SCMedia News | Revista | Setembro 2023

Setembro 2023
4,60€
Mensal
45
OPERAÇÃO
LOGÍSTICA
DA SIVA|PHS
DELOITTE 2023 GLOBAL
CPO SURVEY
A LG
E O UPCYCLING
ORCELLE WIND
TRAZ VENTOS
DE MUDANÇA
Penguin Random House Grupo Editorial
“Nunca tivemos tanta altura,
nunca tivemos tanto espaço”

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Gesgrup, o parceiro Ideal.
www.gesgrup.pt

SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
TODOS QUEREM MUDANÇA,
MAS POUCOS QUEREM MUDAR
"Somos a primeira geração a sentir o impacto das alterações climáticas
e a última geração que pode fazer alguma coisa para o evitar."
Barack Obama
Durante este verão, o mundo inteiro foi assolado
por incêndios, secas, inundações e outros
fenómenos climáticos extremos. Tudo resultado
das alterações climáticas.
Toda a gente põe o ambiente no topo das suas
preocupações, mas poucos fazem alguma coisa
por ele. Se olharmos para os resultados do
inquérito da GlobeScan de 2020 facilmente
percebemos que dois terços dos inquiridos
dizem querer ter vidas mais sustentáveis e
saudáveis, mas apenas um terço assume fazer
alguma coisa por isso. Somos um animal de
hábitos e resistimos, agora e sempre, à mudança.
Olhemos agora para o mundo empresarial.
Normalmente, a primeira questão que
surge é: Qual é o benefício comercial de nos
envolvermos nestas questões?, quando se calhar
a pergunta deveria ser: o que perderemos se não
nos envolvermos nestas questões?
É tudo uma questão de perspetivas. Se o valor
é aquele que tem de ser entregue a cada
trimestre, por vezes é difícil justificar o negócio.
Contudo, as empresas que estão fortemente
empenhadas em liderar em matéria de ESG
são norteadas por uma visão a longo prazo das
questões que terão impacto no seu negócio.
E têm uma visão a longo prazo do que têm de
fazer para que sustentabilidade e rentabilidade se
equilibrem e sejam uma realidade.
Veja-se o caso da Maersk. Os seus navios
percorrem os oceanos durante décadas e a
companhia fez um grande avanço e deu um passo
de gigante quando projetou, criou e colocou no
mar navios a operar com combustíveis ecológicos,
investindo simultaneamente no aumento da
escala desses mesmos combustíveis.
No horizonte de curto prazo, esses navios são
mais caros e o investimento considerável. Mas,
segundo o armador, "todos os nossos clientes
estão empenhados em várias formas de
compromisso com as emissões zero e querem
que provemos que podemos fazer transporte
marítimo sem as emissões de carbono que
existiam no passado. Se colocarmos navios hoje
no oceano, eles estarão lá em 2050. Portanto, a
menos que quebremos o padrão agora e façamos
algo radicalmente diferente, não atingiremos
esses objetivos. Não cumpriremos os objetivos
para o sistema e não cumpriremos os objectivos
para com o nosso cliente”.
Portanto, a questão não é tanto onde e quando se
intervém, mas sim como se intervém. Por outras
palavras? Travar as mudanças do clima implica…
MUDAR.
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4
SETEMBRO 2023
#08 #30 #44
ÍNDICE
LOGÍSTICA
SIVA|PHS 08
Penguin Random House 16
Automotive Portugal 24
PROCUREMENT
Estudo Deloitte 30
TOP 10 de plataforma de IA
generativa 38
INTRALOGÍSTICA
Automação para ultrapassar desafio de
recrutamento 44
SUSTENTABILIDADE
A LG e o upcycling 48
Green Logistics: “Portugal tem uma
localização muito boa para o setor da
logística” 52
TECNOLOGIAS
Parceria Generix/Casa do Aido 56
Estudo Gartner 60
TRANSPORTES
Orcelle Wind - Ao sabor do vento 64
Indústria da moda focada em reduzir
impacto ambiental 68

SCM Supply Chain Magazine
5
CARREIRA
#64
Prof. Crespo de Carvalho recebe prémio
PEL "Personalidade" 70
8 dicas para garantir qualidade
no momento de contratar 74
DIÁRIO DE BORDO
“Foi sempre assim que fizemos” 76
O MUNDO É REDONDO
“O poder de saber que podes melhorar” 78
#70
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e
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Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
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Diretora_
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Redação_
Ana Paiva, Bruna Manguito,
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Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
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SETEMBRO 2023
FROTA GLOBAL
DE NAVIOS ATINGE
CRESCIMENTO RECORDE
FACTOS
& NÚMEROS
Porta-contentores
C
M
Y
CM
Durante os primeiros sete meses deste ano, o setor marítimo foi palco de um feito notável,
com um recorde de 1,2 milhões de TEU em entregas de navios porta-contentores. Este marco
traduz-se num incremento de 4,3% na capacidade de operação da frota.
MY
CY
CMY
K
Aindústria global de transporte marítimo
enfrenta um crescimento sem precedentes
na frota de porta-contentores, com uma
projeção de expansão de cerca de 18%,
equivalente a aproximadamente 4,5 milhões
de TEU (descontando o desmantelamento de
navios mais antigos), até o final de 2025, de
acordo com uma análise realizada pela BIMCO
(Baltic and International Maritime Council).
Em sintonia com as entregas, os contratos
para a construção de novos navios portacontentores
alcançaram 1,3 milhões de TEU
durante o mesmo período, mantendo assim a
carteira de encomendas no auge histórico de
7,6 milhões de TEU.
Este ano, estima-se que as entregas de
novos navios atinjam os 2,4 milhões de TEU,
ultrapassando significativamente o recorde
anterior de 1,7 milhões de TEU. As projeções
para 2024 ainda são mais expressivas, com
um total esperado de 2,9 milhões de TEU. A
expansão, embora em ritmo menos acelerado,
deve continuar em 2025, com a previsão de
adição de 1,9 milhões de TEU à frota.
De acordo com dados fornecidos pela
Alphaliner, a capacidade total da frota
mundial de porta-contentores celulares é
atualmente avaliada em 27,2 milhões de
TEU, o que reflete a escalada constante da
indústria e a crescente procura por serviços
de transporte marítimo de mercadorias em
todo o mundo. •

+12
+12.000m2
TRANSPORTE
TERRESTRE
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
MARÍTIMO
SERVIÇOS
ADUANEIROS
LOGÍSTICA
www

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SETEMBRO 2023
LOGÍSTICA
SIVA|PHS
Texto: Fábio Santos
CONDUÇÃO ATÉ AO CONDUTOR
A SIVA|PHS – Sociedade de Importação de Veículos Automóveis, S.A., é uma
empresa de importação de automóveis, que comercializa veículos do Grupo
Volkswagen em Portugal. Desde 2019 que pertence à PHS (Porsche Holding
Salzburg), a maior empresa de distribuição automóvel da Europa, e subsidiária a
100% do Grupo Volkswagen. Para este ano, a SIVA|PHS prevê atingir um volume
de vendas na ordem das 30 mil viaturas, um crescimento significativo face às 24
mil registadas em 2022.

SCM Supply Chain Magazine 9
Fundada em 1987, a SIVA|PHS veio a
alargar o seu portefólio ao longo dos
anos, e hoje comercializa veículos das
marcas Volkswagen Automóveis, Volkswagen
Comerciais, Audi, SEAT, Škoda, Bentley,
Lamborghini, Cupra e SEAT MÓ. Apesar de
constar no nome da empresa, a Porsche
ainda não é uma das marcas importadas,
pois mantém um contrato de exclusividade
ibérico. As outras marcas de luxo, Bentley e
Lamborghini, seguem diretamente para as suas
instalações dedicadas a estas marcas, na zona
da Grande Lisboa.
O espaço da Azambuja é composto pelo
edifício principal, o armazém de peças, um
centro de formação, um centro técnico,
uma oficina e a área de preparação. “A
preparação das viaturas para entrega à
rede de concessionários é assegurada pela
SIVA|PHS, incluindo toda a operação logística,
nomeadamente a distribuição nacional”,
começa por explicar Paulo Filipe, diretor de
logística da empresa. As viaturas chegam
à SIVA|PHS vindas das fábricas do Grupo
Volkswagen, envolvendo modelos Škoda, Audi,
Volkswagen (comerciais e ligeiros), SEAT e
Cupra. “Todas essas fábricas têm os seus meios
de transporte. Pela via ferroviária recebemos
os modelos da SEAT e Cupra, pela rodovia
recebemos viaturas da Península Ibérica,
produzidas em Espanha e na Autoeuropa, e as
restantes, oriundas da Europa central, chegam
por via marítima”.
As viaturas que chegam por via marítima e
ferroviária ao Porto de Setúbal são verificadas
pelos parceiros locais e o parceiro logístico. A
Rodocargo, processa todos os transportes desde
aí até à Azambuja. “Estamos a falar de um
movimento muito significativo”, afirma Paulo
Filipe, envolvendo cerca de 30 mil viaturas por
ano em processos de inbound. “Cada camião
traz cerca de oito viaturas, portanto facilmente
podemos calcular a quantidade de camiões
necessária para transportar esse volume”.
18 HECTARES PARA O
PARQUEAMENTO
Em termos logísticos, o parqueamento da
SIVA|PHS tem capacidade para 8.000 viaturas,
num total de 18 hectares, que separa os
veículos por diferentes tipologias por oito
plataformas, abrangendo todos os processos
desde a chegada do veículo, verificação,
manutenção e preparação antes da saída para
os concessionários. No sentido de otimizar a
localização e a respetiva movimentação dos
veículos, e assim tornar toda a operação mais
sustentável, a empresa investiu num software
de picking para os seus veículos, o LogiPic.
Este software também veio desmaterializar os
processos, e assim foi possível eliminar 150 000
folhas de papel por ano. “A fábrica ainda utiliza
uma folha de identificação do número de chassi
fixada no para-brisas, trata-se de um código de
barras que nós digitalizamos através da câmara
do smartphone. A leitura e registo da viatura
permite acompanhar e monitorizar todos os
processos inerentes à manutenção e ao controlo
de qualidade através de todos os sistemas de
gestão logística, mas também transmite para o
sistema de faturação e gestão de encomendas
toda a informação relevante para consulta dos
concessionários”, explica Paulo Filipe.
A SIVA|PHS utiliza um iPhone para registar
as viaturas através do código QR para a
plataforma digital. Ao fazerem essa leitura,
as marcas podem pedir a preparação, os
transportes e faturação das viaturas. Todo
o sistema é alimentado através desta
ferramenta.
Para além de permitir os processos de

10
SETEMBRO 2023
inbound e de dar início à preparação de gestão
do parque, o sistema também tem outra
vertente: o TQS (Technische Qualitätsstandard)
da Volkswagen. Trata-se de um standard
da marca para a gestão e manutenção das
viaturas parqueadas, pois “as viaturas, mesmo
paradas, têm um programa de manutenção
associado e têm de ser preparadas para a
entrega e mantidas tal como a fábrica as
entregou”, esclarece o diretor de logística.
Este standard tem como objetivo entregar
o produto em ótimas condições, mesmo
que o veículo tenha de ficar parqueado por
alguns meses, ou seja “é assegurado as suas
características originais, tal como preconizado
pela fábrica. Ao mesmo tempo, funcionamos
como a extensão do controlo de qualidade da
fábrica. Isto é válido para qualquer modelo e
marca do grupo”.
Para o controlo de qualidade, o operador
do parque faz o picking da viatura e
automaticamente recebe as informações
relativas ao veículo, alertas se for necessária
uma manutenção, como por exemplo a
pressão dos pneus, sistema de travagem ou
carregamento de bateria.
A nível da homologação, com o processo
WVTA (Whole Vehicle Type Approval)
conseguiram abolir muito do papel
necessário, pois as viaturas passaram a
ter um único processo de homologação
para toda a descrição de um determinado
modelo. “Enquanto antigamente era feito
a homologação individual por um chassi,
passámos a ter o WVTA, ou seja, todo o
produto, seja ele um Volkswagen Taigo, ou um
Škoda Octavia, a viatura, na sua composição
e nas opções todas que estejam disponíveis
para o mercado português, é descrita de uma
só vez através de um processo informático”,
explica Paulo Filipe, “com uma homologação
da viatura na sua íntegra, passamos a ter a
viatura carregada num sistema informático
e apresentamos às entidades locais para
a homologação nacional, gerando uma
poupança de 15 mil folhas de papel ao ano”.
O responsável explica que estas aplicações
foram desenvolvidas face à realidade da
SIVA|PHS para o nosso mercado e que
nem todas as empresas importadoras do
grupo têm uma unidade PDI (Pre-Delivery
Inspection). “Nós fazemos o processo PDI, a
preparação para a rede de concessionários,
os operadores RAC, igualmente para as frotas
e vendas diretas, sob diretrizes da fábrica, é
tudo feito na SIVA|PHS”.
O processo de gestão da preparação das
viaturas em tempo real, permite informar as
marcas e os concessionários em que situação
se encontra o veículo, os processos que

SCM Supply Chain Magazine 11
concluiu e os lead times previstos para a
entrega.
“Quando recebemos uma viatura por
transporte marítimo e é descarregada no
Porto de Setúbal, é conferida, e no caso de
não existir ainda uma encomenda de cliente
final, a mesma é parqueada na SIVA|PHS. Caso
já tenha cliente final, a viatura é encaminhada
para a área de preparação e dá-se início ao
plano de preparação”, explica Paulo Filipe. A
preparação inclui a atualização de software,
limpeza e remoção dos plásticos. Caso exista
um pedido de transporte, os movimentadores
entregam a viatura na respetiva zona do
parque, pronta a ser transportada pelo
parceiro logístico.
RECUPERAÇÃO DO SETOR
Devido aos atrasos associados à supply chain
da indústria automotiva nos últimos anos, a
SIVA|PHS também sofreu alguns impactos,
dos quais está a recuperar. “Estamos em plena
ascensão, em fase de entrega de viaturas
que foram encomendadas, algumas delas,
já há alguns meses. Estamos a falar de um
período já um pouco alargado, e o cliente
mais exigente não está disposto a esperar
muito tempo. A situação está a melhorar e a
estabilizar, e já atingimos resultados próximos
dos prazos de pré-pandemia”.
A guerra da Ucrânia teve um impacto ao
nível do fornecimento de peças para as
fábricas da Volkswagen, como foi o caso
das cabelagens, e foi necessário reagir
rapidamente e encontrar alternativas. O
departamento de compras da Volkswagen
reagiu e encontrou soluções, mas foi
necessário um período de dois a três meses
de adaptação, o que causou transtornos e
dificuldade em satisfazer as encomendas
dos clientes. “O conceito habitual de
abastecimento de peças e componentes é
o Just In Time (JIT), ultimamente conclui-se
em manter algum stock” que permite reagir
a imprevistos na cadeia de abastecimento,
refere o responsável. “Ao nível de stock de
automóveis, devido à procura elevada, existe
um stock reduzido. Praticamente o que nos é
fornecido já tem um cliente final à espera, e a
prioridade é entregar as viaturas aos clientes
e satisfazer a carteira de encomendas”.
A ENTREGA AO CLIENTE
É A PRIORIDADE
Neste momento, deu-se uma estabilização
do mercado no que toca à disponibilidade
do produto. “Estamos a fazer entregas
muito acima daquilo que estava previsto.
Ascenderam a 3 mil viaturas por mês. O
desafio neste momento é entregar a viatura
rapidamente ao cliente, que na maioria dos
casos já está à espera há algum tempo”,
revela Paulo Filipe.
O processo logístico prevê que em dois a
três dias se consegue descarregar, conferir
e transportar perto de 500 viaturas de
um navio até às instalações da Azambuja,
a 70 quilómetros do Porto de Setúbal.
Porém, o diretor de logística conta que no
primeiro semestre o processo estava mais
demorado, em virtude da elevada carteira
de encomendas. “Neste momento estamos
praticamente a cumprir o KPI de entrega de
dois dias uteis, após a conclusão do PDI até a
viatura chegar ao concessionário”, revela.
Os processos de transformação, atualização
e reparação dos veículos, tanto à chegada
como no pós-venda, são feitos na SIVA TEC,
um espaço de oficina que se encontra nas
instalações da Azambuja. Em termos de
materiais, o diretor explica que a SIVA|PHS

