SCMedia News | Revista | Janeiro 2023

Janeiro 2023
4,60€
Mensal
38
RELATÓRIO GEP
O QUE ESPERAR
DE 2023?
ABREU LOGISTICS:
“É UM ANO DESAFIANTE
PARA TODOS”
APCADEC APRESENTA
CÓDIGO DE ÉTICA
SEMICONDUTORES:
MUDAR O CHIP É
FUNDAMENTAL
SUPPLY CHAIN NETWORKS
Na união está a força

SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
DESGLOBALIZAR OU DIVERSIFICAR?
"Há uma fenda em tudo. É assim que a luz entra."
Leonard Cohen
Se há coisa que os últimos anos têm
evidenciado é que “prognósticos só no fim
do jogo”. Ainda assim, o GEP lançou como
habitualmente o seu “GEP Outlook 2023
Supply Chain & Procurement” e não resistimos
a trazer-lhe algumas das tendências-chave
e espreitar os desafios e oportunidades que
para já se perfilam no horizonte, embora
conscientes de que o que agora é, amanhã
pode muito bem já não o ser. Certo, certo,
para já, é que depois de três anos marcados
por problemas sanitários, instabilidade
política, catástrofes ambientais, choques nos
mercados de energia e guerras comerciais, é
ainda muito pouco provável que as cadeias de
abastecimento regressem à “normalidade”.
O que desejavelmente devia integrar a
normalidade era passarmos da atual visão
de cadeia de abastecimento para uma lógica
de ecossistema, com parceiros ligados em
rede, uma rede de cadeias de abastecimento
interligadas! Gisela Santos, do INEGI, aborda
o tema mais em detalhe no seu artigo sobre
“Supply Chain Network”, que é o tema de capa
desta edição. Desafiante, sem dúvida, mas é
preciso começar por algum lado.
A crise vai continuar. Este é para já o cenário
mais otimista no horizonte, mesmo no caso
de empresas para quem os ventos têm estado
de feição. Entrevistámos Nuno Fonseca, CEO
da Abreu Logistics, cujo trajeto tem sido de
crescimento e é com os pés bem assentes na
realidade que nos diz que 2023 “é um ano
desafiante para todos”.
A resposta passa talvez por trilhar novos
caminhos, fazer o que ainda não foi feito,
como é disso exemplo o Código de Boas
Práticas que a APCADEC decidiu propor
aos profissionais de procurement, ou a
nossa conferência Intralogística que em
Guimarães teve sala cheia e trouxe ao palco
os notáveis desenvolvimentos que empresas
de diferentes setores estão a fazer, apostando
na modernização e digitalização dos seus
processos e operações para responder à
turbulência dos mercados.
Numa altura em que sustentabilidade está
na agenda de todos, a Agência Internacional
de Energia publicou um relatório dedicado
às cadeias globais de abastecimento de
energia solar fotovoltaica. Conclusão:
maioritariamente é a China que domina.
Faz sentido esperar resultados diferentes se
continuarmos a fazer tudo da mesma forma?
Noutros termos? “Não coloques todos os
ovos no mesmo cesto”. A sabedoria popular
defende-o há muito. A Apple também o
percebeu da pior forma: na prática.

4 JANEIRO 2023
#32 #38 #46
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Porta-contentores: frota mundial
cresceu 4% 06
LOGÍSTICA
Relatório GEP: o que esperar de 2023? 08
Supply chain networks - Na união está
a força 14
Nuno Fonseca, CEO da Abreu Logistics
“É um ano desafiante para todos” 18
PROCUREMENT
Código de Ética APCADEC - Um
compromisso com o futuro 22
Cidades europeias distinguidas nos
Procura+ Awards 28
Energia solar fotovoltaica - Os males de
um monopólio 32
INTRALOGÍSTICA
1.ª edição da conferência Intralogística:
Sala cheia para abordar os desafios da
intralogística 38
TECNOLOGIAS
Os desafios na ótica da IDC Portugal 46
Semicondutores - Mudar o chip é
fundamental 50
TRANSPORTES
100 anos do Porto de Setúbal 54

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
#54
Delnext: “O desafio passa por irmos ao encontro
das expectativas” 62
Gesgrup - “Outsourcing não é trabalho
temporário” 66
6 prioridades para quem lidera 72
DIÁRIO DE BORDO
“Preciso de uma quote?!” Parece fácil, mas só um
transitário sabe o que custa 76
O MUNDO É REDONDO
“O que pode ser melhor do que video-chamadas na
era do metaverso?” - Josephine Eyre 78
#66
FICHA TÉCNICA
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2890-307 Alcochete
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
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imagens sem autorização expressa.

6
JANEIRO 2023
FROTA MUNDIAL CRESCEU
4% EM 2022
A
frota mundial de porta-contentores cresceu, em
capacidade, 4% durante o ano de 2022, atingindo
os 26,4 milhões de TEU.
De acordo com os dados da Alphaliner, a frota de
porta-contentores ativos aumentou, há um ano, de
6.318 navios para 6.515, no início de 2023.
A MSC que ultrapassou a líder mundial Maersk
Line por apenas uma décima (17,1% contra 17%, em
oferta de capacidade) na viragem de 2021 para 2022
está agora com uma quota de mercado de 17,5%,
bastante distante da sua rival que detém 16,1% da
oferta. Em terceiro lugar encontra-se a CMA CGM
com uma quota de mercado de 12,9%, quase o
mesmo valor que apresentava há um ano (12,7%).
Atualmente, em conjunto, os três maiores
operadores possuem 46,5% da oferta mundial de
transporte marítimo de contentores. O top 5 (que
inclui também a COSCO e a Hapag-Lloyd) detém
64,3% e o top 10 (com Evergreen, ONE, HMM, Yang
Ming e Zim) chega aos 84,2%.
É de ressaltar que a GS Lines, do Grupo Sousa, se
mantém no top 100 a nível mundial, ocupando o 98.º
lugar, com 5.765 TEU de capacidade e seis navios.
No que concerne ao ranking de encomendas, a
MSC encontra-se novamente na liderança e ainda
mais destacada com 124 navios contratados, o que
se traduz numa capacidade agregada de 1,7 milhões
de TEU (equivalentes a 37,6% da sua capacidade
atual).
No ranking, encontra-se em segundo lugar a
COSCO com 884 mil TEU (46 navios), seguindo-se
a CMA CGM (689 mil TEU, 81 navios), a Evergreen
(490 mil, 51), a ONE (418 mil, 30), a Zim (378 mil,
43), e a Hapag-Lloyd (377 mil, 20), e só depois a
Maersk, que tem encomendados 31 navios, com 374
mil TEU de capacidade de transporte, ou seja, 8,9%
da sua frota atual. •
FACTOS
& NÚMEROS
Navios
porta-contentores

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8
JANEIRO 2023
LOGÍSTICA
Relatório GEP
Texto: Bruna Manguito
O QUE PODE
ESPERAR
DE 2023?
Depois de três anos marcados por
problemas sanitários, instabilidade
política, catástrofes ambientais,
choques nos mercados de energia
e guerras comerciais entre grandes
mercados, é ainda pouco provável
que as cadeias de abastecimento
regressem à “normalidade”.
No seu relatório “Outlook 2023 Supply
Chain & Procurement”, a GEP traça
um cenário da atualidade para que os
líderes consigam preparar-se e fazer face
às adversidades e desafios, que ainda estão
para durar.
A continuação da escassez de materiais
e de mão de obra, as preocupações
geopolíticas no que concerne a guerra
na Ucrânia, a possível invasão chinesa a
Taiwan e a guerra comercial entre os EUA
e a China apontam para um futuro com
grandes desafios, com sinais precoces de
recessão visíveis em várias economias que
ultrapassam a ameaça do vírus COVID-19.
Assim, provavelmente, a história de 2023
será dominada por macrotendências que
já estavam presentes em 2022: a inflação,
que está em máximos multidecadais em
todas as economias; o crescimento do PIB
que está a diminuir, prevendo-se que a sua
taxa de crescimento ao longo do tempo

SCM Supply Chain Magazine 9
seja cada vez menor; os custos de energia
que continuam num impasse devido à
conjugação da guerra, das tensões políticas,
das preocupações ambientais e dos desafios
da cadeia de abastecimento; as taxas de
juros que estão nos níveis mais altos dos
últimos anos e, embora, a maioria dos
mercados de trabalho estejam com índices
de desemprego historicamente baixos, o
enfraquecimento dos mercados.
em 2023 se antevê ligeiramente superior a
2022, dado os contínuos bloqueios ligados
à pandemia nas cidades e à atual crise
imobiliária.
MÁXIMOS HISTÓRICOS
DE INFLAÇÃO
Os eventos macroeconómicos dos últimos
anos têm vindo a originar a alta inflação
que a atualmente se assiste tanto nos países
desenvolvidos como nas economias em
desenvolvimento. No entanto, foi a guerra
entre a Rússia e a Ucrânia que empurrou
estes números para máximos históricos
em todas as economias, levando os bancos
centrais em todo o mundo a intervir, mas
sem sucesso. Exemplificando, nos Estados
Unidos estimava-se que a inflação atingiria
uma média de 8,1% em 2022, abrandando
em 2023 para os 3,5%, enquanto que na
zona euro se previa que em 2022 a inflação
chegasse aos 8,3%, caindo para 5,7% em
2023, números significativamente maiores
comparados aos níveis pré-pandémicos. No
que concerne outras geografias, espera-se
que a tendência seja semelhante, sendo
a China a única exceção, já que a inflação
ABRANDAMENTO DO
CRESCIMENTO DO PIB
Após a recessão de 2020, pressentia-se que
2021 seria um ano de crescimento económico.
No entanto, à medida que a demanda de
vários setores se aproximava dos níveis pré-
-pandémicos, as cadeias de abastecimento
viram-se obrigadas a lutar para manter o
ritmo, levando a que o ciclo de preços das
commodities se tornasse mais elevado. No
ano seguinte, o conflito entre a Ucrânia e a
Rússia veio a reforçar o ciclo de incerteza, a
volatilidade dos preços das commodities, bem
como a sua corrente oferta distorcida. Assim,
o aumento dos custos energéticos, a inflação
acentuada e as taxas de juro elevadas, levaram
coletivamente a uma queda de procura em
várias indústrias. Em 2023, espera-se que o PIB
global aumente apenas 2,66% em comparação
ao crescimento estimado para 2022 de 3,19%,
o que se traduz num abrandamento geral das
economias. As economias da zona euro e do
G7 terão menos de 1% de crescimento no PIB,
sendo que nos primeiros trimestres se poderá
observará uma recessão. Já a China poderá
tentar combater esta tendência à medida que
os recuos e restrições em relação à pandemia
são levantados, resultando num maior
crescimento de produção industrial.

10
JANEIRO 2023
ENERGIA: UMA CRISE
CADA VEZ MAIS PROFUNDA
Em 2020, a produção de petróleo bruto
acabou por diminuir e, por consequência,
também a sua previsão de consumo (em
milhões de barris por dia). Neste sentido, na
segunda metade de 2021, devido a restrições
de abastecimento, os preços do petróleo
bruto e do gás natural liquefeito (GNL)
subiram, estimando-se passar da média dos
68 dólares por barril de petróleo bruto em
2021, para 100 dólares por barril de petróleo
bruto no final de 2022 (um aumento de
47%). O preço da energia é um dos fatores
que maior influência tem sobre a economia,
e como tal, a sua subida acentuada pode
agravar a inflação, aumentar a insegurança
alimentar e abrandar o crescimento global,
empurrando as economias para a recessão
em 2023. Assim, considerando o futuro preço
do petróleo e a evolução do cenário de
mercado, espera-se que este ano os preços
do petróleo subam entre 85 a 90 dólares
por barril de petróleo bruto. Também se
estimava que os preços do GNL subissem
de 4,7 dólares por mmbtu (um milhão de
Unidades Térmicas Britânicas) em 2020 para
18 dólares por mmbtu em 2021. Já em 2022,
estava previsto um aumento homólogo dos
preços do GNL superior a 90%, atingindo
em média os 35 doláres por mmbtu. No que
concerne 2023, antecipa-se que os preços
do GNL se mantenham elevados devido às
restrições de abastecimento e à incerteza
sobre o avanço do gasoduto Nord Stream
2 e outros pequenos projetos em pré-

SCM Supply Chain Magazine 11
-decisão. Por outro lado, preveem-se que
as importações de GNL na China entrem em
declínio garantindo uma escassez global de
energia menos aguda.
TAXAS DE JURO:
CONTROLAR A INFLAÇÃO
AO CUSTO DO CRESCIMENTO
Em 2022, dado o impacto da escassez de
oferta de energia, alimentos e mão de obra,
muitos foram os bancos centrais que para
combater a inflação utilizaram medidas
fiscais corretivas. Contudo, tendo em conta
o receio de uma desaceleração económica e
recessão, as taxas de juro não foram tão altas
e frequentes como as que se preveem para
2023. Dessa forma, antecipa-se que a Reserva
Federal dos EUA aumente as taxas de juros
para 5% de forma faseada até março de 2023,
o que resultaria num aumento acumulado
de 100 pontos base comparativamente
aos 4% registados a novembro de 2022.
Relativamente ao Banco Central Europeu,
previa-se que as taxas aumentassem 75
pontos base a dezembro de 2022, esperandose,
novamente, um aumento em 2023 que
dependerá não só da inflação, mas também
de outros fatores influenciadores como
os custos de energia. O custo do capital
também se fez notar, sendo previsível que em
conjunto com mais aumentos de juros, tenha
um impacto sobre o custo do empréstimo e
o crescimento económico, resultando numa
queda da procura e no adiamento do plano
de despesa de capital.

