SCMedia News | Revista | Julho & Agosto 2023

Julho - Agosto 2023
4,60€
Mensal
OPERADORES
LOGÍSTICOS NACIONAIS
MISSÃO:
SERVIR
E CRIAR
VALOR

SCM Supply Chain Magazine 3
Dora Assis
EDITORIAL
MISSÃO: SERVIR E ACRESCENTAR VALOR
“(...)Sê todo em cada coisa. Põe quanto és
no mínimo que fazes.”
Ricardo Reis
Este número da SCM é especial. E é diferente.
É especial porque assinala o nosso 4.º
aniversário (sim, sim, as revistas também fazem
anos) e é diferente porque é a primeira vez que
nestes curtos (mas muito preenchidos!) quatro
anos de revista dedicamos toda uma edição
aos operadores logísticos.
Elo imprescindível nas cadeias de
abastecimento contemporâneas, os operadores
logísticos, como toda a supply chain, têm
vivido tempos desafiantes e, sobretudo,
exigentes. É disso que falamos neste especial
totalmente dedicado às empresas prestadoras
de serviços logísticos, à sua atividade, ao valor
que acrescentam ao mercado, mas também às
suas necessidades e desafios, os atuais e os
que ainda estão para vir.
Dado o atual clima económico, os custos
para os 3PL têm vindo a aumentar de
forma generalizada, uma vez que a inflação
continua a ser recorde e tem impacto em
coisas fundamentais à atividade, como a
energia e o combustível. Por outro lado, os
operadores logísticos têm também que estar
preparados para fazer face a uma “nova vaga”
de concorrentes. Basta olhar para os novos
serviços lançados pela gigante Amazon ou
aqui no nosso retângulo a proposta B2B e
B2C da retalhista Worten, que com o “Worten
Fulfillment” surge com soluções logísticas para
como é ponto de honra de qualquer operador
logístico “levar os produtos, nas melhores
condições e preço, ao seu destino”. Tudo isto
com o consumo a retrair, como consequência
da normalização pós-covid, mas também dos
persistentes desafios macroeconómicos e das
elevadas taxas de juro, que a todos afetam.
Os dias tranquilos das cadeias de
abastecimento continuam, pois, a ser uma
miragem. Mas se o mundo mudou, a missão
dos operadores logísticos, essa, continua a ser
a de sempre: servir e acrescentar valor. E foi
também por isso que decidimos assinalar desta
forma o 4.º aniversário da revista da Supply
Chain Magazine.
É que, tal como os operadores logísticos,
também nós desde o primeiro dia temos uma
missão que se mantém incólume: servir e
acrescentar valor a si, caro leitor, satisfazendo
as suas necessidades de informação e
atualização profissional. Suscitando a reflexão,
ajudando-o a cimentar conhecimento e a
formar opinião.
Esperamos tê-lo conseguido em mais esta
edição, pois foi um gosto pensá-la, coordená-la
e partilhá-la agora consigo. Boas leituras!

4
JULHO - AGOSTO 2023
ÍNDICE
06
28
FACTOS & NÚMEROS
EFICIÊNCIA DA LOGÍSTICA
MANTÉM-SE CONSTANTE
08
IMOBILIÁRIO LOGÍSTICO
ESPAÇOS PROCURAM-SE!
32
ENTREVISTA APOL
À PROVA DE FUTURO
18
13 GRANDES DESAFIOS
PARA OS OPERADORES
LOGÍSTICOS
36
OPERADORES LOGÍSTICOS
DE BRAÇO DADO
COM A EFICIÊNCIA
OPERADORES
LOGÍSTICOS NACIONAIS
MISSÃO: SERVIR
E CRIAR VALOR

SCM Supply Chain Magazine 5
66
RANKING ARMSTRONG
& ASSOCIATES 2022
TOP 50 DOS 3PL
72
DIÁRIO DE BORDO
CHARLES DARWIN E
PANDEMIA: IMPLICAÇÕES
LOGÍSTICAS
74
APLOG
“TODA ESTA
CAMINHADA REQUER
BONS COMPANHEIROS
DE VIAGEM”
FICHA TÉCNICA
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2890-307 Alcochete
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6
JULHO - AGOSTO 2023
FACTOS & NÚMEROS
EFICIÊNCIA DA LOGÍSTICA
MANTÉM-SE CONSTANTE
A resiliência e a fiabilidade são cruciais na gestão logística. De acordo com o Índice de
Desempenho Logístico de 2023 do Banco Mundial (LPI), o primeiro no pós-pandemia, no
ranking dos 139 países analisados, Portugal ocupa a 40.ª posição.
Este índice avalia várias dimensões do
desempenho logístico, incluindo as infraestruturas,
a gestão aduaneira e fronteiriça,
a facilidade de organizar os envios, a qualidade
dos serviços logísticos, o acompanhamento e a
localização das mercadorias e a pontualidade das
entregas.
Os 12 países com melhor desempenho no
LPI 2023 são nações de elevado rendimento.
Singapura, com uma pontuação de 4,3, está
no topo, uma posição que também ocupou em
2007 e 2012. Oito dos 12 países com melhores
resultados - Finlândia (4,2), Dinamarca, Países
Baixos, Suíça (4,1), Áustria, Bélgica, Alemanha
e Suécia (4,0) - são da Europa. O Canadá, os
Emirados Árabes Unidos e a RAE de Hong Kong
(China), também estão presentes. Portugal ocupa
a 40.ª posição.
No pólo oposto, os 10 países com pior
desempenho estão espalhados por vários
continentes e são principalmente países de
rendimento médio-baixo. Ou têm economias
frágeis, que são afetadas por conflitos armados,
catástrofes naturais ou tumultos políticos, ou são
nações sem litoral, que enfrentam dificuldades
de ligação às cadeias de abastecimento
internacionais devido à geografia ou a economias
de escala. Embora as pontuações médias dos
países com baixo desempenho tenham subido,
a classificação de alguns manteve-se inalterada,
sendo que os países que enfrentam graves
limitações logísticas são muitas vezes os que
revelam fraco desempenho logístico.
Um bom desempenho em todas as seis
componentes do IPL é o principal fator de um
bom índice global de desempenho logístico.
O subindicador da pontualidade ultrapassa os
outros componentes, exceto no caso de alguns
dos países com melhor desempenho, ao passo
que o componente que mede o desempenho
dos serviços aduaneiros e fronteiriços tem um
desempenho inferior ao de todos os outros
subindicadores. No entanto, há um declínio
notável nas pontuações de pontualidade em
termos absolutos, em resultado das perturbações
na cadeia de abastecimento, que se fizeram sentir
mais visivelmente nos atrasos dos envios.
O comércio internacional é um importante
motor do crescimento económico, e a logística
a sua espinha dorsal, pelo que o índice é
uma ferramenta importante para os países
identificarem as suas áreas de melhoria. •

Uma logística integrada
para um mundo interligado.
Na DACHSER criamos soluções logísticas inteligentes
para coordenar os seus fluxos globais de mercadorias e
informação. Implementamos rotas de transporte integradas
por terra, ar e mar, processos estandardizados e uma
gestão da qualidade sem falhas, que contribuem para a
otimização de toda a sua cadeia de abastecimento.
dachser.pt

8
JULHO - AGOSTO 2023
ENTREVISTA APOL
À PROVA
DE FUTURO
Aumentar a
representatividade e
robustecer a imagem
da APOL enquanto
representante nacional dos
operadores logísticos está
entre as prioridades da atual
direção da Associação dos
Operadores Logísticos. Só
assim pode falar a uma só
voz e ser ouvida em aspetos
fundamentais à atividade.
Fortalecer as bases e criar
um setor resiliente e à prova
de futuro são duas das linhas
mestras de atuação que
ressaltam da entrevista
com Vitor Figueiredo,
o atual presidente.
VITOR FIGUEIREDO
PRESIDENTE DA DIREÇÃO DA APOL

SCM Supply Chain Magazine 9
Aconversa é longa e faz uma retrospetiva
sobre o que têm sido os últimos
anos para os prestadores de serviços
de logística. Do rescaldo e marcas da
pandemia à guerra na Ucrânia, passando
pela explosão do comércio eletrónico e
consequente alteração dos padrões de
consumo, pela sustentabilidade, pela
crescente digitalização e revolução
tecnológica do setor e também pela falta de
pessoas qualificadas estão entre os tópicos
abordados. São muitos os desafios que os
operadores logísticos têm pela frente, mas
também as oportunidades. Especialmente se
a APOL for representativa e o setor falar a
uma só voz.
SCM - A atual direção da APOL foi eleita
para o triénio 2022-2024, num contexto
particularmente desafiante para o setor: ainda
muitas marcas da pandemia, conflito Rússia/
Ucrânia, a inflação que se anunciava... Que linhas
de ação definiram então, o que é que já fizeram
e quais as próximas iniciativas a pôr em
prática?
> Vitor Figueiredo -
Efetivamente a atual
direção da APOL tomou
posse com contexto
especialmente
desafiante de um
ponto de vista social
e económico, com
especial impacto
para o setor da
logística em
geral e para os
operadores
logísticos em
particular.
A própria
associação
estava a passar por um momento de transição
que a tinha feito perder a visibilidade e o papel
interventivo que a deveria caracterizar.
No momento da tomada de posse foram
definidas as principais linhas de atuação da
Associação, com dimensões internas e externas.
As medidas de caráter interno visavam
sobretudo mudar a forma de funcionamento
da própria APOL e pretendiam aumentar a
sua visibilidade, quer para os associados, quer
para o mercado em geral. Para isso criou-se
um plano de comunicação que permitiu estar
mais próximo dos associados e aumentar a
relevância mediática dentro do setor. Passámos
também a contactar diretamente operadores
logísticos, que ainda não eram associados, com o
objetivo de os sensibilizar para as vantagens de
pertencer à Associação. Com isto conseguimos
novos associados, invertendo uma tendência
de perda de associados, aumentando, de
maneira significativa, a representatividade e
reconhecimento da APOL. Foram ainda feitas
diversas sessões de esclarecimento técnico
e legal e de networking com o objetivo de
acrescentar valor aos nossos associados.
De um ponto de vista externo, entendemos
que APOL necessitava de ter um papel mais
interventivo quer junto do poder político, quer
também junto de outros players do setor. Em
nosso entender, a dimensão externa é vital
para a defesa de interesses dos associados.
Neste ano e meio de mandato, reunimos com
diversas secretarias de estado e colocámos
vários assuntos e alertas na agenda do poder
político. O objetivo é chamar a atenção para as
necessidades do setor e influenciar as linhas
mestras da futura legislação, em prol do setor.
A APOL é hoje uma entidade altamente ativa
e reconhecida e é cada vez mais consultada
em assuntos de interesse para o setor.
Adicionalmente, temos colaborado com outras

10
JULHO - AGOSTO 2023
associações similares que nos permitem debater
problemas e falar a uma só voz.
Em síntese, diria que temos hoje em marcha
muitas iniciativas que vão robustecer a imagem
da APOL enquanto representante nacional dos
operadores logísticos.
Quais são atualmente os maiores
constrangimentos com que se debatem as
empresas do setor e os gestores?
> O setor da logística está atualmente numa fase
de forte transformação. Por um lado, existem
fatores de mudança acelerada que afetam, de
forma muito significativa, a forma como decorre
a operação logística. Falo de alterações no perfil
de consumo, quer pela omnicanalidade, quer pela
dimensão média de encomenda e lead time de
entrega, quer ainda pela dimensão e localização
dos pontos de venda, que estão cada vez
mais focados em proximidade e conveniência.
Além disso, a população está cada vez mais
concentrada em centros urbanos que têm vindo
a transformar-se, mas cuja reconversão teima
em esquecer a dimensão logística. Também a
acelerada evolução tecnológica trouxe não só
uma necessidade de investimento constante,
para aumentar transparência e interatividade
de processos, como também adicionou novos
players que operam em quadros legais distintos
que, por vezes acabam por distorcer as boas
normas da concorrência e que o poder político
vai permitindo, por tardar a regulamentar.
Como se tudo isto não fosse suficiente,
as várias convulsões ocorridas no mundo
nos últimos anos como sejam a pandemia,
a interrupção de inúmeras cadeias de
abastecimento, a inflação generalizada, a guerra,
a crise energética e a escassez de talento,
resultaram em forte pressão para todas as
empresas, entre as quais estão, claro, as que se
dedicam a atividades logísticas.
Atrevo-me a dizer que a cadeia de
abastecimento, dentro da qual está a
atividade logística, foi das mais afetadas pelos
acontecimentos recentes. A mudança constante
que decorreu a altíssima velocidade pôs à prova
empresas e profissionais. Este é um processo que
está longe de terminar. Isso leva-nos a pensar
que a estabilidade será certamente a exceção
nos próximos anos.
Embora os operadores logísticos sejam
atores fundamentais neste modelo económico
de sociedade, são muitas vezes esquecidos, ou
relegados para segundo plano, pelos poderes
público e político. A APOL pode ter aqui um
papel a desempenhar e contribuir para inverter o
atual estado de coisas?
> Até à pandemia, efetivamente, o setor
da logística era um setor invisível, tanto
para o público em geral como para o poder
político. Depois de anos consecutivos de forte
crescimento quer no comércio mundial, quer
na moderna distribuição, a sociedade em geral
não se apercebeu do papel preponderante
que as empresas a operar neste setor tiveram
nesse crescimento. De alguma maneira, os
profissionais de logística e supply chain eram
vistos por quem estava de fora quase como
fiéis de armazém ou agentes de transporte, que
pouco mais faziam do que processar e entregar
encomendas. Podemos comprovar isso pelo
pouco que o setor era ouvido pelo poder político,
ou mesmo pela quantidade e duração das
formações em assuntos específicos do setor. Nas
últimas décadas, a logística era um setor a que se
chegava quase que por acaso e onde se aprendia
com quem já lá estava.
O crescimento do comércio online, o
surgimento de novos modelos de negócio e a
pressão para o desenvolvimento do negócio
de forma mais sustentável estavam a alterar
este panorama. Contudo, a uma velocidade
relativamente reduzida.

SCM Supply Chain Magazine 11
A pandemia foi o grande ponto de viragem,
que deu uma visibilidade nunca antes vista a
este setor. A rapidez e a escala da paragem
mundial fizeram temer o pior em termos de
abastecimento, sobretudo bens de primeira
necessidade. A resposta dos operadores em
termos de capacidade, profissionalismo e
resiliência, quer no primeiro embate, quer na
capacidade de absorver todas as alterações aos
padrões de consumo que já antes eram visíveis,
mas que a pandemia acelerou, fizeram com
que a sociedade passasse a valorizar, de forma
significativa, o setor e os profissionais que nele
trabalham.
No que diz respeito ao poder político, a
necessidade de criar políticas que promovam a
sustentabilidade e transição energética, de uma
forma esclarecida e prática, fizeram com que a
disponibilidade para ouvir o setor crescesse de
forma significativa.
Desta forma, concordo que o passado nos
mostra que o setor não era tão ouvido como
merecia, mas seria injusto da minha parte
considerar que esta não é uma realidade que
está efetivamente a mudar.
O associativismo em geral e a APOL em
particular têm um papel fundamental nesta
transição porque permitem que o setor fale a
uma só voz e tenha poder de foco naquilo que
é mais impactante. É missão da APOL ouvir os
problemas que afetam os seus associados e
traduzi-los numa mensagem comum, que seja
facilmente entendível e que possa resultar em
respostas a esses mesmos problemas.
Como referiu, a logística e os operadores
logísticos foram determinantes durante a
pandemia e as suas capacidades testadas ao
limite. Diria que há uma logística pré e pós
COVID-19? O que é que os operadores logísticos
aprenderam? O que é que mudou?
> O papel de primeira linha no combate
"TEMOS HOJE EM
MARCHA MUITAS
INICIATIVAS QUE
VÃO ROBUSTECER
A IMAGEM DA
APOL ENQUANTO
REPRESENTANTE
NACIONAL DOS
OPERADORES
LOGÍSTICOS"
à pandemia foi, justamente, atribuído aos
profissionais de saúde. Contudo, numa segunda
linha, foram claramente os profissionais de
logística que fizeram com que as consequências
da pandemia não fossem mais catastróficas para
a sociedade.
De alguma maneira, todas as tendências
que foram visíveis durante a pandemia já eram
tendências identificadas. Acreditamos que a
pandemia não alterou de forma permanente a
evolução dos hábitos e padrões de consumo,
mas a velocidade a que tudo se passou e está a
passar-se é realmente impressionante.
Também foi nesse período que o comércio
online explodiu em Portugal e algumas dessas
mudanças nos hábitos de consumo ficaram. O
que é que o online representa em termos de
oportunidades de negócio para os operadores
logísticos?
> O comércio online vem alterar de forma
significativa todo o processo de preparação e
entrega de encomendas, ao ponto de colocar em
causa toda uma infraestrutura que estava

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JULHO - AGOSTO 2023
"A MUDANÇA
CONSTANTE
QUE DECORREU
A ALTÍSSIMA
VELOCIDADE PÔS À
PROVA EMPRESAS
E PROFISSIONAIS.
ESTE É UM PROCESSO
QUE ESTÁ LONGE DE
TERMINAR."