12
SETEMBRO 2023
recebe kits de transformação dos seus
fornecedores e parceiros, para que depois sejam
finalizados na SIVA TEC.
Há vários processos de verificação pelo
qual as viaturas têm de passar, desde o
carregamento mínimo de 80% de bateria dos
veículos BEV, o processo de atualização de
software, ou a reparação de qualquer dano
que o veículo possa ter sofrido durante o
transporte. “Temos de preparar de acordo
com os standards da marca. A qualidade, para
nós, é o mais importante. A viatura não sai
da SIVA TEC enquanto não passar o controlo
de qualidade e esse é um dos ‘standards’
que nós seguimos rigorosamente”, afirma o
responsável.
Um dos serviços associados às encomendas
é o de customização de viaturas, o que, na
maioria dos casos, está associado a viaturas
especiais para serviços como INEM, GNR,
bombeiros ou por exemplo, no caso do
Instituto de Socorros a Náufragos (ISN) a
preparação das viaturas Volkswagen Amarok
para os nadadores-salvadores. “A nossa gama
de veículos oferece várias soluções, há sempre
uma escolha bastante vasta, e conseguimos
sempre propor um produto adequado para a
tipologia de utilização a que se destina e às
necessidades dos nossos clientes”, destaca o
diretor de logística.
TRANSPORTE MAIS SUSTENTÁVEL
Um dos objetivos da empresa é tornar a ligação
desde o Porto de Setúbal até à SIVA|PHS, na
Azambuja, mais amiga do ambiente. Para o efeito
já fizeram alguns contactos para a reativação
da linha ferroviária que existia na antiga
fábrica da Opel. “Essa linha foi desativada, e
nós reconhecemos existir um potencial muito
significativo, neste caso, em receber viaturas
oriundas das várias fábricas do grupo. Além da
redução de custos, iria também contribuir para
a redução da pegada de carbono, que é um dos
objetivos do grupo”.
O Grupo Volkswagen já conta com uma
linha ferroviária instalada entre Martorell,
Autoeuropa e a Sapec, e o responsável considera
que a reativação desta linha de comboio
possa acrescentar novos ganhos em termos de
sustentabilidade. “Essa linha iria contribuir para
um melhor fluxo de mercadorias, neste caso
automóveis, e podia ser utilizado por outros
players de mercado, sobretudo, permitia a
reativação da linha ferroviária aqui da Azambuja”,
destaca o responsável, reforçando que também
outras empresas locais já manifestaram interesse
nessa mesma linha.
Ao mesmo tempo, esta ativação ajudaria a
retirar camiões das estradas, reduzindo a sua
pegada carbónica numa das estradas mais

SCM Supply Chain Magazine 13
movimentadas do país e que conta com uma
elevada taxa de sinistralidade, a estrada nacional
nº3, o que “era uma win-win para todos”,
tendo ainda como vantagem a ligação direta
entre as fábricas e as instalações da SIVA|PHS
na Azambuja, principalmente as fábricas da
Península Ibérica.
“Outra vantagem que podíamos alcançar,
caso Portugal aderisse à bitola europeia e que
ainda não foi possível avaliar, é o transporte de
peças de reposição dos armazéns principais do
centro da Europa para a SIVA|PHS”, aponta Paulo
Filipe. “Estas peças são transportadas desde os
armazéns centrais da Volkswagen via camião,
até ao armazém na Azambuja, o que produz uma
pegada ambiental significativa.”
Em parceria com a Volkswagen Logistics, a
ligação permite transportar até 200 viaturas por
viagem. “A SIVA|PHS recebe viaturas Audi, SEAT
e Cupra de Martorell para Portugal. O T-Roc
da Autoeuropa é transportado para Martorell,
nomeadamente para o Porto de Barcelona,
através desta linha que foi implementada
para o efeito. Sublinho que esta medida veio
retirar 15 mil camiões por ano que se traduz
numa poupança de 1.000 toneladas de CO2”,
explica o responsável, comparando às emissões
que seriam necessárias para fazer o mesmo
transporte pela via rodoviária.
SUSTENTABILIDADE
Sendo um setor com grande impacto ambiental,
Paulo Filipe revela que grande parte das
preocupações da empresa recaem precisamente
sobre esta temática, e as formas de minimizar
este impacto negativo. O objetivo a médio prazo
da SIVA|PHS é atingir uma redução de 30% das
suas emissões até 2030 e serem neutros em
carbono até 2050.
De forma a alcançar esses valores de
descarbonização, uma das metas do grupo
era, até ao final do ano, alcançar 20% da frota
ser BEV (Battery Electric Vehicle) e em julho
a SIVA|PHS já contava com 27%, superando a
meta em quase 1/3. “A nossa frota de veículos
de demonstração consiste em 150 viaturas”,
revela, “faz uma diferença significativa a redução
da pegada carbónica quando comparado com
o consumo de combustível das viaturas de
combustão interna, e os consumos de energia
elétrica. Em setembro já alcançámos uma quota
de 43,2% de viaturas com tecnologia BEV e PHEV
da frota SIVA|PHS.
Entre outras medidas que executaram foi a
utilização de LED em todos as instalações, o
que os ajudou a alcançar o objetivo de redução
de 20% do consumo energético sugerido
pela Porsche Holding Salzburg para todos os
importadores e todas as empresas de retalho do
grupo. “Atingimos esses 20%, tendo ainda em
conta que na SIVA TEC sentimos um aumento
de consumo energético devido ao aumento da
eletrificação da frota e das viaturas que estamos
a vender”, explica, resultado do carregamento
das viaturas elétricas.
Recentemente terminaram a implementação
de dois projetos de painéis fotovoltaicos, para
autoconsumo. Há três anos, e a nível global,
a Volkswagen implementou o #Project1Hour,
que é um projeto que ocorre no Dia da Terra,
a 22 de abril, e que envolve uma paragem de
todos colaboradores durante uma hora, para
que reflitam sobre o impacto ambiental do ser
humano. “Nesse dia a preocupação foi identificar
medidas e ações que podem contribuir para
uma redução da pegada de carbono”, quer no
dia a dia profissional, quer no pessoal, explica o
responsável.
A instalação destes painéis permitirá reduzir a
pegada carbónica da SIVA|PHS em 123 toneladas
de CO2 por ano, e gera, de forma verde, cerca de
30% do consumo interno, abrangendo desde

14
SETEMBRO 2023
as áreas de produção (SIVA TEC) ao
carregamento dos veículos elétricos, tanto para
os veículos de clientes / rede de concessionários
como para a frota de veículos de demonstração.
Para além desta poupança, houve também uma
redução da pegada carbónica nas operações da
empresa, através de medidas no processo de
preparação, cujas poupanças foram significativas,
avança Paulo Filipe.
“Nós monitorizamos com os nossos
parceiros toda a atividade de transportes de
peças e automóveis, desde a sua origem. Os
armazéns de peças acessórios reportam-nos
os transportes e nós calculamos a respetiva
pegada de carbono. Já o estamos a fazer desde
o ano passado, para os transportes de viaturas”,
explica o diretor de logística.
Um dos projetos da Volkswagen é o Go
To Zero, que envolve o apoio de todos os
concessionários, com o objetivo de se transmitir
informação e conhecimento para que possam
implementar nas suas operações, bem como
em oficinas e showrooms, boas praticas
de descarbonização. “É evidente que não
obrigamos as concessões a colocarem painéis
fotovoltaicos, mas com pequenas sugestões e
medidas podemos fazer a diferença nesta tarefa
importante”.
A SIVA|PHS envolve os colaboradores de
toda a empresa nestas ações, preocupandose
não apenas com a comunicação externa,
mas também interna, onde partilham ações
que estão a desenvolver, dicas para o dia a
dia dirigidas para a sustentabilidade, “coisas
pequenas que, quando acumuladas, fazem a
diferença”, e que permitiram, no ano passado,
uma redução de 20% em termos de consumo
energético. Para além destas, desde o início do
ano que os colaboradores da SIVA|PHS contam
com uma formação mais genérica sobre práticas
ambientais, enquanto parte da formação de
O setor automotive representa uma
percentagem significativa da economia
nacional. Segundo a Associação
Automóvel de Portugal (ACAP),
até agosto a produção automóvel
já verificou um aumento de 1,1%
face ao mesmo período de 2022, e
de acordo com dados recentes da
AFIA – Associação de Fabricantes
para a Indústria Automóvel, a
indústria de componentes para
automóveis representou um volume
de negócios na ordem dos 13 mil
milhões de euros (+14,4% do que em
2021), o equivalente a 5,4% do PIB
português. Em 2022 o setor retomou o
crescimento, após a quebra de 13,1%
sentida em 2020, e já superou os
valores pré-pandémicos.
higiene e segurança, e ao nível das oficinas,
uma segunda fase mais específica que envolve
as pessoas que estão em contacto com resíduos,
em ambientes oficinais.
Também ao nível da gestão de resíduos,
implementaram um novo conceito para
valorizar grande parte dos resíduos produzidos,
sendo que a taxa de reciclagem se encontra
nos 90%, em parceria com a EcoPartner.
“Produzimos fardos de resíduos de plásticos,
que são recolhidos em sinergia com outros
resíduos, desta forma onde era necessário
um contentor de 30m3 semanal, agora é
compactado num fardo de 1m3 com uma
densidade média de 150kg/m3, que ocupa
muito menos espaço, reduzindo o volume
do resíduo para recolha em 600%”, revela
Paulo Filipe. “Só essa operação já reduziu
drasticamente a pegada”. •
C
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www.supplychainmagazine.pt/scmiberia
24 NOV ‘23
ESPAÇO BERTELSMANN – MADRID
CO-ORGANIZADOR:
1ª Conferência Ibérica de Supply Chain
DISRUPÇÃO E TECNOLOGIA
TRANSFORMAÇÕES NA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
SUPPLY CHAIN · LOGÍSTICA · OPERAÇÕES · PROCUREMENT
PATROCINADORES
PREMIUM
GOLD
SILVER

16
SETEMBRO 2023
LOGÍSTICA
Penguin Random
House Grupo Editorial

SCM Supply Chain Magazine 17
Texto: Ana Paiva
Fotos: Isabel Dantas dos Reis
“NUNCA TIVEMOS
TANTA ALTURA,
NUNCA TIVEMOS
TANTO ESPAÇO”
Ler é uma viagem, mas a viagem do
livro começa muito antes da do leitor.
A logística é a personagem principal
desta história e a responsável pelo
dito ‘final feliz’: chegar às mãos do
leitor. Pedro Veiga, gerente, diretor
financeiro, informática e de logística
da Penguin Random House Grupo
Editorial mostrou à Supply Chain
Magazine os cantos e recantos do seu
centro logístico, localizado na Vialonga,
que armazena cerca de 4 milhões de
livros. É lá que a magia acontece.
O
s livros têm, de facto, o poder mágico de
nos transportar para qualquer lado através
das palavras. É incrível pensar como é que
simples páginas podem conter tantos mundos,
aventuras, amores e desamores, histórias de
vida, ensinamentos, mensagens, e, sobretudo,
sabedoria, conhecimento. É essa a missão e
propósito da divisão portuguesa da Penguin
Random House Grupo Editorial, que faz parte
do grupo internacional Penguin Random
House que, por sua vez, integra o grupo
alemão Bertelsmann.
A editora está em Portugal desde 2014
e, desde então, tem vindo a adquirir
várias chancelas editoriais, totalizando 22
atualmente. Publica e distribui para o mercado
nacional, incluindo ilhas, um catálogo de
6.000 títulos, de géneros literários diversos.
No entanto, antes de os livros chegarem
às mãos dos leitores, há todo um processo
logístico a cargo da Penguin Random House
Grupo Editorial, do qual só está excluída
a componente de impressão. É no centro
logístico de Vialonga que são rececionados
os livros que vêm das gráficas e armazenados
até serem expedidos a nível nacional para
pequenas e grandes superfícies de retalho
(sendo o maior cliente a SONAE), livrarias,
além da vertente B2C, diretamente para o

18
SETEMBRO 2023
consumidor final.
O centro logístico, de 8.000 metros
quadrados de área e 10 metros e meio de
altura, armazena cerca de 4 milhões e meio
de livros. “Quando comecei esta operação
tínhamos um armazém de 400 metros
quadrados, com 2 metros e meio de altura, e
era tudo trabalhado à mão. Fomos crescendo
e agora temos uma logística a sério”, revela
Pedro Veiga, com alguma nostalgia. “Nunca
tivemos tanta altura, nunca tivemos tanto
espaço”.
Uma das áreas do centro logístico destinase,
então, à preparação do abastecimento. Os
operadores vão buscar os livros requisitados
pelo cliente e, seguidamente, fazem o picking
do código de barras para o sistema indicar a
que loja se destina e a quantidade de livros
que deve conter cada caixa. No momento
captado pela Supply Chain Magazine, o
operador encontrava-se a preparar pedidos
para as lojas do Modelo/Continente, da
marca SONAE. O computador atribui as
encomendas a cada luz, e são impressas
as respetivas etiquetas. À medida que o
operador vai abastecendo, o sistema dá baixa
da encomenda. Cada caixa corresponde a
uma encomenda que é deixada nos postos de
embalamento, colocadas em paletes e, no final
do dia, são levadas para os portões de saída,
prontas para expedição. A recolha é feita uma
vez por dia pelos vários transportadores que
têm parceria com a editora, nomeadamente
a VASP, Correos, DHL e CTT, que efetua as
entregas do e-commerce.
Percebe-se que o processo logístico é
bastante fluido, muito graças à tecnologia que
acaba por facilitar o trabalho do operador.
Pedro Veiga sublinha essa importância: “na
logística há sempre a necessidade de otimizar,
e nós já estávamos a trabalhar com o mesmo
processo há vários anos. Agora sentimos a

SCM Supply Chain Magazine 19
necessidade de mudar porque já não estava
a ir até onde nós queremos. Vamos sempre
tentar otimizar para conseguir rentabilizar as
pessoas”. Para a operação, a editora tem um
software específico de armazém, e um ERP de
faturação que estão agora a mudar para um
mais “robusto”. O ERP está conectado com um
sistema específico de logística de armazém,
de picking e embalamento. “Neste momento
estamos a alterar, precisamente, a componente
tecnológica porque, atualmente, a logística
sem a parte informática já não funcionaria”,
assume, acrescentando ainda que “quando
comecei, trabalhávamos muito em papel, mas
hoje, sem um tablet, sem um PDA, sem um
computador, não se consegue fazer nada”.
A operação logística da Penguin Random
House Grupo Editorial conta ainda com a
componente da logística inversa, ou seja,
há livros que são devolvidos e acabam por
regressar ao centro logístico de Vialonga.
Neste sentido, há uma zona do armazém
apenas dedicada às devoluções na qual os
operadores conferem, removem manualmente
as etiquetas com o preçário, e limpam os livros
para que retornem ao circuito de venda. Por
dia, são removidas centenas de etiquetas.
Por outro lado, quando os livros apresentam
algum tipo de defeito não são aceites pelas
livrarias ou superfícies de grande retalho
e, nesse caso, têm de ser destruídos. Não
há muitas formas de evitar este fim e, por
isso, este torna-se um processo difícil,
nomeadamente no momento em que se
informa o autor. “É muito difícil explicar a
um autor português que o seu livro tem de
ser destruído”, confessa Pedro Veiga. Além
dos livros com defeito, há outros critérios
que determinam se o livro deve ou não
ser destruído. Numa primeira fase, há um
algoritmo que calcula, com base no histórico
de vendas de um determinado período, se
existe ou não excedente de stock para o
período de venda. Após este “cálculo frio”, a
área comercial também faz uma análise para
determinar se se podem fazer campanhas
especiais ou se, por exemplo, sairá um filme
sobre o livro que justifique o aumento das
vendas. Por último, a área editorial verifica,
consoante os seus critérios, se o livro deverá
ou não ser destruído. Ainda que a nível
financeiro não haja um grande retorno,
a editora vende os livros para destruir a
empresas de reciclagem de papel que os
transformam em pasta de papel. Desta forma,
a matéria-prima pode ser reutilizada para
outros fins.
A PRESSÃO DA ENTREGA
De acordo com o Observador, o mercado do
livro cresceu 16% em Portugal em 2022 face
a 2021 e, segundo a Associação Portuguesa
de Editores e Livreiros (APEL), nos primeiros
meses do ano registou-se um aumento de 8,3%
de vendas de livros relativamente ao período
homólogo. No caso da editora, em 2022
regressaram aos números de 2019 e, agora sim,
estão a crescer em relação a esse ano. “Não
subscrevo que tenhamos tido um aumento tão
grande em relação ao período pré-pandemia.
Tivemos, sim, em relação ao período da
pandemia, e estamos agora, felizmente, a ver
um pequeno incremento”, afirma.
Ainda assim, durante a pandemia, as vendas
online dispararam, o que criou uma disrupção
do mercado tradicional e, consequentemente,
originou a pressão da entrega. “A ideia do
‘tem de ser já’ é um reflexo de nos termos
habituado a comprar online. Já somos felizes
a comprar online, queremos é receber na
hora”, explica. Este é um desafio “enorme”,
na ótica do responsável, “e é por isso que
estamos também a melhorar sistemas,

20
SETEMBRO 2023
CURIOSIDADES
- BESTSELLER INFANTO-JUVENIL:
DIÁRIO DE UM BANANA,
DE JEFF KINNEY
- BESTSELLER: SAPIENS –
- UMA BREVE HISTÓRIA
DA HUMANIDADE,
DE YUVAL NOAH HARARI
- OS GÉNEROS LITERÁRIOS
EM CRESCIMENTO
EM PORTUGAL SÃO A NOVELA
GRÁFICA E MANGA
- A PENGUIN RANDOM HOUSE
GRUPO EDITORIAL LIDERA
NO SEGMENTO INFANTO-JUVENIL
- CONTINENTE/MODELO
REPRESENTA 40% DAS VENDAS
DE LIVROS EM PORTUGAL
- UM DOS PONTOS ONDE SE
VENDEM MAIS LIVROS É NAS
ESTAÇÕES DE CORREIOS
para conseguir trabalhar durante mais tempo
e expedir mais por dia”. É com esta visão que
a editora estabeleceu a regra de que todas as
encomendas que são submetidas até à hora
de almoço, são entregues no dia útil seguinte.
As que são feitas a partir das 14h, a entrega
não é garantida no prazo de 24 horas, mas sim
de 48. Do ponto de vista logístico, a diferença
entre a preparação do abastecimento de
lojas e do e-commerce está relacionada com
as quantidades dos produtos, o que altera
todo o sistema de picking. “Enquanto para
uma encomenda de um grande retalhista, o
operador, se calhar, em meia hora abastece
mil livros, porque são grandes quantidades,
para fazer mil livros no B2C, é preciso que faça
picking durante dois ou três dias. Isto porque
tem de ir buscar unidade a unidade, em vez
de recolher logo cem unidades da mesma
referência”, indica Pedro Veiga.
SAZONALIDADE REGE
O MERCADO DO LIVRO
É um mercado particularmente desafiante e
um dos desafios que mais afetou a operação
da Penguin Random House Grupo Editorial
nos últimos anos foi a escassez de papel e
cartão, que surgiu na pandemia e que se iria
agudizar no pós-pandemia. “Foi muito difícil
ter produto”, confessa o diretor financeiro e
de logística. Ainda assim, há um outro desafio
que impacta bastante a cadeia do livro: o
preço. “Fazer livros é uma lotaria porque nunca
sabemos quais é que vão ter sucesso”, confessa
Pedro Veiga.
Em Portugal publicam-se 20 livros
diariamente e, segundo o responsável, a
dificuldade reside em saber que apenas
um desses 20, terá sucesso. “O espaço de
prateleira é curto, e os livros só lá podem

