SCMedia News | Revista | Maio 2023

Maio 2023
4,60€
Mensal
42
ENTREVISTA COM
BURKHARD ELING
CEO DA DACHSER
PROCUREMENT DA EDP
ENVOLVIMENTO DOS
FORNECEDORES
É FUNDAMENTAL
CARMO WOOD
FÁBRICA GIGANTE DE
IDEIAS VERDES
UM DESAFIO
CHAMADO NEXUS
TRANSPORT LOGISTIC 2023
O regresso há muito esperado

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
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SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
ADAPTARMO-NOS OU MORRERMOS?
“Até hoje fui sempre futuro”
Almada Negreiros
A logística e a gestão da cadeia de
abastecimento embarcaram na viagem da
transformação há décadas. Na verdade, esta
é uma espécie de maratona sem meta à vista
e em que cada um corre à sua velocidade.
Contudo, o desafio agora parece bem nítido:
acelerar o ritmo.
Por enquanto, o mundo pondera sobre as
cenas do próximo capítulo da globalização, as
perturbações nas cadeias de abastecimento
globais estão longe de se terem dissipado e,
no atual cenário, a tecnologia desempenha
o papel principal na criação de uma maior
visibilidade e resiliência, para que tanto as
empresas como os seus clientes respondam e
enfrentem eficazmente os actuais desafios. E
são tantos!
Fenómenos desencadeados pelas alterações
climáticas, cadeias de abastecimento
instáveis, escassez de energia, escassez de
matérias-primas, escassez de pessoas e de
mão-de-obra qualificada… é uma tarefa
hercúlea esta que o mundo enfrenta.
Contudo, parece que não restam grandes
dúvidas que o futuro passará por produção
neutra em termos de carbono, inteligência
artificial, tecnologias de hidrogénio (qual
fonte de energia e esperança para o futuro!),
soluções de gestão eficiente de energia e
Indústria 4.0. Só com a interligação destas
tecnologias será possível garantir a nossa
prosperidade de forma sustentável, ao mesmo
tempo que se procuram soluções para mitigar
o impacto das alterações climáticas.
Contudo, também é verdade que a produção
de hidrogénio é complexa e dispendiosa,
porque o hidrogénio ainda não é utilizado em
grande escala industrial. também as questões
da disponibilidade, do transporte e do
armazenamento em grande escala continuam
ainda por resolver…
Mas, reticências à parte, não fazer nada pode
mesmo e definitivamente tirar-nos da corrida.
Perante a pergunta: "adaptarmo-nos ou
morrermos?", todas as tentativas de inovar
são valiosas e necessárias.
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4
MAIO 2023
#08 #14 #36
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Gartner Top 25 supply chains de 2023 06
LOGÍSTICA
Transport Logistic - O regresso
há muito esperado 08
Da inovação à disrupção: uma viagem de
dia e meio 14
“No final, o que importa é criar uma
supply chain fiável e resistente”,
diz o CEO da Dachser 22
PROCUREMENT
EDP - “Garantir o envolvimento dos
fornecedores é a chave do sucesso” 26
Estudo Ivalua/Forrester:
Sobreviver à turbulência 32
INTRALOGÍSTICA
Rotom - “Estamos a passar do paradigma
de sentido linear para o circular” 36
Prémios IFOY 2023 - E os Óscares da
Intralogística vão para… 39
SUSTENTABILIDADE
“Nem tudo, nem todos, andam à mesma
velocidade” 42
Carmo Wood - Uma fábrica gigante de
ideias verdes 46
Descarbonização na Broliveira: Mais que
um compromisso, um movimento 50
TECNOLOGIAS
Digital Product Passport - Se os
seus produtos forem viajar… Leve o
passaporte 54

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
#42
Silicon Valley Bank: Uma morte
anunciada 58
SAP - O futuro está na rede 62
TRANSPORTES
Porto de Sines - Um desafio chamado
Nexus 68
Quais são as profissões do futuro na
supply chain? 73
DIÁRIO DE BORDO
Material de embalagem e segurança
alimentar: um equilíbrio delicado 76
O MUNDO É REDONDO
“Por dentro da indústria secreta dos transportes
marítimos” 78
#46
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
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2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
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Diretora_
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MAIO 2023
TOP 25
SUPPLY CHAINS DE 2023
C
omo já é habitual, a Gartner divulgou
o ranking das melhores 25 cadeias de
abastecimento na Europa, para o ano de
2023.
A Schneider Electric ocupou a primeira posição,
tanto na lista europeia como nas classificações
globais da cadeia de abastecimento da
Gartner. Cisco Systems, Colgate-Palmolive,
Johnson & Johnson e PepsiCo, completam
os cinco primeiros lugares. A Unilever,
entretanto, “continua a demonstrar liderança
a longo prazo, como Master pelo quinto ano
FACTOS
& NÚMEROS
Gartner
consecutivo”, afirmou a Gartner.
Até à 10ª. posição estão, respetivamente,
Pfizer, Microsoft, Lenovo, Walmart e L’Óreal.
Sarah Gilchrist, da Gartner, sublinhou que “os
líderes europeus da cadeia de abastecimento
foram postos à prova durante o último ano e
meio, com a gestão do risco a ocupar um lugar
de destaque nas suas agendas. As cadeias
de abastecimento com melhor desempenho
encontraram também novas vias para crescer e
inovar, equilibrando simultaneamente os riscos
muito reais que as suas empresas enfrentam”. •

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8
MAIO 2023
LOGÍSTICA
Transport
Logistic
Texto: Ana Paiva
O REGRESSO HÁ
MUITO ESPERADO
A maior feira de logística e
transportes da Europa já tem lugar
cativo na cidade alemã de Munique
desde 1978. De dois em dois anos
abrem-se as portas da Messe
Munchen para receber empresas do
setor, bem como visitantes de todo o
mundo que procuram criar sinergias
para enriquecer os seus negócios.
Após uma paragem forçada pela
COVID-19, a edição deste ano excedeu
expectativas, tendo registado
números inéditos de participação.
Portugal também deixou a sua marca,
especialmente no que diz respeito ao
stand coletivo Logistics from Portugal,
cujo balanço é mais do que positivo.
Após um período marcado pela pandemia,
que impossibilitou a realização da feira em
2021, a Transport Logistic regressou este
ano em força. De 9 a 12 de maio, recebeu 2.320
empresas expositoras de 67 países, e mais de
75.000 visitantes provenientes de mais de 120
países. Falamos de 127.000 metros quadrados de
espaço de exibição, distribuídos por 10 pavilhões,
incluindo área exterior.
Em relação à última edição, a feira superou
números e expectativas. Não só a dimensão do
espaço aumentou (de 125.000 metros quadrados
para 127.000), como também a afluência, uma vez
que a percentagem de visitantes internacionais
foi superior a 50%, e a “mais elevada de sempre”,
segundo Tânia Barros, representante da Transport
Logistic em Portugal.
“A grande adesão comprova, sem dúvida, que os
profissionais quiseram voltar aos negócios caraa-cara
após a pausa forçada durante a pandemia”,
revela. E é mesmo verdade. Os 10 pavilhões que
compuseram a feira nunca estiveram silenciosos.
O burburinho que já caracteriza a atmosfera do
evento tornou-se ainda mais frenético. “Quem
esteve presencialmente na feira assistiu aos
pavilhões e corredores cheios de profissionais, e ao
ruído tão típico que indica que o networking entre
expositores e visitantes decorria da melhor forma”,
indica Tânia Barros.
Nos vários stands apresentaram-se soluções,

9
celebraram-se parcerias com apertos de mão, e
negócios nasceram. Mais uma vez, a feira cumpriu
o seu propósito com sucesso. O setor da logística
e transportes enriqueceu-se.
De forma a acrescentar valor, a feira incluiu
no programa algumas conferências cujos
temas versam sobre o panorama atual do setor,
nomeadamente desafios e oportunidades. Este
ano realizaram-se 56 conferências ao longo
dos quatro dias nas quais se debateram temas
que estão na ordem do dia, como digitalização,
inteligência artificial, gestão de risco e, um dos
mais importantes, sustentabilidade. “Este ano
gostei muito do facto de a sustentabilidade ter
sido um tema comum em toda a feira. Este é um
sinal forte para todo o setor e irá ajudar-nos a
concentrarmo-nos ainda mais nesta importante
questão”, afirma Tobias Jerschke, diretor-geral da
Kuhne+Nagel, no comunicado oficial da Transport
Logistic.
Após a interrupção gerada pela pandemia, os
profissionais regressaram à Transport Logistic com
a vontade e necessidade de concretizar negócios.
“O setor fornece uma grande inspiração nestes
tempos difíceis. As pessoas querem pôr as coisas a
andar, avançar e enfrentar, em conjunto, os atuais
desafios. O que vimos e experimentámos aqui
[na feira] em termos de ideias e tecnologias nos
últimos quatro dias é realmente único. Resumindo:
nada acontece sem logística”, indicam Stefan
Rummel e Dr. Reinhard Pfeiffer, co-CEOs da Messe
Munchen.
A UNIÃO FAZ A FORÇA
O nome de Portugal chegou mais uma vez
à capital da região da Baviera, impulsionado
pela Supply Chain Magazine. Através do stand
coletivo Logistics from Portugal, várias empresas
portuguesas de logística e transporte marcam
presença na Transport Logistic para dar a
conhecer os seus serviços e know-how junto de
um público mais amplo.
Em tons de preto e amarelo, este ano, o stand
destacou-se no pavilhão A4. Com um design
completamente diferente da última edição,
o espaço contava agora com um simulado
contentor no cimo do stand, identificado com a
marca de Portugal.
Desde a última edição da Transport Logistic,
a dimensão do stand de Portugal passou de 100
metros quadrados para 180 metros quadrados,
e aumentou o número de empresas que lá
se instalaram, sendo elas: Rangel, Garland,
Mind4Logistics e Mind4customers, XBS Logistics,
Warelog, APG Cargo, OJE Logistics, Six Overseas,
Seeptrucker, MPG Group.
“A feira foi um sucesso tremendo, e a
participação portuguesa no stand Logistics from
Portugal, acompanhou esse êxito”, revela Filipe
Barros, executive manager da SCM,

10
MAIO 2023
acrescentando ainda que “durante os quatro dias,
além de um número significativo de contactos
de qualidade com potenciais clientes, a presença
das empresas nacionais teve um impacto notável
na mais importante feira do setor”.
Durante o evento, o stand recebeu
visitantes de todo o mundo que procuraram
complementar os seus negócios com soluções
de Portugal. “Dinâmicas” é a palavra certa para
caracterizar as ilhas pertencentes às empresas
nacionais que se encontravam no stand
coletivo.
Embora cada empresa tenha como principal
objetivo angariar clientes e estabelecer
novos negócios, todas elas têm um propósito
comum: levar o nome de Portugal alémfronteiras,
e esse é o principal motivo que as
leva a integrar um stand coletivo. “A feira de
Munique percebeu, há muito, que os stands
coletivos de países conseguem ter mais
força, mais expressão, mais capacidade de
atração de visitantes, e apresentam melhores
resultados às empresas que neles participam”,
afirma Filipe Barros. Por sua vez, Tânia Barros,
corrobora esta ideia. “O grande tema desta
edição era ‘Cooperação’ para fazer frente aos
atuais desafios do setor, e o stand Logistics
from Portugal não foi exceção. A presença
coletiva trouxe, sem dúvidas, sinergias e mais
visibilidade ao país”.
O stand coletivo de Portugal cresceu em
número de empresas e dimensão desde a última
edição. Com o sucesso a fazer parte da sua
história, em 2025 a expectativa é, mais uma vez,
de superação. “Estou certo de que, na próxima
edição, teremos um stand com mais empresas
portuguesas do que a representação deste
ano e, sobretudo, teremos um stand com mais
espaço e áreas ocupadas”, termina Filipe Barros,
estimando que “a participação portuguesa na
próxima Transport Logistic irá crescer 35%”.
Rangel
“A última feira foi há quatro anos e, desde
lá, tivemos uma pandemia e uma guerra na
Europa, portanto estávamos todos com altas
expectativas. Muitas pessoas não puderam
viajar durante este período, por isso foi um
bom momento para encontrarmos alguns dos
nossos parceiros que já não víamos há quatro
anos” - Nuno Rangel, CEO
Garland
“A feira esteve muito mais concorrida do que
da última vez. Eu diria, até, quase caótica. Mas
nós fizemos uma preparação antes de irmos.
Tínhamos muitas reuniões agendadas e isso
fez a diferença. Trouxemos uma equipa grande
e foi um sucesso” - Mark Dawson, CEO
Warelog
“Se estamos aqui é por um bem maior que é
apresentar a marca de Portugal. Depois, claro,
individualmente cada uma das empresas faz o
seu papel, mas deveria haver uma cooperação
maior. Em suma, o resultado é muito bom,
a marca de Portugal vende bem e cada vez
vende melhor, mas ainda falta mostrarmos aos
outros que somos unidos. Isso é fundamental” -
Ivone Costa, gestora de clientes
XBS Log
“As expectativas que tínhamos eram
elevadas, dado ser a maior feira ligada aos
transportes internacional realizada no mundo
inteiro. Além disso, estar num stand coletivo
possibilita às empresas portuguesas estarem
situadas num dos melhores pontos e de maior
movimento da feira, aumentando o número de
contactos efetuados e a qualidade do mesmo”
- XBS
Six Overseas
“Falta às empresas portuguesas este
associativismo e cooperativismo porque isto

SCM Supply Chain Magazine 11
é que nos leva mais longe. Nós podemos
ser concorrentes, mas vamos pelo mesmo
propósito, que é mostrar que a marca Portugal
é cada vez mais forte. E além disso, seleciona,
porque quem vier ao stand, vê o nome
“Six Overseas” e percebe que somos uma
empresa de Portugal. Esta identificação é
importantíssima” - Ricardo Lemos, co-founder
& managing director e António Lima Pereira,
co-founder & managing director
MPG Group
“Esta foi a primeira vez da MPG na feira e a
aceitação foi enorme. Estamos muito satisfeitos
com a organização. Ao marcar presença na feira
procuramos parcerias com outras empresas do
nosso ramo, e fazer networking, o que resultou
muito bem. Fizemos bastantes contactos” -
Bernardo Guinea, air freight national manager
Mind4Logistics/Mind4Customs
“Termos a possibilidade de ter um expositor
no nosso sítio [stand coletivo] dá-nos uma
visibilidade muito maior. Eu costumo de dizer
que gosto muito de estar em parceria, gosto
muito de estar acompanhado, não me importo
de ter aqui concorrentes porque no fundo não
temos de ser concorrentes, mas sim parceiros”
- Jorge Emanuel Ramalho, CEO Mind4Group
APG Cargo
“A APG Cargo, sendo uma empresa recente,
quis estar perto dos transitários e da logística
portuguesa em geral. Nessa medida fez
sentido estar num stand coletivo porque assim
conseguíamos estar perto de quem são os
nossos clientes, bem como das companhias
aéreas que serão também representadas por
nós” - Joana Nunes, managing partner
OJE Logistics
“Este é um projeto recente e nós viemos à
feira para dar-lhe visibilidade no mercado, e
estabelecer contactos. Tivemos manifestações
de interesse e por isso consideramos positiva
a participação na feira. Os objetivos foram
atingidos” - administração da OJE
Seeptrucker
“O nosso objetivo ao marcar presença na feira
foi promover o nosso produto: um software
para análise de dados tipográficos e procurar
distribuidores para vários países. O balanço que
fazemos é muito positivo. Um serviço fantástico
e uma organização ao mais alto nível” - João
Ferreira, international account manager.

12
MAIO 2023
PORTUGAL EM MUNIQUE
Além de ter como embaixador o stand
coletivo “Logistics from Portugal”, o nome
de Portugal marcou presença, a título
individual, graças a muitas outras empresas
que participaram no evento enquanto
expositoras, como foi o caso da Abreu Logistics.
Networking, conhecimento do mercado, análise
da concorrência e apresentação de produtos
e serviços, foram os principais motivos que
levaram à participação na Transport Logistic.
Joana Freitas, responsável de marketing
e comunicação da Abreu Logistics, revela
que o balanço foi “francamente positivo”,
ainda que “os resultados sejam, na sua
maioria, a longo prazo, acreditamos que trará
benefícios significativos para o crescimento e
fortalecimento da empresa no setor”.
À semelhança da Abreu Logistics, a JTM Group
também teve uma participação positiva na feira.
“Tivemos muita adesão e muitas visitas. Alguns
dos parceiros que já nos conhecem visitaramnos
para fazer um balanço”, conta Sílvia Nery,
comercial director da empresa. Por sua vez, a
Torrestir, que já é presença assídua na Transport
Logistic, corrobora esta ideia. “O balanço é de
sucesso. Somos uma empresa com dimensão
global e queremos identificar clientes, parceiros,
agentes. Temos tido uma afluência muito
boa”, afirma Fernando Manuel Torres, business
manager da empresa.
Por sua vez, a MAIS Madeira Air integrou
o stand do Grupo Swiftair, procurando
“promover a singularidade da nossa operação
de carga e a riqueza e variedade dos produtos
insulares”, indica Filipe Teixeira, diretor de
desenvolvimento de negócio, acrescentando
que “esta edição terá sido muito concorrida em
termos de visitantes, pelo que, a qualidade dos
contactos foi muito elevada, abrindo-se portas
futuras para novas parcerias e soluções”.
O stand da Associação dos Portos de
Portugal (APP) representou os portos
portugueses na feira de Munique. Eduardo
Feio, presidente dos portos de Aveiro e
Figueira da Foz, confessa que o objetivo da
participação na Transport Logistic é “levar o
nome de Portugal um pouco mais além. Não
só dos portos, mas também do que fazemos
bem na área da logística, nomeadamente”.
Neste sentido, faz um balanço muito positivo
da edição deste ano. A Agenda Nexus decidiu
também apostar na Transport Logistic, ainda
que este seja um projeto recente. José Luís
Cacho, presidente da Administração dos Portos
de Sines e do Algarve (APS), faz um balanço
positivo do desempenho das empresas que
aglomerou no stand da Agenda Nexus. “Esta
foi a primeira apresentação de algumas das
empresas que estão connosco na Agenda
Nexus, onde estabeleceram os primeiros
contactos com possíveis parceiros de negócio,
e potenciais clientes. Foi uma primeira
abordagem, e foi muito positiva”, refere.
Num cenário em constante mudança nem
sempre é fácil fazer as previsões para o futuro,
mas o que é certo é que o setor da logística e
transportes vai continuar a ser o combustível
que alimenta o mundo. Por esse motivo, a
feira de Munique irá continuar a ter um papel
fundamental na criação de negócios e sinergias,
e partilha de conhecimento neste setor.
A edição de 2023 lotou o espaço da feira,
“portanto se a adesão de expositores continuar
a crescer, um aumento de espaço poderá ser
necessário em 2025. Mas não é nada que
preocupa a organização e Munique, já que o
recinto tem mais pavilhões disponíveis”, garante
Tânia Barros. A Transport Logistic volta a abrir
as portas em 2025, de 2 a 5 de junho, e as
inscrições abrem em abril de 2024. •

14
MAIO 2023
LOGÍSTICA
SCM
Conference 2023

SCM Supply Chain Magazine 15
Texto: Fábio Santos
Fotos: Par Design
DA INOVAÇÃO
À DISRUPÇÃO:
UMA VIAGEM
DE DIA E MEIO
Nos dias 29 e 30 de maio, a Quinta do
Roseiral acolheu uma nova edição da
SCM Conference, a grande conferência
da Supply Chain Magazine. Ao longo
de um programa de dia e meio,
dirigido aos gestores de topo das
áreas de logística e compras, mais
de 30 oradores abordaram o tema
“Cadeias de Abastecimento: Inovar na
Disrupção”, para uma sala de mais de
300 pessoas.
A
nualmente, a Supply Chain Magazine reúne
profissionais e casos atuais e importantes
para a logística, numa conferência
direcionada para profissionais de topo. A partilha
de conhecimento, o debate sobre temas atuais
e a exposição de projetos em desenvolvimento,
são algumas das preocupações atuais, mas
claro, também muito importante é o espaço
para os participantes fazerem networking,
desenvolverem parcerias e até conhecerem
soluções inovadoras que os possam ajudar a
resolver quaisquer problemas que tenham nas
suas cadeias de abastecimento.
Embora não tenha o mesmo impacto do que foi
vivido durante estes dois dias, deixamos-lhe um
resumo do que foi a SCM Conference 2023, e do
que está para vir para outubro: a SCM Conference
Ibéria.
29 DE MAIO
- ESTRATÉGIA E LIDERANÇA
No primeiro dia olhámos para o futuro das
cadeias de abastecimento e para a diferenciação
durante épocas críticas como a que estamos a
passar. A tarde do primeiro dia ficou marcada por
temas mais estratégicos e de liderança.
Alexandre Real, partner da Sfori, deu início
à conferência com o tema “A inteligência
paradoxal”. O mundo recente está cheio de
contrastes de contradições. Um dos problemas
que aponta é o excesso de informação, em
contraste com a sua escassez, e afirma que o
conhecimento de hoje pode ser uma armadilha.
“O Homem de hoje, num dia, recebe tanta
informação quanto o Homem da idade média
durante a vida toda”, exemplifica.
Outra das ideias de que se fala muito
recentemente é das zonas de conforto e de
desconforto, e defende-se que as empresas
devem sair da zona de conforto para poderem
crescer. Alexandre Real defende a existência de

