalhados por
garagens, carros dos vendedores, etc., e que
lhe perguntou quantas paletes eram. “Cerca
de 200, responderam, mas quando juntámos
tudo eram 2.000”, e destaca a importância
deste tipo de serviços e como também foi
diferenciador e conseguiu agregar valor à
operação.
“A logística multicliente é muito isto: juntar
massas críticas, que evidentemente sejam
*compatíveis, e que vão para o mesmo ponto
de entrega”, conclui Vítor Enes. •
O jornalista viajou a convite da Luís Simões.

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NOV & DEZ 2022
LOGÍSTICA
Texto: Fábio Santos
MAIS VALE
PREVENIR DO
QUE REMEDIAR
Todos os dias vemos as mais
diversas ocorrências, daquelas
que pensamos que “só acontecem
aos outros”. Casos de incêndios
ou inundações, carga danificada
e produtos que não chegaram
ao destino… Quando lidamos
com carga alheia também temos
um termo de responsabilidade
nas nossas mãos, e é importante
estarmos “seguros disso”.
Seguros na supply chain

SCM Supply Chain Magazine 17
Da mesma maneira que é importante arriscar,
é necessário fazê-lo com consciência e
segurança. A inflação está a agravar as
tendências e os casos de sinistros ao longo da
supply chain, afetando as empresas de diversas
formas. Através da aquisição de seguros, as
empresas conseguem ter uma salvaguarda para
os seus bens e para os que gerem, manipulam
ou transportam por terceiros, mas as constantes
oscilações de preços tornam a situação um
pouco mais complicada para ambos os lados.
Face a todos estes problemas de gestão
de risco, procurámos alguns players do setor
que nos pudessem ajudar a compreender a
necessidade e a importância de as empresas
estarem seguras.
SINISTRALIDADE NO MARÍTIMO
No caso do setor marítimo, uma análise da
Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS)
a mais de 240.000 sinistros, ocorridos entre
janeiro de 2017 e dezembro de 2021, e com um
valor total de cerca de 9,2 mil milhões de euros,
aponta que as principais causas de perdas
de seguro marítimo, por valor, são incêndios,
colisão, naufrágio e carga danificada. Para além
dos custos associados à carga, as reparações
do setor naval também estão a ser impactadas
pela inflação, associadas ao aumento dos
preços do aço e das peças de reposição, bem
como os custos de mão de obra.
“O número de incêndios a bordo de grandes
embarcações aumentou significativamente
nos últimos anos, com uma série de incidentes
envolvendo carga, que podem facilmente levar
à perda total de uma embarcação ou a danos
ambientais”, apontou Régis Broudin, diretor
global de Sinistros Marítimos da AGCS.
Problemas nas cadeias de abastecimento,
como a inflação, deslocações mais demoradas
de tripulações para o mar, perdas e danos
crescentes, implementação de novas
tecnologias e combustíveis de baixo carbono, e
mesmo a invasão russa da Ucrânia, continuam a
impactar os sinistros, assim como as alterações
climáticas, com eventos extremos e novas
exposições ligadas à transição zero carbono.
Segundo aponta a mesma análise, ao nível da
frequência dos sinistros de seguros marítimos,
a principal causa são os danos na mercadoria,
sendo também a terceira maior em valor. Os
mais comuns são danos físicos, normalmente
causados pelo manuseamento, armazenagem
e embalagem inadequados, existindo ainda
casos em que a variação de temperatura afetou
a carga, com especial impacto nos produtos
farmacêuticos.
Por outro lado, nos últimos anos também
foram apontados alguns roubos de alto valor,
tornando-se a terceira causa mais frequente,
registados em grande parte nos produtos
eletrónicos de consumo e mercadorias de
alto valor, como é o caso do cobre. A carga é
normalmente roubada de portos, armazéns
ou mesmo durante o trânsito. O recente boom
no transporte de contentores também afetou
os sinistros de carga, atingindo uma escassez
global. Isto resultou em que contentores abaixo
das normas e danificados fossem colocados
novamente a circular, resultando em perdas.

18
NOV & DEZ 2022
No seguimento desta análise, a AGCS
identificou algumas tendências de risco que
provavelmente terão impacto na atividade de
perda no setor marítimo:
• As fontes de disrupção continuam a
aumentar: não só incidentes marítimos,
catástrofes naturais ou ciberataques,
mas também limitações ao nível dos
contentores, congestionamento ou mão de
obra, as causas de risco são cada vez mais,
e mais diversas;
• As pressões comerciais já são um fator
que contribui para muitas perdas:
habitualmente resultado de más decisões,
outra situação apontada foi a pressão
feita pelo mercado sobre os navios e a
tripulação, levando a que alguns players
se sintam tentados a ignorar algumas
questões, podendo resultar em perdas;
• As mudanças climáticas estão a afetar
cada vez mais os sinistros marítimos: as
catástrofes naturais são a quinta maior
causa de sinistros marítimos, ao nível de
frequência e gravidade. Só em 2021, o
clima extremo foi a causa de, pelo menos,
25% das 54 perdas totais de embarcações;
• É necessária uma abordagem mais
sustentável e mais verde no setor marítimo,
mas ela vem com riscos: o setor marítimo
é um dos principais contribuintes para as
emissões atmosféricas globais, e estão a
ser estudadas diversas alternativas para
descarbonizar o setor;
• Impacto da invasão da Rússia na Ucrânia:
com o conflito armado, a indústria naval
perdeu vidas e navios no Mar Negro, houve
navios presos em portos ucranianos, para
além do acréscimo das sanções. A AGCS
aponta que, embora os relatórios não
sejam claros quanto ao valor total das
embarcações que ficaram presas na zona
de conflito, estimam que poderia atingir os
mil milhões de dólares. Adicionalmente,
a seguradora aponta que uma parte
segurada, ao nível das apólices de casco e
carga marítima, poderiam ser capazes de
reclamar uma perda total após um tempo
específico, desde que a embarcação/carga
tenha ficado bloqueada ou presa.
GESTÃO DE RISCOS CONSCIENTE
Por parte da Allianz Global Corporate &
Specialty Ibero/Latam, Daniel Sanches, regional
head of Marine, explica que “no setor logístico,
a contratação de seguros tornou-se um fator
de extrema importância, especialmente
na estratégia da gestão de risco quando se
trata da compra e venda de mercadorias”,
independentemente de ser em viagens
internacionais ou dentro do país, no transporte
de mercadorias entre fábricas, portos,
armazéns, distribuidores e pontos de retalho. “O
seguro de transporte é uma garantia / proteção
em caso de imprevistos”, defende.
O responsável aponta que, numa logística
estruturada, o seguro é contratado para todas
as viagens e operações, mas “há empresas que
optam por contratá-lo especificamente para
alguma operação de maior exposição / riscos,
dependendo da sua estratégia de gestão de
risco”.
O processo é feito por intermédio de um
corretor de seguros, especializado e habilitado
para entender as necessidades de cada tipo de
indústria, e assim negociar com a seguradora
o contrato que melhor se adequa às suas

SCM Supply Chain Magazine 19
Atualmente, para além das tradicionais
preocupações com os patrimónios, bens e
responsabilidade civil, algumas das maiores
preocupações sentidas pelas empresas são os
aspetos ambientais, as catástrofes naturais e
os riscos cibernéticos. “Uma empresa que não
faz a gestão desses riscos está fora do conceito
global atual”, conclui Daniel Sanches.
Daniel Sanches, regional head of Marine
operações, estando também encarregue de
realizar uma análise prévia das principais
exposições e riscos de contratação do seguro,
como cargas, pessoas, responsabilidade civil,
cibernéticos, ambientais, entre outros. Ao nível
da sua obrigatoriedade, esta está dependente
da legislação de cada país, e Daniel Sanches
explica que “atualmente todos os players
do setor que fazem uma gestão de risco
consciente, não atuam sem seguro”.
“Nas exportações o seguro é imprescindível”,
defende, “os contratos de compra e venda
definem a responsabilidade de contratação,
e um eventual imprevisto que não possua a
garantia de seguro, poderá ocasionar o fecho
da indústria, dependendo do montante da
perda”.
Ao nível dos seguros de bens, a inflação
reflete-se no ajuste regular das quantias
seguradas, “sendo necessário garantir a
proteção adequada e ajustar automaticamente
a base de cálculo do prémio”, como tem sido
o caso do conflito na Ucrânia, impactando
o mundo todo em termos económicos e
logísticos.
REDUZIR RISCO E INCERTEZA
A corretora de seguros F.REGO dá uma
contextualização histórica dos serviços de
seguros, nas palavras de Pedro Rego, CEO
da empresa portuguesa: “a sua génese está
curiosamente relacionada com a garantia dos
transportes de mercadorias no século XIII,
quando surgiram os contratos de mercadores
italianos ligados ao comércio marítimo para se
protegerem de naufrágios, pirataria e roubos.
Em Portugal, no final do mesmo século, o rei D.
Dinis ordenava aos mercadores que criassem
um fundo de proteção às vítimas de perdas de
navios e/ou produtos”, explica.
A intervenção da corretagem de seguros
tem início logo no começo do processo, como
explicava anteriormente Daniel Sanches,
através da análise das necessidades e riscos
de cada cliente, para “de forma customizada
encontrar as melhores soluções no mercado
para transferência do risco”. Depois existe todo
o acompanhamento dos processos, “sendo parte
de toda a vida dos contratos, assegurando a sua
gestão administrativa, a gestão dos sinistros,
bem como o acompanhamento permanente
e próximo da vida dos seus clientes”, explica
Pedro Rego. “O propósito da nossa oferta
é após a realização de um mapeamento de
risco, identificar a gravidade de cada um e
em consequência desenhar e apresentar um
programa de seguros global que assegure que
nenhuma área seja deixada ao acaso”.

20
NOV & DEZ 2022
Pedro Rego, CEO F.REGO
O CEO defende que “o setor segurador é de
vital importância para qualquer mercado ou
atividade”, trazendo previsibilidade, reduzindo
risco e incerteza e levando os agentes
económicos a assumir riscos, a base de qualquer
economia, e que “caso esta ferramenta de
gestão e transferência de risco não existisse,
naturalmente que a atividade económica seria
muito condicionada”. Neste sentido, considera
que tanto as seguradoras, - através da assunção
dos riscos -, quanto as corretoras, - através da
consultoria de gestão de risco e distribuição
-, “assumem uma grande importância para
permitir o normal funcionamento de uma
atividade que pela sua natureza incorpora
muitos riscos”, indo desde a garantia de danos
materiais a responsabilidades.
Os seguros podem ser os mais variados,
existindo desde os obrigatórios, como os de
Acidentes de Trabalho, Responsabilidade
Civil Automóvel e Responsabilidade Civil
Profissional, até aos seguros para danos
patrimoniais, transportes de mercadorias e para
pessoas”. No caso destes últimos, Pedro Rego
comenta são cada vez mais procurados para
atribuição de benefícios extraordinários aos
seus colaboradores, onde se inserem os seguros
de vida, saúde e pensões, além dos planos de
benefícios flexíveis.
O CEO da F.REGO destaca ainda a
importância do setor segurador, pois para
além da sua atuação direta ao nível da criação
de emprego e de investimento institucional,
também devolve anualmente valores bastante
elevados (cerca de 3,4 mil milhões de euros
na área não em vida em 2021) à economia e à
sociedade.
Ao nível dos riscos que o setor enfrenta,
Pedro Rego considera que “a atividade
económica impacta diretamente com o setor
segurador, que embora demonstre extrema
resiliência, não deixa de ser afetado pelos
reflexos que contextos de recessão ou de
elevada inflação provocam”, e se nesta área os
impactos são ao nível do aumento do risco de
incumprimento, nas restantes são ao nível do
aumento de custos, causado pela inflação, e
o impacto na situação financeira da empresa,
na sua disponibilidade para adquirir seguros, a
variação dos capitais, etc.
“Diria que os efeitos das alterações
climáticas, por exemplo, se revelam
substancialmente mais duradouros e
devastadores sobre a atividade seguradora,
tornando o equilíbrio técnico da mesma cada
vez mais incerto e difícil face ao aumento
exponencial de danos sofridos e seguros
verificado todos os anos”, explica ainda.
Para além destes, conflitos armados, como
o recente caso da guerra na Ucrânia, “além
do devastador impacto social que acarreta,
com milhões de refugiados e milhares de
vítimas, e embora seja uma exclusão genérica
de qualquer apólice de seguro, provoca
também danos materiais diretos e indiretos
objeto de seguro que são indemnizados (como

SCM Supply Chain Magazine 21
exemplos mais conhecidos, os aviões retidos
pelas companhias aéreas russas pertencentes
a empresas ocidentais, a disrupção dos
transportes no Mar Negro e no mercado de
cereais), tendo a S&P estimado um impacto
de 36 mil milhões de dólares para a indústria
seguradora mundial”.
FACULTATIVO, MAS ALTAMENTE
ACONSELHÁVEL
Ana Camacho Soares, do departamento jurídico
da Associação dos Transitários de Portugal
(APAT), começa por apontar que no transporte
internacional de mercadorias, para quase todo
o tipo de carga, existe sempre a velha máxima
de que “não há comércio internacional sem
transporte”.
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22
NOV & DEZ 2022
“Uma compra e venda internacional de
mercadorias típica envolve, assim, a deslocação
física de mercadorias do ponto A para o ponto
B, na maior parte dos casos, através do recurso
a um transitário, que constrói a melhor solução
de transporte e, para além disso, trata de
todas as formalidades associadas”, comenta
a responsável. Associado a este transporte,
existe sempre o risco de danos, ou até mesmo
a perda da mercadoria, sendo aqui que entra
o seguro de carga: “o seguro de carga assume
maior importância ainda se tivermos em conta a
responsabilidade limitada do transportador”.
A responsável aponta que ao abrigo das
convenções internacionais, responsáveis
pela regulação do transporte internacional
de mercadorias, a indemnização devida pelo
transportador, quando necessária, está limitada
em valores máximos. No caso do transporte
marítimo, este limite está estipulado em
498,80€ por unidade ou volume, conforme
descrito no conhecimento de embarque. Por
sua vez, no transporte rodoviário internacional
este limite é de 8,33 DSE (unidade de câmbio
utilizada) por quilograma de peso bruto em falta
ou avariado (€10,50, cotação de 11-11-2021) e
no transporte aéreo a 17 ou 22 DSE, consoante
seja aplicável a Convenção de Varsóvia ou a
Convenção de Montreal (€21,59 ou €27,97,
cotação de 11-11-2021).
“Face a estes limites, bom é de ver que a
indemnização devida pelo transportador pode
não ser suficiente para ressarcir a totalidade
do valor da mercadoria danificada ou em
falta, especialmente se estivermos a falar
de mercadorias mais leves e de maior valor”,
comenta Ana Camacho Soares. Segundo explica,
“mesmo quando o transporte seja organizado
por um transitário, nos termos do disposto no
artigo 15.º, n.º 2, do Decreto-Lei n.º 255/99, de
7 de julho, a responsabilidade do transitário
está sujeita aos limites estabelecidos, por lei ou
convenção, para o transportador a quem seja
confiada a execução material do transporte”.