SCM Supply Chain Magazine 21
estar se venderem”. A representar 40% das
vendas de livros no nosso país, está o Modelo/
Continente. “O que o Modelo/Continente
faz é vender espaço em prateleira, e aquele
espaço vale ouro. Se está lá um produto que
não lhes rende porque não tem rotação, sai
e entra outro”, explica. O preço do livro está
relacionado com dois fatores: a tradução e a
expectativa de compra. A tradução acrescenta
2 euros a cada livro. “Se fizéssemos 10 mil
livros de cada, diluía-se o custo da tradução
por esse número, mas a verdade é que fazemos
1.000, 1.500, 2.000”, explica. E uma “boa
tradução” ainda é mais cara. “A tradução é,
por si, uma obra criativa, e uma boa tradução
faz um bom livro. Não se pretende fazer uma
tradução direta do que está escrito. O que se
pretende é que transmita exatamente o que a
versão original quer transmitir, e isso é que é
muito difícil de fazer. A maioria dos tradutores
em Portugal faz traduções da língua”, revela.
Em média, um livro em Portugal não
vende mais de 700 exemplares e, num ano,
o máximo que deverá vender-se são 30 mil
exemplares. Portugal não é um país que
tenha hábitos de leitura enraizados como
outros países da Europa. Segundo Pedro
Veiga, o motivo prende-se com o facto de o
mercado nacional ser sazonal. No caso da
editora, os picos de compra registam-se no
período do Natal, no Dia da Mãe, na Páscoa
e nos meses de verão, que coincidem com

22
SETEMBRO 2023
as férias dos portugueses. “Metade dos livros
que se vendem em Portugal são para oferta,
e esse é o motivo da sazonalidade”, refere.
É também por este motivo que o mercado
dos e-books não tem uma grande expressão
em Portugal, precisamente porque não se
oferecem. “O público português é engraçado.
Somos dos países que mais telemóveis ou
tablets compra, mas e-books não”, comenta.
Ainda assim, a Penguin Random House Grupo
Editorial, está a apostar neste segmento,
ainda que saiba que não tem muita adesão.
“Nós fazemos e-books e estamos a apostar
mais, mas é um canal que em Portugal não
representa sequer 1% do mercado, e isso é
uma coisa ínfima. Estamos a apostar porque,
no fundo, é um aproveitamento do produto.
Já o temos, é só adaptá-lo a outro formato, e
aproveitar o conteúdo”, explica-nos. Mesmo
que o público português não seja o que mais lê
a nível europeu, parece resistir a ideia de que
o papel é o formato predileto. “Talvez seja por
nostalgia”, sugere Pedro Veiga.
VALORES AMBIENTAIS E SOCIAIS
A sustentabilidade é um tema levado a
sério pela editora, uma vez que o grupo
internacional do qual faz parte, o grupo
Bertelsmann, tem políticas ambientais
“muito rígidas”. Desta forma, a meta que tem
estabelecida para a Penguin Random House
Grupo Editorial, é a de impacto de zero em
emissões até 2030. Para tal, o que estão
atualmente a fazer é medir o impacto em todos
os segmentos da operação, especialmente na
área da logística, para que possam melhorar.
“Este ano estamos a implementar ferramentas
para medir todos os impactos que temos desde
o gasto de cartão, papel, plástico, fita-cola
ou tinta”, indica. Além disso, estão também
a privilegiar transportadores com frotas

SCM Supply Chain Magazine 23
totalmente elétricas, para reduzir a quantidade
de CO2 na atmosfera.
“Achamos que temos não só a componente
de sustentabilidade e de impacto, mas
também uma vertente social que queremos
continuar a cumprir”, afirma Pedro Veiga.
Para a editora, o lado humano tem um
grande valor, e está muito presente a
sua importância para o sucesso e bom
funcionamento da empresa. “Queremos
tratar bem as nossas pessoas porque pessoas
felizes trabalham melhor”. O responsável
relembra que, durante a pandemia, os
operadores mantiveram o centro logístico
sempre em funcionamento. Assim, no
armazém encontravam-se apenas os
operadores e Pedro Veiga. “Eu continuei
sempre aqui precisamente porque achei que
era importante dar-lhes o sinal de que ‘vocês
vão ter de ficar, mas eu também aqui estou’”.
Aplicaram medidas de segurança rígidas e
não registaram um único caso de COVID-19.
No armazém trabalham 30 operadores, e
o gestor de logística indica que este número
é suficiente uma vez que os funcionários
são suportados por tecnologia. Sobre a
polémica questão da substituição do humano
pela máquina, confessa que “substituir” é
uma palavra “chata”. “Claro que teremos
de investir em tudo o que nos traga mais
vantagens à cadeia de abastecimento”,
assume, mas ressalvando que esta aposta
será sempre para melhorar e complementar
o trabalho dos operadores, e não para
substituí-los, “no fundo é dar-lhes melhores
ferramentas para serem mais produtivos”.
Pedro Veiga termina referindo que o
principal objetivo é “um operador que, hoje,
consiga fazer um picking de 1.000 linhas de
100 referências numa hora e que quando
apoiado por tecnologia consiga fazer o
dobro”. •

24
SETEMBRO 2023
LOGÍSTICA
Automotive
Portugal
Texto: Fábio Santos
NA ESTRADA
DA RECUPERAÇÃO
No dia 8 de setembro, a APDL recebeu uma
nova edição do evento Automotive Portugal,
um dos eventos setoriais da Supply Chain
Magazine, tendo como tema principal
“Automotive supply chains: na estrada da
recuperação”. Durante uma tarde, o foco
do auditório Infante D. Henrique esteve na
indústria automóvel e na sua resiliência face
aos constantes desafios pelos quais passa.
Osetor automotive tem sido alvo de grandes
desafios. Desde uma pandemia que forçou a
paragem das produções, inflação, aumento
dos custos dos transportes, da energia e
das matérias-primas, e constantes quebras
de produção por falta de capacidade de
abastecimento do mercado. Por mais pequena
que seja a peça, o impacto poderá ser gigante na
cadeia, e quanto mais atrás no processo estiver,
maior o impacto, como foi o caso recente com
o abastecimento de semicondutores, quando a
falta de um pequeno dispositivo conseguiu parar
uma das maiores e mais lucrativas cadeias de
abastecimento a nível mundial.
As constantes alterações do que eram as
diferentes realidades ao longo do tempo levaram
a que a supply chain automotive se tivesse de
reinventar mês após mês, semana após semana,
dia após dia. Se na semana anterior o processo
era feito de determinada maneira, na seguinte já
era necessário reajustar algum processo, e novas
tendências foram surgindo, fosse substituindo
o habitual Just In Time por algum stock interno,
fosse aproximando as cadeias de abastecimento

SCM Supply Chain Magazine 25
e a visibilidade aos fornecedores através do
nearshoring.
Segundo apontou um recente estudo da
Capgemini, “The automotive supply chain:
Pursuing long-term resilience”, os construtores
automóveis estão agora mais confiantes para
lidarem com interrupções. Após os diferentes
desafios pelos quais o setor passou, 60% dos
inquiridos do estudo afirmaram que, caso as
disrupções associadas à falta de semicondutores
sentidas em 2022 se repetissem hoje, estariam
preparados para reduzir em mais de metade das
perdas que sentiram.
Entre os principais tópicos do estudo estiveram
o alerta que os semicondutores deixaram para
o nearshoring, a importância da partilha de
informação, a falta de viabilidade dos stocks
a longo prazo, e o facto de a sustentabilidade
ter passado para segundo plano, deixando a
resolução destes problemas como foco principal.
Fabricantes de componentes automóveis
Foi com o tema “Portugal – Indústria de
componentes para automóveis” que José Couto,
presidente da AFIA - Associação dos Fabricantes
para a Indústria Automóvel, iniciou a tarde.
Olhando para o estado do setor, o responsável
revelou que no ano passado o setor manteve o
crescimento e bateu o recorde estabelecido em
2019, com uma produção de 346 mil veículos. Em
2020, aquando da pandemia, o setor sofreu uma
queda de 13,1%, mas que desde então tem vindo
a recuperar aos poucos, fechando 2022 com um
volume de negócios de 13 mil milhões de euros,
o equivalente a 5,4% do PIB nacional, e voltando
a estabelecer um máximo histórico.
José Couto destacou que a indústria automóvel
não só teve um crescimento europeu em número
de clientes, mas também dentro dos próprios
clientes, e que um dos principais temas nas
agendas deste setor é a sustentabilidade. “A
descarbonização tem hoje um grande impacto, e
ainda terá um maior nos próximos anos”, afirmou.
A recente paragem da Autoeuropa em finais
de agosto devido à falta de peças produzidas na
Eslovénia, cuja produção foi afetada pelas cheias
de agosto, foi um tema inevitável. Trata-se de
uma empresa que representa 71,7% da produção
automóvel a nível nacional, tendo produzido
231,1 mil veículos dos 322,4 mil registados no
ano passado.
Desafios de um operador logístico
Responsável pela logística da Autoeuropa desde
2019, a Rangel Logistics Solutions apresentou
a “Visão do operador logístico – desafios e
resiliência”. André Gonçalves – operations
manager contract logistics, mostrou a realidade
sentida pela Rangel Logistics neste setor, que
desde 2002 já esteve responsável pela logística
de empresas como a Continental, Bosch, Faurecia
ou Volkswagen.
Um dos grandes desafios sentidos foi durante
a quebra na pandemia, onde destacou maiores
forças externas e pressões internas ao nível de
contract logistics. Durante este período, comenta
que as pressões estiveram em temas como ESG,
modelo de negócio, fornecedores, segurança de
informação, alterações na procura e a atração
e gestão de talento, detalhando as áreas e as
respetivas formas de resposta que tomaram para
contornar os problemas.
Num olhar mais futurista, o responsável
antecipa novas tendências para o final do
decénio, como a mobilidade diversa (2/4
rodas), a condução autónoma, a eletrificação,
conectividade/software, competitividade e a
força concorrencial, com novas marcas asiáticas
a entrar no mercado. Os principais insights
destacados foram: transportes, condução
autónoma, inteligência artificial e mobilidade, e
nesse sentido, André Gonçalves refere ainda o

26
SETEMBRO 2023
surgimento de novas tecnologias nessas áreas,
e de investimento na sustentabilidade, e expôs
o caso recente da parceria entre a Nikola Motor
Company e a Bosch num projeto de hidrogénio
avaliado em 2,8 mil milhões de dólares.
Caso de estudo Simoldes e ISEP
Seguidamente deu-se a partilha de um caso
prático de “Otimização das decisões de
planeamento da produção em ambientes
turbulentos – caso de estudo Simoldes”, com
António Galrão Ramos, professor no ISEP –
Instituto Superior de Engenharia do Porto,
Manuel Pereira Lopes, Deputy CEO do CPLOT
e director of MSc in Engineering and Industrial
Management no ISEP, Paulo Brás, operations
process advanced support, Simoldes Plásticos
e Vitor Resende, headquarters production
engineering manager, Simoldes Plásticos.
A Simoldes tinha uma necessidade de tornar
as suas operações mais ágeis e facilitar os
processos de decisão. Manuel Pereira Lopes
conta que desafiaram o ISEP para desenvolver
uma ferramenta que ajudasse o responsável
a tomar decisões muito mais otimizadas, e
a evitar paragens de produção, e o modelo
apresentado pelo ISEP conseguiu responder a
essas necessidades. Foi necessário ter em conta
a programação de máquinas paralelas dedicadas,
multiobjetivos, escalas, e algumas restrições.
“Num mundo cada vez mais tecnológico,
competitivo e acelerado, temos de tomar decisões
mais rápidas e mais eficazes na indústria. Pelo
que apenas com processos mais flexíveis e ágeis,
suportados pela I4.0 e baseados em decisões
inteligentes, será possível aumentar a velocidade
das nossas decisões e atingir melhorias
disruptivas no desempenho das operações”,
comenta António Galrão Ramos.
Black Swan VS Gray Rhino
Rui Oliveira, global sourcing manager da One
Automotive Alliance, abordou os desafios dos
fabricantes automóveis atualmente, com o
tema “On-time or bust: overcoming just-in-time
delivery challenges in the automotive supply
chain”.
O setor automotive é uma área que trabalha
muito com o sistema Just-in-time, o que gera
poupanças ao nível do armazenamento. Ao
contrário do que se possa julgar, o responsável
destaca que “Just-in-time não é stock zero. É stock
certo”, no entanto, no caso de ocorrer uma falha
de abastecimento, poderá parar toda a produção.
“Se eu tenho um fornecedor único, eu tenho
riscos”, acrescenta.
Rui Oliveira nota que o risco é um dos
principais temas associados a este setor, e que
“trabalho na SCM há mais de 20 anos e sempre
houve crises e iminentes paragens de linha. Agora
temos é mais riscos e variabilidade dos mesmos”.
Ao nível dos riscos, comenta que muitas vezes
ouvimos falar dos eventos de Black Swan (cisne
negro), que são imprevisíveis e trazem efeitos
negativos para a cadeia de abastecimento. No
entanto, foca o problema em algo muito maior: os
eventos de Gray Rhino (rinoceronte cinzento). “É
um problema enorme que temos à nossa frente,
mas não fazemos nada para o corrigir”, explica
Rui Oliveira.
Ligações fortes
Após uma exposição de problemas, Paulo
Niza, diretor comercial da Medway, apresentou
algumas das soluções da ferroviária Medway.
Olhando para o tema “Medway – ligações fortes”,
o responsável destacou alguns dos projetos com
que contam, como é o caso recente das ligações
entre Portugal e França, e entre Portugal e
Alemanha.
Um dos principais temas que destaca é ao
nível da descarbonização, apresentando claras
vantagens face ao transporte rodoviário, sendo
este meio de transporte 77% mais eficiente

SCM Supply Chain Magazine 27
em termos de emissões carbónicas. Há cerca
de três anos iniciaram com a entrega de
certificados de transporte sustentável aos seus
clientes, apresentando as reduções de emissões
carbónicas que estes conquistaram ao adotar o
transporte ferroviário, face ao que emitiriam ao
utilizar o transporte rodoviário.
Sucesso depende das pessoas
Quase a terminar o dia, Diana Ramos Queiroz,
senior manager na Randstad Portugal, apresentou
o estudo da Randstad “Employer brand research
2023”. Com o tema “Estudo: o sucesso da indústria
automóvel irá depender da sua força de trabalho”,
a responsável apontou alguns dos problemas e
das tendências pelos quais o setor automotive
está a passar, o seu estado de saúde, quais as
expectativas dos profissionais do setor, e como
atrair e reter talento.
Dentro dos setores do estudo, o automóvel
é o 7º mais atrativo para trabalhar, sendo as
principais empresas o Grupo Salvador Caetano, a
PSA Peugeot Citroën e a Volkswagen Autoeuropa.
Diana Ramos Queiroz aponta ainda que,
segundo um estudo da McKinsey, até 2030, 25%
da força de trabalho terá de ser requalificada, e
enquanto irão desaparecer cerca de 1,1 milhões
de postos de trabalho, poderão ser criados entre
600 mil e 1,1 milhões de novos empregos.
Riscos também se abatem
A terminar o dia, Rui Baptista, plant logistics
business manager da Volkswagen Autoeuropa,
Fausto Figueiredo, Supply Chain SME da Visteon,
e Carlos Pereira, corporate production manager
da Coindu, reuniram-se numa mesa-redonda
com o tema da conferência: “Automotive supply
chains: na estrada da recuperação”. Responsável
pela moderação do painel, Pedro Oliveira da
Silva, managing director da OPCO, conduziu
a conversa dos responsáveis da indústria
automóvel.
Entre os temas debatidos destacou-se
muito o risco das cadeias de abastecimento.
Ainda com o tema da paragem temporária da
Autoeuropa muito dentro das agendas, Rui
Baptista explicou que este tipo de problemas
nem sempre são facilmente colmatados, e que
requerem medidas adicionais.
Os responsáveis expuseram as suas
dificuldades, e debateram algumas soluções
alternativas possíveis. O Just-in-time e o
nearshoring também foram igualmente temas
de destaque, devido às questões dos lead
times e à maior agilidade no abastecimento,
que muitas vezes causam entraves nas supply
chains.
Na incerteza de como serão os próximos
capítulos, a única garantia é de que a ‘máquina’
não irá parar, e novos desafios e novos temas
irão ocupar as agendas. Sejam eles positivos
ou negativos, uma nova edição do Automotive
Portugal irá acompanhar os desenvolvimentos e
ajudar o setor a encontrar as melhores soluções
para os desafios que o mundo da supply chain
lhe coloca. •

www.supplychainmagazine.pt/scmiberia
1ª Conferência Ibérica
de Supply Chain
DISRUPÇÃO
E TECNOLOGIA
TRANSFORMAÇÕES
NA CADEIADE
ABASTECIMENTO
São muitos os desafios que se colocam globalmente às
cadeias de abastecimento, mas uma coisa é clara: disrupções
e incertezas estão para ficar e quem está na supply chain tem
que estar preparado para o imprevisível.
Será que no nosso país vizinho se enfrentam de igual
maneira os cada vez mais exigentes desafios da cadeia de
abastecimento? Será que as palavras “mudança”, “incertezas”
e “disrupção” também estão na ordem dos seus dias?
Devemos olhar para o atual estado de coisas numa perspetiva
ibérica? Será proveitoso para ambos, partilhar soluções e
visões para o futuro, vendo Portugal e Espanha como uma
região logística no contexto europeu? Acreditamos que sim.
ORADORES