16
MAIO 2023
uma outra zona em que as empresas se devem
colocar ao invés dessas: a zona de segurança.
O orador defende que as empresas podem sim,
sair das suas zonas de conforto, mas devem
manter-se dentro de uma zona de segurança
que lhes permita ter flexibilidade e controlar
o risco. “Questionem-se sempre: estou na zona
de conforto ou estou na zona de segurança?”,
conclui.
Seguidamente, Raffaele Carpi, partner da
McKinsey & Company, começa por falar da
“tempestade perfeita” que se vive nas supply
chains. Com o tema “The world is and will be
more complex: is your supply chain ready?”, o
responsável trouxe alguns exemplos de como a
mudança tem estado a impactar as cadeias de
abastecimento dos dias de hoje, e da importância
de as empresas se adaptarem às situações, com
resiliência e da flexibilidade.
Aponta desde logo o exemplo da Toyota,
que depois de um terramoto em 2011, que lhes
causou uma grande disrupção na cadeia de
abastecimento, adaptou as suas infraestruturas e
conseguiu resistir ao terramoto seguinte.
Outro dos casos que indicou foi o da Nike, que
através da integração de um sistema RFID criou
um sistema de gestão digital dos seus stocks
entre os canais físico e virtual.
“As supply chains do futuro terão de ser mais
digitais, integradas e ágeis”, conclui.
Depois, Joana Leite Moreira, diretora de
logística do Lidl Portugal, toca no tema da
sustentabilidade, através do caso do combate ao
desperdício no Lidl. “A importância estratégica de
combater o desperdício na logística” foi o tema
escolhido para a sua intervenção, e que envolveu
desde o desperdício alimentar ao desperdício
energético.
“A sustentabilidade está a ser muito pensada,
e é um caminho que temos de seguir nas nossas
cadeias de abastecimento”, ressalva.
Quase a terminar o dia, deu-se a mesa
redonda “Cadeia de Abastecimento: Inovar na
disrupção”, com a presença de Gonçalo Santos,
CEO da Iberol, Ricardo Santos, general manager
da Mistolin, Miguel Silvestre, presidente do
conselho de administração da Plural + Udifar, e
António Marcelo, vice president global supply
chain da Visteon Corporation, sob a moderação
de José Costa Faria, senior Supply Chain
Consultant & Leadership Specialist.
A primeira questão que lançou foi
precisamente “O que está a mudar?”. Ricardo
Santos começa por dizer que “vivemos num
mundo Rock&Roll” em constante mudança
e adaptação. No caso da Mistolin, lançaram
recentemente 120 produtos, e que por trás de
cada produto existe toda uma equipa preparada
para o desenvolver. “Isto é o Rock&Roll de
todos os dias. Tem de haver uma relação
muito colaborativa entre a Mistolin e os seus
fornecedores”, explica ainda, “as relações têm
de ser cada vez mais colaborativas”.
António Marcelo aponta que na Visteon, uma
das inovações que tiveram foi através de uma
gestão global da cadeia de abastecimento,
localizada em Portugal, em Palmela. Através
desta localização, conseguem ter acesso a
todo o nível de stocks, de necessidades, de
disrupções e atrasos ao longo da cadeia global,
e poderem responder com melhor prontidão
a cada situação. “Acabou por diminuir as
disrupções e os excessos de inventário”, explica
o responsável.
“Essa gestão global foi uma das decisões mais
certeiras na minha carreira”, destaca.
No caso da distribuição farmacêutica,
Miguel Silvestre afirma que ficaram um
pouco “amarrados”, mas que a inovação
é uma constante na Plural + Udifar. No
início da pandemia houve uma escassez de
medicamentos, e não havia um plano B. “Os

medicamentos começaram a entrar em rutura
num setor que sempre foi muito planeado”,
afirma.
Gonçalo Santos dá o exemplo do
biocombustível, em que o produto tem um preço
baseado nas emissões que tem para a atmosfera.
Em termos de inovação, procuram dentro dos
seus próprios parceiros que estes reduzam as
suas emissões de transporte, e os transportes
ferroviário e marítimo são duas opções com
emissões mais reduzidas. “O esforço adicional por
parte dos operadores é encontrar ferramentas
para tornar todo este processo mais verde”,
considera o responsável.
Para esta inovação, destacam o papel das
pessoas e da liderança neste novo modelo póspandémico,
o que envolve não só a retenção de
talento, mas também a capacidade de captação,
e de gestão, das pessoas.
Miguel Silvestre realça que “temos de ir
gerindo as equipas, as expectativas, e estar
muito próximos daquilo que são os sinais das
pessoas”, e que por vezes as pessoas saem das
empresas sem motivo aparente, o que dificulta a
gestão deste talento.
Gonçalo Santos aponta que a diversidade
geracional traz inovação e novas formas
SCM Supply Chain Magazine 17

18
MAIO 2023
de pensar e de olhar para as cadeias de
abastecimento. “Ter uma equipa que seja
multidisciplinar e com várias gerações é muito
importante”, destaca ainda.
Olhando para a tecnologia, no caso da Visteon,
António Marcelo defende que todos falamos de
tecnologia, mas que uma das ferramentas que
mais utiliza é o Excel. “Gosto de ter pessoas que
venham diretas das universidades”, explica, e que
por vezes geram novas ideias através de outras
mais “arcaicas”.
Ricardo Santos recorda quando em 2016,
entrou para a Mistolin, “a mudança mais
importante e disruptiva foi acabarmos
com o departamento de produção”, tendo
posteriormente criado um departamento mais
direcionado para a supply chain.
A terminar o dia, José Soares, professor
catedrático de Fisiologia da Universidade do
Porto, trouxe o tema “O impacto do stress e da
fadiga na performance individual e das equipas”.
Ao longo do seu discurso, apontou a relação
entre o stress e a fadiga na performance das
equipas, bem como a influência dos seus estados
de espírito, tanto para a positiva como para a
negativa.
Criando uma analogia entre o trabalho e o
desporto, defende que “treinar é fácil, recuperar
é que é difícil”, e que por muito que as pessoas se
foquem no trabalho, acabam por não conseguir
descansar o suficiente para compensar os gastos.
30 DE MAIO – OPERAÇÕES,
TECNOLOGIA E PESSOAS
Se a primeira tarde da SCM Conference ficou
marcada pela estratégia e pela liderança, o
segundo dia focou-se mais nas operações,
tecnologia e nas pessoas. Ao longo do dia
assistimos a palestras e mesas redondas que
deram a conhecer projetos importantes que
estão a decorrer, como são feitas algumas
operações portuguesas com impacto
internacional, desafios e soluções ou novas
tendências do setor.
Hélder Guerreiro, managing director europe
da Tilray, foi o primeiro a pisar o palco da SCM
Conference 2023. Traçando um caminho pela
sua carreira, explicou “como é que a supply
chain pode tornar um profissional num ‘todo
o terreno’”. Desde cálculos matemáticos para
melhorar a eficiência da cadeia a forecasts,
uma das palavras do dia foi “pragmatismo”. “Na
logística ou aprendemos a ser pragmáticos ou
falhamos”, afirma o responsável, acrescentando
que “quem sobrevive na logística sobrevive em
qualquer setor”.

SCM Supply Chain Magazine 19
Seguidamente, Pedro Silva Caldeira, guest
speaker da Nova SBE Executive Education, Jorge
Calado, co-founder and partner da SCORE, e
Pedro Sousa, diretor de materials management
da The Navigator Company, apresentaram
um projeto de Smart Contracts que estão a
desenvolver em parceria. Este projeto, com
recurso a blockchain, trará transparência,
rastreamento e visibilidade em tempo real
da pegada ambiental dos produtos, redução
de riscos e automatização dos processos de
procurement. “A tecnologia tem de assumir
um posicionamento de destaque para que nós
possamos gerir os contratos digitais”, afirmou
Pedro Silva Caldeira.
Olhando para o procurement a nível
estratégico, Isabel Martins, global procurement
manager da Daufood, empresa responsável pela
Domino’s Pizza em Portugal, Europa central e
do sudeste da Europa, explicou como através
de Portugal conseguem gerir toda a cadeia
nacional e internacional das lojas Domino’s, e a
importância que o procurement tem para esta
gestão. “Se olharmos para as compras de uma
forma mais estratégica dentro da empresa, é uma
área que a faz crescer”, afirma.
Seguindo-se no programa, Susana Ratinho,
partner & founder da Cross Logistics, e Pedro
Sá, vending business director da Delta Cafés,
explicaram a realidade do setor de vending da
Delta, e de como funciona toda a logística de
aprovisionamento das lojas. Foram explicados
vários dos desafios que têm, envolvendo desde
a dificuldade de aprovisionamento das próprias
máquinas a questões de temperatura controlada,
e a importância de um bom forecast para o

20
MAIO 2023
sucesso das operações. “Um pedido mal feito por
cima gera desperdício alimentar. Por baixo gera
redução nas vendas”, afirma Pedro Sá.
Partindo de Portugal para o mundo, Fidélio
Alegria, diretor-geral da Sjaak van Schie, empresa
que, de Pegões, exporta milhões de flores
para todo o mundo, apresentou os desafios
que enfrentam, e os pilares que definiram
como principal foco de adaptação a esta nova
realidade: inovação, digitalização, operações
e sustentabilidade. “Para nós não faz sentido
importarmos coisas de outros países quando em
Portugal sabemos fazer tão bem ou melhor que
os outros, e conseguimos reduzir a nossa pegada
ambiental”, afirmou o responsável, lançando
ainda a importância das equipas e das sinergias
entre gerações.
Fábio Santos, national business development
manager da Modula, apresentou três business
cases que implementaram, e as vantagens
operacionais obtidas através da implementação
dos sistemas da empresa. Adicionalmente,
apresentou um caso curioso em que foi
utilizado um módulo como “Modula Farm” para
a produção de morangos, possível graças ao
controlo de temperatura e de humidade, e de luz
artificial. No final, concluiu que “até morangos
nós podemos criar dentro dos módulos”.
Com o desafio de falar sobre “A supply chain
do futuro”, Tiago Fernandes, senior business
developer (Industry 4.0) da SAP, deixou alguns
casos em que grandes organizações utilizam
a tecnologia para otimizar as operações, e
“simplificar as suas vidas”. Durante a sua
apresentação, explica que temas como risco,
segurança, visibilidade, transparência ou
otimização operacional podem ser solucionados
através de machine learning, metaverso ou
inteligência artificial. “São tecnologias muito
interessantes, onde cada vez mais é fundamental
que os responsáveis de supply chain olhem para
estas temáticas de uma forma um pouco mais
assertiva, porque de facto vê-se aquilo que é o
valor associado”, comenta.
Após o almoço promovido pela Savills, Tiago
Abreu, delivery station manager da Amazon,
apresenta dois temas para revolucionarem a
última milha: sustentabilidade e automação.
Apesar de a automação ser um tema controverso,
aponta que os empregos das pessoas não estão
em risco, e que serão criados postos diferentes,
com novas skills mais tecnológicas. “As pessoas
vão transitar de trabalhos mais manuais para
trabalhos mais técnicos para operar robôs, pois já
têm o know-how”, defende.
Seguindo-se com o tema da cibersegurança,
por parte da PwC, Miguel Dias Fernandes,
consulting partner, e Catarina Amaral Cunha,

SCM Supply Chain Magazine 21
cybersecurity manager, apresentaram o tema
“cibersegurança e regulação: o (novo) mundo
da Tecnologia Operacional”. Uma das questões
relacionadas com este tema é ao nível do risco
que as empresas correm através da tecnologia,
e como se devem proteger, e ter parceiros que
também estejam protegidos.
Miguel Dias Fernandes afirmou que “nós
todos trabalhamos muito em rede. Até podemos
trabalhar bem com os nossos parceiros e
fornecedores, em rede, mas se houver um elo
mais fraco, somos tão frágeis quanto esse elo
mais fraco”, e Catarina Amaral Cunha reforçou a
ideia de que “o impacto de um incidente pode ser
muito mais massificado do que anteriormente”,
podendo originar problemas como por exemplo
uma disrupção na produção, comprometimento
da segurança, dano nos equipamentos ou afetar
a reputação de uma organização.
Juntos numa mesa redonda, Pedro Chainho,
head of supply chain da Worten, Diogo Carneiro,
associate partner da Deloitte, e Artur Santos,
diretor de supply chain Portugal na Lactalis
& Parmalat, debateram o tema “cadeias de
abastecimento: desafios tecnológicos da primeira
à última milha”, contando com a moderação da
jornalista e media entrepreneur da MadreMedia,
Rute Sousa Vasco. Vários foram os temas
abordados, desde o novo tipo de consumidores,
visibilidade em tempo real, ou a importância
das parcerias, notando que a proposta de fazer
entregas por todo o país implica encontrar este
tipo de parceiros capazes de o fazer. “Passámos
de uma época em que a supply chain era linear
para uma fase em rede”, afirmou Pedro Chainho.
Artur Santos destaca ainda a importância da
informação, e que “quanto mais fiabilidade
tivermos nas nossas previsões e em antever os
nossos mercados, estamos mais protegidos e
vamos ter capacidade para antever esses riscos”.
Diogo Carneiro introduziu ainda o tema da
gestão de pessoas, e da sua importância para o
sucesso das operações.
Quase a terminar o dia, e mantendo o tema
da gestão de pessoas, Andrea Nunes, country
general manager da Gesgrup, Anabela Pinto,
director of supply chain & regulatory affairs da
Bondalti, e Sílvia Franco, supply chain manager
da Exide Technologies, debateram o tema “as
pessoas no centro: o desafio de encontrar,
desenvolver e reter talentos”, contando com
a moderação de Isabel Canha, diretora da
Executiva. Algo em que todas concordaram foi na
dificuldade de encontrar e de reter talento, e que
muito mudou desde a pandemia. Andrea Nunes
afirma que “hoje as empresas têm de se adaptar
à realidade, não as pessoas. Têm de se adaptar às
expectativas das pessoas”. Nesse mesmo sentido,
Anabela Pinto destaca que “falamos muito da
voz do cliente, mas também temos de ouvir a
voz do colaborador”, e Sílvia Franco destaca
a importância de manter uma diversidade
geracional e o envolvimento das pessoas para as
manter motivadas e com um propósito.
A terminar o dia, Ana Moirinho Barbosa,
supply chain specialist, Miguel Silva, senior
partner da Admicami, e Nuno Sousa Santos,
CI EMEA logistics manager, McCormick &
Company, ironizaram o tema da dependência das
tecnologias para toda a gestão das cadeias de
abastecimento. Empatia, Lógica e Autenticidade
(E.L.A.) foram as palavras utilizadas para
descrever a importância das pessoas, e a
diferença que marcam nas operações.
Este resumo foi um pouco do que se viveu
durante os dias 29 e 30 de maio, mas longe
de estar completo, só mesmo tendo estado
presente para poder testemunhar o que foi este
dia. Contudo, uma nova edição está para vir,
mas agora a nível internacional. A 24 de outubro
chegará a primeira edição da SCM Conference
Ibéria, em Madrid. Únase a nosotros! •

22
MAIO 2023
LOGÍSTICA
Dachser
Texto: Ana Paiva
“NO FINAL, O QUE
IMPORTA É CRIAR
UMA SUPPLY
CHAIN FIÁVEL E
RESISTENTE”
Estando entre os líderes europeus de
logística, a Dachser não poderia deixar
de marcar presença na Transport Logistic
e os 700 metros quadrados do seu stand
espelham a importância e dimensão global
das suas operações. Conversámos com o
CEO da companhia, Burkhard Eling, que
fez um balanço geral sobre o ano de 2022
na atividade global e ibérica da empresa,
explicou como manter a resiliência em
tempos tão desafiantes, sem esquecer o
tema da descarbonização dos transportes.
Qual o balanço que faz do ano de 2022 da
atuação da Dachser?
> Burkhard Eling – O ano de 2022 excedeu
significativamente os nossos objetivos. Ficamos
satisfeitos em reportar um aumento adicional
das nossas receitas. Tivemos um ano muito
bem-sucedido nos nossos setores de negócio.
No início do ano, houve desafios que nos
afetaram significativamente, mas ao longo do
ano, conseguimos aguentar bem o ritmo. De
um modo geral, a rede rodoviária está numa
posição muito forte, uma vez que nos pautamos
por entregar qualidade, e isso foi especialmente
valorizado por parte dos nossos clientes
durante os tempos exigentes da COVID-19. É
por isso que o lema deste ano é: "garantimos
o fluxo dos seus bens". No final, o que importa
é criar uma supply chain fiável e resistente. O
importante para nós é que, com base neste
desenvolvimento positivo, possamos continuar
a trabalhar consistentemente nos nossos
objetivos estratégicos.
E a nível ibérico?
> Após 10 anos, estamos muito bem
estabelecidos. Ligamos a Península Ibérica
à nossa rede, portanto, para nós, trata-se de
impulsionar realmente o negócio de exportação.
Não estamos tão focados no negócio nacional,
embora ainda represente 50%, mas ao longo
do último ano, aumentámos significativamente
as exportações. No final, é disso que os nossos
clientes beneficiam. Quando as coisas ficam
complicadas, eles têm mais vantagens com a
nossa rede e isso é muito bom.
Eu diria que a Península Ibérica passou por

SCM Supply Chain Magazine 23
uma fase de transição ao longo dos últimos
anos. A Azkar tornou-se realmente membro
da família Dachser e isso também é visível
na organização. Temos laços muito estreitos
com a restante rede europeia e também com
a ASL. De uma perspetiva exterior, talvez esta
pareça uma transição muito longa, mas para
nós é realmente importante acompanhar as
pessoas durante o processo, passo a passo. Se
demorar um pouco mais de tempo, não importa.
Temos uma equipa muito motivada em toda a
Península Ibérica, o que é bom de se ver.
Mencionou numa entrevista que "os
clientes apreciaram especialmente a resiliência
que a Dachser trouxe às suas cadeias de
abastecimento". Como manter a resiliência
perante os desafios que marcaram o setor de
logística e transporte em 2022?
> Para mim, esse é o fator-chave que nos
diferencia dos concorrentes. Pensamos em três
dimensões: em primeiro lugar, a capacidade
física. Quando se pensa na infraestrutura
europeia chegamos à conclusão de que foi
desenvolvida ao longo de décadas. Nós
podemos fornecer serviços de alta qualidade e
resiliência aos clientes, e isso baseia-se no facto
de que não somos apenas bons em termos de
digital, como os recém-chegados ao mercado.
Temos tudo o que é necessário quando se trata
de filiais e armazéns.