SCM Supply Chain Magazine 23
Apesar de se tratar de um seguro
facultativo, a responsável da APAT defende
que é “altamente aconselhável face à
responsabilidade limitada do transportador
e do transitário”. Dependendo do que esteja
contratualizado, o vendedor pode estar
obrigado a contratar um seguro de carga
e a pagar o respetivo prémio, que é o que
ocorre sempre que são escolhidas as regras
Incoterms® CIP e CIF. “No nosso mercado
encontra-se aprovada pela autoridade
portuguesa de seguros, com carácter uniforme,
a versão das quatro cláusulas mais utilizadas
aprovadas pelo denominado “Institute Cargo
Clauses” e que são identificadas por Cláusula
A, B, C e ainda a Cláusula de Riscos de Guerra”,
explica a responsável jurídica.
“Relativamente ao seguro de carga, o
mercado segurador oferece dois tipos de
apólices: são as chamadas ‘apólices fixas
ou avulsas’ normalmente para uma única
operação de transporte e as ‘apólices abertas
ou flutuantes’ para operadores que efetuam
expedições frequentes”. Nestas últimas,
aponta que muitos operadores de transporte,
nomeadamente transitários, contam com
esta solução para oferecer aos seus clientes a
possibilidade de efetuarem diariamente com
eles o seguro das suas mercadorias durante o
transporte.
“A forma mais comum para o seguro do
transporte de mercadorias é a apólice aberta
ou flutuante, cuja finalidade é a de proporcionar
ao segurado uma maior facilidade e rapidez na
emissão dos certificados de seguro”, defende a
responsável.
Para além disso, destaca a importância do
seguro de responsabilidade civil das empresas
transitárias, e que é de carácter obrigatório
para o acesso à atividade, segundo o Decreto-
-Lei n.º 255/99, de 7 de julho. “Trata-se de
António Belmar da Costa, diretor-executivo da AGEPOR
um seguro obrigatório nos termos da lei e
que constitui uma garantia para os clientes
em caso de incumprimento contratual quer
por parte do transitário, quer por parte dos
transportadores subcontratados por aquele.
O cliente que recorra a um transitário sabe
que este tem obrigatoriamente um seguro de
responsabilidade civil”, conclui Ana Camacho
Soares, apontando que, no entanto, esta não se
aplica a todos os elos da cadeia, como é o caso
do transporte rodoviário de mercadorias.
MINORAR OS RISCOS PARA NÃO
FICAR ‘PENDURADO’
“O povo diz que ‘o seguro morreu de velho’, e no
fundo a importância que ele pode ter resume-se
nessa frase”, afirma António Belmar da Costa,
diretor-executivo da AGEPOR - Associação dos
Agentes de Navegação de Portugal. Segundo
conta, o recurso ao seguro das cargas como
forma de minorar um risco sempre foi uma
recomendação dos agentes de navegação e
transitários para os seus clientes (importadores
e exportadores), independentemente do

24
NOV & DEZ 2022
contexto económico vivido, cobrindo quaisquer
riscos e eventualidades “que podem acontecer
durante ‘o caminho’ ”.
“Se formos precavidos a minorar os riscos das
nossas cargas recorrendo a seguros. poderemos
até gastar um pouco mais (insignificante face ao
valor da mercadoria) mas temos a certeza que,
se algo correr mal, não vamos ficar ‘pendurados’ ”,
comenta ainda o responsável.
António Belmar da Costa destaca o papel
feito tanto pela AGEPOR como pela APAT
junto dos exportadores e importadores, no
que toca aos seguros das suas cargas, no
sentido de alertar para o uso de seguros
enquanto salvaguarda, “infelizmente e sempre
que acontece um acidente (felizmente um
acontecimento muito raro) com um navio de
carga constata-se que uma parte significativa
das mercadorias que estão/estavam a bordo
não estavam cobertas com um seguro em
condições”, explica o diretor-executivo, e
“chega a ser confrangedor perceber que com
um custo quase insignificante se poderia ter
evitado tanta perda e prejuízos materiais,
mas a verdade é que ainda há carregadores e
recebedores que preferem ‘poupar’ no custo
de um seguro arriscando perder tudo se algo
correr mal”.
“É também aconselhável aos mais incautos
documentarem-se sobre todas as consequências
solidárias que enfrentam sempre e quando
existe um problema grave com um navio já que,
nessas condições, toda a carga é solidária nos
prejuízos totais e um seguro bem feito pode
obviar muitos dissabores”, recomenda.
Hoje, tanto os agentes de navegação como os
transitários têm pacotes normalizados e simples,
que fazem ou não parte da oferta global de
transporte para os seus clientes (dependendo
da vontade de quem contrata o transporte),
à semelhança do que acontece quando ao
comprar um bilhete de avião existe a opção de
adquirir também um seguro.
Ao nível de situações excecionais, como
os casos do navio da Evergreen ou do
congestionamento no acesso ao porto de
Xangai, que tiveram repercussões globais,
António Belmar da Costa aponta que “sempre
que acontecem situações deste tipo é normal
que surjam no mercado novas apólices de
cobertura de seguros que procurem incluir
os riscos decorrentes dessas situações”, mas
destaca que “como em todos os contratos é
preciso estar muito atento para as exclusões
e casos de força maior, etc., que podem iludir
quem contrata apólices de seguro e julga poder
estar totalmente descansado”, destaca.
Num ponto todos estão de acordo: segurar
é mitigar o risco. Tal como os profissionais
que auscultámos apontaram, por vezes limitar
ligeiramente as margens de lucro pode ser uma
garantia de que realmente ele irá existir, e com
a responsabilidade acrescida de transportar
carga que não nos pertence, existir um fator de
“desculpabilização” pelo meio é um alívio para
qualquer empresa. •

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26
NOV & DEZ 2022
LOGÍSTICA
Benchmarking
Supply Chain
Texto: Fábio Santos
CUMPRIMENTO E QUALIDADE
DAS ENTREGAS TÊM MARGEM
DE MELHORIA
O retalho foi uma das áreas bastante afetadas pela
disrupção que se tem sentido nos últimos anos. De
acordo com a Informa D&B, nos primeiros 10 meses
do ano o setor retalhista apresentou uma quebra de
10% na criação de novas empresas, e um aumento de
7,7% nos encerramentos (1.550 encerramentos). Por
sua vez, os fornecedores necessitam de um maior
nível de digitalização, controlo e coordenação com
os retalhistas. Posto isto, a questão é apenas uma:
Quais são as preocupações dos retalhistas e dos
fornecedores atualmente?

SCM Supply Chain Magazine 27
A
GS1 Portugal lançou a 10ª edição do seu
estudo Benchmarking Supply Chain 2022,
que tem como propósito analisar o mercado
e identificar oportunidades de melhoria
nas cadeias de abastecimento nacionais.
Esta edição contou com a presença de 10
retalhistas e 34 fornecedores que operam em
território nacional, e contemplou, pela primeira
vez, análises separadas a cinco categorias
diferentes: mercearia, lácteos e refrigerados,
bebidas, higiene e beleza e congelados. As
entregas são o tema central do estudo em
2022, tanto para os retalhistas como para os
fornecedores.
“Começámos a estruturar a análise dos
dados pelas diferentes categorias para que
seja possível à concorrência direta focar-se nas
especificidades da sua atuação. No entanto,
relembramos que o objetivo primordial deste
projeto é ser uma ferramenta de trabalho
que analisa o mercado como um todo, tendo
temas cuja comparação é realizada entre todos
os fornecedores, não olhando à categoria
(reuniões periódicas, alinhamento das bases
de dados, etc.”, contextualizou a empresa no
estudo.
A nível geral, o estudo destacou a importância
do cumprimento dos pedidos e das entregas,
algo que também já se tinha verificado no
estudo anterior, referindo que “o bom estado
do produto e dentro das validades acordadas
são temas que mantém importância crucial”.
Porém, notaram-se também algumas diferenças
para com a edição passada, como a diminuição
da importância dos temas de faturação, sendo
substituída pelo formato, tamanho e qualidade
do suporte da mercadoria. Neste estudo
destacou-se ainda o surgimento no 2º lugar dos
erros de quantidades nas entregas.
Ao nível das prioridades, os retalhistas
inquiridos apontaram como principais temas:
• Entrega - Cumprimento dos prazos e dias
de entrega e eficiências das entregas em
períodos especiais;
• Qualidade - Artigos dentro dos prazos de
validade e com temperatura adequada;
• Pedido - Erros de quantidades e
referências no dia a dia e em promoção;
• Receção - Qualidade das caixas e
paletes, a respetiva configuração e se
é acompanhada com a documentação
necessária.
Por sua vez, os fornecedores destacaram:
• Entrega - Processo de descarga ágil,
tempos de espera na descarga e
possibilidade de acordos de coordenação
horária;
• Comunicação - Construção de relações
sólidas nos departamentos de logística
e supply chain e partilha de informação
sobre disponibilidade do produto e
promoções;
• Alinhamento - Unidade de encomenda
adequada, atualização e alinhamento de
bases de dados e utilização de mensagens
EDI;
• Gestão Administrativa - Registo e partilha
dos incidentes nas notas de entrega e
processamento de faturação ágil.

28
NOV & DEZ 2022
IDENTIFICAR O PROBLEMA
João de Castro Guimarães, diretor-executivo
da GS1 Portugal, explica que a associação
vê este projeto como uma ferramenta
de trabalho que ajuda as empresas a
alavancarem as suas competências e a serem
mais eficientes. “Através da identificação das
prioridades, pontos fortes e oportunidades
de melhoria, o Benchmarking Supply Chain
proporciona o detalhe necessário para que
as empresas – fornecedores e retalhistas –
trabalhem sobre as temáticas discutidas e
sejam mais competitivas no mercado onde se
inserem”, contextualizou o responsável.
O estudo começou na GS1 Espanha
(AECOC), em 2009, e quatro anos depois foi
apresentado ao mercado português, com
adesão imediata. O diretor-executivo explica
que, através da recolha de informação
quantitativa e qualitativa, o estudo “dá a
conhecer o posicionamento da empresa aos
olhos dos seus parceiros de negócio e em
comparação com a concorrência”.
“O Benchmarking Supply Chain foca-se na
análise da performance da gestão da cadeia
de abastecimento. Por um lado, analisam-
-se os temas mais operacionais ao nível
das entregas centralizadas (entrepostos) e
loja-a-loja, sempre que aplicável. Nesta área
incluem-se questões de nível de serviço,
cumprimento dos prazos de validade,
execução das entregas nos dias e prazos
acordados e o correto acondicionamento da
mercadoria à receção”, explica o responsável.
“Por outro lado, analisam-se temas mais
estruturais como problemas de faturação, o
alinhamento dos dados mestre, a utilização
de mensagens EDI e etiqueta logística, a
capacidade de reação e a solidez da relação
colaborativa”, acrescenta.
João de Castro Guimarães, diretor-executivo da GS1 Portugal
Ao nível da qualidade dos dados, defende
que para além de comentários específicos
para cada empresa participante, “possibilita
o acesso às tendências do setor, através de
um capítulo onde os diferentes retalhistas
partilham as suas estratégias a curto e médio
prazo”. Ao mesmo tempo, permite o acesso
aos temas mais relevantes indicados pelo
próprio setor, através da identificação das
prioridades apontadas.
“Ao ter uma periodicidade anual e ter como
desafio a constante adaptação ao contexto
onde se insere, tem vindo a ser utilizado como
um instrumento de monitorização do negócio
para quem nele participa”, explica João de
Castro Guimarães.
Olhando para os resultados, destaca que
“os fornecedores mostram avaliações médias
mais altas nos temas mais prioritários. É
importante destacar que os temas relativos ao
acondicionamento da mercadoria, qualidade
das caixas e estado das paletes foram os
temas que mais subiram de importância em
comparação com o ano anterior e são os temas
em média menos bem pontuados”, e considera,