PROGRAMA
08H30 | CHECK-IN & WELCOME COFFEE /
ACREDITACIONES Y CAFÉ DE BIENVENIDA
09H15 | ABERTURA DA SCM CONFERENCE IBÉRIA /
APERTURA
– Filipe Barros – Executive Manager, SCM Supply Chain Magazine
– Jan Schwietzke – Country Manager Spain & Portugal, Arvato Systems
09H25 | CONFERÊNCIA 1 – A REINVENÇÃO DAS
CADEIAS DE ABASTECIMENTO
– Luis Solis – Director & Professor of Operations Management Strategy
and Supply Chain Management
10H00 | CONFERÊNCIA 2 – DEMAND DRIVEN PARA
TRANSFORMAR
– Manuel Rodríguez Méndez – Socio Director, CMG Consultores
10H25 | CONFERÊNCIA 3
– Victor del Pino Migallon – Director Nacional, Gesgrup Outsourcing
10H45 | ROUNDTABLE 1 – TRANSFORMAÇÕES NA
CADEIA DE ABASTECIMENTO / TRANSFORMACIONES
EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Moderação e Condução:
– Anabela Pinto – Supply Chain Director, Bondalti
– Pedro Chainho – Head of Supply Chain, Worten Iberia
– Manuel Rubio – Chief Operating Officer, Chef Sam
– Ricardo Pomar – Iberian Supply Chain Director, Toys “R”Us
11H30 | BREAK SESSION | NETWORKING
12H00 | CONFERÊNCIA 4 -“SOLUÇÕES DIGITAIS PARA
SUPPLY CHAIN E CASES DE SUCESSO AO REDOR DO
MUNDO!”
– Renan Guedes – CEO and Founding Partner, Exed Consulting
12H20 | CONFERÊNCIA 5 – CADEIA DE ABASTECIMENTO
DAS TINTAS NO CONTEXTO IBÉRICO: ESCOLHAS
ESTRATÉGICAS E TECNOLÓGICAS PARA NÃO BORRAR
A PINTURA
– Marco Castanheira – Iberia Logistics Manager, PPG Industries
12H40 | CONFERÊNCIA 6
– Sergio Prados – Business Development Manager Mid Market and
Alliances, Cegid Ekon
13H00 | CONFERÊNCIA 7 – PICKING PERFECTO:
REPLENISHMENT BASADO EN ANALÍTICA AVANZADA
– Juan Ramos – Business Development Manager, TW Logistics
13H20 | CONFERÊNCIA 8 – AUTOMATIZACIÓN &
INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
– Orador a designar – Arvato Supply Chain
13H40 | ROUNDTABLE 2 – TRANSFORMAÇÕES NA
CADEIA DE ABASTECIMENTO / TRANSFORMACIONES
EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Moderação e Condução:
– Dália Moreira – Head of Supply Chain, Sogrape
– José Miranda – Líder da Supply Chain and Delivery, Leroy Merlin
– Raul Sanchez – Warehouse and Logistics Manager, Sika
– Sergio Sanz Arguedas – Country Director, IPP España y Portugal
– Orador a designar – Medway
14H30 | ENCERRAMENTO / CIERRE
14H35 | NETWORKING – FOOD & DRINKS
PATROCINADORES
CO-ORGANIZADOR:

30
SETEMBRO 2023
PROCUREMENT
Estudo Deloitte
Texto: Bruna Manguito
ORQUESTRAR
A ENTREGA
DE VALOR
A metamorfose na esfera de compras
está a revelar-se cada vez mais tangível,
impulsionada pela pandemia e suas
reverberações no mercado. O 2023 Global
Chief Procurement Officer (CPO) Survey,
conduzido pela Deloitte, sublinha esta
mudança. Este estudo reuniu cerca de 350
percepções de líderes seniores em mais
de 40 países sobre o setor. A meta é clara:
descortinar as áreas que têm sido alvo de
investimento pelas organizações de compras
neste cenário em constante evolução.
Nesta análise que ultrapassou fronteiras,
é possível destacar algumas das
características essenciais que
propulsionam o êxito das organizações
de procurement. Focadas em modelos
operacionais inovadores, gestão de talento
estratégica e a digitalização das cadeias de
abastecimento, estas organizações estão a
transcender a esfera tática, evoluindo para
operações ágeis, escaláveis e digitalmente
capacitadas. A revolução digital e os
modelos de talento terceirizado estão a
fornecer uma janela de oportunidade para
os CPOs, permitindo-lhes tirar partido das
circunstâncias e aprimorar as suas operações.
Estas organizações de alto desempenho
estão a cultivar colaborações com líderes
de unidades de negócios, parceiros e
fornecedores, resultando na formação de
equipas autênticas "orquestradoras” de valor.

SCM Supply Chain Magazine 31
DUALISMO
Atualmente, a visão do procurement revela
dualidade: por um lado, destaca-se a boa
notícia de que este setor está a adotar
uma esfera de prioridades mais alargada,
incorporando até a emergente ênfase nas
questões ambientais, sociais e de governança
(ESG) como a sua nova segunda prioridade
(72%). No entanto, contrapõe-se a má
notícia de um declínio no desempenho.
pandemia até às recentes pressões de custos
inflacionários.
O campo do procurement está a responder
a um conjunto crescente de prioridades
empresariais de elevado nível. Observa-se
uma variação estatística ténue entre as oito
principais prioridades (aproximadamente 9%
de variação apenas), sendo o custo ainda um
pilar crucial (fundamental na contribuição
antecipada do procurement). No entanto,
muitas destas questões empresariais
Por exemplo, apenas 69% alcançaram ou
excederam as suas metas de redução de
custos, comparativamente aos 84% do
estudo anterior. Adicionalmente, a percepção
do próprio desempenho na colaboração
interdepartamental com áreas como finanças,
pesquisa e desenvolvimento, e operações,
sofreu uma queda de até 11%. Esta diminuição
sugere que os grupos de procurement podem
ter-se dispersado ao enfrentar um espectro
amplificado de desafios, desde a gestão da
continuidade do abastecimento durante a
relevantes nem sempre encontram lugar ou
são incorporadas com facilidade no painel
de avaliação do procurement. Desafios como
o risco e a resiliência em toda a cadeia de
abastecimento, a abordagem das mutações nas
exigências de conformidade que sustentam e
impulsionam as iniciativas de transformação
empresarial, bem como a gestão dos aumentos
de preços (cujo verdadeiro impacto no
procurement frequentemente se revela difícil
de estimar e comunicar) podem ser de difícil
quantificação e mensuração.

32
SETEMBRO 2023
TENDÊNCIAS DE RISCO
Os Chief Procurement Officers (CPOs) têm
sido claros: os riscos vieram para ficar.
Isto é evidenciado pelo facto de mais de
70% dos participantes considerarem que
os riscos relacionados ao procurement e à
perturbação da cadeia de abastecimento
aumentaram nos últimos 12 meses,
consolidando um cenário desafiador. Neste
contexto, 43% dos CPOs mencionaram que
o risco global do procurement aumentou
significativamente, em comparação com os
reguladores, especialmente no contexto
do Environmental, Social, and Governance
(ESG) e da Organização Internacional
de Normalização, estão em destaque. O
risco de custo/gasto (inflação) (91%) e
lacunas no abastecimento (81%) foram
os dois principais problemas com alto ou
moderado impacto nos últimos 12 meses,
conforme indicado pelas empresas. Custos
de transporte acelerados e desequilíbrios
de inventário também tiveram impactos
moderados ou altos, mencionados por 60% e
43% das empresas.
20% presentes no estudo de 2021.
Contudo, argumenta-se que o
procurement está bem equipado para
lidar com as pressões inflacionárias,
que emergem como o principal risco
de 2023, também classificado como o
principal fator disruptivo para os CEOs.
Preocupações com a recessão e o aumento
da demanda por parte de clientes e
O risco inflacionário permanece como
uma preocupação crescente, tornandose
um dos "três principais" riscos nos
próximos 14 meses. Mais da metade dos
CPOs mencionaram-no, comparado com
apenas 4% em 2021. A inflação é um desafio
complexo, indo além do simples aumento
de preços. Esta afeta o custo do capital
de trabalho e pode até mesmo influenciar
as decisões bancárias dos fornecedores.

SCM Supply Chain Magazine 33
Preocupações geopolíticas também
são citadas, assim como uma possível
recessão económica, ambas prejudiciais
para compradores e fornecedores. Essas
preocupações contribuem para a apreensão
em relação à resiliência dos fornecedores e
à continuidade do abastecimento. Com as
altas taxas de juros, prevê-se um aumento
na falência de fornecedores num futuro
muito próximo.
Apenas 25% das empresas afirmaram
conseguir identificar e prever perturbações
no abastecimento de maneira oportuna
"em grande medida", o que não mudou
significativamente desde 2021. Isto pode ser
parcialmente atribuído ao foco na resiliência
geral, em vez de entender as causas
específicas potenciais e os seus impactos.
A abordagem mais ampla na garantia do
abastecimento é positiva, mas pode deixar
alguma exposição a desafios sistémicos
futuros, como os impactos da Inteligência
Artificial. O cumprimento relacionado a
fornecedores também foi citado como tendo
impacto moderado ou alto (40% relacionado
a falhas contratuais e 25% relacionado
ao não cumprimento mais amplo dos
fornecedores).
Porém, 83% dos CPOs têm planos de
melhorar capacidades fundamentais, como o
desempenho e a gestão de relacionamento
com fornecedores, enquanto 51% estão
focados em inteligência de mercado de
abastecimento. À medida que o escopo
do "portfólio de serviços" do procurement
se expande, o seu desempenho focado

34
SETEMBRO 2023
nos stakeholders parece estar a diminuir,
assim como ocorre com o desempenho dos
fornecedores. No entanto, os riscos também
podem emergir dentro da empresa. A perda
de talento crítico foi identificada como o
principal problema interno, com 47% dos
CPOs citando-a como tendo impacto alto ou
moderado. A complexidade interna, como
silos organizacionais ou processos não
padronizados, também foi destacada por
mais de 32% dos CPOs como uma questão
de alto impacto, destacando o risco de ser
distraído por detalhes enquanto maiores
riscos são negligenciados.
Em 2021, entre as quatro principais
prioridades estavam a eficiência
operacional (78%), redução de custos (76%),
transformação digital (76%) e inovação
(73%). A temática ESG (68%) ocupava o
sétimo lugar nesta lista. O procurement
certamente agiu prontamente para reagir
às conjunturas empresariais (por exemplo,
ao evitar aumentos de preço por parte
dos fornecedores ou ao manter o fluxo
das linhas de abastecimento). Contudo,
reatividade não equivale a agilidade

SCM Supply Chain Magazine 35
(a agilidade é planeada), assim como
velocidade não é sinónimo de celeridade
(a celeridade tem um vetor). Abordar estas
forças exógenas, mantendo o momentum
em torno da concretização das prioridades
estratégicas e dos programas definidos
internamente, é a essência deste estudo de
2023 sobre a "orquestração".
MOLDAR O FUTURO
Para além dos riscos relacionados
com o abastecimento, outras exigências
empresariais de risco e conformidade
(Governance, Risk, and Compliance - GRC)
precisam de ser geridas; a dimensão de
conformidade na gestão de abastecimento
está claramente na mente dos CPOs quando
se trata de apoiar as demandas ambientais
e sociais relacionadas com o ESG. O mundo
está a tornar-se mais volátil, regulamentado
e com restrições de abastecimento, e
as empresas estão a esforçar-se para
enfrentar esses desafios. Não apenas
para mitigar riscos de abastecimento e
combater o risco de inflação, mas também
para atender a novas demandas, como o
ESG, agora a segunda maior prioridade
empresarial a ser abordada, logo após a
eficiência operacional, citada por mais de
80% dos CPOs. O ESG é a principal área
onde o procurement desempenha um papel
ativo e influente na tomada de decisões,
seguido pela gestão de riscos corporativos
e FP&A - Financial Planning and Analysis
(planeamento e análise financeira), ambos
com cerca de 70% de envolvimento.
Dado o papel fundamental dos
fornecedores nessas áreas, não é
surpreendente que a colaboração com
fornecedores seja a principal estratégia para
criar valor para os CPOs. Aqueles que não
estão a priorizar esse foco devem considerar
maneiras de melhorar essa capacidade e
pensar proativamente em moldar a demanda
para reduzir ainda mais o perfil de risco.
Além disso, é crucial que a conformidade e
a gestão de riscos não se limitem apenas a
questões internas, mas também se estendam
à colaboração com fornecedores.
O apoio ao ESG é uma questão crítica para
os CPOs, e estes devem aproveitá-lo a seu
favor. Isso inclui novas formas de envolver e
colaborar com fornecedores para equilibrar

36
SETEMBRO 2023
C
M
Y
CM
MY
CY
o custo, resiliência, ESG e outros fatores.
Enquanto as economias de custo geralmente
se concentram no lucro financeiro, o ESG
abrange a sustentabilidade ambiental e
o bem-estar social. Investir na base de
fornecedores pode remodelar a economia de
uma categoria e melhorar a resiliência, além
de reduzir os custos a longo prazo.
À medida que regulamentações e padrões
estão a ser estabelecidos para quantificar
métricas e metas relacionadas com o
ambiente, pressões regulatórias globais
estão a forçar as empresas a considerar o
ESG de várias perspetivas. No entanto, essa
transformação não será fácil, especialmente
em organizações que resistem à mudança.
Superar essas barreiras requer níveis
crescentes de orquestração complexa,
focada no retorno do investimento que
ressoa com a liderança e ajuda a posicionar
o procurement como líder na organização
para orquestrar e melhorar coletivamente
a entrega de valor com um modelo
operacional mais intencional.
Enfrentar os desafios atuais e futuros da
cadeia de abastecimento e do procurement
é uma tarefa complexa, mas os CPOs estão
otimistas e ansiosos para contribuir para
o ESG, ampliar a esfera de influência das
compras e impulsionar mudanças positivas.
O cenário global de negócios continuará a
ser volátil e incerto, mas a capacidade de
adaptação, resiliência e visão estratégica
permitirá que as empresas naveguem com
sucesso pelos desafios que se apresentam.
As decisões que tomarmos agora moldarão
o futuro da profissão de compras por muitos
anos. •
CMY
K

38
SETEMBRO 2023
PROCUREMENT
Inteligência Artificial
Texto: Bruna Manguito
TOP 10
PLATAFORMAS
DE IA GENERATIVA
A revolução na otimização dos processos
de procurement está em pleno andamento,
com as plataformas de inteligência artificial
generativa a liderarem este movimento.
Através da aplicação de técnicas
avançadas, estas plataformas refinam os
dados relacionados com o procurement,
resultando em estratégias verdadeiramente
eficazes. Neste contexto, a Procurement
Magazine listou as 10 melhores plataformas
de IA generativa que podem ser utilizadas
no setor.
Num cenário de evolução acelerada dos
processos de procurement, está a emergir
uma nova onda de transformação,
liderada pelas plataformas de Inteligência
Artificial generativa. Desde a antecipação das
necessidades até à gestão de relacionamentos
com fornecedores, passando pela análise de
contratos e deteção de fraudes, as plataformas
de IA generativa estão a revolucionar
profundamente as abordagens tradicionais. Ao
explorarmos as suas diversas funcionalidades,
desvendamos como estas inovações têm
o potencial de criar ondas de eficiência e
inteligência em cada etapa do processo. Por
isso, convidamo-lo a juntar-se a nós e ficar a
conhecer as 10 melhores plataformas de IA
generativa no procurement.
10. Basware
A Basware consolidouse
como a opção
de eleição entre os
líderes financeiros para
automatizar processos de
faturação complexos e intensivos em mãode-obra,
com o intuito de atingir um novo
nível de eficiência. No âmbito da inteligência
artificial (IA) e do machine learning (ML), esta
plataforma apresenta um leque alargado de
vantagens ao longo do ciclo P2P. Desde a
captação de faturas e extração de dados até à
codificação e correspondência, a integração de
IA e ML da Basware acrescenta valor aos