12
JANEIRO 2023
TAXAS DE DESEMPREGO
MAIS ELEVADAS
As taxas de desemprego diminuíram e atingiram
os níveis pré-pandémicos em quase todas
as regiões geográficas em 2022. Este fator
pode ser explicado pela elevada procura por
trabalho e pela “grande renúncia” e restrições
de movimento ligadas à pandemia, que
mantiveram os salários altos, em particular
na mão de obra qualificada, e que permitiram
aos funcionários receber salários mais
elevados, mais benefícios e ter uma maior
flexibilidade de trabalho. Por exemplo, as taxas
de desemprego nos EUA atingiram um nível
historicamente baixo de 3,5% a setembro de
2022. No entanto, no final do ano esperava-se
que esse valor atingisse os 3,7%, muito abaixo
da média de 5,3% de 2021. Segundo a GEP,
também o Reino Unido e a zona euro veriam as
suas taxas de desemprego cair de 4,5% e 7,7%
em 2021 para 3,8% e 6,8%, respetivamente,
em 2022. Embora os principais países asiáticos
parecessem seguir a tendência era expectável
que a China subisse a sua taxa de desemprego
de 3,9% em 2021 para 4,2% em 2022, devido
à pandemia que levou ao enfraquecimento
das suas atividades económicas. Em 2023, o
rumo alterar-se-á com as taxas de desemprego
a aumentar em todas as economias em
consequência de produções industriais
mais baixas e uma posterior desaceleração
económica/recessão. •

14
JANEIRO 2023
LOGÍSTICA
Cooperação
acima da competição
SUPPLY CHAIN
NETWORKS:
NA UNIÃO ESTÁ
A FORÇA
Gisela Santos, INEGI
A
cadeia de abastecimento é essencial para
satisfazer os requisitos do mercado, a
um custo e investimento mínimos¹, e é,
atualmente, tema quente. «Disrupção» é a
palavra que salta sempre à vista, com os prazos
de entrega alargados e a escassez de materiais
na ordem do dia.
E, de facto, os dados confirmam esta
realidade. Em 2021, de acordo com um estudo
do Gartner Group, 68% de profissionais a
trabalhar com cadeias de abastecimento
reportaram que têm estado constantemente
a responder a disrupções de elevado impacto
desde 2019 e, ainda, que são atingidos por
um novo evento disruptivo, antes de terem
recuperado do evento anterior².
A realidade é que, num mercado global,
iremos enfrentar constantemente disrupções
de abastecimento, seja devido a desastres
naturais, escassez de recursos e de mão
de obra, conflitos que afetam o comércio
internacional ou outros eventos inevitáveis e
imprevistos.
Deste modo, e de acordo com um estudo da
PwC, é urgente mitigar o risco e aumentar o
nível de agilidade na cadeia de abastecimento.
Isto irá levar a que os Chief Supply Chain

SCM Supply Chain Magazine 15
Officers atualizem a atual visão de cadeia de
abastecimento para uma visão de ecossistema
com parceiros ligados em rede: uma Supply
Chain Network, isto é, uma rede de Cadeias de
Abastecimento interligadas³.
Tendo larga experiência em projetos
de melhoria e alinhamento de processos
e organização da logística e cadeias de
abastecimento, vemos esta tendência como
próspera para as empresas, já que assenta em
princípios de otimização e agilidade.
COOPERAÇÃO ACIMA
DA COMPETIÇÃO
Numa supply chain network os parceiros
partilharão informação, processos e
plataformas digitais comuns, em vez de
apenas movimentar produtos, serviços e
informação de um elo para o outro de uma
cadeia de abastecimento.
Adicionalmente, estes ecossistemas poderão
partilhar ativos, como armazéns, plataformas
logísticas e transportes e ainda realizar
investimentos conjuntos, de modo a mitigar
risco e alavancar oportunidades do lado do
abastecimento e do lado da procura.
Citando mais uma vez o estudo do Gartner
Group, a modularidade destes ecossistemas
será também uma vantagem competitiva². Os
recursos e processos da cadeia de abastecimento
serão organizados em módulos como «blocos de
lego», que podem ser rapidamente configurados,
construindo caminhos alternativos ao longo da
supply chain network.
Por exemplo, se uma fábrica se deparar
com uma avaria inesperada e não conseguir
cumprir um determinado prazo de entrega
de uma encomenda, esta informação é
imediatamente disponibilizada na rede,
sendo acionado de modo automático um
fornecedor alternativo para a encomenda em
questão. Imaginando que esse fornecedor
alternativo se encontra noutro continente, o
modo de transporte (que seria originalmente
rodoviário) passará a marítimo por exemplo,
de forma imediata, rápida e transparente para
todos os parceiros da supply chain network.
A transição de cadeia de abastecimento
para um ecossistema / rede de cadeias de
abastecimento, em que o caminho de um
produto ou serviço poderá seguir itinerários
alternativos e parceiros distintos, consoante
o momento, a capacidade, a procura e o risco,

16
JANEIRO 2023
será fortemente suportada por tecnologias
como blockchain, big data, cloud computing
e inteligência artificial. Nos próximos anos, a
utilização destas tecnologias suportará a criação
de uma rede de cadeias de abastecimento
autónoma, capaz de automaticamente planear
a supply chain em tempo real e executar ações
operacionais de modo automatizado e eficiente.
No entanto, é esperado que esta automação
venha incrementar e não substituir as atividades
humanas, em particular nas áreas de tomada de
decisão, planeamento e modelação de cenários,
previsão e market intelligence. Espera-se ainda
que a tomada de decisão evolua de uma base de
sensibilidade e feeling para decisões baseadas
em factos². Contudo, iremos inevitavelmente
assistir à automação de tarefas transacionais
e repetitivas como entrada e tratamento de
encomendas, por exemplo, em que a mão-de-obra
será substituída por robots digitais.
UNIÃO É TENDÊNCIA DE FUTURO
As previsões realizadas em 2021 pelo Gartner
Group apontam para as seguintes tendências²:
• Em 2026, mais de 50% das grandes
organizações irão competir como ecossistemas
digitais colaborativos, e não como empresas
individuais, partilhando inputs, ativos e inovações;
• Em 2024, as cadeias de abastecimento
re-desenhadas para a modularidade irão
operacionalizar inovações nos seus modelos
de negócio em metade do tempo dos seus
concorrentes;
• Em 2026, mais de 50% das cadeias de
abastecimento irão utilizar machine learning
e inteligência artificial para aumentar a sua
capacidade de decisão.
Para fazer a transição de uma cadeia de
abastecimento para uma supply chain network
o Gartner Group apresenta as seguintes
recomendações²:
Preparar as organizações para
participar em ecossistemas
alargados
Incluir muitos novos parceiros, através da
obtenção de consensos quanto aos benefícios
de ser parte desse ecossistema. A perceção de
que os ganhos serão mútuos para os parceiros
permitirá ultrapassar a resistência interna à
partilha de ativos e de informação em benefício
do ecossistema.
Construir as capacidades do
ecossistema de parcerias deixando
claro como é determinada a troca
de valor
Desenvolver a capacidade de identificar
novos parceiros que tragam ao ecossistema
competências complementares e promover
capacidades partilhadas. Medir, acompanhar
e melhorar, com base em princípios claros de
compromisso.
Desenvolver a plataforma
tecnológica e a conectividade do
ecossistema
Dar prioridade a investimentos na digitalização,
de modo a suportar o aumento do número e
da intensidade das interações com os parceiros
de negócio. Trabalhar com os responsáveis das
áreas de IT, de modo a adotar tecnologia capaz
de trocar informação segura e em tempo real,
como API’s (Application Programming Interface)
e blockchain.
POR ONDE COMEÇAR?
Em primeiro lugar, o alinhamento interno das
organizações é fundamental, eliminando silos
funcionais, em que as várias áreas cumprem
objetivos que as levam muitas vezes em
sentidos contrários, a custos logísticos elevados
e a baixos níveis de serviço ao cliente.

SCM Supply Chain Magazine 17
Em paralelo, a gestão de todos os elementos
logísticos debaixo de um mesmo «chapéu» é
obrigatória, dados os trade-offs nos respetivos
custos. Isto é, não se poderá tomar decisões
quanto a transportes, por exemplo, sem pensar
em stocks e armazenagem. As decisões relativas
a cada elemento de custo logístico não devem
ser tomadas individualmente, mas sim de modo
integrado.
O passo seguinte será implementar uma
função de planeamento tático que abranja a
cadeia de abastecimento end-to-end e efetue
a gestão dos atores e processos logísticos, de
modo sincronizado e integrado. Neste ponto,
será possível e vantajoso o alinhamento e
colaboração com parceiros externos, sendo, no
entanto, desafiante em termos organizacionais.
Numa relação tradicional, as compras de
uma empresa são o principal e, muitas vezes,
único ponto de interação com as vendas do seu
fornecedor. Numa relação colaborativa, haverá
maior partilha de informação e de processos,
pelo que as áreas operacionais e de back-office
de ambos os parceiros, que tradicionalmente
não estabelecem contacto entre si, passarão
a estar em colaboração direta com a área
homóloga do parceiro.
Para uma verdadeira integração, as fronteiras
entre as empresas tornar-se-ão menos definidas
e os pontos de contacto entre as organizações
serão múltiplos. •
Referências
¹ Adaptado das definições da European Logistics
Association e U.S. Council of Logistics Management
² "Predicts 2022: Supply Chain Strategy”, 16
November 2021, Gartner Group
³ "Connected and autonomous supply chain
ecosystems 2025”, PwC, 2020

18
JANEIRO 2023
LOGÍSTICA
Texto: Dora Assis
“É UM ANO
DESAFIANTE
PARA TODOS”
Tem sido de crescimento o trajeto da
Abreu Logistics: em infraestruturas
e área dedicada à cadeia de
abastecimento, no portefólio de
serviços e, não menos importante, nos
resultados financeiros. Os ventos têm
estado de feição, mas Nuno Fonseca,
CEO da empresa tem os pés bem
assentes na realidade quando diz que
2023 “é um ano desafiante para todos”.
Nuno Fonseca, Abreu Logistics
Abreu Logistics
SCM - Em 2019 fizeram um rebranding e
tomaram a decisão estratégica de passar a Abreu
Carga a Abreu Logistics. A mudança de nome
foi acompanhada de um reposicionamento da
empresa. Que balanço é que faz dessa mudança?
Nuno Fonseca > “Carga” era algo redutor,
que vinha detrás com a história da empresa - e
muito bem! -, mas conforme fomos alargando o
portefólio de serviços começámos a achar que
o que fazia sentido era aparecer ao mercado
como operador logístico. Na altura estávamos a
começar com a distribuição nacional e o contract
logistics ainda se encontrava em fase emergente,
pelo que nos pareceu que o nome devia espelhar
mais aquilo que fazíamos e também mexemos na
imagem. Com a introdução do amarelo no nosso
logótipo de certa forma trouxemos o sol à marca,
rejuvenescendo-a, em consonância com o nosso
posicionamento e atuação no mercado.
A mudança parece ter sido bem recebida pelo
mercado, pelo menos a avaliar pelo desempenho,
resultados e pelo vosso crescimento.
> Sim, mas também há que reconhecer que
nos últimos anos nós, os operadores logísticos
no global, tivemos o vento a soprar a nosso
favor. É verdade que algumas empresas ficaram

SCM Supply Chain Magazine 19
pelo caminho, mas a maioria, nomeadamente as
que são bem geridas tiveram dois ou três anos
fantásticos, de um ciclo que está agora a terminar
e que, há que dizê-lo, nos surpreendeu a todos.
Março de 2020, COVID, estado de emergência, o
susto foi generalizado e pensámos: “o que é que
nos vai acontecer?”
Nessa altura, na Abreu Logistics tomámos
uma medida, que na verdade me deixou algumas
noites a dormir mal, mas decidimos não ir para
layoff. Estivemos sempre a trabalhar, o que
acabou por ser uma medida com um grande
impacto na atividade da empresa, tanto do
ponto de vista da motivação das equipas,
como dos resultados. Víamos a maioria dos
nossos concorrentes, tanto nacionais como
internacionais, em layoff, quer parcial, quer total,
e nós estivemos sempre a 100%, unidos, o que
naquele momento nos deu algum andamento
adicional e, contra todas as expectativas,
acabámos por ter um bom 2020.
E, em 2021, a economia explode.
> Em 2021, as pessoas saem do confinamento,
cheias de vontade de consumir, os importadores
com os stocks em baixo tiveram que comprar,
tornando-se num ano louco, com a cadeia
logística em absoluta rutura. Não se discutiam
preços - coisa rara nesta indústria - discutiam-
-se soluções. Não havia espaço nas companhias
aéreas, não havia espaço nas companhias
marítimas e, mesmo ao nível do tráfego inter
europeu, não havia camiões suficientes. Foi
um ano desgastante, mas que nos trouxe bons
resultados. E a situação manteve-se até abril/
maio de 2022.
Do nosso lado, em paralelo com esta dinâmica
positiva que emerge desse período COVID, em
que nos unimos e lutámos em conjunto contra
os efeitos do que estava a acontecer, a empresa
ganhou alguma energia adicional, fomos
alargando o portefólio de serviços e avançámos
nessa altura para a logística contratual. Todo este
processo foi sendo dinamizado ao longo de 2022.
Fomos acrescentando “legos”, fomos acelerando,
entrámos em Espanha e, tudo isso, a juntar
ao balanço com que já vínhamos, levou-nos a
um 2022 muito bom, que fica para a história:
passámos os 100 milhões de euros.
Como é que perspetiva o 2023, face a esta
escalada de preços e à situação global que se
vive?
> Partimos para 2023 conscientes de que

20 JANEIRO 2023
dificilmente a situação se repetirá, pois o
momento é outro. Fazer o orçamento para este
ano foi muito ingrato. Vemos todas as variáveis
de custos de estrutura a aumentar e, antevendo
nós um ano onde a economia vai estar mais
lenta, sabemos bem que enquanto operador
logístico só fazemos os negócios que os outros
fazem. Se se compra e venda menos, nós vamos
ter menos transações para fazer e, quando o
prato é menor, os operadores vão todos com mais
fome ao prato e as margens encolhem. Portanto,
é nesta equação perigosa que todos vamos viver.
Como efeito da inflação, os custos de estrutura
vão necessariamente aumentar e as margens
tendem a cair, perante a realidade de menos
carga e de menos oportunidades de negócio.
É um ano desafiante para todos. As companhias
de navegação viveram uns anos fantásticos, com
fretes a preços nunca antes vistos e que agora
estão a voltar à realidade. Mas, mais uma vez,
é a lei da oferta e da procura a funcionar. Se o
mundo ocidental começa a ficar mais apreensivo,
somos mais racionais, gastamos menos, a
economia arrefece e as cadeias logísticas folgam.
Portanto, não entrámos em 2023 apreensivos,
mas cautelosos e sabendo que temos que gerir
com muito cuidado os nossos passos, porque o
contexto mudou.
E, falando de mudança, neste pós-pandemia
sentiu que houve uma alteração na forma
como as empresas olhavam para a sua cadeia
de abastecimento, procurando encurtá-las e
trazendo os fornecedores para mais perto de
casa?
> Diria que sim, embora não seja algo
completamente transversal, até porque há aqui
dois fenómenos. Primeiro, tivemos o período
agressivo da COVID-19, a que se seguiu o
aquecimento do mercado, com as companhias
marítimas e aéreas em total rutura, sem
capacidade de dar resposta e com os preços a
dispararem. Quando se começa a pagar 14 mil
euros para trazer um contentor da China, não
há como fugir ao impacto e isso pesa no custo
da mercadoria. Mas também há o fenómeno
desencadeado pelo COVID na China e os
consequentes atrasos de produção. Em conjunto,
os dois cenários têm levado ao tal “nearshoring”.
Ainda que os custos de produção possam ser
mais elevados do que na Ásia, também são
localizações mais próximas, os lead times
são mais curtos e os custos logísticos podem
ser menores, o que levou algumas empresas
a repensar a sua estratégia. Por outro lado,
também se assustaram com aquele bottleneck
repentino que levou algumas empresas a parar
por falta de capacidade de sourcing.
Por isso, é normal que algumas empresas
façam esses ajustamentos. Sentimos muito esta
realidade com o mercado da Turquia que, para a
Europa, é uma segunda China, mas mais próxima, e
que ganhou muito com o fenómeno dos atrasos de
produção na China. Assistimos também a alguma
migração de sourcing na Ásia, ou seja, já não é só
a China e países como o Vietname e a Índia, por
exemplo, começam a emergir com força.
Algo que devia acontecer e que seria para
nós, cidadãos europeus, muito interessante, era
trazer para dentro das nossas fronteiras alguma
produção que estamos a dar fora. Contudo,
parece-me que isso esbarra num outro fenómeno
de mais difícil resolução e que tem a ver com
o envelhecimento da população europeia,
mas também com o facto de nos termos
“aburguesado”, achando que há certas tarefas que
já não são para nós. Portanto, das duas uma: ou
abrimos as portas à emigração ou continuamos
a ter que ir comprar fora. Os microprocessadores
são um bom exemplo, pois sem eles atualmente
nada funciona, mas sem mãos para trabalhar,
nada feito. Optamos pelo mais fácil e passa-se ao
lado de algumas boas oportunidades. •