SCM Supply Chain Magazine 29
numa perspetiva geral, que os retalhistas dão
avaliações mais altas aos fornecedores que
o inverso. Nos últimos 10 anos de estudo, a
avaliação média dos fornecedores tem vindo
a ser mais elevada, indicando uma melhoria
geral dos temas relevantes para a operação
com os retalhistas.
Para a atribuição das classificações, é feita
uma avaliação bidirecional entre retalhista e
fornecedor. “A base desta avaliação assenta
na definição das prioridades de cada lado
da cadeia e posteriormente a atribuição
de cada parceiro”, comenta o responsável.
Depois, são geradas médias de avaliação
ponderadas pela importância, face às
prioridades definidas, garantindo que os temas
mais relevantes têm um maior impacto na
definição do posicionamento das empresas
participantes. “Nos relatórios os resultados
deste projeto são transpostos em rankings
para gerar competitividade e para que os
participantes trabalhem na eficiência da sua
logística e operações, não perdendo o foco nas
prioridades dos seus parceiros”.
“Observávamos algumas oscilações nas
importâncias já desde os resultados do
estudo do ano anterior, muito impactado pelo
período pandémico e escassez de algumas
matérias-primas e materiais. Vimos a alteração
das importâncias e o foco na colaboração
e capacidade de reação”, nota. “Não
antecipámos que as prioridades se focassem
exclusivamente nos temas mais operacionais
e de base, para garantir que existe produto na
prateleira. Os temas que focam o contacto do
dia-a-dia, e a colaboração com o fornecedor
passaram para segundo plano dando lugar
ao ter o produto em boas condições, na
quantidade e no dia certo”.
Nos próximos estudos, João de Castro
Guimarães antecipa que temas como o
cumprimento dos pedidos e entregas seja
sempre dos temas prioritários para o retalho,
por estar na base da garantia da atividade.
“Quando já se atingir um nível de maturidade e
eficiência nesta ordem, fará sentido uma maior
aposta em desmaterialização dos documentos,
em processos mais automatizados, na garantia
de processos ‘mais verdes’, entre outros”,
comenta o responsável, passando a dar
prioridade às novas ferramentas de eficiência
nas cadeias de abastecimento.
Face a estes desafios, a GS1 Portugal
continua a apostar na oferta de serviços
para ajudar as empresas a superar estas
dificuldades ao longo da cadeia de
abastecimentos, e aponta que o Benchmarking
Supply Chain é ‘a ponta do iceberg’, “um
instrumento de diagnóstico que pode e
deve ser um primeiro passo no caminho da
otimização da eficiência”.
COMPREENDER A EVOLUÇÃO E
DEFINIR UM FOCO
Por parte da Delta, a primeira classificada
ao nível dos fornecedores, considera que a
participação no estudo de Benchmarking
Supply Chain os tem ajudado, ao longo dos
anos, a compreender a evolução do setor e
quais as áreas em que os clientes esperam
que eles se foquem melhor. “Tem também um
papel importante de compilação de feedback
dos nossos clientes, que de uma forma
construtiva e independente nos avaliam nas
diversas áreas, em comparação com outros
fornecedores no mercado”, considera João
Nunes, diretor industrial da empresa.
Sobre os insights que retira do estudo,
o responsável destaca desde logo as
tendências de evolução da logística da grande
distribuição, e numa análise mais detalhada,

30
NOV & DEZ 2022
João Nunes, Delta
o feedback dos clientes e a análise da
concorrência a fazer face aos desafios que a
logística coloca, e a sua capacidade de superar
desafios comuns. “Indiscutivelmente uma
ferramenta importante”, acrescenta.
João Nunes considera que esta análise
permite à Delta compreender as diversas
áreas, comparadas entre os diferentes setores
de atividade, e mostrando como a organização
da Delta está a ser percecionada pelos seus
clientes, face aos seus concorrentes.
“Tratar a logística de forma genérica e de
forma demasiado rígida ou standardizada
já não é suficiente”, comenta o responsável,
considerando ser necessário evoluir e mudar
a proximidade ao cliente e o tratamento
particularizado. “Ter a capacidade de
demonstrar flexibilidade e rapidez de
adaptação só é possível estando próximo de
cada cliente. É sem dúvida fundamental para
prestar um serviço cada vez melhor e mais
reconhecido”, aponta ainda.
O diretor industrial nota que este estudo
“constitui a base de partida para o nosso
plano estratégico de melhoria na logística”,
e ao longo dos anos tem ajudado para essa
elaboração. “Num período com tantos desafios
e imprevisibilidade, os recursos são escassos
e têm de ser utilizados de forma otimizada,
ter uma estratégia focada no que realmente
é prioritário é fundamental e será, no final,
o que pode definir o nosso nível de sucesso”,
conclui João Nunes.
UMA VISÃO MAIS ABRANGENTE
DO QUE É VALORIZADO
Carlos Gonçalves, logistics manager da Gallo
Worldwide, considera importante participar
no Benchmarking Supply Chain porque lhes
permite “ter uma visão mais abrangente
do que é valorizado pelos nossos clientes,
saber quais são as tendências do mercado e
principalmente porque conseguimos perceber
quais as oportunidades para melhorar a nossa
performance”.
O responsável da empresa considera
importante participar no estudo pela
qualidade da informação e para implementar
medidas em função das suas conclusões.
“A GS1 Portugal tem vindo a acrescentar
informação relevante ao estudo e as
novidades ano após ano tornam o estudo mais
completo e muito mais interessante”, comenta.
A Gallo conquistou o 2º lugar dos
fornecedores na classificação da GS1 Portugal.
Face aos resultados, concorda que as
conclusões ajudam as empresas a perceberem
a forma como são vistas pelos seus parceiros
de negócio, e acrescenta que “esta visão
oferece-nos a oportunidade de fazer diferente,
acrescentando ‘o valor’ em falta na perceção
dos nossos parceiros de negócio”.
“Teremos de ser capazes de nos adaptar à
visão do mercado, às tendências da categoria
e ao valor percecionado pelos nossos parceiros

SCM Supply Chain Magazine 31
Carlos Gonçalves, Gallo Worldwide
de negócio que não estamos a entregar”, e
o estudo tem sido uma ajuda para confirmar
que a estratégia delineada pela companhia
está ajustada às necessidades do mercado.
No entanto, também esta “necessita de ser
afinada todos os anos com aquelas que são as
prioridades identificadas neste estudo pelos
nossos parceiros de negócio”.
IDENTIFICAR MELHORIAS
CONJUNTAS
Em 5º lugar dos fornecedores, a Super Bock
Group aponta que “a análise completa que o
estudo faz ao fluxo order to cash permite-nos
identificar melhorias conjuntas com as várias
insígnias e trabalhar num modelo de melhoria
continua da Supply Chain”, nota Maria João
Pissarra, order to invoice manager da empresa.
“Permite-nos identificar fragilidades em
toda a cadeia de abastecimento, e ao mesmo
tempo os principais requisitos a que os

32
NOV & DEZ 2022
Maria João Pissarra, Super Bock Group
clientes dão mais importância”, considera a
responsável, servindo de guia para identificar
pontos de melhoria e qual o caminho a seguir,
fazendo já parte do processo estratégico da
Super Bock Group.
Em termos de conclusão, Maria João Pissarra
aponta que “em primeiro lugar é importante
confirmar e manter o que já fazemos bem.
Depois, a empresa tem de estar pronta à
mudança e dar resposta a novos desafios
que constantemente aparecem em todas as
vertentes da cadeia de abastecimento”.
COMPROVAR A MELHORIA E
LANÇAR NOVOS DESAFIOS
A Sonae foi a primeira classificada das
empresas retalhistas. António Ferreira, area
manager supply chain management, conta
que a empresa participa deste o primeiro
momento, e “desde sempre que consideramos
esta participação como um investimento em
melhoria contínua”.
O responsável aponta que os resultados
que têm obtido ao longo do tempo revelam o
sucesso do investimento em melhoria, sendo
que “o survey vem comprovar a melhoria, mas
sobretudo lançar novos desafios anuais”.
Ainda este ano, revela que vão “assumir o
foco na eficiência de loja, e também na sua
relação com o fornecedor, quando a entrega é
direta”, e que para além disso, irão “sustentar
cada vez mais as iniciativas necessárias para
uma maior rapidez no ponto de entrega dos
fornecedores, tornando esse momento como
algo mais expedito”. Um dos desafios será
ao nível da desmaterialização de processos
dos parceiros, “mantendo os pressupostos de
captura eficaz dos dados de rastreabilidade”.
“Estes estudos permitem comparar o estado
da arte da eficiência de cadeia entre vários
players, mesmo quando a estratégia do
negócio difere entre eles”, defende António
Ferreira, e nota que têm recolhido dados
relevantes sobre a evolução dos temas de
preocupação dos fornecedores. “Esta evolução
reflete bem o contexto internacional de cada
ano e as dificuldades que se vão mitigando,
dando lugar a novos desafios”.
António Ferreira, SONAE

SCM Supply Chain Magazine 33
Olhando para a frente, considera necessário
lançar as iniciativas que garantam à Sonae
um lugar cimeiro dentro do mercado nacional.
“Não consigo destacar uma só iniciativa, mas
claramente a eficiência no local de entrega
e o combate ao desperdício energético são
preocupações de todos. Neste caso, a redução
do consumo de combustível e aumento de
disponibilidade de frotas tem de ter um lugar
de destaque dentro das nossas iniciativas”,
orientações que o estudo ajuda a confirmar,
conclui António Ferreira. •

34
NOV & DEZ 2022
PROCUREMENT
Texto: Fábio Santos
SAP Partner Ecosystem
UM ECOSSISTEMA DIGITAL
EM CONSTANTE ADAPTAÇÃO
A transformação digital tem tido grande expressão nos últimos anos, mas não é algo
novo. A SAP começou a desenvolver o seu “ecossistema digital” em 2018, enquanto
sistema de business network colaborativo, para apoiar os seus clientes na transição
digital. Dois anos depois, a aposta mostrou-se ainda mais importante, com o
aparecimento de uma pandemia que impulsionou a digitalização das empresas.
Tendo por base a cooperação dos seus
utilizadores, o SAP Partner Ecosystem é
um sistema de business network, em que
o cliente consegue partilhar e introduzir na
sua rede, entidades externas. Tiago Fernandes,
Senior Business Developer da SAP, explica que
“existem alguns processos de negócio que
têm muita interação com entidades terceiras,
que obrigam a que o fluxo de informação
transacional seja feito, ou por e-mail, ou por
carta”, e o que a SAP tentou fazer foi “garantir
que esse processo fosse feito por intermédio de
uma plataforma”.
“O Ecosystem existe desde 2018. O Ariba foi
a primeira rede de negócios que nós tivemos,
fruto de uma aquisição que fizemos, e foi a
primeira rede de negócios que nós introduzimos.
A partir daí, começámos a desenvolver estes
conceitos. Começando pelos ativos, indo depois
para a parte da logística e por fim para a parte
dos projetos”, explica, tendo como preocupação
que este sistema seja uma forma de cooperação
total entre os intervenientes.

Tiago Fernandes, Senior Business Developer da SAP
SCM Supply Chain Magazine
35
“Nesta plataforma temos o Ariba, o LBN, AIN e
Project Intelligence Network. São produtos, mas
eu não gosto de falar muito em produtos, gosto
de explicar o conceito. São business networks,
mas cada uma delas tem módulos”, comenta o
responsável. Assim, as áreas abrangidas são:
• Procurement (Através do SAP Ariba);
• Logística;
• Ativos (Industriais ou edifícios);
• Projetos.
Para o módulo de procurement, Tiago
Fernandes dá o exemplo de um processo onde
o cliente precisa de ter visibilidade de quem são
os fornecedores a trabalhar numa determinada
área. “O que nós criámos aqui foi uma rede, que
é quase como um marketplace de fornecedores,
a que o cliente pode recorrer para poder fazer
procurement das suas atividades, das suas
matérias-primas, dos serviços, mas não só: todo
o processo de contratação, desde a qualificação
de fornecedores à parte transacional,
nomeadamente os pedidos de encomenda, o
lançamento dos concursos, os RFP, entre outros,
é tudo feito via plataforma”, portanto, o que o
cliente faz é desmaterializar todo o processo de
negócio por intermédio de um módulo também
do business network, o Ariba.
No caso da logística, o módulo de business
network faz toda a atividade de gestão de
transportes, nomeadamente a contratação, a
parte de disputa de problemas no transporte,
tracking de cargas, etc. “Chama-se Logistics
Business Network (LBN). No fundo, é quase
como uma rede social, onde o cliente convida os
seus parceiros de negócio, ou procura novos, e
eles depois são convidados a entrar para a rede.
Isto traz-lhes uma vantagem adicional: ganham
visibilidade para outros clientes que também
usem a rede, um conceito que se aproxima da
rede social de negócios”.
A componente dos ativos está orientada para
dois grandes pilares. “Imaginando um grande
cliente da indústria do gás ou da petroquímica,
este tem refinarias e parques para gerir, muitos
prestadores de serviços, muitos fabricantes,
sendo que precisa de gerir todo o seu parque
de ativos, para fazer as manutenções, e garantir
que de facto a instalação é segura”. Neste caso,
procura-se concentrar toda a atividade na
plataforma, onde o dono do ativo convida o
prestador de serviços e distribui tudo o que é
a atividade normal de trabalho, as ordens de
serviço, as ordens de trabalho, por intermédio
da plataforma. Ao nível das vantagens para os
utilizadores, Tiago Fernandes aponta que como
o sistema se encontra ligado ao ERP, e “muitos
dos processos que são despoletados a partir
do ERP são depois também enviados para a
business network correspondente, consoante o
processo que estamos a trabalhar”.
Outro aspeto interessante: dependendo do
tipo de indústrias, por exemplo, fabricantes
de equipamentos, como ares condicionados,
e que estão a colocar produtos no mercado,