SCM Supply Chain Magazine 13
criada em termos de armazém, sistemas, frotas,
etc. É importante recordar que o comércio
tradicional não desapareceu, nem se acredita
que venha a desaparecer, pelo que a resposta
ao comércio online implica não só reformular
infraestruturas, mas sobretudo estendê-las
para conseguir dar resposta a um tipo de venda
que tem características muito próprias em
termos de tamanho de encomenda, lead time e
característica da entrega, mas que não substitui
por completo a venda tradicional.
Eu diria que qualquer cenário de mudança
acelerada cria oportunidades. Acreditamos que
os operadores que forem capazes de dar uma
resposta cabal à omnicanalidade, e ter uma
visão mais ampla da cadeia de abastecimento,
terão capacidade para reagir e adaptar-se de
forma mais ágil ao contexto de mudança que
atravessamos. Além disso, é em cenários de
preparação e entregas de encomendas de menor
dimensão, porventura menos otimizadas, que o
outsourcing logístico mais sentido faz, sobretudo
por implicar partilha de recursos entre vários
players e operações.
Aliás, um dos efeitos mais significativos
da pandemia foi a transformação de negócios
B2B em B2C. O canal B2C não foi apenas uma
resposta temporária, é mesmo uma tendência
que se manteve e tem vindo a aumentar. É um
desafio!
> As necessidades dos canais B2B e B2C são
muito diferentes. As principais diferenças são o
tamanho do pedido, as horas de cut off e o lead
time em geral e, claro, as características de quem
recebe a encomenda. Estas diferenças alteram
de forma muito significativa a forma como se
organiza a entrega, a horas a que se entrega, a
mancha onde se entrega e a frota que a suporta.
Todos estes fatores colocam alta pressão sobre
a eficiência da operação e a partilha de meios
que lhe estão alocados. Ao perder otimização e
eficiência, não é apenas a dimensão económica
que fica em causa, mas também a pegada de
carbono que está associada a cada encomenda.
O comércio eletrónico levanta também outras
questões de que se fala pouco e a que aludiu
há pouco. Os operadores logísticos têm que
preencher uma série de requisitos, condições e
certificações para o exercício da sua atividade
e na parte da distribuição e transporte cumprir
regras claras e rigorosas, por exemplo ao nível da
temperatura controlada, entre outras. Contudo,
as cidades estão cheias de “motoristas” que
de bicicleta ou mota, com uma mala às costas,
transportam e entregam tudo e mais alguma
coisa... Parece haver dois pesos e duas medidas,
não? Como olham para esta realidade?
> Efetivamente, existe forte regulação sobre
todas as atividades efetuadas pelos operadores.
Falamos de características de infraestrutura,
evidências de rastreabilidade, certificações,
horários de trabalho e condução, regras de
acesso a zonas urbanas, entre tantas outras.
Acreditamos que essa regulação é positiva e
promove regras salutares de concorrência entre
operadores.
Contudo, as novas plataformas de entregas
são muito recentes e operam em modelos que
antes não estavam previstos. Isso faz com que
as mesmas operem sem um normativo que as
regule de forma rigorosa. Desta forma, existem
operadores que trabalham com um mesmo fim,
mas que estão regulados de forma distinta.
Na nossa opinião, isso cria forte distúrbio
à concorrência e merece atenção imediata
do legislador não só para responder ao gap
existente, mas também para fiscalizar e impor
as regras que, entretanto, são criadas. É preciso
também ter a noção de que este é um mercado
em forte mutação e que a regulamentação criada
precisa de ser flexível e ágil na adaptação aos
novos modelos de negócio e novas práticas.

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JULHO - AGOSTO 2023
"A MUDANÇA
CONSTANTE
QUE DECORREU
A ALTÍSSIMA
VELOCIDADE
PÔS À PROVA
EMPRESAS
E PROFISSIONAIS.
ESTE É UM
PROCESSO
QUE ESTÁ LONGE
DE TERMINAR."
Todas estas mudanças de que já falámos
suscitam um repensar a mobilidade e a logística
das cidades, pelas novas necessidades e também
por questões de sustentabilidade. Como é que
a APOL olha para estes temas? Foram ouvidos
sobre esta matéria? Pertencem a algum grupo de
trabalho? Estamos, como noutros campos, a levar
muito tempo a tomar decisões?
> A sustentabilidade e a transição energética,
as regras de mobilidade e acesso aos centros
urbanos e a logística das cidades são temas
muito pertinentes e em que estamos a trabalhar.
Temos tido diversos contactos com as secretarias
de Estado que tutelam estes assuntos.
Felizmente, temos encontrado disponibilidade e
interesse para ouvir a APOL. Existem já convites
para participar em diversos grupos de trabalho
e think tanks para dar resposta a estes temas.
Destacamos o convite da senhora secretária
de Estado da Energia e do Clima para que
aportemos o nosso conhecimento à discussão
sobre o Plano Nacional de Energia e Clima
(PNEC) que decorrerá até junho de 2024.
Os assuntos em causa são complexos e
requerem muito conhecimento para poder
repensá-los e criar legislação realmente
consequente. Contudo, a urgência dos temas
requer maior celeridade no processo de tomada
de decisão.
Além disso, na logística das cidades, pela sua
importância e impacto, seria muito importante
que o poder central e os municípios estivessem
mais coordenados no que diz respeito a regras
básicas de acessos aos centros urbanos.
Atualmente, a informação é escassa, difusa
e muito díspar. Todas estas situações geram
fortes ineficiências nos processos de entregas,
que hoje estão a ser totalmente absorvidas
pelo mercado em geral e, consequentemente,
também pelos operadores logísticos. Como
exemplo dessa descordenação posso
apontar o que aconteceu recentemente com
a organização da JMJ, em que as regras de
circulação nos municípios afetados apenas
foram publicadas um par de semanas antes do
evento.
A crise sanitária teve o mérito de aproximar
empresas, dando lugar a verdadeiras relações
colaborativas, mesmo entre concorrentes. Foi
uma coisa de momento ou pode até ser em
muitas situações uma solução de futuro e com
futuro?
> A pandemia, a crise energética e a urgência
na forma de trabalhar mais eco friendly têm
levado a que empresas que teoricamente são
concorrentes, venham a colaborar. Acreditamos
nesta “coopetição” e tudo faremos para a poder
incentivar. Percebemos, no entanto, que este
é um processo que demora o seu tempo. Sem
confiança não pode existir colaboração. O papel

SCM Supply Chain Magazine 15
da APOL também é eliminar essas barreiras
e criar espaços de discussão para gerar essa
confiança. É por isso que queremos continuar
a ampliar a nossa base de associados e gerar
fóruns de discussão e partilha de experiências.
Há uma revolução tecnológica imparável a
acontecer, que não passa ao lado da logística
e dos operadores logísticos. Drones, robôs,
IA... paralelamente só se houve falar de falta
de pessoas e de dificuldade de retenção de
talentos. Como olha para estas questões e
para a transformação em curso? Vamos poder
continuar a dizer que são as pessoas que fazem a
diferença?
> Nos últimos anos, a logística foi provavelmente
dos setores que mais tecnologia incorporou nos
seus processos. Simultaneamente, foi também
dos setores que mais empregos criou. Não fosse
a crise de talento que estamos a atravessar e
provavelmente ainda se teriam criados mais
empregos.
Efetivamente, estamos a entrar numa nova
era em que a tecnologia terá capacidade para
desempenhar praticamente todas as tarefas
mais rotineiras. Contudo, também é preciso
dizer que empresas e trabalhadores não vêem
valor acrescentado em que tarefas rotineiras e
repetitivas sejam efetuadas por humanos. Aliás,
acreditamos que a crise de talento agravar-se-á
e por isso é inevitável fazer um caminho de
automação. Por outras palavras, acreditamos
que é um desperdício de talento e um insulto
à inteligência das nossas equipas continuar a
pedir-lhes que desempenhem tarefas de pouco
valor acrescentado e pouca complexidade que
podem ser feitas por máquinas.
FOR INTERNAL USE

16 JULHO - AGOSTO 2023
Contudo, estamos longe de pensar que
esta evolução eliminará o fator humano
das empresas. Pelo contrário, acreditamos
que as pessoas farão ainda mais diferença
nas organizações. O facto da rotina ser
desempenhada por máquinas, liberta tempo às
pessoas para anteciparem tendências, fazerem
um melhor acompanhamento das situações
e, claro, reagir aos padrões mais atípicos que
as máquinas ainda não tenham aprendido a
fazer. Isso fará com que o trabalho seja mais
motivante e desafiador. A tecnologia pode ser
comprada, mas as equipas de pessoas são algo
muito mais difícil de replicar. Desta forma, é
nossa convicção que as pessoas continuarão
a fazer a diferença. Apesar disso, as empresas
e trabalhadores precisam também de ter a
noção que este processo implica uma forte
reconversão na forma como encaramos o
trabalho e que sem flexibilidade de ambos os
lados, não será possível tirar partido da enorme
oportunidade que todos temos pela frente.
Temos vindo a assistir a uma nova vaga
de fusões, aquisições, tanto cá como lá fora,
e no caso português até à entrada de novos
players no mercado. Por outro lado, há cada vez
mais transitários a alargarem a sua atividade
e a prestarem maior número de serviços
de logística. O setor ainda está longe da
consolidação?
> Acreditamos que o processo de consolidação
na logística ainda não acabou, pelo que
continuaremos a ouvir falar de fusões e
aquisições. A principal razão são os inúmeros
desafios que o setor tem vindo a enfrentar e a
necessidade de ter massa crítica para enfrentar
este tipo de fatores, que são cada vez mais
abrangentes nas geografias e uniformes nos
efeitos. Por outro lado, a resiliência com que
o setor tem sabido responder aos desafios,
atraiu a atenção dos investidores e aumentou a
disponibilidade de capital para este setor.
Também acreditamos que num setor em
constante mutação podem surgir empresas
com modelos de negócio altamente inovadores,
capazes de se tornarem novos players de
referência no mercado.
No que diz respeito à evolução dos modelos
de negócio dos transitários, achamos que faz
cada vez mais sentido ter uma visão baseada
nas cadeias de abastecimento como um todo e
não apenas em pequenos blocos. É por isso com
naturalidade que vemos determinados players a
alargar o âmbito da sua atividade. Certamente
do lado dos operadores isso também irá
acontecer. Será o próprio mercado a valorar a
forma como as empresas podem adaptar-se,
dedicar recursos e meios e criar diferenciação
em serviços que tradicionalmente não eram
prestados por essas mesmas empresas.
Ter mais representatividade e aumentar
o número de associados é seguramente
importante para a APOL, pelas razões que
já apontou. Uma última mensagem para os
operadores e para o mercado português seria…
> De facto, uma associação de pouco serve se
não tiver alta representatividade no seu campo
de atuação. É por isso que vemos como uma das
maiores prioridades angariar novos associados e
colaborar com outras associações que partilhem
os mesmos desafios e ambições.
Como última mensagem desta entrevista
gostava de reforçar o papel de o setor poder
falar a uma só voz. Existe um espaço por
preencher naquela que se pretende que seja
uma intervenção que reivindique condições
para continuar a desenvolver o seu trabalho
de forma exímia, mas que também seja
colaborativa e participativa na mudança do
setor. É tempo de parar com os tradicionais
queixumes e passar à ação. É esse o intuito da
APOL. • VV

18
JULHO - AGOSTO 2023
OPERADORES LOGÍSTICOS
DE BRAÇO
DADO COM
A EFICIÊNCIA

SCM Supply Chain Magazine 19
São tempos exigentes, estes, para os operadores logísticos. A
necessidade de investimento em soluções e procedimentos
mais sustentáveis, novas infraestruturas, a resposta às
necessidades dos clientes, a revolução tecnológica em curso e a
procura de soluções inovadoras que respondam eficazmente às
exigências e urgências do mercado, são desafios permanentes
para estas empresas. E, como se já fosse pouco, acrescente à
equação o contexto de incerteza que se abateu sobre as cadeias
de abastecimento e o cenário macroeconómico desfavorável.

20 JULHO - AGOSTO 2023
Neste contexto de grande competição por
clientes, mercados e recursos, a logística
desempenha um papel crucial. Os “7
certos da logística” dizem que dela se espera
que consiga o produto certo, para o cliente
certo, na quantidade certa, na condição
certa, no lugar certo, no tempo certo e ao
custo certo. Contudo, os clientes esperam
sempre, isso sim, o melhor dos dois mundos:
elevado nível de serviço com o menor custo
possível. Portanto, a tendência mundial para
o outsourcing na cadeia de abastecimento
mantém-se elevada e é crescente o número
de empresas a optar pelo outsourcing de
serviços (3PL).
3PL, 4PL e mais além
Na génese, os operadores logísticos são
empresas que desenham, planeiam e
executam todas as funções associadas ao
transporte, abastecimento e armazenagem,
tanto de produtos como de recursos de uma
empresa e também eles têm evoluído e
acompanhado as necessidades e exigências
do mercado.
No caso dos 3PL, estamos a falar da
subcontratação de toda a operação de
armazenamento e distribuição, sendo que os
operadores são responsáveis por organizar
os produtos nos seus próprios espaços,
preparar para entrega e realizar o despacho. A
generalidade dos 3PL foca-se na estratégia da
diferenciação, sendo que a oferta de serviços
elenca várias soluções, desde os serviços
básicos de transporte e armazenagem até à
integração total da cadeia de abastecimento
dos seus clientes.
Já o 4PL, embora com características
bastante semelhantes ao 3PL, os seus serviços
são mais abrangentes e focados na gestão
completa das operações, incluindo o contacto
com os fornecedores. São responsáveis
pelo processo de compra, armazenagem,
organização e distribuição dos produtos. O

SCM Supply Chain Magazine 21
4PL reúne, supervisiona e gere a combinação
de armazéns, fornecedores de TI, gestão de
processos de negócio, processos de qualidade,
empresas de transporte, despachantes
aduaneiros, outros fornecedores 3PL e vários
outros intervenientes na cadeia. No fundo,
é responsável pelo controlo de todos os
recursos, capacidades e tecnologia da cadeia
de abastecimento de uma organização.
Um 5PL planeia, organiza e implementa as
soluções logísticas de um cliente, retirando
todos os elementos da gestão da cadeia de
abastecimento das suas mãos. No fundo, o 5PL
supervisionará toda e qualquer cadeia dentro
de uma organização. Um parceiro 5PL tem três
áreas-chaves de responsabilidade: entender
os requisitos logísticos, planear os processos,
executar e gerir toda a logística. Se houver
algum problema, o parceiro 5PL é responsável
por apagar rapidamente qualquer incêndio.
Ainda basicamente teórico, o conceito
6PL é uma solução de gestão da cadeia
de abastecimento totalmente integrada e
parcialmente automatizada, monitorizada e
impulsionada por inteligência artificial (IA).
Embora o conceito ainda seja muito teórico,
é evidente que a aplicação da IA em toda a
cadeia trará enormes avanços e benefícios.
Por exemplo, um sistema de IA incorporado na
supply chain pode monitorizar toda a cadeia
de abastecimento, usando tendências, padrões
de pedidos e modelos de previsão e enviar
instruções proativamente a montante. Isto
pode acionar automaticamente a produção

22 JULHO - AGOSTO 2023
de mercadorias, enviar instruções para
entregar o stock necessário ou até alertar para
anomalias.
A evolução tem sido constante no negócio
destes “prestadores de serviços”, que se vão
reinventando a cada dia e cujas atividades
hoje vão muito para além do inicial e velhinho
"agenciamento de cargas".
Radiografia ao setor
Mas como se caracteriza então o mercado
nacional de prestação de serviços logísticos
a terceiros? Em que setores atuam
maioritariamente? Que tipo de serviços
disponibilizam? O que privilegiam e necessitam
em termos de infra-estruturas? A informação
mais recente é de 2020 e foi recolhida por
Ricardo Lavado, no âmbito da sua tese de
mestrado, com o apoio da APOL e da Supply
Chain Magazine. Embora entretanto tenham
acontecido algumas movimentações e alguns
dados possam estar desatualizados, em linhas
gerais a espinha dorsal do setor não está muito
diferente do retrato que se segue.
Das 144 empresas que foram na altura
consultadas, 39 responderam ao inquérito, ou
seja, uma taxa de resposta de 27%, e de acordo
com os critérios estabelecidos foram validadas
28 respostas.
Esta informação foi segmentada com base
nos quatro tipos de operadores - Logística
Contratual, Transporte, Organização do
Transporte e Outras Atividades, de forma a
facilitar a interpretação de áreas de atividade,

SCM Supply Chain Magazine 23
uma vez que dentro da atividade dos
Operadores Logísticos, as mesmas não são
comparáveis entre si.
Relativamente ao volume de negócios anual
em Logística Contratual os dados recolhidos
indicam que no segmento inferior a 1M€ estão
12% das respostas, entre 1M€ e 5M€, 32% das
respostas, no segmento entre 5M€ e 20M€ estão
igualmente 32% das respostas. No segmento
entre 20M€ e 50M€ estão 20% das respostas e
no último segmento, acima de 50M€, estão 4%
das respostas. De referir que 52% das empresas
são constituídas por Capital Nacional e 48% por
Capital Multinacional. 4% das respostas são de
Grandes Empresas e 96% de PME.
No que diz respeito à localização dos
centros afetos à Logística Contratual, a
grande maioria está na Área Metropolitana
de Lisboa (57%), seguido da zona Norte (31%)
e zona Centro (10%). As restantes zonas do
país perfazem 2% dos centros de Logística
Contratual, sendo de sublinhar que 69%
dos operadores têm uma forte presença no
retalho alimentar.
Relativamente ao volume de faturação por
ano, na área dos transportes, no segmento
inferior a 1M€ estão 5% das respostas, entre
1M€ e 5M€, 21% das respostas. No segmento
entre 5M€ e 20M€ estão 26% das respostas,
percentagem igual no segmento entre 20M€
e 50M€. No último segmento, acima de 50M€,
estão 21% das respostas.
Dos Operadores Logísticos que responderam,
73% do volume de faturação está acima dos
5M€ de faturação por ano. Verifica-se que
48% da frota é subcontratada, 44% Mista e
7% própria. 50% das empresas indicam que a
tipologia da frota é superior a 40 toneladas.
Por setor de atividade, os dados apontam
que 40% das empresas indicam que a principal
atividade nos Transportes é dedicada à
indústria Pharma & Personal Care. Sendo
que 28% das respostas indicam o Retalho
alimentar – Congelado ou frio negativo e 20%
o Retalho alimentar – Não perecível.
Em termos de localização geográfica,
32% dos centros de operações dedicados
ao transporte estão no Norte do País. Na
zona centro encontram-se 25% e na Área
Metropolitana de Lisboa, 23%. As restantes
zonas do país perfazem 20% dos centros de
Transporte.
No grupo das “Outras atividades”, os
resultados obtidos indicam que no segmento
inferior a 1M€ estão 60% das respostas, entre
1M€ e 5M€, 10% das respostas. No segmento
entre 5M€ e 20M€ estão 20% das respostas.
No segmento entre 20M€ e 50M€ não existem
respostas e no último segmento, acima de
50M€, estão 10%.
Capacidade instalada
Em termos de infraestruturas, os dados
recolhidos indicam que 56% da capacidade
instalada para a operação logística, em
temperatura ambiente se situa até aos
20 mil m2 e 69% da capacidade instalada para
frio positivo se situa até aos 10 mil m2 e 64%
da capacidade instalada para frio negativo
se situa até aos 10 mil m2. Vale a pena
acrescentar também que 26% das empresas
indicam uma capacidade instalada superior a
50 mil paletes.
Em termos de origem dos clientes, nos
operadores logísticos que responderam ao
inquérito verifica-se que 73% dos clientes são
internacionais, dos quais 27% são externos à
União Europeia. Quando se analisa a dimensão
das empresas clientes, verifica-se que 60%
são PME portuguesas e que as restantes se
encontram divididas entre 25% pertencentes à
UE e 14% externas à UE.