22
JANEIRO 2023
PROCUREMENT
Código de Ética
APCADEC

SCM Supply Chain Magazine 23
Texto: Bruna Manguito
UM COMPROMISSO
COM O FUTURO
Negociar é parte crucial para
desenvolver um setor de compras
eficiente. No entanto, espera-se por
parte dos profissionais de procurement
que tomem decisões que beneficiem
a reputação da organização onde
se inserem, não colocando os seus
interesses ou de terceiros em primeiro
lugar. É neste sentido que a APCADEC,
decidida a reforçar uma postura de
profissionalismo e transparência
junto da comunidade de compras em
Portugal, apresentou o seu primeiro
Código de Ética.
A
Associação Portuguesa de Compras e
Aprovisionamento (APCADEC) apresentou
pela primeira vez, perante uma plateia
de parceiros e de representantes da área de
compras, o seu Código de Ética. Este documento
foi preparado em linha com as melhores
práticas internacionais e pretende, acima de
tudo, ser um documento orientador para todos
os profissionais de Procurement. A existência
de um Código de Ética permitirá, segundo
os promotores, reforçar uma postura de
profissionalismo e transparência, levando a uma
diminuição dos riscos financeiros, operacionais e
reputacionais das organizações.
João Correia Botelho, presidente da APCADEC,
considera que “este código de ética abrange
princípios mais ou menos genéricos de várias
organizações e pretende-se também que seja um
documento orientador para os nossos associados,
para os nossos parceiros, mas, também, para a
comunidade de compras em geral”. Desta forma,
o documento está em sintonia com a Declaração
Universal dos Direitos do Homem, Declaração
da Organização Internacional do Trabalho

24
JANEIRO 2023
sobre Princípios e Direitos Fundamentais no
Trabalho, Declaração do Rio sobre Ambiente
e Desenvolvimento e a Convenção das Nações
Unidas contra a Corrupção, documentos que
são a base dos Dez Princípios do Pacto Global
das Nações Unidas. Por fim, o responsável
associativo alerta que “apesar de haver
muitas empresas em Portugal que já têm os
seus próprios códigos de ética, aquilo que
a APCADEC quis fazer com este código foi
disseminar um conjunto de diretrizes que
podem ser adotadas em qualquer empresa
para cumprir estes critérios cada vez mais
exigentes de transparência e de ética nos
negócios”.
DEZ PRINCÍPIOS DO PACTO
GLOBAL DAS NAÇÕES UNIDAS
A APCADEC acredita que os profissionais de
Procurement deverão proceder à integração
dos seguintes 10 princípios nas suas
estratégias, políticas e procedimentos, por
forma a que as suas organizações se pautem
por uma cultura de Integridade e Ética:
DIREITOS HUMANOS
Princípio 1: As empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos
proclamados internacionalmente; e
Princípio 2: certificar-se de que não são
cúmplices de abusos e violações de direitos
humanos.
TRABALHO
Princípio 3: As empresas devem
defender a liberdade de associação e
o reconhecimento efetivo do direito à
negociação coletiva;
Princípio 4: a eliminação de todas as
formas de trabalho forçado e obrigatório;
Princípio 5: a abolição efetiva do trabalho
infantil;
Princípio 6: a eliminação da discriminação
em matérias de emprego e de ocupação.
MEIO AMBIENTE
Princípio 7: As empresas devem apoiar
uma abordagem preventiva aos desafios
ambientais;
Princípio 8: empreender iniciativas para

SCM Supply Chain Magazine 25
promover maior responsabilidade ambiental; e
Princípio 9: incentivar o desenvolvimento
e a difusão de tecnologias respeitadoras do
meio ambiente.
ANTICORRUPÇÃO
Princípio 10: As empresas devem combater a
corrupção em todas as suas formas, incluindo a
extorsão e o suborno.
Para além destes, o documento conta ainda
com um conjunto de diretrizes que pretendem
estar subjacentes à atuação diária de um
profissional de procurement como a questão
do conflito de interesses, a aceitação de
brindes e/ou ofertas, o suborno e corrupção,
a confidencialidade e a transparência, assim
como o profissionalismo.
1. Conflito de Interesses
Define-se como Conflito de Interesses a
existência de qualquer questão que possa
interferir no julgamento, processo de
decisão do profissional de Procurement no
desempenho das suas funções.
É dever do profissional declarar junto da
entidade que representa qualquer conflito
de interesse a que possa estar sujeito,
mesmo que em abstrato. Só desta forma
poderá assegurar que no âmbito da sua
atuação como Profissional de Compras, no
relacionamento com fornecedores, parceiros
e comunidade, coloca os interesses da
organização que representa acima dos seus
próprios interesses ou de terceiros.
2. Brindes e Ofertas
A aceitação de brindes e/ou ofertas
de fornecedores poderá comprometer
a capacidade de julgamento e/
ou imparcialidade do profissional de
Procurement. Pode ainda afetar o conceito
de transparência que deverá sempre estar
associada a qualquer processo de aquisição.
Nesse sentido, recomenda-se que a
aceitação de presentes oferecidos por
empresas fornecedoras seja moderado,
ficando ao critério de cada instituição
a definição dos limites que considerem
adequados.

26
JANEIRO 2023
3. Suborno e Corrupção
Os profissionais de Procurement não deverão
doar, prometer doar ou oferecer-se para
doar qualquer valor a qualquer pessoa com
a finalidade de influenciar qualquer ato
ou decisão, principalmente no processo
de interação com entidades públicas e
funcionários do governo.
Da mesma forma, não deverão estar sujeitos
a qualquer tipo de oferta que possa influenciar
o seu processo de decisão, pelo que não
deverão aceitar e/ou solicitar qualquer valor
de quaisquer pessoas ou instituições.
4. Confidencialidade
A confidencialidade e a especificidade da
informação deverão ser sempre respeitadas,
não podendo o profissional de Procurement
proceder à divulgação de informação
que possa comprometer os interesses da
organização que representa. O mesmo
deverá ser exigido pelo profissional em
relação aos seus fornecedores e entidades
que consigo interagem.
5. Transparência e Profissionalismo
Os processos de Procurement deverão ser
caracterizados pela transparência pois só
através desta, assegurada por processos
claros e auditáveis, documentação
de suporte uniformizada e regras de
adjudicação claras será possível a obtenção
de uma concorrência justa que promoverá
o melhor resultado dos processos negociais
conduzidos.
A associação acredita que só através
da promoção dos anteriores princípios e
diretrizes, acompanhados por uma pretensão
de melhoria contínua por parte dos seus
associados, será possível trabalhar contínua
e dignamente para aumento do impacto
estratégico do processo de procurement nas
organizações por eles representadas. •

Benefícios de integrar um ERP
SAP com um sistema de Picking
ERP sistema de gestão empresarial.
Sistema de picking é um software para gerir
e acompanhar o inventário, encomendas e
outras operações logísticas.
Maior eficiência operacional
Dados de stocks são atualizados
em tempo real e automaticamente,
melhorando o planeamento de produção,
de compras e de distribuição.
Maior visibilidade
Visão mais clara e precisa da
cadeia de aprovisionamento, compra
de mercadorias até à entrega ao
cliente, dando às empresas maior
visibilidade das operações.
Maior flexibilidade
Maior adaptação às mudanças no mercado
e análise da evolução dos pedidos dos
clientes, com partilha em tempo real entre
os dois sistemas.
Redução de custos
Reduz os custos do armazenamento e
transporte de produtos, pois permite um
planeamento mais eficiente dos processos
logísticos empresariais.
Melhoria do atendimento ao cliente
Visão imediata e precisa do stock,
fundamental para responder aos pedidos
dos clientes melhorando o cumprimento
dos prazos de entrega.
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28
JANEIRO 2023
PROCUREMENT
Texto: Fábio Santos
Compras públicas

SCM Supply Chain Magazine 29
As quatro categorias distinguidas são Circular
Procurement of the Year, Innovation
Procurement of the Year, Procurement
Initiative of the Year e Sustainable Procurement
of the Year, e apesar de Portugal não contar com
um vencedor, das duas participações, uma ficou
em segundo lugar.
CIDADES EUROPEIAS
DISTINGUIDAS NOS
PROCURA+ AWARDS
Em 2022, várias foram as
cidades europeias distinguidas
pelos Procura+ Awards, uma
iniciativa que visa reconhecer
projetos de sucesso, que já se
encontrem a decorrer, e que
envolvam a sustentabilidade,
circularidade e inovação ao
nível das compras públicas,
levando a melhorias
significantes ao nível dos bens
públicos, serviços, processos e
infraestruturas.
2022 CIRCULAR PROCUREMENT
OF THE YEAR
CIDADE DE MALMÖ (SUÉCIA) - VENCEDORA
A cidade sueca de Malmö venceu o prémio de
circularidade pelo projeto Circular PP, tendo
começado pela implementação da medida
“mobílias não-novas” (non-new furniture) para o
município. Este conceito foi expandido a sinais
de trânsito, ou sinais em edifícios públicos e nas
estradas. A intenção do município é reutilizar
estes sinais tanto quanto possível, caso contrário
são devolvidos ao fornecedor, sendo a reciclagem
a última opção. De acordo com os dados, por
cada metro quadrado de alumínio reutilizado, são
poupados 56 quilogramas de CO2.
Foram aplicados três critérios circulares:
Promover a reutilização dentro do município;
encorajar a reutilização por parte do fornecedor;
e fechar o ciclo, através de processos otimizados
de reciclagem para diferentes materiais
(plásticos, alumínio, vidro e equipamentos
eletrónicos). Apenas uma das cinco empresas
licitadoras cumpria com todos os requisitos.
2022 INNOVATION PROCUREMENT
OF THE YEAR
MINISTÉRIO DOS ASSUNTOS ECONÓMICOS
E DA POLÍTICA CLIMÁTICA (PAÍSES
BAIXOS) - VENCEDOR
O projeto IWR2021 (de ICT Workspace Central
Government) abrange todo o hardware de TIC

30
JANEIRO 2023
(Tecnologias da Informação e Comunicação)
para os escritórios nacionais e funcionários do
governo central. Consiste em cinco propostas
europeias coesas para monitores, laptops
e estações de trabalho TIC fixas, Android e
acessórios, dispositivos iOS, MacOS e iPadOS e
serviços de espaço de trabalho. Os valores mais
importantes para a IWR são a sustentabilidade
e a circularidade, que são aplicadas a todas as
propostas da categoria.
A IWR fez uma pesquisa prévia ao mercado,
tendo falado com grandes fabricantes
e fornecedores, seguida por uma ampla
consulta ao mercado. Depois, criaram uma
rede de ambições, que incluía ambições
de sustentabilidade, circulares e de RSE.
Os aspetos relevantes em matéria de
sustentabilidade traduziram-se em requisitos
específicos e critérios de adjudicação.
Pela primeira vez, num concurso de TIC,
foram solicitados dados relativos à pegada
de CO2, e foi necessário fazer um cálculo
da Análise do Ciclo de Vida (ACV) para
todos os produtos. Foi ainda exigida a
certificação EcoVadis para revendedores e
fabricantes. Para além disso, todos os produtos
adquiridos, excluindo acessórios, tinham
de ter o certificado TCO, e a reparabilidade
e disponibilidade de peças sobresselentes
tinham de ser asseguradas durante, pelo
menos, 3 a 5 anos após a saída do mercado
holandês. Desde que foi criado, este projeto já
levou a uma redução de 17% das emissões de
CO2, em comparação a 1990.
Todos os produtos adquiridos, excluindo
acessórios, tinham de ser certificados TCO, e
a reparabilidade e a disponibilidade de peças
sobresselentes tinham de ser asseguradas
durante, pelo menos, 3-5 anos após o fim
da venda no mercado holandês. Até agora,
o projeto levou a uma redução de 17% de
CO2 em comparação com 1990, 3.36Ktzon de
CO2 foram compensados através de créditos
Fairtrade Climate Standard e um forte aumento
das pontuações EcoVadis de revendedores de
3% para 34%. Eles esperam alcançar resultados
ainda mais ambiciosos em 2022.
CIDADE DE LISBOA – SEGUNDO LUGAR
Portugal também está representado através
da Procurement Planning Platform (PPP),
um pilar para uma abordagem de sourcing
estratégico para a sustentabilidade e inovação.
Deste modo, a PPP apoia a avaliação das
necessidades, permitindo o seu registo
anual ao nível de bens, obras e serviços,
identificando medidas sociais, ecológicas e
económicas a considerar em concursos futuros.
A plataforma também favorece o planeamento
anual do orçamento e compras, identificando
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
(ODS) às iniciativas do PPP.
A plataforma estabelece metas de
sustentabilidade na fase de pré-concurso,
identifica as áreas-chave de aquisição de
sustentabilidade no Programa Smart Open
Lisbon e, finalmente, cria um Plano Anual e
fornece dados para a monitorização. A PPP
segue um regulamento interno que define
as etapas obrigatórias relativas ao nível do
processo, permitindo que todas as unidades
de compras registem e categorizem as suas
necessidades de compra. Em 2022 começou a
implementação, e a PPP está a ser usada para
registar compras para 2023 e anos seguintes.
2022 PROCUREMENT INITIATIVE
OF THE YEAR
CIDADE DE GANTE E O VEB (BÉLGICA) -
VENCEDORA
A cidade de Gante procura reduzir as suas