SCM Supply Chain Magazine 39

40
SETEMBRO 2023
profissionais de procurement e finanças,
ao agilizar os processos de processamento,
minimizar a dependência de esforços manuais
e eliminar erros.
9. JAGGAER
Empenhada em
criar soluções que
proporcionem o comércio
mais inteligente,
transparente e livre
de obstáculos nos mercados que serve, a
JAGGAER desempenha um papel ativo na
indústria de procurement há mais de 25 anos.
Quando o foco é a gestão de contratos de
procurement, a JAGGAER oferece a ferramenta
ideal. Impulsionado por IA, ML e tecnologia
de reconhecimento ótico de caracteres (OCR),
o 'JAGGAER Contracts AI' pode ser um valioso
aliado para os profissionais de procurement
em todas as etapas da jornada. Os benefícios
do JAGGAER Contract AI incluem a redução dos
custos do projeto, a gestão e compreensão de
riscos e obrigações, a diminuição das perdas
de receita e a otimização da velocidade e
eficiência tanto na revisão de contratos quanto
na agilidade das negociações.
8. Globality
Através do "Glo", uma
tecnologia baseada em
IA desenvolvida pela
Globality, esta empresa
está a facultar às
principais organizações globais a capacidade
de otimizar a forma como investem o seu
capital, melhorando os lucros, promovendo a
sua missão e ampliando o seu impacto. Esta
tecnologia foi concebida para revolucionar
o procurement autónomo, proporcionando
uma 'experiência do utilizador encantadora',
'inteligência' e 'perspetivas baseadas em
dados'. Com o "Glo" como parceiro de
IA, os profissionais de procurement são
orientados cuidadosamente ao longo de cada
etapa da jornada de procurement. Desde
a delimitação precisa dos requisitos até à
disponibilização imediata dos fornecedores
mais adequados, passando pela oferta
de insights para auxiliar na avaliação das
propostas dos fornecedores, esta tecnologia
capacita os utilizadores para tomarem as
decisões mais acertadas.
7. Zycus
A Zycus otimizou a
capacidade do seu
software S2P com a
Suite Merlin AI. A Merlin
AI assume o controlo das
tarefas táticas dos profissionais de compras
e capacita os especialistas em compras e
AP (accounts payable) a concentrarem-se
em projetos mais estratégicos. De forma
específica, o software de IA e automação
Merlin AP é uma solução inteligente e de
autoaprendizagem, que apresenta dois
produtos únicos - o AP Smart Desk e o
Invoice Reader. A combinação destes dois
elementos proporciona uma produtividade
otimizada, redução no tempo de resposta,
maximização de poupanças e minimização de
riscos relacionados com pagamentos para os
seus utilizadores.
6. Oracle Fusion Cloud
Procurement
Oferecendo aos
profissionais de
procurement uma
suite source-to-settle
integrada que automatiza os processos de

SCM Supply Chain Magazine 41
negócio, o Oracle Fusion Cloud Procurement
permite aquisições estratégicas, melhora a
gestão de relacionamento com fornecedores
e simplifica a compra.
As principais características do Oracle
Fusion Cloud Procurement para melhorar a
eficiência operacional incluem:
· Compras e gestão de gastos simplificados;
· Gestão de materiais diretos, serviços e
aquisições complexas;
· Aumento da agilidade com SRM (Supplier
Relationship Management);
· Entrega de maior valor através da
aquisição estratégica;
· Gestão do ciclo de vida dos contratos de
fornecedores e conformidade;
· Aumento do valor de negócio através de
insights analíticos;
· Melhoria da colaboração e produtividade
dos fornecedores.
5. Ivalua
Acreditando nas
capacidades
revolucionárias da
transformação digital
para promover a
sustentabilidade e resiliência da cadeia
de abastecimento, com o intuito de
desbloquear o poder da colaboração com
fornecedores, a Ivalua destaca-se como
uma fornecedora líder de soluções de
gestão de despesas. Esta plataforma auxilia
os clientes a gerir eficientemente todos
os relacionamentos com fornecedores
e gastos, disponibilizando insights para
tomar decisões mais acertadas e rápidas,
automação de forma a libertar capacidade
para objetivos estratégicos e ferramentas
de colaboração para envolver os
fornecedores de forma eficaz.
4. GEP
A coesa abordagem
da GEP na oferta de
soluções, através da
integração de estratégia,
software e serviços
geridos, empodera
os clientes a alcançarem os seus objetivos
estratégicos, operacionais e financeiros. A
GEP desenvolveu um quadro abrangente de
capacidades integradas em procurement,
gestão de despesas e cadeia de abastecimento,
abrangendo todas as fases e respondendo às
necessidades singulares dos seus clientes.
3. IBM Watson
Orchestrate
As prioridades
empresariais estão a
mudar a um ritmo cada
vez mais acelerado.
Para dar resposta às
novas preferências dos clientes, é essencial
contar com uma força de trabalho flexível. O
trabalho contingente ajuda, mas encontrar
e selecionar esses trabalhadores é uma
tarefa a tempo inteiro. Com o Watson, pode
investir menos tempo na seleção e mais
tempo na execução. Esta aplicação é capaz de
automatizar tarefas de procurement manuais,
poupando à sua equipa um tempo valioso
para planear iniciativas estratégicas e dar
resposta às necessidades dos clientes. Ao
usar competências avançadas de IA, o Watson
pode compilar os requisitos dos principais
stakeholders e, em seguida, operar dentro do
seu sistema de gestão de fornecedores para
abrir um pedido junto dos mesmos, a fim de
encontrar candidatos qualificados e agendar
entrevistas com os gestores de contratação.
Assim, o Watson auxilia-o a agir

42
SETEMBRO 2023
rapidamente, permitindo que satisfaça as
exigências de competências do seu cliente no
tempo definido.
2. SAP Ariba
O SAP Ariba é uma
plataforma de
procurement em nuvem
desenvolvida pela SAP.
Esta plataforma oferece
uma variedade de soluções e serviços de
procurement que auxiliam as organizações
a gerir os seus processos de procurement,
colaborar com fornecedores e otimizar as
suas cadeias de abastecimento. O SAP Ariba
proporciona uma solução escalável e flexível
que pode ser adaptada para satisfazer as
necessidades específicas de diferentes setores
e organizações.
Como pode ser observado, a IA está a ser
utilizada de diversas formas para aprimorar
o processo de procurement por parte dos
principais intervenientes da indústria.
Com uma taxa de adoção global de 35%
(2022) - um aumento de quatro pontos em
comparação com 2021 - fica claro que, num
mundo impulsionado pela tecnologia, a IA
veio para ficar e está em ascensão. Contudo, é
importante sublinhar a constante relevância
do conhecimento humano e do discernimento.
Embora as plataformas de IA generativa
ofereçam um apoio inestimável, elas
constituem apenas uma parte do quadro geral,
contribuindo para a nossa capacidade de julgar
e tomar decisões. •
1. Coupa
A Coupa apresenta-se
como uma plataforma
em nuvem especializada
na gestão de despesas,
oferecendo uma
ampla gama de soluções elaboradas para
simplificar e automatizar os processos
de procurement, faturação e gestão de
despesas mais complexos. A plataforma
engloba funcionalidades dedicadas não só
ao procurement, despesas e faturação, como,
também, sourcing, gestão de contratos,
administração de fornecedores, análise,
entre outras. Uma das suas características
proeminentes é a Coupa AI Spend
Classification, que revoluciona a tarefa manual
de classificação por meio da aplicação de IA e
ML. Isso culmina na padronização, classificação
e enriquecimento das despesas nos sistemas
de despesas e ERP.

44
SETEMBRO 2023
INTRALOGÍSTICA
Automação
Fonte: Supply Chain Brain
AUTOMAÇÃO
PODE COLMATAR
FALTA DE MÃO
DE OBRA
A falta de mão de obra é um dos
desafios que o mundo da supply chain
deverá enfrentar durante os próximos
anos. Entre algumas das soluções para
este problema está a implementação
de automação para manter os níveis de
produtividade e eficiência dentro do
armazém. Neste artigo apresentamos
cinco estratégias para otimizar o
ambiente de trabalho dos operadores
de armazém através da tecnologia de
automação.
Um estudo da Korn Ferry, de 2018, aponta
que a retenção de talento poderá
enfrentar uma escassez de 85 milhões
de trabalhadores até 2030, devido ao
envelhecimento da população, mudanças
demográficas e falta de skills. Este desafio
reflete-se, em grande escala, nos operadores
de armazém. Estima-se que até 2025,
sejam necessários 3,5 milhões a mais de
operadores logísticos, mas a escassez já está
a ser sentida atualmente.
Uma das soluções para colmatar não só
esta lacuna, mas outras, é a automação.
Ao automatizar os ambientes de trabalho,
os operadores podem maximizar a
produtividade e a segurança da força
laboral, enquanto dão resposta às rápidas
mudanças no mercado de trabalho.
Existem cinco formas de os operadores
tirarem melhor proveito da tecnologia de
automação para transformar e otimizarem
os seus ambientes de trabalho:

SCM Supply Chain Magazine 45
APROVEITAR SOLUÇÕES DE
AUTOMAÇÃO FLEXÍVEIS PARA
GARANTIR O FUTURO DAS
OPERAÇÕES
Muitas operações na área da distribuição
têm a ambição de automatizar as suas
operações, mas algumas complexidades
inerentes ao processo podem interferir
com a implementação. Ainda assim,
há benefícios. Os sistemas autónomos
evoluíram para alcançarem novos níveis de
velocidade, fiabilidade e precisão. Soluções
escaláveis, como sistemas de recuperação
e armazenamento automático (AS/RS)
são um bom ponto de partida para iniciar
a implementação, uma vez que ajudam a
melhorar a gestão de stock, bem como a
maximizar o espaço do armazém, fazendo
melhor uso do espaço vertical.
Paletizadores e despaletizadores podem
ser implementados para desmontar cargas
de paletes automaticamente, permitindo
executar a tarefa através de uma maior
velocidade e otimizando os recursos de mão
de obra.
UTILIZAR ROBÔS PARA
AUMENTAR A EFICIÊNCIA
E SEGURANÇA DOS
TRABALHADORES
As empresas de robótica continuarão a
inovar e a oferecer novas soluções para
aliviar os encargos de trabalho no armazém.
A alta procura fará com que este mercado
cresça significativamente, e uma grande
parte desse incremento será em torno
de Robôs Móveis Autónomos (AMRs).
Equipados com sensores avançados e visão
computacional, os AMRs são capazes de
navegar por espaços e realizar tarefas sem

46
SETEMBRO 2023
a necessidade de rotas pré-definidas ou
instruções pré-instaladas.
Os AMRs podem, por exemplo, automatizar
os carrinhos utilizados para recolher e
devolver mercadorias. Os trabalhadores,
assistidos por robôs, podem deixar os
carrinhos em áreas designadas para a
recolha e recuperá-los conforme necessário,
reduzindo o tempo de mão de obra
consumido para essa tarefa em específico.
Ao automatizar tarefas manuais repetitivas,
e melhorando a ergonomia, os AMRs podem,
assim, aumentar a velocidade da linha,
a produção e a produtividade em geral.
Além disso, os operadores de armazém
que utilizam AMRs e outras formas de
automação para lidar com tarefas árduas,
podem alocar o seu tempo para tarefas de
valor acrescentado.
FORNECER FERRAMENTAS
NECESSÁRIAS PARA CONECTAR
E EXECUTAR TAREFAS EM CHÃO
DE FÁBRICA
A utilização de ferramentas digitais no
local de trabalho tem vindo a difundir-se
em várias indústrias. Cerca de 80% dos
trabalhadores utilizam agora ferramentas
de colaboração e mensagens móveis em
tempo real para atividades relacionadas
com o trabalho. Estas ferramentas passaram
de opcionais para essenciais, à medida que
as cadeias de abastecimento dependem,
cada vez mais, de funcionários que se
deslocam constantemente para atingir
metas de produtividade enquanto lidam com
demandas dos clientes, e competição com os
concorrentes.
Muitos operadores de armazém já estão
a adotar tecnologias mais avançadas para
otimizar o seu trabalho. Por exemplo,
os funcionários estão a substituir
walkie-talkies por sistemas de voz e
sistemas de comunicação por vídeo para
comunicarem com os colegas de trabalho.
Estas ferramentas permitem com que os
trabalhadores se mantenham conectados e
informados de forma rápida e eficaz, mesmo
quando estão a operar em locais diferentes.
IMPLEMENTAR AUTOMAÇÃO DE
SOFTWARE PARA AUMENTAR A
EFICIÊNCIA
Os operadores de armazém dependem,
cada vez mais, de softwares de automação
para coordenar as suas atividades de forma
eficiente. Duas soluções para digitalizar
instalações são os sistemas de gestão de
armazém (WMS) e os sistemas de execução de
armazém (WES).
As principais funções de um WMS passam
por estabelecer processos eficazes de
gestão de stocks, alocar mercadorias para o
cumprimento de pedidos e fornecer uma visão
precisa do stock. Já o WES desempenha um
papel importante em orquestrar processos
avançados de manuseio de materiais para
dar resposta à crescente procura do comércio
eletrónico.
Embora grande parte da tecnologia física
já esteja integrada no software de gestão
e execução de armazém, ainda há trabalho
a fazer para tornar cada robô e sistema de
automação interoperáveis e coordenados
a um nível de operação autónomo. Os
softwares existem para fornecer uma visão
abrangente das operações comerciais,
suportar a análise e relatórios de dados e
permitir com que as empresas identifiquem

SCM Supply Chain Magazine 47
tendências, otimizem os níveis de stock e
meçam a saúde dos seus ativos.
PONDERAÇÃO E PLANEAMENTO
SÃO ESSENCIAIS
A automação pode ajudar os operadores de
armazém a superar os desafios relacionados
com a mão de obra, mas para as empresas que
estão agora a iniciar a transição tecnológica
– ou para aquelas que ambicionam
elevar os esforços atuais – o processo
de implementação requer ponderação e
planeamento.
É importante perceber que as tecnologias
avançadas de automação e robótica têm
de ser integradas nos sistemas de software
e controlo existentes de maneira perfeita,
para alcançar o desempenho pretendido.
Isso requer um investimento significativo em
formação. Para garantir a implementação
bem sucedida de soluções de automação,
independentemente da fase em que a
empresa esteja no que diz respeito à
implementação da tecnologia, é aconselhável
associar-se a um parceiro experiente que a
possa integrar de forma adequada para obter
o melhor retorno sobre o investimento. •

48
SETEMBRO 2023
SUSTENTABILIDADE
LG e o upcycling
Texto: Dora Assis
DO VELHO
FAZ-SE NOVO
Reaproveitamento, criatividade e
respeito pelo ambiente são as principais
características do upcycling, uma prática que
consiste em dar uma nova utilidade a objetos
e equipamentos que seriam descartados.
É isso que a LG tem vindo a fazer: investir
em novas soluções domésticas a partir de
equipamentos antigos.
Oconceito tem vindo a conquistar cada
vez mais áreas de negócio e empresas
que procuram com o upcycling otimizar
o ciclo de vida de produtos, adotar hábitos
sustentáveis de produção e estimular
o desenvolvimento e consolidação da
economia circular.
Todos os anos, milhões de equipamentos
elétricos e eletrónicos chegam ao fim da sua
vida útil e são descartados. Os equipamentos
elétricos e eletrónicos são todos aqueles que
podem ligar-se a uma tomada de eletricidade
ou que funcionam com uma pilha. Do simples
ferro de engomar à máquina de lavar roupa,
passando por telemóveis, computadores
portáteis, fornos micro-ondas ou relógios,
todos pertencem a esta família.
Os números dos resíduos de equipamentos
elétricos e eletrónicos (REEE), calculados
pelo Global E-Waste Monitor, um programa
da ONU, poderão aclarar mais o tema: em
2019 foi gerado um recorde de 53,6 milhões

SCM Supply Chain Magazine 49
de toneladas destes resíduos em todo o
mundo, um acréscimo de 21% em apenas
cinco anos. As previsões indicam que em
2030 se atinja 74 milhões de toneladas
de REEE descartados, quase o dobro, em
apenas 16 anos. Isto faz dos REEE o fluxo
de resíduos de crescimento mais rápido
do mundo, alimentado principalmente
por maiores taxas de consumo destes
equipamentos, ciclos de vida curtos e poucas
opções de reparação.
Junte-se a este cenário o fraco
reaproveitamento destes equipamentos ao
nível europeu – apenas 35% destes resíduos
são recolhidos e enviados para reciclagem.
Os restantes 65% são exportados, reciclados
em condições não conformes ou ilegais
ou ainda enviados para eliminação final
juntamente com os resíduos comuns,
para além dos que são mantidos pelos
consumidores, mesmo que já não estejam a
ser utilizados.
No entanto, a sua história não precisa
de terminar aí. Através de processos
e tecnologias transformadoras, estes
dispositivos podem renascer como novos
equipamentos, oferecendo recursos e uma
performance adaptados às necessidades
e preferências dos consumidores atuais.
É nisso que a LG tem vindo a apostar,
explorando formas de transformar os
eletrodomésticos antigos em soluções de
lifestyle atualizadas e ambientalmente
conscientes.
URBAN MINING A PARTIR
DO DESCARTADO
Urban Mining, ou mineração urbana,
significa extrair recursos valiosos dos
eletrodomésticos descartados. O processo
envolve a recuperação e triagem de
qualquer matéria-prima que possa ser
utilizada na criação de novos produtos.