24
MAIO 2023
Segunda dimensão: hoje em dia, tudo se
resume à transação de informações e dados.
Desde o início, a Dachser era reconhecida
por ter uma uma grande competência" em
Tecnologias de Informação. Somente na
Alemanha, França e Espanha, temos 700
pessoas a trabalhar em TI. Construímos os
nossos próprios sistemas, portanto, temos uma
grande capacidade e, quando olhamos para
nossa agenda digital, vemos que ainda há muito
por vir.
Por último, mas não menos importante, a
nossa terceira dimensão: trata-se das pessoas, e
eu diria que esse é o nosso maior ativo. Temos
uma força de trabalho muito bem educada, leal
e experiente, o que nos permite oferecer um
excelente atendimento ao cliente. Portanto,
esta é a chave por trás da resiliência e da
confiabilidade.
Todos nós falamos sobre a cadeia de
abastecimento global e damos muito ênfase em
sermos capazes de usar os dados dos clientes,
sobrepor esses dados com a nossa capacidade
para encontrar a melhor maneira de configurar
as suas cadeias de abastecimento. Eu diria
que, no último ano, mais de 40 desses projetos
realmente otimizaram a configuração da cadeia
de abastecimento dos clientes.
Quais os desafios que se perfilam e como
esperam ultrapassá-los?
> Estamos a assistir a muita agitação global.
A maneira como pensamos sobre a globalização
e como dividir a produtividade ao redor do
mundo, mudou um pouco. Não considero que a
globalização esteja para terminar porque haverá
sempre empresas que produzem de forma
diferente ou mais barata, mas a forma como os
clientes veem a sua configuração é diferente.
No passado, era barato e rápido, mas hoje é
possível ter uma cadeia de abastecimento muito
mais resiliente. Isso é algo que, definitivamente,
podemos oferecer.
O próximo passo será uma maior digitalização.
Isso, certamente, é um desafio quando se olha
para a indústria logística como um todo. Não
estamos tão avançados quando se trata de
digitalização. Ainda há muita papelada, muitas
informações que precisam de ser fornecidas. Há
um grande avanço quando se trata da troca de
informações com o cliente, da otimização dos
nossos processos, e da troca de informações
com os nossos parceiros de transporte, pois
eles muitas vezes são esquecidos. Isso terá um
impacto significativo se tivermos os parceiros de
transporte certos no futuro.
E não nos podemos esquecer das mudanças
climáticas. É um tópico importante e levamolo
muito a sério. Estamos a aprender e a obter
mais experiência no que diz respeito, por
exemplo, a camiões elétricos puros, bem como
movidos a hidrogénio. Eu diria que estas são as
duas soluções técnicas que podemos apontar
como o futuro dos camiões.
Portanto, há aqui um esforço no sentido de
descarbonizar o setor dos transportes.
> Sim. Aqui [Alemanha], fomos um dos
poucos que participaram numa ronda de
substituição, na qual fomos subsidiados pelo
governo federal para os custos adicionais
dos próprios camiões, e também para a
infraestrutura. Esse, na minha opinião, é o
maior desafio: uma coisa é obter os camiões,
mas outra coisa é fornecer a infraestrutura
necessária. É por isso que temos estado numa
fase de testes para configurar a infraestrutura
de carregamento elétrico para uma filial inteira,
para a frota de carros, camiões, e para a nossa
própria produção. É realmente complicado. Não
é algo que possa ser feito rapidamente. Existem
muitas perguntas que precisam de resposta.
Costumamos dizer que primeiro obtemos o
máximo de camiões possível para treinar as

SCM Supply Chain Magazine 25
nossas filiais e aumentar nossa frota, enquanto
estabelecemos metas claras sobre como
aumentar a eficiência dos camiões a diesel. Para
ser honesto, diria que levará duas décadas até
que toda a nossa frota esteja descarbonizada. É
um longo caminho.
Qual é a posição da Dachser em relação a
camiões autónomos?
> Ter camiões autónomos de longa distância
que vão de Madrid para, por exemplo, Sevilha,
talvez seja possível daqui a, talvez, três ou
quatro anos, mas como é que se entrega uma
encomenda numa cidade como Madrid com um
camião de condução autónoma? Honestamente,
este cenário parece-me muito distante. Como
lidar com a escassez de motoristas será um
tópico. No final, precisamos é de tornar este
trabalho muito mais atrativo. Quando se trata
de como apoiar o motorista por parte da própria
empresa, pode ser através de ferramentas
de apoio, digitalização, melhor comunicação
com as operações do dia-a-dia, mas também
em termos de remuneração. Se não tivermos
um ambiente atrativo, não conseguiremos as
pessoas. Assim, precisamos de trabalhar em
diferentes áreas para sermos atrativos. Somos
vistos como o fornecedor de qualidade, aquele
que pode levar a digitalização para o próximo
nível, somos vistos como aqueles que levam a
proteção do clima a sério. Temos muitos pontos
atrativos para trabalhar em logística que se
encontram na agenda dos jovens. Temos de
convencer a nova geração por que faz mais
sentido trabalhar para nós. Explicamos os
desafios e como lidamos com isso, e acho que
esta é definitivamente uma parte importante
para atrair pessoas para a Dachser.
A logística talvez não fosse a profissão mais
apelativa, mas desde a pandemia, toda a gente
sentiu a sua importância, e isso ajudou-nos a
ter um nível de atenção diferente. Para mim,
esta é realmente uma forma de avançar: educar
os nossos próprios colaboradores, mantê-los
enquanto os formamos, e oferecer um ambiente
de trabalho favorável.
Numa perspetiva global e estratégica, como
vê este movimento de empresas marítimas
(como a Maersk, CMA CGM ou MSC) a adquirir
fornecedores de serviços de logística?
> Eu diria que é um reflexo natural. Têm
os meios financeiros para o fazer, graças aos
bons anos. Claro que querem expandir a sua
oferta e sair do negócio puro de transporte e,
obviamente, estão a procurar oferecer um serviço
de ponta a ponta. Nesse sentido, levamo-las
a sério. Pensamos, honestamente, que com
a estrutura que temos hoje, sendo fortes na
Europa e a crescer a nível global, temos um bom
ponto de partida, sabendo que a integração e
o estabelecimento de uma rede exigem muito
trabalho e muito compromisso. Ok, até podem
adquirir muitas empresas, mas para realmente
ter um serviço completo de ponta a ponta que
vá além da oferta pura de transporte e que
esteja em pleno funcionamento, vai demorar um
pouco. Estamos concentrados em nós e na nossa
agenda para conseguirmos fazer isso em vez de
olharmos para o lado.
Enquanto CEO, quais são as suas três
principais prioridades para o futuro?
> Pessoas, digitalização e proteção
ambiental. Nesta ordem. Definitivamente,
começando pelas pessoas. Acredito que
podemos fazer muito pelo clima se levarmos
a digitalização a sério, porque a eficiência
aumentará. A digitalização é um componente
que nos permitirá sermos mais amigos do
ambiente no futuro. Diria que, daqui a três anos,
os clientes considerarão a Dachser como líder
em qualidade, em inovação e aquela que leva
a sustentabilidade e a proteção do ambiente a
sério. Essa seria a minha vontade. •

26
MAIO 2023
PROCUREMENT
Texto: Fábio Santos
“GARANTIR O
ENVOLVIMENTO DOS
FORNECEDORES É A
CHAVE DO SUCESSO”
A EDP foi uma das três empresas
portuguesas distinguidas na 13ª
edição dos EIPM-Peter Kraljic Awards,
que após dois anos de celebrações
virtuais, voltou ao formato presencial,
tendo ocorrido em Paris, no dia 15
de dezembro de 2022. A divisão de
procurement da EDP conquistou
o prémio de Sustainability and
Supplier Collaboration, devido às suas
políticas de colaboração com os seus
parceiros, e às suas preocupações de
sustentabilidade.
EDP
"Tem sido uma jornada”, recorda Carlos Mota
Pinto, director of Global Procurement Unit
da EDP Global Solutions, “uma jornada
que nós temos feito ao longo dos anos e
que, obviamente, depois o resultado do
trabalho que nós estamos a fazer acaba por
ser reconhecido”. Este foi o quarto prémio
EIPM que a empresa já venceu, três deles
consecutivamente nas últimas edições.
O primeiro prémio conquistado foi em
2015, na categoria de System And Process
Excellence, assinalando o compromisso com
a excelência na gestão da sua cadeia de
fornecimento, reconhecendo a liderança e
desempenho da EDP no desenvolvimento
de práticas inovadoras e de respeito pelo
ambiente e sociedade.
Durante a pandemia, em 2020, o prémio
de excelência na categoria “Líder de
Transformação em tempos turbulentos”,
reconhecendo organizações de compras
que demonstraram práticas e obtiveram
resultados de excelência para sua organização,
stakeholders e sociedade na forma como
geriram as atividades durante este período
turbulento.

SCM Supply Chain Magazine 27
O terceiro prémio chegou em 2021, em
Sustainability Award for Excellence, pela
capacidade da EDP em responder e superar
as necessidades e expectativas dos seus
parceiros e clientes, garantindo a continuidade
das operações e respondendo aos desafios na
produção, abastecimento de materiais e proteção
de colaboradores nas instalações;
E por fim, o mais recente, em 2022, na
categoria de Sustentabilidade e Colaboração
com Fornecedores, que reconhece a EDP
pela sua capacidade de acompanhamento
e resposta às crescentes exigências do
mercado face aos temas ESG, bem como no
desenvolvimento de relações de proximidade
e de parceria com os fornecedores, permitindo
o estabelecimento de uma cadeia de valor
mais resiliente, sustentável e alinhada com os
objetivos estratégicos do Grupo EDP.
O responsável conta-nos que os temas de
sustentabilidade, e mais concretamente de
ESG, têm estado muito centrados no foco
daquilo que é a estratégia da EDP. “Nós tivemos
agora a apresentação, no início de março,
daquilo que será o nosso plano estratégico de
negócios para os próximos três anos, 23/26, e
onde a EDP vai investir cerca de 25 mil milhões
de euros”, revela. Esse investimento passa pelo
setor das energias renováveis, mas também na
parte da distribuição e outras áreas de negócio
do Grupo EDP.
Embora o foco nunca sejam os prémios, realça
que “é um reconhecimento de um trabalho que
não é de ontem, já é um trabalho que tem alguns
anos”, e que os responsáveis do EIPM “têm sido
testemunhas deste percurso que nós temos feito,
e têm também reconhecido que têm havido aqui
umas melhorias bastante significativas. Isso
também acaba por motivar a própria equipa, e a
desafiar-nos para que no próximo ano possamos
também ser reconhecidos”.
METAS PARA OS PRÓXIMOS ANOS
Para cumprirem com os objetivos, a EDP
está a desenvolver a informação de que
necessita, de modo a garantir que estão a
atingir essas metas. “Por um lado, temos até
2026 um objetivo muito claro e que está muito
ligado à nossa área, e à sustentabilidade na
cadeia de abastecimento, onde pretendemos
que 90% das nossas compras sejam compras
sustentáveis”, avança o director of Global

28
MAIO 2023
Procurement, o que significa que todas as
compras aos seus fornecedores têm de estar
alinhadas com os seus objetivos e com a
estratégia de sustentabilidade da empresa.
“Por outro lado, queremos ter 100% dos
nossos fornecedores em compliance com a
estratégia da EDP, portanto, são objetivos
complementares”.
Apesar de ser um objetivo estabelecido
para 2026, explica que é um trabalho longo
e que tem de ser feito aos poucos, mas que
é mensurável e quantificável, e mostra-se
confiante de que o irão conseguir atingir.
Outro objetivo da EDP é, até 2030, serem
all green, e a aposta nas energias renováveis
vem acelerar esse processo, e a prazo ainda
mais alargado, um macro-objetivo de até 2040
serem uma companhia net zero, em termos de
dimensões de CO2.
PROXIMIDADE
AOS FORNECEDORES
Para atingirem estas metas, colaboram
de perto com os seus fornecedores, numa
ótica colaborativa de win-win. Carlos Mota
Pinto destaca ser importante apoiar os seus
fornecedores e ajudá-los a crescer, pois ambas
as partes só têm a ganhar com o crescimento
mútuo. “Nós temos várias iniciativas que
promovemos para garantir que estamos
próximos dos nossos fornecedores, que
olhamos para os nossos fornecedores como
nossos parceiros”, aponta.
Algumas iniciativas que têm envolvem o
assessment de ESG para com os fornecedores,
estando a gestão centralizada pela EDP, mas
que é feita em Portugal, Brasil e Espanha.
“Tem dado bons resultados, porque ajuda o
desenvolvimento dos próprios fornecedores”,
explica o responsável. Primeiramente é
feita uma avaliação, que depois é partilhada
com o fornecedor, e são explicadas quais as
oportunidades de melhoria que o assessment
identificou, seguindo-se a criação de um plano
de desenvolvimento, contando o fornecedor
com o apoio da EDP para desenvolver
e melhorar a sua avaliação no próximo
assessment.
Tiago Miguel Dias, gestor de Sustentabilidade
na Cadeia de Fornecimento da empresa, nota que
“descolámos da palavra auditoria, porque não
queremos ir de um ponto de vista de compliance,
mas de um ponto de vista de desenvolvimento.
E isso é o que gera proximidade e transparência.
Nós agendamos estes momentos”.
Ao nível dos projetos, comenta que
desenvolveram um programa denominado
EDPartners, que conta com um conjunto de
etapas e jornadas no qual o fornecedor vai ter
o contacto com a EDP. A sua criação veio no
sentido da responsabilidade que têm para com
os seus fornecedores e de os ajudar a encontrar
pontos de melhoria, visto que uma parte
significativa desse universo é abrangido pelas
PME, criando também uma maior proximidade
entre as partes.
Carlos Mota Pinto explica que “todo este
processo é transparente. Quando o fornecedor
se regista connosco, a nossa plataforma tem

SCM Supply Chain Magazine 29
de submeter um conjunto de informações e
que vai permitir, desde logo, aferir qual é o
posicionamento que ele vai ter e qual é o seu
desempenho versus aquilo que nós estamos
à procura, ou seja, a capacidade que ele tem
de responder ou não aos requisitos que nós
desenvolvemos”.
Através da marca EDPartners, que utilizam
para diversas atividades que envolvam os
fornecedores, contam com diversas formas
de atuação, entre elas as EDPartners Talks,
momentos em que reúnem fornecedores para
debate e exposição de dificuldades, de forma
mais aberta e transparente. Assim, conseguem
compreender quais são as dificuldades dos
fornecedores, como os podem ajudar e o que
podem fazer pelo desenvolvimento do seu
desempenho e para melhorarem a eficácia
das suas operações, com melhores tempos de
entrega de equipamentos, de modo que se
desenvolvam e consigam ter uma presença maior
na empresa. Antes da pandemia estes momentos
eram feitos presencialmente, modelo a que ainda
tencionam retornar.
De forma a distinguirem os seus melhores
fornecedores, contam ainda com os prémios
EDPartners, com o intuito de promover a
adoção de boas práticas em áreas-chave para
a competitividade dos seus fornecedores e do
Grupo EDP.
Também exemplo inserido neste modelo
foi o recente EDPartners TIC, que ocorreu em
março, e onde reuniram os seus fornecedores
de tecnologias da informação e comunicação,
em modelo híbrido. De igual modo, também
têm este modelo para, por exemplo, os temas
de ESG, com o Workshop ESG Assessment. Para
este evento convidaram os seus fornecedores
de IT, e foi direcionado a Portugal e Espanha,
e apresentaram o que foi feito desde a edição
anterior, face ao planeado e apresentado, bem
como o que ainda iria ser feito ao longo do
ano. Depois, dá-se o momento da partilha da
estratégia da EDP para o setor de IT e para
os principais temas de IT, de forma aberta
com todos os fornecedores, seja com os
contratualizados, com os que já o foram, ou com
os que ainda possam vir a ser.
“Isto também é muito valorizado pelos
fornecedores que é o facto de a EDP partilhar
aquilo que é o seu procurement plan para o
próximo ano, ou para os próximos anos, e eles
assim também se poderem preparar, e poderem
trabalhar no sentido de, quando chegar a altura
dos processos, também serem envolvidos”,
destaca Carlos Mota Pinto. “O Grupo EDP
consegue entregar aquilo que entrega, também
pelo facto de termos estes prestadores de
serviços externos a trabalhar connosco, e que
são nossos parceiros, e é assim que nós olhamos
para eles”.
TER UM PARCEIRO É UMA
RESPONSABILIDADE DUPLA
Uma dificuldade que sentiram recentemente
foi devido à guerra na Ucrânia. “Tínhamos
acabado de sair de uma pandemia”,
recorda, “tivemos, e temos tido, vários
constrangimentos, dificuldades que os
nossos fornecedores também sentem, para
fornecer e para entregar aquilo que foram
os compromissos assumidos, porque há a
escassez de material, e as matérias-primas
estão a subir, ou tiveram subidas, como já não
subiam há muito tempo”.
Os novos desafios e a inflação fizeram com
que a EDP começasse a olhar para alguns temas
de uma forma diferente. Houve a necessidade
de renegociar contratos, reajustar alguns
preços face aos novos custos, e assim também
tentarem ajudar os seus fornecedores nas
entregas e nos compromissos que tinham

30
MAIO 2023
para com eles. “Acho que temos feito isso
de uma forma também bastante positiva,
de uma forma em que envolvemos também
os fornecedores para podermos fazer estas
alterações contratuais”, defende Carlos Mota
Pinto.
Nestas situações, considera importante
ver os dois lados da moeda e, portanto,
compreender que tal como eles, também
os fornecedores possam estar a passar por
situações semelhantes, e que estão disponíveis
a tentar perceber no que podem ajudá-los e
chegar a um acordo justo para ambos, e de
forma que estes consigam entregar aquilo de
que necessitam, tanto em tempo como em
preço. “Somos razoáveis, somos compreensivos
da situação que existe atualmente, mas
também há compromissos que foram
assumidos e, portanto, tem de se encontrar
aqui um ponto de equilíbrio”.
CONHECER BEM O ECOSSISTEMA
Numa área estratégica como o
procurement, é importante haver tanto
pesquisa quanto troca de informação, e Carlos
Mota Pinto destaca que por vezes até mesmo
setores diferentes podem sofrer problemas
semelhantes, e conseguirem soluções
aplicáveis a ambas as situações. “Temos
feito muito benchmark com outras utilities,
para perceber o que é que estão a fazer
pela Europa. Mas também temos partilhado
muita informação com outros responsáveis
de compras, responsáveis de Procurement,
diretores de compras de outras empresas a
nível nacional”.
A nível do controlo interno, o diretor da
unidade de global procurement considera
crucial ter a cadeia de abastecimentos
bem mapeada, e este é um tema que estão
a desenvolver mais a fundo, procurando
abranger os seus conhecimentos da sua
supply chain a fornecedores de tiers abaixo,
de forma a terem um maior controlo da cadeia
e poderem antecipar quebras, ou “no limite,
estar mais bem preparados para eventos
disruptivos, como foi infelizmente o conflito na
Ucrânia”, minimizando também assim o risco.
“É importante nós termos um conhecimento
mais alargado daquilo que é a nossa cadeia
de abastecimento para podermos atuar e
responder mais cedo a eventos deste tipo ou
de outra dimensão, ou no contexto geopolítico,
estarmos atentos a situações que de alguma
maneira possam provocar, ou ameaçar, a nossa
cadeia de abastecimento”.
Para já, conhecem muito bem os seus
fornecedores de tier 1, e no caso de
alguns materiais e produtos, também
alguns de tier 2, “mas daí para baixo, em
termos de visibilidade já começa a ser
muito complicado”. Para contornar esta
situação, tomam algumas medidas, como
por exemplo através do processo de registo
de fornecedores, onde a EDP pede desde
logo informação sobre as supply chains dos
candidatos, ou através dos RFP (pedido de
proposta) que estão a lançar no mercado, que
já incluem estas perguntas obrigatórias.
Através desta partilha de informação, a
EDP consegue um maior controlo sobre a sua
cadeia de abastecimentos, e também procura
consciencializar os seus parceiros para
fazerem estes processos internamente, pois
só assim conseguem estar todos alinhados e
garantir este conhecimento. Outra área em
que contam muito com os parceiros é para a
inovação, desafiando os parceiros a trazerem
ideias novas para a cadeia de abastecimentos,
pois “nesta relação também temos muito
a aprender com eles”, conclui Carlos Mota
Pinto. •

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32
MAIO 2023
PROCUREMENT
Estudo Ivalua
e Forrester
Texto: Ana Paiva
SOBREVIVER
À TURBULÊNCIA
Vivemos tempos incertos. A única certeza
é de que não há certezas de nada. O mundo
é um lugar volátil, e o setor das compras é
também afetado pelas instabilidades que
se vivem: inflação, riscos geopolíticos e
interrupções da cadeia de fornecimento.
É, por isso, importante que a função de
compras se adapte a cenários adversos.
Para perceber como, a Ivalua e a Forrester
Consulting desenvolveram o um estudo que
inquiriu 470 líderes de compras,
em organizações com, pelo menos,
1.000 funcionários, de diferentes áreas.

