SCMedia News | Revista | Abril 2023

Abril 2023
4,60€
Mensal
41
RISCO:
O INIMIGO INVISIVEL
TOP 10
AS EMPRESAS MAIS
INCLUSIVAS DO MUNDO
O COMPROMISSO
SUSTENTÁVEL DA APPLE
BURNOUT NA SUPPLY CHAIN
Somos apenas humanos

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
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SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
A CARGA DO TRABALHO
“Ai que prazer
Não cumprir um dever,
Ter um livro para ler
E não o fazer! (...)”
Fernando Pessoa
Ao contrário do que diz Fernando Pessoa no
poema “Liberdade”, faça o favor de ler isto
até ao fim, porque o assunto é sério e não se
conhecem efeitos secundários adversos ao
estar informado.
Não há dúvida de que estes últimos anos
têm sido difíceis e não nos têm dado folgas.
Os impactos profundos e abrangentes da
pandemia, com os confinamentos globais e
as enormes perturbações, e subsequentes
disrupções, na cadeia de abastecimento
ameaçaram as economias, as empresas, os
recursos e os meios de subsistência em todo
o mundo.
E, para aqueles que trabalham na supply
chain, os desafios persistiram muito depois
do pior ter passado. É que, enquanto o mundo
se esforçava para sair da sombra do vírus,
as pressões exercidas sobre a cadeia de
abastecimento ameaçaram desencadear o seu
colapso total, colocando o ónus diretamente
sobre os ombros dos trabalhadores da cadeia
de abastecimento, que se esforçaram por
fazer com que as empresas - e as economias -
voltassem a funcionar na anormalidade.
O resultado? Equipas com excesso de
trabalho, sobrecarregadas, pressionadas
e a movimentarem-se em contextos e
cenários, quantas vezes inéditos, e colocadas
diariamente perante incertezas.
Depois da “resiliência” foi o "burnout" que
integrou o nosso vocabulário, mas, atenção,
que é muito mais do que uma “buzzword”:
é um facto, é real, é omnipresente e é uma
ameaça, tanto para o trabalhador, como para
a equipa, como um todo e enquanto grupo de
trabalho.
Por isso, nesta edição, o tema merece
destaque num artigo de fundo que procurou
ouvir várias partes envolvidas e olhar para o
problema por diferentes óticas. Não é fácil
pegar no tema, nem evitar o problema. Mas é
possível.
Ideias a reter? Talvez uma. A tecnologia pode
ser a resposta. Não elimina o trabalho. Alivia,
isso sim, a carga do trabalho e potencia o
equilíbrio e a sustentabilidade entre a vida
profissional e pessoal, desde que doseada.
É que, contas feitas, não tenhamos dúvidas:
“Somos apenas humanos”.

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ABRIL 2023
#22 #30 #38
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
EUA lideram fornecimento de gás
natural no 1.º trimestre 06
LOGÍSTICA
Fulfillment by FHB Group 08
Risco: o inimigo invisível 14
Quinas - Uma cerveja portuguesa, com
certeza 16
Tecnologia e sustentabilidade:
combinação vencedora 22
DS Smith -
O papel do futuro sustentável 26
PROCUREMENT
NOS - Proatividade e eficiência com
fornecedores 30
Top 10 das empresas mais inclusivas do
mundo 38
O compromisso
sustentável da Apple 44
INTRALOGÍSTICA
Armazém: o protagonista esquecido 48
TECNOLOGIAS
GoWizi 42

SCM Supply Chain Magazine 5
#48
#58
TRANSPORTES
Lowlow 60
SEMPER 64
CARREIRA
Burnout 72
#60
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
Filipe Barros
Diretora_
Dora Assis
Redação_
Ana Paiva, Bruna Manguito,
Fábio Santos
Projeto gráfico_
Maria João Carvalho
Design Gráfico & Paginação _
PAR Design
Sales manager_
Samantha Casas
Marketing Digital_
Catarina Santos
Events Support_
Katline Costa
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
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imagens sem autorização expressa.

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ABRIL 2023
FACTOS
& NÚMEROS
Energia
EUA LIDERAM FORNECIMENTO DE GÁS NATURAL
A PORTUGAL NO PRIMEIRO TRIMESTRE
Segundo dados divulgados pela Adene -
Agência para a Energia, os Estados Unidos
lideraram o fornecimento de gás natural a
Portugal no primeiro trimestre de 2023, com
uma quota de 46,3%.
A Nigéria ficou em segundo lugar, com 31,9%
do fornecimento, enquanto que o gás importado
através das interligações com Espanha e Rússia
ficaram em terceiro e quarto lugar, com quotas
de 12,7% e 9,2%, respetivamente.
A mudança na liderança do fornecimento de
gás natural a Portugal ocorreu devido à crise
energética na Europa, quando a Rússia invadiu
a Ucrânia. Naquela altura, a Nigéria liderava o
fornecimento de gás natural a Portugal, com
uma quota de 56%, seguida pelos Estados
Unidos com 32,9%, Rússia com 6,2% e Trinidad e
Tobago com 4,9%.
No ano passado, o Ministro do Ambiente
e Ação Climática, Duarte Cordeiro, visitou a
Nigéria juntamente com o Secretário de Estado
da Energia, João Galamba, atualmente Ministro
das Infraestruturas, tendo o governo nigeriano
garantido que os contratos de fornecimento
seriam cumpridos. No entanto, o governante
admitiu o risco de incumprimento, o que poderia
levar a alterações de preços daquela matériaprima
em Portugal.
Para evitar situações semelhantes no futuro,
o governo português tem procurado diversificar
os seus fornecedores de gás natural. Segundo
dados da Redes Energéticas Nacionais (REN), o
consumo de gás natural no primeiro trimestre
de 2023 foi de 12.895 gigawatts-hora (GWh),
menos 19,6% face ao período homólogo.
O mercado elétrico representou cerca de
33% do consumo, enquanto que o mercado
convencional foi responsável por 67% do
consumo. No mesmo período do ano passado, o
mercado elétrico representava 44% e o mercado
convencional 56%.
Com a queda no consumo de gás natural em
Portugal, a Entidade Reguladora dos Serviços
Energéticos (ERSE) propôs um aumento de 2,4%
no preço do gás natural. A proposta de aumento
está atualmente em consulta pública. •

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ABRIL 2023
LOGÍSTICA
Fulfillment
by FHB Group
Entrevista: Fábio Santos
“É IMPORTANTE
ESTAR PREPARADO E
REAGIR ÀS MUDANÇAS”
O mundo tem passado por momentos conturbados.
A guerra na Ucrânia já dura há mais de um ano
e, entretanto, no dia 5 de maio, foi declarado
o fim oficial da pandemia pela Organização
Mundial da Saúde (OMS). Estes foram dois marcos
importantes para a economia mundial, e que
em muito mudaram a logística e a forma como
o planeamento era feito. Com uma visão mais
europeia, mas também global, Rastislav Tinák, da
Fulfillment by FHB Group, conta-nos o impacto que
sentiram neste último ano e como conseguiram
antecipar aumentos nas suas operações.

SCM Supply Chain Magazine
9
Rastislav Tinák, Logística/fullfi i lment
Durante a pandemia enfrentámos um
aumento dos níveis de e-commerce, como nunca
antes visto na maioria dos países, mas depois
veio uma guerra, e a inflação dos preços tirou
parte do orçamento de gastos dos clientes.
Como reagiu o mercado de e-commerce durante
este primeiro ano da guerra?
> Rastislav Tinák - A pandemia foi um
fenómeno interessante que contribuiu
significativamente para o mercado de
e-commerce e para a sua dinâmica de
crescimento nos últimos anos. Mesmo antes
da pandemia, o comércio eletrónico estava a
crescer a um ritmo acelerado, e a pandemia
forçou e convenceu os consumidores de que as
compras online são uma opção conveniente.
No entanto, a inflação também tem crescido
significativamente durante a pandemia, e
com a chegada da guerra na Ucrânia, várias
restrições e outros fenómenos relacionados
com a pandemia, a inflação tornou-se
mais evidente. Isso acabou por afetar o
comportamento de compra dos consumidores,
pois eles continuaram a comprar online, mas
tornaram-se mais conscientes das suas compras.
Várias estatísticas pan-europeias e mundiais
mostraram que a dinâmica de crescimento
do mercado do comércio eletrónico abrandou
ligeiramente, mas não parou nem inverteu.
Apesar destes fenómenos e da diminuição
da dinâmica de crescimento do mercado de
e-commerce, temos observado uma tendência
interessante na logística de e-commerce e,
como tal, nas empresas de fulfillment 3PL.
Cada vez mais lojas virtuais estão a voltar-se
para os serviços das empresas de fulfillment e a
terceirizar parte de sua logística ou até mesmo
toda a sua logística para essas empresas. Temos
notado significativamente esta tendência na
nossa empresa, onde conseguimos manter a
nossa dinâmica de crescimento apesar

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ABRIL 2023
de tudo, e temos vivido um ano recorde no
número de envios processados na Fulfillment by
FHB Group. É claro que nada acontece de forma
independente e, mesmo com os acontecimentos
atuais no mundo, fortalecemos o nosso
departamento de vendas, desenvolvemos
ainda mais a automação dos nossos armazéns
e expandimos as nossas capacidades de
armazenamento e de pessoas. Tudo isto
permitiu-nos continuar a crescer e a processar
encomendas ao nosso ritmo normal, sem
demoras ou outras complicações.
Esperamos que esta tendência de interesse
das lojas eletrónicas no processamento
logístico de terceiros continue nos próximos
tempos. Muitas lojas virtuais estão atualmente
interessadas em serviços de cross-docking, ou
seja, distribuição instantânea de mercadorias
sem a necessidade de armazenamento. O nosso
sistema de informação de última geração, bem
como a capacidade adequada e a nossa rede
de transportes, permitiram-nos oferecer este
serviço plenamente durante muitos anos. É
claro que as situações evoluem, e a inflação
ainda não teve a palavra final. No entanto, é
essencial estar preparado com antecedência,
e esse é o nosso objetivo - tentar prever
tendências, continuar a crescer, melhorar
os nossos serviços, aumentar a automação
e muitos outros fatores que nos tornam a
empresa líder em abastecimento na Europa
Central e Oriental.
Sabendo que chegam a 220 países, pode
partilhar alguns dados dos mercados mais
impactados?
> É muito difícil determinar quais os países
que estão bem e quais não estão. O problema
é que temos diferentes clientes de comércio
eletrónico que vendem para determinadas
partes da Europa ou para países específicos em
todo o mundo. E à medida que o número de
clientes cresce ou muda, o número de remessas
entregues em diferentes países também varia.
No entanto, uma visão anual pode indicar
certas tendências. Por exemplo, vemos
um aumento interessante nos envios para
França, onde entregámos cerca de 73% mais
encomendas no ano passado. O mesmo vale para

SCM Supply Chain Magazine 11
a Itália, onde tivemos uma taxa de crescimento
de mais de 34%. Há também uma mudança
interessante nos países Balcãs, onde países como
a Roménia e a Eslovénia registaram aumentos
que variam entre 35% e 42%.
Por outro lado, há também países onde vemos
uma ligeira diminuição no número de embarques,
que pode ser causada por vários motivos. Estas
razões podem incluir mudanças na estratégia
de vendas dos nossos clientes, tais como o
desempenho das suas vendas em determinados
países, ou se continuam a vender num
determinado país ou não. Países como a Polónia
ou a Croácia enquadram-se nesta categoria.
No entanto, para a Croácia, será interessante
ver como as lojas virtuais reagem à chegada do
euro este ano, bem como o poder de compra da
população local.
O referido cross-docking, que é a distribuição
imediata de mercadorias sem necessidade de
armazenagem, e a maior procura por este serviço
são também razões para o aumento dos envios
entregues. Isto é, naturalmente, também em
combinação com as nossas soluções de envio
para clientes de comércio eletrónico, onde temos
visto um aumento significativo ano após ano
nos envios para os EUA. As nossas soluções de
abastecimento e distribuição correspondem às
necessidades de clientes de e-commerce de todo
o mundo, resultando num aumento de envios
para vários cantos do mundo, e não apenas na
Europa.
Entregamos realmente em qualquer lugar,
e em Portugal, por exemplo, temos visto um
aumento de mais de 44% no volume de envios
entregues. No entanto, é importante notar que
estes números não refletem necessariamente
o poder de compra atual dos clientes em cada
país, uma vez que a nossa carteira de clientes é
diversificada e está em constante mudança.
Como foram os resultados da(s) época(s)
alta(s) durante o último ano?
> A maior surpresa do ano passado foram,
sem dúvida, os picos, especialmente a principal
época de compras durante o Natal. Como tem
sido hábito desde o início da pandemia, a época
natalícia é mais longa e intensa. A sua duração
é aproximadamente de setembro até ao final de
dezembro.
Dada a inflação muito elevada, esperavase
que a dinâmica de crescimento durante
o Natal fosse significativamente mais baixa
do que nos últimos anos, mas verificouse
o contrário. Durante a época natalícia,
registámos números recordes, quer em termos
do número de envios processados num mês,
quer mesmo num dia. Este elevado volume
de encomendas foi um grande teste, mas para
o qual estávamos preparados previamente,
como em todos os anos anteriores. No início
da época natalícia, lançámos um classificador
automático de encomendas no nosso armazém
principal, que pode separar vários milhares de
embalagens por hora, dependendo do país de
entrega. Em combinação com a embalagem

C
12
ABRIL 2023
manual e mecânica através da nossa linha de
embalagem totalmente automatizada, trouxe
uma aceleração significativa do processamento
de pedidos, que provou ser eficaz durante este
pico sazonal.
No final, avaliamos a época natalícia de forma
muito positiva, o que também se reflete no
aumento homólogo dos envios processados
durante este período em quase 53%.
Sentiram necessidade de adaptar as vossas
operações à situação?
> É claro que a adaptação às novas situações
de mercado, tendências e dinâmicas de
crescimento é uma característica importante
para ter sucesso na logística do e-commerce e
destacarmo-nos da concorrência. Em relação ao
crescimento de clientes e, portanto, ao número
de envios processados, preparámo-nos para isso
com antecedência. Por exemplo, somos líderes no
mercado de fulfillment, temos uma certa dinâmica
de crescimento e planeamos continuar a avançar,
e é por isso que planeamos várias coisas, como
aumentar a automação, expandir armazéns e a
nossa frota de transporte, às vezes até anos de
antecedência. Preparámo-nos antecipadamente
para o aumento do número de encomendas,
especialmente durante picos sazonais, por
exemplo, reforçando as capacidades de pessoal e
tomando medidas semelhantes.
Por outro lado, há situações que não é
possível prever com anos de antecedência, às
vezes nem meses. No entanto, é importante
estar preparado e reagir às mudanças porque, se
não tiver uma gestão de crise adequada, perderá
a confiança do cliente e sairá do negócio.
Portanto, mesmo com a chegada da pandemia,
inflação alta e guerra na Ucrânia, conseguimos
reagir rapidamente e manter o funcionamento
dos nossos processos ao mais alto nível. Por
exemplo, com a chegada da inflação elevada,
o preço das embalagens, que são artigos
necessários e fazem parte do processo de
embalagem, aumentou significativamente.
Portanto, alocámos espaço e começámos a
fazer stock de mais caixas, dependendo da
evolução dos preços. Monitorizar os preços de
mercado, e posteriormente avaliá-los, é uma
parte importante da mitigação do aumento dos
custos operacionais.
E há muitos outros fatores, como energia
cara, combustíveis, gás ou outros componentes.
Muitas empresas de fulfillment que são
incapazes de reagir com rapidez, posteriormente
fecham as portas, têm de interromper inovações
ou, nalguns casos, até mesmo utilizar os
pagamentos em dinheiro dos seus clientes
indevidamente. E isso já é um grande problema.
Tais situações não nos ameaçam porque temos
antecedentes e experiência suficientes para
suportar a pressão inflacionista sobre o mercado.
A guerra na Ucrânia teve algum impacto na
Fulfillment by FHB Group?
> A nossa principal rede de transportes
é rodoviária, utilizando viaturas de vários
tamanhos. E é claro que, nalguns casos, também
utilizamos o transporte aéreo. No entanto, em
relação à guerra na Ucrânia, ela está a ocorrer
exclusivamente na Ucrânia, portanto, não há
impacto militar no centro da Europa. E uma vez
que fazemos parte da NATO, tais intervenções
estão atualmente fora de questão.
Por conseguinte, não temos experiência
com atrasos causados pela guerra na Ucrânia.
No passado, houve problemas, por exemplo,
com o transporte marítimo, que foi atrasado
devido à pandemia, onde vários lockdowns
interromperam a cadeia de abastecimento,
o que resultou em preços altos para esse
transporte. No entanto, mesmo este problema
já está praticamente resolvido e, atualmente,
tanto o armazenamento como a entrega
prosseguem sem quaisquer problemas. •
M
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CM
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ABRIL 2023
LOGÍSTICA
Estudo WTW
Texto: Ana Paiva
RISCO: O
INIMIGO
INVISÍVEL
Quem gere cadeias de abastecimento
está bem familiarizado com o
conceito de “risco”. Pode surgir, ou
não, mas nunca deve ser esquecido.
Um contratempo gerado por uma
falha de gestão de risco, pode causar
um impacto negativo significativo.
Em tempos tão adversos repletos
de desafios, este conceito ainda é
encarado como um grande obstáculo
nas cadeias de abastecimento.
Um estudo da WTW, empresa especializada
em consultoria, corretagem e soluções,
avança que 79% das empresas globais do
setor alimentar e de bebidas aponta a falta
de soluções de seguros como um dos maiores
desafios na abordagem aos riscos da cadeia
de abastecimento, nos últimos três a cinco
anos. Exemplo disso é o facto de apenas 30%
das empresas considerar que tem seguros
suficientes para cobrir o impacto de condições
meteorológicas na sua cadeia de abastecimento.
Além disto, as empresas também estão a
enfrentar obstáculos na obtenção de dados
que precisam para alcançar plena visibilidade
dos riscos da sua cadeia de abastecimento,
sendo que 78% indicaram não dispor de
dados e conhecimentos necessários para
compreenderem os seus riscos. Por sua vez, 76%
apontaram as preocupações dos fornecedores
sobre a titularidade dos conhecimentos e a
propriedade intelectual como impedimentos à
transparência.