36
NOV & DEZ 2022
“eles próprios, dentro da rede dos ativos,
podem utilizá-la como forma de, por um lado,
promover os seus produtos, mas também para
disponibilizar informação relevante, informação
técnica, manuais, modos de falha, etc.”. Para
além disso, nalgumas indústrias, onde há até
uma relação muito próxima entre o fabricante
e o dono do ativo, e que contam com contratos
de manutenção e disponibilidade, “o uso da
plataforma traz uma mais-valia porque tem
todos os ativos desse cliente registados , qual é
a performance dos mesmos… o que possibilita
a recolha de dados e também, por exemplo, a
partilha de informação técnica relevante”.
Por fim, ao nível dos projetos, Tiago
Fernandes dá o exemplo de um gestor de
uma grande infraestrutura (estações de metro,
autoestradas…), e que sendo o dono daqueles
ativos, colabora com várias entidades, por
exemplo, empreiteiros, projetistas, fiscais,
entidades do Governo, e precisa de trocar
informação sobre os vários projetos que
desenvolve. “Hoje como é que os clientes fazem?
Email, carta, comunicações formais… aqui nós
garantimos que esta migração da informação
seja feita por intermédio da plataforma business
networks, através de um módulo desenvolvido
para o efeito”.
“Este é o conceito que nós temos de business
networks. Trabalhar processos, desmaterializá-
-los, e usar fontes/plataformas colaborativas
que permitam juntar todos os envolvidos para
trabalhar os processos de negócio de forma
integrada”, explica o responsável.
UMA GESTÃO DURANTE
E PÓS-PANDEMIA
A pandemia de COVID-19 em 2020 veio mostrar
que os profissionais de supply chain não
estavam preparados para gerir nestas condições.
“Por um lado, o que se notou foi que as pessoas
começaram a preocupar-se mais com a parte
digital, principalmente em criar processos de
negócio digitais. Não em torná-los digitais, não é
digitalizar uma folha, ou trabalhar em Excel, mas
ter processos transacionais 100% digitalizáveis”,
aponta o responsável.
Um segundo aspeto foi ao nível da
volatilidade, que “algo que antes não existia, pois
os mercados eram estáveis, as cadeias estavam
perfeitamente definidas, havia matérias-primas,
havia uma previsão de vendas mais ou menos
constante… Mas com o tema da pandemia, as
próprias pessoas fizeram o shift para o digital”.
“Isto implica dimensionar as supply chains
para um cliente digital. Mas não só. Se, por
um lado, a capacidade de fidelização do
consumidor assenta muito na experiência
do cliente, por outro também é necessário
ter as supply chains preparadas, com toda a
estrutura de fornecimento desenhada para
reagir rapidamente e para ter visibilidade. Ou
seja, para gerir com volatilidade, o segredo
é haver visibilidade sobre todos estes
processos, bem como processos de receção
de pedidos de informação. Convenhamos
que e-mails e contratação via e-mail não dão
grande visibilidade a quem toma decisões”,
comenta, acrescentando que o conceito de
redes colaborativas de negócio que a SAP
desenvolveu, permite aos gestores de operações
terem visibilidade sobre a cadeia a cada
momento e, assim, “quem decide tem uma visão
agregada”.
Com todas estas transformações e
preocupações ainda na ordem do dia, Tiago
Fernandes conclui que “se eu tivesse de definir,
hoje, aquilo que é um statement de como é que
a supply chain se está a transformar no pós-
-pandemia, diria que assenta muito naquilo que
é um ecossistema”. •

38
NOV & DEZ 2022
PROCUREMENT
Circularidade
Texto: Bruna Manguito
5 RAZÕES PARA
ADERIR À MODA
CIRCULAR
A moda é uma indústria altamente
poluidora e, como tal, o seu impacto
económico, social e ecológico é cada
vez mais avultado à medida que o
negócio se expande. Desta forma, com
os clientes cada vez mais preocupados
com a produção ética das suas roupas, as
empresas têm de fazer esforços efetivos
para reduzir a sua pegada ecológica. A
solução pode ser um modelo emergente
conhecido como moda circular.

SCM Supply Chain Magazine 39
A
indústria da moda tem sido duramente
criticada no que diz respeito à
sustentabilidade. De acordo com a New
Link Solutions (NLS), os especialistas estimam
que por ano são deitadas fora 92 milhões de
toneladas de roupa, sendo que a maior parte
da mesma não é biodegradável. Para além
disso, por exemplo, são desperdiçadas grandes
quantidades de água, já que apenas uma
t-shirt pode exigir 2.700 litros de água durante
a sua vida útil. De facto, as consequências
provenientes da indústria da moda são diversas
e é por isso que os retalhistas e fabricantes
têm procurado formas inovadoras de eliminar o
desperdício. Fique a conhecer cinco razões pelas
quais o modelo de negócio da moda circular
tem pernas para andar.
ALTO NÍVEL DE LUCRATIVIDADE
A implementação de um modelo de moda
circular pode trazer margens de lucro às
empresas, uma vez que este modelo emprega
intencionalmente têxteis e tecidos projetados,
adquiridos, produzidos e transformados
especificamente para serem reutilizados
e recirculados pelo maior tempo possível,
reduzindo a dependência de matérias-
-primas importadas. A NLS aponta que a Ellen
MacArthur Foundation estima que a moda
circular tem o potencial de desbloquear nos
Estados Unidos uma oportunidade económica
de 560 mil milhões de dólares, o que equivale
a cerca de 540 mil milhões de euros. Contudo,
a transição de uma moda rápida ou mesmo
de métodos obsoletos de moda sustentável
para uma moda circular requer uma grande
transformação operacional pois os fabricantes e
retalhistas de moda terão de apostar em novos
modelos de negócio e insumos que aumentem
significativamente a usabilidade e a vida útil
das suas peças.

40
NOV & DEZ 2022
A moda circular não diz respeito apenas
ao desenvolvimento por parte de fabricantes
e retalhistas de materiais resistentes e
reutilizáveis porque embora este modelo
tenha sido criado em resposta à procura e aos
interesses dos clientes, estes necessitam de
manter o seu investimento na sustentabilidade
da moda desde o início até à sua execução. A
“roda da moda circular” diz respeito à natureza
cíclica do modelo e pode ser caracterizada
por diversas fases como o desenho circular,
empregando materiais duráveis e recicláveis;
a produção, muitas vezes usando algodão
certificado; leasing (aluguer) ou compra do
produto pelos clientes; uso e devolução do
cliente; upcycling do cliente ou retalhistas, e,
por fim, a reciclagem. Ao utilizar este modelo,
as empresas estão a criar novos modelos de
negócio regenerativos que aumentam o uso
das roupas sem prejudicar os seus resultados.
Ao serem utilizados menos recursos, como por
exemplo, a água, juntamente com o custo mais
alto de cada peça, devido à maior qualidade
dos tecidos e roupas como a sua vida útil mais
longa, as empresas estão a economizar para
pagar as despesas que acompanham a sua
transformação sustentável. Naturalmente, os
valores praticados precisam de ser justificados
pelas empresas tendo em conta todas as
facetas do seu negócio, desde a produção até
ao marketing e o atendimento ao cliente pós-
-venda.
VANTAGEM COMPETITIVA
É possível obter uma vantagem competitiva
ao captar o interesse dos clientes para novas
linhas de produtos duráveis e valiosos.
Exemplo disso é a marca Tefron, fabricante
de roupas íntimas que deu um grande passo
em direção ao mercado da moda circular ao
otimizar as suas técnicas de produção e a
engenharia de tecidos para garantir a máxima
reciclabilidade preparando os clientes para
o sucesso da reutilização e reciclagem de
tecidos. Outro exemplo é uma empresa sueca
de venda a retalho de roupas que paga aos
seus clientes 5 dólares por cada saco de roupa
entregue nas suas lojas para reciclar. Um caso
recente é o da Decathlon que para promover
a venda reversa inverteu o seu logótipo
temporariamente para “Nolhtaced” (Decathlon
escrito ao contrário), dando a oportunidade
aos seus clientes de revenderem à marca todo
o tipo de roupas desportivas para que possam
ser reparados e colocados para revenda ou
serem revendidos sob garantia em troca de
vouchers de loja. Ações que permitirão aos
clientes perpetuar o ciclo de vida de uma
peça de vestuário enquanto abastecem os
retalhistas com tecidos para desenvolvimento
futuro. Para além destas, também a empresa
Nudie Jeans incentivou a compra-arranjo-
-reutilização ao expandir os seus serviços
para arranjos, abrindo um mercado para jeans
reutilizados na sua loja online.
NOVAS OPORTUNIDADES
A metodologia da moda circular contribui
para uma economia circular com um alto
nível de lucratividade para as empresas de
moda dispostas a adotar novos processos
de fabricação e venda a retalho. É de
salientar que este modelo apresenta uma
menor taxa de depreciação em relação às
restantes metodologias já que os materiais
utilizados são projetados para manter ou
aumentar o seu valor, desde o uso inicial e,
posteriormente, pela reentrada na economia.
Desta forma, a recirculação de roupas reduz o
custo de produção do vestuário e abre novas

SCM Supply Chain Magazine 41
oportunidades de mercado para as empresas
de moda que alimentam outras indústrias para
apoiar uma cadeia de abastecimento saudável.
Exemplificando, o modelo de aluguer é uma
área de bastante interesse para empresas
que procuram capitalizar a moda circular. Os
modelos de aluguer oferecem flexibilidade
seja através de curto prazo, pois abordam a
moda rápida e atendem às necessidades dos
clientes que estão em constante mudança, seja
através de longo prazo já que se caracterizam
por alugueres estendidos que oferecem
produtos básicos para determinados grupos
demográficos, bem como um aumento na
procura por alugueres sazonais e anuais.
Por fim, é ainda possível usufruir de serviços
de assinatura que podem ser facilmente
categorizados desde roupas de bebé a
roupas profissionais e que podem ser usados
para atender às necessidades de roupas em
intervalos de subscrição modificáveis. Para
além do aluguer de roupas, a NLS refere que
segundo um relatório da ThredUp de 2021,
espera-se que o mercado de revenda cresça
11 vezes mais rápido do que o setor de venda
a retalho até 2025. Assim, este torna-se um
mercado cada vez mais atraente não só para
os clientes que podem entregar as suas
peças usadas em lojas de segunda mão ou
encontrar empresas de moda como a Nudie
Jeans que retomam a suas roupas usadas para
revenda, como para os retalhistas que podem
desenvolver programas de troca para suas
roupas, incentivando ainda mais os clientes
a reciclar os seus produtos enquanto geram
negócios repetidos e fidelidade à marca.
MODELO MAIS SUSTENTÁVEL
Apesar das diversas vantagens existentes
ao aderir à moda circular, é fulcral garantir
que todos os processos se alinhem a um
modelo mais sustentável, o que significa
que o rastreamento do stock, fabricação
e vendas precisam de ser monitorizadas
adequadamente, de preferência em tempo
real. As empresas de moda devem também
procurar maneiras inovadoras de envolverem
os seus clientes como, através de, por exemplo,
políticas de colaboração de troca, trocas ou
serviços de arranjo. A moda circular desafia
assim as marcas a reformular a maneira
como categorizam os materiais, pois exige a
integração de materiais desde a sua forma
bruta até à sua verdadeira data de validade
após terem sido feitos vários ciclos.
REAVALIAR PROCESSOS
DE NEGÓCIO
Cada vez mais o cliente é firme no seu desejo
de sustentabilidade no que diz respeito às suas
roupas e à forma como as empresas operam.
Desta maneira, é essencial que as empresas
avaliem os seus processos de negócio atuais
para identificar onde mais recursos são usados,
onde mais resíduos estão presentes e que
substâncias ou materiais contribuem para o
maior volume de poluição. É essencial ainda
que as empresas de moda trabalhem com
fornecedores para otimizar o uso de energia
e eliminar o desperdício ou com os seus
clientes criando com um programa de troca
para reabsorver roupas indesejadas, sendo,
depois, mais fácil reaproveitá-los para outra
coleção e prolongar a sua vida útil. A verdade
é que a consciencialização e a visibilidade
andam juntas relativamente à transformação
dos negócios, no qual deve imperar a
responsabilidade, sustentabilidade e visão de
futuro. •

42
NOV & DEZ 2022
PROCUREMENT
Sustentabilidade
Texto: Dora Assis
4 EMPRESAS
LÍDERES COMBATEM
EMISSÕES NA CADEIA
O Fórum Económico Mundial
(WEF na sigla em inglês) olhou
para quatro grandes empresas
multinacionais (Royal Philips,
Unilever, Ingka Group e ZF) e
analisou os seus esforços e medidas
em termos de sustentabilidade e
políticas de zero emissões na supply
chain (SC). Há qualquer coisa a
mudar. Vamos ver o quê e porquê.