SCM Supply Chain Magazine 33
No mundo complexo e dinâmico de hoje,
as empresas enfrentam desafios que vão
além dos convencionais riscos económicos,
monetários e financeiros. Têm de lidar
com ameaças de grande escala que podem
impactar significativamente o seu desempenho
e sobrevivência.
De forma a explorar como a função de
compras se pode tornar mais ágil e ajudar
as empresas a adaptarem-se a cenários de
mudança, a Ivalua e a Forrester desenvolveram
o “Procurement: A Arma Secreta de um CEO
para Crescimento e Resiliência em Tempos
Turbulentos” (Procurement: A CEO’S Secret
Weapon for Growth and Resilience in Turbulent
Times).
O relatório procura mostrar como os líderes
de compras podem lidar com as flutuações
económicas que podem afetar as suas operações,
enquanto constroem uma função digital-first que
aproveita a tecnologia e a inovação para apoiar
as aspirações de crescimento mais amplas do
negócio. Os líderes empresariais reconhecem,
cada vez mais, a importância das compras para
impulsionar o crescimento do resultado final
e da receita. Por meio da aplicação efetiva de
novas estratégias de gestão de fornecedores, a
função de compras repensada está no centro dos
negócios, tornando-se uma função crítica para as
partes interessadas.
Algumas das conclusões apontam que a
melhoria das iniciativas de compras ajuda a
alcançar os objetivos empresariais, permite
com que os líderes de compras descubram
oportunidades ocultas e reduzam custos,
aumenta a resiliência operacional e reduz o
risco geral do negócio devido à comunicação
transparente.
O PAPEL DAS COMPRAS
NAS ORGANIZAÇÕES
As supply chain globais têm enfrentado
interrupções sem precedentes nos últimos anos,
mas a função de compras tornou-se numa luz
ao fundo do túnel para as empresas. As equipas
de compras provaram sua importância durante
a pandemia de COVID-19, bem como durante
a ainda atual guerra entre Rússia e Ucrânia, e
outros choques globais recentes, respondendo
com sucesso para garantir que as empresas
permanecessem resilientes e preparadas para
futuras interrupções.
Os objetivos comerciais estão a voltar-se para
a linha da frente – tanto para a empresa como
para as compras. Três dos quatro principais
objetivos comerciais desta pesquisa têm como
foco o crescimento da receita. Os entrevistados
revelaram que se concentrarão em aumentar a
receita (75%), inovar os seus produtos e serviços
(73%) e identificar novas oportunidades de
receita (72%). Ao desenvolver relacionamentos
sólidos, as compras podem trabalhar com
a empresa para constantemente avaliar os
resultados juntamente com o crescimento.
Dado os desafios dos últimos anos, as
interrupções tornaram-se a norma. Dinâmicas
geopolíticas, ambientes regulatórios cada
vez mais ativos e as mudanças climáticas
sugerem uma turbulência contínua. Desta
forma, os líderes empresariais estão cada vez
mais dependentes da função de compras para
estabilizar e, em alguns casos, até mesmo liderar
suas organizações em momentos de dificuldade.
Assim, percebeu-se a evolução do papel

34
MAIO 2023
das compras na consecução dos objetivos
comerciais. 79% dos entrevistados afirmaram
que as compras estão a ser solicitadas a apoiar
mais objetivos comerciais do que há três anos.
À medida que novas demandas e mudanças
trazem alterações nas capacidades de compras,
também estão a contribuir ativamente para o
crescimento da receita.
Todo este panorama de incerteza levou a que
as empresas repensassem as suas estratégias
de fornecedores. Em primeiro lugar, a gestão
de fornecedores tornou-se mais digitalizada
e colaborativa, utilizando plataformas para
avaliar, monitorizar e partilhar informações com
os fornecedores. No entanto, as estratégias
específicas variam significativamente. Enquanto
algumas organizações estão a ampliar a sua
base de fornecedores para garantir fontes
alternativas, outras estão a racionalizar a
sua base de fornecedores para melhorar a
monitorização. Da mesma forma, aqueles que
aumentam a terceirização de fornecedores
são quase idênticos aos que trazem os seus
fornecedores para mais perto. Os líderes
devem avaliar holisticamente a sua situação
e prioridades, e alinhar a sua estratégia de
fornecedores no nível da categoria.
A implementação de sistemas para
melhorar a gestão do desempenho e risco
dos fornecedores é uma das possíveis formas.
Líderes de compras bem-sucedidos analisam e
avaliam o desempenho dos fornecedores para
melhorar a gestão do desempenho e risco dos
fornecedores, monitorizando e aprimorando o
seu desempenho continuamente, enquanto se
adaptam às condições dinâmicas do mercado.
A transparência deve estender-se aos subníveis
para garantir uma compreensão precisa dos
riscos. Isso pode ajudar as organizações
a reduzir custos, mitigar riscos, construir
resiliência e obter uma vantagem competitiva.
À medida que a função de compras se
torna cada vez mais incorporada na empresa,
é fundamental que tenha uma estratégia
clara e de longo prazo para se preparar para
o sucesso futuro. Se os líderes utilizarem
a sua capacidade de compras de forma
sábia, poderão fazer muito mais do que
simplesmente conter custos.
Um dos obstáculos apontados pelos
inquiridos quando se trata da agilidade da
função compras é a falta de um mandato
executivo para ser eficaz. 41% dos
entrevistados identificaram a falta de apoio
executivo como um obstáculo significativo
para uma função de compras mais ágil. Sem
um apoio claro, as compras têm dificuldade em
se envolverem e alinharem efetivamente com
outras partes da empresa e obter os recursos
necessários para fornecer uma vantagem
competitiva para a empresa.
CONCLUSÕES
Os líderes de compras procuram
apoiar o crescimento das receitas facilitando
a inovação de produtos ou encontrando
novas fontes de receita. Isto exige uma
abordagem mais cooperativa e flexível. Os
líderes de compras devem trabalhar em
estreita colaboração com os fornecedores para
identificar oportunidades e desenvolver novos
produtos e serviços.
Para garantir a continuidade do
fornecimento, 76% dos entrevistados fizeram
cedências na diligência devida a fornecedores,
e 73% fizeram cedências noutros objetivos.

SCM Supply Chain Magazine 35
A área de compras está mais
colaborativa, ajudando as organizações a
lidarem com a incerteza. 68% colaboram mais
com os fornecedores atualmente do que há
três anos, e 50% aumentaram a colaboração/
partilha de informações com os fornecedores.
A área de compras está focada
em tecnologia para enfrentar iniciativas
comerciais cruciais atualmente. Para gerir os
riscos da cadeia de fornecimento, os líderes de
compras estão a investir numa combinação de
soluções especializadas de gestão de riscos e
desempenho de fornecedores (SRPM) ou uma
suíte de gestão de valor de fornecedores (SVM)
com capacidades integradas de SRPM.
PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES
O estudo identificou várias recomendações
importantes para os diretores de compras
(CPO) e equipas de compras liderarem as suas
organizações durante cenários incertos.
Redefinir a função de compras para
que esteja adequada ao propósito
As empresas devem colocar a sua função de
compras no centro dos seus relacionamentos
com os fornecedores, e deve receber os recursos
necessários para se preparar para o futuro, que
combine as virtudes da criatividade humana
com a tecnologia digital. As empresas devem
investir em tecnologia moderna e capacitar uma
nova geração de compradores estratégicos. E
para que tudo isso aconteça, deve haver um
compromisso para elevar o papel das compras.
Ter uma visão holística da
tecnologia
A escolha de tecnologia tem efeitos
duradouros que tanto pode permitir quanto
prejudicar o desempenho futuro. Os líderes
devem entender de que forma a tecnologia irá
abordar as necessidades imediatas, bem como
como suportar os requisitos futuros de dados
e processos desconhecidos. Certifique-se de
que os investimentos melhoram a qualidade
e o acesso aos dados, em vez de criar mais
compartimentos estanques.
Aliar-se aos fornecedores da sua
empresa para traçar o caminho
da sustentabilidade e cumprir os
imperativos ESG (Environmental,
Social and Corporate Governance)
As empresas estão a perceber que se
desejam ser reconhecidas como líderes que
atendem às suas obrigações ESG, precisam do
apoio ativo de seus fornecedores. A função
de compras é responsável, em tais empresas
líderes, por ajustar as suas estratégias de
fornecimento para negócios sustentáveis,
e trabalhar com fornecedores para cumprir
os padrões ESG. Participe na corrida para
emissões líquidas zero de carbono e verifique
as emissões upstream que os fornecedores
produzem.
Aumente a resiliência da cadeia de
fornecimento da sua organização
adotando um pensamento
de "prevenir é melhor do que
remediar"
Estabilize as cadeias de fornecimento da
sua empresa ao primeiro indício de uma
crise. Aborde os principais fornecedores e
trabalhe proativamente em cenários negros.
Implemente medidas para ambas as partes
enfrentarem a tempestade, incluindo medidas
para proteção contra riscos financeiros. Em
segundo lugar, trace meios para estabilizar a
cadeia de fornecimento. Por fim, desenvolva
estratégias de longo prazo com os seus
fornecedores para tornar a sua empresa mais
resiliente e preparada para o futuro. •

36
MAIO 2023
INTRALOGÍSTICA
Rotom Portugal
Texto: Dora Assis A Rotom perspetivava 2023 com bastante
otimismo, especialmente depois das aquisições
feitas pelo grupo, que vos permitiriam diversificar
“ESTAMOS A
PASSAR DO
PARADIGMA DE
SENTIDO LINEAR
PARA O CIRCULAR”
As paletes e sua família de soluções
para movimentação de matérias-
-primas e bens são tão usuais que se
tornaram praticamente invisíveis,
mas são o ponto de contacto entre
o que se quer movimentar e expedir
e os vários modos de transporte. É
sobre este mercado, os atuais desafios
e a evolução expectável em termos
de soluções que conversámos com
Miguel Correia, managing director da
Rotom Portugal. A empresa celebra em
setembro 15 anos de atividade, e em
2022 faturou 7,1 milhões de euros.
serviços, alargar o campo de atuação… quase no
fim do primeiro semestre, que balanço é possível
fazer? 2023 está a ser um ano bom?
> Miguel Correia – O primeiro semestre
de 2023 está a ser positivo e vai terminar em
linha com o período homólogo de 2022, o que
atendendo à descida dos preços em alguns
produtos considero um excelente resultado.
Temos conseguido aumentar a quantidade de
unidades vendidas para compensar a descida
de valores que já era expectável com a queda
da inflação. Relativamente aos alugueres e
serviços temos uma subida face ao ano passado
o que nos ajuda nas margens. No que diz
respeito à atividade propriamente dita temos
um acréscimo dos pedidos nomeadamente nos
setores alimentar, bebidas, farmacêutico, turismo,
mas uma quebra em outros setores da indústria
nomeadamente de bens não essenciais, explicada
pela quebra do consumo das famílias também
nestes artigos.
A vossa atividade ressentiu-se com a inflação
e com estes “solavancos” que se têm feito sentir
nas cadeias de abastecimento? De que forma e
em que áreas?
> Sim, naturalmente. A inflação que as
matérias-primas como madeira, plástico e metal
sofreram no ano passado estão neste momento
num sentido inverso, sendo que os preços

SCM Supply Chain Magazine 37
Miguel Correia, managing director da Rotom Portugal
tendem nos últimos dois meses a estabilizar
na Europa. Temos trabalhado no sentido de
incrementar a quantidade, e o mercado atual
tem permitido subir volumes, isto porque
Espanha não está a comprar tanto quanto
é habitual, sendo que no pico do Verão vão
escassear paletes. É cíclico e irá acontecer. Daqui
sugiro às empresas que estabeleçam acordos
de fornecimento, a Rotom dá compromisso,
respeitando o euwid, seja na compra ou na
venda. Somos transparentes e garantimos um
serviço de entrega que permite assegurar os
ativos aos nossos clientes nos momentos de
maior escassez, isto é uma mais valia para não
faltarem paletes na linha de produção.
Do ponto de vista estratégico, como olham
para o segundo semestre e por onde passam os
vossos planos de investimento?
> No segundo semestre temos já garantidos
vários acordos de aluguer de palotes e caixas em
plástico para a vindima, o mercado vinícola cada
vez conhece melhor o serviço da rotomrent.pt.
Estamos muito satisfeitos porque temos milhares
de unidades já reservadas para este efeito.
O acréscimo de alugueres está assegurado
pelos contratos estabelecidos. Também temos
centenas de racks amovíveis (mobile racks
metálicos) preparados para entrega em 24h, que
normalmente nos são solicitados nos picos de
atividade das épocas do verão e na preparação
da campanha de Natal. A nossa loja online
rotomshop.pt teve um aumento até à data de
+74% face ao mesmo período de 2022, portanto o
eCommerce continua a ser um canal alternativo
e de sucesso.
Relativamente aos investimentos
previstos, estamos a aguardar a resposta
à nossa candidatura ao PRR no âmbito da
descarbonização, o pacote de investimento
previsto para este ano são 650 mil euros em
maquinaria, na robotização, conversão de
resíduos em biomassa, energias renováveis,
num plano de ação que permitirá uma redução
drástica do abatimento de árvores porque
conseguiremos reutilizar muito mais madeira
usada e paletes partidas e convertê-las em
paletes, o que são excelentes notícias para
a nossa floresta. E, finalmente, os sócios do
grupo pretendem avançar para a construção
de um novo armazém na ALE Valado dos
Frades. Estamos a dar os primeiros passos para
aprovação do projeto, que prevê uma área de
armazenamento de 4.500m2 cobertos, o que
permitirá uma maior eficiência nas nossas
operações. Vamos passar a ter 18 mil m2
disponíveis somente nesta base. Relativamente
a aquisições de empresas, o grupo tem feito
várias na Europa, em Portugal estamos atentos
ao mercado, existem vários targets na área das
embalagens reutilizáveis, serviços de logística
inversa, paletes usadas, fabricantes de paletes
novas… vamos ver se temos notícias positivas
em breve. A Waterland (private equity) que
detém 51% do grupo Rotom, está a investir no
crescimento do grupo via aquisições e temos tido
sucesso em compras estratégicas na Europa.
A sustentabilidade e a economia circular
na logística e na gestão da cadeia de
abastecimento têm estado, e vão continuar
a estar, nas agendas e de uma ponta à outra
da cadeia. Como se posicionam perante estes
temas?

38
MAIO 2023
Que desafios, oportunidades e respostas vos
suscitam?
> O grupo tem dado passos consistentes no
respeitante à sustentabilidade. Obtivemos o
Ecovadis medalha de bronze ao nível Europeu e
estamos atentos às diretivas europeias no que
toca ao ESG. Já redigimos um código de conduta
interno nesta matéria. Desenvolvemos uma
calculadora da redução de CO2 que os nossos
produtos e serviços permitem às empresas.
Estamos a passar do paradigma de sentido linear
para o circular a todos os níveis. Isto à parte
os passos dados em sustentabilidade, como o
investimento em painéis solares, empilhadores e
carros 100% elétricos, a responsabilidade social
com forte apoio às comunidades locais onde
estamos inseridos. A promoção de alugueres
e serviços que incentivam a reutilização. A
proposta de um serviço de vendas consultivo que
permite ao cliente receber um estudo gratuito do
cenário atual das embalagens que utilizam, onde
propomos a embalagem ideal, mas também a
possibilidade de desenvolvimento de embalagens
retornáveis e a recuperação dessas embalagens.
Temos implementado vários projetos de sucesso
em empresas de renome nacional, com aforro em
custos e benefícios na ótica da sustentabilidade.
Somente acrescentar que obtivemos a
ISO9001:2015, fomos PME Líder22, temos licença
industrial e de gestão de resíduos SIR, somos
operadores económicos da DGAV para tratamento
fitossanitario (vulgo HT), e finalmente renovámos
a licença EPAL para reparação de europaletes
(PT300). Somos os únicos habilitados a reparar
estas paletes em Portugal e temos cada vez mais
procura destes serviços.
E sobre as soluções que o mercado procura,
que evolução têm sentido, tanto em termos
de produtos como de serviços? Para onde
caminhamos?
> Nós nesta altura temos sido solicitados para
propor aos clientes soluções de embalagens
retornáveis e reutilizáveis. A título de exemplo,
temos a decorrer um projeto de milhares de
contentores plásticos dobráveis, com laterais para
picking e interiores desenvolvidos à medida para
transporte das peças dos clientes. Aqui, em vez do
investimento repetido em caixas de cartão de um
só uso, os clientes investem em ativos que podem
ser reutilizados centenas de vezes em loop, e são
retornáveis com a embalagem dobrada, aforrando
imenso no armazenamento e transporte de
retorno. Nós fazemos a venda ou aluguer destas
soluções, ou seja, os clientes podem optar pela
aquisição dos ativos ou, se não pretenderem
investir, a Rotom aluga. Depois temos assistido
ao incremento da procura de paletes de madeira
e plástico sobretudo usadas, as de madeira
propomos a reparação EPAL, e as plásticas podem
ser reutilizadas. E também no metal estamos a
vender/alugar roll containers/gitterboxes com
oferta de serviços de manutenção (arranjos, troca
de rodízios ou peças), na ótica da extensão da vida
útil das embalagens. Finalmente com a 2Return e
a Poolback propomos serviços de logística inversa,
pooling, banco de paletes em toda a Europa.
O mercado procura casa vez mais soluções
sustentáveis e que permitam aforros, mas a
prioridade é clara e urgente, reduzir emissões de
CO2, evitar o desflorestamento agressivo e não
sustentável. Na Rotom as empresas encontram
um parceiro que se preocupa com esta temática,
e só colabora com parceiros que pensem da
mesma forma, no respeito pelo ESG, pela
sustentabilidade, na proteção do meio ambiente
e do nosso planeta. Muito em breve, quem não
tiver estas premissas e conseguir provar que está
alinhado nesta direção estará fora do circuito.
Em Portugal, algumas empresas e compradores,
particularmente os da nova geração, já começam
a ter esta exigência na seleção de fornecedores,
acredito que estamos no bom caminho! •

INTRALOGÍSTICA
39
Prémios IFOY 2023
Texto: Dora Assis
E OS ÓSCARES
DA INTRALOGÍSTICA
VÃO PARA…
Os vencedores do IFOY AWARD 2023 já
foram conhecidos. Representantes da
AGILOX, Crown, DS AUTOMOTION, HUNIC
e Still receberam o mais conceituado
prémio internacional de intralogística.
A Jungheinrich, por seu turno, alcançou
uma dupla vitória e levou para casa dois
dos troféus, também conhecidos como os
"Óscares da intralogística".
Oprémio IFOY (International Intralogistics
and Forklift Truck of the Year) é conhecido
mundialmente. Em 2023, 21 empresas com
23 produtos e soluções foram finalistas na 11.ª
edição, a mais participada de sempre. "O júri
tomou uma das suas decisões mais difíceis em
abril, enviando um sinal para mais tecnologia
na logística. Já durante os IFOY Test Days, foi
evidente o excelente nível dos finalistas deste
ano, alguns dos quais estão muito à frente dos
seus concorrentes no mercado em termos de
inovação e benefícios para o cliente. Os seus
produtos e soluções serão a futura referência
para os centros de distribuição modernos",
afirma Anita Würmser, Presidente Executiva do
júri do IFOY.
AGILOX, AGILOX ODM
AGV / AMR
O IFOY Award na categoria "Automated Guided
Vehicle (AGV/AMR)" foi ganho pela AGILOX
com o AGILOX ODM. O carrinho de transporte
omnidirecional é um robô de logística para
pequenos transportadores de carga. Graças à
tecnologia X-Swarm, encontra autonomamente
o caminho mais rápido através do ambiente de
produção ou logística. Entre outras coisas, o