SCM Supply Chain Magazine 15
Os inquiridos afirmaram ainda que as suas
perdas relacionadas especificamente com
os riscos da cadeia de abastecimento foram
superiores ao esperado nos últimos dois anos,
em comparação com os 65% verificados nos
outros setores.
Tendo em conta desafios que foram surgindo
nos últimos tempos, como a pandemia e a
guerra entre a Ucrânia e a Rússia, as empresas
motivaram-se a aumentar a sua resiliência
contra desafios futuros. Assim, 68% indica ter
aplicado melhorias na abordagem à gestão
da cadeia de abastecimento em resposta à
pandemia, enquanto outros 20% dizem ter
transformado completamente a sua abordagem.
Luís Teixeira, risk & broking sales lead
na WTW Portugal, afirma que “este setor é
crítico para as sociedades. Uma disrupção nas
cadeias de abastecimento, desde as colheitas,
passando pelo transporte até às fábricas onde
são transformados os produtos, pode alterar de
forma significativa os padrões de consumo e
inflacionar os preços dos alimentos e bebidas.
É crucial que as empresas tenham acesso a
ferramentas de gestão de risco ajustadas à
complexidade deste setor”.
Por sua vez, Sue Newton, diretora, GB
food & drink practice leader na WTW, indica
que “o setor alimentar e de bebidas esteve
sempre exposto a perturbações na cadeia de
abastecimento, mas é provável que a indústria
enfrente desafios cada vez mais difíceis no
futuro, desde a logística contínua e a escassez
de matérias-primas até aos impactos a longo
prazo das alterações climáticas na agricultura
e à crescente competição pela terra e pelos
recursos naturais”. Salienta ainda a importância
de as empresas utilizarem estratégias
para lidarem com o risco. “A utilização de
ferramentas que mapeiam a cadeia de
abastecimento pode ajudar as empresas a
começar a compreender onde estão as lacunas
de informação e a começar a preenchê-las.
Um terço das empresas do setor afirmou que a
utilização de software de cartografia da cadeia
de abastecimento estava entre as medidas que
teriam um impacto benéfico na gestão dos
riscos”. •

16
ABRIL 2023
LOGÍSTICA
Quinas

SCM Supply Chain Magazine 17
Texto: Ana Paiva
É UMA CERVEJA
PORTUGUESA,
COM CERTEZA
Portugal é um país recheado de
produtos típicos, e a cerveja é um
deles. Bastante acarinhada no nosso
país, raramente se encontra fora da
mesa dos portugueses. Convívios
e celebrações nada são sem que se
oiça o bater das garrafas enquanto
se brinda. Todos sabemos isso. Com a
visão de criar um produto tão adorado,
e de homenagear Portugal, nasceu
a marca de cerveja Quinas, que tem
crescido significativamente ao longo
dos últimos anos, tendo já alcançado
mercados de 30 países. Não fosse
Portugal um país de conquistadores.
Quando ouvimos a palavra “quinas” é
quase impossível não pensarmos em
Portugal. Está presente no brasão do
nosso país, representando os cinco reis
mouros derrotados por D. Afonso Henriques
na batalha de Ourique, em 1139. Assim, pode
dizer-se que é uma palavra intrinsecamente
ligada à nossa história.
“A marca Quinas talvez seja o nome mais
português de todas as cervejas portuguesas”,
afirma Sérgio Duarte, diretor-geral da Domus
Capital, empresa detentora da Quinas, a
propósito da criação da marca, que nasceu
em 2018. Explica que sempre estiveram
atentos aos mercados externos e esforçaramse
em manter uma relação “estreita” com
vários países recetores de produtos de
origem portuguesa. Aliado a isto, a Domus
Capital “sentiu que existia a oportunidade
única de lançar uma marca de cerveja que
representasse bem o espírito português e
se afirmasse como alternativa aos grupos
cervejeiros nacionais existentes”, acrescenta.

18
ABRIL 2023
O conceito da marca passa pela criação
de uma homenagem ao país, que se reflete
em algumas das edições especiais do
produto, que ligam Portugal de norte a sul:
A ´Quinas Tripeira’, faz alusão ao rio Douro;
a ‘Quinas Briosa’, homenageia a cidade de
Coimbra; a ‘Quinas Pérola’, representa a
ilha da Madeira; a ‘Quinas Conquistadora’,
remete à cidade de Guimarães; ou a
‘Quinas Olisipo’, que tem o primeiro nome
da cidade de Lisboa. “A decisão foi clara:
levar Portugal numa garrafa, sob o nome
Quinas, e com a assinatura ‘Portuguesa
com certeza’”.
PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
O processo de produção de uma cerveja
Quinas, que acontece nas fábricas localizadas
em Estarreja, Ílhavo, Oliveira de Azeméis e
Santarém, é constituído por várias etapas até
chegar ao consumidor final.
as enzimas. A esta ação denomina-se
“brassagem”, que faz extração dos açúcares
que existem nos cereais.
FILTRAGEM
Filtram-se todas as cascas dos cereais de
modo a obter um líquido próximo da cor
final. Este líquido segue para a caldeira em
ebulição (o chamado mosto) e aqui, quando
ocorre a fermentação, nasce a cerveja Quinas.
MOAGEM
Após a seleção da receita que se vai produzir
e do tipo de cereal a utilizar, é colocado no
moinho para iniciar o processo de moagem.
ARREFECIMENTO
A temperatura do mosto desce e surgem
as leveduras que são os agentes Quinas
responsáveis pela existência da cerveja. Esta
temperatura de arrefecimento varia de receita
para receita.
BRASSAGEM E EMPASTAGEM
Junta-se água ao malte moído, a uma
temperatura regulada de forma a ativar
FERMENTAÇÃO
Junta-se a levedura, que vai fermentar e
transformar os açúcares em álcool e em CO2.
A fermentação ocorre durante mais de um dia
e varia de cerveja para cerveja.

SCM Supply Chain Magazine 19
limpando as partículas suspensas. Nesta fase
chega-se à cor final da cerveja.
MATURAÇÃO
Esta é a fase de estabilização da Quinas, onde
se afina o sabor.
ENCHIMENTO
A cerveja é engarrafada para que possa
chegar aos consumidores finais.
FILTRAÇÃO FINAL
É o momento em que a cerveja é clarificada,
Assim que o processo de produção está
concluído, registam-se as validades e os
lotes, e as cervejas seguem para os armazéns
de expedição consoante a fábrica onde foram
produzidas. A nível de armazenagem,

20
ABRIL 2023
a Quinas detem um espaço central em Alfena,
com cerca de 3.000 metros quadrados, um
em Estarreja com cerca de 6.000 metros
quadrados, e outro em Ílhavo, com 4.000
metros quadrados.
PORTUGAL ALÉM-FRONTEIRAS
A grande distribuição da cerveja Quinas
a nível nacional, entregue à Vinalda, ocorre
no canal off-trade e na rede de cash and
carry, que tem como objetivo levar o produto
a mais de 2.000 superfícies comerciais.
Por sua vez, no canal horeca, a marca tem
distribuidores próprios. O transporte, em
Portugal e na Europa, é efetuado através
de meios terrestres. Já para os mercados
externos onde estão presentes, utilizam
contentores normais ou com temperatura
regulada, dependendo do tipo de cerveja a
ser transportado.
Atualmente, as exportações desta cerveja
portuguesa representam cerca de 60% das
vendas do grupo, e está presente em mais
de 30 mercados, como Macau, Brasil, Cabo
Verde, São Tomé e Príncipe, Costa do Marfim,
França, Bélgica, Canadá, Estados Unidos,
Cuba Marrocos ou Singapura.
Ainda assim, o desafio da empresa para este
ano, no panorama internacional, é concluir
as negociações com o mercado chinês. “A
China pode ser um grande mercado para a
Quinas, mas o que pretendemos, neste país, é
criar marca e não só vender cerveja”, explica
Sérgio Duarte, acrescentando que “temos
como objetivo ser a cerveja portuguesa
de referência nos mercados onde estamos
presentes. Certamente que o mercado chinês
será fundamental para alcançar este objetivo”.
Em tom de visão para o futuro, o diretorgeral
refere que, a curto-médio prazo, a meta
consiste em “ser a cerveja nacional número
dois nos mercados internacionais e a terceira
marca de cerveja mais vendida em Portugal”.
Falando em investimentos concretos, estão
em vista a aquisição e renovação de unidades
de produção na ordem de oito milhões de
euros, de acordo com Sérgio Duarte. •

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ABRIL 2023
LOGÍSTICA
IBM e CGF
Texto: Bruna Manguito
TECNOLOGIA E
SUSTENTABILIDADE:
UMA COMBINAÇÃO
VENCEDORA
A IBM e o The Consumer Goods Forum (CGF)
realizaram o estudo “Redesenhar os valores
da marca: o objetivo e o benefício convergem
no centro das operações”, que reporta que
as empresas europeias do setor de bens de
consumo estão a aumentar, em 34%, os seus
orçamentos de tecnologia com o objetivo
de alinhar a sustentabilidade com as suas
operações e impulsionar o seu crescimento.
Oestudo, que envolveu entrevistas com
1.800 executivos de empresas de bens
de consumo em 23 países, revelou que as
empresas estão a integrar a sustentabilidade
nas suas operações, recalibrando a medição
e a comunicação das suas metas de
sustentabilidade, bem como a aumentar
os seus investimentos em tecnologia como
forma de alcançar essas metas.
Entre as principais conclusões, destacase
a integração da sustentabilidade e das
operações, com 61% dos líderes de bens de
consumo a alinharem propositadamente as
suas metas, tanto de sustentabilidade como
operacionais, para otimizar investimentos
e esforços. Por sua vez, 69% dos líderes
europeus (77% a nível global) concordam
que os investimentos em sustentabilidade
irão acelerar o crescimento dos seus
negócios. Esta integração estratégica tem
resultado em iniciativas como embalagens
sustentáveis, processos de produção
energeticamente eficientes e fornecimento
ético de materiais.

SCM Supply Chain Magazine 23
Destaca-se ainda a recalibração
da medição e comunicação da
sustentabilidade. Quase 80% dos líderes
europeus (74% a nível mundial) concordam
com a necessidade de recalibrar a forma
como medem e reportam as suas metas
de sustentabilidade. No entanto, muitas
empresas não possuem capacidade para
monitorizar e medir o progresso de forma
adequada, com 68% dos líderes europeus
(61% a nível mundial) a indicar que
enfrentam desafios na recolha, análise e
interpretação de dados de sustentabilidade.
Ruediger Hagedorn, CGF end-to-end
value chain director, revela em comunicado
que “os consumidores estão a considerar
recompensar as empresas que estão
focadas na sustentabilidade e as empresas
de bens de consumo estão atentas a
isso. Ao unir a sustentabilidade com a
eficiência operacional, as empresas estão
a redesenhar proativamente a sua cadeia
de abastecimento e operações de produção
para impulsionar o crescimento e mitigar
riscos. Este estudo fornece informações
valiosas para a tomada de decisões globais
ao nível da gestão, visando preparar o
setor de bens de consumo para um futuro
mais sustentável”.
O aumento dos investimentos
em tecnologia para impulsionar a
sustentabilidade também é destacado
pelo estudo. As empresas europeias do
setor de bens de consumo pretendem
aumentar em 39% (34% a nível global)
os seus orçamentos de tecnologia nos
próximos três anos, como uma forma
de operacionalizar a sustentabilidade.
Estes investimentos têm sido
direcionados para áreas como eficiência
energética, rastreabilidade da cadeia de
abastecimento, inovação de produtos, ou
embalagens sustentáveis.
E todas as empresas querem tirar partido
da tecnologia para operacionalizar a
sustentabilidade. Os líderes consideram
várias tecnologias avançadas, como
automação (71%), analítica (69%),

24
ABRIL 2023

SCM Supply Chain Magazine 25
Inteligência Artificial (55%), e fluxos de
trabalho inteligentes (44%). Enquanto
renovam as suas operações da cadeia de
abastecimento, 67% apontam o uso de
analítica preditiva e prescritiva, e deteção
de procura alimentada por IA (69%) para
melhorar a gestão de stock e eliminar
o excesso do mesmo. Estão também a
aplicar fluxos de trabalho suportados por
IA (70%) e a começar a adotar a tecnologia
emergente de digital twins (26%) para
impulsionar a eficiência.
Além disso, o estudo enfatiza ainda a
importância de unir a sustentabilidade com
a eficiência operacional, permitindo que as
empresas de bens de consumo redesenhem as
suas cadeias de abastecimento e operações
de produção de forma proativa para
impulsionar o crescimento e mitigar riscos.
“No mundo de hoje, os consumidores
procuram ativamente marcas que reflitam
os seus valores, tornando a integração
da sustentabilidade um diferencial
importante para as empresas de bens de
consumo e para os seus distribuidores”,
afirma Luq Niazi, global managing
partner for Industries, da IBM. Acrescenta
ainda que “a incorporação significativa
da sustentabilidade nas operações da
marca só pode ser alcançada através de
uma combinação robusta de processos
de negócio, tecnologia, parcerias com
ecossistemas e colaboração C-suite
nas áreas de produção, tecnologia,
operações, cadeias de abastecimento e
sustentabilidade”. •

26
ABRIL 2023
Texto: Bruna Manguito
O PAPEL DO FUTURO
SUSTENTÁVEL
LOGÍSTICA
Investimento
A fábrica de papel de Viana do Castelo,
pertencente à DS Smith, anunciou um
pacote plurianual de investimentos de
145 milhões de euros para fortalecer a
sua posição na Europa. À Supply Chain
Magazine, Mário Amaral, diretor da
fábrica, revelou os planos de expansão e as
melhorias operacionais que impulsionarão
a eficiência e os índices ambientais da
unidade.