50
SETEMBRO 2023
Ao contrário da incineração – um destino que
recai sobre muitos equipamentos em fim de
vida –, esta ação ajuda a reduzir as emissões de
carbono e a prevenir a poluição ambiental.
Através do urban mining, a LG extrai vários
materiais diferentes de eletrodomésticos
descartados (incluindo plástico, ferro e metais
não ferrosos) e utiliza-os na produção de novas e
avançadas ofertas.
NOVA VIDA PARA O VELHO
Desde o final de 2021, a LG tem vindo a
implementar programas de circulação de
recursos num total de 52 países em todo o
mundo, como parte dos seus amplos esforços
no combate às emissões de gases com efeito
de estufa. No LG Recycling Center da LG, na
Coreia do Sul, que iniciou a sua operação
em 2001, as matérias-primas são recolhidas
a partir de eletrodomésticos descartados e
meticulosamente classificadas e processadas
antes de serem transformadas em componentes
de eletrodomésticos “novos”, “frescos” e
ecologicamente responsáveis.
Para isso, o LG Recycling Center cumpre
quatro passos que possibilitam transformar
os eletrodomésticos antigos em peças de alta
qualidade para novos produtos.
PASSO 1 | RECOLHA:
Os eletrodomésticos usados, como frigoríficos,
máquinas de lavar e equipamentos de ar
condicionado, são recolhidos e transportados
para o centro.
PASSO 2 | DESMANTELAMENTO:
Os equipamentos são desmontados e os
componentes são triturados para atingir uma
dimensão consistente.
PASSO 3 | TRIAGEM E PROCESSAMENTO:
Após a triagem dos materiais de ferro,
alumínio, cobre e plástico, os plásticos
passam por um processo adicional em que
são transformados em pellets, um recurso
conveniente e renovável para a produção de
peças e produtos de plástico.
PASSO 4 | RENASCIMENTO:
Os pellets são derretidos e transformados em
peças plásticas para utilização na produção de
novos eletrodomésticos LG.
O PAPEL DOS PLÁSTICOS
RECICLADOS
Os plásticos reciclados desempenham um papel
importante ao dar vida aos eletrodomésticos
da LG, incluindo os recém-lançados LG Styler
ShoeCare e ShoeCase. O purificador de ar
LG PuriCare AeroFurniture e o LG tiiun mini,
que existem numa grande variedade de cores
vibrantes para animar a casa, também utilizam
plásticos reciclados. Utilizados na construção dos
exteriores de ambos os produtos, esses materiais
reaproveitados contribuem para o aspeto
estético das inovações da LG e ajudam a reduzir
o consumo de recursos, bem como o desperdício.

SCM Supply Chain Magazine 51
UM CICLO VIRTUOSO CONTÍNUO
A LG adotou totalmente uma abordagem de
Sustainable Cycle, criando uma consciência
ecológica em todas as fases do ciclo de vida do
eletrodoméstico, desde a produção e utilização
até à sua reciclagem. A empresa continua
a utilizar materiais reciclados extraídos e
processados no CRC na produção de novos
eletrodomésticos – que, por si só, minimizam o
consumo de energia e as emissões, sendo eles
próprios altamente recicláveis. Desta forma,
a LG criou um ciclo virtuoso que beneficia
simultaneamente o planeta e os consumidores.
Aumentando ainda mais os seus esforços,
a LG planeia atingir um total cumulativo de
600 mil toneladas de plásticos reciclados
(para a produção de componentes de
eletrodomésticos) até ao início da próxima
década. A meta ambiciosa é definida no Better
Life Plan 2030 da empresa e faz igualmente
parte da estratégia mais ampla da LG para
alcançar a neutralidade carbónica.
Também até 2030, a LG estima ter recuperado
oito milhões de toneladas de eletrodomésticos
em fim de utilização para extração de materiais
para reciclagem. Ao implementar iniciativas
como a recolha adequada de produtos em fim
de vida e a extração de materiais de produtos
descartados, a fabricante de equipamentos cria
novas soluções, mostrando que o upcycling é
um caminho possível e com vantagens óbvias
para o planeta.
SABIA QUE…
1 tonelada de cobre é suficiente para
fabricar mais de 60 mil telemóveis.
O alumínio de um ferro de engomar
é suficiente para produzir 13 latas de
refrigerantes.
1 tonelada de cádmio pode servir para o
fabrico de cerca de 750 painéis fotovoltaicos. •

52
SETEMBRO 2023
Texto: Dora Assis
“PORTUGAL TEM
UMA LOCALIZAÇÃO
MUITO BOA PARA
O SETOR DA
LOGÍSTICA”
Green Logistics é a marca do Aquila
Group para a área da logística. Depois
do já concluído Rainha Green Logistics
Park, na Azambuja, em Paredes já
arrancou a construção do Gandra
North Green Logistics Park, o terceiro
investimento estratégico do grupo na
área da logística em Portugal, tendo a
sustentabilidade como pano de fundo.
Jens Höper , diretor de Logística de Gestão de Investimentos da Aquila Sustainable Infrastructure
SUSTENTABILIDADE
Green Logistics
H
öper é alemão mas tem Lisboa na sua
agenda, onde passa uma boa parte do
seu tempo, pois é o diretor de Logística
de Gestão de Investimentos da Aquila
Sustainable Infrastructure e a conversa foi
em inglês, porque a língua de Camões ainda é
um desafio. Pode não dominar a língua, mas é
tu cá, tu lá com as necessidades do setor em
termos de infraestruturas logísticas e não tem
dúvidas sobre o potencial de Portugal nesse
campo. A burocracia é que nem sempre ajuda.
SCM - O que torna Portugal e o sul da Europa,
Espanha e Itália, tão interessantes para a Aquila
Sustainable Infrastructure e qual é o potencial de
Portugal para projetos imobiliários industriais e
logísticos?
> Jens Höper - Quando começámos a investir
nestes mercados, olhámos para o todo e vimos
que em comparação com o centro da Europa,
eram países que estavam menos desenvolvidos
no que diz respeito ao comércio eletrónico.
Em cerca de quatro ou cinco anos, assistimos
ao desenvolvimento dos mercados da Europa
Central em termos de comércio eletrónico e
o que isso significava para a logística e para o

SCM Supply Chain Magazine 53
desenvolvimento de infraestruturas logísticas.
Portanto, vimos esse potencial, analisámos
a oferta, o que estava efetivamente no
mercado, qual a procura e percebemos que se
colocássemos novos produtos no mercado com
fortes preocupações de sustentabilidade, com
as dimensões e todas as características que
um novo centro logístico deve ter para receber
operações onde se podem desenvolver processos
logísticos eficientes, a procura seria grande.
E, basicamente, o que se vê no mercado neste
momento é um grande movimento. É verdade
que muitos promotores imobiliários também
desapareceram durante a crise de 2010-2015,
em que praticamente não houve investimentos
por parte dos promotores. Todas as empresas
de logística tiveram de construir por si próprias.
Estas foram as razões que nos levaram a olhar
para o sul da Europa como mercados apetecíveis,
especialmente Portugal.
O Rainha Green Logistics Park está pronto. E o
Magalhães, em Torres?
> É basicamente um investimento que foi
feito pelo fundo e era um ativo já existente que
achámos que era uma boa mais-valia para o
fundo e para os seus investidores. É também uma
boa localização na nossa perspetiva, em termos
de servir o mercado de Lisboa. Para nós, Lisboa
e Porto são os mercados mais estratégicos em
Portugal. E, se olharmos para o mapa de Lisboa,
já tínhamos um na zona oriental, agora estamos
também na zona norte. Para nós, é como um
complemento adicional no mercado e foi essa a
razão. É um produto mais pequeno, porque não
está no eixo principal, como a Azambuja. Mas
gostámos e o prazo de arrendamento também
era longo.
O setor imobiliário industrial e logístico
tem estado no centro das atenções devido ao
aumento do comércio eletrónico, como referiu, à
importância crescente da segurança das cadeias
de abastecimento, falta de espaços, questões de
sustentabilidade. Quais são os próximos grandes
desafios e obstáculos que a Aquila Capital irá
enfrentar no futuro próximo?
> No caso de Portugal, o principal obstáculo
é o tempo de alguns processos e trâmites
administrativos relacionados com licenciamentos.
Mesmo que se tenha o apoio total do município,
este tem de seguir regulamentos muito rigorosos,
pesados e morosos. Há uma série de obstáculos
que têm de ser ultrapassados e, por vezes,

54
SETEMBRO 2023
pode-se mesmo chegar a um impasse e a uma
situação em que já não se consegue avançar de
todo, depois de se ter investido muito tempo e
também muito dinheiro. Por isso, é preciso ter
muito cuidado com o local que se escolhe para o
desenvolvimento dos projetos.
O principal obstáculo que vê é a burocracia?
> É um obstáculo porque se colocarmos o
dinheiro no cavalo errado, ou seja, se investirmos
no terreno errado e nos depararmos com toda
aquela morosidade que referi podemos perder
ímpeto. Porque se não formos capazes de
desenvolver o projeto no tempo que estávamos
à espera, por vezes chega-se ao ponto de
perdermos o cliente, a empresa de logística.
Também eles precisam de avançar e de alargar
as suas operações e se nós não conseguimos
corresponder é complicado.
Como é que encara a necessidade de
soluções para a entrega na última milha, que é
uma tendência em toda a Europa, bem como a
falta de espaços?
> Quanto mais nos aproximamos do centro
da cidade, mais difícil se torna criar este tipo
de espaços logísticos de última milha, porque
os regulamentos tornam-se mais apertados e
como lhe referia é tudo mais complicado do
ponto de vista administrativo. Acredito que se
fôssemos um pouco mais rápidos a desenvolver
e construir essas soluções, também poderíamos
resolver muitos dos atuais problemas de
tráfego. Em vez de termos, por exemplo,
camiões vindos da Azambuja a tentar fazer
entregas na cidade, penso que é melhor ter
centros, espaços logísticos mais pequenos, com
áreas de 5 mil metros quadrados, viabilizando
entregas com carrinhas mais pequenas, ou
mesmo com bicicletas elétricas e outro tipo de
veículos. Termos estas instalações logísticas
de última milha mais próximas da cidade é
fundamental.
E sobre os próximos passos e investimentos
da Aquila aqui em Portugal e no sul da Europa?
> Especialmente para Portugal, devo dizer que
estamos à procura de uma localização logística,
de locais com boas acessibilidades, e também
de centros de transporte muito próximos, como
portos, caminhos-de-ferro, de modo a reduzir

SCM Supply Chain Magazine 55
a pegada ecológica. Para nós, Portugal está a
tornar-se cada vez mais importante, e vejo que
muitas empresas estão a repensar a sua cadeia
de abastecimento, tornando-se um pouco menos
dependentes da região da Ásia e aproximandose
da Europa. Olhando para o mapa e olhando
também para a cooperação e colaboração com a
América do Norte e os mercados da América do
Sul, vejo Portugal como o primeiro país europeu
desse lado, e vejo muito potencial. É por isso que
continuamos à procura de novos investimentos:
Portugal tem uma localização muito boa para o
setor da logística.
Então, por exemplo, o Porto de Sines seria
interessante, pensando nos mercados da
América do Norte e da América do Sul?
> É um mercado interessante, especialmente
se pensarmos em vir do lado americano,
uma vez que para Barcelona precisamos
provavelmente de mais dois ou três dias de
barco, e é a mesma distância de Barcelona
a Madrid do que de Lisboa a Madrid. Poder
utilizar um comboio a partir de Lisboa ou
mesmo de Sines… vejo vantagens para essa
zona, claro. Acredito muito nessa localização.
Como é um porto de águas profundas, e
tanto quanto sei, também já estão a falar de
expansão dos terminais. Por isso, há um grande
interesse também por parte das companhias de
navegação e vejo aí um grande potencial.
Se pudesse passar uma mensagem a
fabricantes, retalhistas e empresas de logística
sobre o futuro do imobiliário logístico e o papel
que vocês querem ter nesta área de negócio,
qual seria?
> Incidiria nas questões da sustentabilidade.
Têm que estar mais abertos a coisas novas
e sustentáveis. Já se começa a notar um
movimento de mudança, mas não é fácil trazer
novos conceitos e novos materiais para o setor
da logística. Por exemplo, uma estrutura em
madeira gera desconfiança e preocupação
e alguns clientes pensam: “é a mesma coisa
que o betão? Responde da mesma maneira?
Parece diferente”. As pessoas ainda não estão
habituadas, mas deviam estar mais abertas a
novas soluções. Ainda falta muito, mas havemos
de lá chegar. •

56
SETEMBRO 2023
TECNOLOGIAS
Parceria
Texto: Bruna Manguito
TRADIÇÃO EM
SABOR, INOVAÇÃO
EM EFICIÊNCIA
A Casa do Aido tem revolucionado a sua
operação através da implementação
da tecnologia EDI (Intercâmbio
Eletrónico de Dados) e da Fatura
Eletrónica da Generix. Com uma
tradição familiar que remonta a 1957, a
empresa transformou-se num sucesso
moderno, produzindo cerca de 500 mil
ovos e colaborando com gigantes de
distribuição como a Sonae, o El Corte
Inglés e o Pingo Doce.
N
o seu início, a Casa do Aido contava apenas
com um pequeno grupo de 200 galinhas
e um processo de produção simples. Com
o passar das décadas, a empresa expandiu-se
significativamente e, atualmente, abriga cerca
de 500 mil galinhas em aviários dispersos por
várias regiões do país, conquistando parcerias
com as maiores empresas de distribuição de
Portugal, incluindo nomes de destaque como
Sonae, El Corte Inglés e Pingo Doce. Um marco
notável nesta jornada foi a transformação
do seu Centro de Inspeção e Classificação de
Ovos, que evoluiu de processar 30 caixas por
hora, à data de 2014, para 300 caixas por hora.
Essa evolução não teria sido possível sem a
parceria com a Generix e a implementação
do projeto EDI. Por meio deste, os processos
de distribuição e logística da Casa do Aido
foram redefinidos, eliminando as burocracias
anteriormente associadas aos pedidos de
encomendas das grandes redes de distribuição.
Esta colaboração não só simplificou as
transações eletrónicas de faturas como
também estabeleceu uma ligação vital entre a
empresa e os seus clientes.

SCM Supply Chain Magazine 57
INTEGRAÇÃO BEM SUCEDIDA
Foi em 2013 que se deu início ao projeto de
Implementação de Intercâmbio Eletrónico
de Dados (EDI) e Faturação Eletrónica
na Casa do Aido. Com o propósito de
aprimorar a eficácia da comunicação com
líderes de mercado, a integração bemsucedida
destas tecnologias no software
de gestão da empresa resultou numa
comunicação mais estruturada e eficiente.
Para além disso, a empresa passou a
ter uma logística mais eficaz por meio
da ágil comunicação de encomendas,
otimizando o planeamento das operações
de distribuição. A transição para a transação
eletrónica reduziu erros associados a
processos manuais, minimizando perdas
de receita devidas a equívocos nas datas
de entrega ou quantidades encomendadas.
Já a desmaterialização de documentos
e a introdução de faturas eletrónicas
conduziram a uma notável redução nos
custos ligados a papel, impressão, selagem
e envio de documentos.
DA INSPEÇÃO À ENTREGA
Adotando um processo rigoroso de inspeção,
classificação e embalamento, os ovos da
Casa do Aido chegam ao Centro de Inspeção
e Classificação a cada dois dias. Este centro
também é o ponto de entrada das novas
encomendas provenientes das operadoras
de distribuição. Nesta etapa, considerando
o volume e a tipologia dos ovos produzidos,
as quantidades são alocadas às encomendas
dos clientes. “A partir daí, emitimos a guia
de remessa e mandamos toda a informação,
via EDI, para o cliente, mantendo as faturas
todas eletrónicas”, explicou Luís Almeida
e Costa, administrador da Casa do Aido.
“Antigamente, as encomendas e faturamento
eram processos demorados. Atualmente, é
tudo muito rápido. Passamos a trabalhar
com arquivos (em vez de documentos e
faturas em papel) e sabemos logo qual será
o valor de faturamento e quando vamos
receber. Não temos que fazer contas. Desde
que o sistema foi implementado, é tudo
muito fluido. Não nos dá preocupações

58
SETEMBRO 2023
Principais números
nenhumas", acrescentou o responsável.
Numa era em que a tecnologia impulsiona
a eficiência operacional, a Casa do Aido
destaca-se como um notável exemplo de
como a adoção de soluções como o EDI e
a Faturação Eletrónica pode revolucionar
processos e fomentar o crescimento
em setores tradicionais. Ao agilizar a
comunicação de encomendas, o projeto
proporcionou à Casa do Aido um maior
controlo, previsibilidade e rastreabilidade
para pedidos e faturas, demonstrando como
a tecnologia pode fortalecer os alicerces de
negócios sólidos e em expansão. •

60
SETEMBRO 2023
TECNOLOGIAS
Gartner
Fonte: Gartner
AS TENDÊNCIAS
TECNOLÓGICAS
DAS SUPPLY CHAINS
PARA 2023
A Gartner concluiu numa pesquisa que,
em 2023, 73% do orçamento médio de
Tecnologias de Informação (TI) da cadeia
de abastecimento será alocado às áreas de
crescimento e desempenho. Assim, durante
o Garnter Supply Chain Symposium/XPO, a
consultora apresentou aquelas que serão as
oito principais tendências tecnológicas das
cadeias de abastecimento que irão atrair
grande parte deste investimento.
Àmedida que as organizações colocam
maior ênfase na gestão da cadeia de
abastecimento, os chief supply chain
officers (CSCOs) pretendem aproveitar
a oportunidade coletiva de investir em
crescimento através de novos investimentos
em tecnologia, segundo a Gartner.
Numa pesquisa com 499 líderes de
cadeias de abastecimento, realizada de
outubro a dezembro de 2022, na América
do Norte, América Latina, Europa Ocidental
e região Ásia/Pacífico, 65% dos inquiridos
esperam que seja mais fácil financiar
novos investimentos em tecnologia, com,
em média, 73% dos orçamentos de TI das
cadeias de abastecimento a serem alocados a
crescimento e desempenho, este ano.
Simon Jacobson, vice-presidente analista
na área de supply chain da Gartner, afirma
que “os últimos três anos de incerteza
tornaram ténue a linha entre os negócios e a
tecnologia ao ponto de serem consideradas
juntas”, acrescentando ainda que “os líderes
das cadeias de abastecimento devem

SCM Supply Chain Magazine 61
entender as tecnologias estratégicas,
disruptivas e inevitáveis, uma vez que
que irão impactar os seus processos de
planeamento para os próximos cinco anos”.
O responsável aponta três motivaçõeschave
entre os líderes que podem ajudar
a categorizar as oito principais tendências
tecnológicas da cadeia de abastecimento
que irão receber um investimento
significativo, este ano: gerar novas formas de
engagement, otimizar visando a resiliência,
e incremento do desempenho que permite
com que a tecnologia seja entregue em
qualquer lugar e em qualquer momento.
ACTIONABLE AI
(ACIONÁVEL IA)
A IA Acionável
apresenta soluções
baseadas em dados de
experiências passadas
para se adaptar às circunstâncias atuais.
Consiste numa derivação da Inteligência
Artificial, mas em vez de apenas gerar
informações com base numa instrução,
apresenta soluções para o futuro com base
nos problemas indicados.
OPERAÇÕES
INTELIGENTES
As operações
inteligentes alargam o
conceito pré-existente
de manufatura
inteligente, para abranger todas as capacidades
operacionais principais, como manufatura,
serviços e logística, transporte e comércio
global. Isso envolve a gestão de diferentes
processos, de sistemas e dados subjacentes
que os suportam. Enquanto a manufatura
está na frente no que diz respeito à procura
de operações inteligentes, as empresas de
logística já estão a abraçar o potencial desta
ideia para transformar os seus negócios.