24
JULHO - AGOSTO 2023
Serviços à medida
Os operadores presentes na amostra (28
empresas) 82% têm serviço de Armazenagem,
75% têm serviço de Transporte, 68% possui
serviço de Customer Service, 68% faz Gestão
de Stocks, 64% disponibiliza a componente
da Logística Inversa, 64% oferece serviço
de Picking, 54% está apto para o processo
de Etiquetagem, 54% possuí Tecnologias de
informação como ferramenta de integração de
sistemas, 50% assegura a Gestão Alfandegária,
46% oferece processo de Assembling,
46% disponibiliza processo de Packing e
Re-Packing, 43% disponibiliza processo
de Embalamento, 36% entrega Soluções
para e-commerce, 29% oferece solução de
Order2Cash e 29% disponibiliza serviço de
Kitting.
Verifica-se que 65% das empresas indicam
que possuem como indicador-chave de
desempenho (KPI), 83% de encomendas
entregues a tempo ao cliente, 83% indicam
medir a % de Encomendas processadas
sem erros, 78% indicam medir a % das
respostas a reclamações em tempo, 59% a %
de encomendas processadas em tempo, no
armazém e 44% a % faturas de serviços sem
erros.
Pode-se concluir que 83% das empresas
mencionam que utilizam um sistema de
gestão de armazém (WMS) próprio e que 26%
utilizam o sistema de informação do cliente.
Adicionalmente, pode-se verificar que 57%
das empresas indicam possuir um sistema de
gestão de transportes próprio (TMS) e 17%
utilizam o TMS do cliente. 9% das empresas
utilizam outros sistemas.
De realçar também que 67% das empresas
indicam optar por dar total visibilidade
relativamente ao processo de Track & Trace
aos seus clientes. No entanto, 33% das
empresas opta por disponibilizar apenas
visibilidade relativamente ao T&T de
Transporte e 29% proporciona visibilidade
parcial dos seus processos internos aos seus
clientes.
Em termos de certificações, 46% das
empresas indicam possuir certificação

+12
+12.000m2
TRANSPORTE
TERRESTRE
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
MARÍTIMO
SERVIÇOS
ADUANEIROS
LOGÍSTICA
www

26
JULHO - AGOSTO 2023
ISO 9001; 21% possuem certificação ISO
14001 e 10% apresentam a certificação IFS
Logistic. Adicionalmente, é possível verificar
que 8% têm certificação ISO 45001, referente
à gestão da higiene e segurança no trabalho;
5% são Operador Logístico de Serviços Bio; 5%
são BRC Storage & Distribution, Certificação
Global de Segurança Alimentar; 3% possuem a
certificação ISO 28000 e 3% a certificação
ISO 22000.
A cibersegurança tem estado na ordem do
dia e no caso dos inquiridos, 81% indica que
o responsável pela proteção de dados é um
elemento interno da empresa, por oposição
a 19% das empresas que subcontratam este
serviço.
Em termos de ferramentas tecnológicas para
comunicação e troca de informações, 91% das
empresas indicam o E-mail, o EDI e os ficheiros
XML como ferramenta tecnológica utilizada
para a troca de informação. Além destas
soluções, 32% indicam utilizar outros tipos de
tecnologias para a troca de informação. 100%
das empresas indicam possuir Firewall, 95%
possuem Backups e ferramentas antimalware/
antivírus, 58% registam Eventlogs, 68%
possuem serviços Cloud, 42% utilizam
software certificado ISO 27001, 26% têm as
portas USB desativadas para evitar pens e
outros tipos de Software e Hardware. Ainda
neste âmbito, 95% mencionam a existência de
políticas de segurança e passwords seguras
nas suas empresas e 81% das empresas
proporcionam formação especifica.
Que papel para o ESG?
Pode-se constatar que 74% das empresas têm
implementadas medidas de responsabilidade

SCM Supply Chain Magazine 27
ambiental e social. Em relação às medidas
de responsabilidade ambiental, verifica-se
que 100% das empresas possui iluminação
LED, 65% das empresas possui equipamentos
de movimentação em armazém 100%
elétricos, 47% das empresas possui cálculo e
monitorização regular da pegada de carbono
produzida assim como a instalação de painéis
fotovoltaicos, 53% das empresas possui
iluminação inteligente, 24% das empresas
possui frota com viaturas elétricas e 6% das
empresas tem instalação de unidades de
cogeração.
Do ponto de vista da responsabilidade
social, verifica-se que 80% das empresas
confirma a existência de política e
mecanismos de compliance, assim como, a
existência de política de recrutamento de
seleção com concursos abertos interna e
externamente de forma a garantir todas as
oportunidades de trabalho. Adicionalmente,
verifica-se que 75% das empresas destaca
a preferência por fornecedores locais e
produtos nacionais, 70% das empresas possui
budget para implementação de iniciativas
de cariz social, 65% das empresas declara
a existência de políticas corporativas de
igualdade e diversidade e 60% das empresas
incluem nas suas empresas políticas de
defesa da saúde e segurança do consumidor.
Foram definidos no inquérito três níveis
de importância, em relação ao que é mais
valorizado pelas empresas como proposta de
valor. Como primeiro nível de importância,
pode-se constatar que 76% das empresas
considera como Importância Elevada para a
Proposta de Valor a Qualidade de Serviço,
e 14% o Know-how especializado. Como
segundo nível de importância, é possível
observar que 29% das respostas atribuíram
Know-How especializado como mais
importante, no segundo fator de importância
na proposta de valor. Finalmente como
terceiro nível de importância, observamos
que 19% das respostas definem os Sistemas
de Tecnologias de Informação como mais
importante, relativamente ao terceiro fator
selecionado de importância na proposta de
valor.
Em relação ao que é mais valorizado
e está no centro das preocupações dos
operadores logísticos, 35% das respostas
define a melhoria contínua como mais
importante; 30% a flexibilidade de tecnologia
e 20% a capacidade de adaptação e nível de
comunicação, assim como a flexibilidade em
termos de capacidade como terceiro fator.
Processos
mais ágeise flexíveis
Ao analisarmos as grandes mudanças que
marcaram a economia nos últimos anos, não
pode ser ignorada a intervenção decisiva e
a capacidade de resposta dos prestadores
de serviços logísticos face às necessidades
e exigências, assim como a sua resiliência.
Com o crescimento do negócio e-commerce,
foi necessária uma evolução e adaptação em
termos de serviços, ferramentas e tecnologias
de negócio B2B para B2C.
A revolução tecnológica atinge todos os
setores, sendo que a economia digital vem
auxiliar as diversas áreas do supply chain e
tornar os processos de tomada de decisão, bem
como os sistemas de informação que fornecem
apoio às operações, mais eficientes e flexíveis,
capazes de acompanhar as constantes
mudanças do mercado e as necessidades dos
clientes, cada vez mais exigentes. É necessário
investir, mas é vital olhar todos os dias para
o que se faz e ver de que forma se pode
melhorar em cada função. •

28
JULHO - AGOSTO 2023
IMOBILIÁRIO LOGÍSTICO
ESPAÇOS
PROCURAM-SE!
Apesar das incertezas do cenário
macroeconómico, do aumento dos
custos ou da retração do consumo,
a procura de imóveis no segmento
logístico mantém-se em alta, bem
como a dificuldade dos promotores em
identificar localizações onde possam
desenvolver novos projectos cumprindo
os requisitos exigidos pela logística e as
necessidades dos operadores logísticos.

SCM Supply Chain Magazine 29
Portugal tem a oportunidade de se tornar
num hub logístico internacional. A
localização estratégica do país como ponto
de ligação à América do Sul e Estados Unidos,
a qualidade das infraestruturas portuárias
e rodoviárias, e também dos recursos
humanos podem elevar Portugal a um polo
logístico mundial, quando é esperado um
aumento do e-commerce e das tendências de
desglobalização e deslocalização de empresas
industriais para a Europa.
Há importantes projetos imobiliários em
curso, que deverão chegar ao mercado em
2024, ainda que essa futura oferta vá ficar
aquém das necessidades do mercado.
No início de 2024, na região de Lisboa, ficará
operacional um projeto em Benavente e na
segunda metade do ano, prevê-se a entrada
em funcionamento de novos centros logísticos
no Carregado, Montijo e Sintra.
Se rumarmos ao Norte, a situação é idêntica.
Também em 2024 chegarão ao mercado do
Grande Porto dois grandes projetos, um em
Gaia e o outro em Santo Tirso e em andamento
mas para entrar em funcionamento mais tarde
o parque logístico de Valongo.
A carência de ativos logísticos é notória, já
que ainda a vários meses de distância para
que estas infraestruturas estejam operacionais
há manifestações de interesse por parte da
procura, que continua acima da capacidade de
oferta.
Os especialistas justificam esta carência
de ativos logísticos com a crise financeira de
2008/14, que levou os principais promotores
a sair de Portugal e desde essa altura o
desenvolvimento de novos projetos foi
residual e, em paralelo, o parque existente
tornou-se obsoleto e não acompanhou a
evolução e novas necessidades dos operadores
e das suas operações logísticas.
OPORTUNIDADES
DE VALORIZAÇÃO
Para os promotores e investidores, o setor
logístico em Portugal está numa fase de
desenvolvimento muito mais embrionária do
que a generalidade dos países europeus e, por
isso, conseguem identificar oportunidades de
valorização e crescimento muito superiores.
Esse sentimento sobre o mercado nacional
é generalizado. O “European Real Estate
Logistics Census”, realizado no mercado
europeu, durante o verão de 2023, pelos
analistas de mercado da Analytiqa para a
Tritax EuroBox plc e a consultora imobiliária
internacional Savills, no que diz respeito ao
mercado português, sustenta aquele que tem
vindo a ser o sentimento dos últimos meses,
“um aumento da confiança generalizado pelos
vários stakeholders e ocupantes com intenção
de aumentar a sua área logística”, destaca
Pedro Figueiras, head of Industrial & Logistics
da Savills Portugal.
“Portugal não difere da Europa na
preocupação para com a obsolescência do
parque existente, bem como com a dificuldade
de promotores em identificar localizações onde
possam desenvolver novos projetos cumprindo
os requisitos exigidos pela logística”, indica
o especialista em logística, salientando que
esta dificuldade se reflete nos ocupantes, “uma
vez que identificam como a sua terceira maior
preocupação a falta de oferta de edifícios
novos, num momento em que 39% dos
ocupantes prevê aumentar a sua capacidade de
armazenagem”.
PAPEL FUNDAMENTAL
“Os resultados da terceira edição deste
censo refletem o ambiente desafiante no
qual operamos atualmente, com os tenants
(ocupantes) a identificarem o aumento dos

30
JULHO - AGOSTO 2023
custos, a incerteza económica e a oferta de
mão de obra como desafios significativos para
as suas empresas”, afirma Phil Redding, CEO
Tritax EuroBox plc, sublinhado que, apesar
destes desafios, 39% dos inquiridos esperam
que a ocupação de imóveis industriais e
logísticos aumente este ano, “o que reflete
o seu papel fundamental na cadeia de
abastecimento e nas operações globais”.
O volume de absorção de imóveis
industriais e logísticos continua em terreno
positivo, atingindo 13,2 milhões de metros
quadrados no primeiro semestre de 2023.
A Alemanha continua a ser o principal
mercado para expansão nos próximos
três anos. “As empresas de logística ainda
estão particularmente otimistas quanto às
perspetivas de crescimento em Espanha nos
próximos três anos”, de acordo com o estudo.
“Estamos a assistir aos avanços
tecnológicos que continuam a impulsionar
a evolução da cadeia de abastecimento,
com os ocupantes a investirem numa gama
diversificada de tecnologias, incluindo
veículos elétricos e automação, à medida
que procuram ganhos de eficiência e
produtividade, juntamente com um melhor
desempenho em termos de emissões de
carbono”, salienta Phil Redding, adivinhado
um futuro onde a “variável social dos ESG
passe para o topo da agenda dos tenants,
uma vez que estes procuram atrair e reter
os melhores profissionais num mercado de
trabalho europeu competitivo”.
Neste ambiente macroeconómico desafiador,
segundo a mesma fonte, “apenas 12% dos
players estão a reduzir ou a adiar a expansão
por um período de dois a cinco anos e 3%
estão a adiar indefinidamente”.
4 FATORES QUE
INFLUENCIAM A PROCURA
Crescimento do comércio online
De acordo com a Euromonitor, a taxa de
penetração do comércio online era 4,5% antes
da pandemia, passou para 8,2% em 2022 e

SCM Supply Chain Magazine 31
espera-se que alcance 11% em 2026. Este
crescimento tem impulsionado uma elevada
procura de espaços por parte de empresas do
setor logístico e da distribuição.
Estratégias de reorganização
Têm sido um dos maiores motores da
absorção. Muitos grandes ocupantes têm vindo
a reorganizar a sua rede logística, avançando
com projetos desenvolvidos à medida. Por
outro lado estes movimentos têm vindo a
reorganizar a sua rede logística, avançando
com projetos desenvolvidos à medida. Por
outro lado, estes movimentos têm permitido
libertar espaços para arrendamento, num
mercado pautado pela escassez. Em 2022
foram exemplos disso a Sonae na Azambuja, o
Aldi na Moita e o Lidl em Famalicão.
Criação de stocks de segurança
A pandemia, e posteriormente a guerra na
Ucrânia, com as consequentes disrupções
que provocaram nas cadeias logísticas,
reforçaram a necessidade de criar stocks de
segurança, logo, mais ocupação de espaço de
armazenagem e logística.
Reshoring
Surge igualmente como resposta à
necessidade de ter maior controlo sobre a
cadeia de distribuição e consiste em aproximar
o local de produção ou montagem do local
de consumo. É uma tendência que tem
beneficiado a atividade produtiva em Portugal
e que em imobiliário se reflete principalmente
na criação de novas unidades fabris e na
expansão das existentes. •

32
JULHO - AGOSTO 2023
13 GRANDES
DESAFIOS PARA OS OPERADORES LOGÍSTICOS
É impossível prever com exatidão os desafios que os operadores terão pela frente, pois a
sua atividade é condicionada por uma série de fatores conjunturais, incluindo o estado da
economia, os avanços tecnológicos e as alterações nas preferências e requisitos dos clientes.
Se é verdade que onde há desafios há sempre oportunidades, não é menos verdade que
quem quiser continuar no tabuleiro de jogo tem de cumprir as suas promessas aos clientes e
melhorar as suas operações no que diz respeito a eficiência, fiabilidade e segurança.
Face a esta volatilidade da supply chain, a Maxima Consulting antecipa 13 grandes desafios
pelos quais os operadores logísticos deverão passar, para fazerem face às mudanças.