SCM Supply Chain Magazine 27
Afábrica de papel de Viana do Castelo
desempenha um papel crucial na cadeia
logística da DS Smith, como destaca Mário
Amaral, diretor da fábrica de papel de Viana do
Castelo: “Nós não produzimos caixas de cartão
canelado, nós produzimos papel que depois
vai ser distribuído às fábricas do grupo onde
se vai produzir a prancha de cartão canelado e
as caixas de cartão canelado. Portanto, o que
produzimos é papel para embalagem”. Com
uma capacidade de produção anual de 400 mil
toneladas, a fábrica de Viana do Castelo lida
diariamente com um impressionante fluxo de
materiais ao longo da sua cadeia produtiva, o
que exige uma gestão logística ágil e eficaz.
“Em 24 horas produzimos uma folha de papel
com 6,4 metros de largura que, se estendida,
cobriria a distância do norte de Portugal a
Marrocos, ou seja, por minuto produzimos uma
folha de papel com cerca de um quilómetro
de comprimento. Somos uma grande unidade
industrial e reconhecida pelos nossos pares
como uma das mais eficientes da Europa”,
garante o responsável. Dentro do pacote
plurianual de investimentos de 145 milhões de
euros da DS Smith, que incluirá a reconstrução
da atual máquina de papel e a instalação de
uma nova caldeira de recuperação topo de
gama na fábrica de papel de Viana do Castelo,
destacam-se, ainda, melhorias “nas operações
de carga dos camiões. Vamos instalar
equipamentos que vão possibilitar melhorar
essa operação e também algum controlo ao
nível de sistemas informáticos”, declara Mário
Amaral. Embora a logística não seja o foco
principal do investimento, o diretor enfatiza
que essas melhorias e ações relacionadas à
distribuição, transporte e operações logísticas
contribuirão indiretamente para a otimização
da cadeia de abastecimento: “Por arrastamento,
há melhorias que serão introduzidas na

28
ABRIL 2023
Mário Amaral, diretor de fábrica
cadeia logística”. Essas medidas têm como
objetivo aumentar a eficiência operacional,
reduzir custos e encurtar prazos de entrega,
resultando numa resposta mais ágil e
satisfatória às demandas dos clientes. Além
disso, aprimorar a logística está alinhado com o
compromisso da empresa em oferecer soluções
de embalagens mais sustentáveis.
COMPROMISSO
COM A SUSTENTABILIDADE
De acordo com Mário Amaral, a fábrica
de papel de Viana do Castelo serve
maioritariamente “o mercado da Península
Ibérica, com grande peso no setor agrícola
espanhol. Produzimos papel para produzir
caixas de cartão canelado para o setor agrícola.
Segundo grande mercado, a Alemanha,
produzimos papel para produzir caixas de cartão
canelado para a indústria alemã, sobretudo, com
grande peso no setor automóvel”. No entanto,
além de atender às demandas do mercado, a
DS Smith também está comprometida com a
sustentabilidade e o impacto ambiental das
suas operações. Segundo o diretor da fábrica, o
“aumento de produção de 8% vai ser garantido
à custa do aumento, precisamente, do papel
recuperado, nós não vamos suportar o aumento
de produção com madeira, mas vamos suportá-lo
com o aumento do consumo de papel reciclado".
Desta forma, a empresa estará preparada
para responder às pressões e necessidades
dos clientes como da própria cadeia de
abastecimento, reforçando o seu compromisso
com a circularidade, “o que significa que as
caixas que lançamos no mercado, vamos depois
ter que as recolher para tornar a produzir novas
caixas à custa das caixas que já foram utilizadas”,
contribuindo para a redução do desperdício e a
preservação dos recursos naturais. Ademais, a DS
Smith está focada na descarbonização das suas
operações: “Nós temos um forte compromisso
com o projeto Paris, aderimos ao projeto Paris
e ele está a ser monitorado por entidades

SCM Supply Chain Magazine 29
oficiais e o nosso compromisso é chegar a 2050,
naturalmente, com zero emissões de CO2 e
chegar a 2030, que é já amanhã, reduzindo 46%
das nossas emissões de CO2 tendo por base o
ano de 2019”, declarou. Através de investimentos
ambientais e do aumento da produção de papel
reciclado, a empresa prevê uma redução de
10.000 toneladas de CO2 por ano a partir de
outubro. Outra estratégia importante adotada
pela DS Smith é a substituição de embalagens
de plástico prejudiciais ao meio ambiente por
embalagens de cartão canelado. O responsável
revelou que “o grupo definiu em 2020 contribuir
para eliminar das prateleiras dos supermercados
até 2025, 1 bilhão de caixas de plástico. (…)
Até à data já conseguimos tirar das prateleiras
dos supermercados 200 milhões de caixas de
embalagens de plástico e substituí-las por caixas
de cartão canelado".
EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
DE MERCADO
Quando questionado sobre as tendências do
mercado e as necessidades dos clientes, Mário
Amaral respondeu prontamente que existem
“duas vertentes claras, a primeira a questão
ambiental e de sustentabilidade que temos de
dar resposta, fazer caixas com menor pegada
ambiental e mais sustentáveis e a segunda tirar
proveito de todo o potencial que ainda existe
decorrente do comércio eletrónico”. “Quando as
coisas chegam a sua casa chegam embaladas
numa caixa de cartão e isso é uma tendência
que veio para ficar e traz alguns desafios
porque os nossos clientes que estão do lado
de lá são muito mais exigentes em termos de
cumprimento de prazos e sobretudo just in time”,
aponta o diretor. Contudo, indica que existe
uma mudança nos circuitos de recolha de papel
usado, “agora já não são os grandes armazéns a
fornecer as caixas mas é o consumidor individual.
E essas pessoas, nós, temos de ter o cuidado
de depois segregar essas caixas quando vamos
colocá-las no ecoponto. E, depois dos circuitos,
as entidades municipais vão ter de ter o cuidado
de recolher essas caixas e não as separar, por
exemplo, com os jornais e papéis de revistas
porque esse papel não é passível de ser utilizado
para produzir caixas de cartão canelado”. Não
obstante, Mário Amaral, sente-se otimista
em relação ao futuro tanto do setor como da
empresa já que a matéria-prima utilizada pela
fábrica, a madeira de pinho, “é biodegradável e
renovável, lá está, para a circularidade quando
não puder já ser reutilizável é biodegradável,
zero impactos para o ambiente. Sobretudo o
nosso produto faz mover a economia porque sem
caixas de cartão não havia transporte". •

30
ABRIL 2023
PROCUREMENT
NOS SGPS

SCM Supply Chain Magazine 31
Texto: Fábio Santos
Fotografias: Fábio Santos
PROATIVIDADE E
ENVOLVÊNCIA COM
OS FORNECEDORES
A 13ª edição dos EIPM-Peter Kraljic
Awards aconteceu a 15 de dezembro de
2022, num evento presencial em Paris,
após dois anos de celebrações virtuais.
Nessa edição foram distinguidas três
empresas portuguesas, em diferentes
categorias, entre as quais a NOS
SGPS, com o prémio de Impactful
Business Orientation, pelo efeito que a
empresa tem ao nível das iniciativas de
parceria e de suporte a outros negócios
parceiros.
Ocontacto entre a NOS SGPS e o EIPM
começou ainda antes da pandemia,
quando o setor de procurement da
tecnológica portuguesa estava a fazer uma
aposta a médio-longo prazo na formação
das suas equipas, procurando dotar os seus
negociadores de capacidades que lhes
permitissem atingir o grau de gestores de
categoria. À data, foi feita uma análise ao
mercado ao nível das formações, e optaram
pelo instituto. Fizeram uma avaliação de
competências aos seus negociadores para
perceberem as qualidades das equipas, e
onde queriam chegar, seguindo-se um fitgap
de conteúdos que deveriam endereçar
individualmente para fazerem essa passagem
de categoria.
Diogo Serras Pereira, diretor de compras da
NOS SGPS, conta que a partir daí começaram
a trocar várias impressões com o EIPM, e
que inclusive já eram para ter concorrido no
ano passado. “É uma questão bastante mais
trabalhosa do que eu estava à espera. Têm um
inquérito muito extenso que cobre muitas

32
ABRIL 2023
áreas, e depois entrevistas durante um dia
inteiro, ou duas manhãs, com pessoas que
realmente dominam o assunto e que fazem
várias questões, mas também nos deram
conselhos muito pertinentes”, comenta o
responsável. “Deram-nos umas luzes para
caminhos futuros bastante interessantes,
identificaram temas onde poderíamos
desenvolver mais, mas também ficaram bem
impressionados com parte do trabalho que
nós tínhamos feito”.
Para o concurso, é feita uma análise ao
modelo operativo das concorrentes, primeiro
através de perguntas, para perceberem como
funcionam, e depois através de uma análise
presencial para comprovar que os processos
realmente são feitos de determinada maneira,
bem como os resultados. “Isto toca todas
as áreas, desde eficiência, sustentabilidade,
análise de risco de fornecedores, programa de
relação com fornecedores… e depois pedemnos
exemplos práticos e vêm confirmar que
tudo o que dizemos”, explica.
No final de março, partilharam inclusive a
experiência da NOS SGPS numa formação,
enquanto convidados pelo instituto. “Espero
conseguir formar a equipa em mais módulos,
porque parece-me bastante objetivo e
interessante para a nossa área”, defende o
responsável.
UM GRANDE PLANO ESTRATÉGICO
Há cerca de quatro anos, a NOS SGPG
avançou com um grande plano estratégico
para a área de procurement, do que
queriam que ela fosse, de onde vinha, e
onde queriam que chegasse. “O nosso
grande objetivo era passar de uma equipa,
ou de uma função, mais funcional, em que
reativamente recebíamos pedidos das áreas
internas de clientes, e depois respondíamos
com concursos, como a área tradicional de
procurement faz nos primeiros estágios, para
um estágio onde fôssemos um mais proativos,
tanto na lógica de levantamento de tudo o
que são necessidades da empresa, ao nível

SCM Supply Chain Magazine 33
EM PORTUGAL,A
ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA
DE COMPRAS E
APROVISIONAMENTO
(APCADEC) CONTA COM
UMA PARCERIA COM
O EIPM DE FORMA A
APOIAR OS ASSOCIADOS
NO PROCESSO DE
CANDIDATURA.
das compras, como de desafiar fornecedores
a trazerem de inovação de fora para dentro,
o que não é algo que a área de procurement
tradicionalmente faz”.
Através desse maior envolvimento dos
fornecedores na busca por inovação,
“queremos criar esta proatividade para
os próprios fornecedores. Para além de
responder aos pedidos básicos, nós temos
de trazer inovações para que nós possamos
difundir aqui na área”.
“Temos cerca de 500 processos levantados
antes do fim do ano, definimos a nossa
estratégia, fazemos a matriz de Kraljic,
de acordo com o risco e dificuldade de
fornecimento que existe no mercado, depois
estabelecemos estratégias e táticas para os
principais processos que identificamos,
bem-vindo a
uma estreita colaboração
em toda a Europa
Descubra o caminho mais curto para uma experiência local,
apoio ao cliente, garantia de disponibilidade e uma
parceria dedicada, com a nossa cobertura Europeia.
together towards a sustainable future

34
ABRIL 2023
discutimos isso com as áreas e ‘vamos a
jogo’”, explica o responsável, acrescentando
que se para cada processo tiverem entre
um e dois fornecedores, existe uma grande
oportunidade para gerar informação.
Diogo Serras Pereira conta que, para além
de “responder a pedidos” (embora exista
todo um processo de ir a mercado e de
estabelecer uma estratégia de negociação),
pretendem trazer inovação para o processo,
indo além da função core que as compras têm.
Anualmente, desenvolvem o Plano Anual de
Compras (PAC), e depois de a empresa fechar
o budget para o ano seguinte, vão falar com
as direções de clientes e estabelecem o plano
de procurement.
“Este Roadmap que desenvolvemos obrigounos
a revisitar o nosso modus operandis como
as valências que nós precisaríamos de ter,
desde o elaborar o plano estratégico, algo
novo na altura; às competências dos nossos
gestores de categoria; ao modelo de decisão
e partilha de informação entre os vários
stakeholders; até ao transformar a relação
entre Procurement e Fornecedor / Parceiro de
uma relação 100% negocial para algo mais
estruturado que também provoque a partilha e
inovação “
IMPACTFUL BUSINESS
Diogo Serras Pereira explica que a área
das telecomunicações tem uma necessidade,
sobretudo no universo corporate (B2B), de
tornar mais abrangente o seu portefólio
de serviços, e de passar de uma lógica
de resistir/combater uma ameaça, sendo
apenas transportadores de sinal, para
uma lógica de incluir serviços de valor
aumentado, diferentes, conexos com os de
telecomunicações, onde se incluem serviços
de consultoria, integrações, implementações
de soluções, ou possibilitar o potenciar de
eficiências como seja através do deployment
do 5G em determinadas empresas ou setores,
como é o caso da logística.
Como exemplos de processos em que

SCM Supply Chain Magazine 35
podem ter impacto, o diretor de compras deixa
exemplos:
Negociação de energia – “Nós
quando negociamos energia, além do custo,
temos uma preocupação significativa com a
eficiência, mas também com todas as metas
que temos para atingir a sustentabilidade”.
Tendo isto em mente, há uns anos, a NOS
SGPG estabeleceu um plano para contratação
de energia 100% verde a 10 anos.
A NOS SGPG efetuou um trabalho profundo
e estruturado de análise de toda a cadeia
de valor de empresas produtoras de energia
renovável, discutindo com promotores,
fabricantes e especialistas internacionais na
área da energia, “desmontando” os valores das
principais componentes de custo e analisando
tendências futuras quer do preço no mercado
de energia como de descida expectável dos
custos de produção de energia renovável.
“Fomos ver, de acordo com as tecnologias
que estão a aparecer cada vez mais, como
a eólica ou solar, o que é que os melhores
estudos de mercado, das entidades que
produzem os equipamentos para este tipo de
parques, nos indicavam quanto à evolução
do custo de produção de energia verde VS as
tradicionais”, explica Diogo Serras Pereira.
Face a essa análise, “o que nós víamos
era que a curva de custo de euro por
Megawatt (MW) nestas eólicas ou solares,
era uma exponencial negativa, que iria ter
valores muito agressivos, portanto, se nós
contrapuséssemos isto contra a melhor
informação que nós temos de mercado de uma
contratação tradicional, víamos que se nós
conseguíssemos contratar a determinado valor,
estaríamos abaixo do futuro valor expectável
de mercado”.
Assim, tomaram a decisão de, para grande
parte do seu consumo, fixar a contratação
de energia renovável a um preço que
consideraram justo, e “ao dia de hoje, podemos
dizer que temos valores de contratação de
energia a preços muito interessantes, ao
contrário da maioria dos nossos concorrentes.
Esta simples medida pode permitir-nos obter
vantagens competitivas na oferta de P&S
(B2B por exemplo), dependentes de forma
significativa dos custos energéticos”.
A energia foi um claro exemplo de um
contrato de sucesso para a NOS SGPS,
mostrando-se especialmente importante após
a explosão dos custos de energia. “O que
fazíamos até aqui era tipicamente o que fazem
muitas organizações que têm mais ou menos
o nosso modelo e peso em Opex do que são
os custos de energia. Nós temos um peso – ou
tínhamos, antes da crise – em valor absoluto
em grande, mas o peso em termos de rubricas
de custo no total de custos operacionais é
relativamente diminuto, portanto, era um
tema que não nos preocupava muito e que
fechávamos anualmente”, explica.
No entanto, com as tendências de mercado,
identificaram não só a necessidade de ir
para o mercado verde para fazer face às suas
obrigações de redução de CO2 e eficiências
energéticas, mas também para otimizar este
custo, tendo em atenção as novas tipologias
de produção de energia que acontecem e o
desenvolvimento tecnológico a longo prazo
Cibersegurança - “Sendo a NOS
uma empresa tecnológica de referência
e dimensão internacional, parece-nos
fazer sentido que o desenvolvimento de
determinadas competências internas e adoção
de determinadas soluções para colmatar
determinada necessidade de negócio, muitas
vezes transversal a vários setores, confere
e transmite confiança ao mercado dessas
mesmas soluções”, o que gera também um

36
ABRIL 2023
impacto nos seus fornecedores, que têm
curiosidade em avaliar o tipo de soluções
adotadas pela empresa, especialmente em
áreas de cariz tecnológico. Tendo isso em
conta, avança que “as competências que temos
desenvolvido e as soluções que temos adotado
começam a fazer parte do nosso portfolio”,
como é o exemplo da Cibersegurança, uma
nova área em que apostaram.
FORNECEDORES ENQUANTO
PARCEIROS
Um dos projetos mais críticos que têm é o
estabelecimento do programa de relação com
os fornecedores. “O que nós queremos criar
é esta envolvência com bastante dinamismo
onde, além de reconhecermos quem são os
nossos melhores fornecedores, um bocadinho
como se faz nas áreas comerciais de premiar os
melhores comerciais, e reconhecer e premiar
quem são os nossos melhores fornecedores em
determinadas categorias ou setores”, defende
Diogo Serras Pereira.
A NOS SGPS faz uma avaliação para avaliar
os seus parceiros em várias valências, como por
exemplo cumprimento de contratos, busca de
inovação ou sustentabilidade. “O que fazemos
com isto é, quem tem uma avaliação abaixo
de 70%, é chamado para ter reuniões com as
direções de cliente para desenharem um plano
de melhoria. Não é só olhar para os melhores
e premiá-los. Queremos também ajudar os que
mais precisam, porque também precisamos
deles”, explica o diretor de compras.
Para além disso, apostar na dinâmica que
referia anteriormente de desafiarem os seus
fornecedores a trazerem inovações e, também
eles, a desafiá-los a fazer diferente. “Não
procuramos soluções que já vieram propor
internamente, ou que estão a responder a
cadernos de encargos que nós lançámos no
mercado. Queremos que, com base nas suas
teias de relações com clientes, nos tragam
novidades, inovação, para que nós possamos
questionar internamente se tem ou não
interesse”, aponta.
“Esta lógica de nós, por um lado, pensarmos
na negociação tradicional interna, mas
olharmos também para as necessidades que
temos do outro lado, e percebermos se algum
destes modelos se adaptam, é uma coisa que
tentamos fazer cada vez mais, e daí a lógica
de impactful business”, conclui Diogo Serras
Pereira. •

38
ABRIL 2023
TRANSPORTES
Diversidade

SCM Supply Chain Magazine
39
Texto: Bruna Manguito
TOP 10 EMPRESAS
MAIS INCLUSIVAS
DO MUNDO
A inclusão está a tornar-se cada vez mais
comum no vocabulário das empresas, e
isso não é por acaso. A diversidade é uma
fonte de enriquecimento e contribui para
um ambiente de trabalho mais inovador e
produtivo. No entanto, não basta apenas
falar sobre inclusão, é necessário agir e
promover mudanças concretas. É neste
sentido que a Procurement Magazine
procurou exaltar as 10 empresas que
considera serem as mais inclusivas do
mundo.
O
relatório contém entrevistas com líderes
empresariais de diferentes setores
industriais com o objetivo de identificar
que áreas-chave as empresas estão a
adaptar às suas cadeias de abastecimento
de semicondutores, de forma a torná-las
mais resilientes e flexíveis. O documento
salienta ainda como é que os fornecedores
de logística podem apoiar as empresas, por
exemplo proporcionando-lhe uma melhor
visibilidade da cadeia de abastecimento e
melhores insights de dados. Assim, estas
ações permitirão aperfeiçoar as suas
estratégias de inventário e ainda apoiar as
suas iniciativas de sustentabilidade.
A Procurement Magazine destacou
recentemente as 10 empresas que
considera serem as mais inclusivas do
mundo tendo como critério as suas
práticas de compras. Através da promoção
de negócios com fornecedores subrepresentados
ou marginalizados, como,
por exemplo, mulheres, minorias étnicas,
membros da comunidade LGBTQ+ e
pessoas com deficiência, estas empresas
estão empenhadas em criar um ambiente
de trabalho positivo onde a diversidade,
equidade e inclusão são valorizadas tanto
dentro da organização como nas suas
práticas de procurement:
10. TIAA
Em décimo lugar na lista de empresas
mais inclusivas do mundo está a TIAA, uma
empresa de serviços financeiros que não só
fornece serviços de reforma, investimento e
banca, mas também valoriza a diversidade,
equidade e inclusão. A TIAA reconhece
que a diversidade impulsiona a inovação
e fomenta um ambiente de trabalho
positivo, valorizando todos os funcionários,
independentemente da sua origem ou