62
SETEMBRO 2023
OTIMIZAÇÃO DE
ATIVOS MÓVEIS
A otimização de ativos
móveis faz uso dos
ativos móveis de uma
empresa combinando
softwares de processos de negócios,
tecnologias sensoriais e técnicas de
pesquisa operacional visando a otimização
e inteligência dos negócios. De uma forma
geral, este processo tem como objetivo
maximizar a eficiência e desempenho de
recursos móveis para o sucesso do negócio,
tendo implicações dentro do armazém,
onde robôs inteligentes estão agora a
receber mais atenção e investimento. Fora
do armazém, as plataformas de visibilidade
relativas ao transporte podem mostrar, em
tempo real, a atividade e capacidade dos
transportadores, melhorando a colaboração
entra ele e operadores logísticos.
PLATAFORMAS
CLOUD NA
INDÚSTRIA
As plataformas
cloud da indústria
combinam Software
as a Service (SaaS), Platform as a Service
(PaaS), e Infrastructure as a Service (IaaS),
com funcionalidades específicas para casos
verticais da indústria. Fazem-no não como
soluções Saas verticias pré-definidas, mas
sim como plataformas ágeis suportadas
por uma série de capacidades específicas
da indústria. Na prática, transformam uma
plataforma cloud, numa plataforma de
negócios, e expandem uma ferramenta de
inovação tecnológica numa ferramenta de
inovação de negócios.
FORTALECER O
ENGAGEMENT
ENTRE
FUNCIONÁRIOS
O engagement
dos funcionários é
considerada uma estratégia para ajudar
as empresas a melhorar o desempenho,
a satisfação e a retenção dos seus ativos.
Esta tendência visa promover uma
realidade mista, com dispositivos móveis
para fornecer conteúdo que aprimora o
trabalho, componentes para segurança,
ferramentas de colaboração, entre outras.
Estes investimentos em tecnologia precisam
de estar ancorados a uma estratégia de
força de trabalho mais ampla que promova
conhecimento, desenvolvimento de skills e
formação.

SCM Supply Chain Magazine 63
COMPOSABLE
APPLICATION
ARCHITECTURE
Este conceito refere-se
a um processo em que
se juntam diferentes
componentes ou serviços para criar
funcionalidades ou adaptações específicas.
Estas aplicações são desenhadas com base
nos princípios de modularidade, autonomia,
instrumentalização e descoberta, aplicadas a
um caso específico.
SUPPLY
CHAINS CIBER-
RESILIENTES
À medida que as supply
chains implementam
tecnologias mais avançadas, vão também
adicionando parceiros, fornecedores e
prestadores de serviços à sua supply
chain digital. No entanto, cada adição de
uma entidade externa à empresa digital,
representa uma conectividade digital
adicional, e aumenta as vulnerabilidades e
riscos de cibersegurança. A cibersegurança
representa as ferramentas, processos e
métodos de governance que são necessários
para mitigar riscos causados pela extrema
heterogeneidade das tecnologias da supply
chain, e dos seus participantes.
SERVIÇOS DE
INTEGRAÇÃO DA
SUPPLY CHAIN
Os serviços de
integração da supply
chain abrangem plataformas de tecnologia,
equipas de integração, tomadas de decisão
estratégicas sobre quais, as aplicações
a conectar, quando e como (diferentes
estratégias de integração), e, finalmente,
serviços em cloud para gerir essas integrações.
Estes serviços elevam o papel da integração
através de uma visão tática, centrada na
execução técnica da interoperabilidade do
sistema para uma visão estratégica de um
muito mais interconectado. •

64
SETEMBRO 2023
TRANSPORTES
Orcelle Wind

SCM Supply Chain Magazine 65
Texto: Ana Paiva
AO SABOR
DO VENTO
A Volvo Cars envolveu-se, juntamente com
outras 11 empresas, num projeto pioneiro que
visa criar um navio de transporte de veículos
movido a energia eólica: o Orcelle Wind. Uma
das grandes vantagens da embarcação é a
redução das emissões até 90% em relação
aos transportes mais modernos. Espera-se
que esteja viável para utilização até 2027.
Este projeto insere-se num plano ambiental
da fabricante sueca que visa atingir a
neutralidade climática até 2040.
Na área da logística, o segmento do
transporte é um dos meios que mais polui
a atmosfera, seja o transporte terrestre,
aéreo ou marítimo. Ainda assim, muitas
empresas especializadas nesta área estão
a reunir esforços para reduzir a sua pegada
ambiental e, assim, descarbonizar o setor. No
caso do transporte marítimo, um dos meios
que mais produz CO2, já é possível observar-se
alguma consciencialização do problema e um
grande foco em arranjar soluções.
O Orcelle Wind, criado pela Wallenius
Wilhemsen, é um navio de transporte de
veículos exclusivamente movido a energia
eólica, que faz parte do conceito Oceanbird,
cujo propósito é, precisamente, criar
embarcações que não sejam movidas por
nenhum tipo de combustível fóssil, mas sim
energia eólica. Pretende-se que os navios
sejam capazes de transportar mais de 7.000
automóveis e que possam começar a ser
utilizados até 2027.
A Volvo Cars embarcou neste projeto, e está
responsável por analisar as suas necessidades
de transporte para veículos elétricos, e está
também a contribuir para o design da cadeia
de fornecimento. Este projeto está enquadrado
num “plano ambicioso” da marca para atingir
a neutralidade climática até 2040, que está
dividido em três pilares.
O primeiro está relacionado com a ação
climática, uma vez que pretende tornar-se
um fabricante de automóveis totalmente
elétrico até 2030. No entanto, querem ir mais
além. “Abordaremos as emissões de CO2 na
nossa própria cadeia de abastecimento com
o objetivo de reduzir a pegada de carbono
do ciclo de vida por veículo em 40% entre
2018 e 2025” afirma à Supply Chain Magazine
uma fonte da Volvo Cars Sustainability,
acrescentando ainda que

66
SETEMBRO 2023
“no geral, é necessário abordar as emissões de
escape dos produtos, as emissões da cadeia
de abastecimento e, em seguida, as emissões
operacionais, como a logística e o transporte”.
O segundo pilar visa a economia circular,
em que a empresa pretende maximizar a
eficiência dos recursos em todos os veículos,
componentes e materiais, eliminando o
desperdício, fazendo maior uso de material
reciclado e remanufatura, e reutilização de
peças. “Estamos a considerar todo o ciclo de
vida de um veículo e como maximizar o valor
entregue ao longo desse tempo. Quando o
ciclo acaba, o processo de desmontagem e
reciclagem pode fornecer matérias-primas
de alta qualidade e em quantidade”, indica
a marca. Por último, concentra-se ainda em
negócio éticos e responsáveis. “Estamos
focados na rastreabilidade e transparência
em todo o processo de fornecimento de
componentes e materiais”.
A decisão de se envolver num projeto como
o Orcelle Wind, está ligada ao seu esforço
em ter um papel ativo na sustentabilidade
das suas operações, uma vez que “ter uma
gama de modelos totalmente elétricos não é
suficiente para alcançar os objetivos”. Desta
forma, “precisamos abordar a cadeia de
abastecimento e logística, que são cruciais
para mover carros em todo o mundo, da fábrica
para o cliente”, explica a fonte da Volvo Cars
Sustainability.
ORCELLE WIND
Este é o primeiro navio do mundo criado
para o transporte internacional de carros
e camiões rol-on-roll-off (RoRo), movido
a energia eólica. “O navio não precisa de
queimar nenhum combustível fóssil para
propulsão e, em vez disso, aproveita o vento
para atravessar o oceano e, assim, transportar
carros da fábrica para mercados em todo o
mundo”, indica a Volvo Cars Sustainability
que aponta como “um grande benefício” a não
queima de combustíveis fósseis, pois contribui
para os gases com efeito estufa. Além deste,
há ainda outra vantagem: “a redução do ruído
subaquático e das vibrações da cavitação do
propulsor reduzirá o stress sobre os mamíferos
marinhos que dependem da ecolocalização
para navegar e encontrar alimentos”.
O navio está equipado com seis Oceanbird
Wings (velas), com uma altura de 40 metros
e largura de 14 metros, com um peso
aproximado de 150 toneladas. São feitas a
partir de aço de alta resistência e fibra de
vidro, ou seja, materiais recicláveis. Uma vela
destas num navio RoRo, em velocidade normal,
pode reduzir o consumo de combustível do
motor principal em 7-10%, em rotas oceânicas
favoráveis, resultando numa economia
de aproximadamente 675.000 litros de
combustível por ano, o que corresponde a
cerca de 1920 toneladas de CO2 por ano.
O primeiro comunicado referente ao Orcelle
Wind surge em 2021. Craig Jasienski, CEO da
Wallenius Wilhelmsen, referia que “desde 2008
conseguimos reduzir a intensidade de CO2 em
33%, o que é um passo significativo. Mas a
jornada rumo a zero emissões requer grandes
avanços. Acreditamos que o Orcelle Wind é um
deles”. Desta forma, a empresa está a levar o
conceito avante, mas existem vários aspetos
que precisam de ser avaliados e estudados
para garantir a sua viabilidade. “O Orcelle
Wind será o nosso campo de testes técnico e
operacional para inovação de emissões zero,
onde podemos avaliar e desenvolver vários
combustíveis e tecnologias de emissão zero”,
indica Erik Noeklebye, EVP e COO de serviços
de transporte da Wallenius Wilhelmsen.

SCM Supply Chain Magazine 67
FACTOS SOBRE
O ORCELLE WIND
–
Reduções de emissões de até 90% em
relação às embarcações mais modernas;
– Velocidade prevista de 10-12 nós
sob propulsão eólica, que pode ser
aumentada com potência suplementar
do motor;
– Capacidade de carga de até 7000
carros, equipamentos rolantes e cargas
avulsas;
– Comprimento do navio de
cerca de 200 metros e largura de
aproximadamente de 40 metros;
–
É esperado que a altura máxima
acima da linha d'água ultrapasse os
100m com as velas de asa totalmente
erguidas, podendo ser reduzida para
50 metros ou menos com as velas de
asa retraídas.
– Capacidade de carga da rampa
de 150 a 200 toneladas e 5 metros
de altura do convés principal,
tornando-se adequado para carros,
equipamentos sobre rodas e cargas
avulsas. •

68
SETEMBRO 2023
TRANSPORTES
Transporte marítimo
Texto: Dora Assis
INDÚSTRIA DA
MODA FOCADA EM
REDUZIR IMPACTO
AMBIENTAL
A indústria da moda é uma das mais poluidoras
do mundo. Ainda assim, é também uma das
principais impulsionadoras da crescente
procura de combustíveis ecológicos para
o transporte marítimo, afirmou a Maersk,
a maior empresa mundial de transporte
marítimo de contentores, num contexto de
pressão crescente por parte dos consumidores
e das entidades reguladoras para reduzir o
impacto ambiental negativo do setor.
Com grandes volumes de vestuário
enviados de centros de produção
em países como China, Vietname ou
Bangladesh para clientes em todo o mundo,
os retalhistas de moda e pronto a vestir
contribuem significativamente para o
aumento das emissões de carbono.
De acordo com um relatório do Programa
das Nações Unidas para o Ambiente
publicado em maio, a indústria têxtil é
responsável por cerca de 2% a 8% das
emissões globais de gases com efeito de
estufa. Para fazer face a esta situação,
o setor dos transportes marítimos tem
procurado alternativas de baixas emissões,
como os biocombustíveis derivados do óleo
de cozinha, dos resíduos alimentares e do
metanol produzido a partir de energias
renováveis, como substituto do fuelóleo
convencional, no âmbito do seu compromisso
de atingir emissões líquidas nulas até 2050.
De acordo com a Maersk, a indústria
da moda representou 26% dos 240.000
contentores transportados pela empresa

SCM Supply Chain Magazine 69
em 2022, utilizando biocombustíveis ao
abrigo dos seus contratos ECO Delivery,
sendo o maior setor a utilizar o serviço de
combustível de baixas emissões. “Muitas
das marcas de moda têm sido as que estão
a optar por isto”, revelou Josue Alzamora,
global head of Lifestyle Vertical da Maersk,
referindo que as empresas de moda
também estão a enfrentar a pressão dos
consumidores para reduzir a sua pegada
de carbono. Alzamora sublinhou ainda
que quase um em cada dez contentores
movimentados pela Maersk para marcas de
moda no ano passado foi transportado com
recurso a biocombustíveis.
A H&M, o segundo maior retalhista de moda
do mundo, anunciou em 2022 que utilizou
biocombustíveis numa parte significativa dos
seus transportes marítimos nos últimos dois
anos, comprometendo-se ainda a tornar-se
positiva para o clima até 2040. “A H&M foi
uma das primeiras empresas a juntar-se a nós
na jornada do biocombustível”, disse Alzamora.
Da mesma forma, grandes retalhistas,
incluindo a Amazon e a IKEA, comprometeramse
a fazer a transição para o transporte
marítimo com zero emissões de carbono até
2040. No ano passado, os navios movidos
a biocombustível representaram apenas
2% do volume total de transporte marítimo
da Maersk. No entanto, a empresa fez uma
encomenda de 25 navios concebidos para
funcionar com biocombustíveis, estando a
primeira entrega prevista para setembro. De
acordo com a empresa, as companhias de
navegação encomendaram coletivamente
mais de 100 navios capazes de utilizar
quer fuelóleo quer metanol. No entanto, o
abastecimento de combustíveis sustentáveis
como o metanol continua a ser um desafio
devido à fase inicial de desenvolvimento. “A
indústria da moda ajuda-nos a fazer avançar a
agulha quando se trata de obter mais metanol
produzido”, salientou Alzamora, sublinhando
a crescente procura de alternativas por parte
da indústria como uma das maiores partes
interessadas no setor do transporte marítimo
de contentores. •

70
SETEMBRO 2023
“SEMPRE FUI MUITO
EXIGENTE PARA
COM A LOGÍSTICA”
A atribuição do prémio
“Personalidade” do ano pela APLOG a
José Crespo de Carvalho foi o pretexto
para a entrevista, que não se cinge à
distinção. O professor catedrático e
atual presidente do Iscte Executive
Education aborda os desafios atuais
e futuros do setor, não sem primeiro
refletir sobre o caminho feito e as
“lições” aprendidas. Sobretudo é uma
conversa sobre valores, os seus, mas
também os que devem nortear os
logísticos e a logística.
Foi em julho que no âmbito do Prémio de
Excelência Logística a APLOG entregou a José
Crespo de Carvalho o prémio “Personalidade”,
decidido em conjunto pelos três órgãos da
associação e atribuído por unanimidade. “É
alguém com uma atitude e um pensamento
muito inquieto, muito inovador e muito
independente, sem nunca deixar de ser um
homem da logística”, sublinhou Alcibíades
Paulo Guedes então, no momento de revelar
o laureado. Agora, na entrevista, Crespo de
Carvalho valida e destaca essa sua característica,
confessando a dado momento que “sempre fui
inquieto desde os primeiros tempos. E sempre fui
muito exigente para com a logística. (…) Algumas
vezes dei o murro na mesa. Ou muitas.” Contudo,
CARREIRA
Prémio APLOG
“Personalidade”
são os incomodados que fazem o mundo avançar,
não são os acomodados.
SCM - O prémio da APLOG, mais do que
“Personalidade do ano” é uma distinção pela
carreira que tem vindo a desenvolver, sempre
ligado à logística e à gestão das cadeias de
abastecimento, seja ao nível empresarial,
seja ligado ao ensino. Teve oportunidade
de acompanhar o “nascimento” da logística
em Portugal, projetos marcantes, bem como
profissionais e líderes nacionais emblemáticos.
Algum ensinamento desses primeiros tempos
que ainda hoje faz sentido para si, há? E uma ou
duas lições que tenha retido ao trabalhar e lidar
de perto com figuras incontornáveis da logística,
que tenha guardado na memória e que queira
partilhar.
> Crespo de Carvalho – Na verdade, não é
personalidade do ano. É um prémio carreira. Podia
ter sido dado neste ou noutro ano qualquer. E
2023 nem foi um ano em que tivesse feito muitos
desenvolvimentos em termos de supply chain.
Apontaria quatro aspetos que para mim foram
essenciais sempre. Quer nos primeiros tempos,
quer ainda hoje. Manter-me sempre atualizado.
Estudar, fazer muito mais que o doutoramento,
fazer formação executiva, a máxima que
conseguir, ir a outros lados e universidades,
estar em sala de aula ao lado, muitas vezes, de
jovens e sendo eu apenas o que tem cabelos
brancos. Não me importo. É a forma que escolhi
para não me tornar obsoleto e aprendo imenso
com os mais novos também. Procurar ler
revistas profissionais e não apenas académicas.