SCM Supply Chain Magazine 31
emissões de CO2 em 40% até 2030, e atingir
a neutralidade carbónica até 2050, cumprindo
com os objetivos europeus. Para ajudar a
atingir essa meta, a cidade está a apostar nas
energias renováveis, produzidas localmente
nos seus edifícios públicos. Foi estabelecido
um contrato com a Vlaams Energiebedrijf –
VEB, uma agência governamental que age
como escritório central de compras para
soluções energéticas eficientes de entidades
públicas, para a compra de energia para
eletricidade a partir de energia renovável
com uma cooperativa de energia urbana. Este
contrato bilateral estabelecido a longo prazo
protege a cidade contra a volatilidade dos
preços da eletricidade.
O concurso exige a entrega de pelo menos
500 MWh de energia renovável por ano, bem
como que a instalação de produção onde a
eletricidade é gerada seja, pelo menos, metade
da propriedade de uma comunidade cidadã de
energia e que os moradores de Gante possam
participar e investir no projeto.
O maior licitador, Beauvent, garantiu um
contrato de 15 anos com a cidade de Gante,
e instalará 6,4 hectares de painéis solares no
telhado dos armazéns do Grupo Lemahieu,
localizados a três quilómetros do município.
Isso proporcionará o equivalente ao consumo
anual de energia de aproximadamente 2.000
famílias e ajudará a atender a 46% das
necessidades de energia dos edifícios usados
pela cidade de Gante até 2024.
2022 SUSTAINABLE
PROCUREMENT OF THE YEAR
CIDADE DE UTRECHT
(PAÍSES BAIXOS) - VENCEDORA
A segunda vitória dos Países Baixos foi
para a cidade de Utrecht, que procurava
uma forma de fornecer aos seus cidadãos
a escolha alimentar mais sustentável e
circular, procurando tornar a cidade 100%
circular até 2050. Com esta medida, o
município procurava ajudar a reduzir os
fluxos residuais, o desperdício alimentar,
utilizar produtos de alta qualidade e
melhorar e reduzir a quantidade de
alimentos.
Ao mesmo tempo, esta medida também
ajudaria a cidade a tornar-se neutra, ao
reduzir as emissões de CO2 e o consumo
de energia nas operações comerciais,
implementando, pelo menos, 60% de
proteínas à base de plantas, em comparação
com a quantidade total, diminuindo a
proteína animal e usando o transporte de
zero emissões quando possível.
Esta medida introduziria uma produção
responsável de matérias-primas e produtos,
através da implementação de um sistema de
gestão ambiental, da transparência sobre o
impacto social/ambiental em toda a cadeia e
de critérios de bem-estar animal.
Foi feito um estudo de mercado para
moldar e realizar todos os objetivos, que
envolveram tanto grandes fornecedores
quanto iniciativas locais mais pequenas. Até
agora, o concurso atingiu dados bastante
interessantes: apenas 1,5% de perda de
alimentos em restaurantes, 0% de fluxo
residual orgânico, catering sem plástico e
30% menos desperdício de alimentos em
comparação com os serviços de restauração
anteriores. Os resíduos orgânicos residuais
estão a ser convertidos em composto usado
nas plantações de cogumelos da cidade.
Entre os participantes nos Procura+ Awards
esteve também a cidade do Porto com um
projeto de abastecimento de energia 100%
renovável certificada. •

32
JANEIRO 2023
PROCUREMENT
Texto: Bruna Manguito
Energia solar
fotovoltaica
OS MALES
DE UM MONOPÓLIO
É imperativo diversificar a cadeia de
abastecimento da energia solar fotovoltaica
para atingir as metas de descarbonização
da maneira mais célere. Esta é a conclusão
da IEA, a Agência Internacional de Energia,
que pela primeira vez publicou um
relatório dedicado às cadeias globais de
abastecimento de energia solar fotovoltaica,
intitulado “Solar PV Global Supply Chains".

SCM Supply Chain Magazine 33
De acordo com o relatório da Agência
Internacional de Energia (IEA), as cadeias
de abastecimento de painéis solares estão
atualmente, na sua maioria, concentradas
na China graças às políticas industriais e de
inovação do país que se focaram na expansão
da sua produção e mercado. Esta ação
proporcionou que a energia solar fotovoltaica
se tornasse a tecnologia de geração de
eletricidade mais acessível, em muitas partes
do mundo.
Fatih Birol, diretor executivo da IEA
afirma que “a China tem sido fundamental
para reduzir os custos mundiais de energia
solar fotovoltaica, com múltiplos benefícios
para transições de energia limpa”. Assim,
ultrapassando a Europa, o Japão e os Estados
Unidos, a China assume um papel de liderança
em todos os principais estágios de fabricação
de painéis solares excedendo os 80%, estando
nos próximos anos previsto um aumento de
mais de 95% no que concerne a elementoschave
como o polissilício e os wafers. Ao
mesmo tempo, a cadeia de abastecimento
de energia solar fotovoltaica denota
desequilíbrios, dada a falta de diversidade
necessária para garantir uma transição segura
para emissões líquidas zero.
“O nível de concentração geográfica nas
cadeias de abastecimento globais também
apresenta desafios potenciais que os governos
precisam de enfrentar. Acelerar as transições
de energia limpa em todo o mundo colocará
ainda mais pressão sobre essas cadeias de
abastecimento para atender à crescente
procura, mas também oferece oportunidades

34 JANEIRO 2023
para outros países e regiões ajudarem a
diversificar a produção e torná-la mais
resiliente.”, refere o responsável.
METAS INTERNACIONAIS
DE ENERGIA E CLIMA
No ano passado, os governos e outras
partes interessadas começaram a prestar
uma crescente atenção às cadeias de
abastecimento de fabricação de energia solar
fotovoltaica, uma vez que os altos preços
das commodities e os estrangulamentos
da cadeia de abastecimento levaram a
um aumento de cerca de 20% nos preços
dos painéis solares. Estes desafios,
especialmente no mercado de polissilício,
um material essencial para a fabricação de
painéis solares, resultaram em atrasos nas
entregas de energia solar fotovoltaica em
todo o mundo, levando também a que fossem
praticados preços mais altos.
O relatório da IEA refere que esses desafios
exigem ainda mais atenção e esforços por
parte dos formuladores de políticas no futuro.
De forma a cumprir as metas internacionais
de energia e clima, a implantação global da
energia solar terá de crescer a uma escala sem
precedentes, o que levará, igualmente, a uma
grande expansão adicional na capacidade de
fabricação e a uma consequente preocupação
sobre a capacidade mundial em desenvolver
rapidamente cadeias de abastecimento
resilientes.
Exemplificando, as adições anuais de
capacidade solar fotovoltaica aos sistemas
de eletricidade precisarão mais do que
quadruplicar até 2030 para que sejam
alcançadas emissões líquidas zero até 2050.
Além disso, a capacidade de produção global
dos principais blocos de construção de painéis
solares – polissilício, lingotes, pastilhas,
células e módulos – teriam, comparativamente
aos níveis atuais, mais do que duplicar até
2030. Seria ainda necessário que as instalações
de produção fossem modernizadas. Segundo
o diretor executivo da IEA “à medida que
os países aceleram os seus esforços para
reduzir as emissões, precisam de garantir que
a sua transição para um sistema de energia
sustentável seja construída sobre bases
seguras”, acrescentando que “as cadeias
de abastecimento globais de energia solar
fotovoltaica precisarão de ser ampliadas
de forma a garantir que sejam resilientes,
acessíveis e sustentáveis”.
OPORTUNIDADES E DESAFIOS
O relatório da IEA tem como objetivo
examinar as cadeias de abastecimento de
energia solar fotovoltaica desde as matérias-
-primas até ao produto acabado, abrangendo
áreas como consumo de energia, emissões,
emprego, custos de produção, investimento,
comércio e desempenho financeiro. Através
do mesmo, é possível compreender, por
exemplo, que a produção intensiva de
energia solar fotovoltaica é principalmente
alimentada por combustíveis fósseis devido
ao papel proeminente do carvão em certas
localizações da China onde a produção está
concentrada. Contudo, os painéis solares
ainda precisam de operar entre quatro a oito
meses para compensar as suas emissões de
fabricação, sendo que a sua vida útil média
vai de 25 a 30 anos.
O aumento da descarbonização no
abastecimento de eletricidade e uma maior
diversificação das cadeias de fornecimento
de energia solar fotovoltaica devem ajudar
a reduzir essa pegada no futuro, informa o
relatório. Este avalia ainda as oportunidades e
os desafios do desenvolvimento de cadeias

SCM Supply Chain Magazine 35

36 JANEIRO 2023
de abastecimento fotovoltaicas em termos de
criação de empregos, requisitos de investimento,
custos de fabricação, emissões e reciclagem,
uma vez que a diversificação é uma das
principais estratégias para reduzir os riscos da
cadeia de abastecimento em todo o mundo.
É possível ainda concluir que a construção
de novas instalações de produção de energia
solar fotovoltaica ao longo de toda a cadeia de
abastecimento pode atrair investimentos na
casa dos 120 mil milhões de dólares, ou seja,
cerca de 112 mil milhões de euros, e, ainda o
potencial para dobrar o número de empregos na
fabricação de energia solar fotovoltaica para 1
milhão até 2030, com mais empregos nas áreas
de fabricação de módulos e células. Por fim, o
relatório da IEA resume as abordagens políticas
adotadas pelos governos para apoiar a produção
doméstica de energia solar fotovoltaica e
destaca as áreas prioritárias de ação para
melhorar a segurança do fornecimento
e enfrentar os principais desafios, como
sustentabilidade ambiental e social, riscos de
investimento e competitividade de custos. •

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38
JANEIRO 2023
INTRALOGÍSTICA
“Produtividade
e eficiência na
supply chain”
Texto: Dora Assis
Fotos: Laura Dias
SALA CHEIA
PARA ABORDAR OS
DESENVOLVIMENTOS
DA INTRALOGÍSTICA
Foi com sala cheia, mais de 190
profissionais, que o MitPenha, em
Guimarães, acolheu a 1.ª edição da
conferência INTRALOGÍSTICA, para um
dia repleto de casos práticos e de muita
partilha, com a “Produtividade e eficiência
na supply chain” sempre em destaque.
e eficiência na supply
chain” estiveram, de facto, em
"Produtividade
destaque nesta conferência organizada
pela Supply Chain Magazine, mas também
a nova realidade que se vive nas cadeias de
abastecimento.
O mundo está a mudar mais depressa
do que nunca e tem vindo a transformar
a economia e os mercados, obrigando
as empresas a adaptarem também a sua
logística interna e as suas operações. E
foi exatamente por aí que começou o dia,
com Maria do Sameiro Carvalho, Diretora
de Departamento Produção e Sistemas da
Universidade do Minho e Associate Director
da ALGORITMI Research Centre que se
focou nas tendências e desenvolvimentos
da Intrologística e nas respostas que se vão
procurando para satisfazer aquilo que são
as necessidades das empresas, trazendo à
plateia alguns casos concretos de projetos
que têm vindo a desenvolver para responder
às novas necessidades de algumas empresas.
Inovar na cadeia de valor é fundamental

SCM Supply Chain Magazine 39
e a intervenção conjunta de Manuel Silva,
Senior Researcher e António Galrão Ramos,
do INESC- Technology and Science –
Associate Laboratory e Filipe Ribeiro, Gestor
de Projetos de Inovação da JPM Industry
evidenciaram-no bem ao apresentarem
o Crosslog, que propõe uma abordagem
inovadora ao cross-docking, tornando-o num
sistema automatizado e colaborativo, capaz
de mover e gerir o fluxo de produtos dentro
do armazém de uma forma mais rápida e
segura.
A interligação inteligente de bens,
processos, pessoas e locais foi sempre
uma função fundamental da intralogística
e continua a sê-lo. O que está a mudar é
a tecnologia, como deixaram bem patente
na sua intervenção sobre “RFID & Image
processing (AI)” Rui Oliveira, IT Applications
Manager Iberia da DS-Smith, Packaging
Division; António Guedes, Business
Consultant da CodeOne e Nuno Fernandes,
Global Sales Manager da Neadvance
Machine Vision.
Agilidade e transparência
na cadeia
Em termos de tecnologias de informação e
comunicação, o futuro já chegou. Já não são
apenas computadores e smartphones que
comunicam através da Internet, mas sim a
ligação em rede de máquinas, componentes,
embalagens, mercadorias. Há um mundo
de possibilidades a surgirem, que irá
transformar completamente os processos
logísticos.
Por isso, Miguel Barbosa, Diretor Geral
da Seidor Portugal e Marco Rangel, Diretor
Geral da Moving2u estiveram em Guimarães
para falar sobre “Ganhos de eficiência e
agilidade dos processos logísticos na gestão
das empresas”, procurando evidenciar como
é que a integração de uma solução avançada
de gestão de armazém e logística com um
ERP traz benefícios do ponto de vista de
agilidade e transparência dos processos mas
também nas análises de negócio.
João Beiramar Diniz é Product Specialist

40
JANEIRO 2023
Labelling & Mobility na Brother e aproveitou
a ocasião para dar a conhecer algumas
propostas e “Soluções para os novos desafios
do setor logístico”. É que, como o próprio
explicou, na Brother estão conscientes de
como o tempo e a precisão são fundamentais
na logística. Coordenar pessoas e movimentar
materiais para um armazém ou centro de
distribuição, ou imprimir documentos no
próprio veículo para entregar diretamente
no local, são situações diárias vividas por
quem está no terreno e é fundamental ter
soluções que respondam a estas exigências e
necessidades.
Soluções inteligentes,
integradas e eficientes
Rainer Buchmann, CEO da stow Robotics GmbH
deixou bem patente que a intralogística pode,
efetivamente, produzir soluções inteligentes,
integradas e eficientes. Partindo da situação
que as cadeias de abastecimento têm vivido
nos últimos três anos e em tudo o que tem
vindo a mudar, o CEO da Stow Robotics acredita
que as empresas que querem manter-se
competitivas e com capacidade para enfrentar
as rápidas mutações têm que adaptar as suas
infraestruturas em conformidade, criando uma
cadeia de abastecimento também ela resiliente.

SCM Supply Chain Magazine 41
A mesa redonda, moderada por Gisela Santos,
Head of Consultancy Services in Industrial
Engineering and management do INEGI, juntou
à conversa António Brasil, Executive Manager do
Grupo Pinto Brasil, Bárbara Fraga, Supply Chain
Director da Cerealis e Marco Filipe Castanheira,
Iberia Logistics Manager da PPG Industries, que
abordaram os desafios sentidos por cada um
nas suas esferas de atuação e também por onde
acham que vai passar o desenvolvimento nos
próximos tempos.
O networking durante o almoço e no café

42
JANEIRO 2023
foi intenso, produtivo e demorado e com as
condições atmosféricas a possibilitarem uma
vista magnífica para a Serra da Penha, não
foi fácil interromper os diálogos e trazer os
participantes de volta à sala, mas a tarde era
também ela promissora.
Responder a novos padrões
e necessidades
Com Miguel Nuno Silva, formador e
consultor para as áreas de supply chain
e procurement a conduzir os trabalhos
no período da tarde, foi Leonel Monteiro,
Customer Service Manager da Pinto Brasil
que abriu a sessão da tarde, trazendo
à conferência o projeto de integração
desenvolvido em colaboração com a Komax
AG, tendo oportunidade de explicar como
é que se melhorou a intralogística com
processos mais eficientes e produtivos.
Todas as empresas, grandes e pequenas,
têm que se adaptar aos novos padrões de
produção e de consumo, o que implica
mudanças mas também flexibilidade.
Perante a necessidade das cadeias de
abastecimento se tornarem mais resilientes,
os clientes esperam uma “abordagem de
solução” mais holística, em vez de um foco
individual “na máquina”. Por isso, Vitor Alves,
Portugal Sales Manager da Körber Supply
Chain, explicou o posicionamento da Korber
e como é que esta age e colabora, sempre
muito próxima dos clientes, para lhes oferecer
soluções de valor acrescentado.