40
ABRIL 2023
identidade. Através do seu programa de
diversidade de fornecedores e outras
iniciativas, a TIAA está a trabalhar ativamente
para promover um ambiente de negócios mais
diversificado e inclusivo.
9. Northrop Grumman Corporation
Outra empresa que está presente na lista
é a Northrop Grumman Corporation, uma
empresa ligada ao setor aeroespacial e de
defesa global que oferece uma gama de
produtos e serviços nas áreas de defesa,
segurança e tecnologia. A empresa entende
a importância de promover a diversidade,
equidade e inclusão tanto dentro da sua
organização como nas suas práticas de
procurement. Da mesma forma, além do seu
programa de diversidade de fornecedores,
a Northrop Grumman procura criar uma
cultura de inclusão dentro da organização,
reconhecendo que uma força de trabalho
diversificada conduz a melhores resultados
e impulsiona a inovação. A empresa está
ainda empenhada em retribuir à comunidade
e apoiar programas que promovam a
diversidade e inclusão.
8. Mastercard Incorporated
A Mastercard Incorporated, uma empresa
de serviços financeiros global, também
ocupa um lugar de destaque nesta lista.
A empresa entende a importância da
diversidade na promoção da inovação e do
sucesso empresarial. Com o seu programa de

SCM Supply Chain Magazine 41
diversidade de fornecedores, a Mastercard
procura colaborar com fornecedores diversos,
incluindo empresas pertencentes a minorias,
mulheres e à comunidade LGBTQ+. Através
desta iniciativa, a empresa cria oportunidades
económicas para grupos sub-representados
e promove a inclusão na sua cadeia de
abastecimento. Ao abrir espaço para novas
ideias e perspetivas, a Mastercard fortalece o
seu negócio e contribui para a construção de
uma economia mais inclusiva.
7. Johnson & Johnson
A Johnson & Johnson, empresa de indústria
farmacêutica e de dispositivos médicos,
também reconhece a importância da
diversidade, equidade e inclusão nas suas
operações e práticas de procurement. Desta
forma, a empresa tornou uma prioridade
promover esses valores tanto internamente
como na escolha dos seus fornecedores. O
seu programa de diversidade de fornecedores
procura trabalhar com uma diversidade de
empresas, incluindo aquelas detidas por
minorias, mulheres e veteranos. A Johnson &
Johnson acredita que esta atitude é essencial
para impulsionar o crescimento económico
e oferecer oportunidades para grupos subrepresentados.
6. Hilton Worldwide Holdings Inc.
A Hilton Worldwide Holdings Inc., uma
empresa de hospitalidade, está empenhada
em promover a diversidade, equidade e
inclusão dentro da sua organização e cadeia de
abastecimento. O programa de diversidade de
fornecedores da Hilton desempenha um papel
crucial nesse compromisso. A empresa procura
trabalhar e apoiar fornecedores de origens
diversas, incluindo empresas detidas por
minorias, mulheres e veteranos. Reconhecendo
a importância de promover oportunidades
económicas para grupos sub-representados,
a Hilton prioriza a sua inclusão na cadeia de
abastecimento.
5. EY (Ernst & Young LLP)
A EY (Ernst & Young LLP), uma empresa
multinacional de serviços profissionais,
oferece uma ampla gama de serviços de
auditoria, impostos e consultoria. Além da sua
missão principal, a empresa está empenhada
em promover a diversidade, equidade e
inclusão tanto dentro da sua organização
como nas suas práticas de procurement. A
EY compreende que um local de trabalho
diverso e inclusivo fomenta um ambiente
mais inovador e produtivo. Como parte desse
compromisso, a empresa implementou um
programa de diversidade de fornecedores
que visa apoiar e trabalhar com fornecedores
de diversas origens. O programa concentrase
em incluir empresas detidas por grupos
sub-representados, como minorias, mulheres
e membros da comunidade LGBTQ+, na sua
cadeia de abastecimento.
4. Cox Communications, Inc
A Cox Communications não é apenas uma
empresa que fornece serviços de cabo, internet
e telefone aos seus clientes. A empresa está
também comprometida em construir um
ambiente de trabalho diverso e inclusivo, onde
todos se sintam valorizados, respeitados e
apoiados. Esse compromisso reflete-se não
apenas nas suas políticas e práticas internas,
mas também nos seus processos de compras.
É por isso que o seu programa de diversidade
de fornecedores procura ativamente trabalhar
com fornecedores de diversas origens, com o
objetivo de criar oportunidades económicas
para grupos sub-representados, priorizando
os negócios detidos por minorias, mulheres e
veteranos. Ao fazê-lo, não só contribui para

42
ABRIL 2023
o crescimento dessas empresas, mas também
ajuda a construir comunidades mais inclusivas.
3. Comcast Corporation
A Comcast é uma empresa no setor de
media e tecnologia, que oferece serviços
de cabo, internet e entretenimento aos
seus clientes. O compromisso da Comcast
em promover a diversidade é evidente
através do seu programa de diversidade de
fornecedores, que visa integrar negócios
diversos, como empresas detidas por minorias,
mulheres e pessoas LGBTQ+, na sua cadeia de
abastecimento. A empresa reconhece que a
diversidade de fornecedores é um componente
crítico para criar uma economia mais
inclusiva e prioriza o trabalho com diversos
fornecedores para impulsionar a inovação e
apoiar comunidades sub-representadas.
2. AT&T Inc.
A AT&T é uma empresa de telecomunicações
que oferece uma variedade de serviços de
comunicação, internet e entretenimento aos
consumidores. A empresa está empenhada
em promover a diversidade, a igualdade e a
inclusão, não só na sua cultura corporativa,
mas também nas suas práticas de
procurement. O seu programa de diversidade
de fornecedores tem como objetivo promover
uma cadeia de abastecimento diversificada,
envolvendo fornecedores provenientes
de diferentes origens, como empresas
pertencentes a minorias, mulheres e veteranos.
O compromisso da empresa em colaborar com
uma ampla gama de fornecedores demonstra
o seu objetivo de criar oportunidades
económicas para comunidades subrepresentadas,
enquanto melhora a qualidade
dos produtos e serviços que oferece.
1. Accenture
A Accenture é uma empresa global de
serviços profissionais que oferece uma
variedade de serviços de consultoria, tecnologia
e outsourcing. É amplamente reconhecida
pelo seu compromisso com a diversidade, a
igualdade e a inclusão, tanto internamente
como nas suas práticas de procurement. O seu
programa de diversidade de fornecedores é

SCM Supply Chain Magazine 43
uma das formas através das quais a empresa
demonstra o seu compromisso com a
diversidade. O programa procura incluir diversos
fornecedores na sua cadeia de abastecimento,
incluindo empresas pertencentes a minorias,
mulheres e membros da comunidade LGBTQ+.
A Accenture oferece aos fornecedores
diversos acesso a orientação, networking e
oportunidades de formação para ajudá-los
a expandir os seus negócios e prosperar no
mercado. A empresa também estabelece
parcerias com pequenas e médias empresas
(PME) e empresas em mercados emergentes,
com o objetivo de promover o crescimento
e a sustentabilidade económica. Além do
programa de diversidade de fornecedores,
a Accenture está empenhada em promover
a diversidade e a inclusão internamente,
criando uma cultura que abraça a diversidade
em todas as suas operações. A empresa
implementou uma série de iniciativas e
programas de diversidade, incluindo grupos
de recursos para os funcionários, formação
em diversidade e inclusão, e programas de
desenvolvimento de liderança para grupos
sub-representados. Esses esforços renderam
à Accenture reconhecimento como uma das
empresas de procurement mais diversas do
mundo. A empresa recebeu vários prémios
pelo seu programa de diversidade de
fornecedores, incluindo o prémio "Corporation
of the Year" do National Minority Supplier
Development Council e o prémio "America's
Top Corporations for Women's Business
Enterprises" do Women's Business Enterprise
National Council. •
CONNOSCO

44
ABRIL 2023
PROCUREMENT
Apple

SCM Supply Chain Magazine 45
O COMPROMISSO
SUSTENTÁVEL
DA APPLE
Sendo a Apple uma líder global na área
produtos tecnológicos, tem a seu cargo
uma responsabilidade social acrescida. A
sustentabilidade ambiental é um tema que
está na ordem do dia, e a multinacional temno
levado a sério. Exemplo disso é o trabalho
que tem vindo a fazer com a sua rede de
parceiros, a nível internacional.
A
Apple anunciou recentemente que os
seus parceiros suportam agora mais 13
gigawatts de eletricidade renovável em
todo o mundo, o que representa um aumento
de cerca de 30%, no último ano. No total,
mais de 250 fornecedores, a operar em 28
países, estão empenhados em utilizar energia
renovável para toda a produção da Apple, até
2030. Isto representa mais de 85% dos gastos
diretos de produção da empresa, e mais de
20 gigawatts em compromissos.
Já neutra em carbono pelas suas emissões
corporativas globais, a multinacional utiliza
ferramentas inovadoras para ser neutra em
carbono para cada produto, até 2030. Isto
inclui 4,7 mil milhões de dólares em Green
Bonds (fundo de financiamento para fins
sustentáveis), que estão a ajudar a financiar
a expansão de soluções de energia limpa e a
redução de emissões em todo o mundo.
A Apple partilhou recentemente detalhes
dos gastos do seu Green Bond de 2022, que
incluiu investimentos em energia solar em
larga-escala, designs de baixo carbono,
eficiência energética, e remoção de carbono.
“Na Apple, somos neutros em carbono para
as nossas próprias operações e inovamos
todo os dias para irmos mais longe no
trabalho urgente de enfrentar as alterações
climáticas”, afirma Tim Cook, CEO da Apple.
“Com parceiros em todo o mundo, estamos a
adicionar ainda mais energia renovável para
alimentar a nossa cadeia de abastecimento
global e investir em tecnologias verdes de
próxima geração. A escala deste desafio é
imensa, assim como a nossa determinação
em enfrentá-lo”.
Mais de 40 parceiros fabricantes aderiram
ao Programa de Energia Limpa do Fornecedor
Apple (Apple’s Supplier Clean Energy
Program), no último ano.

46
ABRIL 2023
A multinacional apelou aos seus
fornecedores para descarbonizarem todas
as operações relacionadas com a Apple,
incluindo o fornecimento de eletricidade
100% renovável. Para ajudá-los a cumprir os
seus compromissos e a chegar mais longe,
a Apple trabalha em estreita colaboração
com os fornecedores para identificar e
implementar soluções de energia limpa e
redução de carbono, oferecendo um conjunto
de recursos de aprendizagem gratuitos, e de
formações ao vivo através da sua Academia
de Energia Limpa (Clean Energy Academy).
“Os nossos novos compromissos com os
fornecedores demonstram o rápido ritmo de
progresso em direção ao nosso objetivo de
neutralidade de carbono para 2030”, afirma
Lisa Jackson, vice-presidente de Ambiente,
Política e Iniciativas Sociais da Apple.
“Estamos a tomar medidas urgentes à escala
global para desbloquear um futuro mais
verde, inovador e resiliente”.
Através da sua participação no programa,
os fornecedores da empresa estão a sinalizar
a procura para a expansão da capacidade
de eletricidade renovável em todo o mundo.
Desde 2019, a energia renovável operacional
através da cadeia de abastecimento
global da Apple expandiu-se cinco
vezes, totalizando agora 13,7 gigawatts,
representando 17,4 milhões de toneladas de
métricas de emissões carbónicas evitadas,
no ano passado. Esta medida equivale à
remoção de cerca de 3,8 milhões de carros
na estrada.
A Apple também suporta cerca de 1,5
gigawatts de eletricidade renovável em
todo o mundo para alimentar os escritórios
corporativos, centros de dados, e lojas,
abrangendo 44 países. Além disto, a empresa
ainda investiu diretamente quase 500
megawatts de energia solar e eólica na
China e no Japão para fazer face às emissões
da cadeia de abastecimento a montante.
Os parceiros de fabrico da Apple sediados
nos EUA estão a fazer progressos constantes
em direção às energias renováveis, com
27 fornecedores no Programa de Energia
Limpa do Fornecedor a encontrarem várias
abordagens com sucesso. Alguns deles
alcançaram 100% de eletricidade renovável
para toda a produção relacionada com
a Apple. A Coherent Corp. aproxima-se
desse objetivo através da utilização de um
programa de utilidade verde, enquanto
outros, como a Qorvo, estão a utilizar
contratos de compra de energia para
projetos solares e eólicos em todo o país.
Cerca de 70 fornecedores na China estão
agora empenhados em alcançar 100%
de eletricidade renovável. Com base nas
experiências do programa, a Avary Holding,
que aderiu à iniciativa em 2020, está a lançar
o seu próprio projeto para impulsionar uma
ação escalável, fazendo com que os seus
fornecedores descarbonizem e adotem
energia renovável. As receitas do Green Bond
de 2019 contribuíram para o investimento
da Apple no Fundo de Energia Limpa da
China, um fundo de investimento para ligar
os fornecedores na China a fontes de energia
renováveis. Esta abordagem tem permitido
à Apple, e aos seus fornecedores, investir
em conjunto em mais de 650 megawatts de
eletricidade renovável.
30 parceiros industriais europeus estão
empenhados em alcançar energia limpa,
sendo que seis (a Viscom AG e a Victrex),
já estão a atingir 100% de eletricidade
renovável para as suas cargas Apple.
Para ajudar a acelerar o progresso da
energia limpa e inovações ambientais em

SCM Supply Chain Magazine 47
todo o mundo, a Apple já desembolsou
mais de 3,2 mil milhões de dólares, com 4,7
mil milhões incluídos no compromisso da
empresa com o Green Bond. Até ao momento,
a multinacional atribuiu 700 milhões de
dólares das receitas do Green Bond de
2019 para apoiar 59 projetos, incluindo o
desenvolvimento e distribuição de recursos de
formação em energia limpa para fornecedores
e esforços colaborativos de advocacia no
Japão, Vietname e Coreia do Sul.
Espera-se que os projetos apoiados pelo
Green Bond de 2019 mitiguem mais de 13,5
milhões de toneladas métricas de dióxido
de carbono ao longo da sua vida útil.
Para além da criação de capacidade para
energias renováveis em toda a cadeia de
abastecimento, os investimentos do Green
Bond da Apple, no ano passado, apoiaram
inovações ambientais em toda a empresa,
incluindo um design de baixo carbono,
eficiência energética, e a expansão das
energias renováveis nas redes em todo o
mundo. •
Programa de Energia Limpa
do Fornecedor Apple
Mais de 250 fornecedores
comprometidos com energia
100% renovável para a produção
da Apple até 2030
Representadas mais de 85% de
despesas diretas de fabrico da
Apple
13.7 gigawatt de energia
renovável online na cadeia
de abastecimento da Apple
aumentou cinco vezes desde 2019
Evitadas 17.4 milhões de
toneladas métricas de emissões
de carbono em 2022

48
ABRIL 2023
INTRALOGÍSTICA
Gestão de armazém
O ARMAZÉM
COMO
PROTAGONISTA
ESQUECIDO
O papel vital do armazém na gestão
logística é muitas vezes negligenciado
pelas empresas, que tendem a concentrarse
na produção e nas áreas comerciais.
No entanto, Alexandra Pinto, consultora
de Gestão e Engenharia Industrial do
INEGI - Instituto de Ciência e Inovação
em Engenharia Mecânica e Engenharia
Industrial, ilumina-nos sobre a importância
estratégica da gestão logística, com
destaque para o papel vital deste
protagonista esquecido no sucesso
empresarial.
O
armazém desempenha um papel vital na
gestão da cadeia de abastecimento, tendo
como principal função permitir a constituição
e manutenção de stocks, assegurando a
disponibilização do produto ao cliente, no
equilíbrio ótimo de custo e serviço, cumprindo
com a proposta de valor definida. Fazendo parte
da Cadeia de Abastecimento, o armazém sofre
as mesmas pressões de rapidez de resposta,
elevado nível de serviço e redução de custo
operacional sentidas na cadeia. Verifica-se,
no entanto, que muitas empresas têm o seu
expertise na produção ou na área comercial,
sendo a gestão logística, e em particular o
armazém, uma área muitas vezes negligenciada.
Historicamente, o armazém é visto como um
depósito de bens, e também de custos. A nossa
experiência em projetos de consultoria nesta
área permite-nos afirmar que, muito pelo
contrário, a correta gestão da armazenagem
acrescenta valor em termos de serviço ao
cliente, baixa os custos totais logísticos e facilita
o fluxo na Cadeia de Abastecimento.
UM PILAR INDISPENSÁVEL
Existe no contexto atual, no entanto, um
conjunto de fatores que tem vindo a contribuir
para um papel cada vez mais determinante do