SCM Supply Chain Magazine 33
Aeconomia global encontra-se numa
encruzilhada crítica com uma série
de desafios e crises, interligados, que
decorrem em paralelo. A incerteza quanto
à forma como a guerra da Rússia contra
a Ucrânia se irá desenrolar, e o papel da
guerra na criação de instabilidade global
significa que os problemas para as cadeias
de abastecimento ainda não têm fim à vista.
A inflação dos alimentos e dos combustíveis
continuará a ser um problema económico
persistente, com impacto no retalho e na
confiança e gastos dos consumidores.
Prevê-se uma redução das despesas de
capital, à medida que as empresas abrandam
os seus investimentos, travadas pelas
preocupações com a inflação e por uma
procura mais fraca. Os mercados financeiros
voláteis, as crescentes tensões comerciais,
o ambiente regulamentar mais rigoroso
e a pressão para integrar as alterações
climáticas nas decisões económicas irão
agravar a complexidade dos desafios
enfrentados.
Desafio #1
Integração e interoperabilidade
As empresas de 3PL integram cada vez mais
frequentemente os seus sistemas com os dos
seus clientes e outros parceiros da cadeia de
abastecimento, a fim de trocar informações e
facilitar o cumprimento das encomendas. Isso
requer capacidades robustas de integração e
interoperabilidade, bem como a capacidade
de se conectarem a uma ampla gama de
sistemas e tecnologias. Tarefas como esta já
são complexas e demoradas. A integração
que permite operações logísticas eficientes
e eficazes torna-se ainda mais complicada
quando consideramos que qualquer parceiro
na cadeia de abastecimento global pode
possuir um sistema de gestão de transportes
próprio. O desafio pode ser ainda maior se os
serviços de logística do parceiro dependerem
de tecnologia antiga.
Desafio #2
Gestão e análise de dados
As empresas de logística a terceiros
lidam com grandes quantidades de dados,
incluindo informações sobre toda a cadeia
de abastecimento: encomendas, níveis de
inventário, expedições e requisitos dos
clientes. Há que gerir estes dados de forma
eficiente e segura para apoiar a tomada de
decisões e garantir uma elevada satisfação do
cliente. Com sistemas de gestão da cadeia de
abastecimento adequados, é mais fácil recolher
e analisar grandes quantidades de dados. Os
líderes do setor da logística que pretendem
tomar decisões informadas e prestar serviços
de valor necessitam de uma gestão de dados
avançada, de capacidades analíticas robustas
e da capacidade de processar e interpretar
conjuntos de dados complexos num curto
intervalo de tempo.
Desafio #3
Visibilidade e acompanhamento
em tempo real
Em 2023, uma excelente experiência do cliente
requer visibilidade. As empresas que competem
no domínio da experiência do cliente precisam
que o estado das encomendas, dos envios e
dos níveis de inventário seja monitorizado
com precisão e apresentado a várias partes,
sem comprometer a segurança dos dados.
As pessoas querem saber onde estão as suas
mercadorias e poder alterar facilmente as suas
decisões em matéria de armazenamento e
entrega, idealmente através de uma aplicação
ou de um sítio Web.

34
JULHO - AGOSTO 2023
Além disso, o acesso fácil a informações
sobre uma perturbação na cadeia de
abastecimento, um volume de encomendas,
custos de envio e localizações específicas
de armazéns simplifica a vida de muitos
funcionários, desde motoristas a gestores.
Tais soluções requerem sistemas de TI e
redes de comunicação fiáveis, que possam
lidar com grandes quantidades de dados para
fornecer informações precisas e atualizadas
aos clientes, funcionários e parceiros do
fornecedor de logística (mas a mais ninguém).
Desafio #4
Automação e digitalização
Os 3PL continuarão a automatizar e a
digitalizar as suas operações para aumentar
a eficiência do cumprimento dos níveis de
serviço e reduzir os custos. Na maioria dos
casos, um especialista em automação trazido
para a empresa fornecedora de 3PL terá de
otimizar os principais processos, como a gestão
do inventário do armazém e o planeamento do
transporte, antes de os automatizar.
Desafio #5
Gestão do inventário
As grandes empresas de logística
precisam de controlar e gerir com precisão
quantidades consideráveis de produtos,
muitas vezes em vários armazéns em
diferentes geografias. Ao operar globalmente,
a gestão do inventário produz grandes
quantidades de dados. Consequentemente,
há que garantir que os sistemas são fáceis
de utilizar por funcionários que muitas vezes
falam línguas diferentes. Este software tem
de ser facilmente compreendido em todos
os centros de distribuição e não só. Quanto
melhor for a experiência do utilizador, menos
erros haverá.
Desafio #6
Garantir a segurança
A segurança dos dados é uma prioridade
máxima para todas as empresas, e os
fornecedores de serviços logísticos a terceiros
também devem proteger os seus sistemas
contra acessos não autorizados e ataques
maliciosos. Todos os fornecedores 3PL lidam
com informações sensíveis e valiosas, como
dados pessoais de clientes e detalhes de
inventário, o que os torna um alvo interessante
de ransomware e outros ataques cibernéticos.
A única maneira confiável de proteger uma
empresa contra hackers é ter medidas de
segurança fortes, alinhadas com os mais altos
padrões de gestão de risco de informações.
Desafio #7
Manter a conformidade
As empresas que atuam na supply chain têm
de cumprir requisitos regulamentares e de
conformidade relacionados com operações de
transporte, armazenamento, proteção de dados
e logística. Se operarem em vários países, com
diferentes regulamentações, o desafio é ainda
maior, pois as regras e as regulamentações
evoluem e mudam ao longo do tempo.
Tal como todas as empresas, os fornecedores
de serviços de logística externos devem
desenvolver processos de verificação
contínuos, para garantir que os seus sistemas
de TI estão sempre seguros e em conformidade
com as leis e normas relevantes.
Desafio #8
Lidar com tecnologia desatualizada
A tecnologia deve ajudar as empresas a fazer
mais trabalho, mais depressa e com melhor
qualidade. Mas muitas empresas de todos os
setores trabalham com sistemas e tecnologias

SCM Supply Chain Magazine 35
antigos, que estão ultrapassados e são difíceis
de manter. Isto leva a ineficiências e dificulta
a sua capacidade de acompanhar as últimas
tendências e inovações do setor.
Desafio #9
Aumento dos custos
As empresas 3PL têm de equilibrar
cuidadosamente os seus orçamentos de TI para
garantir que dispõem dos sistemas adequados
sem gastar demasiado. A tecnologia pode
ser uma despesa significativa para qualquer
empresa, e o custo de TI varia, consoante
a complexidade das soluções e do nível de
suporte necessário.
Desafio #10
Escalabilidade
Quando as empresas de logística de terceiros
crescem e expandem as suas operações, os
seus sistemas de TI têm de ser dimensionados
para suportar a crescente procura. É um
desafio significativo que requer não apenas a
escolha da tecnologia certa, mas também a
experiência e os recursos para implementála
e mantê-la. Os prestadores de serviços
de logística a terceiros com sistemas pouco
flexíveis ou com falta de talento adequado
têm de ser criativos ao lidar com esta
questão.
Desafio #11
Escassez de mão de obra
Atualmente, os profissionais de TI têm mais
oportunidades de emprego do que nunca.
Por conseguinte, a retenção de profissionais
qualificados será mais difícil do que nunca.
Aproveitar a tecnologia de automação
sempre que possível também exige apoio
especializado, mas acaba por diminuir a
dependência do trabalho manual.
Desafio #12
Inteligência Artificial
A forma mais fiável de acelerar as operações
da cadeia de abastecimento e melhorar a
eficácia dos processos é utilizar a inteligência
artificial e a aprendizagem automática num
ecossistema robusto de gestão de armazéns
e logística. Infelizmente, as soluções
disponíveis atualmente são geralmente
inadequadas para a maioria das empresas,
pelo que estas têm de contratar arquitetos
e engenheiros de software para adaptar os
sistemas às suas necessidades individuais.
Desafio #13
Preocupações ambientais
Todos os camiões e transportadoras
produzem emissões, e a crise climática exige
que as empresas 3PL procurem formas de
reduzir a sua pegada de carbono. Este é
provavelmente o desafio mais significativo,
uma vez que ainda não existe uma alternativa
realista. Os veículos eléctricos são caros e
não têm tanta autonomia como os camiões
a diesel. É claro que vale a pena reduzir
as emissões, nem que seja numa pequena
percentagem, e a tecnologia pode ajudar no
planeamento de rotas e num transporte mais
eficiente.
Apesar do clima de incerteza, há sempre
oportunidades para as empresas e os
seus líderes que conseguem traçar um
caminho para o futuro, com resiliência e
adaptabilidade. Com base nas tendências e
desenvolvimentos atuais, os fornecedores
de logística a terceiros irão provavelmente
enfrentar se não os 13, pelo menos alguns
destes desafios. É preparar-se e jogar por
antecipação. •

36
JULHO - AGOSTO 2023
OPERADORES
LOGÍSTICOS NACIONAIS
MISSÃO:
SERVIR
E CRIAR
VALOR
Globalização, flexibilidade, melhores
práticas, valor acrescentado,
sustentabilidade, eficiência, integração,
agilidade… são apenas algumas das
palavras que se associam à logística e à
atividade dos operadores logísticos. Em
boa verdade nasceram para servir e criar
valor aos seus clientes, ajudando-os a
diferenciarem-se no mercado. O mundo
mudou, mas não a sua missão.
Toda a convulsão que se instalou nas cadeias
de abastecimento e nas economias, ou
melhor, todo este contexto que se colou a
praticamente dois anos de pandemia, tem sido
desafiante e até novo. Sim, novo, no paradigma
e até na forma de fazer negócio.
Economias e empresas ainda estão a
adaptar-se ao novo cenário. A incerteza gerada
pela guerra na Ucrânia, inflação em alta,
preços flutuantes de bens e serviços, aumento
das taxas de juro são motivo de preocupação
e podem ter grande impacto na variabilidade
do consumo. Por seu turno, a agitação
geopolítica está para durar e continua a pesar
nos mercados; as consequências das alterações
climáticas continuam a fazer-se sentir e
desafiam a gestão de risco e os planos B, C,
D, pelo que os dias tranquilos das cadeias de
abastecimento continuam a ser uma miragem.
Por isso, quisemos sentir o pulsar do
mercado nacional de prestadores de serviços
de logística neste contexto tão desafiante
e, para isso, nada melhor do que auscultar
quem está no terreno. As perguntas que lhes
lançámos são as quatro que pode aqui ao
lado e nas páginas que se seguem encontra,
na primeira pessoa, um barómetro da
atividade dos operadores logísticos nacionais
que responderam em tempo útil ao desafio
proposto.

SCM Supply Chain Magazine 37
QUESTIONÁRIO
1. Que balanço faz do 1.º semestre?
2. As fusões e aquisições estão de volta ao
mercado global de operadores logísticos.
Como analisa a situação do mercado em
Portugal? O setor ainda está longe da
consolidação?
3. A integração de ferramentas tecnológicas
no âmbito da logística é crescente. Como
vê esta transformação? As pessoas vão
continuar a ser a chave no êxito das
operações logísticas, especialmente
quando se fala tanto de falta de mão de
obra e dificuldade de retenção de talento?
4. Quais as maiores preocupações /desafios
e/ou projetos que vê para este segundo
semestre?

38 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
OLICARGO
1. Em termos consolidados, o Grupo Olicargo
cresceu em volume de negócios cerca de
12% no primeiro semestre face ao semestre
homólogo de 2022, ascendendo a cerca de 32
milhões de euros no período, com investimentos
muito consideráveis, principalmente em novas
plataformas logísticas. O total de pessoas no
grupo ascendia já a 365 no final do primeiro
semestre deste ano.
Os negócios e estratégia de desenvolvimento da
Olicargo têm estado alinhados com as nossas
perspetivas e planeamento para o período de
recuperação do choque pandémico. Era previsível,
já com sinais no final de 2022, a retoma dos preços
dos fretes marítimos para a tendência do período
pré-covid, o que veio a acontecer. O impacto
significativo ao nível do volume de negócios
teve de ser compensado pelo efeito quantidade,
bem como por outras atividades do Grupo, com
uma ênfase enorme na Logística Contratual.
Neste segmento de negócio, o crescimento
continua a evoluir de forma extraordinária
em resultado da aposta estratégica
do Grupo na aquisição e construção
de novos centros logísticos,
acrescentando cerca de 40 mil m2
aos 110 mil existentes. Novos
e exigentes clientes vieram
acrescentar complexidade
e desafio aos nossos
AMÉRICO RIBEIRO
BOARD MEMBER | CONTRACT LOGISTICS

SCM Supply Chain Magazine 39
experientes gestores e staff, contribuindo para
a consolidação e experiência em setores como
a indústria, o grande retalho, a eletrónica e
tecnologia, o automóvel ou a farmacêutica, entre
outros.
Nas restantes geografias (Angola, Moçambique,
China, Espanha e Cabo Verde), registámos
variações muito significativas ao nível do negócio
e crescimento, atingindo no primeiro semestre os
27%.
O alinhamento estratégico global manteve o seu
percurso de evolução tecnológica acentuada e
a plena satisfação dos nossos clientes. A sílaba
tónica continuou nas pessoas, no seu talento e
esforço, no seu desenvolvimento e retenção, a
quem mostramos diariamente o nosso especial
apreço.
2. Já assistimos a momentos como este no
passado. O mercado é global e volátil, e sempre
o vimos desta forma. Onde há grandes desafios
e eventuais ameaças nós vemos oportunidades.
Estamos conscientes das nossas limitações face
às grandes multinacionais, mas vemos com
muito agrado os efeitos associados às aquisições.
A nossa visão mantém-se focada nas relações
privilegiadas e sustentadas com os nossos
parceiros internacionais, associadas a serviços de
grande personalização, flexibilidade e rapidez de
resposta, aspetos para nós fulcrais nos tempos
de volatilidade modernos, o que nos torna
“diferentes”.
3. Esta nova geração tecnológica, em especial
ao nível dos sistemas de informação, continuará
a revolucionar as nossas vidas e as nossas
empresas. Hoje estamos especialmente focados
em aplicações microserviços e sua integração,
esperando proporcionar uma performance
superior ao nível tecnológico junto dos nossos
clientes, parceiros e da nossa gestão.
A gestão em tempo real foi um desafio do
passado. Hoje usamos as mais modernas
tecnologias de desenvolvimento, os melhores
conceitos e boas práticas de segurança, estando o
grande desafio ao nível da integração.
Olhamos para já com curiosidade para o tema da
inteligência artificial e web3, reconhecendo as
suas enormes potencialidades e riscos.
4. As questões externas, especialmente as
condições macroeconómicas do país e mundiais,
serão uma importante fonte de preocupação e
atenção no seio do Grupo Olicargo e da nossa
estratégia. Não esperamos descidas das taxas de
juro a curto prazo e tampouco nos impressiona
o crescimento da economia. Vemos com algum
otimismo a redução dos níveis de inflação
(embora sentindo a pressão de alguns recuos),
que esperamos que cheguem aos níveis previstos
pelo Banco de Portugal, em torno dos 4%. Com
este cenário e crescimento moderado do consumo
privado, não esperamos sofrer grandes impactos
externos, além dos verificados no primeiro
semestre.
A tendência crescente das exportações desde há
vários semestres, embora a ritmos decrescentes
face a 2022, aliada à dinâmica de negócios do
grupo, será um importante catalisador para
suportar o crescimento projetado para 2023.
De igual modo, o impacto dos novos contratos
logísticos em meados do primeiro semestre,
serão um importante contributo para o mesmo
crescimento.
Ainda durante o segundo trimestre do próximo
ano será concluído o novo centro logístico na
zona norte, como reforço à nossa capacidade e
disponibilidade de espaços logísticos de qualidade
superior e sustentabilidade. Na zona centro e sul
temos planeado finalizar novas contratações de
investimentos em infraestruturas em Lisboa e
Leiria.

40
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
SANTOS
E VALE
JOAQUIM VALE
ADMINISTRADOR
1. Como sou uma pessoa que gosta
de ver o “lado positivo da vida” vamos
começar pelas boas notícias! Nas
atividades “core” do Grupo Santos &
Vale, que são a distribuição expresso e a
logística, o ano de 2023 tem superado as
nossas expectativas.
Assistimos a um notável crescimento da
atividade, que pensamos ser o resultado
da nossa estratégia de expansão da rede
de distribuição. Abrimos a plataforma de
Alverca e Tocadelos, ampliámos Coimbra
no mês de maio… no total, contamos
atualmente com 23 plataformas a nível
nacional, o que representa o nosso
compromisso contínuo em oferecer
serviços de qualidade aos clientes.
4. Relativamente a constrangimentos,
salientamos a escassez de mão de obra
em geral, o aumento dos custos dos
combustíveis e as restrições regulatórias
de acesso às cidades. Para fazer face a
estes desafios, os operadores logísticos
terão de continuar a melhorar os seus
processos de trabalho e aproveitar todos
os novos recursos tecnológicos. No
fundo, acrescentar valor!
A sustentabilidade é um fator
determinante nesta equação, que
está a influenciar cada vez mais o
ecossistema económico e a levar a
cadeia de abastecimento a exigir mais
ações a todos os seus intervenientes.
A sustentabilidade ambiental, se não
estiver suportada pela sustentabilidade
económica, mais cedo ou mais tarde irá
“cair”. Destacamos a nossa participação
no programa europeu Lean&Green da
GS1 no qual fomos o primeiro Operador
Logístico em Portugal a obter a
primeira estrela, o que representou uma
diminuição em 20% de emissões de CO2
para a atmosfera.