SCM Supply Chain Magazine 43

44
JANEIRO 2023
Fornecedor é parceiro no negócio
Também de colaboração falou Nuno Correia
da Jungheinrich Portugal ao abordar
aqueles que são, na visão da empresa, os
principais desafios da supply chain e o
papel determinante que as parcerias com os
fornecedores de soluções desempenham no
êxito das operações.
Outro desafio que a intralogística enfrenta
prende-se com a alteração dos padrões
de consumo e com os ciclos de vida dos
produtos e bens estarem a tornar-se cada
vez mais curtos. As gamas de produtos estão
a ser modificadas com mais frequência, o
comportamento de compra está a acelerar, e
as expectativas dos clientes estão a aumentar.
Por isso, no MitPenha houve ainda tempo para
ficar a conhecer a “Care to Beauty” e o papel
das infra-estruturas e armazéns no mundo do
e-commerce, com Gisela Santos do Inegi e Rui
Ferreira, Responsável da Logística da empresa.
Vítor Figueiredo, Chief Executive Officer
da Logifrio, prestador de serviços logísticos
ibérico que por via de aquisições tem estado a
alargar a sua atuação e serviços na península
e foi perante uma sala cheia que revelou o
que estão a fazer e o que é a “Transformação
digital de um operador Logístico em modo
Build Up”.
A terminar o dia nada como ir até ao terreno
com Manuel Silva, Responsável de Engenharia
de Processo da Simoldes Plásticos e perceber
o que tem sido a digitalização de processos
na empresa, pois como o próprio explicou,
“apenas com processos mais flexíveis, digitais,
e associados à inteligência artificial será
possível aumentar a velocidade das nossas
decisões e operações”.
Ao longo de um dia ficou claro que
são muitos os desafios que se colocam
à supply chain e que todas as empresas,
independentemente da sua dimensão terão
que se adaptar às novas exigências e padrões
que se fazem sentir em toda a cadeia. E parece
unânime que sem uma boa intralogística seria
impossível continuar a cumprir a promessa e
entregar o sonho ao cliente. •

Munique
9 - 12 Maio
A LOGÍSTICA PORTUGUESA VOLTA A MARCAR
PRESENÇA NA TRANSPORT LOGISTIC.
De 09 a 12 de Maio, o stand colectivo de Portugal volta a acolher -
naquela que é considerada a feira de referência mundial - as empresas
nacionais que pretendem apresentar os seus serviços e soluções para o
mundo da Logística, do Transporte e do Shipping. Contamos consigo?
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Uma iniciativa exclusiva

46
JANEIRO 2023
TECNOLOGIAS
Os desafios na ótica
da IDC Portugal

SCM Supply Chain Magazine 47
Gabriel Coimbra, diretor-geral da IDC Portugal
Texto: Fábio Santos
“A SUSTENTABILIDADE
E AS OPERAÇÕES
SUSTENTÁVEIS SÃO OS
MAIORES DESAFIOS”
As mudanças na supply chain são cada vez
mais globais, e se por um lado isso tem aspetos
positivos, o contrário também é válido. Tanto
vemos uma transição para um formato digital,
como assistimos ao aumento de preço dos
espaços físicos ou dos níveis de stocks para
fazer face a disrupções. Nos últimos anos, a
cadeia de abastecimento sofreu alterações
que contradizem o que os livros dizem. Livros
que nem tiveram tempo de ganhar pó.
Adigitalização foi uma das áreas que mais
foi impulsionada desde a pandemia, e
não foi por acaso. Em entrevista à SCM,
Gabriel Coimbra, diretor-geral da IDC Portugal,
comenta mesmo que durante esta época “as
empresas foram obrigadas a tornar-se mais
digitais”, e que ainda hoje a supply chain está
a passar por grandes mudanças a nível global.
Hoje, a procura está a aumentar e a oferta
a diminuir, e como tal, “a logística continua a
recuar e os preços a subir”, surgindo escassez
em todos os setores, e com causas diversas.
“Nalguns casos, é a habitual incapacidade de
o crescimento acompanhar a procura, noutros,
são as interrupções no fornecimento por falta
de trabalhadores ou recipientes de transporte”,
explica o responsável. “A sustentabilidade
e as operações sustentáveis são os maiores
desafios das empresas”.
“Esta desordem está a ocorrer em vários
setores da supply chain e os recursos e
ferramentas necessários para gerir melhor os
riscos – de forma proativa e reativa – devem
abranger a tecnologia”, comenta Gabriel
Coimbra, defendendo que “o aparecimento
de plataformas de gestão de supply chain,
que integram elementos díspares de oferta,
procura e atendimento estão a ser uma maisvalia
para a área”.
FALTA DE TECNOLOGIAS
DIGITAIS MODERNAS
Gabriel Coimbra aponta que, segundo
o estudo IDC’s 2020 Global Supply Chain
Survey, “a maior ‘lacuna’ das empresas era a
falta de tecnologias digitais modernas, que
são críticas para as empresas se adaptarem
a novas mudanças e a modelos de negócios
emergentes”, e revela que nos estudos
de correlação da IDC, as empresas mais
avançadas ao nível da transformação digital

48
JANEIRO 2023
tendem a superar aquelas que ainda não
iniciaram esse processo. “Quer em receita,
quer em lucro”.
Estes ecossistemas e redes multi-
-empresariais já estão a ser adotados por
diversas empresas, e o diretor-geral defende
que “a tecnologia vai ajudar os fornecedores
a influenciar como os produtos são planeados
e lançados no mercado, quais os processos
de planeamento e execução da supply chain,
como os produtos são fabricados e atendidos
e qual é o seu nível de envolvimento com
clientes e consumidores”
Acompanhando esta transformação,
comenta que os setores que mais irão
investir em tecnologia serão a indústria e a
distribuição, notando-se ainda um crescimento
no uso da Cloud e de Inteligência Artificial,
bem como um forte investimento ao nível da
robotização e automatização de armazéns.
VISIBILIDADE, AGILIDADE
E RESILIÊNCIA
“Assim que existiu um alívio da COVID-19, a
Rússia invadiu a Ucrânia e acrescentou uma
nova turbulência às supply chains globais”,
nota o diretor-geral. Os temas de visibilidade,
agilidade e resiliência já eram temas que
a IDC tinha em conta, e sentiram que nos
últimos anos estes três termos assumiram um
papel cada vez mais fundamental.
De acordo com o estudo, 70% das empresas
inquiridas estão focadas em melhorar a
visibilidade da cadeia de abastecimento, e
80% estão a procurar uma forma de serem
mais ágeis. “De facto, há muito tempo que a
IDC acredita que uma Supply Chain resiliente
deve ser capaz de ver o que está a acontecer
e tomar decisões em tempo real. Se a Supply
Chain carece de agilidade, nenhum tipo de
alerta ajudará se não formos capazes de
responder ao que vemos; adicionalmente, a
agilidade será menos útil se não soubermos
onde e como reagir”, defende Gabriel
Coimbra.
TENDÊNCIAS PARA 2023
Segundo as pesquisas da IDC, os gastos em TI
irão aumentar em 2023, e tudo aponta para
que a tecnologia seja vista como uma forma de
mitigar alguns problemas que estão a afetar
a supply chain, como processos de negócios
ou escassez de mão de obra. “Prevemos que
os esforços para a transformação digital na

SCM Supply Chain Magazine 49
supply chain irão continuar - e, em alguns
casos, acelerar”, nota o responsável.
“Por exemplo, até 2026, 55% dos OEM
G2000 irão redesenhar as suas cadeias de
fornecimento de serviços com base em
inteligência artificial”, explica Gabriel Coimbra,
“isto irá garantir que as peças suplentes
adequadas, estão disponíveis e posicionadas
para resolver 75% dos problemas antes
da falha. Ou até 2028, o uso de robótica e
automação no armazém terá aumentado dez
vezes, o que irá resultar numa melhoria de
produtividade de tarefas de 30%”.
PREOCUPAÇÕES FUTURAS
Apesar da incerteza que afeta a cadeia de
abastecimento, existem alguns temas a ter
em conta para as empresas minimizarem
os riscos e atingirem os seus objetivos de
negócio. Gabriel Coimbra defende que “as
empresas europeias devem ser capazes
não apenas de se adaptar rapidamente à
disrupção, mas também de capitalizar com
as novas circunstâncias. Devem conseguir
adotar novos modelos de negócios e isto
requer uma supply chain resiliente, que possa
ver e analisar o que está a acontecer em
tempo real e agir rapidamente com base nos
insights daí resultantes”.
“A resiliência da supply chain ainda é
um longo caminho, que representa uma
transformação significativa para muitas
empresas e equipas de liderança. Para além
disto, é fundamental garantir que os negócios
conseguem atingir as metas de receita e
lucro e obter uma vantagem competitiva
no mercado tão desafiador como o de hoje”,
conclui Gabriel Coimbra. •
CONNOSCO

50
JANEIRO 2023
TECNOLOGIAS
Cadeia
de abastecimento
de semicondutores

SCM Supply Chain Magazine
51
Texto: Bruna Manguito
MUDAR
O CHIP É
FUNDAMENTAL
A escassez de chips já fez correr muita
tinta e evidenciou a sua importância, mas
também a necessidade de uma supply chain
resiliente. No relatório "Resiliência da Cadeia
de Abastecimento de Semicondutores", a
DHL propõe quatro abordagens-chave para
as empresas protegerem as suas cadeias de
abastecimento no futuro.
O
relatório contém entrevistas com líderes
empresariais de diferentes setores
industriais com o objetivo de identificar
que áreas-chave as empresas estão a
adaptar às suas cadeias de abastecimento
de semicondutores, de forma a torná-las
mais resilientes e flexíveis. O documento
salienta ainda como é que os fornecedores
de logística podem apoiar as empresas, por
exemplo proporcionando-lhe uma melhor
visibilidade da cadeia de abastecimento e
melhores insights de dados. Assim, estas ações
permitirão aperfeiçoar as suas estratégias de
inventário e ainda apoiar as suas iniciativas de
sustentabilidade.
Alexander Gunde, Presidente do Setor
Tecnológico da DHL Customer Solutions
and Innovations, afirmou que “como maior
empresa de logística do mundo, trabalhamos
ao longo da cadeia de abastecimento
para recolher dados críticos, desenvolver
capacidades operacionais e monitorizar
oportunidades de melhoria da resiliência,
fiabilidade e sustentabilidade. Desta forma,
podemos melhorar a resiliência das cadeias de
abastecimento de semicondutores juntamente
com os nossos clientes".

52
JANEIRO 2023
PROTEGER O FUTURO
Através desta análise foi possível perceber
quais as quatro abordagens-chave que ajudarão
as empresas a alcançar os seus objetivos de
resiliência. Primeiramente, a digitalização
permitirá às empresas de logística uma análise
de dados pormenorizada em tempo útil sobre
expedições, inventários e bens de transporte e
fornecedores, o que aumentará a sua eficiência
operacional e ajudará na tomada de decisões.
Desta forma, através da gestão de plataformas
analíticas será possível melhorar a visibilidade do
transporte e as operações em armazém obtendo
uma visão holística da cadeia de abastecimento.
Ademais, também a colaboração, neste caso
com fornecedores de logística, é fulcral para
criar redes globalmente integradas com gestão
centralizada e aumentar a resiliência da cadeia de
abastecimento, já que serão debatidos de melhor
forma assuntos como, por exemplo, a capacidade
limitada de transporte e a disponibilidade
de equipamento de capital na cadeia de
abastecimento de semicondutores.
No que diz respeito às estratégias robustas
de produto e inventário, os fornecedores
de logística podem oferecer capacidade
adicional de armazenamento, novos locais de
armazenamento, análise de dados de inventário,
entre outros. Vale a pena lembrar que a
mudança para stock de segurança extra, redes
de fulfillment mais flexíveis e simplificação da
linha de produtos na cadeia de abastecimento
de semicondutores requer um apoio direcionado.
Por fim, a sustentabilidade ganha cada
vez mais destaque com as empresas a
tentar minimizar o seu impacto ambiental
enquanto maximizam a resiliência na cadeia
de abastecimento de semicondutores.
Assim, os fornecedores de logística poderão
fornecer dados de emissões do transporte
e armazenamento, otimizar rotas, cargas e
modos de transporte, implementar tecnologias
sustentáveis, tal como ajudar a desenvolver
uma logística de ciclo fechado e iniciativas de
economia circular.

SCM Supply Chain Magazine 53
ASSUMIR UM PAPEL ATIVO
É CRUCIAL
De acordo com a DHL, as ruturas na cadeia
de abastecimento levaram a prejuízos de
mais de 500 mil milhões de dólares a nível
mundial em 2020 e 2021. Contudo, segundo
o Presidente do Sector Tecnológico da DHL
Customer Solutions and Innovations "a
procura de semicondutores continuará a
aumentar enquanto o ambiente de mercado
se mantiver em movimento. Por conseguinte,
as cadeias de abastecimento devem ser
estáveis e ágeis ao mesmo tempo, para
assegurar o fluxo de mercadorias em todo o
mundo”.
A Deloitte também já tinha previsto que
as empresas do setor dos semicondutores
dupliquem os seus investimentos, investindo
99 mil milhões de dólares só em 2022 para
aumentar a capacidade de fabrico e satisfazer
a procura que é cada vez maior. Não obstante,
os projetos paralelos de construção de fábricas
em diversas regiões estão a enfrentar inúmeras
dificuldades no que diz respeito à entrega de
produtos dentro do prazo e orçamento.
As empresas de logística podem,
especificamente, na área da indústria de
semicondutores, ajudar a orquestrar entregas
paralelas, ferramentas e manutenção de
equipamento de capital, bem como outra
maquinaria de múltiplas fontes. •

54
JANEIRO 2023
TRANSPORTE
100 anos
do Porto de Setúbal
Texto: Fábio Santos
FUTURO PASSA POR
INVESTIR, INOVAR
E DESCARBONIZAR
A Administração dos Portos de Setúbal e
Sesimbra (APSS) apresentou no dia 26 de
janeiro, durante a celebração do centenário
do Porto de Setúbal, um vasto programa de
atividades a decorrer ao longo do ano, com
o objetivo de reforçar e promover o papel do
porto no desenvolvimento económico e social
da região, bem como grandes investimentos
programados para os próximos anos.
Foi a 18 de dezembro de 1923 que foi criada
a Junta Autónoma das Obras do Porto e
Barra de Setúbal e do Rio Sado, hoje Porto
de Setúbal. As atividades comemorativas
que decorrerão ao longo do ano procuram
dar a conhecer a atividade do Porto de
Setúbal à região sadina, permitindo que a
comunidade conheça o seu funcionamento,
as suas infraestruturas, tipos de carga e
meios logísticos envolvidos, proporcionar
vivências diversas com a realidade portuária,
entre outras, numa ótica de responsabilidade
social para com os cidadãos. Com estas
medidas, a APSS também espera sensibilizar
a comunidade para a atividade portuária e
incentivar o público jovem e a comunidade
escolar a enveredar por esta área de atuação,
promovendo a captação de novos talentos no
setor marítimo-portuário.
Carlos Correia, presidente da APSS,

SCM Supply Chain Magazine 55
comenta que “este programa de atividades,
que tem como parceiros oficiais, a Câmara
Municipal de Setúbal e a Comunidade
Portuária de Setúbal, servem para celebrar
o passado, anunciar o presente e projetar
o futuro do Porto de Setúbal. Estas
iniciativas vão estar abertas à população
e à comunidade empresarial da região,
fortalecendo a relação entre o porto e a
cidade, e reforçando a estratégia que existe
para o Porto de Setúbal, que passa por três
palavras: investir, inovar e descarbonizar”.
O Ministro das Infraestruturas, João
Galamba, fez questão de participar na
comemoração dos 100 anos do porto através
de uma mensagem de vídeo: “Esta é uma
infraestrutura chave para o desenvolvimento
da comunidade local, regional e nacional. O
seu hinterland de proximidade às empresas
industriais e zona logística de excelência
faz de Setúbal e um porto essencialmente
exportador, que na última década registou
valores de exportação na ordem dos 60% da
sua carga total. Estes 100 anos concentram
um passado decisivo, sendo hoje indiscutível
o papel central do Porto de Setúbal no
ecossistema portuário e na economia nacional”.
Por parte da Câmara Municipal de Setúbal,
Ricardo Oliveira, adjunto da presidência,
considera que “quando há 100 anos se criou o
porto também se transformou a cidade, e tem
vindo a ser um elemento transformador da
cidade, mobilizador. O município não tem um
entendimento de que o porto é um obstáculo
à cidade, faz parte e é parte integrante da
cidade, e é um fator essencial e determinante
para o processo de desenvolvimento da
própria cidade. É um elemento de identidade e
da cultura dos setubalenses, da cultura desta
região, e continuará a sê-lo no futuro”.