40
MAIO 2023
júri destacou de forma muito positiva as funções
autónomas para evitar obstáculos no percurso.
CROWN, SP 1500
Warehouse Truck “highlifter”
O vencedor na categoria "Warehouse Truck
highlifter" foi a Crown, com o empilhador de
recolha de encomendas SP 1500, que pontua
em termos de desempenho, eficiência e
ergonomia. O IFOY Innovation Check sublinha
a "ergonomia única, com muitas opções de
configuração desenvolvidas a partir de estudos
realizados diretamente nas instalações dos
clientes". Também destaca "a utilização em
diferentes larguras de corredor, uma operação
única ajustável individualmente, bem como o
excelente campo de visão".
DS AUTOMOTION, ARCOS
Intralogistics Software
Na categoria "Software de Intralogística", a
DS AUTOMOTION recebeu um troféu pelo seu
software para veículos ARCOS. A solução torna
possível, pela primeira vez, que as frotas de AGV
e AMR conduzam com base em zonas variáveis
entre orientação de faixa fixa, orientação de faixa
com evasão flexível, bem como navegação livre
com um único software. De acordo com o júri,
em combinação com a navegação cooperativa,
que permite aos robôs tomar medidas evasivas
coordenadas, o fabricante oferece uma solução
muito eficiente que também pode integrar
veículos de outros fabricantes através da
interface VDA 5050.
HUNIC, SOFTEXO LIFT
Start-up of the Year 2023
No total, cinco jovens empresas concorreram
este ano a um prémio na categoria "Start-up of
the Year". Na renhida corrida, a HUNIC acabou
por convencer os jurados com o SoftExo Lift. O
exoesqueleto passivo é um auxiliar de elevação
e transporte extremamente leve, mas eficaz.
Os trabalhadores qualificados são apoiados até
21% quando levantam e transportam cargas. O
corpo é aliviado até 50 por cento. Além disso,
os movimentos incorrectos são assinalados
ao utilizador. De acordo com os jurados, o
grande salto inovador reside na conceção
do exoesqueleto, exclusivamente a partir de
materiais elásticos.
JUNGHEINRICH, ADDEDVIEW
Special of the Year 2023
O IFOY AWARD 2023 na categoria "Especial
do Ano" vai para a Jungheinrich pela primeira
câmara de garfos totalmente digital em
produção em série, com resolução Full HD,
transmissão de dados Ethernet automóvel
de banda larga e software para transferir os
resultados para qualquer WMS. A câmara de
garfos totalmente digital com leitura de códigos
de barras reduz os erros de armazenamento
e de recuperação. Evita o registo incorreto
de mercadorias ou locais de armazenamento
no sistema de gestão de armazéns (WMS) e,
consequentemente, tempos de procura não
planeados, devoluções ou perda de mercadorias.
A câmara lê os códigos de barras diretamente
no local de armazenamento, compara-os com
as especificações do WMS e marca a cores
os compartimentos corretos e incorretos, à
medida que o veículo passa. O reconhecimento
é efetuado no volante. Embora as tecnologias
individuais não sejam novas em si mesmas, "a
combinação nesta implementação exemplar
deve ser considerada como altamente inovadora",
de acordo com o veredito do júri.
JUNGHEINRICH, POWERCUBE
Intralogistics Robot
A Jungheinrich também levou para casa um
segundo troféu. Flexível, rápido, eficiente: com
o PowerCube, a Jungheinrich garantiu a vitória

SCM Supply Chain Magazine 41
na categoria "Robô Intralogístico". Neste sistema
compacto e automatizado de armazenamento
de contentores, o acesso é possível a partir de
baixo, permitindo uma manutenção mais fácil e
alturas de teto variáveis. O júri destacou várias
inovações, incluindo o peso de carregamento dos
contentores de 50 quilogramas e uma função de
carregamento rápido para um funcionamento
contínuo dos robots sem tempos de paragem.
STILL, EXH 16
Warehouse Truck “lowlifter”
O fornecedor de intralogística Still ganhou um
dos cobiçados prémios para o EXH 16 na categoria
'Warehouse Truck lowlifter'. O equipamento faz
parte da série EXH 14-20 Plus - lowlifters... O
design compacto, juntamente com a nova cabeça
de leme funcional e as melhorias resultantes em
termos de operação e características de condução,
são classificados como "indubitavelmente novos"
pelo IFOY Innovation Check. O EXH mostra, assim,
que as inovações ainda não encontraram o seu fim
nesta classe de veículos.
O IFOY Award distingue os produtos e as
soluções intralogísticas mais inovadoras do ano.
O galardão estabeleceu-se como um indicador de
custo-eficácia e inovação e é considerado como o
prémio internacional de inovação de destaque na
intralogística devido à sua competência técnica.
A base da decisão é a auditoria em três fases -
composta pelo protocolo de teste IFOY, que inclui
cerca de 80 critérios, o IFOY Innovation Check
científico e o teste do júri. O fator decisivo é que
os nomeados não são comparados entre si, mas
com os dispositivos concorrentes que existem no
mercado. •

42
MAIO 2023
SUSTENTABILIDADE
PROCUREMENT
Eficiência Energia energética solar
e descarbonização
fotovoltaica
Texto: Dora Assis
“NEM TUDO,
NEM TODOS,
ANDAM À MESMA
VELOCIDADE”
A eficiência energética na cadeia
de abastecimento e a urgência de
implementar medidas que contribuam
para a descarbonização da economia
estão na agenda de governos e gestores.
Numa verdadeira corrida contra o
tempo, as empresas colocam no topo das
suas prioridades o desenvolvimento de
estratégias para tornar as operações mais
sustentáveis e eficientes. Esta é também
a prioridade da DB Schenker, como nos
dá conta António Paulo, diretor-geral da
companhia em Portugal, que nos falou sobre
os principais desafios energéticos do setor e
as estratégias da empresa para os contornar.
Oimpacto das alterações climáticas e a
urgência na implementação de medidas
que visem a descarbonização das
economias não constituem problemáticas
novas, mas as metas definidas são ambiciosas.
Afinal, o Pacto Ecológico Europeu prevê uma
redução das emissões de CO2 em 55%, até
2030 e até 2050 a Europa deverá ser o primeiro
continente a atingir a neutralidade carbónica.
Noutros termos, isto significa que a União
Europeia terá que conseguir eliminar tantas
emissões de CO2, quanto as que produza.
A DB Schenker tem como objetivo tornar-se
no principal fornecedor mundial de serviços
de logística verde e alcançar a neutralidade
carbónica até 2040. Falando sobre os desafios
que enfrentam enquanto operador logístico,
António Paulo, diretor-geral da DB Schenker
Portugal não esconde que os desafios são
muitos neste momento, ambiciosos e de
ordem vária. “O que notamos é que neste
ecossistema, a cadeia de abastecimento,
existem dinâmicas distintas. Nem tudo, nem
todos, andam à mesma velocidade. E isso é,
desde logo, um grande desafio. Dou-lhe um
exemplo muito concreto: se quisermos investir
em massa em soluções elétricas, não haverá
infraestrutura para carregar todos os camiões.

SCM Supply Chain Magazine 43
E, saindo do universo da logística, se todos
nós agora optarmos por comprar um carro
elétrico, a nossa infraestrutura não suportava
sequer 30% da frota existente em Portugal.
Não teríamos onde carregar os veículos e, pior
que isso, não haveria estrutura ao nível da
rede de produção de energia para dar resposta
às necessidades. Por isso, vamos avançando
de acordo com as possibilidades. Mas sim, os
desafios são grandes, e é inquestionável que
teremos que fazer a transição para soluções
mais limpas do ponto de vista ambiental.”
CONJUGAR SOLUÇÕES
A transição energética é para António
Paulo uma estrada com múltiplas vias e que
conjuga diferentes soluções, pelo que na
Schenker, o investimento em alternativas
é uma realidade. “No caso do transporte
passa por, por exemplo, conjugar o elétrico
com soluções de hidrogénio. Já fizemos uma
primeira abordagem e estamos a colocar-nos
numa posição pioneira através de um acordo
com uma empresa na Alemanha, que já está
a produzir os veículos. Esta pré-encomenda
da Schenker é para o transporte de médio
curso, ou seja, distâncias de cerca de 500
quilómetros, que nos permitirão ligar os
nossos terminais através de camiões movidos a
células de hidrogénio”.
No transporte de proximidade e na
distribuição capilar, a aposta vai claramente
para o elétrico e António Paulo salienta
neste âmbito a parceria estabelecida entre
a DB Schenker e a Volta Trucks, fabricante
de veículos comerciais totalmente elétricos,
que lhes permitiu completar em conjunto a
primeira fase de testes rodoviários do camião
totalmente elétrico Volta Zero na Europa, “em
que pela primeira vez um veículo Volta Zero
operou em estradas e em ambientes reais de
distribuição na cidade de Paris.”
António Paulo, diretor-geral da DB Schenker Portugal
EM BUSCA DO VERDE
Foi em 2021 que as duas empresas
anunciaram a expansão da sua colaboração e
a pré-encomenda de cerca de 1.500 veículos
Volta Zero, totalmente elétricos, sendo na
altura a maior encomenda de camiões elétricos
de 16 toneladas na Europa. “Estes veículos
serão utilizados nos terminais europeus
para transportar mercadorias dos centros de
distribuição para os centros das cidades e áreas
urbanas”, sublinha o número 1 da DB Schenker
Portugal. E brevemente este investimento será
alargado ao cluster ibérico, primeiramente
Espanha e depois Portugal.
Se na distribuição urbana e capilar a
resposta é elétrica, quando passamos para o
transporte intercontinental o cenário muda
de figura. Focando-se no caso do transporte
aéreo, António Paulo refere que “já temos
parcerias com algumas companhias aéreas,
como é o caso da Lufthansa Cargo, e estamos
a dar aos nossos clientes a opção de utilizar
o transporte com SAF (Sustainable Aviation
Fuel), uma solução de transporte 100% limpa,
ou seja, neste caso com um fuel totalmente
reciclado e com impacto muito positivo na
redução da pegada ecológica.”

44
MAIO 2023
“O mesmo acontece no transporte marítimo”,
sublinha ainda, lembrando a parceria
estabelecida pelo operador logístico já em
2023 com a Mediterranean Shipping Company
(MSC), visando o alargamento dos seus
serviços de transporte marítimo ecológico:
“esta colaboração garante a utilização de
12.000 toneladas de biocombustível em toda
a sua carga, incluido contentores refrigerados,
contentores de carga completa (FCL) e
contentores de carga fracionada (LCL). A
quantidade de biocombustível adquirida é
suficiente para poupar mais 35.000 toneladas
de CO2 ao longo de toda a cadeia de produção.
O equivalente a cerca de 30.000 contentores
padrão (TEU) pode ser expedido com zero
emissões de CO2, dependendo da forma
como o combustível é utilizado durante a
navegação”.
O acordo de compra, assinado no início de
2023, representa um dos maiores acordos de
redução de carbono entre um operador de
transporte de mercadorias e uma companhia
de navegação e prevê a utilização de
biocombustíveis sustentáveis certificados
de segunda geração (derivados de óleos
alimentares usados) em vez dos combustíveis
marítimos convencionais de origem fóssil. O
acordo permite à DB Schenker oferecer aos
seus clientes um produto que viabiliza um
envio sem emissões.
OTIMIZAÇÃO INDOORS
Saindo das soluções de transporte puro e
duro, António Paulo passa para a gestão dos
próprios edifícios, lembrando o investimento
que têm estado a fazer em Portugal “no
sentido de reorganizar todos os processos de

SCM Supply Chain Magazine 45
trabalho e transformar os sites para serem
mais sustentáveis”. E dá exemplos: “com
painéis fotovoltaicos na cobertura dos nossos
terminais conseguimos reutilizar essa energia
para carregar, por exemplo, os empilhadores.
No caso dos escritórios, trocámos tudo o que
eram lâmpadas antigas, por sistemas LED,
e tudo está ser pensado para alcançar um
consumo energético inferior”.
Mas também nas operações de armazém
as economias e eficiências energéticas
são uma prioridade e António Paulo dá o
exemplo de uma infraestrutura recentemente
inaugurada em Madrid. 50.000 metros
quadrados, mais de 200 robôs e um sistema
de embalamento otimizado. O novo sistema
integra soluções de recolha e embalamento
para um cumprimento rápido e flexível
das encomendas online, bem como um
tratamento eficiente das devoluções.
Para otimizar o volume de encomendas
e a utilização de veículos de transporte, a
embalagem é ajustada ao tamanho exato
do produto que é expedido através de uma
solução automatizada, reduzindo as emissões
de CO2 ao longo da distribuição, “em que do
picking ao sorting, tudo foi pensado numa
lógica de redução de consumos e otimização
de processos”. O centro está direcionado
para as operações de ecommerce e um dos
principais clientes é a Adidas que, como
lembra o nosso interlocutor, “o cliente pediu
uma solução verde, uma solução que fosse
logicamente sustentável e o armazém foi
pensado e construído todo no sentido da
implementação de origem destes processos
de trabalho”. E esta é cada vez mais, segundo
o gestor logístico, a dinâmica e a tendência.
A companhia estabeleceu como objetivo
a neutralidade carbónica até 2040 estão
paulatinamente a trabalhar para isso. E a
investir. •

46
MAIO 2023
SUSTENTABILIDADE
Economia circular
UMA FÁBRICA
GIGANTE DE IDEIAS
VERDES
Texto: Bruna Manguito
Com uma área equivalente a 22 campos
de futebol, a fábrica da Carmo Wood, em
Oliveira de Frades, é muito mais do que
uma estrutura gigantesca. É um desafio aos
paradigmas estabelecidos para repensarmos
a relação entre tamanho e eficiência no
setor da madeira em Portugal. Enquanto os
olhos se maravilham com a grandiosidade
do empreendimento, a mente é convidada
a mergulhar numa reflexão, instigada
pelo questionamento de João Figueiredo,
diretor executivo da empresa: "A dimensão
importa?".

SCM Supply Chain Magazine
47
Afábrica de Oliveira de Frades da Carmo
Wood é reconhecida por ser 100% circular
em termos de economia de produto, o
que “significa que a empresa adota princípios
de economia circular, que é um modelo de
produção e consumo sustentável, onde os
recursos são utilizados de forma eficiente e os
resíduos são reintegrados no ciclo produtivo,
como novos produtos ou materiais”, explica
João Figueiredo, diretor executivo da Carmo
Wood. Este conceito é implementado através
de processos integrados que transformam
subprodutos da madeira em novos produtos.
"A casca da madeira é utilizada para gerar um
novo produto de casca ornamental. As aparas
geradas durante a produção de decks são
transformadas em aparas para camas de pintos.
Os pequenos refugos de madeira, gerados em
vários processos, são transformados em estilha",
exemplifica o responsável. Essa abordagem
permite que praticamente todos os resíduos da
produção sejam reaproveitados, minimizando
o desperdício e maximizando a utilização dos
recursos disponíveis. João Figueiredo destaca
ainda que a fábrica é alimentada por um
extenso sistema de painéis solares, fornecendo
a energia necessária para as mais de 300
máquinas industriais presentes na unidade.

48
MAIO 2023
A movimentação interna é realizada com
camiões próprios, garantindo a eficiência
logística e reduzindo o impacto ambiental.
PRODUÇÃO SUSTENTÁVEL
No que diz respeito ao processo de produção,
a Carmo Wood segue várias etapas desde a
entrada da matéria-prima até à expedição
do produto final. Conforme explica o diretor
executivo, "é realizada uma triagem de
qualidade, avaliando-se a sanidade da
madeira, o seu aspeto visual, as quantidades
e a qualidade em termos de parâmetros de
resistência e outros critérios". A madeira é
então encaminhada para diferentes áreas de
produção, dependendo do seu destino final,
seja para agricultura ou para construção em
madeira. Outro aspeto importante mencionado
por João Figueiredo é o tratamento em
autoclave pelo qual passa a madeira na fábrica
da Carmo Wood. Este processo, que submete
a madeira a altas pressões e temperaturas,
remove as suas propriedades que servem de
alimento para insetos e agentes xilófagos. "A
durabilidade do material é exponencial após
o tratamento, garantindo um produto de alta
qualidade e resistência", garante o responsável.
Após esta etapa, os produtos estão prontos
para serem expedidos. A empresa conta
ainda “com explorações florestais próprias, o
que significa que é altamente verticalizada,
controlando desde a produção da matéria-
-prima até a aplicação dos produtos finais”,
o que contribui para a limpeza, cuidado e
gestão sustentável das florestas. O profissional
ressalta que esta abordagem visa não apenas
garantir a criação de postos de trabalho
e rentabilidade, mas também assegurar a
qualidade e o abastecimento contínuo de
matéria-prima para as fábricas da empresa.
“Além da exploração florestal, a Carmo
Wood é conhecida por ser uma empresa de
soluções. Isso significa que não se limita a
vender apenas os produtos fabricados nas
suas diferentes fábricas, mas também oferece
serviços de aplicação desses produtos no
cliente final”, enfatiza João Figueiredo. Desta
forma, a empresa está comprometida em
fornecer soluções sustentáveis e de alta
qualidade, ao mesmo tempo em que promove
a preservação do meio ambiente e impulsiona
o desenvolvimento socioeconómico. De acordo
com João Figueiredo, "a Carmo Wood exporta
para diversos mercados e também importa
materiais de diferentes origens". Um dos seus
mercados estratégicos é o francês, onde a
empresa possui um escritório em Bordeaux e
um barco flutuante em madeira, abrigando uma
equipa multicultural de 20 membros, composta
por portugueses e franceses. Ademais, a
Carmo Wood atende a mais de 43 destinos
internacionais, incluindo Espanha, Itália, Chile e
países do norte da África.
DISPONIBILIDADE
DA MATÉRIA-PRIMA
Ao abordar os desafios enfrentados pela
empresa durante a pandemia e a guerra na
Ucrânia, João Figueiredo ressalta que "como a
empresa adquire madeira de diferentes partes do
mundo, incluindo Ucrânia e Rússia, foi necessário
realizar ajustes na fonte de abastecimento para
mitigar as flutuações e assegurar o fornecimento
contínuo de matéria-prima”. Nesta lógica, faz
questão de mencionar “que Portugal enfrenta
problemas na gestão e exploração das suas
florestas. Existem várias questões que afetam
a floresta portuguesa, tais como a falta de
ordenamento florestal, a fragmentação das
propriedades, o envelhecimento do tecido
florestal, a predominância de espécies com
menor valor comercial, a suscetibilidade

SCM Supply Chain Magazine 49
a incêndios florestais, entre outros. Esses
problemas têm impacto direto na disponibilidade
e qualidade da madeira como matéria-prima”.
É desta forma que João Figueiredo introduz a
pergunta: “A dimensão (da fábrica) importa?”.
Uma questão que levanta tantas outras sobre
a sustentabilidade e a viabilidade económica
do setor da madeira em Portugal, como por
exemplo, "se as condições em termos de matéria-
-prima fossem melhores, como seríamos?” já que
“a dimensão é fruto do crescimento sustentado
num produto (madeira) que não é minimamente
desenvolvido em Portugal enquanto matéria
-prima”. Diante deste cenário, “a Carmo Wood
teve de se tornar uma referência europeia
mesmo sem ter acesso a uma fonte local de
matéria-prima. Esse é um desafio significativo,
mas a empresa conseguiu superá-lo graças
à sua capacidade de adaptação e à proposta
da estratégia logística que adotamos”, refere
João Figueiredo. Enquanto a resposta para a
sua pergunta está em aberto, a Carmo Wood
continua a construir um futuro mais sustentável
para a indústria da madeira, mostrando que é
possível conciliar eficiência, responsabilidade
ambiental e viabilidade económica.
INVESTIR NO FUTURO
Num mundo em constante evolução, com
clientes cada vez mais exigentes, prazos mais
curtos e a necessidade de entregas rápidas e
eficientes, a logística desempenha um papel
fundamental. Consciente dessa realidade, a
Carmo Wood está a "realizar investimentos
significativos em tecnologia e infraestrutura,
implementando programas de software de
ponta e utilizando as melhores soluções
disponíveis no mercado" para fortalecer as
suas operações logísticas. Além disso, a Carmo
Wood está ciente de que a formação dos
seus profissionais é essencial para aprimorar
a logística. Com esse objetivo, a empresa
criou a Carmo Academy, que oferece uma
formação de alto nível para planeadores,
compradores, aprovisionadores e outros
envolvidos na logística, “para garantir que
estamos atualizados com as melhores práticas e
estratégias do setor”. “Reconhecemos também
a importância das parcerias na logística
(...). Estabelecemos relações sólidas com
fornecedores e transportadoras confiáveis, para
garantir que os materiais cheguem de forma
eficiente à nossa fábrica e que os produtos
sejam entregues aos clientes no prazo desejado.
Trabalhar em colaboração com parceiros
estratégicos permite-nos otimizar as nossas
operações logísticas, reduzir custos e melhorar
a eficiência geral. "O que é seu, a seu dono”,
acrescenta João Figueiredo.
A Carmo Wood também está a investir em
Business Intelligence para obter insights
valiosos sobre as suas operações logísticas.
O uso de dados e análises avançadas permite
identificar áreas de melhoria, antecipar
tendências e tomar decisões mais informadas.
Isso resulta numa melhor previsão de demanda,
otimização de rotas de transporte, gestão de
stocks mais eficiente e uma maior visibilidade e
rastreabilidade dos produtos. É desta forma que
a Carmo Wood encara a logística como uma área
estratégica e essencial para o futuro da empresa.
Através de investimentos em tecnologia e
infraestrutura, formação para profissionais,
parcerias sólidas e Business Intelligence, a
empresa procura fortalecer as suas operações
logísticas, garantindo a entrega eficiente dos
seus produtos aos clientes e aprimorando a
sua posição no mercado. A Carmo Wood está
comprometida em permanecer ágil, adaptável e
criativa para enfrentar os desafios logísticos em
constante evolução e atender às expectativas
dos clientes. •

50
MAIO 2023
Texto: Bruna Manguito
SUSTENTABILIDADE
MAIS QUE UM
COMPROMISSO, UM
MOVIMENTO
Descarbonização
A Broliveira acaba de alcançar um marco
importante ao receber a sua primeira estrela
Lean&Green, impulsionada pelo programa
de descarbonização da GS1 Portugal. Ao
implementar diversas medidas nas suas
operações logísticas e de transporte, a
empresa conseguiu reduzir mais de 20% das
emissões de dióxido de carbono equivalente.
Com esta conquista, a Broliveira agora faz
parte de um seleto grupo de empresas no
país que estão a liderar a transformação da
indústria rumo a um futuro mais verde e
próspero.