Se o propósito é armazenar, movimentar
ou preparar pedidos dos seus produtos,
não vai encontrar nenhum espaço no seu
armazém, onde as nossas soluções não
se adequarão.
movu-robotics.com

42 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
DHL SUPPLY CHAIN
1. Globalmente, e dentro do
enquadramento económico, político e
social atual, foi um semestre positivo em
termos de volume de atividade embora
com alguns sinais de contração em alguns
setores de bens não prioritários. Os níveis
de confiança por efeito das taxas de juro
e da inflação têm afetado bastante os
níveis de consumo e, consequentemente,
impactam nas transações, em áreas como
o retalho alimentar e especializado e em
alguns setores industriais específicos. Ainda
RUI GOMES
COUNTRY MANAGER

SCM Supply Chain Magazine 43
assim, destacaria de forma positiva a resiliência
do tecido empresarial, quer industrial, quer de
serviços, que têm demonstrado competência e
responsabilidade e têm sabido atuar e resistir ao
comportamento das variáveis por vezes menos
positivas.
2. As últimas décadas foram efetivamente
de forte consolidação e reorganização neste
setor. Diria que podemos assistir ainda a alguns
movimentos específicos, embora não de forte
relevância no nosso país. Acredito mais na
entrada no país de alguns operadores que ainda
não estão presentes, ou que estão presentes
com operações residuais que pretendem
desenvolver.
Assistiremos também a uma diversificação de
serviços prestados e a uma maior verticalização
da ação dos operadores logísticos na supply
chain. O papel dos operadores logísticos como
agentes de criação de valor na cadeia de
abastecimento está cada vez mais consolidado
e esta tendência irá manter-se.
Acredito também na evolução dos modelos
de colaboração e de interação, baseados
numa perspectiva mais holística da cadeia de
abastecimento onde, num modelo organizado,
existe espaço para todos. Teremos um mercado
onde a concorrência se fará cada vez mais pela
criação de valor e menos pelo preço.
3. A tecnologia continuará a evoluir e o nosso
setor seguirá o caminho da sua utilização
como fator de desenvolvimento de eficiência
e sustentabilidade. A robótica, associada à
inteligência artificial, tem vindo a ocupar um
espaço de relevância nas operações logísticas
e assim continuará. As pessoas continuarão a
ser um fator crítico no sucesso das operações,
embora cada vez mais em funções de criação
de valor e menos em funções físicas rotineiras
de manipulação de carga.
Por outro lado, a analítica de dados e a gestão
inteligente da informação serão igualmente
um campo crítico. As redes logísticas estão
cada vez mais exigentes em termos de
velocidade, redução de desperdício, qualidade,
fiabilidade. A otimização permanente de
processos e soluções começa a ser um básico
e um standard nas operações logísticas.
Soluções de process mining, análise e
visibilidade contínua serão tendencialmente
as ferramentas de business intelligence
para apoiar este caminho. Aliando este
desenvolvimento tecnológico a uma sociedade
toda ela mais digital, será fácil projectar
uma rede logística de suporte muito mais
automatizada, digital, ágil e flexível.
Neste enquadramento transformacional, as
pessoas são cada vez mais um fator crítico
e assumem um papel tendencialmente
diferenciador. As competências soft farão
cada vez mais a diferença e este é um desafio
não só para o nosso setor mas para toda a
sociedade, diria.
4. Sendo o setor logístico fortemente
dependente do setor industrial, do retalho e
dos serviços, a maior preocupação centra-se na
evolução do enquadramento socio-económico.
É importante e urgente assistir a alguns sinais
positivos na conjuntura económica e política
para devolver a confiança e o poder de compra
à sociedade. Todo o nosso modelo económico
assenta numa sociedade de consumo e o nosso
setor é fortemente dependente desta variável.
Iremos continuar a trabalhar fortemente
na eficiência e sustentabilidade, através de
otimização de processos, de incorporação
de tecnologia e, fundamentalmente, no
desenvolvimento de talento dentro da
organização.

44 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
OLANO
PORTUGAL
JOÃO LOGRADO
DIRETOR-GERAL
1. A primeira metade do semestre foi
bastante positiva, com um declínio
nas atividades na segunda parte,
principalmente a partir de finais de maio.
2. Creio que em Portugal ainda
vamos ver e ouvir falar de mais alguns
movimentos nesse sentido. Até porque,
de uma forma geral , a logística está
“apetecível” para os investidores.
3. Teremos certamente cada vez mais
situações híbridas: com mais tecnologia,
ou menos, consoante os graus de
exigência das operações, a existência de
atividades repetitivas ou a dinâmica dos
clientes. Mas, de facto, a falta de mão
de obra, bem como as dificuldades na
retenção de talento, revelando também
por parte dos empregadores dificuldades
em serem atrativos, é uma evidência
enorme.
4. Sinceramente, espero que o mercado
“aqueça” um pouco mais e que o
consumo aumente novamente.

Peçaa já umaa demo
Noooooooottttttttiiiiiiiifcccicaaaaaaaaaçççõeeeeeeeessssssss ddddddddeeeeeeee sssssssseeeeeeeeeuuuuuguuiiiiiiiimmmimmmeeeeeeeennnnnenttttttttoooooooo
AAttttttttrrrrrrrriiiiiiiibuuuuuguuiiiiiiiiaççããooooooooeeeeeeeemmmimmm aaaaaaaauuuuuguuttttttttoooooooommmimmmááttttttttiiiiiiiicccicaaaaaaaa
mmmimmmaaaaaaaaiiiiiiiissssssss
ddddddddeeeeeeee 35 ooooooooppppppppaçççõeeeeeeeessssssss ddddddddeeeeeeee ttttttttrrrrrrrraaaaaaaannnnnenssssssssppppppppoooooooorrrrrrrrtttttttteeeeeeee
ppppppppeeeeeeeerrrrrrrrssssssssoooooooonnnnnenaaaaaaaallllliiiiiiiizzáávvveeeeeeeeiiiiiiiissssssss
eeeeeeeennnnnenvvviiiiiiiiaaaaaaaaddddddddaaaaaaaassssssss ppppppppoooooooorrrrrrrr eeeeeeeemmmimmmaaaaaaaaiiiiiiiilllll, WhaaaaaaaattttttttssssssssAApppppppppppppppp oooooooouuuuuguu SSMSS
Geeeeeeeessssssssttttttttããooooooooddddddddeeeeeeee ciceentttraacaaallliiiizaacaaadaacaaa
ttttttttooooooooddddddddaaaaaaaassssssss aaaaaaaassssssss iiiiiiiinnnnnenccciciiiiiiiiddddddddênnnnnenccciciiiiiiiiaaaaaaaassssssss
Poooooooorrrrrrrrttttttttaaaaaaaalllll ddddddddeeeeeeee ddddddddeeeeeeeevvvoooooooollllluuuuuguuaçççõeeeeeeeessssssss
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ppppppppaaaaaaaarrrrrrrraaaaaaaa qqquuuuuguuaaaaaaaalllllqqquuuuuguueeeeeeeerrrrrrrr ttttttttrrrrrrrraaaaaaaannnnnenssssssssppppppppoooooooorrrrrrrrttttttttaaaaaaaaddddddddoooooooorrrrrrrraaaaaaaa
Annálliisssssssseeeeee ddddooooossssssss ddddaaaaaaddddooooossssssss
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ppeeeeeerrrrfooooorrrrmaaaaaannceeeeee ddddaaaaaassssssss ssssssssuaaaaaassssssss oooooppeeeeeerrrraaaaaaçõeeeeeessssssss
Siiiiampllliiiifcicaacaaaamoomsso aacaaa ggeessotttãoom llloomggíssotttiiiicicaacaaa
wwwwwwwww..ddddddddeeeeeeeellllliiiiiiiivvveeeeeeeerrrrrrrreeeeeeeeaaaaaaaa..cccicoooooooommmimmm/pppppppptttttttt

46 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
LOGIFRIO
ALEXANDRA TEIXEIRA
HEAD OF QUALITY
AND COMMUNICATION IBERIA
1. A atividade encontra-se em linha com as
nossas expectativas, o que representa um
crescimento interessante em relação a 2022,
maioritariamente justificado por dois fatores.
Em primeiro lugar, alteração de mentalidade
relativamente à especialização do negócio,
principalmente nas empresas do setor
agroalimentar. A maioria dos empresários
tomou consciência de que a logística gerida
com meios próprios, além de criar muita
distração em relação àquilo que é considerado
core business, também requer investimento
significativo e constante, especialmente quando
se trata de temperatura controlada. Além

SCM Supply Chain Magazine 47
disso, passou a vender-se maioritariamente
em campanhas de promoção, o que origina
grande volatilidade de volumes e uma grande
exigência relativamente à flexibilidade
da cadeia de abastecimento. Todos estes
fatores levaram os empresários a perceber
as vantagens que o outsourcing logístico
lhes poderia trazer, em especial pelo facto de
permitir eliminar uma parcela significativa dos
custos fixos, tornando-os variáveis. Em segundo,
a riqueza de ofertas por parte do mercado
no que diz respeito à logística e transportes
em temperatura controlada. É um setor que
apesar de ter um número limitado de players
é altamente eficiente, moderno, dinâmico e
competitivo. Portugal tem hoje uma cadeia de
abastecimento em temperatura controlada ao
nível, ou até melhor, que mercados maiores
e mais desenvolvidos no contexto Europeu, o
que resulta num incremento do incentivo ao
outsourcing.
No entanto, mantém-se a instabilidade a que
temos assistido nos últimos anos: a guerra na
Ucrânia, o aumento da inflação, a flutuação
dos preços de bens e serviços e uma pandemia
que ameaça ressurgir são foco de preocupação
e podem causar uma elevada variabilidade
no consumo, que influencia a dinâmica das
operações e exige uma gestão otimizada de
toda a cadeia.
2. Existe uma tendência global para a
concentração de operadores logísticos,
razão pela qual não tem havido uma entrada
generalizada de novos operadores. Contudo,
existe uma forte tendência de crescimento em
busca de maior massa crítica e eficiência. O
investimento neste setor, principalmente na
incorporação de tecnologia e infra-estruturas
imobiliárias, tem atingido valores muito
significativos. As empresas de transporte
marítimo procuram formas de alargar a
sua presença na cadeia de abastecimento
e possuem muito capital disponível para
investimento, não só em aquisições, mas
também em desenvolvimentos tecnológicos
que, pelo seu porte, podem resultar em
importantes mudanças de mercado.
O aumento das taxas de juro fez com que
alguns investidores financeiros que procuravam
ganhos a curto prazo repensassem a sua
estratégia. Os investidores que estão no
mercado no longo prazo e que o veem como
estratégico, como é o nosso caso, continuam
disponíveis para estudar operações de M&A.
3. Somos um operador logístico focado na
gestão da cadeia de abastecimento numa
perspetiva global e todas as operações são
suportadas por ferramentas informáticas
customizadas, desenvolvidas internamente,
que permitem consultas e interfaces em tempo
real. Temos apostado muito na automatização
de processos administrativos e de software,
assim como em interfaces com os sistemas dos
nossos clientes, com vista a permitir-lhes uma
visibilidade completa da operação.
Em termos de hardware, ainda subsistem
dificuldades significativas em adotar processos
de automatização e robotização em processos
de ambiente multicliente e de temperatura
controlada. Trabalhamos produtos muito
heterogéneos, o que dificulta soluções de
automação operacional e robotização de
movimentos físicos. Estamos atentos aos
desenvolvimentos em termos de automação de
armazém e acreditamos que no futuro poderão
dar uma resposta eficaz a situações atípicas
como as que atravessamos atualmente.
No entanto, há que referir que no imediato a
mão de obra ainda é fundamental para suportar
os fluxos logísticos.

48 JULHO - AGOSTO 2023
Arriscariamos dizer que a logística é porventura
um dos setores que mais tecnologia incorporou
nos últimos anos, mas também uma das
áreas que mais emprego criou no nosso país.
Efetuamos vários desenvolvimentos que
permitem tornar os processos mais simples e
intuitivos, promovendo a redução de tarefas e a
otimização de processos.
No que diz respeito à mão de obra específica
e mais indiferenciada, apesar da crescente
automação, há muitas tarefas que implicam
uma customização significativa. As dificuldades
com dados, resistência na adoção de standards
de vasilhame, e atraso na implementação de
transferência eletrónica segura de informação
na cadeia, colocam pressão adicional sobre
os recursos humanos disponíveis para o setor.
Em termos de mão de obra mais especializada,
é verdade que se tem vindo a assistir a um
número crescente de profissionais formados na
área, reconhecemos o excelente trabalho feito
pelas universidades. No entanto, mesmo assim,
continuamos a assistir a um desequilíbrio,
sendo a procura muito superior à oferta, não
só porque os profissionais são poucos em
número, mas também porque parte deles
optam por carreiras internacionais. Quanto aos
profissionais formados em tecnologias, robótica
e automação, a escassez de mão de obra é geral
e afeta também a logística.
4. A inflação e os impactos da guerra são os
mais significativos, mas fatores estruturais
como a falta de mão de obra ou viaturas são
fatores com um efeito muito importante na
capacidade de resposta do setor ao aumento
de volume. Todos estes desafios, associados
à interrupção das cadeias de abastecimento,
resultam da pressão de uma inflação
generalizada e muito preocupante em todos
os setores de mercado, com especial destaque
para o setor da logística e transporte de frio.
No entanto, a logística tem sido uma área em
constante inovação que sempre demonstrou
grande resiliência e capacidade de
transformação. Os canais ligados à distribuição
moderna e ao comércio online têm sido
os setores que mais crescem. Se, por um
lado, ainda há muito por fazer na logística
relacionada com o comércio online, as
soluções para a distribuição moderna estão
mais standardizadas. A inovação implica
responder às tendências e ter uma oferta
mais completa na cadeia de abastecimento. A
logística inbound, onde as cadeias de produto
são geridas antes de chegarem ao armazém
central, o apoio ao comércio local e o apoio a
múltiplos canais de venda (omnichannel) são
as áreas que mais terão de ser reinventadas.
A combinação dos diferentes canais de venda
sem multiplicar localizações e quantidades em
stock é hoje um dos principais desafios.
Em relação aos processos, acreditamos
numa forte tendência de automatização
das atividades mais físicas e rotineiras. A
conjugação da eficiência dos processos
automatizados com a capacidade de adaptação
a cenários incertos, que só grandes equipas,
aliadas a soluções tecnológicas robustas e
inovadoras, são capazes de proporcionar, é
também um importante desafio que hoje se
coloca.
A logística é um dos setores que, junto com a
moderna distribuição, dispõe de mais dados
sobre tendências de consumo. A inteligência
artificial e o tratamento de dados geram hoje
mais ferramentas ao serviço do setor do que
alguma vez existiram. O desafio será conseguir
aproveitar todo esse potencial.
tecnológicas robustas e inovadoras, são
capazes de proporcionar, é também um
importante desafio que hoje se coloca.

NÃO COMPRE
NEM VENDA
PALETES CHEP
SE É AZUL, É DA CHEP
AS NOSSAS PALETES SÃO
PARA ALUGAR. NÃO ESTÃO À
VENDA.
AGORA QUE JÁ SABE,
PROCEDA CORRETAMENTE
e solicite uma
recolha de paletes em
collect.chep.com

50
JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
LOGIC
CARLA FERNANDES
ADMINISTRADORA
1. O 1.º semestre de 2023 foi um semestre
de consolidação e otimização das operações
para continuarmos a oferecer um serviço de
excelência aos nossos clientes.
2. O mercado português é um mercado de
nichos, pelo que do nosso ponto de vista a
fusão de operadores será um movimento
natural, para garantir a rentabilidade das
operações por ganhos de escala.
3. A atividade logística em geral, e em
particular as atividades dos operadores
logísticos, são muito exigentes em termos
de IT, e historicamente algumas ferramentas
tecnológicas são rapidamente adotadas
nas nossas operações. A chave do êxito é
constituída por um forte investimento em
tecnologias de informação e em equipas
especializadas.
Quanto à dificuldade de retenção de talento
é transversal a todos os setores de atividade,
sendo típica de uma transição de modelo
económico, cabendo-nos a nós, líderes e
gestores das empresas, encontrar as soluções
adequadas a cada colaborador, para assim
aumentar a retenção de talento.
4. Nós vemos estes momentos de alguma
incerteza como momentos de oportunidade
de crescimento. Assim, vamos arrancar no
3.º trimestre com uma oferta diferenciada na
distribuição para o canal B2B, aproveitando a
nossa sólida experiência no canal B2C.