SCM Supply Chain Magazine 43
O
procurement tem um papel principal
para desbloquear os ESG na cadeia de
abastecimento e a compreensão dos meios
para combater as emissões de carbono nas
operações organizacionais expandiu-se para
incluir agora variáveis para além das simples,
evidentes e diretas pegadas de CO₂ (scope 1).
“Tomemos como exemplo a aliança de CEO
Climate Leaders. 80% da pegada total de
emissões de 4,3Gt destas empresas é produzida
pelas suas cadeias de abastecimento, também
conhecidas como emissões de âmbito 3”,
avança o WEF. “Isto é muito mais elevado do
que o scope 1 (emissões diretamente geradas
por uma empresa) e que o scope 2 (emissões
indiretas associadas à compra de eletricidade
ou entradas de aquecimento e arrefecimento)
combinados”.
Os quatro gigantes analisados pelo WEF,
assim como os seus progressos em relação ao
desenvolvimento sustentável foram a Royal
Philips, o grupo Ingka, a Unilever e a ZF.
ROYAL PHILIPS
A Royal Philips (RP) estabeleceu o objetivo
de gerar 25% das suas receitas a partir de
produtos, serviços e soluções circulares até
2025, de acordo com o relatório do WEF.
“Em 2018, a empresa anunciou o seu
compromisso de retomar e reequipar todos
os grandes sistemas médicos que os seus
clientes estavam dispostos a devolver até
2020. Para apoiar a iniciativa, a Philips iniciou
a Capital Equipment Coalition, um grupo
de organizações semelhantes, incluindo a
ASML, Cisco, Dell, KPN, Damen, Lely, Enel e
Vanderlande, para desenvolver e partilhar as
melhores práticas”.
GRUPO INGKA
No que diz respeito ao Grupo Ingka, onde
se inclui a Ikea, e à sua abordagem às
economias circulares, centrando-se na pegada
massiva do seu mobiliário, colchões, etc., o
FEM afirma: “Como parte dos seus esforços
para se tornar um negócio circular, o Ingka
investiu na RetourMatras, uma empresa que
desmantela colchões e reutiliza os resíduos,
que tem a capacidade de reciclar todos os
colchões eliminados na Holanda – 1,5 milhões
anualmente. O Grupo Ingka não para por
aí: a seguir tem como alvo a Bélgica, Suíça,
Dinamarca e Suécia, e deu os seus primeiros
passos no sentido da reciclagem de colchões
no Reino Unido”.
UNILEVER
Já no caso Unilever, centrada no sourcing
sustentável, as matérias-primas e embalagens
da Unilever representam mais de 60% das
suas emissões diretas da cadeia de valor, o
que requer uma firme ênfase nos esforços
para reduzir as emissões a montante das suas
operações. “A Unilever não colabora apenas

44
NOV & DEZ 2022
com os seus próprios fornecedores”, afirma
o artigo do WEF. “É membro do 1.5-degree
Supply Chain Leaders Exponential Roadmap
Initiative e da Transform to Net Zero Initiative,
onde colabora com outras empresas de
indústrias semelhantes e não só para partilhar
aprendizagens e ideias por forma a acelerar a
ação climática nas cadeias de valor”. Os seus
esforços estão cada vez mais orientados para
o modelo de abastecimento sustentável, que
deverá ter um enorme impacto positivo no
ambiente.
ZF FRIEDRICHSHAFEN
A ZF Friedrichshafen fornece sistemas para a
indústria automóvel e tem vindo a trabalhar
para reduzir a sua pegada de carbono através
de algumas mudanças fundamentais nas
suas operações. “Uma vez que a ZF processa
direta e indiretamente cerca de 1,5 milhões de
toneladas de aço por ano em todo o mundo,
uma alavanca-chave para o conseguir é a
compra de material de fonte sustentável”.
A empresa está a consegui-lo através da
colaboração com os seus fornecedores.
“A ZF concluiu recentemente um acordo
de fornecimento a longo prazo com a H2
Green Steel – de 2025 a 2032, a empresa vai
aumentar e fornecer à ZF 250.000 toneladas
de aço anualmente a partir de uma fábrica no
Norte da Suécia. Esta fábrica tem digitalização
de ponta a ponta, eletricidade de fontes
renováveis e utiliza hidrogénio verde em vez
de carvão. A utilização de hidrogénio verde em
vez de carvão significa que a reação química
que ocorre durante a produção de aço emite
água, em oposição ao CO₂”. •

SCM Supply Chain Magazine 45
3 ideias a reter: O combate às emissões
da cadeia de abastecimento poderia ter um
impacto significativo no clima, mas os progressos
são lentos;
Quatro grandes empresas da “alliance of ceo climate
leaders” – royal philips, ikea, unilever e zf – partilharam a
forma como estão a trabalhar para reduzir as emissões nas
suas cadeias de abastecimento;
Os princípios-chave para acelerar o progresso são a
colaboração, ceo empenhados em alcançar as zero
emissões e políticas de apoio.

46
NOV & DEZ 2022
INTRALOGÍSTICA
Staples Portugal
Texto: Fábio Santos
A DECISÃO FINAL
AINDA É HUMANA
O futuro é agora. Torna-se cada vez
mais essencial estar um passo à frente,
antecipar, prever. Não é uma tarefa
fácil, especialmente em áreas em que
o consumo é bastante variável, como
é o caso da Staples, com materiais de
escritório e tecnologia, e com uma
enorme diversidade de KPI para analisar.
Os cálculos são sempre mais imediatos
com máquinas, mas a decisão final cabe
ao cérebro.

SCM Supply Chain Magazine 47
A
Staples Portugal foi adquirida pela Firmo
a 2 de maio de 2021. Antes da aquisição,
o centro de distribuição, localizado na
Azambuja, contava com uma ferramenta de
gestão de stock que pertencia ao grupo e, com
a saída do mesmo, foi necessário encontrar
uma nova solução que lhes permitisse reduzir
os excessos, otimizar a sua logística, bem
como a distribuição dos produtos pelas 34
lojas físicas em Portugal, e pelos dois canais
de vendas à distância (Online e Corporate).
Ângelo Fernandes, diretor de logística da
Staples Portugal, explicou que “como havia
a intenção da venda da Staples, houve a
necessidade de se encontrar uma solução,
uma vez que estava a acontecer aquilo que
era o ‘desmembramento’ da Staples Europa”.
O primeiro desafio foi encontrar um parceiro
capaz de realizar uma implementação que
fosse ao encontro das suas necessidades em
tempo “record”, pois o sistema teria de estar
operacional antes do momento de “apagão”.
A decisão final foi o Slim4, da Slimstock, “por
aquilo que já tínhamos, e por aquilo que a
solução nos apresentava”.
O TEMPO COMO DESAFIO
O desafio não era fácil, e o deadline era ainda
mais curto. “Demorou dois ou três meses.
Decidimos em janeiro optar pelo Slimstock e
em meados de abril já estávamos a trabalhar”,
explicou o responsável.
Por parte da Slimstock, Marcos Vales,
Business Development Manager, concorda
que o maior desafio foi o prazo que tinham
Ângelo Fernandes, diretor de logística
para a implementação, juntamente com a
sua customização. “Tínhamos um deadline
curto para fazer a implementação do
sistema, acrescido do desafio de customizar
a ferramenta ao processo de cross-docking e
distribuição do stock”, explica.
O sistema tinha de compreender como fazer
a distribuição de duas formas: a compra que
chega ao armazém e que é distribuída segundo
o fluxo das necessidades das lojas, e a compra
que é automaticamente distribuída, e que só
chega ao armazém para fazer cross-docking.
Filipe Magalhães, gestor de aprovisionamento
da Staples Portugal, explica como foi a
integração na operação. “Temos dois fluxos
principais: o stock que compramos para
armazenar e irmos distribuindo, ou PBS, e temos
o JIT, também denominado PBL. Dentro deste
temos ainda o cross-docking”, explica.
No processo JIT, a Staples faz a distribuição
total daquilo que recebe. Há uma encomenda
única para o armazém, que depois distribui

48
NOV & DEZ 2022
Marcos Vales, Slimstock
para as lojas e na altura do cálculo já está
definido aquilo que vai ser distribuído para
cada uma delas. Por outro lado, no processo
de cross-docking a Staples tem um processo
muito semelhante, mas em vez de terem uma
faturação ao armazém, têm uma faturação
direta à loja. “Houve a necessidade de
fazer essa preparação para que o sistema
reconhecesse esses três tipos de distribuição
e que fizesse o cálculo adequado a cada uma
delas, pois são situações diferentes, tanto em
tempos de entrega como de especificidades
de parâmetros, e o tempo a apertar e a ser um
pouco o inimigo”, comenta Filipe Magalhães.
O gestor de aprovisionamento destaca ainda
um outro desafio, ao nível da preparação do
background da solução, que envolve diversos
KPI. “Diariamente há a necessidade de
alimentar, sobrepor ou substituir tudo o que é
uma base de dados enorme, e foi necessário
encontrar os parâmetros que precisaríamos que
fossem integrados”, explicou.
Não se esquecerem de nada importante
e evitar dados que não fossem relevantes
para a otimização do cálculo durante a
implementação era crucial, o que também foi

SCM Supply Chain Magazine 49
desafiante, atendendo ao curto intervalo de
tempo de que dispunham.
“PODER CRESCER E MELHORAR
TAMBÉM ERAM REQUISITOS”
Era importante haver a garantia de que
as funcionalidades fossem rapidamente
assimiladas pelos seus diferentes utilizadores,
e que não fosse uma “mudança radical” face
ao sistema que existia no passado, o que
aconteceu. Filipe Magalhães conta que em
pouco tempo, “tudo aquilo que são as funções
básicas e o necessário para as tarefas e o
trabalho do dia a dia foi facilmente integrado”.
O fator “user friendly” foi importante para
a Staples, pois embora agora mantenham
uma equipa estável, no caso de ser necessário
introduzir um novo colaborador no projeto,
era importante que a pessoa conseguisse
compreender todo o processo de forma
fácil e rápida. “Não adianta termos uma
ferramenta muito evoluída quando depois não
conseguimos tirar proveito dela”, comenta
o responsável, salientando que neste caso
além do que pretendiam, foi possível “entrar
num processo de evolução e ainda hoje
conseguimos fazer alguma valorização daquilo
que foi esta aquisição”.
Essa mesma ideia é também sublinhada por
Ângelo Fernandes quando destaca que “poder
crescer e melhorar também eram requisitos”,
e que encontraram nesta solução uma
possibilidade de expandir as suas necessidades,
quando fosse necessário.
ANÁLISE DE VENDA
E DE NÃO-VENDA
Uma ferramenta que a Staples adotou, e que
não estava inicialmente projetada, foi um
“contador de venda perdida”, que permite
analisar quanto tempo um produto esteve
fora de stock, analisar a oportunidade de
venda perdida e perceber qual o motivo para
essa quebra em loja, ou seja, por exemplo
se a mesma se deveu a um atraso no
aprovisionamento ou a uma venda acima do
expectado.
“Temos a possibilidade de contabilizar os
dias que o artigo esteve em rutura durante
cada mês e em quantas lojas. Há muitas
perceções que nós temos, que analiticamente
podem não corresponder àquilo que aconteceu,
e é importante termos alguma ajuda analítica
para as situações mais complicadas”, apontou
Filipe Magalhães, “saber o que esteve e onde
esteve ajuda. E o que não esteve, e onde não
esteve, é fundamental”.
Um exemplo recente foi a pandemia de
COVID-19, em que os consumos na tecnologia
dispararam subitamente, e houve falta de
stock em vários produtos. “Neste momento o
mercado começa a estabilizar, esbarrando com
a saturação do próprio mercado. Grande parte
das pessoas já tem computadores, cadeiras…
E, aí, é mais complicado apoiarmo-nos em
qualquer tipo de histórico”.
PREVER É OLHAR PARA A FRENTE
Marcos Vales resume a ferramenta na seguinte
frase: “Diminuir em valor o stock, aumentando
a disponibilidade”. Isto é possível através
das previsões de vendas e de outros KPI, e
destaca que o histórico nem sempre é viável,
sendo necessário olhar para dados concretos,
considerando que o princípio é “não olhar para
trás quando podemos olhar para a frente”.
O Slim4 calcula as necessidades do que
é necessário tanto para as lojas como para
pedir aos fornecedores, estando “no meio” de
todo o processo, e em contacto com o ERP
da Staples. “Todos os movimentos de stock, e

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NOV & DEZ 2022
não só, são integrados diariamente no Slim4,
e isso é indispensável para fazer o cálculo
da necessidade, que depois é exportada para
o ERP”, explica Filipe Magalhães. “Às vezes
comparo com o Excel ao nível da facilidade
com que conseguimos sintetizar a informação.
É importante e é muito rentável para essa
consolidação e para essa sintetização saber
trabalhar muito bem as tabelas dinâmicas,
porque nos ajuda muitas vezes na decisão”,
e aponta que a flexibilidade e facilidade do
sistema permite à Staples tomar melhores
decisões, e que “torna-se relativamente fácil
sabermos que informação queremos exportar
para o tipo de decisão que queremos tomar”.
Marcos Vales destaca mesmo o “imediatismo
da informação”, que torna mais fácil chegar a
uma conclusão, graças à maior transparência
da informação.
“Temos uma base reaprovisionável,
e o nosso principal foco é aquilo que é
comprado e recomprado. Na vertente do
reaprovisionamento, tudo aquilo que não é de
reabastecimento regular não é tão importante.
Mas essa base tem cerca de 300 mil linhas, e
não é humanamente possível trabalharmos
linha a linha e sabermos o que é melhor em
cada local em determinada altura. Esse tipo de
controlo tem que ser feito de forma integrada
e consolidada, mas segmentada naquilo
que precisamos”, comenta Filipe Magalhães.
“Temos de ter uma ferramenta flexível que
nos permita, ao alcance de um clique, retirar
a informação, fazermos as análises que
precisamos, e depois tomar as decisões que
precisamos de tomar, e até conseguimos ter
uma visão da prioridade com que as devemos
tomar”.
Ao nível da previsão, defende que é
necessário existir um suporte analítico para
acompanhar o decisor e transmitir-lhe uma
Filipe Magalhães, gestor de aprovisionamento
maior visibilidade, mas os parâmetros também
dependem muito da própria pessoa e da sua
visão do mercado. “Facilmente podemos dizer
que o consumo vai cair 20, 30, 50, 80%, e
fazer refletir isso na parametrização, mas eu
depois posso não ter como dar seguimento
na compra, porque o distribuidor não
disponibiliza, ou porque aquela máquina vai
ser substituída por outra e vai ficar obsoleta,
e nos próprios consumíveis acompanhar
a curva dos que são para determinada
máquina em que o consumo está a começar
a cair e começar a olhar para aqueles que
surgiram para máquinas novas… Esses é que
são os principais desafios e que dependem
essencialmente da qualidade de análise de
quem está a decidir”, comenta o gestor de
aprovisionamento.
“Em qualquer tipo de aplicativo de cálculo,
pode ser o melhor sistema do mundo, com os
melhores parâmetros e os melhores critérios,
mas se não der uma visibilidade sintetizada
a quem está a decidir, para decidir bem, não
terá certamente a eficiência que se pretende,
porque há muitas variáveis e condicionantes
que são postas e depois não é a máquina

SCM Supply Chain Magazine 51
Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Gesgrup, o parceiro Ideal.
www.gesgrup.pt

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NOV & DEZ 2022
que decide. É a pessoa que está em frente à
máquina que vai decidir, e para decidir bem
tem de ter forma de não se dispersar”.
LIDAR COM A SAZONALIDADE
Recentemente deu-se a maior campanha
da Staples, a de Regresso às Aulas, em que
o reforço e a movimentação de stock são
anormais face às realidades do dia a dia.
Nesses casos esporádicos, “há sempre a
hipótese de aplicar o perfil de sazonalidade
à venda, e é importantíssimo trabalhar esse
perfil”, comenta o gestor de aprovisionamento.
Marcos Vales explica que um dos princípios
do Slim4 é o Management By Exception,
focando-se assim no essencial. “O software
não tem dúvidas de qual é a necessidade de
uma loja quando falamos de um artigo que é
frequente, que se vende todos os dias, que tem
um perfil de sazonalidade claro, e chama a
atenção dos utilizadores exatamente onde não
está claro e ele pode agregar valor”.
Uma das melhorias adquiridas foi ao nível do
equilíbrio e da rentabilização do stock entre
as lojas, e procurar comprar menos e reutilizar
os excessos de outras lojas, onde a ferramenta
conseguiu ajudar a identificar algumas
oportunidades.