SCM Supply Chain Magazine
51
A
Broliveira foi recentemente certificada
pelo programa Lean&Green, o programa
de descarbonização representado pela GS1
Portugal no país. O programa Lean&Green tem
como objetivo reduzir a pegada de carbono das
cadeias de valor, concentrando-se na diminuição
das emissões de dióxido de carbono equivalente
por unidade de produto transportada,
especialmente neste segmento operacional.
Com base na avaliação inicial realizada
no âmbito do plano de ação de redução
apresentado durante a adesão ao programa,
a Broliveira qualificou-se para receber a
prestigiada primeira estrela Lean&Green,
comprovando uma redução superior a 20% nas
emissões de dióxido de carbono equivalente por
unidade transportada nas operações logísticas
e de transporte. A Broliveira junta-se agora
a um grupo seleto de empresas em Portugal
que integram o programa Lean&Green, como a
Delta Cafés, a Nestlé Portugal, o Pingo Doce, a
Herdade dos Grous, a Intraplás, a FirstRule e a
Granfer, entre outras. O programa implantado
em 14 países, a maioria dos quais europeus,
conta com a participação de mais de 600
empresas, formando uma rede de partilha de
boas práticas que promove a colaboração e
divulgação de testemunhos e casos de estudo
entre os seus membros. Essas empresas estão
comprometidas em reduzir as suas emissões
de carbono e contribuir para a construção
de uma cadeia de valor mais sustentável e
responsável ambientalmente. Até ao momento,
a iniciativa europeia já possibilitou a redução
de 2,5 megatoneladas de dióxido de carbono
equivalente.
MEDIDAS SUSTENTÁVEIS
A Broliveira, ao longo da última década, tem
vindo a implementar um conjunto de medidas
nos domínios da Frota, Recursos Humanos,
Operações e Tecnologia, com o objetivo de
reduzir os consumos e as emissões de dióxido
de carbono equivalente (CO2eq). Estas medidas
permitiram à empresa alcançar uma redução
superior a 20% das suas emissões. No entanto,
a implementação dessas medidas não foi isenta
de adversidades. De acordo com a empresa, “os
maiores desafios concentraram--se na disciplina
necessária para implementar a nossa política
de controlo de consumos de combustível e no
elevado investimento a aplicar na aquisição
de equipamentos e constante renovação da
frota". Além disso, a empresa destaca outras
medidas importantes, como a formação
e sensibilização dos recursos humanos, a
manutenção adequada das viaturas, a seleção e
controlo de rotas e a aquisição de sistemas de
informação para monitorização em tempo real
da frota. “O programa Lean&Green reconhece
todo o trabalho realizado na última década pela
Broliveira, nomeadamente, a adoção de diversas
medidas, que incluem a política de controlo
de consumos de combustível e de aquisição de
equipamentos, e que prioriza a modernização
técnica e ambiental, permitindo, dessa forma,
reduzir o impacto negativo da atividade
da Broliveira no meio ambiente”, declarou
Cecília Pereira, responsável do Departamento
de Qualidade, Ambiente e Segurança
da organização. Também João de Castro
Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal,
parabenizou a Broliveira pela conquista da
sua primeira estrela Lean&Green, destacando
que “o setor dos transportes e logística tem
vindo a encontrar mecanismos de promoção
da eficiência e colaboração que têm permitido
reduzir substancialmente as emissões de
dióxido de carbono equivalente inerentes à sua
atividade. No contexto deste setor, a conquista
da primeira estrela Lean&Green pela Broliveira
"é o justo reconhecimento

52
MAIO 2023
por um conjunto de esforços que tem
vindo a demonstrar, com vista à crescente
descarbonização das suas operações". "Vemos
na Broliveira um exemplo inspirador de
empenho continuado para alcançar níveis
de sustentabilidade cada vez mais elevados.
Acreditamos que seja estímulo à adoção de
compromisso semelhante pelos seus parceiros
e pelas cadeias de valor em que se insere. No
que estiver ao nosso alcance, tudo faremos para
apoiar”, conclui o responsável.
PERSPETIVAS FUTURAS
Consciente de que o seu setor é responsável
por uma parte significativa das emissões de
poluentes e gases de efeito estufa (GEE), a
empresa destaca que se encontra sempre
alerta à “vertente ambiental nos diversos
processos que constituem e apoiam a nossa
atividade". A adesão à iniciativa Lean&Green
reflete o compromisso em demonstrar
transparência e implementar medidas
que a posicionem na vanguarda da busca
pela pegada de carbono zero. No futuro,
“a Broliveira dedicará todos os esforços na
manutenção das medidas implementadas,
aumentando o nível de exigência dos seus
objetivos e melhorando a sua performance.
Por outro lado, ficará atenta à evolução dos
meios tecnológicos disponíveis no mercado,
priorizando a modernização técnica e
ambiental, aplicável à sua realidade”, com
o objetivo de manter ou melhorar a sua
classificação no programa Lean&Green. Com
a implementação de medidas específicas e o
compromisso contínuo com a sustentabilidade,
a Broliveira destaca-se como uma empresa
exemplar no esforço de redução das emissões
de dióxido de carbono e na promoção de
práticas mais sustentáveis no setor de
transporte e logística. A conquista da primeira
estrela Lean&Green é um marco importante
para a empresa, que servirá como incentivo
para que outras organizações adotem medidas
semelhantes e se unam ao movimento da
descarbonização. •
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

+12
+12.000m2
TRANSPORTE
TERRESTRE
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
MARÍTIMO
SERVIÇOS
ADUANEIROS
LOGÍSTICA
www

54
MAIO 2023
Texto: Fábio Santos
SE OS SEUS
PRODUTOS FOREM
VIAJAR… LEVE O
PASSAPORTE
O Passaporte Digital de Produto (DPP na
sigla inglesa) é uma iniciativa da Comissão
Europeia que pretende a obrigatoriedade
de um passaporte digital na venda de
produtos, onde irá constar toda a informação
relativa ao impacto digital, reciclabilidade
e reparabilidade dos produtos, reforçando
assim a rastreabilidade e a transparência dos
produtos. A proposta foi apresentada no ano
passado e ainda está em debate.
Aproposta apresentada no ano passado
para a implementação de um passaporte
digital de produto ainda está em debate,
mas espera-se um desenvolvimento para
os próximos meses. Para além de trazer um
maior controlo e visibilidade na cadeia de
abastecimentos, em conformidade com o
Pacto Ecológico Europeu.
Algumas medidas propostas envolvem o
tempo de vida dos produtos, contribuindo
para a economia circular, dando acesso
a questões adicionais de fim de vida dos
produtos, reparabilidade e reciclagem,
aplicando-se a bens físicos, como
componentes e produtos intermediários.
Os eurodeputados defendem ainda a
TECNOLOGIAS
Passaporte Digital
de Produtos
possibilidade de comparar passaportes
através de uma plataforma digital, criando
para tal um sistema de classificação de
desempenho (por exemplo, de “A a G”),
facilitando a comparação entre produtos da
mesma categoria.
A GS1 Portugal tem colaborado com
a Comissão Europeia para assegurar a
interoperabilidade dos passaportes digitais
de produtos, e no início do ano, durante o
GS1 Global Fórum, tiveram um momento
dedicado ao tema, com o título “Show me
your passport please!”. Neste momento, os
oradores apresentaram o tema e refletiram
sobre os objetivos e aplicação do DPP, os
principais desafios inerentes à transposição
para enquadramentos locais, evidenciando
os desafios expectáveis ao longo das cadeias
de valor, bem como relativos às incertezas
políticas que decorrem do contexto mundial.
Uma das ideias destacadas pelos profissionais
foi a importância de “pensar de forma global
e agir de forma local”.
Como forma de contexto sobre o tema, em
entrevista à SCM, João de Castro Guimarães,
diretor-executivo da GS1 Portugal, explicou-
-nos em maior detalhe em que consiste esta
iniciativa, bem como alguns dos principais
pontos a reter sobre o tema, como objetivos,
benefícios, responsabilidades adicionais e
legislação necessária.

SCM Supply Chain Magazine 55
Quais são os objetivos do Passaporte
Digital de Produto?
> João de Castro Guimarães – O Passaporte
Digital de Produto é uma iniciativa
comunitária que visa a rastreabilidade e
transparência das cadeias de valor, com
impacto determinante em sustentabilidade,
em linha com o previsto no Pacto Ecológico
Europeu. Prevê medidas que promovem a
circularidade e reutilização de materiais
integrados em produtos pela reintrodução
segura, informada, nas cadeias de valor, com
base na partilha de dados.
Esta iniciativa é condição de cumprimento
do previsto na proposta de um novo
Regulamento sobre Conceção Ecológica de
Produtos Sustentáveis, publicada em 30 de
março de 2022. Desta iniciativa depende
também a abordagem da Comissão Europeia
relativamente a produtos mais circulares e
sustentáveis do ponto de vista ambiental. A
proposta baseia-se na Diretiva de Conceção
Ecológica em vigor, criando o quadro
que determina os requisitos de conceção
ecológica aplicáveis a grupos específicos de
produtos, melhorando a sua circularidade
e desempenho energético. A proposta de
Regulamento sobre Conceção Ecológica
de Produtos Sustentáveis, que integra o
Passaporte Digital de Produto, permitirá
estabelecer requisitos de desempenho e de
informação para quase todas as categorias
de bens físicos colocados no mercado da
União Europeia em matéria de durabilidade,
reparabilidade, possibilidade de reutilização e
de atualização do produto para versões mais
avançadas, quanto à presença de substâncias
que inibem a circularidade, eficiência
energética e aproveitamento dos recursos,
materiais reciclados, refabrico, pegada
carbónica e pegada ambiental.
Ao serem integrados num Passaporte
Digital de Produto, estes requisitos de
sustentabilidade ambiental ajudam os
consumidores e as empresas a fazerem
escolhas informadas quando adquirem

56
MAIO 2023
produtos ou quando os colocam no mercado.
Para além disso, facilitam as reparações e a
reciclagem e melhoram a transparência sobre
os impactos do ciclo de vida dos produtos no
ambiente.
O Passaporte Digital de Produto contribui
para a fiscalização e controlo pelas
autoridades competentes da implementação
do previsto no Regulamento, uma vez que
agrega toda informação ambiental sobre o
produto e a respetiva cadeia de abastecimento,
disponibilizando-a a todas as partes
interessadas. Ao promover a rastreabilidade e
partilha de dados, promove a transição para
uma economia circular.
O Passaporte Digital de Produto aplica-se a
qualquer bem físico, incluindo componentes e
produtos intermediários colocados no mercado
comunitário ou disponibilizados num serviço e,
nesse sentido, impacta o comércio global.
O que irá mudar e quais os benefícios
que irá trazer para as empresas e para os
consumidores?
> O Passaporte Digital do Produto é
fundamental para a transição da União
Europeia para uma economia circular e
disponibilizará a todas as partes interessadas
informações sobre a sustentabilidade
ambiental dos produtos.
O objetivo é melhorar a rastreabilidade
e a transparência ao longo de toda a
cadeia de valor, melhorando a gestão e
eficiência da partilha de dados, fator crítico
de garantia de utilização sustentável dos
produtos, prolongando a respetiva vida útil e
circularidade.
O Passaporte Digital de Produto beneficiará
consumidores e empresas ao promover uma
produção mais sustentável, estimulando o
uso de materiais e energia que prolonguem
a vida útil dos produtos e maximizem
o seu desempenho. Para além disso, a
adoção de modelos de economia circular
promove modelos de negócios baseados na
prestação de novos serviços, nomeadamente,
de reparação e recondicionamento de
equipamentos e produtos.
Nesse sentido, o Passaporte Digital de
Produto contribuirá para que os consumidores
façam escolhas mais informadas e conscientes
do ponto de vista do impacto ambiental,
prevendo e monitorizando o impacto das
respetivas opções.
Para além disso, e em termos de fiscalização,
permitirá a verificação do cumprimento dos
requisitos legais, facilitando a validação da
conformidade do produto pelas autoridades
nacionais competentes.
Quais as adaptações que as empresas terão
de fazer nas suas cadeias de abastecimento?
> O Passaporte Digital de Produto
consubstancia a representação digital dos
produtos físicos e apresenta os respetivos
dados de impacto ambiental ao longo de seu
ciclo de vida útil. Trata-se de uma ferramenta
fundamental para a economia circular, pois
permite que as empresas verifiquem, façam a
gestão e melhorem o impacto ambiental dos
seus produtos e, de modo mais global, o seu
desempenho em sustentabilidade.
Tendencialmente, as empresas procurarão
apresentar produtos e serviços com
caraterísticas e desempenho coerentes com
os princípios de sustentabilidade, o que terá
impacto nas respetivas cadeias de valor, na
informação que os fornecedores terão de
disponibilizar sobre os respetivos produtos e
na integração e modelagem que as empresas
fazem dessa informação.
Os dados de impacto ambiental devem ser
tratados como dados-mestre. Do ponto de
vista das empresas, é crucial perceber quais
os dados de cariz ambiental necessários para
o Passaporte Digital do Produto e começar

SCM Supply Chain Magazine 57
a mapeá-los, para identificar as eventuais
lacunas de informação. Note-se que a
responsabilidade de garantir o rigor, a robustez
e atualização dos dados do Passaporte é do
operador económico que coloca o produto no
mercado.
Como se encontra o estado de deliberação
sobre a aplicabilidade deste standard?
> A Comissão Europeia está atualmente
em processo de discussão dos detalhes do
Passaporte Digital de Produto, esperam-se
novidades nos próximos meses.
Já existe uma previsão de uma possível
data para a implementação?
> Como pioneira na adoção de
enquadramento regulamentar específico
sobre esta matéria, a União Europeia prevê
cobrir os primeiros grupos de produtos com
regulamentação específica sobre o Passaporte
Digital de Produto, aplicável a partir de 2026/
2027, nomeadamente, no que se refere aos
setores têxtil, baterias, eletrónica de consumo
e materiais de construção, com a maior parte
dos restantes produtos coberta até 2030.
O Passaporte Digital de Produto deverá
cobrir as cadeias de valor a nível global, uma
vez que todos os produtos disponíveis no
mercado comunitário vão ser afetados. Muitos
elementos do Passaporte Digital de Produto
estão ainda em aberto no Regulamento em
discussão, em termos de âmbito de aplicação,
tecnologia de suporte e dados.
Qual é o papel da GS1 relativamente a este
tema e que recomendações deixa às empresas
portuguesas?
> A GS1 Portugal tem colaborado com a
Comissão Europeia e demais instituições
comunitárias nas múltiplas dimensões
equacionadas pelo Regulamento que enquadra
o Passaporte Digital de Produto.
Para GS1, a nível global, e para a GS1
Portugal, em particular, é importante
assegurar a interoperabilidade dos Passaportes
Digitais de Produtos, dos diferentes setores
de atividade abrangidos, nomeadamente em
relação aos aspetos técnicos, semânticos
e organizacionais de interoperabilidade,
comunicação e transferência de dados ao
longo de toda a cadeia de abastecimento.
A proposta de Regulamento faz várias
referências a standards globais e abertos. A
GS1 propõe-se colocar os seus standards ao
serviço das necessidades da indústria e dos
reguladores no âmbito desta iniciativa.
A identificação única dos produtos é
um elemento fundamental para permitir
a rastreabilidade em toda a cadeia de
abastecimento. Portanto, o passaporte
do produto deve estar vinculado a um
identificador único do produto, reconhecido a
nível global.
Além disso, quando apropriado, o passaporte
deve permitir a rastreabilidade dos operadores
económicos e instalações de produção
relacionados com esse produto. A fim de
garantir a interoperabilidade, os identificadores
únicos do operador e os identificadores únicos
das instalações que permitem a rastreabilidade
devem ser divulgados de acordo com as
normas internacionalmente reconhecidas.
As empresas podem começar a preparar-se
para a introdução do Passaporte Digital de
Produto, elegendo um elemento da equipa
responsável para o acompanhando do tema,
nomeadamente em relação às consultas
da Comissão Europeia, aos atos delegados
adotados, e aos desenvolvimentos em relação
à categoria do seu produto.
Para além disso, podem rever as práticas
de sustentabilidade e começar a agrupar e
centralizar informação relevante, analisando
e aprendendo com as empresas que estão a
testar a implementação do Passaporte Digital
de Produto. •

58
MAIO 2023
TECNOLOGIAS
Silicon Valley Bank
Texto: Fábio Santos
"UMA MORTE
ANUNCIADA"
No dia 10 de março de 2023, o mundo
recebeu a notícia da falência de um
importante banco a nível global. Antes do
seu colapso, o Silicon Valley Bank era o 16.º
maior banco dos EUA, estando o valor dos
seus ativos avaliado em cerca de 212 mil
milhões de dólares, não muito longe do
PIB português em 2020. O banco tinha-se
especializado no setor de start-
-ups de tecnologia, no entanto, não estava
preparado para a corrida bancária que se
verificou.
U
ma corrida bancária dá-se quando um
grande número de clientes de um banco
retira os seus depósitos, o que normalmente
ocorre quando existem sinais de que o banco
possa declarar insolvência. Se a determinado
momento já existem dificuldades financeiras,
assim que os clientes começam a retirar em
massa os seus fundos, é só uma questão de
tempo até se dar realmente a insolvência.
Este banco era um dos principais fundos das
start-ups tecnológicas, tendo financiado cerca
de metade das empresas norte-americanas
de tecnologia e saúde apoiadas por capital de
risco, e apoiava empresas iniciantes, o que nem
todos aceitariam devido ao elevado risco.
Mario Martínez-Jurado, fundador e CEO da
Vonzu, explica em entrevista à SCM que “apesar
de, logicamente, a falência do Silicon Valley
Bank ter vindo afetar o funcionamento de
inúmeras start-ups, não só a nível europeu, tal
acontecimento era já uma morte anunciada”.
Enquanto responsável por uma empresa do
setor, considera inevitável a preocupação
que sente por este acontecimento, e não
apenas pelo seu negócio, mas “para todo o
ecossistema”.
“Vimos desaparecer um importante agente
de financiamento da indústria, que apoiava
inúmeras entidades. Perante todo este cenário,
uma coisa é certa: começa agora uma nova era
para o mundo das start-ups”, destaca Mario
Martinez-Jurado, afirmando que “muitas serão
as start-ups que não irão sobreviver”.
Baseando-se nos dados da Y Combinator,
incubadora e aceleradora de start-ups, conta

SCM Supply Chain Magazine 59
que “estima-se que o congelamento das
verbas depositadas no Silicon Valley Bank por
parte de alguns negócios pertencentes à sua
comunidade poderia impactar o processamento
de salários, bem como o pagamento de contas
de mais de 10 mil empresas e start-ups.
O impacto é grande, e nunca houve dúvidas de
que assim seria”.
Apesar de não considerar totalmente
verdadeira a ideia de que todas as empresas
necessitassem do investimento para
continuarem a crescer, assume que algumas