SCM Supply Chain Magazine 49
armazém no sucesso da gestão da cadeia de
abastecimento e na concretização da estratégia
da empresa.
Com o crescimento acelerado das vendas
B2C e do canal online, é exigida uma entrega
mais rápida, com maior flexibilidade e a custo
mínimo. A pressão do prazo de entrega propagase
a montante na cadeia de abastecimento
impactando também nas empresas industriais.
Isto acontece, muitas vezes, em contextos em
que as empresas têm já margens comerciais
reduzidas e em que outros elementos de custo,
nomeadamente o de transporte, sofreram
aumentos significativos. De um modo geral,
a expectativa do cliente em relação ao nível
serviço é elevada e as empresas deparamse
com dificuldades em corresponder a essa
expectativa, sem alterar de forma significativa
as suas operações logísticas e sem refletir
aumentos de custos no cliente. As encomendas
têm tido uma tendência tipicamente de baixas
quantidades e multi-produto, o que impacta
significativamente o seu custo de preparação,
em particular se a operação de armazenagem
não tiver sido ajustada a esta realidade.
Paralelamente, verifica-se nos últimos anos
um aumento significativo da procura por
espaços de armazenagem num cenário de
escassez de oferta, e crescem as dificuldades
de captação e retenção de talento para funções
logísticas de uma forma transversal.
Acresce ainda aos requisitos pedidos ao
armazém o facto de que num mercado em que
aumenta a procura pela customização, e em
que esta procura é muitas vezes incerta, existe
uma tendência crescente para modelos do tipo
“assemble and ship to order”, em que é dada
prioridade a stocks genéricos que podem ser
customizados em armazém de acordo com os
requisitos finais do cliente.
O armazém desempenha neste contexto
acelerado e de mudança, um papel ainda
mais determinante no sucesso da operação,
com o risco de constituir um ponto de
estrangulamento, sem capacidade de resposta
para garantir os níveis de serviço esperados
internamente e comunicados ao cliente. É típico
em empresas industriais proceder-se a projetos
de investimento para ganhar alguns segundos
nos processos produtivos, para depois em
armazém se perderem minutos, horas e dias em
processos não otimizados.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A performance do armazém influencia de
forma significativa a capacidade de diferenciação
de uma empresa, por exemplo, através do seu
potencial para a redução de custos e otimização
de níveis de serviço, ou permitindo a realização
de operações finais de valor acrescentado que
podem contribuir para o aumento do valor do
produto e melhorar a experiência do cliente.
Ou ainda servindo como plataformas de crossdocking,
consolidação ou transhipment que
permitem reduzir os custos de transporte.
A operação de armazenagem deve por isso ser
pensada em total alinhamento com a estratégia
da empresa, tendo em conta dimensões como:
• Localização;
• Layout e uso do espaço;
• Equipamentos de armazenagem e
movimentação;
• Processos de receção, conferência,
arrumação, picking, embalagem e
expedição;
• Automatismos;
• Sistemas e tecnologias de informação;
• Níveis de serviço definidos;
• Sazonalidade na produção ou procura;
• Requisitos de customização ou adição final
de valor.
Um estudo recente da McKinsey & Company1,
aponta as seguintes causas como as principais

50
ABRIL 2023
causas para uma deficiente performance da
operação de armazenagem:
• Ausência de uma estratégia de foco
tecnológico para a melhoria da eficiência e
qualidade;
• Falta de metodologias e de uma abordagem
estruturada para a identificação de causas
raiz para os baixos níveis de performance;
• Não existência de um projeto de melhoria
contínua para a excelência da operação de
armazenagem;
• Falta de uma perspetiva “end-to-end” da
cadeia de abastecimento que considere
a totalidade dos seus processos, custos e
interfaces com cadeias de abastecimento
externas.
É essencial avaliar de forma contínua a
performance da operação de armazenagem
com o objetivo de identificar desalinhamentos
relativamente aos objetivos definidos e definir
soluções neste seguimento. Esta avaliação de
performance é normalmente realizada através
da definição clara de indicadores e sua contínua
monitorização, nomeadamente:
• Indicadores de produtividade - Permitem
avaliar a capacidade da equipa em operar
com elevados níveis de performance – ou
seja, se as equipas entregam os resultados
dentro dos prazos definidos pela gestão.
Através da monitorização destes indicadores
é possível identificar gargalos operacionais
e oportunidades de otimização.
• Indicadores de capacidade - Identificam o
nível de capacidade operacional disponível
e permitem identificar, por exemplo, se
existem sobrecargas em alguma área, ou por
outro lado, se existe capacidade que não
esteja a ser utilizada.
• Indicadores de qualidade - Permitem medir
a conformidade do trabalho realizado em
relação aos padrões definidos pela gestão
e esperados pelo cliente. Estes indicadores
são utilizados para compreender se o serviço
atual corresponde às expectativas do cliente.
Permitem a otimização de níveis de serviço e a
criação de diferenciação no mercado;
• Indicadores estratégicos – Os indicadores
estratégicos estão diretamente relacionados
com os objetivos estratégicos do negócio,
e permitem avaliar a operação de
armazenagem está em total alinhamento e a
suportar a estratégia de negócio.
O POTENCIAL DAS TECNOLOGIAS
DE INFORMAÇÃO
O potencial impacto da tecnologia nos níveis
de produtividade e eficiência, assim como na
redução de riscos e promoção de maior ergonomia
nas diferentes funções, é enorme. Este é um dos
eixos prioritários de consideração quando se
pretende otimizar a operação de armazenagem.
Com investimentos record nos últimos 5
anos, a inovação a este nível tem sido notável
e existem inúmeros “case studies” de sucesso.
O portfólio de soluções é amplo e com relativa
maturidade em diversas áreas, como seja, por
exemplo, na utilização de robots para auxílio
às operações de picking, na implementação
de sistemas WMS (Warehouse Management
Systems) com soluções de otimização dinâmica
de rotas de picking, ou implementação de
soluções automáticas para a separação de
artigos, entre inúmeras outras.
Entre as tecnologias com maior potencial
de aplicação às operações de armazenagem
destacam se:
• Robots / Cobots;
• Exoesqueletos;
• AGVs – Automated guided vehicle / AMRs –
Autonomous Mobile Robots;
• IA – Inteligência Artificial / ML – Machine
Learning;

SCM Supply Chain Magazine 51
• Blockchain ;
• RV – Realidade virtual / RA – Realidade
aumentada;
• IoT – Internet of Things;
• Digital Twins;
• WMS – Warehouse Management System; /
WES – Warehouse Execution System;
• Sistemas de armazenagem automáticos;
• Sistemas de separação automáticos;
• Soluções Pick To Light / Put To Light;
• Voice Picking;
• RFID;
• Drones.
Na definição de iniciativas de automação ou
digitalização da operação de armazenagem
é essencial garantir o alinhamento destas
iniciativas com a estratégia da empresa,
apostando em use cases selecionados com um
retorno de investimento claramente identificado,
e para os quais existe o buy-in dos diferentes
stakeholders. Os casos de sucesso confirmam
que existe maior valor em iniciativas cirúrgicas e
estratégicas de transformação digital, do que em
megaprojetos de complexidade excessiva que, na
maioria dos casos, inviabiliza o seu sucesso numa
fase muito precoce.
COMO SE AVALIA O DESEMPENHO DE
UM ARMAZÉM?
A performance do armazém influencia de
forma significativa a capacidade de diferenciação
de uma empresa, por exemplo, através do seu
potencial para a redução de custos e otimização
de níveis de serviço, ou permitindo a realização
de operações finais de valor acrescentado que
podem contribuir para o aumento do valor do
produto e melhorar a experiência do cliente.
Ou ainda servindo como plataformas de crossdocking,
consolidação ou transhipment que
permitem reduzir os custos de transporte.
A operação de armazenagem deve por isso ser
pensada em total alinhamento com a estratégia
da empresa, tendo em conta dimensões como:
• Localização;
• Layout e uso do espaço;
• Equipamentos de armazenagem e
movimentação;
• Processos de receção, conferência, arrumação,
picking, embalagem e expedição;
• Automatismos;
• Sistemas e tecnologias de informação;
• Níveis de serviço definidos;
• Sazonalidade na produção ou procura;
• Requisitos de customização ou adição final de
valor.
Um estudo recente da McKinsey & Company1,
aponta as seguintes causas como as principais
para uma deficiente performance da operação de
armazenagem:
• Ausência de uma estratégia de foco
tecnológico para a melhoria da eficiência e
qualidade;
• Falta de metodologias e de uma abordagem
estruturada para a identificação de causas
raiz para os baixos níveis de performance;
• Não existência de um projeto de melhoria
contínua para a excelência da operação de
armazenagem;
• Falta de uma perspetiva “end-to-end” da
cadeia de abastecimento que considere
a totalidade dos seus processos, custos e
interfaces com cadeias de abastecimento
externas.
É essencial avaliar de forma contínua a
performance da operação de armazenagem
com o objetivo de identificar desalinhamentos
relativamente aos objetivos definidos e definir
soluções neste seguimento. Esta avaliação de
performance é normalmente realizada através
da definição clara de indicadores e sua contínua
monitorização, nomeadamente:
• Indicadores de produtividade - Permitem
avaliar a capacidade da equipa em operar

C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
52
ABRIL 2023
com elevados níveis de performance – ou
seja, se as equipas entregam os resultados
dentro dos prazos definidos pela gestão.
Através da monitorização destes indicadores
é possível identificar gargalos operacionais
e oportunidades de otimização;
• Indicadores de capacidade - Identificam o
nível de capacidade operacional disponível
e permitem identificar, por exemplo, se
existem sobrecargas em alguma área, ou
por outro lado, se existe capacidade que
não esteja a ser utilizada;
• Indicadores de qualidade - Permitem medir
a conformidade do trabalho realizado em
relação aos padrões definidos pela gestão
e esperados pelo cliente. Estes indicadores
são utilizados para compreender se o serviço
atual corresponde às expectativas do cliente.
Permitem a otimização de níveis de serviço e
a criação de diferenciação no mercado;
• Indicadores estratégicos – Os indicadores
estratégicos estão diretamente relacionados
com os objetivos estratégicos do negócio,
e permitem avaliar a operação de
armazenagem está em total alinhamento e
a suportar a estratégia de negócio.
AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
PODEM AJUDAR?
O potencial impacto da tecnologia nos níveis
de produtividade e eficiência, assim como na
redução de riscos e promoção de maior ergonomia
nas diferentes funções, é enorme. Este é um dos
eixos prioritários de consideração quando se
pretende otimizar a operação de armazenagem.
Com investimentos record nos últimos 5
anos, a inovação a este nível tem sido notável
e existem inúmeros “case studies” de sucesso.
O portfólio de soluções é amplo e com relativa
maturidade em diversas áreas, como seja, por
exemplo, na utilização de robots para auxílio
às operações de picking, na implementação
de sistemas WMS (Warehouse Management
Systems) com soluções de otimização dinâmica
de rotas de picking, ou implementação de
soluções automáticas para a separação de
artigos, entre inúmeras outras.
Entre as tecnologias com maior potencial
de aplicação às operações de armazenagem
destacam se:
• Robots / Cobots;
• Exoesqueletos;
• AGVs – Automated guided vehicle / AMRs –
Autonomous Mobile Robots;
• IA – Inteligência Artificial / ML – Machine
Learning;
• Blockchain;
• RV – Realidade virtual / RA – Realidade
aumentada;
• IoT – Internet of Things;
• Digital Twins;
• WMS – Warehouse Management System /
WES – Warehouse Execution System;
• Sistemas de armazenagem automáticos;
• Sistemas de separação automáticos;
• Soluções Pick To Light / Put To Light;
• Voice Picking;
• RFID;
• Drones.
Na definição de iniciativas de automação ou
digitalização da operação de armazenagem
é essencial garantir o alinhamento destas
iniciativas com a estratégia da empresa,
apostando em use cases selecionados com
um retorno de investimento claramente
identificado, e para os quais existe o buy-in dos
diferentes stakeholders. Os casos de sucesso
existentes confirmam que existe maior valor
em iniciativas cirúrgicas e estratégicas de
transformação digital, do que em megaprojetos
de complexidade excessiva que, na maioria dos
casos, inviabiliza o seu sucesso numa fase muito
precoce. •

54
ABRIL 2023
TECNOLOGIA
GoWizi

SCM Supply Chain Magazine 55
Rui Mirra Santos, Co-fundador e CEO da GoWizi
Texto: Fábio Santos
UM ELO
ENTRE OS
DISTRIBUIDORES
E A DISTRIBUIÇÃO
A GoWizi é uma empresa portuguesa que
utiliza a Inteligência Artificial para reduzir
os custos operacionais das empresas,
funcionando como um elo entre os grandes
distribuidores e as empresas de distribuição.
Em entrevista à SCM, Rui Mirra Santos, Cofundador
e CEO da GoWizi, explica-nos como
funciona a solução e de que forma procuram
ajudar as empresas nesta tarefa.
1. Como surgiu a ideia
de fundar a GoWizi?
Desde que fui viver para Lisboa, ainda
como estudante, que o “tempo morto”
semanal no supermercado era incomodativo.
Adicionalmente, o número de intermediários
nas cadeias de distribuição levou a que
refletisse sobre o seu desenho estrutural.
O aparecimento da COVID-19 motivou a
criação de um projeto que visava eliminar
todos estes intermediários e desenvolver uma
rede digital direct-to-consumer (D2C) para
os produtores agrícolas locais. Experiência
curta, mas enriquecedora que rapidamente
revelou o quão complexo é operar uma rede
de entrega last-mile, de forma ágil, com
poucos intermediários e com uma experiência
de consumidor exemplar. Isto motivou-me a
desenhar uma rede, que desde o início teve
como propósito ser o mais eficiente e digital
possível. Ao montar esta operação tivemos a
oportunidade de criar um negócio, numa área
que está a atravessar agora o processo de
digitalização. Após algum tempo em atividade,
entendi que o verdadeiro fator diferenciador
e proposição de valor residia no software
proprietário que tinha desenvolvido, que
geria toda a operação de forma autónoma,
com os tais níveis elevados de experiência do
cliente. Foi neste momento que decidi montar
a GoWizi, juntamente com o José, o Rodrigo
e, mais tarde, o Ricardo - uma empresa
tecnológica que está a redesenhar as redes de
entregas last-mile do futuro.
2. O que pretendiam trazer
de novo para a cadeia de
abastecimento?
Se olharmos de forma holística para a rede
de distribuição, percebemos a importância
e o peso que a last-mile tem, dado que

56
ABRIL 2023
representa 53% dos custos de entrega. É aqui
que entra a GoWizi, com uma proposta de valor
composta, essencialmente, pelo aumento da
transparência, para todos os intervenientes da
cadeia de entrega e pelo aumento da eficiência
das redes de distribuição, na last-mile delivery.
A implementação de soluções digitais
nas redes de distribuição ainda está muito
incompleta. Como é um sistema grande e
naturalmente complexo, o processo dificultase,
especialmente em comparação com
outras indústrias. O que significa que grandes
empresas estão a liderar esta digitalização,
enquanto que PMEs e startups, extremamente
relevantes na cadeia de distribuição, enfrentam
alguns dos desafios da nova economia digital.
Estes surgem desde a produção até à entrega
ao domicílio, uma vez que os intervenientes
têm alguma dificuldade a identificar falhas e a
apurar responsabilidades.
Porém, também existem oportunidades, não
só para criativos e visionários que gostem de
superar estes e outros desafios, mas também
para a sociedade em si - como a criação de
postos de trabalho e serviços de excelência,
que aumentem a qualidade de vida.
3. Com recurso a IA, a GoWizi
consegue reduzir os custos
operacionais das entregas
de mercadoria em 75%, bem
como aumentar as margens
de lucro das empresas em
30%. Como conseguem atingir
essas metas?
O software da GoWizi utiliza Inteligência
Artificial (IA) para gerir as redes de last-mile
delivery dos nossos clientes, eficientemente. O
algoritmo utiliza toda a informação recolhida,
tanto do lado da procura, como slots horários,
relação entre pontos de entrega e pontos de
recolha, geolocalização, restrições especiais
e refrigeração - como da oferta, como os
condutores disponíveis, a capacidade das
viaturas, as localizações em tempo real e os
horários dos condutores. Com esta informação
conseguimos corresponder às expectativas
dos nossos clientes, com o menor número de
recursos possíveis, garantindo as restrições da
procura e da oferta e minimizando os custos
associados.
Deste modo, existe um impacto direto nos
custos operacionais das empresas, não só
devido ao esforço reduzido no planeamento
que, previamente, era manual, mas também
no desenho das próprias rotas, que se tornam
mais eficientes, com uma alta velocidade de
processamento.
Finalmente, e indiretamente, também as
receitas são afetadas. Ao aumentarmos a
eficiência, fazemos com que os negócios
consigam entregar mais, para um dado nível
de recursos contratados. Tudo isto eleva a