SCM Supply Chain Magazine 53
É A PESSOA QUE ESTÁ EM FRENTE
À MÁQUINA QUE VAI DECIDIR, E
PARA DECIDIR BEM TEM DE TER
FORMA DE NÃO SE DISPERSAR
“Temos lojas espalhadas por várias zonas do
país em que há especificidades de cada zona
geográfica, que nos permite ter aqui algum
desequilíbrio no consumo por linha de produto.
Mesmo dentro dessas exceções, muitas
vezes elas são demasiadas para poderem
ser trabalhadas no dia, e essa facilidade de
consolidação de exportação permite-nos
priorizar stocks”, nota Filipe Magalhães.
RESULTADO QUANTITATIVO
DURANTE O ÚLTIMO ANO
Após um ano de atividade, o resultado
consolidado foi uma redução de 5% no stock
com uma melhoria de 2% na disponibilidade
do produto. Para além disso, a Staples
conseguiu ainda reduzir o excesso de
existências em 14%. Filipe Magalhães mostra-
-se satisfeito com os objetivos alcançados,
e aponta que “um dos maiores avanços
é o equilíbrio do stock entre lojas, e a
redistribuição do stock interno”. •

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NOV & DEZ 2022
TECNOLOGIAS
Automatização
CONTINENTAL AUTOMATIZA
CAPTAÇÃO DE PALETES
Texto: Dora Assis
No âmbito da estratégia Indústria 4.0, a Continental elegeu a funcionalidade ImageID
da ZetesMedea para automatizar os seus processos de receção de mercadorias em duas
das suas fábricas: Ingolstadt e Groß-Rohrheim. Resultado? Maior produtividade, precisão
e transparência nas operações diárias. O próximo passo é a implementação de portais
baseados em câmaras adicionais nos Estados Unidos e na Lituânia.

SCM Supply Chain Magazine 55
Uma das principais instalações da Continental
localiza-se em Ingolstadt, e recebe um
elevado volume de paletes todos os dias,
com até 60 caixas empilhadas em cada uma.
Cada caixa tem uma etiqueta com um código de
barras 2D que tem de ser lido e comparado com
as entradas de entregas no sistema SAP.
A Continental tratava do processo de receção
de mercadorias utilizando scanners portáteis,
o que envolvia muito esforço e demorava
vários minutos por palete. Para poupar tempo
e melhorar a produtividade e a precisão,
implementou-se o sistema ZetesMedea e um
portal ImageID.
INTERFACE INTUITIVA
Aquando da receção de mercadorias, as
paletes são transportadas do camião para o
portal ImageID. As câmaras Zetes ImageID são
instaladas nos tripés à esquerda e à direita
da porta que separa as áreas de receção
de mercadorias e de armazém. Os outros
componentes incluem semáforos e uma estação
de trabalho móvel com um scanner móvel,
impressora de etiquetas e monitor. O monitor
apresenta a interface de utilizador intuitiva e
baseada na web ZetesMedea (Web UI).
ELIMINAÇÃO DE FALHAS
E ERROS
O processo de digitalização, que demora
apenas alguns segundos, inicia-se assim que o
operador de empilhador coloca a palete entre
os dois tripés das câmaras. Durante o processo
de digitalização, a ZetesMedea não só lê os
dados da etiqueta, como também a compara em
tempo real com as entradas de entregas no SAP.
Se tudo estiver correto, o semáforo fica verde e
a tecnologia Zetes ImageID abre a porta rápida.
De seguida, a impressora de etiquetas gera uma
etiqueta de resumo com o sistema SAP.
Se os códigos individuais não forem
reconhecidos durante o processo de
digitalização pelo facto de estarem danificados
ou cobertos, por exemplo, o funcionário é
imediatamente notificado através do semáforo,
assim como da interface de utilizador baseada
na web (WEB UI). Neste caso, o operador
recebe uma notificação visual e pode introduzir
as informações em falta com o scanner manual
focado e sem pesquisas morosas. Quando
este processo está concluído, o processo de
armazenamento pode iniciar-se.
“Com esta tecnologia, podemos trabalhar
mais rapidamente na entrada de mercadorias
com maior qualidade”, declarou Andreas
Dinzinger, responsável de gestão da cadeia
de abastecimento, armazém e envio em
Ingolstadt.
De salientar que, neste caso, espera-se
que o tempo de retorno do investimento seja
inferior a dois anos.
A Continental conta com um tempo de
retorno ainda mais reduzido com a instalação
do segundo portal ImageID em Groß-Rohrheim
(Sul de Hessen), onde a Continental opera um
centro de logística para peças sobresselentes
de veículos de passageiros, com uma área de
34 000 metros quadrados.

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NOV & DEZ 2022
FLEXIBILIDADE É TUDO
Em contraste com Ingolstadt, em Groß-
-Rohrheim são captados códigos de barras 1D
(em vez de 2D). Outra diferença é a distância
de leitura entre a palete e a câmara. Este
facto não é um problema, uma vez que a
ZetesMedea e o portal ImageID são capazes de
captar todos os códigos de barras num alcance
de leitura definível pelo utilizador.
Na prática, tal significa que a área de leitura
pode ter vários metros quadrados, o que
confere elevada flexibilidade à solução.
Em combinação com a ZetesMedea, o portal
ImageID automatiza partes do processo
de entrada de mercadorias da Continental,
aproximando muito mais a Indústria 4.0. A
solução ImageID da ZetesMedea baseia-se
na tecnologia de imagem por computador
automatizada patenteada da Zetes.
A digitalização e automatização
desempenham um papel essencial na indústria
4.0 e as potenciais melhorias, a par do
percurso de movimentação de mercadorias
internas são especificamente identificadas e
utilizadas na Continental. •

SCM Supply Chain Magazine 57

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NOV & DEZ 2022
TECNOLOGIAS
Desmaterialização
e informatização de
processos
A TECNOLOGIA AO
SERVIÇO DA SAÚDE
Texto: Bruna Manguito
Cada vez mais as empresas
procuram desmaterializar e
informatizar os seus processos, já
que isso permite-lhes aumentar
tanto a sua competitividade no
mercado, como a sua produtividade.
O Hospital Distrital de Santarém
não é exceção e está a reorganizar
os seus processos logísticos e a
uniformizar procedimentos.

SCM Supply Chain Magazine 59
Um dos objetivos do Hospital Distrital de
Santarém é como explica Rúben Loureiro,
gestor no Hospital Distrital de Santarém,
reorganizar todo o processo logístico da
instituição. Para isso, dada a existência de
vários sistemas de reposição dos materiais
clínicos, hoteleiros, administrativos e de
conservação e manutenção, será necessário
“uniformizar o circuito de todos estes
materiais num único processo transversal a
todo o hospital, otimizando todas as tarefas
logísticas, com reduções dos gastos em
material e maior controlo de todos os fluxos
de materiais e informação”.
Assim, com a reorganização do
processo logístico do Hospital Distrital de
Santarém, tenciona-se “obter melhorias
organizativas com a uniformização dos
processos, minimizando os procedimentos
desnecessários associados à receção, gestão
dos stocks e distribuição dos vários materiais
utilizados”. Outro dos propósitos a atingir
será “uniformizar o processo de consignação,
permitindo um só fluxo de informação e
materiais dentro do espaço do Hospital de
Santarém, possibilitando que o registo de
consumo do material seja realizado o mais
próximo possível da utilização (no espaço
e no tempo) através de leitores óticos e da
informação dos utentes disponíveis”, aponta
o gestor. Um procedimento fulcral já que “o
Hospital de Santarém dispõe de dois circuitos
associados aos materiais em consignação,
dos quais resultam um enorme investimento
de tempo (da logística e dos serviços
utilizadores) e elevada percentagem de erro
no registo de consumo ao utente”.
Não obstante, é igualmente importante
para a entidade garantir o controlo de stocks
de modo a conseguir diminuir os custos de
funcionamento, “isto será possível através de
registos eletrónicos de imputação ao utente
que irão originar uma redução significativa do
desperdício. Também o aumento do controlo
de stocks consignados terá como objetivo
melhorar os registos, os consumos ao doente
e a respetiva faturação, melhorando todo o
processo”, declara.
PROCESSOS DE MUDANÇA
Para alcançar os objetivos desejados,
vários serão os processos a ser alterados
no Hospital Distrital de Santarém.
Primeiramente, o processo de picking para
reposição do stock aos armazéns avançados
será efetuado através de dispositivos de
leitura de códigos de barras, de forma que
seja possível aceder às necessidades de
reposição sem recorrer à impressão. De acordo
com Rúben Loureiro, “a lista do picking será
criada com base na informação do consumo
de cada armazém avançado”, acrescentando

Rúben Loureiro, gestor no Hospital Distrital de Santarém
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NOV & DEZ 2022
que “as necessidades de reposição aparecerão
ordenadas por uma rota lógica de picking
(rota mais curta). O utilizador lê o código
de barras do item (existente na prateleira)
e digita a quantidade a transferir, e, em
seguida, os artigos são transferidos do
stock dos armazéns centrais para o do
armazém avançado correspondente”. É com
esta transferência de stock que o mesmo
aumentará no armazém avançado e que
diminuirá no armazém central, o que permitirá
a existência de um inventário permanente.
O processo de receção do armazém
avançado também mudará já que “o material
chega ao serviço clínico acompanhado de um
aviso de transferência”, que além de poder
ser em papel poderá ser feito através de
leitores óticos dos serviços. Posteriormente,
as quantidades são verificadas pelo
enfermeiro responsável e após leitura do
aviso de transferência e respetiva aceitação
do material, o stock é transferido e o material
armazenado nos locais pré-definidos. Rúben
Loureiro explica ainda que o processo de
consumo por parte dos clientes será alterado,
já que “quando os utilizadores precisarem
de consumir algum artigo, ou seja, retirar
material do armazém avançado, irão fazê-
-lo através dos dispositivos de leitura. Com
estes efetua-se a leitura do código de barras
do artigo a retirar e digita-se a quantidade
a consumir”. A utilização do artigo poderá
ser imputada diretamente ao doente ou
imputada ao serviço, ou seja, quando os
artigos são imputados diretamente ao
doente, o enfermeiro tem de identificar o
doente e só depois proceder ao consumo do
item. No entanto, “quando o consumo dos
artigos é enviado para o sistema informático
hospitalar, o stock no armazém avançado
diminui e é gerada uma lista de picking
(necessidade de reposição), caso o nível

SCM Supply Chain Magazine 61
mínimo seja atingido, no dia agendado para
abastecimento do serviço”.
Também a reposição nos armazéns
avançados sofrerá mudanças. O armazém
central receberá a informação qualitativa
e quantitativa dos consumos efetuados
no serviço utilizador e é com base nessa
informação, que é percetível em tempo real
qual o stock existente em cada armazém
avançado, “cada armazém avançado terá
definida uma folha padrão com o stock
máximo e stock mínimo de cada artigo e
ao atingir-se o stock mínimo é enviado ao
armazém central, de forma automática, um
pedido de reposição”.
SINERGIAS E GANHOS
De acordo com Rúben Loureiro, a obrigação
de registo para consumo de material “terá
um efeito moderador sobre os utilizadores e
uma consequente diminuição do desperdício”,
o que originará uma melhor utilização
dos recursos disponíveis. Isto originará,
naturalmente, “após criação de níveis de
stock máximo nos vários armazéns, assim
como uma reorganização dos vários produtos
e armazéns (de compra direta, stock e
consignação), prevê-se uma diminuição do
valor de existências globais”, esclarece. Para
além disso, perante um maior controlo do
stock e com a uniformização dos circuitos
(permitindo mais rapidez em todos os
processos), haverá “uma diminuição do stock
médio, apresentando assim uma melhor
gestão de todos os materiais disponíveis no
Hospital de Santarém”.
Por último, mas não menos importante,
“a monitorização rigorosa da informação
detalhada em tempo útil possibilitará aos
profissionais introduzir práticas corretivas de
uma forma ágil, com vista às boas práticas de
eficiência”, garante o responsável. •

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NOV & DEZ 2022
TECNOLOGIAS
Stratesys
Texto: Fábio Santos e Dora Assis
OBJETIVO:
ENTREGAR VALOR
A Stratesys é um hub digital entre a
Europa e a América, acompanhando
os investimentos tecnológicos e a
expansão de empresas com operações
nos dois continentes. A multinacional
tem apostado em projetos na área de
procurement e falámos com Andressa
Kondrasovas e Tiago Duarte para
perceber como é que sentem o mercado
e estão a dar resposta às necessidades
das empresas e a contribuir para o
desenvolvimento do procurement e
melhoria dos processos das empresas.
A
área de procurement tem sido uma das
apostas da multinacional em Portugal, com
vários projetos desenvolvidos, o que lhes
tem permitido ajudar as empresas a simplificar
processos, através de novos métodos de
trabalho e contribuindo para a agilização da
capacidade de resposta das mesmas face a toda
esta volatilidade e disrupções das cadeias de
abastecimento a que se tem assistido.
A função de procurement de ontem já não
responde às necessidades empresariais de hoje
e fica bem claro o impacto que o procurement
tinha anteriormente e tem agora. Andressa
Kondrasovas, líder global de Procurement
na Stratesys explica que “nos últimos anos
o foco estava muito na racionalização de
fornecedores, no esforço para obter redução de
preços, na criação de cadeias de abastecimento
mais enxutas e, com os acontecimentos de
2020, aquilo que pudemos observar foi uma
mudança completa nos mercados e na forma
de fazer negócios. O procurement hoje tem que
se articular para obter agilidade e resiliência,
principalmente em relação à redução de custos
e temos que estar aptos a sobreviver às rápidas
mudanças”, já que uma dificuldade que ainda se
faz sentir é a previsibilidade ou a falta dela.