VAMOS
COLABORAR
MAIS JUNTOS
QUE PERMITE-NOS SER MAIS EFICIENTES E AMIGOS DO AMBIENTE
AS NOSSAS PALETES SÃO
PARA ALUGAR. NÃO ESTÃO À
VENDA.
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52 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
ID LOGISTICS
VITÓRIA NUNES
DIRETORA DA UNIDADE DE PORTUGAL

SCM Supply Chain Magazine 53
1. O primeiro semestre de 2023 ficou marcado
pela continuação do crescimento dinâmico da
ID Logistics, com forte aumento das receitas
internacionais. Este crescimento contínuo e
sustentado tem como base a estratégia que
mantemos desde há vinte anos e que se prende
com a dedicação e compromisso para com
os nossos clientes nacionais e internacionais.
Criamos soluções personalizadas, que se
enquadram na sua estratégia de vendas e
distribuição, aportando valor e inovação. Assim,
o nosso volume de negócios cresce com eles.
O semestre foi positivo e para tal contribuiu
a aquisição da Spedimex, uma operação já
promissora em termos de sinergias comerciais e
acesso a novos clientes: o Grupo torna-se assim
o primeiro fornecedor de logística contratual na
Polónia, um mercado em forte crescimento. A ID
Logistics também chegou ao seu 18.º país, com
o Reino Unido. Finalmente, a empresa alcançou
desenvolvimentos comerciais significativos com
blue-chip, particularmente no e-commerce e na
moda, nos Estados Unidos e na Europa, o que
lhe permitirá acelerar o seu crescimento a partir
do 2.º semestre de 2023. Esta previsão acabou
de ser partilhada pelo nosso Presidente e CEO e
sublinha a solidez do grupo.
2. Com a evolução contínua da tecnologia, a
necessidade de uma gestão eficiente da cadeia
de abastecimento tornou-se ainda mais crucial.
Recentemente a ID Logistics reforçou a sua
presença geográfica na Polónia com 15 novas
localizações e clientes de topo. No ano passado,
estabeleceu-se, pela primeira vez, em Itália,
para apoiar um dos seus principais clientes, um
“player” internacional na área do e-commerce.
Esta nova subsidiária completa a cobertura da
ID Logistics no continente europeu, oferecendo
uma solução global a todos os seus principais
clientes internacionais. De igual forma, com a
aquisição da Kane Logistics, o grupo alarga a
sua presença nos Estados Unidos que com a
complementaridade das carteiras de clientes
permitirá obter sinergias comerciais significativas
entre a Europa e os Estados Unidos.
Acredito que o setor da logística em Portugal
está preparado para continuar a crescer,
impulsionado pelo aumento dos volumes de
comércio e pelo empenho do país no
desenvolvimento de infraestruturas. O comércio
eletrónico é também um fator-chave, à
medida que mais consumidores se voltam para
as compras online existe uma procura
crescente por serviços de logística eficientes e
fiáveis, criando oportunidades para os
operadores nacionais e internacionais.
3. A transformação na integração de
ferramentas tecnológicas no setor da logística
tem sido revolucionária. Com o rápido avanço da
tecnologia, podemos agora otimizar os nossos
processos logísticos, tirando partido de
ferramentas e sistemas inovadores. Desde
sistemas automatizados de gestão de inventário,
que acompanham com precisão os níveis de
stock e até anulam a necessidade de realizar
inventários cíclicos, como no caso do nosso robot
Astrid, completamente autónomo para realizar
inventários de paletes e com uma produtividade
de 5.000 paletes por hora. Outro exemplo são os
sistemas com software avançado de otimização
de rotas que ajudam os nossos gestores de frotas
a planear as rotas de entrega mais sustentáveis –
a ferramenta Eco TransIT World. Estes são alguns
dos casos práticos de como a tecnologia melhora
significativamente a eficiência operacional na ID
Logistics. Além disso, a integração de dispositivos
de IoT permite a otimização dos movimentos
e os produtos podem ser identificados graças
aos ecrãs de monitorização - um sistema de
reposição de produtos presente nas mesas de
packing dos nossos armazéns, que

54 JULHO - AGOSTO 2023
funciona com uma rede sem os IoT. Desta forma
os operadores repõem os produtos através de
um tablet. Adicionalmente, a integração dessas
ferramentas permite uma melhor comunicação
entre todos os envolvidos na cadeia logística.
O fator humano é essencial para que a atividade
da ID Logistics possa desenvolver-se
corretamente. Por essa razão, acreditamos que
temos de cuidar do nosso capital humano,
oferecendo-lhe vantagens competitivas, como
melhores condições de trabalho e a
possibilidade de continuarem a desenvolver-se.
De acordo com o inquérito HappyIndexAtWork,
80% dos colaboradores da ID Logistics Iberia
gostam do seu trabalho: 73% dizem estar
satisfeitos com a cultura da empresa, 75%
consideram as relações humanas de qualidade,
90% consideram o seu trabalho diário
importante e 87% acreditam que o seu trabalho
tem impacto no sucesso da empresa. Estamos
empenhados em criar políticas de RH que
assegurem o bem-estar dos colaboradores,
porque o nosso verdadeiro compromisso
empresarial começa com a qualidade das
relações humanas e em encontrar sentido no
que fazemos no dia-a-dia.
Portanto, as pessoas vão continuar a ser a chave
no êxito das operações logísticas, porque,
apesar dos avanços tecnológicos e da
automação implementada neste setor, o
fator humano ainda desempenha um papel
fundamental. Os profissionais capacitados
e experientes são capazes de analisar e
tomar decisões complexas, que vão além das
capacidades das máquinas.
Afinal, lidar com a movimentação de produtos
exige conhecimento em diversas áreas, como
o planeamento estratégico, coordenação
e motivação de equipas e resolução de
imprevistos. Além disso, é o fator humano que
confere confiança nas operações logísticas:
desde os motoristas responsáveis por entregar
a mercadoria até aos colaboradores de controlo
de qualidade em centros de distribuição.
Portanto, embora a tecnologia seja uma
aliada poderosa, não podemos subestimar o
valor insubstituível das pessoas nesse campo
essencial da cadeia de suprimentos.
4. A escassez de motoristas no setor logístico
é um desafio crescente que afeta diretamente
a eficiência e o funcionamento das operações.
Com o aumento da procura por serviços de
transporte, especialmente com o crescimento
do comércio eletrónico, a falta de profissionais
qualificados para conduzir veículos pesados de
carga é uma preocupação constante.
Além disso, a falta de incentivos e benefícios
adequados também desencoraja muitos
profissionais a ingressarem ou permanecerem
na atividade. Nesse sentido, é necessário que
as empresas forneçam aos seus colaboradores
valor acrescentado e, na ID Logistics, estamos
atentos a isso.
Do mesmo modo, é fundamental que a ID
Logistics seja atrativa em cada localização, com
base nas perspetivas de carreira oferecidas, nas
condições de trabalho e segurança e no
alinhamento com os planos do grupo.
Por outro lado, a inflação e as taxas de juro têm
colocado uma grande pressão sobre as
margens de negócio e investimentos, o que,
em última análise, afeta a capacidade de
oferecer serviços competitivos aos clientes.
Outra preocupação é o eventual abrandamento
da economia, com menor procura de bens
e serviços. Neste caso podemos enfrentar
uma quebra na atividade, com diminuição de
sinergias, tornando-se um ato de equilíbrio
delicado - no que respeita à gestão - a
manutenção da qualidade do serviço, sem
aumento de custos.

SCM Supply Chain Magazine 55

56 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
MIND4
LOGISTICS
JORGE EMANUEL RAMALHO
CEO
1. Tendo por base os relatórios do INE, os volumes
de importação e exportação em Portugal no
segundo trimestre de 2023 reduziram 6,1% e
4,9% respetivamente. Em simultâneo, os valores
dos fretes marítimos, com claro enfoque na
importação da Ásia para Portugal, sofreram uma
drástica redução, fruto do decréscimo dos volumes
de carga disponíveis no mercado, e do incremento
da capacidade de transporte instalada, obrigando
a um natural ajustamento da oferta por parte das
companhias de navegação.
No entanto, tendo a Mind4Logistics uma
estratégia de diversificação das suas áreas de
negócio, os resultados do primeiro semestre foram
bastante satisfatórios e na sua generalidade
superiores ao período equivalente do ano anterior.
Num setor de atividade bastante concorrencial,
em que nos últimos dois anos, fruto das políticas
de verticalização das companhias de navegação,
assistimos a um “distanciamento” entre os atores
da cadeia logística, registamos com agrado a
inflexão de comportamentos e uma salutar
aproximação, característica essencial para o
devido funcionamento do mercado português.
2. Estamos convictos que a política de fusões
e aquisições a que se assiste no mercado
internacional, tem ainda uma expressão reduzida
no mercado português, muito caracterizado por
pequenas e médias empresas na área da logística,
de capital inteiramente nacional.
Nos 8 primeiros meses do ano, assistimos com
interesse às movimentações no mercado, e
que tendo em consideração o nosso tecido
empresarial, e as sinergias que podem ser criadas
entre empresas nacionais e internacionais, nos
fazem acreditar que ainda temos um longo
caminho a percorrer até a consolidação ser
atingida.
3. Consideramos a transformação digital
e tecnológica essencial e/ou vital para a
sobrevivência no mercado da logística. No Grupo
Mind4, apostamos em medidas específicas
de retenção e formação de novos talentos,
adequando as nossas estratégias a todas as
gerações que diariamente contribuem para a
consolidação no mercado das nossas empresas.
4. Num mercado em que se assiste a uma
redução dos volumes e margens, o nosso maior
desafio torna-se no nosso principal objetivo:
crescer! A conclusão de projetos ou certificações
que se encontram a decorrer, irão potenciar e
diversificar o leque de serviços que oferecemos.
Manteremos a aposta nos recursos humanos que
integram o nosso grupo e que são um dos fatores
que contribui para o nosso crescimento.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

www.supplychainmagazine.pt/scmiberia
24 OUT ‘23
ESPAÇO BERTELSMANN – MADRID
CO-ORGANIZADOR:
1ª Conferência Ibérica de Supply Chain
DISRUPÇÃO E TECNOLOGIA
TRANSFORMAÇÕES NA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
SUPPLY CHAIN · LOGÍSTICA · OPERAÇÕES · PROCUREMENT
PATROCINADORES
PREMIUM
GOLD
SILVER

58 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
DACHSER
CELESTINO SILVA
MANAGING DIRECTOR EUROPEAN
LOGISTICS IBERIA
1. No primeiro semestre de 2023, registámos
um declínio significativo no transporte aéreo
e marítimo, mas continuamos a crescer no
transporte terrestre em termos de receita. No
fundo, regressámos à normalidade – antes
do boom do transporte aéreo e marítimo –,
mas não era de esperar outra coisa, já que
esta tendência é transversal a todo o setor. No
entanto, podemos afirmar que a Dachser está
definitivamente a registar um desenvolvimento
positivo em comparação com os níveis pré-
-Covid.
Olhando para os próximos meses, não
esperamos registar um pico de atividade no
outono, ao contrário de anos anteriores. Os
clientes têm sido muito cautelosos até agora
e as perspetivas de crescimento mais baixas,
bem como a inflação elevada estão a afetar
os negócios. Ainda assim, perspetivamos que
os negócios continuarão ao nível da primeira
metade do ano.
2. Numa perspetiva global e estratégica, vejo
as fusões e aquisições como um reflexo natural
do mercado. As empresas que tenham os meios
financeiros para o fazer, querem naturalmente
expandir-se para serem capazes de oferecer
um serviço “ponta a ponta”. A integração e
solidificação de uma rede, para que todos os
intervenientes e serviços estejam em pleno
funcionamento, exigem muito trabalho,
compromisso e, sobretudo, tempo.
Em Portugal, esta tendência tem aumentado
como resultado da incerteza da conjuntura
económica, que levou à insolvência de algumas
empresas que se viram obrigadas a fechar
portas ou a vender o seu fundo de negócio a
outras com maior capacidade financeira.
3. Uma das metas da Dachser para 2030
é tornar-se o operador logístico mais
digitalizado do mundo. Através da integração
de ferramentas tecnológicas e da aposta
na digitalização, seremos capazes de
conseguir uma maior automação, eficiência e
transparência nos processos, o que, por sua
vez, irá conduzir a uma melhoria significativa
no nível de serviço prestado. Para atingir este

SCM Supply Chain Magazine 59
objetivo estamos a implementar uma estratégia
de digitalização integral com base em três
pilares.
Em primeiro lugar, a digitalização dos processos
empresariais, bem como das ferramentas e
soluções que realmente acrescentam valor para
os clientes, trabalhadores e parceiros. Depois,
há a atualização contínua dos nossos sistemas
centrais de gestão de transporte e de armazém
e a integração de sistemas externos relevantes.
Neste campo, a segurança constitui um aspeto
fundamental. Em terceiro lugar, para nós, é
muito importante criar uma mentalidade positiva
entre os nossos colaboradores, encorajá-los e
capacitá-los para que sejam capazes de utilizar a
tecnologia de forma eficaz, para tomar decisões
acertadas e para garantir que os processos
logísticos são executados com segurança e
qualidade. Ainda neste ponto, destaque para a
estimulação da inovação e a criatividade através
do programa Idea2net, que tem como objetivo
promover uma cultura de inovação colaborativa,
em linha com os valores da Dachser.
Sobre a integração de ferramentas tecnológicas
é de referir a inauguração de novas instalações
“high bay” de última geração, totalmente
automatizadas e com uma forte vertente
ecológica no seu maior centro logístico no
panorama internacional, em Memmingen,
Alemanha. O armazenamento e a retirada
de paletes, por exemplo, são totalmente
automatizados, permitindo manusear a entrada
e saída de até 400 paletes de mercadorias por
hora – ou cinco mil por dia, graças a sistemas
de descarga automáticos, uma estação de
paletização automática e oito operadores de
prateleiras guiados por carris no armazenamento
em altura.
O espaço, que resulta de um investimento
de cerca de 30 milhões de euros, é um dos
nossos projetos mais importantes dos últimos
anos. As novas instalações reúnem tecnologia
de automação de ponta e os mais recentes
conceitos de sustentabilidade, beneficiando não
só a localização de Memmingen, mas também a
empresa como um todo.
4. Além das questões transversais que têm
marcado e continuarão a marcar o setor –
como a crescente escassez de motoristas e
profissionais, a incerteza e fragilidade das
cadeias globais de abastecimento e os elevados
custos da energia –, estamos a passar por um
período de grande instabilidade a nível global.
De uma forma geral, o mercado do transporte
marítimo está a enfrentar uma queda acentuada
do volume em todas as rotas. Os clientes estão
a fazer menos envios e a vender primeiro
os stocks acumulados. No entanto, isto só
acontece de forma lenta na atual queda do
consumo. A redução da procura manteve-se
também na carga aérea, com as expectativas
para a temporada de outono a serem ainda
muito moderadas.
Outro dos grandes desafios da indústria
logística passa pela digitalização. Apesar do
progresso que tem sido feito nos últimos anos,
ainda há muitas burocracias e processos que
devem ser atualizados e melhorados. No caso
da Dachser, temos verificado uma evolução
muito positiva no que diz respeito à troca de
informações com os nossos clientes e parceiros
de transporte na otimização dos nossos
processos, o que terá certamente um impacto
significativo no futuro.
Por último, não nos podemos esquecer das
alterações climáticas. É um tópico importante
e levamo-lo muito a sério. Por exemplo, vamos
expandir o nosso modelo de entregas sem
emissões nos grandes centros urbanos – o
Dachser Emission-Free Delivery – a 24 cidades
europeias até ao final de 2025.

60
JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
AMERICOLD
HUGO OLIVEIRA
MANAGING DIRECTOR IBERIA
1. O balanço do 1.º semestre é positivo. No
entanto, gostaria de realçar e enaltecer o
excelente trabalho efetuado pelas equipas
que, juntamente com os investimentos
efetuados nos nossos armazéns, farão com
que o balanço no final do ano seja positivo –
esse sim importante para alcançar as metas
que nos propusemos no início do exercício
fiscal.
2. O mercado é dinâmico e, nesse sentido,
podem surgir oportunidades interessantes às
quais estaremos atentos, tanto em Portugal
como em Espanha.
3. Sem dúvida que tem havido nestes
últimos anos uma crescente aposta em novas
ferramentas tecnológicas - hard e soft. Penso
que essa aposta irá intensificar-se cada vez mais
mas, no entanto, as pessoas continuarão a ser
a chave no sucesso das organizações. Os perfis
procurados serão diferentes, como também as
competências que se exigem.
4. Estabilidade de preços. Se, por um lado,
vimos certas componentes a encontrarem
alguma estabilidade a nível de preço, muitas
outras ainda oscilam de forma instável e
imprevisível.

62
JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
UPS
PORTUGAL
SANDRO PINTO
BROKERAGE MANAGER
1. No primeiro semestre de 2023, a UPS
manteve a sua estratégia global, fornecendo
serviços líderes do setor aos seus clientes,
apesar da contínua quebra da procura na Ásia.
Em resposta, concentrámo-nos em controlar
o que podíamos e os nossos resultados
estiveram em linha com os objetivos de base.
Continuaremos focados em impulsionar a
produtividade, ao mesmo tempo que investimos
em iniciativas de eficiência e crescimento.
Além disso, queremos garantir que todas
as empresas – e não apenas as grandes
corporações – tenham acesso igual ao mercado
global. A facilitação do comércio para as
pequenas e médias empresas revelar-se-á vital
para a resiliência económica em toda a Europa.
É por isso que em Portugal, como na Europa,
estamos focados em ajudar as empresas a
crescer através das exportações, especialmente
as PME, identificando os principais desafios
para estas empresas exportadoras, incluindo
a integração de práticas sustentáveis e de
soluções digitais. Neste sentido, destaco o papel
do nosso Brokerage Business Center no Porto,
que tem ajudado as PME exportadoras a agilizar
e acelerar os seus procedimentos e burocracias
em termos de exportação.
2. Atravessamos um dos ambientes
macroeconómicos e geopolíticos mais
complexos e imprevisíveis das últimas décadas,
mas uma coisa permanece clara: a facilitação do
comércio para as pequenas e médias empresas
revelar-se-á vital para a resiliência económica
em toda a Europa.
É sabido que as PME são a espinha dorsal da
economia portuguesa, representando mais de
99% das empresas. E não são apenas essenciais
para manter a estabilidade, mas também são
fundamentais para desbloquear a inovação e
impulsionar o crescimento. Por conseguinte, as
entidades públicas devem continuar a construir
e aprofundar relações com as organizações
privadas e garantir que as empresas, de todas as

SCM Supply Chain Magazine 63
dimensões, estejam representadas e envolvidas
nesse diálogo. Isto será não só essencial para
remover barreiras e facilitar o comércio para as
PME, mas também para a resiliência económica
no espaço europeu.
No mercado português, queremos continuar
a investir na nossa rede de transporte de
nível mundial, para torná-la mais rápida e
mais forte, de modo a potenciar o sucesso
dos nossos clientes. Os investimentos podem
assumir diversas formas, como melhorias na
infraestrutura ou na rede.
3. A tecnologia e a digitalização estão
profundamente enraizadas no nosso ADN,
impulsionando praticamente todos os
serviços que oferecemos e todas as operações
que realizamos. A UPS é líder global no
desenvolvimento de tecnologia e investe
mil milhões de dólares por ano para ajudar
os seus clientes a otimizar os processos
empresariais de transporte e logística, de
modo a reduzir custos, melhorar o serviço
e aumentar a eficiência. A tecnologia é a
base das melhorias de processos na UPS,
igualmente para aumentar a produtividade,
melhorar a confiabilidade e a eficiência e
reduzir custos. Também investimos no nosso
património digital, com o propósito de tornar
as compras online mais fáceis do que nunca.
Na Península Ibérica, inaugurámos o ano
passado um hub de última geração em
Barcelona, dispondo de tecnologia avançada
de triagem de remessas, permitindo
uma redução do consumo de energia, ao
mesmo tempo que possibilitou aumentar
a capacidade de triagem para até 22.000
pacotes por hora – mais de 2,5 vezes a
capacidade da anterior instalação que veio
substituir.
Mas os avanços tecnológicos não impedem
que, como empresa de serviços que somos, na
UPS tudo se resuma às pessoas. É o trabalho
árduo e os esforços dos nossos mais de
500.000 “UPSers” em todo o mundo que nos
permitem fornecer serviços líderes no setor.
Construímos a nossa organização em torno
das pessoas e acreditamos que elas dão o
melhor de si quando sentem orgulho nas suas
contribuições. É por isso que incentivamos a
propriedade da nossa empresa por parte dos
funcionários. Os “UPSers” são fundamentais
para o nosso negócio. Valorizamos as
suas contribuições e incentivamos todos a
trazerem as suas perspectivas, experiências,
identidades, talentos e competências únicas
para o trabalho todos os dias.
4. Em relação ao segundo semestre de 2023,
continuaremos a investir na aceleração da
nossa rede inteligente de pacotes, apoiando o
crescimento das pequenas e médias empresas
através das exportações. Estamos a crescer nas
áreas do mercado onde queremos crescer, como
as PME, healthcare, B2B e algumas contas de
grandes empresas, fornecendo um serviço de
excelência e concentrando-nos nas capacidades
mais importantes para os nossos clientes.
Continuaremos a desenvolver as nossas
operações em Portugal e a nossa rede UPS
Access Point, que oferece aos consumidores a
opção de um local de entrega alternativo, ao
mesmo tempo que abordamos o desafio da
logística urbana, tornando as entregas mais
eficientes e reduzindo a necessidade de que os
motoristas efetuem visitas de retorno quando
os clientes não estão em casa. Assumimos
o compromisso de alcançar a neutralidade
carbónica até 2050 e definimos objetivos
e planos claros ao longo deste caminho,
abrangendo também a nossa cadeia de
abastecimento.