56 JANEIRO 2023
RESULTADOS E INVESTIMENTOS
O Porto de Setúbal é hoje o segundo maior
em termos de transporte ferroviário, sendo
cerca de 1/3 da carga movimentada por este
método. Em 2022 a infraestrutura movimentou
6,2 milhões de toneladas de mercadorias,
tendo apresentado como principal destaque
a exportação, que superou os 52% do volume
total movimentado, e ao nível da carga ro-ro
este valor atingiu os 70%. Nos últimos 10 anos,
como referiu também João Galamba, 60% da
carga do porto destinou-se à exportação.
Esta é uma aposta em cargas de valor
acrescentado por parte dos exportadores
parceiros do porto, posicionada para apoiar
a produção industrial, tanto das indústrias
instaladas na região, como a nível nacional.
“São cargas que têm mudado o paradigma
do porto, pela importância económica da
movimentação de produtos finais”, explica
a APSS, “ao mesmo tempo, prepara-se para
receber matérias-primas e para exportar
produtos finais que irão ser produzidos pelas
novas indústrias a instalar na região, que
se vão enquadrar na produção industrial
ambientalmente sustentável”.
Neste momento estão pensados e/ou
a avançar, nos seus diferentes estados de
maturação, os seguintes projetos para o distrito:

SCM Supply Chain Magazine 57
Melhoria das acessibilidades
ferroviárias
Após dotarem o Porto de Setúbal de umas
melhores acessibilidades marítimas e de
implementarem a Janela Única Logística, “a
plataforma de infraestruturas mais avançada
que existe nos restantes portos”, como
defendeu Carlos Correia, “importa, também,
dar continuidade a esta cadeia logística,
promovendo a melhoria das acessibilidades
terrestres”.
Carlos Correia explica que “temos um
projeto de melhoria das nossas acessibilidades
ferroviárias, e a nossa expectativa é que
arranque este ano, numa parceria que temos
com a Infraestruturas de Portugal, e isso vai
potenciar esse aumento dessa intermodalidade,
neste caminho para a descarbonização”. Neste
sentido, revela que assinaram recentemente
um compromisso com o Pacto Global das
Nações Unidas, para cumprir os objetivos de
descarbonização estipulados pela Organização
das Nações Unidas (ONU), e tendo como meta
atingir a neutralidade carbónica até 2035.
“Havendo aqui dois parceiros, o investimento
total é de 20 milhões de euros, sendo que 5
milhões de euros é a componente da APSS para
esse investimento”, explica o presidente da
APSS, sendo estes dedicados tanto para

58
JANEIRO 2023
o para investimento na ferrovia como na
rodovia, “porque existe um conjunto de
restabelecimentos rodoviários que vão ser
necessários”. O acordado entre as partes é de
que uma componente do investimento será
feita na rede ferroviária nacional, estando
esta a cargo da Infraestruturas de Portugal, e
outra parte será na infraestrutura do Porto de
Setúbal.
A APSS aponta ainda que tem fundos
próprios para fazer esse investimento,
mas que vai candidatar este projeto a
financiamento comunitário, por se tratar
de um projeto que responde a todas as
componentes necessárias. De acordo com o
que a IP anunciou à APSS, o lançamento do
concurso deste investimento está previsto
iniciar no segundo semestre de 2023.
Do ponto de vista rodoviário, o presidente
considera que a infraestrutura é privilegiada
geograficamente, devido aos seus fáceis
acessos aos principais eixos rodoviários, sem
necessidade de atravessarem pelo centro da
cidade, mas ao nível ferroviário ainda sentem
que existe espaço para crescer e aumentar a
quota modal. “Já hoje temos uma quota modal
muito importante em termos ferroviários, mas
queremos crescer em termos do movimento por
via ferroviária, e por isso é importante eliminar
alguns missing links que existem em termos de
infraestrutura ferroviária”, aponta.
Um ponto importante para ferrovia será
o complemento das linhas para permitir e
facilitar a movimentação do material circulante
ferroviário, aumentando a segurança e
eliminando a necessidade de “invadir” a linha
geral, do Alentejo, bem como passando a
tornar a linha apta a receber composições de
750 metros, “que é, no fundo, o standard da
interoperabilidade a nível europeu e, portanto,
maiores composições significam que o custo
unitário em termos da carga acaba por ser
mais reduzido, e isso habilita ou potencia esse
aumento em termos da ligação ferroviária”.

SCM Supply Chain Magazine 59
Carlos Correia destaca a importância da
ferrovia, devido ao Porto de Setúbal ser “o
porto mais próximo da fronteira espanhola”, o
que faz com que Setúbal beneficie da ligação
que está a ser construída entre Évora e Elvas,
à fronteira, o que permitirá ao porto “alargar o
seu hinterland e captar carga da Estremadura
e da Andaluzia, e se tivermos uma ambição
um bocadinho maior, chegar até uma parte de
Madrid”. Nesse sentido, o presidente da APSS
comenta que “tem havido alguma procura por
parte de empresários espanhóis, junto do Porto
de Setúbal interessados nessas abordagens,
para que o Porto de Setúbal possa servir para a
movimentação das suas mercadorias”.
“O Porto de Setúbal, pelas suas
características, pela sua inserção, tem de facto
um potencial crescimento enorme, não só nas
suas atividades tradicionais, na atividade de
movimentação de carga e de ro-ro, de veículos,
e já começa a ter algum movimento em termos
de passageiros, e temos de potenciar também
essa vertente dos cruzeiros aqui em Setúbal”,
nota o responsável.
One Shot Power System
Um dos projetos que têm ao nível da
sustentabilidade é o One Shot Power System,
que visa dotar os terminais portuários com
ligação elétrica para quando os navios
estiverem atracados em cais possam ser
alimentados com energia elétrica ao invés de
consumirem combustíveis fósseis, reduzindo
as emissões poluentes, bem como o ruído e as
vibrações. “Este projeto é importante porque
temos a noção que a partir de 2030 a União
Europeia imporá, provavelmente, que seja
obrigatório aos portos oferecerem este tipo
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60 JANEIRO 2023
de serviços, de fornecer energia elétrica para
os navios que estão atracados em cais”, aponta
Carlos Correia.
O responsável explica que neste momento
todos os navios que estão a ser construídos já
estão a ser habilitados para permitir este tipo
de sistemas, e assim, quando esta legislação se
verificar obrigatória, já estarão preparados para
dar resposta a estes navios mais modernos, e
também destaca que já desde há algum tempo
que os armadores têm atenção à sua pegada
ambiental, e assim, “começam a procurar os
portos que, no fundo, lhes dão garantias de que
podem, em termos da sua pegada ambiental,
ser menos impactantes. Os próprios armadores
começam a ter essas preocupações, e o Porto de
Setúbal irá estar habilitado para que olhem para
ele como um local capacitado para fornecer
esse tipo de serviços”.
Renegociação da modernização das
concessões da Sadoport
Em 2025 terminam as concessões da Sadoport,
e está a ser proposta a prorrogação desses
contratos num período de 10 anos, mas
que também tem em vista um conjunto de
investimentos na sua negociação, ao nível da
modernização e da sustentabilidade ambiental.
Novo terminal multiusos
“Estamos comprometidos com a necessidade
de lançar uma nova concessão para aquilo
que é o terminal multiusos da Mitrena, que
é atualmente o terminal de granéis sólidos
da Sapec”, adiantou o responsável, sendo
esse lançamento feito até 2025. “Estamos a
desenvolver um projeto para um novo terminal
multiusos, com dimensão e funções diferentes
daquilo que lá existe, e que, por aquilo que está
previsto, terá 350 metros de cais, e cerca de
10,4 hectares de terrapleno”.
De acordo com Carlos Correia, esse o novo
terminal, “terá uma nova funcionalidade, um
novo autónomo dentro do Porto de Setúbal,
para responder a este equipamento que nós
pretendemos ao nível da carga, e temos já
um conjunto de manifestações de interesse
relativamente a esse terminal”. Os estudos
técnicos e os estudos ambientais estão a ser
desenvolvidos pela APSS, e depois terá uma
concessão que será lançada à iniciativa privada
para um projeto para a construção e gestão do
terminal.
Novo terminal multimodal
O Porto de Setúbal está também a trabalhar
naquele que será o novo terminal multimodal,
que será criado na zona do novo terrapleno,
resultado da recente dragagem no Porto de
Setúbal, situado junto ao terminal ro-ro. “Esse
terrapleno está consolidado, e a nossa ideia é
constituir um terminal multimodal, e estamos a
desenvolver também esses estudos, sendo certo
que será também lançado à iniciativa privada”,
avança ainda.
As intenções são de que uma parte desse
terminal também seja dedicado à expansão do
terminal ro-ro, mas ainda estão a desenvolver
estudos para que possam captar um novo
tipo de carga para o terminal de Setúbal,
nomeadamente para o movimento de trailers,
respondendo a uma oportunidade que existe
para o Porto de Setúbal nesse mercado. “É um
tipo de carga que já existe, por exemplo, no
Porto de Leixões, e que existe um potencial
para o Porto de Setúbal, designadamente até
associado à Autoeuropa para o transporte de
componentes”, aponta o responsável.
Energias offshore
A APSS está a estudar um conjunto de
investimentos ao nível das energias offshore,

SCM Supply Chain Magazine 61
entre os quais se inclui o projeto Aurora, a
joint venture entre a Galp e a Northvolt para
instalarem no parque logístico da Sapec a maior
e mais sustentável fábrica de lítio na Europa, que
tem produção prevista para fabricar hidróxido
de lítio para 700.000 veículos a nível mundial,
e que tem um investimento na ordem dos 750
milhões de euros, criando em Setúbal 1.500
postos de trabalho diretos e indiretos. “O Porto
de Setúbal é um elemento importante porque
parte dessa produção, quer da importação de
matéria-prima, quer da exportação, será feita
por parte do porto”, nota o presidente.
Um outro projeto, ainda não anunciado
publicamente, está relacionado com a produção
de biocombustíveis, com hidrogénio verde, por
parte de uma empresa multinacional, que já fez
inclusive sondagens no Porto de Setúbal. “O
projeto está relativamente consolidado, será
anunciado oportunamente, tem financiamento
a partir do PRR, mas visa a instalação de uma
unidade de produção de biocombustíveis a partir
de hidrogénio verde”, avança.
Existem ainda outros projetos já
consolidados, para a construção de
componentes para as torres eólicas offshore,
quer na Lisnave, quer na Etermar. “Grande
parte desses componentes pode ser fabricado
aqui em Setúbal, e na Lisnave e na Etermar
existem já projetos firmados para a construção
desses componentes para as torres offshore.
Há um investidor que também está interessado
em instalar-se na Sapec para a construção de
pás para as torres eólicas, e há vários outros
investidores”, acrescenta Carlos Correia.
“É importante que o Porto de Setúbal até lá
seja capaz de nalguma parte da infraestrutura
portuária fazer os investimentos para suportar
e dar resposta a estes investimentos externos”,
defende o responsável.
QUEREMOS POSICIONAR O PORTO
DE SETÚBAL COMO UM PORTO
ESTRATÉGICO E CHAVE PARA
APROVEITAR OS NOVOS DESAFIOS
E AS NOVAS OPORTUNIDADES QUE
SE PERFILAM NESTA NOVA FILEIRA
DA TRANSIÇÃO ENERGÉTICA,
EM PARTICULAR DAS ENERGIAS
OFFSHORE, E O PORTO DE SETÚBAL
TEM DE FACTO ESSAS CONDIÇÕES,
PORQUE TEM UM CONJUNTO DE
VASTAS ÁREAS LOGÍSTICAS QUE LHE
ESTÃO ASSOCIADAS, E DE INDÚSTRIAS
QUE SÃO FUNDAMENTAIS PARA ESSA
FILEIRA E PARA O DESENVOLVIMENTO
DESSAS ATIVIDADES
– Carlos Correia, presidente da APSS.
Inovação tecnológica para captação
de recursos humanos
Um dos tópicos que destaca é ao nível da
inovação tecnológica, e não só como essa
temática é importante para a atividade
portuária, mas também para a captação
de jovens qualificados, pois esta também
é uma das dificuldades que as empresas
concessionárias apresentam. “Queremos
associar-nos ao Politécnico de Setúbal e a
outras instituições de ensino e de inovação
para promover este seminário e dar essa nota
da inovação em termos da atividade portuária”,
aponta Carlos Correia. •

62
JANEIRO 2023
TRANSPORTE
“O DESAFIO PASSA
POR CONSEGUIRMOS
IR AO ENCONTRO DAS
EXPECTATIVAS”
No que toca ao last mile, a mentalidade dos
consumidores evoluiu bastante nos últimos
anos, e hoje estes procuram cada vez mais
questões como a rapidez, comunicação
e updates frequentes sobre o estado da
entrega, flexibilidade no reagendamento
ou entregas grátis. As expectativas por
parte dos clientes estão muito altas, e os
desafios para as empresas transportadoras
são cada vez maiores, pelo que é preciso
inovar e arranjar formas de dar resposta a
todas estas dificuldades.
Delnext
Diogo Assis, Co-Founder e CEO da Delnext
ADelnext foi fundada em 2015, mas só
iniciou a sua atividade em 2016. O foco
inicial da empresa era servir todas as
pessoas que quisessem fazer envios desde a
Península Ibérica para outros países europeus,
através de parceiros de transporte. Hoje,
oito anos depois, Diogo Assis, Co-Founder e
CEO da empresa, comenta que o foco está
“na melhoria da qualidade do serviço”, e em
oferecer “um serviço dedicado e personalizado,
para que possamos continuar a crescer
organicamente”.
A partir de 2019, a empresa iniciou um
processo de distribuição própria por todo
o país, e hoje tem vários tipos de serviços,

SCM Supply Chain Magazine 63
como distribuição em 24 horas para qualquer
região de Portugal, incluindo a ilha da
Madeira e as maiores ilhas dos Açores, onde
também conseguem fazer entregas em 24h
através do seu serviço aéreo. “Enviamos,
também, encomendas de Portugal ou
Espanha para qualquer outro país da
União Europeia. Para clientes específicos
oferecemos, ainda, serviços de fulfillment
e envios para qualquer parte do mundo”,
explica o responsável, acrescentando que
para isso especializaram-se em ajudar
empresas a distribuir encomendas, tanto
em Portugal como por toda a Europa.
“A tecnologia que utilizamos e que
desenvolvemos in house, permite-nos ter o
controlo certo e necessário para podermos
distribuir encomendas em qualquer parte do
Mundo”, afirma.
Só em outubro de 2022, a empresa
apresentou um crescimento de 60% face
ao mesmo mês do ano anterior, e até ao
terceiro trimestre, esse aumento foi superior
a 40%. Diogo Assis conta que o crescimento
que têm tido foi feito através de “passa-
-palavra”, e que pretendem continuar a atuar
desta forma, mas “logicamente que também
investimos no desenvolvimento da nossa
área comercial, que é fundamental para
aquisição de novos e maiores clientes”.