60
MAIO 2023
possam mesmo “ficar pelo caminho”, mas
que mesmo os que sobrevivam, “terão
inevitavelmente de ajustar os seus planos de
negócio e, principalmente, reavaliar aquele
que consideram ser o seu valor perante uma
nova realidade que se está a construir”.
Nesse mesmo sentido, olhando para os
investimentos que as empresas têm feito,
defende que “é importante ter em mente
que reduções no financiamento não podem
influenciar o serviço que prestamos aos
nossos clientes finais e a perceção que estes
têm acerca do negócio”, como é o caso do
investimento em sustentabilidade e na
redução da pegada ambiental.
“Qualquer empresa que procure alcançar
o sucesso tem de procurar adaptar as suas
operações e estar consciente do impacto
que tem no meio ambiente. O público está
cada vez mais exigente e procura opções que
permitam ao máximo a redução da sua pegada
ambiental”, afirma Mario Martínez-Jurado,
“acredito que se trata de saber gerir as
prioridades. Neste momento, tendo em conta
a emergência climática, bem como as atuais
metas de descarbonização cada vez mais
ambiciosas e sérias, a transição verde não me
parece algo que possa ser colocado de parte ou
adiado sem quaisquer constrangimentos”.
UM BANCO DE ELEIÇÃO
A especialização do Silicon Valley Bank
nas start-ups de tecnologia levou muitos
empreendedores e investidores a optar
por este banco, que iria oferecer serviços
financeiros ajustados a esta indústria.
“A verdade é que, aos dias de hoje, este era
efetivamente o banco de eleição para start-
-ups, não só nos EUA, como um pouco pelo
mundo inteiro. Diria que o principal fator
diferenciador foi efetivamente possuir um
foco muito grande em indústrias tecnológicas
de rápido crescimento. Isto significa que
beneficiava de uma poderosa rede de fundos/
sociedades de capital de risco, investidores e
empresas que adotaram este banco como o
principal intermediário em várias etapas de
desenvolvimento de negócio”, explica Mario
Martínez-Jurado.
Olhando para o impacto para as cadeias
de abastecimento, considera que não se irá
sentir negativamente ao nível do volume de
entregas ou de rotas de distribuição, pois “a
tendência é exatamente o oposto”, mas sim
nalgumas empresas por detrás das cadeias de
abastecimento, como é o caso da Vonzu.
A Vonzu também sentiu alguma
repercussão, no entanto, de forma indireta,
mas destaca que “a ação rápida do sistema
financeiro para absorver os danos causados
pelo Silicon Valley Bank e dar a todos os
lesados o apoio que necessitavam, ajudou
bastante todo o ecossistema de start-ups à
escala global”.
“Perante o atual cenário de crise económica
que atravessamos, a juntar a este mais recente
acontecimento, diria que não se avizinham
tempos fáceis e que é profundamente
necessário adaptarmos a forma como
trabalhamos, de modo a conseguirmos
continuar a prosperar no setor da logística
e distribuição, onde somos especialistas”,
defende ainda o fundador e CEO da Vonzu.
Apesar de tudo, Mario Martínez-Jurado
mostra-se positivo em relação às perspetivas
futuras, e confiante de que o negócio
continuará a crescer, afirmando que “vamos
começar a era dos negócios reais, dos
negócios que criam receitas, geram lucro,
são capazes de dar dividendos aos seus
investidores e, mesmo assim, sobreviver de
forma sustentável”. •

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62
MAIO 2023
TECNOLOGIAS
SAP
Texto: Fábio Santos
O FUTURO
ESTÁ NA REDE
As disrupções nas cadeias de abastecimento
surgem de forma cada vez mais inesperada,
e por muito que possamos prever eventos,
é sempre necessário mais, tanto para
antecipar como para reagir. A tecnologia
tem dado grandes passos de forma a ajudar
as empresas a responder de forma cada
vez mais eficaz, e tem sido esta a criar a
diferenciação nos negócios. Chamando as
coisas pelos nomes corretos: a tecnologia
tem sido a verdadeira parceira das empresas.
D
igital. É provavelmente esta a palavra que
marca este século. Os processos manuais
estão a ser transferidos não apenas para a
automatização, mas também para a automação,
sendo que as pessoas ganham competências
novas e diferentes. Todos os conhecimentos de
processos que adquiriram durante vários anos
são agora reaproveitados, não para a fabricação,
mas para o controlo de produtos e de máquinas,
que assumem estas operações complexas, e
ao mesmo tempo que aliviam os operadores
de trabalhos complexos e de cargas pesadas,
também minimizam o erro humano. Acaba por
funcionar como uma parceria.
Dominik Metzger, Global VP – head of SAP
digital supply chain - Plan to Fulfill, SAP Product
Engineering, é o responsável pela gestão de uma
linha de negócios de desenvolvimento global,
desde soluções inovadoras para uma supply
chain digital, como design, gestão de produto,
engenharia e co-inovações de clientes para todos
os produtos dentro da linha de negócios. Em
entrevista à SCM, o responsável global fala-
-nos sobre o estado do setor e como a inovação
tecnológica tem dado este apoio às empresas,
bem como a estratégia da SAP para os próximos
anos.
“Tenho observado, especialmente nos
últimos três a quatro anos, como a cadeia de
abastecimentos de repente se tornou um tópico
realmente importante na maioria das indústrias”,
começa por notar o responsável. Olhando para
a digitalização das empresas, considera que se
torna cada vez mais uma exigência para entrar

SCM Supply Chain Magazine 63
nos mercados, e para se tornarem competitivas
face à concorrência, ao invés de apenas por uma
necessidade interna.
Recentemente, receberam os resultados de
um estudo feito em conjunto com a Oxford
Economics, pois pretendiam ter alguma
informação relativamente à estratégia de
investimento em colaboração, ou em redes de
negócios, e como é vista pelos seus clientes ou
por empresas que não trabalham com software
da SAP. “Esse foi um estudo realizado com
clientes SAP e não SAP. E o que resultou é que
mais de 50% das empresas veem a colaboração
no ecossistema como crítica”, aponta Dominik
Metzger.
Uma das missões da SAP é colocar as partes
em contacto, criando “redes de negócio”: “trata-
-se essencialmente de ajudar os nossos clientes
a conectarem-se melhor com fornecedores de
materiais, fornecedores de componentes de
matéria-prima como parte dos seus processos
de aquisição, mas também conectar prestadores
de serviços de logística, que obviamente
desempenham um papel crítico”.
Dominik Metzger, Global VP – Head of SAP Digital Supply Chain
Uma das soluções da SAP que ajuda nesta
comunicação, coordenação e cooperação entre
as partes é o SAP Design-to-operate (D2O), que
“representa todo o processo PLM” (gestão do
ciclo de vida do produto), criando um processo
da cadeia de abastecimentos interoperável,
conectado e end-to-end, desde como um produto
é projetado, fabricado, entregue e mesmo como
opera e é mantido. “Podemos antecipar

64
MAIO 2023
a demanda, fornecer e combinar os dois”,
acrescenta, “o fabrico é um grande pilar para nós,
mas também todo o domínio das operações de
ativos e operações de manutenção”. Ao nível da
logística, isto envolve também as operações de
armazenamento ou de transporte.
“Para nós, a colaboração estende-se por
todo o portfólio das nossas soluções, onde
nós permitimos que os nossos aplicativos
de negócios forneçam a possibilidade de se
conectar a um parceiro”, e isto vai desde os
próprios parceiros de serviço aos fabricantes
originais. “O que é uma grande prioridade para
nós nesses pilares é realmente investir em
recursos de colaboração mais fortes”, defende.
muito a conexão dessas empresas à nossa
rede, seja para aquisição de materiais ou para
aquisição indireta”, explica Dominik Metzger.
No entanto, o mais difícil é chegar às PME,
sendo que algumas nem possuem um ERP, e
por não serem tão digitalizadas, é mais difícil
conectarem-se com elas. “Esta é uma área
em que investimos, digamos, em tecnologias
diferentes, como a capacidade de conectar
até mesmo com estes fornecedores menores”,
aponta. Uma forma de chegarem a estas
empresas é, por exemplo, através de um portal
web. “Podemos não ter interfaces diretas com
o ERP, mas ainda permitimos que eles acessem
um portal da web, através de um site normal”.
CONECTIVIDADE PARA TODOS
Uma das formas de apoiar esta colaboração
entre os utilizadores é através do SAP Partner
Ecosystem, um sistema de business network
colaborativo para apoiar os seus clientes na
transição digital, facilitando a comunicação e o
fluxo de informação entre as partes. “Para mim,
existem diferentes elementos para dizer como
alavancamos o nosso ecossistema. Acho que a
primeira é que existe uma grande quantidade
de empresas que já utilizam um sistema SAP
ERP, então temos milhares de clientes que já
usam uma versão do nosso ERP, o que facilitou
Enquanto exemplo recente da indústria
automotiva, o Catena-X é um projeto que veio
padronizar a forma como a SAP integra as
pequenas e médias empresas. O responsável
destaca que “pelo menos mais de 80% de
todos os materiais e componentes que acabam
num carro acabado não são produzidos por
um fornecedor de tier 1. Eles são produzidos
por fornecedores menores, de tier n, portanto,
padronizar a maneira como podemos comunicar,
e como podemos integrar qualquer aplicação
do género ERP, é uma parte importante do
Catena-X, para permitir que estas empresas
mais pequenas se conectem no ecosistema”, e

SCM Supply Chain Magazine 65
que considera que esse será, provavelmente,
o aspeto mais importante ao falar sobre como
construíram esse ecossistema de parceiros para
habilitar as suas aplicações.
Ao nível dos desafios, Dominik Metzger
nota que “não é tanto uma questão de
tecnologia, mas mais uma questão de
negócios”, e mantendo o exemplo sentido com
o Catena-X, explica que a indústria automotiva
tradicionalmente otimiza o seu lucro através de
preços de compra com margens mais apertados
com os seus fornecedores, e que durante
décadas, otimizaram a forma como produzem e
compram para obter os melhores preços, com
a melhor qualidade, dos seus fornecedores.
“Eles usam dados para negociar com mais força,
para obter melhores acordos contratuais, mas
os últimos três anos mostraram que mesmo
que tenhamos os melhores contratos, para a
melhor qualidade, para os melhores preços de
um fornecedor, se esse fornecedor não conseguir
obter as suas próprias matérias-primas, ou
houver um bloqueio no Canal do Suez, não
conseguimos produzir”.
Após esta mudança de paradigma, nota que
os ganhos de eficiência e as formas de melhorar
as margens começaram a esgotar-se, e defende
que os dados não devem ser usados como
uma “arma” para um fornecedor maior obter
melhores taxas de um fornecedor menor, mas
na verdade para colaborar. “Esse é o desafio
mais difícil: mudar essa mentalidade de que não
estamos mais a usar os dados para desafiar os
outros, mas sim para gerar valor em conjunto”,
defende, “usar dados para colaborar, para
mitigar alguns riscos, e para nos ajudarmos uns
aos outros”.
SUSTENTABILIDADE
A sustentabilidade é um dos três grandes
pilares da SAP, e a partilha dos dados também
é importante para as empresas conseguirem
ter uma visão mais completa das suas emissões
e da sua pegada carbónica. “As empresas têm
de ser capazes de reportar as suas emissões
de carbono em determinados países para
determinados produtos, para obter visibilidade,
e para entender quais são as suas pegadas
carbónicas. Mas esse relatório não reduz a
pegada de carbono”, destaca Dominik Metzger,
“a nossa estratégia é consciencializar, e auxiliar
na tomada de decisão, em torno das dimensões
da sustentabilidade”.
Têm incorporados KPIs de sustentabilidade,
bem como de outras áreas importantes, como
a responsabilidade social, onde é possível
o cliente comparar fornecedores, tendo em
conta as métricas que procuram, avaliando o
risco, a relação preço-qualidade, preocupação
ambiental, etc. “Levar essas informações para
o tomador de decisão do negócio é o que eu
chamo de operacionalizar a sustentabilidade”,
comenta o head of digital supply chain. Esta
foi uma medida que adotaram na área de
procurement, mas também no planeamento da
cadeia de abastecimentos.
RESILIÊNCIA
Nos próximos anos, uma das áreas em que a
SAP mais vai investir será em ajudar as empresas
a tornarem-se mais resilientes ao risco, apoiando-
-as nesta área mais estratégica.

66
MAIO 2023
“Temos um plano de implementação pela
frente para os próximos anos, para habilitar
cada vez mais essa colaboração em rede nas
nossas aplicações”, explica, mas acrescenta
que “para se tornar verdadeiramente
resiliente ao risco, há uma outra grande área
na qual estamos a investir, que é em ajudar
a sincronizar os seus planos de supply chain
com a execução. Muitos dos nossos clientes já
têm uma capacidade mais ou menos forte de
antecipar a demanda, através de ferramentas
de previsão, e têm a possibilidade de planear
o abastecimento, mas onde a maioria
das empresas erra é em sincronizar esse
planeamento com a execução, implementando
as previsões na produção”.
Dominik Metzger reforça a ideia de que
é necessário que as empresas sejam ágeis
nas suas cadeias de abastecimento, para que
quando surja uma disrupção que impeça o
abastecimento, consigam ter a transparência
necessária e reagir rapidamente, e “isso não
acontece apenas uma vez por mês, acontece
todos os dias”.
Novas e avançadas tecnologias, como
inteligência artificial ou machine learning,
terão um papel importante para alcançar esta
finalidade, e destaca como principais exemplos
a rede, ou a capacidade de conectar empresas;
a computação em nuvem, permitindo a
integração e dimensão das operações com
maior rapidez; e a inteligência artificial.
Num olhar para o estado das cadeias de
abastecimento, e para onde estas se dirigem,
Dominik Metzger considera que apesar da
situação vivida recentemente com a pandemia
de COVID-19, envolvendo uma adaptação para
o nearshoring de modo a reduzir os riscos
de abastecimento, “ainda há muito valor na
globalização”.
O head of supply chain aponta que a maioria
das empresas com quem tem tido contacto
reconhece que precisam de se tornar mais
inteligentes na forma como aproveitam as
vantagens da globalização, e que “tornar-se
consciente do risco e resiliente a interrupções
é um paradigma completamente novo que as
empresas terão de enfrentar nos próximos 10
anos”.
Ao nível das tendências e dimensões,
destaca que as empresas falam muito de
ERP (Enterprise Resource Planning), mas
acredita numa ótica de NRP: Network
Resource Planning. “Acho que nas próximas
décadas este será o novo normal, em que as
empresas não planeiam apenas dentro de
suas próprias quatro paredes, mas desde o
início da cadeia, considerando as restrições
de seu ecossistema”, e a inteligência artificial
e o machine learning irão ser essenciais para
dar este suporte, e para que o ecossistema
funcione em rede. •

68
MAIO 2023
TRANSPORTES
Porto de Sines
Texto: Fábio Santos
UM DESAFIO
CHAMADO NEXUS
Liderada pela Administração dos Portos de
Sines e do Algarve (APS), a Agenda Nexus
é um projeto que visa a transição digital
e ecológica do setor dos transportes e da
logística, através do desenvolvimento de
28 novos produtos e serviços, em áreas
inovadoras e diferenciadoras, como open
data, IA, 5G, cibersegurança, ou mesmo
modelos e algoritmos preditivos para a
gestão de recursos energéticos. Com José
Luís Cacho espreitámos o futuro.
Trata-se de um consórcio composto por 35
organizações representativas da cadeia
de valor, como exportadores, operadores
logísticos e de transporte, bem como empresas
vocacionadas para exportar tecnologia e
entidades não empresariais do Sistema de
I&I (ENESII). Pelo seu impacto, não apenas na
cadeia logística associada ao Porto de Sines,
mas mesmo nacional e internacional, é um dos
projetos selecionados no âmbito das Agendas
Mobilizadoras para a Inovação Empresarial do
Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), tendo
obtido um incentivo de 59 milhões de euros para
o seu desenvolvimento.
Em entrevista à SCM, José Luís Cacho,
presidente da APS, explicou-nos em maior
detalhe o projeto Nexus, os seus objetivos e
metas, benefícios para o ecossistema que dele
faz parte, bem como o impacto da transição
digital e da descarbonização nos processos
portuários e nos serviços a eles associados.

SCM Supply Chain Magazine 69
José Luís Cacho, presidente da APS
PORTO SEM PAPEL
A desmaterialização de processos do Porto de
Sines teve início em 2005, à data, com a Janela
Única Portuária (JUP). Foi um processo que teve
como objetivo a interligação de todos os agentes
numa única plataforma, permitindo que agissem
de forma conectada, digitalmente. José Luís
Cacho recordava que “foi algo bastante inovador,
estávamos na linha de frente da tecnológica
a nível portuário. A JUP significava dentro de
todo o universo portuário, toda a comunidade
portuária, todos os atores públicos, privados,
a interagir numa plataforma eletrónica, no
procedimento de todas as mercadorias. Que é o
que vulgarmente dizemos, um porto sem papel”.
Mais recentemente, em 2017 começaram a
trabalhar na Janela Única Logística (JUL), um
projeto da Associação dos Portos de Portugal
(APP) que foi uma evolução do que já tinham
com a JUP. “Foi a ferramenta tecnológica dos
portos”, explica, “a JUL é a evolução. Estender
todo aquele universo portuário, toda a cadeia
logística, para integrar toda a cadeia logística dos
portos dentro do universo do porto, do universo
da cadeia de abastecimento e da cadeia de
distribuição, de todos os corredores logísticos,
onde integram os operadores ferroviários, os
operadores rodoviários, todos os atores que
intervêm ao longo desse processo, os operadores
logísticos, e, finalmente, com o destino de
chegar aos próprios carregadores, portos secos,
plataformas, e se integrarem todos dentro da
JUL”.
José Luís Cacho explica que este foi um
processo evolutivo normal, que manteve o
Porto de Sines na linha da frente, mesmo a nível
europeu.
O Nexus, por sua vez, teve uma perspetiva
diferente. Durante a pandemia, o Porto de Sines
olhou para o seu plano estratégico, e apercebeuse
de que era uma oportunidade interessante,
com grandes desafios. Após o encerramento
da central termoelétrica de Sines, que
representava cerca de 15% da atividade do porto,
e com a estratégia europeia e mundial para a
descarbonização da economia, a representar
um risco muito grande por 70% da atividade do
porto estar dependente das energias fósseis, foi
necessária “uma reflexão estratégica profunda,
num trabalho muito interessante”.
PLANO AMBICIOSO
José Luís Cacho descreve que o projeto
Nexus, à data, era “um plano estratégico muito
ambicioso”, e com “uma abordagem inovadora
e diferente”. Estudaram o desenvolvimento da
cadeia logística, com um conjunto de ações
muito importantes ao nível da descarbonização
e da digitalização do porto, envolvendo todos os
intervenientes da cadeia.
“Entretanto, surge o PRR, e surgem as agendas
do PRR, também com um conjunto de desafios,
de oportunidades, que nós entendemos como
estando perfeitamente alinhado com as ações
que nós queremos como plano estratégico.
Olhámos para o PRR, com as agendas como

70
MAIO 2023
anies
senting the
hain
nsortium
uma ferramenta que vai operacionalizar e ajudar-
-nos mais rapidamente a acelerar todas as ações
que estão no nosso plano estratégico. Este, de
facto, é o caminho”, afirma.
Apresentaram o projeto, e procuraram agregar
um conjunto de empresas para integrar o plano,
que estivessem alinhadas com os seus objetivos
e que fizessem sentido de constar neste
ecossistema. Convidaram desde carregadores,
empresas tecnológicas, ou universidades,
a olharem para o corredor logístico e a
descarbonizá-lo e a digitalizá-lo, e a verem “o
projeto como uma ferramenta importante para a
competitividade de todo o corredor”.
Ao todo, reuniram um conjunto de 35
entidades. “Toda a cadeia do corredor logístico
de Sines entrou para este projeto”, afirma,
contando com carregadores, o operador do
terminal de contentores, operadores rodo
e ferroviários, empresas tecnológicas e
universidades.
José Luís Cacho explica que “é um grande
consórcio de entidades, que tem o objetivo de
produzir, dentro daquilo que necessitam, um
conjunto de ferramentas do âmbito digital, da
descarbonização, da energia, e de experiência
agrária de energia, que se associaram ao projeto”.
A avaliação do projeto contou com um
júri internacional, e “teve uma excelente
classificação”, estando agora a trabalhar neste
projeto de desenvolvimento. “Nós somos
coordenadores do consórcio, destas 35 entidades,
da qual fazemos parte. Naturalmente que temos
interesse, porque o projeto assenta no corredor
logístico de Sines”, nota.
Ao nível do estado de maturação do projeto, o
presidente da APS destaca que “o Nexus, neste
momento, está a arrancar. O projeto começou
em desenvolvimento há poucos meses, está
em fase de arranque e está a arrancar bem.
Temos uma equipa permanente dedicada ao
acompanhamento do projeto,”.
O presidente da APS destaca que um dos
compromissos do Nexus é que todos possam
usufruir deste desenvolvimento tecnológico a
nível nacional, e que, como tal, outros portos
nacionais também poderão adaptar o projeto
aos seus hinterlands. “Tudo aquilo que viemos a