64 JULHO - AGOSTO 2023
MISSÃO: SERVIR E CRIAR VALOR
ABREU
LOGISTICS
DAVIDE CERQUEIRA
SUPERVISOR | LOGÍSTICA, DISTRIBUIÇÃO
NACIONAL E ARMAZÉM
1. Apesar das expectativas mais pessimistas
para 2023, o 1.º semestre revelou-se muito
positivo em volume de negócio. Novos negócios
continuaram a surgir, tanto na atividade
transitária, como logística e transportes. O nível
de stocks dos nossos clientes mantiveram-se
elevados, levando a uma necessidade de espaço,
e o movimento de saídas não acompanha a
antecipação de encomendas a fornecedores.
2. Os operadores logísticos em Portugal,
com prestação de serviços de outsourcing na
sua plenitude, não são muitos, e as marcas
internacionais têm um papel preponderante. No
entanto, também os operadores nacionais têm
um reconhecimento de qualidade no mercado
e contam com clientes muito relevantes, pela
confiança.
Já no mercado dos transportes, ao longo dos
tempos, temos vindo a assistir à redução dos
players com verdadeira capacidade de resposta,
tendo em conta as crises no setor, a falta de
recursos e, claro, os custos de combustível.
Existem ainda muitas empresas que sobrevivem
isoladamente no mercado, mas sendo um setor
tão competitivo, e que se rege muito pelos
custos do last mile, poderá haver ainda algumas
alterações a fazer ou mudanças a acontecer.
3. A tecnologia é crucial, não apenas para
melhorar produtividades e reduzir erros, mas
principalmente para fazer face à dependência da
mão de obra e à sua escassez atualmente. Uma
operação logística com processos totalmente
automatizados, desde a comunicação da
informação, passando pela movimentação dentro
dos diversos espaços e ao longo da supply chain,
terá condições para competir no mercado. O
bem mais essencial e mais pedido por estes dias
é informação. E isso só se consegue, de forma
eficaz, com automatização.
Sobre as pessoas, estas continuam a ser uma
peça-chave no know-how técnico e também na
criatividade para implementar melhorias, mas
temos que tornar as tarefas de rotina e processos
standard o mais autónomos possível da pessoa
que as executa, pela escassez e dificuldade no
recrutamento.
4. O desafio mais presente na cabeça
de qualquer gestor neste mercado será a
antecipação do volume de consumo expectável,
para coadunar os recursos de forma adequada
e manter os resultados das empresas. Também
a estabilização do mercado do emprego/RH é
uma condição necessária para que as empresas
consigam progredir nos projetos, com know-how
sólido, relações duradouras e capacidade de
resposta aos seus clientes. •

BRANDED CONTENT
POR PEDRO FIGUEIRAS,
HEAD OF I&L DA SAVILLS PORTUGAL
UM TRAJETO PIONEIRO:
COMO O REAL ESTATE
IMPULSIONA A EVOLUÇÃO
DOS OPERADORES LOGÍSTICOS
O mundo do real estate, em particular no segmento
da logística assiste, atualmente, a uma dinâmica sem
precedentes, num contexto de baixíssima disponibilidade
de espaço imobiliário logístico. No próximo ano,
espera-se que os novos projetos a entrar no mercado
sejam ocupados quase de imediato, uma realidade
impulsionada, em grande parte, pelo rápido crescimento
do setor dos operadores logísticos em Portugal e dos
seus clientes. Por outro lado, de acordo com o Global
Warehousing Costs da Savills, Lisboa é a capital europeia
onde as rendas são mais competitivas. Neste contexto,
devemos perguntar-nos: como pode o setor imobiliário
desempenhar um papel fundamental na resposta à
necessidade premente de espaço operacional e de
armazenamento no setor da logística?
Em primeira instância, disponibilizando mais e melhor
espaço. Mais espaço que permita aos operadores
logísticos cumprir os seus planos de crescimento e ter
capacidade para acomodar operações de novos clientes.
A exemplo do que temos observado, os operadores que
têm espaço assegurado para oferecer aos seus clientes,
têm conseguido uma vantagem competitiva nos tenders
em que participam. Por outro lado, o imobiliário também
procura oferecer melhor espaço. Por melhor espaço
devemos considerar que as novas construções, para além
de terem melhores especificações que o parque existente,
também respondem a preocupações no âmbito do ESG.
As melhores especificações traduzem-se numa evidente
maior eficiência na operação, mas traz-nos dois grandes
impactos: a melhoria da vivência e do bem-estar de todos
que operam no armazém, bem como uma redução da
pegada ecológica. Noutros mercados este é já um “must
have” para a ocupação de um armazém.
A procura crescente de espaços logísticos está
intrinsecamente ligada a dois fatores: o aumento dos
stocks e o crescimento do comércio eletrónico. Esta
realidade conduziu a uma readaptação das estratégias da
cadeia de abastecimento e à necessidade de proximidade
com os consumidores. No contexto inflacionista que
vivemos, o aumento de stocks, para além de medida de
resiliência para o abastecimento, é sem dúvida um vento
de cauda para as margens das empresas, pois quanto
mais cedo aprovisionam, mais competitivo é o seu preço
de compra. Assim, esta estratégia de gestão de stocks
"just in case" necessita de mais área e instalações de
armazenamento estrategicamente localizadas para
garantir uma cadeia de abastecimento sem falhas.
Estes dois fatores estão a promover uma transformação
do setor imobiliário logístico português no que às
tradicionais zonas respeita. Assim, para responder às
acrescidas necessidades de last-mile, o mercado está
neste momento a desenvolver mais de 100.000 m2 em
vários projetos em zonas urbanas da Grande Lisboa
e próximas dos consumidores, para garantir não só a
rapidez exigida por estes, como a eficiência de baixos
custos de distribuição para este tipo de operação tão
granular.
Em oposição, as grandes zonas logísticas respondem ao
movimento de aumento de stock por via da expansão
natural, onde vemos a construção de novos parques que
permitem oferecer aos ocupantes a eficiência de custos
da operação de warehousing. Neste momento, na Grande
Lisboa e Grande Porto temos cerca de 230.000 m2 em
construção, onde já observamos áreas arrendadas ou
reservadas.
Ao olharmos para 2024 e mais além, a colaboração entre
os operadores logísticos e o imobiliário será fundamental
para satisfazer as necessidades em constante evolução
do paradigma moderno da cadeia de abastecimento,
assegurando a entrega eficiente de mercadorias aos
consumidores e o crescimento contínuo do segmento
logístico em Portugal e além-fronteiras.
Por último, uma vez que estamos num mercado com
disponibilidade próxima de zero e o pipeline em
desenvolvimento não responderá a todas as necessidades,
será fundamental a cooperação e planeamento conjunto
entre operações e imobiliário para as ocupações mais
estratégicas. Os próximos anos trarão oportunidades
de consolidação de sites dos operadores, com os
consequentes benefícios. No entanto, dada a envergadura
dos projetos, o tempo de resposta que o imobiliário
necessita de ter e a sua relevância para os ocupantes,
apenas com planeamento e desenvolvimento conjunto
no médio/longo prazo, entre todos os stakeholders,
conseguiremos a solução mais próxima do ideal para todo
o setor.

66
JULHO - AGOSTO 2023
Texto: Ana Paiva
RANKING ARMSTRONG
& ASSOCIATES 2022
TOP 50 DOS 3PL
O que faz de um operador
logístico um grande operador
logístico? A receita que gera
é talvez o mais evidente.
Contudo, para isso, o
operador logístico tem que
ser eficiente ao ponto de
manter os seus clientes mais
do que satisfeitos, felizes.
Mas o caminho até ao topo
pode ser longo e na atual
conjuntura há obstáculos
que devem ser superados.
Abraçar mais a tecnologia,
bem como os 4PL, ou manter
um excelente serviço ao
cliente, são alguns dos
segredos que fazem parte da
alma do negócio.

SCM Supply Chain Magazine 67
AArmstrong & Associates, Inc estima que a
receita bruta do mercado dos operadores
logísticos cresceu 50,3% em 2021. Para
demonstrar este crescimento, criou, em 2022,
um ranking com os 50 operadores logísticos
internacionais que marcaram uma posição de
superioridade no mundo da supply chain, através
da receita gerada em 2021.
Em primeiro lugar surge a alemã Kuehne + Nagel
(40,838$), tendo destronado a DHL Supply Chain
& Global Forwarding (37,707$), que ocupa agora
o segundo lugar do ranking. O terceiro operador
logístico que gerou mais receita em 2021 foi a
dinamarquesa DSV (28,901$).
Além destes, estão também presentes no
ranking players globais, como DB Schenker,
CEVA Logistics, Maersk Logistics, XPO Logistics,
Dachser, Uber Freight, GEFCO, Schneider ou
Americold.
Desafios transversais
Embora estes operadores logísticos tenham
sido superiores em termos de receitas, também
sentiram alguns dos desafios transversais ao
setor. No primeiro semestre de 2022, os 3PL ainda
enfrentavam problemas críticos que desafiavam
as suas competências na gestão da cadeia de
abastecimento. Ainda que as finanças das empresas
tenham alcançado resultados surpreendentes em
2021, o cenário de 2022 dependia do ritmo da
recuperação global. Até a esta data, o ritmo para
esse objetivo mantinha-se lento, e, atualmente, a
realidade não está assim tão diferente.
Após o caos nas cadeias de abastecimento
globais gerado pela pandemia, a guerra entre
a Rússia e a Ucrânia agravou a situação no
setor da supply chain. Citado pelo Logistics
Management, Sri Laxmana, vice-presidente da
C.H. Robinson, apontou alguns dos desafios que,
à época, tornaram negra a vida dos logísticos,
nomeadamente restrições de capacidade, atrasos
no transporte, congestionamento portuário, e
escassez de mão de obra e de equipamentos.
A juntar a todos estes problemas, os custos de
envio também aumentaram em toda a cadeia de
abastecimento, segundo Nia Hudson, analista
de investigação da Transport Intelligence (TI). O
rastreador de frete marítimo da TI aponta que,
em fevereiro de 2022, as taxas em rotas da China/
Ásia Oriental até aos Estados Unidos/Costa Oeste
aumentaram 175,6% de um ano para o outro, assim
como as taxas de backhaul aumentaram 30,2% de
um ano para o outro.
De um modo geral, em 2022, os profissionais
da indústria consideravam improvável que estes
desafios fossem ultrapassados a curto prazo, mas
todos os elos da cadeia de abastecimento estavam
focados em trabalhar em conjunto para encontrar
soluções.
Para muitos é uma memória distante, para outros
parece que aconteceu ontem, mas já passaram
três anos sobre o início da pandemia. É um marco
na história mundial, que dificilmente alguém
esquecerá, nomeadamente a área da logística
que ainda hoje lida com as suas repercussões, e
com outros problemas que se juntaram à lista. Há
novos desafios no horizonte para os operadores
logísticos, como a falta de espaços nos armazéns, a
consolidação do setor, a crise laboral desencadeada
pela generalizada falta de mão de obra e um clima
de incerteza económica a pairar.
Uma das grandes prioridades atualmente
continua a ser para muitos encontrar espaço
adicional de armazenagem. O estudo “3PL
Warehouse Benchmark Report”, da Extensiv,
mostra que 20% dos operadores logísticos operam
acima da capacidade total, e 39% operam entre
90% e 100% da capacidade. Chris Caton, head of
global strategy and analytics, da Prologis, é citado
no estudo, afirmando que “os clientes exigem
1,2 milhões de metros quadrados de espaço de
distribuição por cada mil milhão em vendas, o que
significa que o e-commerce requer três vezes mais
espaço do que a distribuição tradicional por

68
JULHO - AGOSTO 2023
via postal”. Tendo em consideração a falta de
espaço, os elevados custos de aluguer, e os custos
de construção de novos espaços para pequenos
operadores, os armazéns deverão reinventar-se
e criar outras soluções para otimizarem o seu
negócio.
Além da falta de espaço de armazenamento está
a verificar-se atualmente uma maior consolidação
das empresas no setor, como é o caso da Amazon
que continua a afirmar a sua presença logística
multicanal. Outras empresas, como a American
Eagle ou a GAP, permitem agora serviços
contratuais nos seus armazéns, constituindo
assim uma ameaça aos operadores logísticos, que
procuram novos clientes.
Há ainda o problema da incerteza económica e da
escassez de mão de obra, que continuam a agravar
o estado de muitas indústrias, especialmente
no setor da logística. A falta de motoristas e de
trabalhadores de armazém está a criar uma crise
laboral que afeta várias fases da logística, dos
transportes e do armazém. A boa notícia é que há
algumas práticas para contornar estes desafios e
otimizar o negócio.
Automação digital
A implementação de tecnologias de automação
nos armazéns é a tendência número um para
este ano. Para tirar partido da automação digital,
os 3PL devem começar por implementar novas
tecnologias o mais rápido possível. Comprar e
instalar softwares demora algum tempo e, nunca
haverá uma altura certa para o fazer. Deverão
avaliar as tecnologias que melhor se adequam ao
negócio, e utilizar demos e/ou testes gratuitos o
mais cedo possível.
Tirar o máximo de partido de um software é
uma mais-valia e, na verdade, para fazer uso da
automação digital poderá não ser necessário
abandonar por completo o software que já
possuem. Basta certificarem-se de que estão
a utilizar todas as ferramentas, uma vez que
a total utilização do software é, muitas vezes,
negligenciada. Deverão estudar a documentação
do centro de ajuda, contactar os departamentos
de apoio e/ou o apoio ao cliente para tutoriais,
e desenvolver programas de treino para os
funcionários do armazém. Não vale a pena ter um
excelente software se ninguém souber utilizá-lo.
É ainda preciso ter em consideração o equilíbrio
entre a mão de obra humana e a máquina. Ainda
que seja implementada automação no armazém
será sempre necessária a supervisão de operadores
para executar tarefas de valor acrescentado. O
investimento em automação deverá ser encarado
como uma forma de criar uma classe de empregos
em vez de substituir funcionários. De acordo com a
Forbes, “um dos desafios mais críticos que o retalho
e os 3PL enfrentam é como contratar e manter
funcionários com as competências certas”, mas
investir em trabalhadores através de formação,
gera resultados.
A ascensão contínua dos 4PL
“4PL” pode vir a ser uma das buzzwords mais
ouvidas na área da logística. No que diz respeito
à consolidação na indústria, enquanto grandes
players de retalho procuram oferecer serviços
de 3PL nos seus armazéns, outros mega 3PL
operam as suas próprias redes 4PL. Esta injeção
de concorrência numa indústria feroz pode ser
assustadora para muitos pequenos 3PL. No
entanto, aqueles que procuram parceiros em todo
o país, podem beneficiar da ascensão dos 4PL,
proporcionando um contrapeso à consolidação
dentro da indústria em torno de grandes players.
Para os 3PL “entrarem na onda” das redes 4PL
precisam de estar recetivos a parcerias. Mesmo não
sendo uma rede 4PL, vários 3PL podem beneficiar
com parcerias através da distribuição do inventário
ao longo da rede. No mundo competitivo da
logística é fácil rejeitar propostas destas, mas os
4PL oferecem formas de negócio para concorrentes
prosperarem juntos.