64
JANEIRO 2023
DISTRIBUIÇÃO SUSTENTÁVEL
A distribuição da Delnext é feita através de
parceiros que representam a marca, contando
com 100 veículos de distribuição para a entrega
de encomendas dos seus clientes. Destes, cerca
de 10% são veículos elétricos, um valor que
pretendem aumentar nos próximos três anos,
atingindo os 50%.
“A Delnext tem sempre como foco melhorar
a experiência de quem utiliza os seus serviços
e, conscientes da realidade ambiental em que
estamos a viver, fazia todo o sentido ter esta
opção no nosso variado leque de métodos de
envio. Por isso criámos o Go Green, um serviço
de envio de encomendas sustentável”, explica o
responsável.
Os envios Delnext Go Green são um novo
serviço que permite às empresas optarem por
pagar um valor reduzido para mitigarem a
pegada ambiental desse envio. “Graças a este
novo serviço, que desenvolvemos com a ajuda
da Reflora, os nossos clientes vão poder pagar
um valor reduzido para que os seus envios sejam
considerados green (sem emissões de carbono),
pois esse valor será utilizado em projetos
que compensam as emissões carbónicas”,
explica Diogo Assis, sendo que “desde a sua
implementação, já compensámos por iniciativa
própria várias toneladas de CO2”.
A parceria com a Reflora ajudou a Delnext
a calcular as emissões carbónicas das suas
entregas, tendo em conta o meio de transporte
e o destino de envio. “Por exemplo, uma entrega
realizada numa carrinha de Lisboa para o Porto,
é muito diferente de uma entrega realizada de
avião de Lisboa para o Funchal. Através desta
parceria, conseguimos calcular todos os valores
que temos de despender para compensar as
emissões carbónicas”, comenta o CEO.
“Curiosamente, a nível percentual, os
consumidores finais têm aderido mais do que
as empresas”, aponta, “mas temos assistido a
uma maior preocupação por parte de todos com
esta questão”, sentido também um crescimento
do número de empresas que lhes perguntam
se as suas entregas são green, sendo um fator
decisivo para a tomada de decisão.
IR AO ENCONTRO DAS
EXPECTATIVAS
A empresa está cada vez mais especializada
nos envios B2C, que acabam por ser mais
complexos do que B2B. “O desafio passa
por conseguirmos ir ao encontro das
expectativas de qualquer pessoa que recebe
uma encomenda através da nossa empresa”,
explica Diogo Assis, e aponta que o futuro
está na visibilidade para o cliente final, dando
“uma experiência ao destinatário de poder a
acompanhar a sua entrega ao segundo, para
que o mesmo saiba exatamente quando e onde
receberá a sua encomenda”.
Outro dos focos em que a empresa se tem
focado é na rapidez de resposta aos clientes,
para que não exista falta de informação
relativamente às entregas.

SCM Supply Chain Magazine 65
“O mercado tem evoluído de forma positiva,
sendo que houve um boom de envios por parte
das lojas online desde a pandemia”, aponta
Diogo Assis. No ano passado, durante as últimas
semanas do ano, que envolvem a Black Friday,
Cyber Monday e Natal, duplicaram o número
de entregas realizadas, face ao mesmo período
de 2021. “Por um lado, a minha perceção (até
porque ainda não existem dados oficiais) é que,
de uma forma geral, existiu um aumento de
envios em termos de mercado e isso contribuiu
para este aumento exponencial na Delnext. Por
outro lado, ao longo do ano adquirimos mais
clientes empresariais, e os mesmos também
contribuíram para este crescimento”, considera.
OLHAR PARA 2023
Duas das incertezas que mais preocupam
o setor, e que impactam diretamente a
empresa, são o poder de compra das pessoas
e o preço dos combustíveis, resultados de
questões como a guerra e a inflação. No
entanto, Diogo Assis mostra-se positivo,
e afirma que apesar das dificuldades
“continuamos a ter boas perspetivas de
crescimento, pois com os desenvolvimentos
tecnológicos e processuais que temos feito,
queremos continuar a conquistar a confiança
de mais clientes”, estabelecendo como
objetivo um crescimento de 35% face a 2022.
“Neste momento cobrimos a totalidade
do território nacional e o nosso objetivo
é expandir internacionalmente”, sendo o
próximo passo o início da distribuição própria
em Espanha. “Já realizámos alguns testes
em Madrid e, em breve, queremos iniciar
noutras províncias espanholas”, conclui o
responsável. •

66 JANEIRO 2023
CARREIRA
Gesgrup
Jorge Carvalho, Product Manager da Gesgrup Portugal
Texto: Fábio Santos
“OUTSOURCING
NÃO É TRABALHO
TEMPORÁRIO:
SÃO SOLUÇÕES
CHAVE-NA-MÃO”
Cada vez mais empresas apontam
que as pessoas são as verdadeiras
diferenciadoras, o que num mundo cada
vez mais digital e tecnológico evidencia
a força de um cérebro face aos chips.
No entanto, gerir bens e serviços é um
desafio completamente diferente de gerir
pessoas, pois estas exigem um cuidado e
uma atenção emocional.
A
s dificuldades de captação e retenção de
talento são duas das maiores dificuldades
encontradas atualmente pelas empresas, e
gerir pessoas também é outro desafio.
Jorge Carvalho, o novo Product Manager
da Gesgrup em Portugal, chegou no final de
2022 à empresa, “com a missão de liderar este
projeto e também de nos fazer conseguir levar
cada vez mais às empresas o valor que nós
acrescentamos”, destacando que em termos de
valor associado ao outsourcing, é importante
destacar que “estamos a falar de uma solução,
ou de várias soluções, chave-na-mão para as
empresas nossas clientes”.
O responsável conta com uma carreira de
mais de 20 anos no setor da logística, já tendo
passado por várias realidades dentro do setor,
o que o ajuda a perceber melhor os desafios
associados às empresas, mas também às
necessidades de, e dos, recursos humanos nas
operações. Ao fim destes anos todos, afirma que
“o que mais gosto em logística é das pessoas”.
AS PESSOAS CERTAS
NOS SÍTIOS CERTOS
A área de recursos humanos tem grandes
desafios associados. É um recurso que não
pode ser lidado de forma leve, há que conhecer,
estudar e perceber o seu perfil. Jorge Carvalho
explica que este desafio, “não é só a questão de
encaixar a pessoa certa no tipo de projeto certo,
mas também encaixar a pessoa certa no tipo de
empresa certa, e na cultura certa dessa empresa”.
Este é um desafio pelo qual tem especial apreço,
e admite que “gosto de ler perfis, e felizmente

SCM Supply Chain Magazine 67

68 JANEIRO 2023
hoje trabalho num grupo repleto de pessoas
que se dedicam profundamente à capacidade de
leitura de perfis”.
Neste momento existe carência de mão de
obra no mercado, e o desafio da Gesgrup passa
não só por captar pessoas, mas também por
perceber quais as suas aptidões, formá-las,
integrá-las, e alocá-las a projetos tendo em
conta os seus perfis. “Se estamos a falar de uma
função mais operacional, faz sentido encaixar
uma pessoa que tenha um perfil com um
maior gosto operacional, e que sinta a paixão
pela adrenalina do dia a dia, mas se tivermos
um perfil com competências analíticas mais
evidentes, vamos encaixá-la nesse tipo de
projeto”, explica Jorge Carvalho, acrescentando
que “fazer esta leitura de perfis é muito
importante, e é algo em que apostamos muito”.
Considera que para conseguirem responder
melhor às necessidades das empresas, é
importante também terem nas suas equipas
e estruturas, pessoas com background de
logística e de recursos humanos, “precisamente
para conseguirmos fazer aqui as leituras mais
corretas possíveis dos perfis e colocar as
pessoas certas nos sítios certos, de forma a que
consiga haver um match benéfico para todos”.
CAPTAÇÃO DE TALENTO
Segundo Jorge Carvalho, há uns anos as
pessoas tendencialmente candidatavam-se
às ofertas de emprego, e as empresas tinham
menos dificuldade em captar talento, mas que
procuram ser proativos ao invés de reativos,
indo procurar diretamente as pessoas. “Temos
consultores nossos que abordam e falam com
as pessoas, que explicam projetos que temos
em carteira para desenvolver, e isto faz com
que consigamos também cativar as pessoas
a trabalharem connosco e nas operações dos

SCM Supply Chain Magazine 69
nossos clientes”, nota. “Muitas vezes as pessoas
também não aderem aos projetos profissionais
porque não percebem exatamente do que se
trata, não lhes é devidamente explicado”.
Na sua ótica, o facto de as pessoas não
compreenderem totalmente os projetos cria
alguma resistência e mantém-nas na sua ‘zona
de conforto’. “Há que saber chegar às pessoas,
explicar, fazê-las perceber qual é a ideia e
qual é o projeto”, defende Jorge Carvalho, “as
pessoas cada vez mais movem-se por missão, e
não saber fazer chegar à pessoa qual é a missão
que está ali em jogo, e quais são as perspetivas,
é meio caminho andado para depois não
conseguirmos captar a pessoa”.
RETENÇÃO DE TALENTO
As dificuldades permanecem mesmo depois
do processo de captação, e por vezes a maior
dificuldade está mesmo em reter o talento, que
passa muito por características emocionais.
“A logística é uma área como qualquer outra.
É uma área que tem de ter a capacidade de
fazer com que as pessoas se sintam felizes no
seu trabalho, isto é fundamental para todos os
setores de atividade”, considera o responsável.
“Muitas vezes, o que provoca um turnover
elevado nas empresas é precisamente a falta
de perspetiva que vão tendo”, apontando
como solução a envolvência das pessoas. “As
pessoas, quando se sentem envolvidas, trabalham
com níveis motivacionais muito mais elevados”,
explica, notando que muitas vezes os processos
de saída de um colaborador devem-se não só a
fatores financeiros, mas também motivacionais
e emocionais. “Se a pessoa consegue perceber
que faz parte da solução, e que é parte
envolvida, tem uma perspetiva de continuidade
muito maior e sente-se feliz no trabalho. Hoje
fala-se muito da felicidade no local de trabalho,
mas por vezes fala-se de uma forma genérica. Isto
constrói-se todos os dias, com as nossas pessoas,
e no trabalho que os líderes fazem com as suas
pessoas”.
O project manager considera que o
envolvimento das pessoas e a partilha de
informação e conhecimento vai construindo
uma realidade com pessoas mais satisfeitas,
resultando num turnover muito mais reduzido.
“Muitas vezes as pessoas não mudam ‘por
cêntimos’, mas mudam por diferenças
financeiras muito reduzidas. Isto revela-nos
que o fiel da balança em termos da decisão do
colaborador não está unicamente na questão
financeira, mas depois normalmente tem uma
questão motivacional por trás, que deve ser
trabalhada”.
FORMAÇÃO DAS EQUIPAS
Ao nível formativo, a empresa conta com
vários tipos de processos. “Temos processos
de formação específicos de integração na
Gesgrup, e para além disso, em simultâneo e de
forma sequencial, processos de integração dos
colaboradores, não só na Gesgrup e em todas as
ferramentas que a Gesgrup traz, mas também
nas especificidades de cada cliente e de cada
operação”, esclarece Jorge Carvalho.
Como cada operação é uma realidade
diferente, existe uma necessidade de formar
as pessoas de uma forma mais macro, ao nível
dos processos de logística, mas também no que
são as realidades das operações dos clientes,
havendo ainda processos de melhoria contínua
ao longo do percurso, envolvendo competências
técnicas de logística ou normativas legais, como
licenças de condução de empilhadores e de
máquinas.
“Queremos que as nossas pessoas se
desenvolvam”, defende o project manager,
apontando também as soft skills dos seus
colaboradores como outro dos seus focos.