SCM Supply Chain Magazine 63
ACELERAR A MUDANÇA
“As empresas que já consideravam a
tecnologia como grande aliado sofreram
menos durante a pandemia, pois a inovação
e transformação já faziam parte do seu dia a
dia. As que não o faziam, tiveram que aprender
sob pressão, acelerando essa transformação
nos últimos dois anos, especialmente em
tecnologias que suportam a cadeia de
abastecimento”, acrescenta Tiago Duarte,
diretor da Stratesys Portugal.
Hoje, a empresa está em 10 países e
desenvolveu um hub tecnológico Europa-
-América, que é também uma preciosa forma
de colaboração, que lhes permite alcançar
mercados e clientes com muito mais eficácia.
Precisamente este aspeto é realçado pelo
responsável da empresa em Portugal ao
revelar-nos que “temos projetos em que
participam pessoas de Espanha, do Brasil,
de Portugal e em que, no fundo, estamos a
tirar partido da dispersão geográfica e dos
diferentes perfis, para em conjunto chegarmos
a um objetivo comum: entregar valor aos
clientes”.
“Não temos mais fronteiras e isso gera uma
eficiência muito significativa. Hoje os nossos
clientes possuem caminhos e ferramentas
para descobrir fornecedores com muito mais
agilidade”, salienta Andressa Kondrasovas.
Um dos méritos de toda a situação
desencadeada pela pandemia foi acelerar
alguns processos no que à tecnologia diz
respeito, eliminando barreiras e fronteiras.
Olhando para o mercado nacional, que
conhece bem, Tiago não esconde que
“Portugal, sendo um país geograficamente
pequeno, apresenta mais resistência a este
tipo de tecnologias ou pelo menos não
vemos tão depressa o seu valor. A tecnologia
Andressa Kondrasovas, líder global de Procurement
abre novos canais de comunicação, permite
descobrir novos fornecedores e é bom tanto
para a empresa que compra como para a que
vende. Tudo se torna mais próximo.”
LIDAR COM O INESPERADO
A gestão de risco passou a ser uma constante
e os líderes devem estar preparados para
novas disrupções originadas por tensões
geopolíticas, fenómenos naturais, eventos
climáticos, como os que têm vindo a registar-
-se um pouco por todo o mundo.
A este propósito, Andressa Kondrasovas
lembra que “a Stratesys sempre esteve focada
em trazer inovação tecnológica ao mercado e
aos clientes. Valorizamos muito a experiência
dos nossos clientes, desde o primeiro contacto
e, para nós, é fundamental ter noção das suas
expetativas e das suas prioridades para, em
conjunto, criarmos uma verdadeira parceria
e caminharmos juntos neste processo de
transformação digital”.
Na área de procurement o que também
aumentou foi a potencialidade das soluções.
Como explica a responsável da Stratesys, hoje
os clientes querem uma tecnologia muito mais
inteligente, que analise online o histórico e
que lhes permita fazer uma projeção do futuro,
de preferência num curto intervalo de tempo:
“sabemos que isso hoje é possível, já não é

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NOV & DEZ 2022
Tiago Duarte, diretor da Stratesys Portugal
utopia como há 20 anos, e inclui ferramentas
que potenciam e alavancam diferentes
soluções para comunicação, colaboração,
mobilidade e suporte”.
Há uma mudança assinalável no mindset.
Antes pensava-se “o que comprar” e agora
é o “como comprar” e “são todas estas
potencialidades que estão focados em
aprimorar, melhorando o know how que foram
acumulando ao longo dos anos.
Contudo, apesar de toda a evolução que
se tem registado, ainda se nota alguma
resistência à mudança. “É algo que é inato
ao ser humano, mas em especial nos projetos
tecnológicos há sempre uma tentativa de
mudar a ferramenta, mas manter o processo
que se tinha antes, ou seja, resistir a alterar,
simplificar e adotar as melhores práticas
do mercado, quando, na verdade, são essas
melhores práticas que possibilitam simplificar
os processos dentro da empresa e permitir
um retorno do investimento”, explica Tiago
Duarte, acrescentando que “esta realidade é
mais notória em empresas familiares”.
Ainda assim, a líder global de Procurement
na Stratesys realça também que “enquanto
que num passado recente a área de compras
era dentro das empresas das que menos
investimentos tecnológicos fazia, hoje só não
investe na área de compras quem no momento
tem outras prioridades de investimento
tecnológico”.
MUDANÇA DE PARADIGMA
“De um modo geral, assistimos também a uma
relação comercial e a uma parceria de negócio
muito mais forte, muito mais sustentável,
prática e inteligente entre comprador/
fornecedor. As soluções tecnológicas vêm
acrescentar valor e facilitar toda esta gestão,
acrescentando visibilidade, rastreabilidade…
por um lado, o comprador tem o seu trabalho
facilitado, pois pode tomar uma decisão muito
mais informada e, por outro lado, estamos
num momento colaborativo em que toda
esta interação online e instantânea, fortalece
a comunicação entre parceiros”, esclarece
ainda. O fornecedor tem a possibilidade de
mostrar mais o seu potencial, de passar toda
a informação que é solicitada, de uma forma
clara e objetiva, que facilita todo o processo.
Tiago corrobora este ponto de vista
sublinhando que a tecnologia acaba por
dar mais opções ao fornecedor, ao poder
diversificar o número de empresas com as
quais trabalha, não ficando tão dependente ou
mesmo refém de alguns clientes. “No fundo,
equilibra a balança de poderes. O advento
da tecnologia veio democratizar a relação.
O fornecedor agora passa a ter potenciais
compradores à distância de um clique,
portanto muito mais próximos”.
É verdade que hoje ainda existem muitas
empresas que sentem dificuldade em gerir
os seus próprios fornecedores, por questões
como falta de colaboração, problemas de
desempenho, pouca visibilidade, para os
responsáveis da Stratesys isto significa que há
muito espaço de melhoria nos próximos anos,
com a tecnologia a eliminar ou colmatar as
atuais lacunas, melhorando processos. •

SCM Supply Chain Magazine 65

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NOV & DEZ 2022
TRANSPORTE
Inovação em Antuérpia
Texto: Bruna Manguito
CULT: O PODER DA
COLABORAÇÃO
Nos últimos tempos, a logística colaborativa
tem vindo a ganhar destaque em diversas
áreas da cadeia de abastecimento graças
aos seus benefícios provenientes da
ajuda mútua entre stakeholders. Neste
contexto, a TRI-VIZOR criou o projeto CULT
- Collaborative Urban Logistics & Transport,
colaboração que visa uma logística urbana
sustentável, através da consolidação
inteligente de volume e que já deu os seus
primeiros passos na cidade de Antuérpia.

SCM Supply Chain Magazine 67
A
indústria logística, perante a tendência
crescente do e-commerce, procura cada
vez mais ser ágil, flexível e pontual nas
suas entregas. No entanto, o consumidor
além de fazer estas exigências, está,
também, atento às questões que envolvem
a sustentabilidade. Assim, é importante que
surjam novas colaborações logísticas tendo
em vista a sustentabilidade das operações
das companhias envolvidas. É neste sentido
que a TRI-VIZOR criou, em junho de 2021,
o CULT - Collaborative Urban Logistics &
Transport, “uma comunidade de empresas que
compartilham uma visão comum sobre como
a logística urbana sustentável pode tornar-se
eficiente”, explica Alex Van Breedam, CEO da
TRI-VIZOR. Contudo, apesar da empresa ser
a orquestradora deste projeto, garante uma
governação neutra e imparcial, envolvendo
todas as partes interessadas relevantes da
cidade. O CULT começou em Antuérpia e
mostra-se disponível a acolher qualquer
outra empresa com entregas na localidade.
Dentro desta estrutura, as empresas - mesmo
concorrentes - podem cooperar de forma
transparente e totalmente de acordo com
os regulamentos existentes. Além disso,
esta iniciativa de distribuição urbana será,
também, lançada brevemente noutras
cidades. De acordo com o responsável, este
projeto tem uma missão clara, “as empresas
da comunidade CULT consolidarão os seus
volumes de forma inteligente na periferia da
cidade para realizar o Green Deal Delivery”.
Um conceito que para ser aplicado com
sucesso terá de ser feito “por meio de rotas
fixas com veículos livres de emissões,
operados por entregadores contratados de
forma responsável. O objetivo é otimizar
custo, nível de serviço, sustentabilidade e
geração de valor social”, afirma o CEO.
ENTREGAS URBANAS
COMBINADAS
O Fórum Económico Mundial prevê um
aumento de 78%, dado o forte crescimento
do comércio eletrónico, no que diz respeito
às entregas urbanas até 2030. Porém, isso
significa que o número de transportes

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NOV & DEZ 2022
continuará a aumentar nas vilas e cidades.
Com a ideia de reduzir a quilometragem
e as emissões das entregas urbanas, as
empresas Danone, Delhaize, Jacobs Douwe
Egberts, Pro-Duo, Proximus, Telenet e a
Schoenen Torfs, integrantes do projeto
CULT desde meados de 2021, trabalharão
em conjunto para organizar a entrega de
encomendas com destino a consumidores e
lojas de retalho. Desta forma, as mercadorias
serão agrupadas de forma inteligente em
armazéns na periferia da cidade, reduzindo
o número de viagens a serem realizadas e,
consequentemente, as emissões de CO₂.
Segundo o CULT, as primeiras entregas
agrupadas em Antuérpia acontecerão com
entregas em horários fixos, totalmente
livre de emissões, com transporte verde,
como bicicletas de carga e vans elétricas
e com estafetas que podem trabalhar em
condições de trabalho socioeconomicamente
responsáveis. Petra De Sutter, Ministra das
Empresas Públicas, Administração Pública,
Correios e Telecomunicações, declarou que
“entregar encomendas com vans, com menos
combustível, aumenta a qualidade de vida

SCM Supply Chain Magazine 69
de uma cidade. Reduz as emissões de CO₂ e
os engarrafamentos. O CULT ajuda a atingir
esses objetivos empacotando encomendas
nos arredores da cidade de Antuérpia. No
momento, estamos a tornar o mercado de
entregas mais verde juntamente com o setor.
Nesse sentido, o CULT é um marco. O papel
pioneiro das empresas públicas na transição
para uma economia sustentável ganha agora
destaque por a bpost e a Proximus estarem a
participar neste projeto.”
COMEÇO PROMISSOR
EM ANTUÉRPIA
A bpost, organização responsável
pela distribuição do correio nacional e
internacional na Bélgica, foi a escolhida para
fazer as primeiras entregas em pacote na
cidade de Antuérpia. Assim, a distribuidora
irá agrupar todas as encomendas das
empresas participantes e, de seguida,
entregá-las completamente livres de
emissões aos consumidores e pontos de
venda na cidade. A bpost não distribuirá
apenas encomendas, mas, também, paletes
para pontos de venda. O seu transporte
será feito através de pequenos camiões de
HVO (óleo vegetal hidrotratado) estando
Alex Van Breedam, CEO da TRI-VIZOR
em aberto, futuramente, realizar esse
transporte de forma totalmente elétrica.
Dirk Tirez, CEO da bpost, declarou que
“este projeto está totalmente alinhado com
nossa filosofia Ecozone de sustentabilidade,
distribuição urbana inovadora através da
qual combinamos a entrega livre de emissões
com uma extensa rede de pontos de coleta e
armários. Portanto, é lógico que a bpost dê a
sua contribuição para isso. A nossa ambição é
ser o player de logística de e-commerce mais
sustentável da Europa até 2030, com uma
última milha livre de CO₂”. Após a análise
das primeiras entregas de mercadorias

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NOV & DEZ 2022
teste das sete empresas em Antuérpia, foi
possível perceber que mais de um quarto
do número de quilómetros percorridos foi
economizado e as emissões foram reduzidas
por um fator de quase dez. “Quanto mais
empresas agruparem os seus fluxos no CULT,
menos movimentos de transporte e emissões,
em comparação com a situação em que as
empresas operam individualmente, existirão.
Afinal, cinco entregas por rua é muito mais
sustentável e eficiente do que uma entrega a
cada cinco ruas”, afirmou Alex Van Breedam,
acrescentando que “ao alinhar melhor
os fluxos de mercadorias das empresas -
digamos, tornando o agrupamento mais
inteligente - muitos quilómetros e emissões
podem ser economizados”. Esta iniciativa
faz parte do Smart Ways to Antwerp urban,
lançado em julho de 2020, convocatória
destinada a projetos de logística, onde os
projetos selecionados contribuirão para uma
logística urbana regular e eficiente. Como
escolhido, o projeto CULT está a receber
apoio substancial e financeiro da cidade
de Antuérpia. Koen Kennis, Vereador de
Mobilidade da cidade de Antuérpia ressaltou
que “estamos a tornar a nossa cidade mais
sustentável passo a passo e estamos a fazer
isso trabalhando com os parceiros certos. Os
convites à apresentação de projetos da The
Smart Ways to Antwerp são uma forma ideal
de reunir empresários com soluções criativas
- mais fortes juntos, mais inteligentes juntos.
O CULT é um bom exemplo disso”. •

SCM Supply Chain Magazine 71
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NOV & DEZ 2022
CARREIRA
Mercado de trabalho
Texto: Dora Assis
AS PRINCIPAIS
TENDÊNCIAS
PARA 2023
A Michael Page lançou o seu
estudo anual sobre as principais
tendências do mercado de trabalho
para o próximo ano para quadros
executivos em empresas de grande
dimensão. No conjunto de setores é
percetível o aumento da digitalização
dos negócios, a mobilidade, novos
métodos de trabalho, novas funções
e a corrida por talentos.