SCM Supply Chain Magazine 57
qualidade do serviço das empresas de last-mile
delivery, o que afeta positivamente as receitas
e, consequentemente, o lucro.
4. Outra área em que também
recorrem à IA é ao nível da
predição, uma área crítica
para as empresas ao nível
do controlo de stocks. Como
funciona essa análise e de que
forma conseguem otimizar as
operações de cada empresa,
e de cada setor, através do
algoritmo?
A previsão matemática é um mecanismo
bastante antigo. Tem vindo a tornar-se mais
mediática recentemente com a disponibilidade
de uma elevada quantidade de dados e,
através da aplicação de machine learning nos
últimos anos. Podem ser aplicadas a todas as
indústrias e, com toda a certeza, à logística. É
importante termos a noção de que, como dizia
George Box, “todos os modelos estão errados,
mas alguns são úteis”. Nunca vamos estar
exatamente alinhados com a realidade. No
entanto, ao analisar a diferença entre a nossa
previsão e a realidade,
conseguimos medir o
impacto que a melhoria
destas previsões pode
ter no funcionamento do
nosso negócio.
Na GoWizi tiramos partido
da informação que cada empresa gera
para a informar sobre eventos importantes, de
acordo com padrões, como atrasos em certas
zonas, ou mesmo o tempo extra necessário
para chegar à porta de determinada morada e,
com isto, notificar gestores operacionais ou até
clientes. O objetivo é que estes consigam agir
em antecipação, de modo a evitar custos extra
ou uma experiência negativa.
5. Quais as vantagens
que obtiveram através da
participação no Programa
Banco Montepio Acredita
Portugal?
O Programa Banco Montepio Acredita
Portugal, organizado pela Unlimit, foi uma
forma muito prática e eficaz de sentir o
“pulso” à ideia e ao ecossistema. Conseguimos
perceber o contexto nacional, nas mais
diversas áreas, receber feedback rápido e
preciso, de várias entidades, bem como obter
uma ligação direta a empresas de grandes
dimensões do setor. Finalmente, a amplificação
que a mensagem da GoWizi recebe, por estar
associada ao programa da Unlimit, acaba por
ser muito relevante no desenvolvimento de um
posicionamento de uma marca no mercado.
6. Referem também que o
próximo passo é escalar a
solução. A que nível?
A GoWizi recentemente atingiu os
objetivos que delineamos para a primeira
fase: encontrámos um problema grande,

58
ABRIL 2023
idealizámos uma solução,
criámos um minimum viable
product (MVP), testámos com
clientes-piloto e atualmente temos
a primeira versão completa da aplicação que
é utilizada atualmente por cinco clientes
operacionais, em mais de 12.000 entregas por
mês e por mais de 160 utilizadores - com um
crescimento de volume de negócio mensal
médio acima dos 30%.
A próxima fase tem como foco a
escalabilidade da solução e o crescimento
do negócio. Resumidamente, o desafio será
encontrar a solução ideal para crescer esta
base de clientes, de forma exponencial, rápida
e eficiente - no que toca ao custo de aquisição
- e com uma estrutura de custos que cresça
de forma independente. Nos negócios de
software, em específico os de software-as-aservice
(SaaS), e em particular o nosso caso, a
vantagem é que temos menos barreiras
à penetração em países estrangeiros,
mas também o desafio de precisar de
atingir patamares de volume de negócio
muito elevados, para que a faturação se torne
relevante. Isto obrigou-nos - como acontece
com muitos empreendedores portugueses - a
pensar no mercado de uma forma global e
decidir atacar este mercado internacional
daqui para a frente.
Sobre o produto, neste momento, esperamos
dar novidades muito em breve. Apenas
quero terminar acrescentando que na GoWizi
cultivamos centralmente o mindset de que
o produto nunca estará finalizado. Tal como
o mundo à nossa volta está em constante
evolução, da mesma forma, o nosso produto
também tem de o estar. Observar, Concluir,
Inovar - repetir. É o lema de vencedor de
qualquer história de sucesso. •
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60
ABRIL 2023
TRANSPORTE
Lowlow
Texto: Fábio Santos
UM MICRO
QUE FAZ MACRO
Criada em junho do ano passado,
a start-up portuguesa de logística
sustentável Lowlow tem como missão
descarbonizar as entregas de última
milha. Uma das iniciativas foi a criação
de um microhub de logística em Lisboa,
de forma a funcionar como um suporte
para a logística urbana, tendo tido o
apoio da Galp. Em entrevista à SCM,
Bruno Galaio, head of strategy da
Lowlow, explica como surgiu a empresa
e quais as suas ambições.
Aideia da criação da Lowlow surgiu
através de uma má experiência de
entrega de alimentos ao domicílio, em
que o pedido não veio completo e chegou
tarde. O fundador e CEO da Lowlow, Rafael
Fernandes, tinha na altura uma loja de motas
elétricas, e pensou em explorar a otimização
deste processo de entregas, com a
possibilidade de recorrer a veículos elétricos.
Foi então que, através da sua experiência em
multinacionais de retalho e da sua rede de
contactos, começou a sondar as necessidades
do mercado e como eram feitos os processos,
de forma a conseguir adaptar um modelo
que correspondesse às necessidades destas
empresas.
Em junho de 2022 surgiu então a Lowlow,
tendo como missão a descarbonização das
entregas de última milha, e em cinco meses
conseguiu poupar a emissão de mais de 400
toneladas de CO₂ nos centros urbanos de
Lisboa e do Porto.
“Começámos a crescer inicialmente
no retalho, na entrega de mercadorias,
comida, entre outros. Sendo que a nossa
última aposta por ser consequência disso,
da maturação do processo logístico da
empresa, a logística dos pacotes, tornandonos
quase um 3PL com uma solução para
e-commerce através dos microhubs”, explica
Bruno Galaio, e assim foi até dezembro de
2022, tendo o fundador tomado a decisão
de profissionalizar a empresa na logística e
torná-la oficialmente num 3PL.

SCM Supply Chain Magazine 61
No início a ideia era criar um microhub, no
entanto, ainda sem um espaço físico para fazer
de espaço de cross-docking, começaram por
ter um “hub móvel”, com uma carrinha a servir
de cross-docking point, tanto em Lisboa como
no Porto. O processo ainda tinha algumas
imperfeições, mas conseguiram encontrar uma
alternativa graças à Galp, que acabou por lhes
ceder um espaço que não estava a utilizar para
que pudessem utilizar como microhub logístico,
inaugurado em fevereiro. “A Galp ajudou-nos
a ter este primeiro espaço, que está situado
junto às Amoreiras, o que nos permite cobrir
uma grande parte do centro urbano de
Lisboa a distribuir pacotes”.
Bruno Galaio avança que os microhubs serão
a próxima aposta para a logística de última
milha, e que estes já têm um papel importante
no Norte da Europa para a distribuição.
“Queremos que também o sejam em Portugal.
Nos próximos meses vamos reforçar esta
aposta, contribuindo para reduzir a pegada
carbónica do last mile em Lisboa”, afirma,
sendo que também ponderam chegar a outras
regiões de Portugal, como ao Porto. “A ideia
será conseguirmos até ao final do primeiro
semestre, dependendo de alguns fatores
externos, termos à volta de quatro hubs, três
em Lisboa e um no Porto. Até ao final do ano
queremos ter entre cinco e seis, sendo que
um deles esperamos vir a ser internacional”.
O responsável estima que cerca de 80%
dos seus clientes sejam internacionais e
tenham operações em Espanha, e como tal,
estão a estudar também essa possibilidade de
posicionamento ibérico.
“DESVIÁMOS DUAS BALAS”
O mercado imobiliário logístico tem estado
a aumentar ao nível da procura, e a decrescer
na oferta, o que se reflete em altos preços de
arrendamento. Graças à parceria com a Galp,

62
ABRIL 2023
a Lowlow conseguiu amenizar aquilo que
seria um dos seus grandes custos, e dar um
novo uso a um espaço que, caso contrário,
não estaria a ser utilizado.
Bruno Galaio conta que os seus veículos
encontram-se em vários hubs por Lisboa,
alguns mesmo nos espaços dos clientes,
onde carregam durante a noite e são
preparados para fazerem a distribuição.
“Nós não temos uma carência de imobiliário
como os CTT ou a DHL, que têm necessidade
de grandes pavilhões e sorting centres, o
que acaba por influenciar bastante o P&L”,
explica o responsável.
“A Galp tem apostado muito nesta
estratégia de diversificar a oferta e de fazer
cada vez mais parte da vida da cidade.
Tinham este património sem qualquer tipo
de rendimento, nós propusemos o projeto
e pareceu-lhes bem, até porque encaixa no
conceito e na missão de sustentabilidade
da Galp. Foi um processo muito rápido, na
verdade, cerca de um mês/mês e meio para
agilizar tudo e concretizar o projeto”.
O fulfillment do hub é feito de noite,
idealmente, “o mais cedo possível”, de
modo a otimizar o processo e a evitar que
os veículos que abastecem o hub estejam
presos no trânsito. “A carrinha chega,
descarrega as encomendas que depois são
organizadas em diferentes códigos postais,
e a docking station, apesar de ser muito
pequena, tem várias lanes com códigos
postais atribuídos. Quando os motoristas
entram ao serviço já têm as caixas
organizadas e seguem para distribuição.
Estamos a processar à volta de 400 a 500
encomendas diariamente”, detalha Bruno
Galaio.
MICROHUBS POTENCIAM
DISTRIBUIÇÃO
A capacidade depende do volume, pois
algumas encomendas vão em grosso e
outras não, mas estimam que sejam feitas
entre 50 e 60 encomendas numa volta.
“Os veículos têm uma grande capacidade
de acomodação, e esta estratégia de
microhubs potenciou a distribuição, porque
onde passavam várias carrinhas para fazer
entregas, passa um driver numa mota pela
rua inteira”, aponta o responsável.
Ao nível dos benefícios, aponta a
diminuição do tráfego, facilitado devido às
pequenas dimensões da mota; o aumento
do número de entregas por rota e por
driver; bem como o impacto ambiental,
por ser feito com uso de veículos elétricos.
Apesar do seu limite de 120 quilómetros
por bateria, por se tratar de um sistema
plug&play, enquanto um driver está a fazer
a distribuição, têm outra bateria a carregar
para a distribuição seguinte.
“Neste momento temos cerca de 40

SCM Supply Chain Magazine 63
drivers fixos, que já trabalham connosco há
algum tempo, e temos bastante confiança
no trabalho deles, e depois há alguns drivers
para colmatar alturas de pico”, explica. De
modo a conseguirem fazer esta previsão das
necessidades, contam com uma tecnologia
própria para fazer o forecast dos picos,
tendo também em conta a informação que
vão recebendo dos clientes, de modo a
ajustarem as suas operações.
Bruno Galaio conta que os drivers têm
formação para as entregas e que procuram
manter as pessoas na mesma rota, por uma
questão de familiarização com a zona e com
os próprios clientes.
A RELEVÂNCIA DA EXPERIÊNCIA
DE ENTREGA
Tal como sentido na própria origem da
Lowlow, a experiência do consumidor no
ato de entrega é cada vez mais valorizada.
“Há algum tempo, uma das coisas em que os
executivos das marcas de retalho apostavam
bastante era em desenhar a experiência
do consumidor em loja. A Nespresso, por
exemplo, ainda hoje é um case study nas
universidades de gestão e nos MBA pela
jornada do consumidor dentro da loja”,
contextualiza, “começamos a ver que, por
causa das alterações que o nosso padrão
de consumo sofreu, devido à pandemia e ao
potencial do teletrabalho, agora estamos
muito mais tempo em casa, e a entrega
passou a ganhar mais relevância para a
marca e naquilo que dá ao cliente”.
Esta vertente da experiência do cliente é
outro dos pontos em que a Lowlow procurou
focar-se, e desde o próprio packaging a dizer
uma frase-chavão/slogan da empresa no ato
de entrega, a empresa procura diferenciar-se
do restante mercado através de um serviço
“o mais customizado possível”.
“Este processo customizado do last mile,
da entrega porta-a-porta, acaba por ser
algo que começa a ser procurado e em que
também queremos apostar mais no futuro.
O cliente procura tanto a rapidez como essa
personalização. E claro que causa impacto
na pessoa que está a receber”, refere Bruno
Galaio. Ao mesmo tempo, aponta que grande
parte das empresas também procura a
vertente das entregas verdes, através de
veículos 100% elétricos, e que todas as
entregas da Lowlow são feitas recorrendo a
esse tipo de veículos.
“O tempo que estamos dispostos a esperar
por uma encomenda é cada vez menor. E
daí fazer sentido estas soluções microfulfillment”,
afirma. “É o nosso desafio e
acaba por ser também a nossa missão”.
Em busca de novos locais, a Lowlow
quer chegar ao Porto, com uma estratégia
semelhante, mas primeiro solidificar
Lisboa. “Já temos alguns clientes à espera
do Porto. Prevemos que a expansão seja
rápida, sem estar dependente de alguns
fatores externos. Queremos manter a nossa
sustentabilidade, mas com uma massa
financeira que nos permita crescer e escalar
à velocidade que os clientes nos procuram”,
explica Bruno Galaio, referindo que já deram
início à primeira ronda de investimento.
Ao nível do hub em si, o head of strategy
da empresa explica que a sua localização
vai seguir a mesma linha de pensamento de
Lisboa, triangulando a melhor localização
para fazerem as entregas mais rápidas e
serem mais eficientes. “Essa é a grande
estratégia, sendo que o Porto tem o desafio
adicional de que geralmente faz-se Porto e
Gaia. Portanto, idilicamente pode acontecer
haver dois hubs, um em cada localidade. •

64
ABRIL 2023
TRANSPORTE
Roubo de mercadorias
Texto: Bruna Manguito
UMA AMEAÇA
EM EXPANSÃO
David Sousa, diretor da SEMPER
Segundo dados fornecidos pela TAPA
(Transported Asset Protection Association),
nos últimos 31 dias de 2022, os furtos de
mercadorias atingiram um montante alarmante
de 17 milhões de euros no mercado EMEA
(Europa, Oriente Médio e África). Contudo,
este aumento levanta questões sobre as
principais razões por de trás deste fenômeno e
a que David Sousa, diretor da SEMPER, tentou
responder. “Sempre foi uma “indústria” bastante
rentável. Os camiões estão em viagem, param
em locais (….) não pode ser muito escolhido,
digamos assim, e ponho a ressalva que deve
ser o melhor possível e deve ser escolhido, mas
nem todos os sítios podem albergar camiões,
por isso, acaba por ser em locais que possam,
efetivamente, ser partilhados. As mercadorias
estão muito expostas e muitas delas são
facilmente transacionáveis e, portanto, tornamse
um alvo apetecível”, explica. De acordo com
o diretor, apesar de maior parte dos furtos
ser feito por ladrões amadores e que roubam,
maioritariamente, camiões com lona por serem
mais acessíveis, este ato está cada vez mais
desenvolvido já que "existem redes que seguem
os camiões a partir de locais previamente
estudados até que os mesmos façam o
parqueamento, e, então, nessa altura, já roubam
sabendo o que vão roubar. Isto é verdade
para mercadorias especialmente atrativas ao
roubo desde materiais informáticos, eletrónica,
cosmética, perfumaria, entre outros”. Outra
tendência crescente é o uso de bolsas de carga
por redes criminosas que através da criação de
empresas fictícias, conseguem obter

SCM Supply Chain Magazine 65

66
ABRIL 2023
acesso a mercadorias valiosas. “Já existem
situações em que as redes criminosas adquirem
empresas de transporte reais, que já estão
registadas em bolsas de cargas, que têm seguro,
que têm alvará, que têm histórico financeiro,
que têm reputação no mercado. Adquirem
estas pequenas empresas, operam com elas
durante algum tempo para ganhar confiança,
ou, normalmente, importar mercadorias de
baixo valor para criar um histórico ou continuar
com o histórico e, depois, concorrem para
cargas de elevado valor e desaparecem com
elas”, ressalta o responsável. Desta forma,
alerta que é preciso ter cuidado ao lidar com
plataformas eletrónicas, pois têm-se tornado
um terreno fértil para tentativas de fraude.
Diante do aumento alarmante de roubos de
mercadorias na cadeia de abastecimento, a
atenção redobrada dos stakeholders, incluindo
expedidores, transportadores e intermediários
logísticos, é essencial para garantir a segurança e
a integridade dos produtos durante o transporte.
O combate a essas práticas criminosas exige
uma abordagem multifacetada, que envolve
medidas de segurança avançadas, cooperação
entre as partes envolvidas e o desenvolvimento
de estratégias eficazes para proteger a cadeia de
abastecimento contra o roubo de mercadorias.
IMPACTOS FINANCEIROS
E REPUTACIONAIS
No cenário do roubo de mercadorias na
Europa, Espanha destaca-se como uma das
zonas mais afetadas, “tendo em conta a duração
dos tempos de condução e a distância, é
perfeitamente normal que os primeiros, e os
últimos também quando é de entrada, quando
é de importação, mas os primeiros quando
é de exportação com saída de mercadorias
aqui, sejam perto da fronteira com Espanha.
E, portanto, os roubos acontecem por uma
questão de oportunismo”, menciona David
Sousa. No entanto, Espanha não é exclusiva
nesse aspeto, mencionando a Itália e o Reino
Unido como outros países problemáticos em
relação a roubos de mercadorias. Quando
questionado sobre a situação em Portugal, o
diretor afirmou que existem alguns roubos,
mas que Portugal possui características que
minimizam os mesmos, como a estreiteza
territorial do país. Isso faz com que as
mercadorias saiam rapidamente do país,
evitando paragens que poderiam facilitar os
roubos. Além disso, muitas empresas optam por
parquear as mercadorias em locais com maior
segurança, como as suas próprias instalações
ou áreas com medidas de segurança adequadas.
Em relação à cadeia de abastecimento como
um todo, o diretor menciona que o roubo de
mercadorias afeta cada elemento de forma
distinta mas que as empresas exportadoras
são diretamente afetadas pelas perdas
financeiras e pelas penalidades contratuais
impostas: "Quando acontecem os roubos, essas
penalidades, que são pesadas, são aplicadas".
Além disso, ressalta que a disponibilidade das
mercadorias no mercado pode ser prejudicada,
reduzindo a competitividade das marcas.
ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS
O diretor da SEMPER aproveitou para referir
o paradoxo existente entre a exigência dos
tempos de entrega e a segurança-descanso dos
motoristas, uma vez que a demanda por prazos
de entrega das mercadorias cada vez mais
reduzidos tem impulsionado a competividade,
e consequentemente, a procura por operadores
que possam entregar mercadorias de forma
rápida e eficiente. Como explicou o responsável,
"o operador que conseguir, de uma forma
regular, com um preço mais competitivo,
com um tempo de trânsito inferior, entregar