70
JANEIRO 2023
TRABALHAR AS SOFT SKILLS
“Este é um tópico muito importante, não só pelas
necessidades que os vários negócios e cadeias de
abastecimento vão tendo, ou por trabalharmos
com outro tipo de ferramentas, mas também
porque as gerações estão a mudar”, o que exige
outro tipo de competências para quem trabalha
no setor. “Aquilo que há alguns anos seriam
modelos comportamentais, não só de liderança
como de trabalho em equipa, hoje são muito
menos lineares”, abrindo espaço a competências
emocionais e técnicas diferentes.
“Quando temos a convivência de gerações
com um paradigma diferente, a necessidade
de trabalhar estas soft skills é de facto muito
importante”, o que traz consigo capacidades
ao nível da liderança. “Um líder deve ter a
consciência de que é um orientador para as suas
equipas, mas acima de tudo ter a consciência
de que ele existe, sim, para estar ao serviço do
seu negócio e da sua empresa, mas também ao
serviço das pessoas que com ele trabalham”, nota
Jorge Carvalho, e destaca que é importante os
líderes terem a consciência de que “as pessoas
juntam-se nas empresas para conseguirem
em conjunto, em equipa, o que sozinhas
conseguiriam muito mais dificilmente”, para
lidarem com as suas equipas e fazerem crescer as
pessoas, e vice-versa.
Através destas soft skills mais emocionais,
Jorge Carvalho defende que são capazes não só
de manter as pessoas consigo, mas também de
acrescentar valor.
OUTSOURCING ACRESCENTA VALOR
Uma ideia que o responsável considera
importante passar para as empresas é que
o outsourcing acrescenta valor, e permite às
empresas focarem-se no seu core business
ao invés de se preocuparem com áreas de
suporte ao negócio, que passam a estar geridas
por parceiros com maior experiência na área,
considerando que embora algumas empresas já
consigam identificar os benefícios deste modelo,
nem todas o veem deste modo.
Muitas vezes as empresas recorrem ao
outsourcing como forma de colmatar alguma
falha ou necessidade temporária adicional, mas
pela experiência da Gesgrup, “mesmo na situação
em que temos um parceiro que apenas precisa
de nós numa primeira fase para um desafio
ou projeto mais pontual, aquilo que acaba
por acontecer é que depois ficamos com uma
parceria a título mais regular e permanente”,
considerando que isto se deve ao facto de
conseguirem acrescentar valor, e quererem ser
parte da solução, criando-se uma relação de
parceria durante o processo.
Mesmo numa perspetiva ao nível da pessoa e
do colaborador, conta que também conseguem
fazer internamente com que a pessoa vá
experienciando, ao longo do seu percurso,
vários tipos de desafios e de projetos, que
também a ajudam a crescer. “Conseguimos
gerar um benefício para todas as partes, criando
soluções para os parceiros, desafios positivos
de crescimento para as nossas pessoas, e mais
conhecimento e aprendizagem para todos”.
PICOS DE SAZONALIDADE
As alturas de pico são um dos pontos a que a
Gesgrup mais dá capacidade de resposta, e onde
é importante trabalhar as sinergias, pois “isto
também nos ajuda a trabalhar sempre com um
conjunto de pessoas que, de uma forma mais
regular, colaboram connosco, e isto é importante
para dar solidez aos processos”.
“Como temos tipologias de clientes diferentes,
em negócios diferentes, e com picos de
sazonalidade diferentes, também conseguimos
fazer movimentar pessoas numa determinada

SCM Supply Chain Magazine 71
época que não esteja tão forte em termos de
operação, para uma operação que esteja mais
em pico”, destaca, sendo que ao movimentarem
pessoas com mais experiência e know-how,
reduzem o risco de irem buscar ao mercado
pessoas que não tenham tanta experiência.
“Existe muito a tendência de nos picos de
sazonalidade as empresas quererem só dar
uma resposta quantitativa, mas acima de tudo
que essa resposta seja mais qualitativa. Algo
para que nós sensibilizamos bastante os nossos
clientes, é termos sempre o cuidado de não
alocar recursos em demasia, nem num número
deficitário”, explica, justificando que nem vão
ter recursos suficientes, nem incrementar a
produtividade ou maximizar o potencial das
pessoas e da operação. “É muito importante ter
esta visão e esta capacidade de dimensionar,
e fazer permanentemente os movimentos de
ramp up e ramp down no dimensionamento das
equipas, sem penalizar as operações”.
TENDÊNCIAS PARA 2023
“2023 é um ano de incógnita”, caracteriza Jorge
Carvalho. “Existem inúmeros receios neste
momento no ar, não só pela conjuntura que
vivemos em 2022 devido à guerra na Ucrânia,
como também a um passado muito recente
de uma pandemia. Isto causa aqui um nível de
incerteza bastante grande”.
O project manager destaca duas grandes
tendências para este ano: a necessidade de
introduzir cada vez mais processos eficientes nas
operações logísticas, conseguir fazer mais com
menos e rentabilizar os recursos disponíveis;
e começar a olhar mais para processos de
automatização na logística, realçando que esta
não deve ser vista como uma substituição dos
recursos humanos, mas como um auxiliar para
os colaboradores. “As pessoas continuarão a
ser necessárias nesse processo, com funções
e com conteúdos funcionais diários diferentes
daqueles que têm hoje”, defende, “os próprios
equipamentos que hoje são perfeitamente
habituais na logística foram equipamentos que,
à sua época, já se tratavam de processos de
automatização. E nós continuámos a ter pessoas
a trabalhar em logística. Simplesmente, as
pessoas adquiriram outras competências”.
Adicionalmente, e numa ótima mais interna da
Gesgrup, passar a mensagem de que outsourcing
não é a mesma coisa que trabalho temporário.
“Estamos a falar de soluções chave-na-mão, de
valor acrescentado, em que existem equipas
com líderes especializados, a gerir determinadas
operações e em permanente partilha de
informação com o parceiro, para em conjunto
conseguirem fazer crescer os seus negócios
de uma forma sustentável. É uma questão de
cooperação”, conclui Jorge Carvalho. •

72
JANEIRO 2023
CARREIRA
Tempos turbulentos
Texto: Bruna Manguito
6 PRIORIDADES
PARA QUEM LIDERA
Atualmente, gerir é muito mais difícil do
que há uns anos, sendo a tarefa mais árdua
a de decidir o que precisa de ser feito no
momento e o que pode esperar. A McKinsey
& Company conversou com centenas de CEO
em todo o mundo para descobrir o que é
mais importante nas suas agendas. Conheça
as seis maiores preocupações/prioridades
de quem comanda.
1. Resiliência:
cair para trás,
saltar à frente
A McKinsey & Company destacou como
primeira preocupação nas agendas dos CEO
a resiliência. Se a pandemia de COVID-19
obrigou a empresas a agirem mais rápido,
a inflação, que levou ao esgotamento das
cadeias de abastecimento, especialmente em
energia, está a fazer com que as empresas
adotem uma nova velocidade em todas as seis
dimensões de resiliência: finanças, operações,
tecnologia, organização, modelo de negócios
e reputação. Um conceito que foi emergindo
e se tornou um “músculo” vital nas empresas
que operam num mundo de volatilidade e
disrupção infindável.

SCM Supply Chain Magazine 73
2. É preciso
coragem
De forma secundária, a coragem é
apontada como outra das prioridades
dos CEO. Perante as dificuldades seria
tentador para os líderes empresariais
recuarem adiando algumas iniciativas e
reduzindo os planos de crescimento, no
entanto, a McKinsey & Company declara
que os melhores líderes e empresas são
ambidestros: prudentes ao administrar o lado
negativo enquanto tentam corajosamente
alcançar o lado positivo. É desta forma
que estes líderes, apesar da volatilidade
atual, estimulam as suas organizações a
repensar oportunidades redefinindo a sua
estratégia.
3. Criar novos
negócios
Mais da metade dos altos executivos
consideram a criação de negócios uma das
suas três principais prioridades. Através deste
inquérito foi possível perceber que a área
das tecnologias verdes é a mais provável
de vir a ter sucesso no mercado, já que este
identificou 11 empresas cujo valor coletivo
pode chegar a 12 biliões de dólares em
apenas alguns anos. Porém, para reivindicar
uma posição de liderança nesses pools de
valor, os CEO têm de entender que nestes
tempos de restrição de capital têm uma
vantagem comparativamente às startups: as
empresas podem dotar os seus novos negócios
com os ativos necessários para o sucesso.

74 JANEIRO 2023
4. A base
do crescimento
é a tecnologia
Construir um novo negócio inevitavelmente
significa possuir novas e melhores
tecnologias, a quarta prioridade destes
líderes. Aliás, todas as empresas não
tecnológicas estão a colocar o software no
centro dos seus negócios, nomeadamente, no
que diz respeito à área dos negócios verdes.
Uma ação válida para qualquer empresa
que queira tirar o máximo partido da sua
transformação digital. A verdade é que a
tecnologia continuará a evoluir e permitirá
oferecer novas oportunidades aos CEO que
pretendam transformar os seus negócios.
5. Net zero:
manter o curso
A quinta prioridade, a net zero (emissões
líquidas zero), tomou um rumo inesperado.
Na COP26 (Conferência das Nações Unidas
sobre Mudanças Climáticas de 2021), quando
finalmente se realizaram promessas para
reduzir quase 90% das emissões de CO₂,
novos desafios como a inflação crescente, a
guerra na Europa, a insegurança energética
e uma potencial recessão global surgiram.
Não obstante, as metas de sustentabilidade,
competitividade económica, acessibilidade
e segurança nacional fazem mais sentido do
que nunca, cabendo aos CEO adaptar, mitigar
e unir esses conceitos num veículo que vai do
zero à net zero.
6. Reconstruir
a experiência
do trabalhador
Os CEO também têm como prioridade
reconstruir a experiência do trabalhador,
já que após a pandemia o contrato com os
mesmos se tornou demasiado transacional
(a empresa paga e o trabalhador exerce as
suas funções). Apostar num modelo híbrido
pode, também, tornar-se um desafio, pois os
CEO têm de incentivar os seus trabalhadores,
proporcionando-lhes um lugar de trabalho
- como um escritório do futuro - onde estes
realmente desejam estar e onde podem
encontrar significado suficiente para
desempenhar as suas funções. •

76
DIÁRIO DE BORDO
Sara Vera-Cruz Quintas
Customer Success | Cargofive
“PRECISO DE UMA QUOTE?!”
PARECE FÁCIL, MAS SÓ UM
TRANSITÁRIO SABE O QUE CUSTA
Todos os anos os profissionais do sector logístico deparam-se com desafios
que, por vezes, são aqueles que se repetem ano após ano, mas existem
sempre “surpresas” com que nunca estamos a contar.
Este ano falou-se já muito na crise na
cadeia de abastecimentos devido à
guerra da Ucrânia. Entretanto, face
ao aumento da inflação e taxas de juros,
os fretes marítimos têm vindo a sofrer
alterações. Estes factores têm vindo a atingir
directamente a programação dos navios,
atualização constante de valores, de transit-
-times, de disponibilidade de espaço em
navio, etc. E isso representa para as equipas
de vendas, novos excel, PDF’s e pesquisas
para atualizar as ofertas e soluções
disponíveis para cada cliente.
E é aqui que vem um problema que é
transversal a todos. A quem nunca aconteceu
enviar uma cotação a um cliente e depois
reparar que faltou algum valor e/ou taxa? Ou,
por exemplo, utilizarem o contrato errado
para determinado cliente? Ou não incluíram
os termos e condições da contratação?
Estes erros por vezes podem representar
centenas de Euros perdidos. São falhas
humanas que acontecem pelo excesso de
trabalho manual, e, que, podem ser facilmente
evitadas através da digitalização.
E com essa necessidade, cada vez mais, os
transitários procuram ferramentas para o seu
procurement, transversais às suas equipas,
onde a informação possa ser partilhada
sem erros e facilmente atualizada. Essas
ferramentas, que são maioritariamente digitais,
permitem que sejamos mais eficazes, mais
rápidos e não percamos tempo em pesquisas
online, em várias páginas Web e pesquisa em
emails e contratos internos já existentes.
Estes pequenos avanços otimizam os
processos internos e têm como resultado
uma experiência de cliente muito mais
clean, mais simplificada e com informação
detalhada e sem erros.

SCM Supply Chain Magazine 77
Nota: A autora escreve segundo a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico.
Esta necessidade tanto existe para transporte
marítimo, como aéreo ou terrestre/ferroviário.
E da necessidade surgem soluções e a
urgência para a digitalização, neste caso, do
procurement dos transitários. Tal, irá permitir
uma maior transparência e uma comunicação
facilitada entre equipas. Reduz o tempo de
resposta, permite visualizar diversas soluções
em um só clique e melhora a experiência do
cliente.
Existe ainda muita resistência no meio, mas
cada vez mais os transitários começam a olhar
para os avanços tecnológicos como um must
have. Trata-se de um investimento que garante
ganhos imediatos.
É fundamental darmos este passo, fazer este
investimento para sermos mais competitivos,
mais digitais, mais rápidos no nosso tempo de
resposta, o que irá permitir-nos ganhar tempo e
melhorar a nossa relação com o cliente. •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“O que pode ser melhor do que video-chamadas na era do
metaverso?”Ideas worth spreading, TEDxCapeTown,
Josephine Eyre, 0.6 millhões de visualizações
“(…) Alice riu-se. - Não vale a pena tentar – disse – Ninguém pode acreditar em coisas impossíveis.
- O que eu acho é que não tens praticado muito – respondeu a Rainha
– Quando eu tinha a tua idade, fazia sempre este exercício durante meia hora por dia.
Às vezes conseguia acreditar em seis coisas impossíveis antes do pequeno-almoço”
Alice do Outro Lado do Espelho, Lewis Carroll
A tecnologia viabiliza o trabalho remoto, uma
das grandes alterações laborais recentes, mas a
dependência das video-chamadas mina a capacidade
de sermos criativos em equipa. Mesmo, e sobretudo,
com a câmara ligada, esta comunicação em 2D a que
nos habituámos recentemente nas empresas não nos
é natural e pode ser penalizadora, como pesquisa
recente demonstrou. Por outro lado, a recriação virtual
de locais de trabalho tradicionais com tectos, mesas
e cadeiras não é de molde a potenciar a criatividade,
a qual é essencial para a humanidade inovar e
enfrentar os problemas da actualidade. A relação
com a natureza, o inesperado e mesmo alguma
desarrumação são necessários para estimular o lado
criativo do cérebro.
Uma das alternativas pode vir da indústria dos
jogos, onde o metaverso é palco da comunicação em
3D, criando espaços sociais de criatividade e também
permitindo que competências inter-relacionais sejam
desenvolvidas. As tecnologias imersivas no local de
trabalho são já uma realidade em empresas como a
Accenture e a Microsoft, que oferecem equipamentos
de realidade virtual aos seus empregados, para
comunicarem entre si.
A realidade virtual é necessária para aceder ao
metaverso. Existem três características-chave da
realidade virtual que potenciam a colaboração
criativa: Imersão – isolamento dos sentidos do
ambiente físico, vendo, ouvindo, sentindo e mesmo
cheirando ou saboreando um ambiente virtual, sem
que o cérebro consiga distinguir o que é real do
que não é. Interacção – manipulação de algo que
não existe realmente, o que nos permite desenhar
produtos em 3D. Imaginação – ultrapassando os
paradigmas da realidade que limitam a criação.
O metaverso, ou a internet dos sentidos, como todas
as invenções humanas, tem o potencial para o bem
ou para o mal. Afinal, apesar de relativamente recente,
a internet revolucionou o acesso à informação no
mundo, e criou empregos que não existiam. Mas
também deu azo a monopólios e campanhas de
desinformação que atacaram democracias. Cabe-nos
a nós, com a nossa capacidade de premeditação, de
criar o futuro que queremos ver, juntos.
Josephine Eyre é sul-africana, tendo-se formado em
Linguística e Antropologia Social em Inglaterra. Fez o
mestrado pela Universidade de Leicester em Comunicação
Social, Inteligência e Segurança. Josephine explora o
impacto das tecnologias emergentes na comunicação
humana, e a sua pesquisa está focada no local do trabalho
e nas suas condições para a inovação.

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