SCM Supply Chain Magazine 71
As revistas profissionais fazem muito por nós
na medida em que nos trazem conhecimento
prático. Revistas nacionais (a vossa) mas muitas
internacionais. Manter sempre uma ligação a
aulas mesmo estando noutras funções. As aulas
permitem-me também um esforço contínuo de
atualização. Fazer consultoria. Se não fizesse
consultoria, e muita consultoria, não conhecia
os problemas que se vão enfrentando nas
empresas. Podem ser debates estratégicos com
o board, podem ser conversas alimentadas por
mim para definir investimentos, para desenhar
projetos, para avançar para áreas de negócio, o
que seja. Como podem ser projetos mais formais
e demorados de reconfiguração de processos, de
redesenho, de layout, de capacidade, de stocks, e
por aí fora. Mas tem de haver consultoria.
Sempre fui inquieto desde os primeiros tempos.
E sempre fui muito exigente para com a logística.
Sempre achei que se estava a fazer pouco e que
devíamos fazer mais. E que podíamos! E que
temos essa responsabilidade. Algumas vezes dei
o murro na mesa. Ou muitas. Mas acredito que
também foi por esse inconformismo e vontade
de fazer mais que o prémio me foi atribuído.
A logística e a gestão da cadeia de
abastecimento embarcaram na viagem da
“transformação” há décadas e a evolução
tem sido mais ou menos contínua. Contudo,
o desafio atual é bem nítido e passa por três
prioridades – criar resiliência, reduzir custos e
cumprir os objetivos ESG – e nenhuma delas
pode ser descurada. Como é que os profissionais
de logística e supply chain podem gerir estas
prioridades, aparentemente contraditórias, sem
comprometer nenhuma delas? A colaboração e a
tecnologia são imperativas para enfrentar estes
desafios?
> Reduzir custos foi sempre uma prioridade.
Desde que comecei nesta área que a redução
de custos é a primeiríssima forma de mostrar
resultados. Podemos falar em serviço ao cliente,
em prazos de entrega, em OTIF’s e por aí fora mas,
no fim do dia, o cliente ou a empresa quer ver uma
redução no custo. Portanto, essa é uma questão
desde sempre. E todos sabem disso, académicos
da área, profissionais da área e todos os que não
são da área mas querem de nós resultados.
Há outro aspeto que poucos mencionam mas
que deve ser dito. Todos querem que a logística
e a supply chain funcione. Se funciona, tudo bem,
não nos passam cartão, nem recebemos prémios
ou palmadinhas nas costas. Mas ai daquele que,
sendo responsável, deixe cair a logística ou a
supply chain. Paga sempre cara a disrupção.
Internamente porque estão sempre todos
predispostos a apontar o dedo e externamente
porque se falha a montante com fornecedores e
a jusante com clientes.
Quanto à resiliência, direi que sim, mas se
o termo é novo a lógica não é. Disrupção,
continuidade do negócio, risco, e por aí fora,
são trabalhados há muito em logística e supply
chain. Arranjou-se um termo fancy para dizer que
devemos voltar ao estado normal. A questão é
que nem sempre este termo, embora percetível,
é o real. Ou seja, um erro, uma falha, o que seja
que corra mal, deve ser emendado. Porém, é bom
que incorporemos a volta ao normal com a lição
aprendida e, se possível, com mais conhecimento
do que o que tínhamos antes. Por isso, nunca é
só voltar ao normal. Será sempre um normal,
espera-se, mais rico.

72
SETEMBRO 2023
O ESG é na essência bom whishful thinking.
Mas na essência. Depois temos máscaras e
máscaras de ESG. Somos muito amigos do
ambiente mas no dia-a-dia pouco ligamos ao
ambiente. Somos muito preocupados com
sustentabilidade mas no dia-a-dia pouco ligamos
à sustentabilidade. E a governance, que talvez
em empresas seja o pilar que poderia colocar os
dois outros a funcionar, também não se lhe dá a
devida importância. É um facto que são aspetos
importantes. Mas, e sublinho, mas, enquanto as
empresas não estiverem dispostas a monetizar
à séria a formação das suas pessoas em ESG
nada de muito diferente do que conhecemos irá
suceder. Só para termos uma ideia com resíduos.
Vamos ao Algarve e nas praias multiplicamse
as garrafas de plástico, não há ecopontos
suficientes, as pessoas são selváticas na forma
como despejam o lixo, não há triagem. E não
precisamos ir ao Algarve. Precisamos de olhar
para o que se faz na nossa rua e nas nossas
casas. E porque nos queixamos muito, mas nas
coisas mais simples não mudamos ou damos
exemplos concretos, independentemente do que
outros façam.
Mas sim, custos, resiliência e ESG são críticos
para a supply chain.
Muito impulsionada e mediatizada pelo
ChatGPT, a Inteligência Artificial (IA) está na
ordem do dia e promete revolucionar o mundo das
empresas e também as cadeias de abastecimento.
Como é que olha para esta nova realidade? Há
mais prós ou mais contras para a supply chain?
> Há muitos bots e não apenas o ChatGPT. Os
chatbots e o prompt engineering e a forma de
termos à mão, em self service, inteligência artificial
é fantástica. Como é óbvio, vejo com bons olhos.
Temos de nos adaptar, temos de mudar de novo e
incorporar tudo isto no nosso dia a dia. Muita coisa
é divergente. Mas para lhe dar exemplos, posso
dizer-lhe que já dei aulas com chatbots e que os
alunos gostaram. E posso dizer-lhe que já estou a
orientar teses com inteligência artificial generativa
e os alunos ficam meio atónitos por ser eu a propor
o tema e não eles. É o que é. É preciso mudar?
Temos novas oportunidades? Vamos a elas. Não
aproveitar seria um desperdício.
Pessoalmente consigo ver muitos prós. Alguns
contras. Mas o determinante para a supply chain
neste momento é tirarmos o melhor partido
destas ferramentas e olharmos para os prós. Já.
Amanhã será tarde. E isto significa que temos de
andar depressa dada a quantidade de informação
e soluções estruturadas e produzidas por IA que
já são possíveis e o número de qualidade dos
chatbots que temos à disposição.
E ao nível do ensino, que desafios coloca? Como
se equilibra a balança? Conseguiremos olhar para
a IA numa lógica colaborativa e não tanto numa
perspetiva de duelo Humanos vs. Máquinas?
> Duelo? Não. O homem é e será sempre o
homem. Não é substituível. O homem, como
sempre, irá dominar a “máquina” e aproveitá-la
para o melhor uso. Sempre foi assim em todas as
revoluções. Basta olhar para a história. Acho que
é um debate que não faz sentido. A IA está cá e
é preciso usá-la em força. O homem é o homem.
Sentimentos, coração, empatia, compaixão, amor,
lágrimas, esforço, tudo continuará a fazer parte
do homem. À “máquina” o que é da “máquina” e
ao homem o que é do homem. E que saibamos
tirar o melhor partido da “máquina” (da IA).
Claro que há desafios mas, caramba, se o
homem não tiver desafios e não se desafiar, que
raio de vida quer ter? Apenas passar pela vida
sentado num sofá? Nada nas aulas me assusta.
Se tiver IA via chatbots para dar aulas ficaria
preocupado se não a utilizasse. Impensável.
Vamos em frente. E vamos continuar a ter aulas e
boas aulas que é o que é preciso. E proximidade
entre humanos, para tirarmos o melhor partido
da IA. •

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74
SETEMBRO 2023
LOGÍSTICA
Grupo Adecco
Texto: Dora Assis
8 DICAS
PARA GARANTIR
QUALIDADE
NO MOMENTO
DE CONTRATAR
A qualidade na contratação é um fator
crucial para o sucesso de uma empresa.
Envolve o processo de seleção e contratação
de pessoas que possuem as habilidades,
conhecimentos e experiências necessárias
para desempenhar as suas funções de
maneira eficaz. Conheça as métricas gerais
a considerar, sugeridas pelo Grupo Adecco.
OGrupo Adecco reuniu oito dicas para
assegurar qualidade no momento da
contratação dos funcionários, que são o
mais importante ativo de qualquer empresa.
Por esse mesmo motivo, importa que este seja
um processo gerido com o tempo e recursos
necessários, tendo em vista o sucesso do negócio
da empresa em questão.
1 | Rotatividade dos funcionários
A rotatividade analisa a percentagem
de pessoas que se demitem ou têm de ser
despedidas num determinado período. Analisar a
rotatividade como um todo dá uma ideia geral da
eficácia dos processos de contratação. Observar
a evolução da rotatividade nos primeiros seis
meses é uma ferramenta valiosa para avaliar a
forma como a empresa contrata.
2 | Desempenho profissional
É possível avaliar a qualidade da contratação
pela rapidez e eficiência com que desempenha
as suas funções. Sempre que a empresa efetua
avaliações de desempenho, pode medir o sucesso
das suas novas contratações. O desempenho
é o esperado, ou está acima ou abaixo das
expectativas? O padrão é diferente do verificado
em novas contratações anteriores?
3 | Avaliação criteriosa
Durante o processo de seleção, é importante
conduzir avaliações criteriosas para identificar
candidatos qualificados. Isso pode incluir análise
de currículos, entrevistas, testes técnicos,
dinâmicas de grupo e verificação de referências.
É de suma importância avaliar, também, as
competências comportamentais dos candidatos,
como habilidades de comunicação, trabalho em
equipa, liderança e capacidade de adaptação.
4 | Promoções
Esta é uma métrica de longo prazo, pois
avalia o tempo que funcionário demora até ser
promovido e o tempo da promoção de novas
contratações no prazo de dois anos.
5 | Envolvimento dos funcionários
É recomendada a realização de um inquérito

SCM Supply Chain Magazine 75
de satisfação sobre o envolvimento das pessoas
em relação à cultura da empresa, ao volume
e especificidade do trabalho, ao salário entre
outras. Tal, não só fornece informações sobre a
eficácia e o tempo do programa de integração,
como permite à empresa identificar e corrigir
os pontos em que os colaboradores se mostram
mais insatisfeitos.
6 | Fidelização de talentos
Contratar com qualidade não se limita apenas
ao processo de seleção, mas também inclui
estratégias para fidelizar talentos. Isso pode
envolver o fornecimento de oportunidades de
crescimento e desenvolvimento, um ambiente
de trabalho positivo, benefícios competitivos e
reconhecimento pelo desempenho.
7 | Manter registos
É importante manter os registos por forma
a entender, a posteriori, como as decisões de
contratação foram tomadas e se há uma taxa de
sucesso considerável ou residual.
8 | Não ter medo da mudança
Não vale a pena manter as métricas se não
forem feitas alterações com base nas conclusões.
Se a empresa estiver a registar uma elevada
rotatividade, reúna-se com a administração para
discutir o problema e, se for o caso, alterar as
métricas e o processo.
Em conclusão, uma contratação de qualidade
pode trazer maior produtividade, melhor
desempenho, maior satisfação das pessoas e uma
redução de custos relacionados à rotatividade de
pessoal. Portanto, é essencial investir tempo e
recursos adequados no processo de contratação
para garantir a seleção dos melhores candidatos
para as posições disponíveis. •
CONNOSCO

76
SETEMBRO 2023
DIÁRIO DE BORDO
Bruno Cunha
Diretor de Suporte (Administrativo, Financeiro
e Operacional) | Hospital de Santa Maria
“FOI SEMPRE ASSIM
QUE FIZEMOS”
(É)ra a frase que mais me incomodava: “Foi sempre assim que fizemos”.
Mas reconheço que muitas vezes é mal compreendida.
Embora seja verdade que a inovação
e a mudança são fundamentais para
o progresso, também é importante
reconhecer o valor da experiência e da
tradição.
Ao longo dos anos, as organizações e as
sociedades desenvolveram maneiras de
fazer as coisas, que vão sendo melhoradas
ao longo do tempo. Essas práticas
representam a sabedoria coletiva de
gerações passadas e são frequentemente
baseadas em conhecimento profundo e
experiência acumulada. É importante
reconhecer que, às vezes, o que é
considerado “antigo” pode ser valioso e
eficaz.
Mas também, “foi sempre assim que
fizemos”, é usada muitas vezes para
defender a continuação de uma prática ou
abordagem existente. Pode ser visto como
uma resistência à mudança ou refletir uma
compreensão sólida do que funciona bem.
Na supply chain, a estabilidade e a
continuidade podem ser fundamentais.
Em setores onde a previsibilidade
(exato! Em que sectores é que há essa
previsibilidade, não é?) e a consistência
são essenciais, seguir práticas instituídas é
crucial para garantir a entrega de produtos
e serviços. Além disso, a experiência
acumulada ao longo do tempo não deve ser
subestimada. As práticas que resistiram ao
teste do tempo muitas vezes incorporam
lições aprendidas com erros anteriores e
refinamentos ao longo dos anos.
No entanto, essa abordagem tradicional
deve ser equilibrada com proatividade. A
capacidade de reconhecer quando a “tradição”
não está mais alinhada com as necessidades
ou exigências atuais, e estar disposto (ter
a coragem?) de explorar novas abordagens
é fundamental. E na supply chain esta
mentalidade também se aplica à eficiência
operacional e à gestão de riscos. A resistência
à mudança pode ser benéfica quando se
trata de processos bem estabelecidos, mas é
importante ser proativo na identificação de
novos riscos e oportunidades de melhoria.

SCM Supply Chain Magazine 77
Não estou a sugerir que o status quo deva
ser imune ao escrutínio, mas também não
deve ser descartado sem contemplação.
Não se trata de preservar a tradição pela
tradição, mas de respeitar a sabedoria nela
contida.
É essencial equilibrar essa tradição com
a proatividade para garantir que toda a
supply chain permaneça resiliente e capaz
de se adaptar às mudanças das condições
do mercado e das necessidades e exigências
dos clientes. •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“O poder de saber que podes melhorar”
Ideas worth spreading, TEDxNorrkoping 2014, Carol
Dweck, 15 millhões de visualizações
“Estou sempre a fazer o que ainda não consigo fazer, de modo a aprender a fazê-lo.”
Vincent Van Gogh
Segundo Carol Dweck, baseando-se nos inúmeros
estudos científicos em que participou e liderou ao
longo da sua vida, existem dois tipos de mentalidade
no que à aprendizagem diz respeito: uma fixa, e outra
de crescimento.
Os alunos com uma mentalidade fixa focam-se
na avaliação dos resultados imediatos, e encaram
os desafios e as dificuldades como uma catástrofe.
Para eles, a sua inteligência está sempre sob
julgamento e, quando cometem erros, tendem a
paralisar. Estudos demonstraram que estas pessoas
estão mais dispostas a fazer batota (e não a estudar
mais para obter melhores notas) e procuram outras
pessoas com pior desempenho do que elas (para
se sentirem melhor consigo próprias). O sistema
de ensino tradicional tende a promover este tipo
de mentalidade, pela necessidade de validação
constante. Já se tornou claro que é contraproducente
para a aprendizagem o elogio do conhecimento, da
inteligência e do talento.
Quanto aos alunos que têm uma mentalidade de
crescimento, eles, pelo contrário, adoram os desafios
e envolvem-se a fundo nos problemas, mesmo
quando são difíceis demais. Acreditam que podem
evoluir, aprender e desenvolver-se com os seus erros
e entusiasmam-se com as possibilidades. A sua mente,
conforme demonstrado em exames cerebrais, fervilha
de actividade ao ser desafiada.
Carol Dweck defende que se pode criar
um ambiente de aprendizagem propício ao
desenvolvimento duma mentalidade de crescimento.
Deve ser elogiado o processo de aprender, através
do reconhecimento do esforço, da estratégia, da
concentração e da perseverança. Ao desvendar
aos alunos que existe um caminho para um futuro
melhor, eles tornam-se mais resistentes e resilientes.
É importante explicar-lhes como o cérebro deles
funciona, que a resolução dum problema cria novas
ligações neuronais e fortalece o funcionamento
dos neurónios. Existem inúmeros casos de sucesso
em como esta metodologia de ensino promoveu a
aprendizagem em grupos de crianças desfavorecidas,
em pouco tempo elevando o seu sucesso académico
ao mais alto nível.
Em vez de exigir sucesso em cada momento
durante a aprendizagem, a postura de “ainda não”
torna-se um direito humano fundamental, ao
promover a igualdade e contribuir para a felicidade
de aprender.
Carol Dweck é uma psicológa americana, professora
na Universidade de Stanford nos Estados Unidos,
tendo antes ensinado nas Universidades de Illinois,
Harvard e Columbia. É membro da Academia Nacional
de Ciências desde 2012, e autora do já clássico livro
“Mindset”, tendo influenciado inúmeros educadores
e líderes no mundo dos negócios.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K