SCM Supply Chain Magazine 67
mercadorias, será o operador de eleição". No
entanto, essa pressão por prazos cada vez
menores coloca os transportadores numa
situação complexa. Por um lado, estão sujeitos
a restrições legais em relação aos tempos
de descanso dos motoristas. Por outro lado,
essa pressão pode comprometer a segurança
das mercadorias, já que muitas vezes não é
possível adotar todos os cuidados necessários
durante o transporte. David Sousa destacou
que "toda essa pressão pode levar a que não
possam ser tomadas, muitas vezes, cuidados
adicionais como deveriam ser para todas as
mercadorias". Outro desafio enfrentado pelos
transportadores é a disponibilidade de locais
de parqueamento adequados. Apesar de
existirem locais fechados e vigiados, estes não
são abundantes, especialmente ao longo das
principais rotas de transporte, o que dificulta
a tarefa dos transportadores para estacionar.
Diante desse cenário, o profissional sugere
algumas medidas para que as empresas de
transporte possam proteger-se de forma mais
eficaz. Uma das recomendações é ter um
seguro abrangente, levando em consideração
não apenas o roubo, mas também outros
riscos. Além disso, é importante que as
empresas pesquisem e forneçam informações
aos transportadores sobre as bolsas de
carga e os cuidados necessários ao utilizar
operadores desconhecidos. Isso inclui realizar
verificações financeiras e históricas, entrar
em contato direto com agentes de seguros e
outros transportadores, e procurar referências
e informações fora das plataformas de
transporte. Em relação ao estacionamento,
é recomendado que as empresas tenham
critérios mais criteriosos na escolha dos
locais de parqueamento. Com o aumento do
risco de roubo, é fundamental que planeiem
cuidadosamente as rotas e escolham os locais
mais seguros possíveis ao longo do trajeto. O
especialista ressalta a importância de "tomar
todas as medidas possíveis para planear a
viagem, planear o descanso do motorista da
noite e escolher o local mais seguro possível
ao longo da rota". Ao tomar essas medidas, as
empresas poderão proteger os seus negócios
e garantir a segurança das mercadorias
transportadas. •

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ABRIL 2023
CARREIRA
Supply chain
Texto: Ana Paiva
BURNOUT:
SOMOS APENAS
HUMANOS
Os últimos anos têm sido desafiantes para
toda a gente, mas particularmente para
os profissionais de supply chain. Com o
mundo de pernas para o ar foram eles
que, trabalhando quase sem parar, em
cenários inéditos, mantiveram as cadeias de
abastecimento mundiais a funcionar. Mas,
no mundo real, os super heróis cansam-se.
Stressam. Esgotam-se. E o burnout também
lhes bate à porta. É que na verdade eles são
apenas humanos.
Oburnout é uma doença que tem vindo
a afetar cada vez mais profissionais de
diferentes setores, como é o caso da supply
chain. Trata-se de uma área exigente, com
rápida necessidade de resposta, deadlines
apertados e um acompanhamento permanente.
Dadas estas especificidades, fica claro que
nem sempre é fácil desligar. Mas é preciso. O
equilíbrio entre a vida profissional e pessoal
é essencial ao bem-estar de todos nós.
Para uma, precisamos da outra. De forma a
melhor entender o tema conversamos com
uma psicóloga, um professor catedrático de
Fisiologia, três entidades ligadas à área de
recursos humanos, um líder de supply chain,
e três profissionais que passaram por um
processo de burnout, que nos contaram a sua
experiência em primeira mão.
Em 2022, oito em cada 10 funcionários
consideraram estar em risco de burnout, uma
tendência que aumentou significativamente
desde 2019 (63%) até ao passado ano (81%).
Esta é uma das conclusões do “Global Talent
Trends 2022-2023 Study: Rise of the Relatable

SCM Supply Chain Magazine 69
Organization”, desenvolvido pela Mercer. Para
o relatório foram tidas em conta opiniões de
mais de 13.000 executivos, líderes de recursos
humanos e funcionários de 25 regiões globais,
entre elas Portugal.
“Mudam-se os tempos, mudam-se as
vontades”, é um ditado que se aplica
perfeitamente aos dias de hoje, no que ao
paradigma laboral diz respeito. A forma de
trabalhar está a ser repensada, incentivada
pelos desafios causados pela pandemia a nível
global. Surgiram novos modelos de trabalho,
como é o caso do regime híbrido, e novas
necessidades relativamente ao bem-estar
dos trabalhadores. Tornou-se mais evidente
a importância da saúde mental em cada um
de nós, bem como na forma de as empresas
encararem esta questão.
Estamos a assistir, no mercado de trabalho,
a uma completa mudança de paradigma, a
começar pelas expectativas e valores dos
trabalhadores. “Os funcionários sentem-se com
mais poder para agir, como se pode comprovar
pelo fenómeno da demissão silenciosa
(quite quitting) e das demissões voluntárias
(voluntary resignation) em Portugal, que
ultrapassam o período pré-pandemia”, pode
ler-se no estudo.
Algumas das tendências futuras passam
pela ideia de que “as pessoas já não querem
trabalhar para uma empresa, mas sim com uma
empresa”, como refere o relatório. Nota-se
uma grande necessidade de os trabalhadores
se sentirem valorizados e de serem encarados
como uma parte indispensável às empresas.
Porque de facto, o são. Mas será que as
organizações estão prontas para ir ao encontro
das necessidades dos colaboradores?
De acordo com o estudo, em Portugal, 38%
das empresas dizem ter planos para 2023 para
expandir os benefícios, de forma a apoiar todos
os segmentos no local de trabalho. Por sua
vez, 79% prestam, atualmente, algum apoio à
saúde mental dos colaboradores, sendo que
apenas 15% disponibilizam recursos de gestão
de crise após um evento traumático. Apenas
31% estão focadas em redesenhar o trabalho
tendo em consideração o bem-estar dos

70
ABRIL 2023
funcionários (cargas de trabalho realistas, dias
sem reuniões, ambiente de trabalho favorável,
entre outros). Ainda assim, 27% oferecem,
atualmente, acesso a “prestadores de serviço
de saúde mental” virtuais.
Uma das conclusões do estudo é de que o
conceito de “parceria” em vez de “liderança”
pode ser um dos maiores trunfos para as
empresas se tornarem mais competitivas na
atração de talento. E mais humanas.
O que é o burnout e como
se manifesta?
“O burnout, por definição, é uma
perturbação que decorre de um stress, ou
de uma ansiedade crónica no trabalho. É
uma doença profissional, que acontece no
contexto de trabalho, e não se trata de uma
situação pontual. É algo que é continuado”,
explica Tânia Gaspar, psicóloga. Os sintomas
associados a este problema manifestam-se
de várias maneiras e afetam, de forma global,
a vida de uma pessoa. “Por um lado, existem
os sintomas psicológicos, em que a pessoa
está mais irritável, muitas vezes tem alguma
labilidade e frieza emocional, e cansaço físico.
Depois, na parte cognitiva, afeta, de forma
progressiva, a capacidade de concentração,
planeamento, memória”. A perturbação no
sono é um dos primeiros sintomas, e é um
dos fatores que desencadeia todos os outros.
“As pessoas não valorizam muito o sono, mas
é fundamental para a nossa saúde mental.
Se não conseguimos dormir, não repomos o
nosso funcionamento, e geramos impacto
no nosso estilo de vida, como a alimentação,
exercício físico, entre outros”, refere. A nível
social, esta doença também se apresenta,
nomeadamente, através de comportamentos
de isolamento, irritação, e menos envolvência
social.
Ana Barbosa, supply chain specialist
A necessidade de isolamento foi um dos
sintomas que afetou Ana Barbosa, supply
chain specialist. “Comecei a afastar-me
de toda a gente. Não queria conversar
com ninguém, só queria estar na minha
bolha, e trabalhar o mais possível. Quando
pessoas que são minimamente sociais
e comunicativas, deixam de o ser, é um
sinal de alerta”, confessa. O burnout foi
diagnosticado em Ana Barbosa em outubro
de 2014, enquanto supply chain manager, na
área do retalho. Trabalhava há seis anos, e
era responsável por coordenar uma equipa
de aprovisionamento de um dos maiores
negócios da empresa até à data. “Comecei a
sentir os primeiros sintomas, como cansaço
extremo, muitas dores de cabeça, falta de
apetite, insónias e sensação de tonturas.
Trabalhava em esforço para acompanhar o
dinamismo e garantir que o trabalho não
era afetado de forma alguma”, indica. Estes
sintomas foram potenciados por um esforço
extremo. “Nesta altura chegava a trabalhar
14 ou 15 horas por dia, dormia quatro horas
por noite e não tirava períodos de férias
prolongados. Tornei-me obsessiva com o
trabalho e queria controlar tudo. Havia uma
autopressão enorme que me consumia, mas
exigia mais de mim”, revela.

SCM Supply Chain Magazine 71
Apesar de ter noção de que o setor da
supply chain, devido às especificidades
de urgência que o caracterizam, poder ser
um impulsionador para encaminhar um
profissional num processo de burnout,
considera que o que o potenciou foram os
traços mais vincados da sua personalidade.
“Sempre fui muito perfecionista, sou
bastante ambiciosa e considero-me uma
profissional muito dedicada e extremamente
responsável. A responsabilidade acrescida
e a pressão natural da área da supply chain
eram motivadores para trabalhar mais e não
consegui equilibrar o meu worklife balance”,
conta. Aliado a isto, considera-se “sorrateira”,
uma vez que conseguiu esconder o seu estado
de toda a gente.
Por sua vez, Tânia Gaspar, ressalva que
embora as características pessoais possam
estar associadas ao burnout, não são o
principal motivo. “Nós, psicólogos, estamos a
fazer o trabalho de transmitir que o burnout
não é um problema individual porque, muitas
vezes, a ideia que passa é de que a pessoa
é frágil e, então, tem responsabilidade por
estar doente”. Ainda assim, traços como rigor,
uma menor abertura à mudança, rigidez
e perfecionismo, podem estar também
associados. É necessário haver um equilíbrio
entre a conscienciosidade, o rigor do trabalho
e a realidade. “Estas pessoas focam-se muito
no trabalho e em fazê-lo bem. Fazem e
refazem para tentar alcançar aquele estado
de perfeição, mas nunca estão satisfeitas.
Isto gera uma sensação de incompetência,
o que não contribui para um bom estado
emocional”, explica. Além disto, problemas da
vida pessoal também contribuem para uma
maior vulnerabilidade e menos recursos para
lidar com intensos níveis de stress no local de
trabalho.
Os sintomas de Ana Barbosa agravaram-se e
o seu estado deteriorou-se. Perda de sentidos,
dores no corpo e incapacidade de se levantar
da cama traduziram-se num ponto de não
retorno. O primeiro passo para a recuperação
foi aceitar e assumir que precisava de ajuda
profissional. O processo de recuperação de
Ana Barbosa foi intenso e necessitou de um
bom suporte emocional familiar. Precisou
de ser medicada para conseguir dormir. “O
sentimento ao acordar era como se estivesse
a acordar de uma anestesia geral, em que era
complicado juntar 1+1. E eu sabia como era
a minha vida, o que era o meu trabalho e as
minhas responsabilidades. Este momento dá
muito medo e gera uma ansiedade brutal”,
confessa. Após algum tempo de recuperação
começaram a surgir outras dúvidas. “Será que
consigo voltar ao trabalho? Será que vai voltar
a acontecer o mesmo? E se acontecer, vou ser
capaz de antecipar?” Passada a fase do medo
e das dúvidas, começou a ter outra perspetiva
e a ganhar consciência. Durante o tempo de
recuperação, descansou, respeitou as horas de
repouso que o corpo necessitava, alimentouse
de forma saudável, praticou desporto,
e voltou aos eventos sociais. Um processo
gradual e consistente que a levou a regressar
ao mesmo cargo e empresa, onde permaneceu
durante mais 10 anos. Ana Barbosa nada tem
a apontar em relação ao comportamento da
organização, que a recebeu bem e a tratou com
“amabilidade” e “respeito”.
Quanto aos ensinamentos que leva desta
experiência, revela que se tornou “numa pessoa
mais consciente dos meus limites, que sabe
respeitar o descanso, tanto o meu como o das
minhas pessoas. Tornei-me uma melhor líder,
percebendo a importância da delegação e da
assertividade da carga de trabalho nas equipas,
bem como estar mais atenta aos sintomas”.

72
ABRIL 2023
O líder: responsabilidade versus
vulnerabilidade
O líder é um elemento fundamental na
prevenção de um burnout. Tem a seu cargo
tarefas fundamentais, como a delegação
equitativa de tarefas, a motivação dos
colaboradores, ouvir as suas preocupações e agir
em conformidade, e estar alerta para potenciais
problemas.
“Dois dos aspetos essenciais nas lideranças é
a identificação dos sinais, e entendê-los”, indica
José Soares, professor catedrático de Fisiologia
da Universidade do Porto, acrescentando que “há
alguns líderes que tendem a achar que temos de
ser todos iguais a eles, e nós não somos todos
iguais”. Se o líder transparecer que o burnout
é um ponto de fraqueza, pode mesmo agravar
o estado de saúde do trabalhador. É preciso
entender que esta condição não se trata de uma
questão de vontade ou escolha. Sem ajuda não
é possível mudar. “Talvez o pior que se pode
dizer a alguém nesta situação é: ‘anima-te’. Isso,
já a pessoa quereria”, afirma. Assim, após a
identificação dos sinais e da sua compreensão,
importa agir. “Intervir no sentido de mostrar
confiança, compreensão e, eventualmente,
estimular a pessoa a ter um acompanhamento
que, muitas vezes, não passa apenas por uma
José Soares, professor catedrático de Fisiologia da Universidade do Porto
conversa, mas sim por um acompanhamento
profissional”, aconselha.
Ainda assim, não nos podemos esquecer

SCM Supply Chain Magazine 73
de que os líderes também são humanos, com
fragilidades iguais às de todos os outros, e com
a responsabilidade acrescida de identificar
possíveis sinais de rutura nos seus trabalhadores.
O que os põe numa posição de risco. “As
lideranças também estão pressionadas porque
têm objetivos definidos pelas organizações
que, muitas vezes, não são realistas. Por outro
lado, têm a seu cargo os trabalhadores que
têm os seus problemas, as suas dificuldades, a
reivindicação dos seus direitos, e encaram o líder
como a resolução desses problemas”, afirma
Tânia Gaspar. Algo que a psicóloga considera
importante é que os objetivos sejam “justos
e realistas”, pois as empresas, muitas vezes,
estabelecem metas aos líderes que não são
ajustadas. Isto gera um círculo vicioso, uma vez
que os líderes passam estes objetivos aos seus
colaboradores, gerando pressão e frustração. “Se
o meu objetivo é fazer 100, mas humanamente
só é possível fazer 50, por muito que eu me
esforce, nunca vou atingir esse objetivo”, salienta.
Pode dizer-se que para prestar um melhor
serviço aos seus trabalhadores, as lideranças
também precisam da devida atenção.
“Trabalhar em logística é como ser um atleta
de alta competição. Mas neste mundo, jogam-se
os olímpicos, o mundial e a liga das nações, todos
os dias”, é assim que Nuno Santos, CI EMEA
logistics manager, McCormick & Co., caracteriza
a área exigente da supply chain. Embora
considere um setor de grande exigência, entende
que, independentemente da função, “o alto
desempenho poderá estar associado a riscos
para a saúde quando não existe uma boa relação
entre o esforço e a recuperação”. Na qualidade
de líder, reconhece que lhe está subjacente a
adoção de medidas para prevenir o burnout nos
seus trabalhadores, bem como em si próprio.
“Cabe ao líder ter a empatia e humildade de
entender as diferenças e capacidades únicas
Nuno Santos, CI EMEA logistics manager, McCormick & Co.
de cada colaborador garantindo que existe o
rendimento necessário para o cumprimento
dos objetivos sem nunca colocar em causa o
bem-estar físico e emocional”, afirma. Considera
fundamental ouvir os trabalhadores e criar
ambientes favoráveis e seguros para que possam
ser transparentes e não receber nenhum tipo de
julgamento. Depois, é importante acompanhálos,
ajustar a carga de trabalho e atribuir
deadlines realistas. “Os líderes de logística não
são médicos, mas estas atitudes podem salvar
vidas”, indica Nuno Santos.
“Quando o burnout se instalou,
até controlar a minha própria
respiração era um desafio”
Para Armanda Lima, a “comunicação aberta
e transparente” é essencial entre o líder e o
colaborador, permitindo criar “um ambiente
seguro para que as pessoas possam expressar
as suas perspetivas e expectativas, e os líderes
possam estar atentos às equipas e indivíduos,
percebendo como se sentem e atuando quando
detetam desconforto na equipa ou entre
profissionais”.
Em 2021, Armanda Lima trabalhava numa
empresa do setor dos transportes que vivia