SCM Supply Chain Magazine 71
produzir com o Nexus podemos partilhar com os
outros portos nacionais. Não temos a ambição
de não produzir, de facto temos condições para
o fazer, melhores, talvez, mas tudo aquilo que
vier a ser produzido, os outros portos vão ter
a oportunidade também de partilhar. É nesta
perspetiva que trabalhamos. Olhamos para
o projeto como um todo. E uma perspetiva
colaborativa, como sempre temos. E o objetivo,
de facto, é o desenvolvimento”.
INTERLIGAÇÃO DO ECOSSISTEMA
José Luís Cacho explica que existe um
conjunto de projetos específicos, alinhados em
função daquilo que forem as necessidades e o
interesse de cada um. “Tem áreas desde smart,
dinamização das plataformas, data science,
intelligence, ou componentes puramente
tecnológicas e de desenvolvimento de
plataformas, cibersegurança… da parte do porto
de Sines, nós estamos na parte da plataforma,
na questão do desenvolvimento, da recolha, do
tratamento de informação que nos é dado por
estas ferramentas, e otimizar todo o corredor
digital logístico”, detalha.
A interligação deste ecossistema criou
uma maior conectividade de serviços
complementares, facilitando a comunicação
entre diversos agentes da cadeia, como é o
caso da multimodalidade no transporte, entre
operadores rodoviários, ferroviários e logísticos.
“Facilita a criação de uma perspetiva comum,
obriga a olhar todos em conjunto, e aproxima
todos os intervenientes da cadeia logística”.
O 5G também é uma ferramenta importante
para operacionalizar todo o conjunto de serviços
do porto, bem como para otimizar, por exemplo,
a automação e desenvolvimento, e “isso vai
ajudar a acelerar os processos de automatização
no conjunto de serviços que são prestados em
porto”, como é o caso da logística.
O interesse do projeto não toca apenas no
hinterland, mas também no foreland. Olhando
um pouco para fora da própria cadeia de
abastecimento, nota que a nível externo o
projeto também traz desafios interessantes,
nomeadamente na conectividade do porto com
toda a cadeia externa. “Nós estamos nos

72
MAIO 2023
portos com que estamos ligados. Portanto, todos
estes corredores que envolvem os armadores,
que envolvem os portos de destino e todas essas
entidades, este é o maior desafio. É um desafio
importante e isso nós também pretendemos e
temos, enquanto um dos objetivos do Nexus”.
De modo a conseguirem escalar a plataforma
a nível global, avança que vão contactar um
conjunto de entidades que estão na linha da
frente a nível mundial no desenvolvimento
destas ferramentas. “É preciso ver que o Porto
de Sines tem uma conectividade a uma escala
global importante, e nós estamos a procurar
tirar valor disso em várias perspetivas, ao
captar investimento internacional para projetos
industriais e logísticos aqui em Sines, e já temos
investimentos de 20 mil milhões previstos,
projetos industriais e logísticos”, avança.
SUSTENTABILIDADE OPERACIONAL
Não só estão a surgir grandes investimentos
locais ligados a energias verdes, muitos deles
atraídos pelo próprio porto, como também
este conta com vários projetos ligados à
sustentabilidade. “Há muitos projetos aqui
das energias verdes, e também até na zona
industrial e logística. As próprias empresas hoje
já têm projetos de produção própria de energia
e até nós estamos a arrancar, e até o final deste
ano esperamos ter 6 megawatts de energia
solar a produzir, e esperamos ter essa produção
a funcionar a partir do início do próximo ano”.
Até dentro de três anos o porto tenciona
estar totalmente independente, e toda a
energia consumida do porto ser produzida
internamente, energia verde. Este objetivo seria
atingido através de energia solar e eólica. “Nós
estamos a criar uma comunidade de energia
com a Câmara de Sines, com a AICEP Global
Parques e com todas as indústrias. Ou seja, tudo
aquilo que produzirmos em excesso, podemos
vender”, explica José Luís Cacho, apostando
não apenas na sustentabilidade das próprias
operações, mas também dos meios envolventes
locais.
O porto também está a desenvolver uma
ferramenta que permita monitorizar todos os
processos evolutivos da descarbonização, para
que as empresas consigam perceber quais os
seus impactos negativos para o ambiente e
o que conseguem melhorar, ou o que estão
a melhorar. “O objetivo é que o Porto esteja
totalmente descarbonizado antes daquilo
que está estabelecido nos objetivos da União
Europeia”.
PERSPETIVAS POSITIVAS
A guerra também na Ucrânica também
impactou o Porto de Sines, mas o presidente
da APS mostra-se confiante a curto prazo, e
destaca que “as perspetivas para este ano são
ligeiramente melhores que no ano passado, mas
as perspetivas para o ano são muito boas”.
Face aos constrangimentos pelos quais
tiveram de passar nos últimos anos, José Luís
Cacho nota que “tivemos de acelerar, trabalhar
muito para captar novos investimentos, novos
negócios, e ao mesmo tempo descarbonizar e
digitalizar, é tudo um desafio muito grande”.
Ao nível do projeto, destaca que este poderá
trazer vantagens não apenas para os próprios
envolvidos, mas também a nível nacional,
e que “o objetivo é criar mais eficiência e
competitividade na logística do nosso país, e
com isso contribuir para o melhor desempenho
da nossa economia, na escala nacional”.
“A partir do ano 2024 nós acreditamos
que vamos continuar a crescer segundo o
que estávamos a prever dentro do nosso
cronograma antes da pandemia, e antes da
guerra. Queremos retomar esse processo a
partir de 2024, e o Nexus é uma ferramenta
importante para nos ajudar”, conclui o
responsável. •

CARREIRA
SCM Supply Chain Magazine 73
Novas competências
Texto: Dora Assis
QUAIS SÃO AS
PROFISSÕES DO
FUTURO NA SUPPLY
CHAIN?
As empresas precisam de desenvolver
novas funções, incluindo "chefes de
abastecimento" e "diretores de disrupção",
se quiserem continuar a estar na vanguarda,
diz um novo relatório da Capgemini. Venha
espreitar as novas funções no futuro da
supply chain.
A
sua organização está preparada para
ter diretores de disrupção, chefes
de abastecimento ou arquitetos de
ineficiências? Estas podem muito bem ser as
funções da cadeia de abastecimento do futuro,
de acordo com um novo relatório da consultora
tecnológica Capgemini.
O relatório, “Fifteen Supply Chain Jobs of
the Future”, afirma que as organizações terão
de adaptar as suas cadeias de abastecimento
em função da resiliência, da tecnologia
e da sustentabilidade e garantir que os
trabalhadores estão preparados para estas
mudanças. Como tal, as funções tradicionais da
cadeia de abastecimento terão de evoluir para
responder a estas exigências.
Dharmendra Patwardhan, global head of
intelligent supply chain operations practice da
Capgemini, diz que as funções e competências
tradicionais "não são suficientes" no "cenário
em constante evolução da gestão da cadeia de
abastecimento".
E acrescentou: "Embora o talento continue
a ser um pilar da inovação, em última análise,
somos tão bons quanto as pessoas que temos.
Para compreender o futuro das cadeias de
abastecimento, precisamos de identificar
simultaneamente quais as competências e
posições que serão críticas no futuro".
Eis sete das 15 funções da cadeia de
abastecimento do futuro, na perspetiva da
Capgemini.
1
Chefe de Abastecimento
(supply chief)
Os chefes de abastecimento serão responsáveis
pela manutenção de uma carteira de fornecedores
alternativos e sustentáveis. Supervisionarão a
qualificação e a certificação dos fornecedores e
garantirão que estes cumprem as normas e os
requisitos necessários para manter as operações a
funcionar de forma eficiente.
Segundo o relatório: "Num mundo em que a
mudança é a única constante, o papel do chefe

74
MAIO 2023
de abastecimento nunca foi tão importante. Com
menos fornecedores a deterem mais poder do que
nunca e com a necessidade de sustentabilidade
a atingir o seu ponto mais alto, este papel é
fundamental para garantir que a cadeia de
abastecimento se mantém estável e sustentável."
2
Diretor de disrupções
Os diretores de disrupções serão responsáveis
pela atenuação das perturbações e pela
execução de um plano abrangente de gestão de
crises da cadeia de abastecimento.
A função exigirá alguém que possa reagir
rápida e eficazmente a desafios imprevistos.
Terão de ser fortes solucionadores de
problemas e devem ter um conhecimento
abrangente do ecossistema da cadeia de
abastecimento.
3
de desempenho para identificar ineficiências
e estrangulamentos, racionalizar operações,
reduzir custos e melhorar a eficiência global.
Segundo o documento da Capgemini:
"À medida que o mundo se torna mais
imprevisível, reduzir o risco e aumentar a
resiliência das funções essenciais da cadeia de
abastecimento é fundamental para garantir o
sucesso contínuo."
4
O humano biónico
Os humanos biónicos serão trabalhadores de
armazém que usarão "exoesqueletos" mecânicos
para ajudar a melhorar a sua força. Não só
facilitarão o trabalho de recolha e embalagem,
como também farão com que os papéis de género
na logística passem a ser uma coisa do passado.
"O humano biónico oferece uma oportunidade
única para revolucionar a indústria da cadeia
de abastecimento e redefinir o que significa ser
um membro produtivo da força de trabalho", de
acordo com o documento da consultora.
Arquitecto de ineficiências
Os arquitectos de ineficiências trabalharão
em conjunto com o director de disrupções
para garantir a prestação de níveis de serviço
críticos durante uma crise. Serão responsáveis
pela criação de cadeias de abastecimento
eficientes e resistentes para satisfazer as
necessidades em evolução da empresa.
Terão de analisar os principais indicadores
5
Gestor do património
dos resíduos
Os gestores de riqueza de resíduos (Waste
Wealth Manager no original inglês) serão

SCM Supply Chain Magazine 75
responsáveis por identificar oportunidades
para reduzir os resíduos e aumentar a
circularidade na cadeia de abastecimento.
Serão capazes de analisar toda a cadeia
de abastecimento para determinar onde e
como os resíduos estão a ser produzidos
e trabalhar com equipas multifuncionais
para desenvolver soluções que minimizem
os resíduos e maximizem a eficiência dos
recursos.
O relatório defende que "os gestores
de resíduos terão de colaborar com as
equipas de concepção de produtos para
criar produtos mais sustentáveis e trabalhar
com a logística para desenvolver opções de
transporte sustentáveis."
6
Chefe de possibilidades
de embalagem
O chefe de possibilidades de embalagem
supervisionará a embalagem e a entrega
sustentável de produtos, bem como
promoverá a circularidade na cadeia de
abastecimento. Isto implicará a concepção
de embalagens que possam ser facilmente
limpas, reutilizadas, recicladas e que sejam
biodegradáveis.
Como explica a Capgemini, "para se
adequarem a esta função, os candidatos
devem ser capazes de liderar equipas
multifuncionais e colaborar com as partes
interessadas, internas e externas. Além
disso, devem ter conhecimentos sobre as
últimas tendências e tecnologias em matéria
de embalagens".
7
Olímpico da Circularidade
Os olímpicos da circularidade
(Circularity Olympians) centrar-seão
no desenvolvimento de cadeias de
abastecimento circulares. Colaborarão
com outras funções de sustentabilidade -
como o Emissions Materials Thinker - para
implementar programas de reciclagem e
reduzir os resíduos.
Estas novas funções, ou papéis, na
supply chain têm o potencial de melhorar o
desempenho das cadeias de abastecimento,
mas também as condições de trabalho, dando
às pessoas um maior sentido de propósito, o
que poderá ter um efeito bastante positivo
naquilo que atualmente é um problema
generalizado e transversal: as dificuldades de
recrutamento e de retenção de pessoas.
Falámos de sete profissões do futuro,
embora a Capgemini aponte 15, onde se
incluem outras como é o caso da função
“Carbon CapEx Calculator” ou o “VTOL
(vertical takeoff and landing) Commander”.
Tecnologias da próxima geração não faltam
e possibilidades de aplicação aos processos
logísticos também não, contribuindo
assim para impulsionar a transformação
das operações na cadeia, acrescentando
realmente valor. Mas nada mudará realmente
sem o envolvimento de quem está no terreno:
as pessoas. •

76
MAIO 2023
DIÁRIO DE BORDO
Dejan Bogosavljevic ´
Business Development Manager | Kiwa Sativa
MATERIAL DE EMBALAGEM
E SEGURANÇA ALIMENTAR:
UM EQUILÍBRIO DELICADO
Nos últimos anos, tem-se verificado uma tendência crescente para a utilização
de materiais de embalagem sustentáveis e de fontes responsáveis na indústria
alimentar. Os materiais de embalagem sustentáveis são aqueles que são feitos a
partir de recursos renováveis. Para além do material utilizado nas embalagens ser
natural, é importante assegurar que este provém de fontes responsáveis para ter um
impacto mínimo no ambiente.
Embora a utilização de materiais de
embalagem sustentáveis seja certamente
um desenvolvimento positivo, é importante
assegurar que a utilização de tais materiais
não compromete a segurança alimentar e
que provém de origens responsáveis. Esta
preocupação pode ser demonstrada através da
certificação de normas de segurança alimentar,
complementada com normas de cadeia de
custódia para os produtos de embalagens de
base florestal que assegura a rastreabilidade
desde a origem do material.
Relativamente à segurança alimentar, um dos
principais desafios na utilização de materiais
de embalagem sustentáveis é garantir que os
materiais são adequados para a intenção de uso
pretendida. Por exemplo, alguns materiais que
são biodegradáveis podem não ser adequados
para embalar certos tipos de alimentos, uma
vez que podem não proporcionar uma proteção
adequada contra a contaminação. Do mesmo
modo, alguns materiais podem interagir com
certos tipos de alimentos, provocando uma
alteração do sabor ou da textura dos mesmos.
Outro desafio na utilização de materiais de
embalagem sustentáveis é garantir que os
materiais estão isentos de substâncias nocivas.
Por exemplo, alguns tipos de materiais de
embalagem biodegradáveis podem conter
substâncias químicas que podem migrar para
os alimentos e causar problemas de saúde. Por
conseguinte, é importante garantir que todos os
materiais de embalagem sustentáveis utilizados
na indústria alimentar são cuidadosamente
testados quanto à sua segurança.
Apesar destes desafios, existem muitos

SCM Supply Chain Magazine 77
A Kiwa Sativa (FSC® N001895, PEFC/16-44-917) representa o
Programa de Certificação do FSC da Soil Association na Região
Mediterrânica. Para a certificação de cadeia de custódia PEFC,
também trabalha em parceria com a Soil Association, cujo
sistema é acreditado pelo United Kingdom Accreditation Service
(UKAS).
materiais de embalagem sustentáveis que
são adequados para utilização na indústria
alimentar. Um exemplo são as embalagens
feitas de materiais à base de plantas, como
o amido de milho ou a cana-de-açúcar. Estes
materiais são biodegradáveis e podem ser
compostos, o que os torna uma alternativa mais
amiga do ambiente às embalagens de plástico
tradicionais.
Outro exemplo são as embalagens feitas de
materiais reciclados. Os materiais reciclados,
como o papel e o cartão, podem ser utilizados
para fabricar embalagens que sejam
simultaneamente sustentáveis e eficazes na
proteção dos alimentos contra a contaminação.
Para garantir que os materiais de embalagem
sustentáveis são utilizados de forma segura
na indústria alimentar, é importante que
os produtores de alimentos trabalhem em
estreita colaboração com os fornecedores de
embalagens e as agências reguladoras. Ao
respeitá-lo, é possível desenvolver soluções
simultaneamente sustentáveis e seguras para
utilização com alimentos.
Regulamentos relativos aos materiais em
contacto com os alimentos definem que
estes são materiais que entram em contacto
com os alimentos durante o processamento,
armazenamento ou transporte. Regulamentos
como o esquema de Notificação de Contacto
com os Alimentos (FCN) da FDA nos EUA e
o Regulamento (CE) da União Europeia n.º
1935/2004, especificam os requisitos para os
FCM para garantir que não migram substâncias
nocivas para os alimentos. Os regulamentos
exigem que os produtores efetuem avaliações
de segurança e forneçam informações sobre os
materiais utilizados na embalagem, incluindo
aditivos, revestimentos e tintas de impressão.
Como forma de assegurar que os materiais
usados nas embalagens são provenientes
de fontes responsáveis, que não colocam
em causa valores naturais, demonstrando
o apoio a práticas social e ambientalmente
apropriadas, os fornecedores de embalagens
podem optar pela certificação da Cadeia de
Custódia, que se aplica a empresas que incluam
nos seus processos de produção papel, cartão
e/ou madeira certificados FSC® ou PEFC. O
uso destes, pelas empresas, pode ajudá-las
no percurso rumo à sustentabilidade a vários
níveis, demonstrando que usa materiais mais
ecológicos (e melhorar a imagem perante o
consumidor), mas demonstrando igualmente a
preocupação com a manutenção das florestas,
biodiversidade e comunidades locais. •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“Por dentro da indústria secreta dos transportes marítimos”
Ideas worth spreading, TED@BCG Singapore 2013,
Rose George, 1.7 millhões de visualizações
“Quanto a mim, sou atormentado por uma comichão interminável
por coisas distantes. Eu adoro navegar por mares proibidos (…)”
Herman Melville, em “Moby Dick”
Há dez anos, Rose George falava na sua palestra
duma indústria quase desconhecida da maioria de
nós na altura, a dos transportes marítimos. Descrevia a
sua experiência a bordo dum navio porta-contentores
de tamanho médio, o “Maersk Kendal”, navegando
durante cinco semanas, por cinco mares, dois oceanos
e nove portos, com uma tripulação multi-cultural de
vinte e uma pessoas. O seu objectivo era perceber a
“cegueira do mar”, termo que foi atribuído por uma
alta patente da Marinha Inglesa à ignorância das
pessoas sobre o “grande azul” que rodeia as terras que
habitamos.
Entretanto, uma pandemia depois, já todos
sabemos o quanto dependemos destes gigantes que
atravessam os oceanos e movem 90% do comércio
mundial. Embora o transporte marítimo seja, por
unidade transportada, menos poluente do que o
aéreo em cerca de mil vezes, e do que o terrestre
em cerca de dez, aproxima-se em valor absoluto
das emissões de CO2 da aviação, dados os enormes
volumes e distâncias percorridas. Há grandes esforços
no sentido de tornar mais “verde” o combustível
usado, tipicamente de muito má qualidade por ser
mais barato. Outro impacto negativo do transporte
marítimo é no habitat acústico dos animais marinhos,
impedindo por exemplo as baleias de respirar,
comer e acasalar, ao emitir sons altos e constantes
e interferindo em 90% com o seu principal sentido
debaixo de água.
O que continuamos sem conhecer é a dureza
do trabalho das pessoas (chamadas, pouco
humanamente, o “elemento humano”) que viajam
com os contentores. As tripulações das mais de cem
mil embarcações a percorrer os mares são muito
reduzidas, devido à contentorização da carga e à cada
vez maior automação. Estão sempre entre cansadas
e exaustas, com permanências nos portos inferiores
a duas horas, e por vezes em perigo de vida. Desde
pouco antes da palestra de Rose George, tinha sido
permitido aos navios circular sobre uma “bandeira
de conveniência” (por exemplo Bolívia, Mongolia ou
até Coreia do Norte), o que possibilita ter tripulações
de todas as nacionalidades, mas também as torna
mais vulneráveis. Por essa altura, a Harvard Business
Review tinha elegido o modelo de negócio dos
piratas somalis como o melhor do mundo. Havia 544
tripulantes reféns, presos nos seus navios por estes
bandidos, meses a fio, e nalguns casos abandonados
pelas respectivas empresas, devido ao anonimato
causado por aquele registo aberto.
Rose George é jornalista e escritora, tendo trabalhado
como “free-lancer” para o New York Times e Guardian,
entre outros. O seu livro “Noventa por Cento de Tudo” sobre
a indústria dos transportes marítimos, recebeu o Prémio
Mountbatten da Literatura. Licenciou-se pela Universidade
de Oxford em Línguas Modernas e tem um mestrado em
Política Internacional pela Universidade de Pensilvânia,
tendo sido bolseira Fullbright e Thouron.