SCM Supply Chain Magazine 69
No entanto, as redes 4PL devem funcionar de
forma que beneficiem todos os intervenientes.
É preciso garantir que os 3PL e os 4PL têm
visibilidade, controlo, responsabilidade e
comunicação atualizada para que todos possam
criar uma boa experiência para o cliente e
consumidor.
Por fim, importa entender os objetivos do cliente.
Para tirar o máximo de partido de uma rede 4PL
é necessário comunicar com os clientes que estão
envolvidos neste tipo de relação com outros 3PL, e
entender como é que os objetivos comerciais desse
cliente podem conduzir a tomada de decisão.
O cliente no centro
Este negócio depende de relações fortes com os
clientes. Assim, é necessário saber qual a melhor
forma de os servir, especialmente à medida
que os 3PL crescem para conquistar cada vez
mais clientes. O estudo “2022 Inbound Logistics
Perspectives: 3PL Market Research Report”, da
Inbound Logistics, aponta o mau serviço ao cliente
como a principal razão para uma parceria falhar.
Confiar nos dados é um dos pontos fundamentais
para os 3PL dominarem as suas relações com os
clientes. Ao avaliar os clientes, podem fazer uso de
factos concretos para determinar se vale a pena
mantê-los por perto. A rentabilidade, KPI como
volume de encomendas e receita gerada, e recursos
são algumas métricas específicas importantes de
analisar.
Se a tecnologia é uma parte fulcral do seu
negócio deve informar os clientes sobre ela,
nomeadamente ferramentas implementadas
dentro do armazém que facilitam a comunicação
com eles. No entanto, se os clientes estiverem
reticentes, esse deverá ser o momento para
reavaliar a parceria. A tecnologia é um fator de
venda importante para muitas empresas que
procuram parceiros 3PL, pelo que, deve ser
anunciada como uma mais-valia.
Por último, concentre-se no seu valor e dê a
conhecê-lo aos clientes. Apesar da incerteza
económica que se faz sentir, ainda há clientes com
operações dentro de casa e que podem precisar
de serviços de um 3PL. Apresente uma oferta
competitiva e destaque o seu know-how para
conquistar novos clientes.
A evolução do omnicanal
No estudo “State of the Industry Report”, realizado
em 2022, o abastecimento omnicanal foi indicado
como uma das maiores tendências do ano, e a
verdade é que continua a ser um importante motor
de crescimento para os 3PL. O abastecimento
omnicanal encapsula o cumprimento de
encomendas através de vários canais de venda
disponíveis para os consumidores com uma
abordagem unificada à gestão de inventário,
encaminhada através de um WMS para manter o
inventário de transações organizado.
Os 3PL têm de preparar-se para a evolução do
abastecimento, e uma das formas é atribuírem um
valor adequado aos seus serviços. Principalmente
durante este período de inflação económica, em
que os volumes de encomendas são menores,
mas a receita continua a subir para as marcas, é
importante fixar o preço dos serviços.
Outra das estratégias é maximizar o cumprimento
dos tempos/prazos: os 3PL mais rentáveis
cumprem tempos de encomendas em 30 minutos.
O “2022 3PL Benchmark Report” aponta que, em
média, se demorar mais de três horas para cumprir
uma ordem de encomenda, a probabilidade de
impactar a rentabilidade média/alta chega a uma
taxa média de 1,58x.
Ainda que atualmente a sua tecnologia não
suporte o abastecimento omnicanal, há a
possibilidade de vir a querer que isso aconteça,
especialmente quando o comércio eletrónico
continua a crescer. A compra e venda omnicanal
continua a ganhar muitos adeptos, e não faz
sentido estar limitado por tecnologia para dar
entrada neste segmento.

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JULHO - AGOSTO 2023
A&A
Rank
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46
47
48
49
50
Third-Party Logistics Provider
(3PL)
Kuehne + Nagel
DHL Supply Chain & Global Forwarding
DSV
DB Schenker
C.H. Robinson
Sinotrans
Nippon Express
Expeditors
UPS Supply Chain Solutions
CEVA Logistics
GEODIS
J.B. Hunt
Kerry Logistics
Maersk Logistics
Kintetsu World Express
XPO Logistics
DACHSER
GXO Logistics
Total Quality Logistics
Yusen Logistics
CJ Logistics
LX Pantos
Uber Freight
Toll Group
Hitachi Transport System
Transportation Insight
Bolloré Logistics
GEFCO
Hellmann Worldwide Logistics
Ryder Supply Chain Solutions
Worldwide Express
Burris Logistics
Hub Group
SAIC Anji Logistics**
AWOT Global Logistics Group
Lineage Logistics
JD Logistics
Landstar
CTS International Logistics
Schneider
Echo Global Logistics
Penske Logistics
Mainfreight
Savino Del Bene
MODE Global
NFI
Culina Group
C&D Logistics Group
Allcargo Logistics
Americold
Receita bruta da logística
(milhões de dólares)*
40,838
37,707
28,901
27,648
22,355
19,097
18,612
16,524
14,639
12,000
11,900
11,412
10,516
9,830
9,010
8,907
8,333
7,940
7,857
7,788
7,700
6,541
6,440
6,300
5,995
5,800
5,701
4,953
4,718
4,612
4,600
4,300
4,232
4,183
4,058
4,000
3,946
3,838
3,822
3,770
3,745
3,700
3,665
3,538
3,400
3,122
2,985
2,967
2,741
2,715

72
JULHO - AGOSTO 2023
DIÁRIO DE BORDO
CHARLES
DARWIN
E PANDEMIA:
IMPLICAÇÕES
LOGÍSTICAS
“Não é o mais forte que sobrevive,
nem o mais inteligente, mas o que
melhor se adapta às mudanças”.
Frase que não é de Charles Darwin,
como a maioria de nós acha, mas de
um professor americano que assim
sintetizou a teoria da evolução das
espécies do biólogo britânico. E,
escolho começar com esta citação,
não porque fica bem (que fica!), mas
antes porque é uma boa metáfora para
os negócios e, particularmente, para
quem está na logística, cujo dia-a-dia
é feito de adaptações constantes e até
mesmo improvisos.
SARA MONTE E FREITAS
PARTNER | EXPENSE REDUCTION ANALYSTS
Foi essa capacidade de adaptação que
diferenciou empresas durante a pandemia,
fez com que sobrevivessem e, no final
de contas, acabaram por criar mais um
negócio próspero que nunca antes tinham
equacionado.
Mas, vamos lá! A Covid-19 trouxe consigo
(não apenas o lockdown) mudanças
profundas e, até então, impensáveis,
em muitos setores. Um dos efeitos mais
significativos foi a transformação de
empresas B2B em B2C. Esse cenário, nunca
antes equacionado, gerou a necessidade
de criar um novo canal de vendas diretas
ao consumidor final e outras alterações de
fundo, como na logística.
No cenário de pandemia, muitas empresas
B2B viram as vendas em queda vertiginosa,

SCM Supply Chain Magazine 73
enquanto o comércio eletrónico e as compras
online disparavam. Para sobreviver nesse
novo contexto, muitas tiveram que adaptar
os seus modelos de negócios e abrir um
novo canal de vendas diretas ao consumidor
que, antes, não existia, nem era sequer
equacionado nas suas operações.
O novo canal B2C não foi apenas uma
resposta temporária à pandemia, mas uma
tendência que se manteve e aumentou no
pós-pandemia, até aos dias de hoje, e com
grande sucesso. Empresas que antes vendiam
exclusivamente para a grande distribuição
e retalho tiveram que se reinventar e
encontrar maneiras de chegar diretamente
ao consumidor final.
Essa mudança abrupta obrigou a ajustes
significativos na sua logística. Se, antes,
lidavam apenas com grandes volumes de
produtos em paletes, agora tiveram de
adaptar-se ao picking à unidade. A logística
teve de ser repensada para garantir uma
experiência de compra satisfatória para o
consumidor final, que se tornou crítico à
sobrevivência de muitas delas.
Com esta alteração, surgiu uma nova
necessidade: a personalização da embalagem.
Mas, também, criar fidelização com programas
sofisticados ou pequenas ofertas, algo para
que muitas dessas empresas não estavam
vocacionadas. Passaram a ter ofertas especiais,
pacotes personalizados ou embalagens
exclusivas. O impacto na embalagem
foi notável, não apenas pelo cuidado e
personalização “exigidos” pelo cliente final,
mas também com a necessidade de adaptação
ao transporte. Se antes se enviavam paletes
em camião, passaram a ser usadas empresas
de correio expresso. Garantir a integridade
dos produtos durante o transporte, enviar
pequenas quantidades e responder às
expetativas dos clientes a isso obrigaram.
Associado a este processo, veio outra
novidades para empresas, até então, B2B:
o repacking. Processo de reembalagem
dos produtos, para se adequarem ao
novo canal de distribuição. Esse aspeto
foi particularmente revolucionário, por
exemplo, no setor das bebidas, onde a
embalagem original, muitas vezes, não
atendia às necessidades do consumidor final
ou da empresa de transporte expresso.
A adaptação a esse novo cenário, como
vemos, muito transversal, exigiu redesenhos
vários e de monta, como armazéns, equipas,
fornecedores diversos, tecnologia e muito
mais. As empresas tiveram que investir
em diversas soluções diferenciadas,
em comparação com as que possuíam
anteriormente, a fim de atenderem às
exigências do comércio eletrónico e do
consumidor final.
Além disso, reforço, as entregas
passaram a ser realizadas por empresas de
distribuição urbana, em contraste com o
modelo anterior, baseado em empresas de
logística/transportes. Essa mudança exigiu
uma relação mais próxima entre empresas
e transportadores, garantindo entregas
rápidas e eficientes.
Por fim, o upselling e o cross selling
cresceram consideravelmente nas empresas
que adotaram essa transformação para o
modelo B2C. Ao entrar em contato direto
com o consumidor final, puderam oferecer
produtos complementares e incentivar
vendas adicionais, aumentando a sua
receita.
Um admirável mundo novo de
oportunidades de crescimento e vendas
com maior margem, para a esmagadora
maioria delas, despertado pela necessidade
e capacidade de adaptação. Sintetizando,
Darwin, nascido em 1809, sempre atual. •

74
JULHO - AGOSTO 2023
APLOG
“TODA ESTA
CAMINHADA
REQUER BONS
COMPANHEIROS
DE VIAGEM”
Os operadores logísticos têm, hoje mais
do que nunca, um papel incontornável
na gestão eficiente das cadeias de
abastecimento. Para isso tem contribuído
os novos desafios colocados às operações
logísticas.
Estas são hoje mais integradoras de
soluções, identificando novas tecnologias,
inovações, que possam contribuir para
melhorar a qualidade e o nível de serviço aos
clientes, a par de uma eficiência operacional
e produtividade que possam traduzir-se em
menores custos.
Temos agora operações mais intensivas,
requerendo recursos para picos de atividade de
duração limitada, por vezes não programados
e quase sempre suportados em soluções
customizadas.

SCM Supply Chain Magazine 75
Refletir sobre o que se espera de um operador
logístico e quais os principais desafios que se
colocam atualmente a estes elos fundamentais
nas cadeias de abastecimento globais foi o desafio
que lançámos ao presidente da APLOG. Gerir e
coordenar cuidadosamente um grande número
de pessoas, tecnologias, dados e transportes é
uma parte da equação, mas há outros fatores a
considerar quando se pretende garantir que os
clientes e os clientes dos clientes recebem o que
esperam, a tempo, em boas condições e ao menor
custo, financeiro e ambiental. Saiba quais, na
opinião de Raúl Magalhães.
RAÚL MAGALHÃES
PRESIDENTE DA DIREÇÃO DA APLOG

76
JULHO - AGOSTO 2023
"... CONTINUAR
A ACRESCENTAR
VALOR,
REFORÇAR
RENTABILIDADE
E GARANTIR
VANTAGENS
COMPETITIVAS
AOS SEUS
CLIENTES.
Operações mais extensas – a
verticalização dos operadores na área
de transportes internacionais, operações
de consolidação e desconsolidação em
mercados externos, a par das atividades
aduaneiras necessárias, implicam novas
valências, recursos, parceiros internacionais,
além de investimentos em tecnologias que
possibilitem visibilidade e rastreabilidade em
tempo real.
Operações mais sustentáveis - dos
armazéns às condições sociais dignas, dos
equipamentos de transporte às embalagens
de suporte, da gestão de resíduos à
neutralidade carbónica.
Operações mais integradas e customizadas
– vários canais, distintos meios de
transporte e interfaces, tudo suportado em
processos cada vez mais digitais e operações
com risco e contingências acautelados.
Estes são, entre muitos, alguns desafios
com que se deparam os operadores
logísticos. Em todos, ou quase, se identificam
padrões comuns:
Tecnologia – incontornável no presente
e mais do que nunca no futuro. Garante da
rapidez e qualidade de informação. Requisito
essencial à colaboração ao longo da cadeia;
Digitalização – indispensável para
melhorar a resiliência, qualidade e eficiência,
em particular face a ambientes ou fatores de
risco. Garante da visibilidade e controlo em
real time.
Sustentabilidade – da localização dos
ativos, layout e materiais de construção,
logo aí garantindo a correta utilização do
espaço, energia e fluidez das operações
de movimentação de pessoas e produtos.
As políticas ambientais, de inclusão e
responsabilidade social da empresa, são
outras componentes desta área.
Transportes – a gestão dos
diferentes meios e modos de transporte,
garantindo evolução positiva nas metas de
descarbonização, na otimização das cargas e
um eficaz planeamento.
Automação – opção quase mandatória
para a gestão de operações que impliquem
redução de risco ou sobrecarga física, mais
rapidez e produtividade, opção cada vez mais
adequada quer para aumento de produção,
quer para especialização (customização) de
séries mais pequenas.
Local versus global
Sem prejuízo da defesa do seu território
natural, os operadores logísticos devem estar
preparados para atuar em mercados cada vez
mais globais. Desafio exigente para a nossa
posição periférica, mas que felizmente tem
hoje vários casos de sucesso ibérico, europeu
e até global.
Tem sido progressivo o envolvimento

SCM Supply Chain Magazine 77
dos operadores logísticos no exercício de
planeamento e gestão de data analytics dos
seus clientes/operações. A sua visão transversal
e o conhecimento acumulado constituem uma
vantagem que urge desenvolver.
Por outro lado, com a necessidade
crescente de especialização, uso de
ferramentas analíticas e tecnologias de
informação, os recursos humanos na
logística tornaram-se não só escassos,
como altamente valiosos. As empresas que
melhor conseguirem captar e reter os seus
quadros, mais garantias de sucesso terão no
futuro! As políticas de formação, inclusão e
responsabilidade social, têm cada vez maior
influência na capacidade de retenção e
satisfação dos colaboradores.
Toda esta caminhada requer bons
companheiros de viagem. No chamado
ecossistema logístico, surgem cada vez mais
empresas, escolas, iniciativas e parcerias que
se tornam vitais para o desenvolvimento e
rentabilização das operações. Refiro-me a
várias empresas, como:
Empresas tecnológicas, muitas
delas startup, que conseguem identificar
e solucionar problemas ou bloqueios à
eficiência das operações;
Empresas especializadas na gestão
de espaço, melhoria contínua, redução do
desperdício e flexibilização de operações;
Empresas de recursos humanos,
que possibilitam respostas rápidas para
necessidades de curta duração ou sazonais;
Fabricantes de equipamento, quer de
automação quer de movimentação, cada

78
JULHO - AGOSTO 2023
vez mais especializados e suportados em
tecnologia e inteligência artificial;
Empresas de embalagens e suportes
logísticos, precursoras das preocupações
ambientais e parte relevante na
traçabilidade, qualidade e otimização dos
transportes;
Empresas de transportes, dos diferentes
modos, que permanentemente adequam
as suas ofertas e propostas aos desafios
das cadeias de abastecimento e que sem o
seu esforço, os objetivos de rentabilidade
e descarbonização não seriam possíveis de
alcançar.
Temos assim um conjunto alargado de
atividades e parceiros que não só municiam
os operadores logísticos com novas ideias,
inovações e soluções, como são colaborantes
no dia a dia.
Que futuro?
Às dimensões já referidas, teremos que
acrescentar algumas tendências que do
nosso ponto de vista serão essenciais para
a sustentabilidade e sucesso das empresas
logísticas.
A verticalização, pois mais e mais
empresas irão alargar o seu espectro de
atividade, tentando responder com soluções
“chave na mão” às necessidades locais/globais
dos seus clientes. As soluções “end-to-end”
com visibilidade, flexibilidade e sustentáveis,
são apostas ganhas já hoje e no futuro. O
espaço entre as empresas que verticalizaram
na procura de escala e as especializadas em
nichos de mercado ou atividade, será objeto
de consolidações via aquisição ou fusão, num
futuro próximo.
A necessidade de internacionalização
obriga ao estabelecimento ou reforço
de parcerias regionais ou globais que
permitam um nível de serviço elevado,
independentemente da localização das
operações.
A sustentabilidade vista de uma forma
integrada e alargada, será um critério de
acesso a mercados e clientes cada vez mais
utilizado, premiando as empresas que mais
avancem (e comuniquem) nesta matéria.
A colaboração entre empresas e entre
operadores e clientes será crítica, e condição
necessária ao sucesso e rentabilidade das
operações.
A logística e a gestão das cadeias de
abastecimento sempre tiveram influência de
outras áreas do conhecimento, da economia
ao conhecimento militar, da psicologia à
comunicação, da estratégia aos métodos
quantitativos, das tecnologias de informação
à recente inteligência artificial. Hoje, mais do
que nunca, o desenvolvimento da logística
e o sucesso dos operadores passam pela
incorporação de muitos destes conhecimentos/
valências, permitindo desta forma continuar
a acrescentar valor, reforçar rentabilidade
e garantir vantagens competitivas aos seus
clientes. •

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Gesgrup, o parceiro Ideal.
www.gesgrup.pt