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tempos exigentes devido à escassez de
contentores e aumento de preços. O seu
trabalho consistia em gerir as reclamações
dos clientes e encontrar soluções para os
vários problemas que iam surgindo. “Tudo isto
resultava em frustração para mim e para os
clientes, pois devido aos tempos de trânsito
alargados pela escassez de equipamento,
navios atrasados derivados da pandemia, ou
pelos preços proibitivos, quando conseguíamos
uma solução já o negócio estava sem efeito”,
conta. Sem perceber que estava drenada de
energia, aceitou uma nova oportunidade de
emprego. De início tudo corria bem, uma vez
que ganhou experiência e aprendia coisas
novas todos os dias. Os problemas chegaram
quando, na altura das férias da equipa que
liderava, ficou sobrecarregada com trabalho.
“Os dias tornaram-se intermináveis e o cansaço
começou a afetar-me”, confessa. Tendo em
conta o cansaço extremo, decidiu procurar outro
emprego com menos responsabilidades, mas já
era tarde demais. Dois meses depois começou
a notar sintomas físicos de burnout, como
náuseas, palpitações, visão turva, falta de ar e
ataques de pânico “violentos”. “Fui ao fundo.
Comecei a sentir-me inútil e com medo de
realizar qualquer tarefa, receio de errar, de não
conseguir concentrar-me. Quando o burnout
se instalou, até controlar a minha própria
respiração era um desafio”, conta Armanda
Lima.
À semelhança de Ana Barbosa, considera que
o “perfecionismo” e “ansiedade” a impediram
de colher os frutos do seu trabalho. Expôs-se
a uma pressão imposta por si, uma vez que da
sua equipa e organização, só recebia apoio.
“Mais tarde percebi que essa imposição vinha
de outros contextos onde não fui reconhecida.
Infelizmente, no meu melhor momento
profissional, todo o peso que veio de trás,
desabou sobre mim”, revela.
Depois da tempestade vem a bonança, e
esta experiência trouxe a Armanda Lima novos
ensinamentos, entre eles como alcançar um
ponto de equilíbrio. “Tornei-me mais ponderada,
aprendi a ser mais compassiva comigo mesma,
entendendo que tudo tem um período de
adaptação e que não é necessário ser uma
máquina perfeita e sem falhas”. Ainda assim,
reconhece que está em constante crescimento,
a nível pessoal e profissional, e que manter
um equilíbrio entre as duas vertentes é
fundamental. “Atualmente, o tempo é um
dos meus melhores aliados nesta jornada de
autodescoberta”.
Por sua vez, o caso de Fábio dos Santos,
functional analyst num transitário, traduziu-se
num quase processo de burnout. Felizmente
conseguiu reconhecer os sinais de alerta e sair a
tempo de uma situação que, se se prolongasse
no tempo, poderia ter consequências drásticas.
Fábio dos Santos deu entrada em 2013,
enquanto estagiário, numa empresa do setor
dos transportes expresso que se caracteriza,
pelo seu core, por serviços de urgência. A
cultura da empresa, e da própria tarefa, exigia
manter-se contactável 24 horas por dia, durante
sete dias por semana. Passados dois meses,
foi nomeado diretor de uma das delegações
da empresa, e o seu dia consistia em entrar
no trabalho às 8 horas, e sair às 22 ou 23
horas. “Na minha pior semana lembro-me
de ter feito 70 horas em sete dias”, confessa.
Assim, começou a percecionar uma cultura que
dificultava o equilíbrio com a sua vida pessoal.
Considera que este é um setor de muita pressão
porque o próprio tipo de serviço assim o exige.
“Se um cliente me ligasse à meia-noite eu
tinha de atender porque não se pode deixar
sem resposta”. Com este mindset, a exaustão
instalou-se de forma gradual. “A determinada

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altura, o corpo e a mente começaram a
desgastar-se. Quando eu entrei nesta delegação
pesava 78kg e, quando saí, um ano depois,
pesava 72kg”.
Nesta altura, quando mudou para a nova
delegação, enquanto supervisor, a cultura
empresarial já não era tão intensa, embora
continuasse a existir pressão. Em 2017, não se
sentindo completamente realizado, decidiu sair
da organização, terminar o mestrado e dar uma
volta pelo mundo. Após este período, entrou
para uma empresa no setor dos transitários.
No entanto, em 2020, a primeira entidade
onde iniciou o seu caminho profissional,
abordou Fábio dos Santos no sentido de criar
uma delegação de raiz, ou seja, teria de criar
o plano de negócios, instalar a empresa,
recrutar funcionários, entre outras tarefas.
“Eu aceitei pensando que, no tempo em que
estive afastado, a cultura da empresa pudesse
ter mudado”, revela. Não foi o caso. As tarefas
começaram a acumular-se nas suas mãos e
sentia que, durante o dia de trabalho, não
as conseguia concluir. A solução que lhe foi
sugerida era terminar as tarefas à noite, antes
de dormir. “Quando eu chegava a casa, por volta
das 20 horas, a minha vida era jantar, ligar o
computador e voltar a trabalhar”, conta.
O ponto que o colocou de sobreaviso
foi quando regressou das suas férias e um
dos diretores o abordou dizendo-lhe que
tudo estava errado. A exigência e falta de
reconhecimento foram esgotantes e Fábio dos
Santos foi obrigado a exigir o fim da situação.
“Exaltei-me verbalmente de tal forma que me
senti uma terceira pessoa a observar aquela
situação de fora. Se eu estava a caminhar para
um processo de burnout, este foi o alerta”,
revela. Decidiu recorrer a ajuda psicológica
porque sentia que necessitava desse apoio.
“Neste momento apercebi-me de que a minha
vida profissional estava a ter um grande
impacto na minha saúde mental e que, por isso,
tinha de procurar outro sítio para trabalhar”.
Conseguiu uma nova oportunidade de trabalho
que suscitou alguma confusão noutras pessoas.
“Perguntaram-me porque é que eu estava a
desistir de um cargo de diretor, de um carro
da empresa e de rendimentos altos. A minha
resposta era de que ‘eu quero ser pai, e não
quero criar um filho das 22 às 23 horas’”, indica.
“Muitas vezes, o que causa a
situação de burnout é a cultura
empresarial”
Atualmente, algumas empresas incluem o
tema da saúde mental nos seus valores, mas isto
levanta várias questões pertinentes. Levam, de
facto, a sério o tema? Apostam em benefícios
em prol dos seus trabalhadores? Estarão as
empresas preparadas para lidar com problemas
como o burnout? A maioria das organizações
em Portugal têm consciência de que esta é uma
questão importante para os trabalhadores? Ainda
que algumas empresas tenham esta consciência,
ainda há um longo caminho a percorrer.
“Nós [psicólogos] queremos mesmo transmitir
que a empresa também tem responsabilidade
porque algumas delas aproveitam-se do
problema para o apontar como fragilidade
do trabalhador. Muitas vezes, o que causa a
situação de burnout é a cultura empresarial,
ou mesmo as próprias tarefas que não estão
equilibradas com os recursos que as pessoas
têm para as completar”, explica Tânia Gaspar.
É por isso que a responsabilidade social das
organizações tem um grande peso neste tema.
Se o funcionário se encontrar numa fase mais
vulnerável da sua vida e a empresa prestar o
devido apoio, resultará numa maior ligação
entre ambas as partes e, consequentemente, na
sua motivação. “Os nossos dados revelam

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que a perceção dos profissionais é de que as
empresas se preocupam muito mais com os
utentes/clientes, e menos com os recursos
humanos internos”, revela.
A psicóloga aponta algumas medidas para
as organizações tornarem o ambiente de
trabalho mais “saudável e preventivo”, como
protocolos com instituições de saúde para
acompanhamento psicológico, promover
um estilo de vida saudável, atividades de
teambuilding e de confraternização, e criar
espaços de convívio agradáveis na empresa
onde as pessoas possam estar juntas e
partilhar conversas sobre outros temas que não
trabalho. “A organização deve ter o bem-estar
dos profissionais, e da própria empresa, como
uma base que está em todas as medidas para
alcançar a sua missão”, afirma.
José Soares corrobora esta ideia. “A cultura
da organização não pode ser só ‘people first’.
Têm que, com a sua intervenção, demonstrar
às pessoas algo que eu acho que é decisivo:
a confiança”. Os trabalhadores devem confiar
em quem os lidera e, consequentemente, na
empresa. “É reconhecer que há um pilar de
confiança, e que a organização percebe estes
casos e não os descarta”.
Os profissionais de logística têm vindo a ser,
cada vez mais, afetados pelo burnout, uma
vez que se trata de um setor exigente que
se pauta por um ritmo elevado e constante.
“A necessidade de atenção ao detalhe e ao
resultado da operação logística obriga a
níveis de pressão, concentração e de resposta
muito exigentes. A capacidade de resolução
de problemas diários é uma realidade com
que estes profissionais se deparam todos os
dias”, afirma André Borralho, RH e process
director da Gesgrup, empresa especializada
na externalização de serviços logísticos,
pertencente ao Grupo Constant. Acrescenta
ainda que “quando inserimos estes níveis de
exigência no enquadramento de sociedade e de
mercado de trabalho (integração da Geração Z),
gera, necessariamente, níveis de insatisfação
e intolerância ao stress, diferentes daqueles
a que estávamos habituados há cinco ou 10
anos”. Analisando numa perspetiva em cadeia,
o primeiro impacto acontece nos resultados
e produtividade dos trabalhadores e, por
consequência, no desempenho da organização.
Desta forma, André Borralho considera que
as empresas estão, cada vez mais, a tentar
implementar soluções de acompanhamento
individual aos trabalhadores “conjugando
com uma proximidade de gestão e liderança
André Borralho, RH e process director da Gesgrup
que é fundamental para poder analisar cada
caso e tomar ações específicas que ajudem o
colaborador em causa”.
Por sua vez, Pedro Mega, global headhunter,
logistics & supply chain, Global Talent HQ,
empresa de recrutamento e seleção, vai ao
encontro da perspetiva de André Borralho.
“O burnout é um problema que pode afetar
significativamente os profissionais da área
da logística, pois, geralmente, lidam com um
grande volume de tarefas e responsabilidades
e prazos apertados”. Por isto, considera que as

SCM Supply Chain Magazine 77
Pedro Mega, global headhunter, logistics & supply chain, Global Talent HQ
para melhorar o seu bem-estar no ambiente
de trabalho, e Carlos Sezões destaca algumas,
“acima de tudo refletir e desenvolver o seu
sentido de propósito, ou seja, o que faz, por que
o faz, o que pretende obter. Isto incrementará
bastante a resiliência individual. Depois é
importante desenvolver práticas de autogestão
que mitiguem efeitos do stress, como pausas
no trabalho, desporto, hobbies que revigorem o
corpo e a mente, e permitam manter o foco nos
momentos-chave”.
empresas do setor devem estar atentas à saúde
mental dos seus funcionários e intervir nesse
sentido. “Devem investir em estratégias que
promovam o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional, oferecer suporte emocional aos
trabalhadores, incentivar pausas e momentos
de descanso durante o trabalho, além de
promover um ambiente seguro e saudável”,
salienta. No que aos colaboradores diz respeito,
sugere que adotem algumas práticas benéficas,
como priorizar o autocuidado através de uma
alimentação saudável e prática de desporto;
aprender a gerir o stress através de técnicas
de respiração, meditação ou exercícios de
relaxamento; estabelecer limites claros entre
a vida pessoal e profissional; ou ter uma
consistente rede de apoio.
Carlos Sezões, managing partner da Darefy,
plataforma de transformação de lideranças e
culturas empresariais, destaca a importância
da intervenção do líder, nomeadamente
através de práticas que “assegurem o bemestar
psicológico, como auscultações regulares,
formais ou informais, com empatia, e feedback
positivo”. Quanto ao papel das organizações,
refere que “devem desenvolver culturas
colaborativas com apoio, entreajuda, e bons
níveis de flexibilidade”. Os trabalhadores
também devem adotar algumas estratégias
Carlos Sezões, managing partner da Darefy
O primeiro passo é admitir que
precisamos de ajuda
Os profissionais a quem demos voz passaram
por momentos difíceis dos quais retiraram
ensinamentos valiosos. Por isso mesmo, hoje
têm a possibilidade de aconselhar quem
está a passar por um processo semelhante.
Ana Barbosa destaca a importância de ouvir
o corpo e respeitar quando pede descanso,
apostar numa vida saudável, partilhar as
nossas preocupações com o círculo social
e gerir de forma equilibrada a vida pessoal
com a profissional. “Admitir que temos uma
fragilidade, que queremos tratar dela e que
precisamos de ajuda é dos maiores atos de
coragem que o ser humano pode ter. Estejamos
atentos a nós e aos nossos”, aconselha.

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Já Armanda Lima, incentiva a procurar ajuda, a
permitir-se desacelerar e a não hesitar em pedir
apoio à sua rede de família e amigos, bem como
de um profissional qualificado. “Lembre-se de
que é natural e humano precisar de ajuda em
determinados momentos, e não há vergonha
nisso. Todos temos limitações e precisamos de
cuidar da nossa saúde mental e emocional para
vivermos plenamente”.
Para Fábio dos Santos, foi importante perceber
o ambiente que o rodeava, nomeadamente
o comportamento dos diretores à sua volta.
“Pensava sistematicamente: ‘É nesta pessoa
que me quero tornar? Quero ser uma pessoa
ausente e constantemente cansada?’”. Considera
fundamental pedir ajuda quando necessário,
mas reconhece que ainda há um grande estigma
em Portugal por recorrer a ajuda psicológica. “É
preciso chegar ao entendimento de que a saúde
não é só física, mas também é mental e é preciso
cuidar dela”.
Tânia Gaspar explica que a intervenção
psicológica nestes casos passa pela organização
da vida em quatro áreas: o trabalho, a vida
familiar, o lazer, e o “eu”. “O que acontece é que,
as pessoas com burnout, encaram o trabalho
como se fosse toda a sua vida, inundando todas
as outras áreas que também são importantes.
Não podemos viver única e exclusivamente só
para uma delas”. Assim, o trabalho do psicólogo
passa por promover um maior investimento nas
outras áreas que compõem a nossa vida, tentando
alcançar o bem-estar para apoiar a área do
trabalho.
O voltar ao trabalho é um momento crucial,
mas tem de ser tratado com cuidado. Tânia
Gaspar explica que, muitas vezes, após uma
situação de burnout, as chefias não sabem lidar
com a situação e voltam a atribuir a mesma
carga de trabalho, e agem sob os mesmos
comportamentos; ou então encaram a pessoa
com desconfiança e fragilidade, tirando-lhe
poder e confiança. “Quando uma pessoa está
numa situação delicada como esta, também
perde autoconfiança a nível da sua capacidade de
trabalho”. Assim, deveria haver um processo de
reintegração, com acompanhamento psicológico,
garantindo o regresso ao trabalho com uma nova
dinâmica que mantenha a estabilidade emocional
do colaborador.
Sem pessoas não se fazem negócios. Elas são
um dos fatores (se não, o fator) mais importante
para o crescimento de qualquer organização.
Para que possam dar o seu valioso contributo, o
bem-estar físico e psicológico precisam de estar
em harmonia. Assim, é urgente promover um
ambiente de trabalho saudável e transparente,
manter os colaboradores satisfeitos e estar
atento. O trabalhador não deve levar o seu corpo
e mente ao limite. É importante dosear, de forma
equilibrada, a atenção que se presta a cada área
que compõe a vida. Todas são fundamentais e
necessárias. Podemos ter ambição para alcançar
os objetivos a que nos propomos, desde que não
tome todas as forças, especialmente na área
profissional. Como afirma Tânia Gaspar, “tem
de haver um maior equilíbrio entre conseguir
evoluir na carreira sem que o esforço tenha de ser
desumano”.
O Laboratório de Ambientes de Trabalho
Saudáveis (LABPATS), dinamizado Tânia Gaspar
e pelo Instituto Nacional de Administração,
I.P. tem um instrumento de diagnóstico
denominado Ecossistemas de Ambientes de
Trabalho Saudáveis (EATS). O LABPATS coloca o
diagnóstico e o respetivo relatório à disposição
das empresas, bem como o relatório (se o número
de respostas for superior a 30), de forma gratuita.
O objetivo da iniciativa passa por avaliar a saúde
mental dos profissionais. As empresas deverão
enviar um email destinado a laboratorioPATS@
gmail.com para saber mais informações. •
C
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