SCM Supply Chain Magazine 73
No setor da logística, observou-se um forte
aumento na procura de profissionais de
logística e supply chain principalmente
em setores industriais, retalho e construção,
onde a procura destes profissionais é
superior à oferta.
Esta escassez de talento traduziu-
-se num aumento entre 5% e 8% dos
salários em geral. Os perfis mais
procurados são essencialmente de
middle management, onde se destacam
as funções de Customer Service,
Supervisor de Logística, Responsável de
Operações ou Comprador Sénior. Também
as posições de Top Management cresceram
em procura, nomeadamente: Diretor de
Operações, Diretor de Logística, Diretor de
Supply Chain e Diretor de Compras.
DIFERENCIAÇÃO E CULTURA
EMPRESARIAL
À semelhança do que se verifica noutros
setores funcionais, a atração do talento de
logística e supply chain exige diferenciação
por parte das empresas e aposta numa forte
cultura empresarial que contemple um plano
de progressão de carreira bem definido e
um pacote de fringe benefits diversificado
(ginásio, seguro de saúde, fundo de pensões,
entre outros), além de considerar a saúde ou a
flexibilidade.

74
NOV & DEZ 2022
Na área de supply chain, a função de Supply
Chain Analyst pode auferir até 28 mil euros e
um diretor de compras (Procurement Director)
até 110 mil euros, enquanto na área de logística,
o plafond de remuneração máximo de 90 mil
euros cabe ao cargo de Diretor.
Já no que diz respeito ao setor do retalho, a
retoma do setor em 2022 foi surpreendente,
destacando-se a competitividade e novas
formas de trabalhar, quer a nível de ferramentas
digitais como de logística.
RETALHO ESPECIALIZADO:
A GRANDE SURPRESA
Se setores como a construção, bricolage,
mobiliário, alimentar, desporto, entre outros,
já tinham tido um ano bastante positivo
em 2021, a grande surpresa foi no retalho
especializado que, em algumas áreas, conseguiu
obter recordes de vendas face a 2019. Estes
valores foram possíveis não só pelo aumento de
consumo que se observou, mas também porque
as equipas demonstraram ter uma grande
capacidade de adaptação e resiliência.
Se no primeiro trimestre a procura por novos
perfis foi mais focada na vertente digital, nos
trimestres seguintes observou-se um aumento
da procura por perfis de operação, ou seja,
vendedores e gestores de loja.
Este dinamismo do mercado poderá ser
explicado pelas transformações digitais e de
logística que as empresas estão a desenvolver,
mas também pelo grande investimento
internacional em Portugal, com a chegada
de novos players que oferecem condições de
trabalho mais aliciantes.
ALTERAÇÃO E COMPATIBILIZAÇÃO
DE PRIORIDADES
Os candidatos procuram melhores condições
salariais, mas também outras regalias,
nomeadamente o equilíbrio entre a vida pessoal
e a vida profissional. Nas funções com turnos
rotativos, observa-se uma procura por funções
com horários mais estáveis, nas funções de sede
procuram-se projetos com possibilidade de
trabalhar em modelo híbrido.
Se em 2021 se observou uma grande alteração
nas prioridades dos colaboradores, 2022 veio
realçar ainda mais essas prioridades, juntando à
estabilidade financeira, a procura pela realização
pessoal e a possibilidade de compatibilizar o
trabalho com a vida pessoal.
A aposta na profissionalização tem levado à
procura de profissionais com formação académica.
Por outro lado, as empresas têm feito um grande
esforço na criação de academias e na facilitação
do acesso ao ensino superior, com o objetivo
de ajudar as suas equipas, valorizando nos
candidatos competências como a proatividade,
o dinamismo e a vertente estratégica.
Paralelamente a esta tendência, continuou a
observar-se uma grande procura por perfis nas
áreas tecnológicas, de marketing e logística, fruto
do grande desenvolvimento das plataformas de
e-commerce e da presença digital das marcas.

SCM Supply Chain Magazine 75
Relativamente à remuneração, e observando-
-se um aumento salarial médio de 5% para
funções qualificadas, nas funções de Direção, a
posição de Diretor Geral pode auferir até 160
mil euros e de Diretor de Marketing até 130
mil euros. Nas funções de Compras, o Retail
Manager pode ganhar entre 42 e 63 mil euros,
enquanto nas funções de Operações no retalho
alimentar e especializado de grande dimensão,
a remuneração máxima de 80 mil euros cabe ao
Diretor Comercial de Retalho. •
Nota: Valores de faturação e/ou crescimento
correspondentes a 2022 ao período compreendido
entre janeiro e outubro, na área da Grande Lisboa e
Grande Porto. O estudo de remuneração apresentado
foi realizado graças ao conhecimento do mercado
da Michael Page e à constante relação com clientes
e candidatos. A informação contida neste estudo é
o resultado de uma análise empírica de três fontes
de informação diferentes: base de dados, perfis de
candidatos e clientes e publicação de anúncios na
imprensa e na internet.

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NOV & DEZ 2022
DIÁRIO DE BORDO
José Fernando Guilherme
CTT | Correios de Portugal
AS MUDANÇAS NO
MUNDO E OS DESAFIOS
DAS SUPPLY CHAINS
Quando penso em Supply Chain, lembro-me
da expressão “relógio suíço”. Não estou
a fazer publicidade a nenhuma marca de
relógio, mas o funcionamento de uma cadeia
de abastecimento, incorporando todas as suas
componentes, deve ser regular, fiável, exato…
competitivo. E recordo todos os milhões
de trabalhadores que integram as cadeias
logísticas, faça sol ou faça chuva, calor ou
frio, cidades e estradas congestionadas, eles
executam, todos os dias, a sua parte da cadeia
para que as populações recebam os produtos
de que precisam e as empresas vendam os seus
produtos.
Se em condições normais já é difícil assegurar
essas características (regularidade, fiabilidade,
exactidão), porque há sempre a sazonalidade do
mercado, imprevistos, agora tudo isto é muito
mais difícil de alcançar.
Afinal, nunca foi fácil integrar as várias
componentes e sabemos que se um desses elos
tiver problemas, nos elos seguintes e no final
haverá problemas acrescidos. E num mundo
global as grandes cadeias logísticas são cada vez
mais complexas, extensas, com muitas parcerias,
algumas mais difíceis de controlar que outras.
Hoje, olhando para o passado recente, admito
que o mundo era muito mais parecido com o tal
“relógio suíço”. O comércio global, a digitalização
crescente, a facilidade de comunicações e
transportes faziam parecer fácil aquilo que à
partida já era muito difícil. Entretanto, o mundo
mudou… Porque houve (há) COVID, porque há
guerra, porque há falta de peças criticas, porque
o custo da energia disparou… Muitos porques.
Todos nós já experimentámos essas
mudanças. As viagens que não se realizam,
os automóveis novos que não satisfazem
as necessidades do mercado, o custo dos
transportes, o tempo de transporte. E, de
repente, estamos noutro ciclo. Percebemos que
temos que ser muito eficientes, ter soluções
mais seguras, alternativas pensadas; não estar
tão dependentes de terceiros e dos imprevistos
que passam a ser previstos. Uma economia
não pode esperar que os produtos cheguem do
outro lado do mundo, que a energia apareça
de qualquer lado, as fábricas não podem estar
dependentes de peças feitas no outro lado do
mundo.

SCM Supply Chain Magazine 77
Mas esta alteração profunda na Supply Chain
é apenas uma parte de tudo o que está a mudar
e vai continuar a mudar. A instalação de grandes
redes de pontos de entrega é uma resposta
à necessidade de racionalizar o comércio
eletrónico e reduzir custos na distribuição.
Temos que ser coerentes, defendemos o
planeta, mas temos que começar por nós. As
entregas gratuitas, à nossa porta, são um bom
argumento de mercado, mas têm custos, sem
dúvida.
Temos grandes desafios pela frente. Desafios
globais:
• As alterações climáticas que nos estão
a colocar em modo de sobrevivência
(incêndios, albufeiras vazias, temperaturas
cada vez mais elevadas);
• As alterações demográficas que estão
a deixar continentes e países muito
envelhecidos, sem profissionais suficientes
para funções vitais, incluindo a falta de
motoristas;
• As alterações energéticas, com tecnologias
recentes e ainda em desenvolvimento e
tempos de implementação muito curtos;
• Continentes e países com populações
crescentes, muito jovens e com dificuldade
em ter uma vida com qualidade.
Para garantir a fiabilidade de uma Supply
Chain temos especialistas que cada vez mais
têm que pensar na segurança e na criação de
alternativas, mas precisamos de uma “Supply
Chain Global” que garanta uma vida justa e
digna para todos. Se falharmos neste projeto
teremos um desfecho muito mau para todos.
O que nos leva à necessidade de “o mundo”
que conhecemos até há poucos anos ter que
se transformar para todos podermos viver em
paz e desenvolvimento. Nunca tivemos tanto
conhecimento, profissionais muito preparados,
modelos de planeamento, inteligência artificial,
automatismos, energias alternativas… Se
o mundo é mais complexo do que nunca,
também é verdade que nunca estivemos tão
bem preparados para enfrentar as dificuldades.
Mas este desafio tem que ser resolvido a
todos os níveis. E os governos terão que
assumir responsabilidades que, num mundo
pacífico, competitivo, colaborante, não seriam
necessárias.
E, ao nível das empresas, cada um terá que
ter a capacidade para pensar em todos os
desafios e preparar todos os cenários, incluindo
a cada vez maior partilha e colaboração entre
empresas. E pensar em todas as oportunidades
de aumento de eficiência das operações,
processos otimizados (incluindo rotas de
transporte e distribuição, localização adequada
de centros de distribuição), usar os modos de
transporte mais adequados em cada situação,
qualificar e reter os melhores colaboradores
(essencial), automatizar tudo o que for possível,
renovar equipamentos obsoletos e com custos
de operação elevados, externalizar o que for
interessante. Sem esquecer a segurança de
todos, incluindo a segurança rodoviária (com
ganhos significativos como tenho referido
muitas vezes).
Esta abordagem inclui uma presença ativa
no mercado. Se não há profissionais, vamos
encontrá-los e formá-los. Se não há recursos
adequados, vamos preparar profissionais e fazer
parcerias quando for necessário. Para garantir o
desenvolvimento e a vida com qualidade para
todos os habitantes deste mundo, precisamos
claramente de mais cooperação, de mais ciência,
de mais racionalidade. •

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NOV & DEZ 2022
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“O que as rãs em água quente nos podem nos ensinar sobre
repensar” Ideas worth spreading, TED@BCG 2021,
Adam Grant, 1.7 millhões de visualizações
“Concedei-nos, Senhor, a Serenidade necessária para aceitar as coisas que não podemos modificar,
Coragem para modificar aquelas que podemos e Sabedoria para distinguir umas das outras.”
Oração da Serenidade, Autor Desconhecido
Há a famosa história da rã que salta
imediatamente, se atirada para dentro duma
panela de água a ferver, mas que se deixa cozer
quando colocada em água fria que aquece
lentamente. Esta narrativa serve de metáfora para
o que acontece às pessoas, no que diz respeito
aos seus objectivos, identidade e hábitos, os quais
não voltam a desafiar uma vez estabelecidos. Não
reconhecemos o perigo de não mudar porque
temos relutância em repensar.
Acontece por vezes que nos apercebemos que
um objectivo é inalcançável. Em vez de repensar o
que queremos atingir, esforçamo-nos ainda mais
por lá chegar, afinal já investimos tanto! Há uma
linha ténue entre persistência heróica e estúpida
teimosia, existindo um termo em Psicologia que
define este último comportamento: “escalada de
compromisso para um curso de acção perdedor”.
O “nunca desistir” não equivale a “persistir numa
coisa que está a falhar”, significa na realidade
alargar o leque de opções e clarificar o que
realmente se ambiciona.
Há igualmente um termo científico para
quando cristalizamos quem somos; chama-se
“encerramento de identidade”. Isto acontece
quando nos definimos demasiado cedo, com
critérios estreitos, fechando-nos a outras
alternativas que também reflitam os nossos
valores e propósito na vida. Há toda uma gama
de possíveis áreas de desenvolvimento pessoal,
e, se uma via falha, temos outras desde que
repensemos as possibilidades.
Finalmente, ao longo da nossa vida criámos
hábitos que nos foram úteis, mas que também
nos podem enclausurar. O termo académico que
define este estado é “entrincheiramento cognitivo”,
ou seja, fazer as coisas como sempre as fizemos,
mesmo quando já não se justifica. Podemos
receber “feedback” que nos ajude a repensar os
nossos hábitos, mas é normalmente difícil aceitá-
-lo. Se, em vez de ficar na defensiva, mostrarmos
curiosidade, abrimos a mente ao processo de
repensar e podemos reavaliar se aquilo a que nos
habituamos ainda faz sentido.
Repensar é exercer “humildade confiante”, uma
característica dos grandes líderes. Permite-nos
reconhecer que não sabemos ou nos enganámos,
aceitar ideias que nos fazem sentir desconfortáveis
e rodear-nos de pessoas que desafiam a nossa
maneira de pensar, e até as nossas conclusões.
Alguém repensou a história da rã e descobriu
que afinal era um mito; assim que a água chega a
uma temperatura desconfortável, a rã na realidade
salta fora da panela.
Adam Grant licenciou-se na Universidade de Harvard
e fez o mestrado e doutoramento na Universidade de
Michigan, em psicologia organizacional. É pesquisador,
autor e consultor de empresas como a Google, a Apple
e a Goldman Sachs, e foi o mais jovem professor a
ser contratado pela Wharton School da Universidade
da Pensilvânia. Fez mergulho de competição até
entrar para a Universidade, e trabalhou como mágico
profissional enquanto estudava.

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