SCMedia News | Revista | Março 2023

Março 2023
4,60€
Mensal
40
1.º SEMINÁRIO
LOGÍSTICA DE FRIO
SUSTENTABILIDADE
NA EMIRATES
VIAGEM DE IDA E VOLTA
ROBOTIZAR
PARA HUMANIZAR
LOGOPLASTE EM KIEV
“O planeamento de produção
é um exercício horário”

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SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
DA ESPUMA DOS DIAS
“Couberam-lhe, como a todos os homens, maus tempos para viver.”
Jorge Luis Borges
A guerra continua a marcar os nossos dias
e a provocar um impacto económico global
significativo. Embora Rússia e Ucrânia em
conjunto representem menos de 2% do PIB
mundial, como temos visto são peças-chave no
funcionamento do comércio mundial.
O efeito direto mais significativo deriva do
papel da Rússia como fornecedor de petróleo e
gás, em particular à Europa. O seu fornecimento
caiu cerca de 80% desde o começo da guerra. A
União Europeia proibiu as importações russas
de petróleo e carvão, quer gradualmente
eliminar o gás e o impacto de todo o contexto
no aumento do preço da energia rapidamente
se fez sentir, nomeadamente nos custos de
produção dos alimentos, mas não só.
Se a guerra se prolongar, a economia
mundial continuará a ser abalada pelas suas
consequências diretas e indiretas. A Europa
será, contudo, a mais afetada e nenhum país
está imune às repercussões económicas do
conflito.
Embora o ambiente económico continue
frágil, nunca ninguém viveu em tempos
completamente favoráveis. A decisão de
viver bem, no mundo empresarial como na
vida pessoal, temos de ser nós a tomá-la.
Cada um de nós, a respeito de nós próprios,
dia a dia, sem esperar que as estatísticas e
previsões sejam favoráveis ou que o resto
do mundo no-lo venha pedir. De preferência,
sem procurarmos desculpas à direita ou à
esquerda.
É com definição de objetivos e atos que se
inventa e avança. Por isso, nesta edição
trazemos-lhe casos, empresas e pessoas que
continuam a contribuir para uma economia
mais robusta, apostando em iniciativas
e projetos capazes de gerar riqueza,
conhecimento, bem-estar e estimular o
talento.
Que virar a página seja um incentivo para
todos fazermos mais, mas principalmente
melhor. Boas leituras!

4
MARÇO 2023
#14 #20
#36
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Carga aérea regista menor procura em
janeiro 06
INTRALOGÍSTICA
Agility Robotics - Robotizar para
humanizar 36
LOGÍSTICA
Logoplaste reinicia atividade em Kiev 08
1º Seminário APLOG de logística de frio 14
Entrevista com o Prof. Crespo
de Carvalho 20
PROCUREMENT
Grupo Casais digitaliza procurement 24
Sustentabilidade na Emirates - Uma
viagem de ida e volta 28
Transformar o procurement através de
fusões e aquisições 32
TECNOLOGIAS
Generix lança solução de Resource
Management System 42
Nomeco digitaliza monitorização
e rastreio de entregas 46
TRANSPORTES
30 anos UPS Portugal - “Os mercados
português e ibérico são muito
importantes” 48
Ford lança E-Transit Courier 54
Medway entrega Certificados de
Transporte Sustentável 60

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
#54
10 estratégias para gerir talento em 2023 68
DIÁRIO DE BORDO
O poder incrível e único dos profissionais de
supply chain 76
O MUNDO É REDONDO
“O que tem de especial o cérebro humano?” 78
#60
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
Filipe Barros
Diretora_
Dora Assis
Redação_
Ana Paiva, Bruna Manguito,
Fábio Santos
Projeto gráfico_
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Design Gráfico & Paginação _
PAR Design
Direção Comercial _
Filipe Barros
Business Development_
Samantha Casas
Marketing Digital_
Catarina Santos
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
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2890-307 Alcochete
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Capital Social_
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Participações sociais_
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Administração_
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

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MARÇO 2023
FACTOS
& NÚMEROS
Carga aérea
C
M
JANEIRO DE 2023 REGISTA MENOR
PROCURA DE CARGA AÉREA
A
Associação Internacional de Transporte
Aéreo (IATA) divulgou os dados de janeiro
sobre os mercados globais de carga aérea,
que indicam que a procura de carga aérea
diminuiu durante o primeiro mês do ano.
A procura global diminuiu 14,9% em janeiro,
comparando com o mesmo período em 2022.
Para o ano inteiro de 2022, a IATA já tinha
reportado um declínio de 8% no frete aéreo
global, representando um retrocesso em relação
aos níveis obtidos em 2021. A IATA afirmou que,
por sua vez, em janeiro de 2023, a capacidade
aumentou 3,9% em relação a janeiro de 2022.
“Com a procura de carga em janeiro a cair
14,9%, e a capacidade a subir 3,9%, 2023
começou sob algumas condições comerciais
difíceis, acompanhado por incertezas como a
guerra na Ucrânia, inflação e escassez de mão de
obra”, afirma Willie Walsh, diretor-geral da IATA.
“Mas há terreno sólido para algum otimismo
cauteloso sobre a carga aérea”, acrescenta,
apontando que os rendimentos mantêm-se
superiores aos da pré-pandemia.
Em janeiro de 2023, as companhias aéreas da
Ásia-Pacífico viram os seus volumes de carga
diminuir 19%, numa base anual, embora se tenha
registado uma melhoria no desempenho em
comparação com a queda de 21,2% verificada em
dezembro.
Entretanto, os transportadores europeus
tiveram o desempenho mais fraco, com uma
diminuição de 20,4% nos volumes de carga em
janeiro de 2023 em comparação com o mesmo
mês em 2022. A IATA revelou que as companhias
aéreas europeias continuam a ser as mais
afetadas pela guerra na Ucrânia. Ao contrário de
outras regiões, a capacidade na Europa também
diminuiu 9,3%. •
Y
CM
MY
CY
CMY
K

8
MARÇO 2023
LOGÍSTICA
Logoplaste
Texto: Ana Paiva
“O PLANEAMENTO
DE PRODUÇÃO É UM
EXERCÍCIO HORÁRIO”
Quatro meses após o início da
guerra entre a Ucrânia e a Rússia, a
unidade industrial onde a portuguesa
Logoplaste opera, em Kiev, retomou
funções. Num cenário completamente
adverso, os trabalhadores e a empresa
readaptaram-se a esta nova realidade
e lidam com desafios diários, como
segurança, falhas de energia, falta
de pessoal e de alguns componentes
importantes, e a flexibilidade com que
gerem as operações.
A
tensão entre a Rússia e a Ucrânia já dura
desde 2014, quando se deu a crise da
Crimeia. Desde então que a relação entre
os dois países azedou, até 24 de fevereiro de
2022, quando a Rússia dá início a uma invasão
militar de larga escala na Ucrânia. A partir
deste momento cortaram-se relações.
Instalou-se um clima de incerteza e
instabilidade económica a nível global, uma
vez que eram poucos os países que queriam
manter relações com a Rússia, e a Ucrânia,
o “celeiro da Europa”, tinha dificuldades em

SCM Supply Chain Magazine 9
manter ligações com todos aqueles que dela
dependiam.
Por sua vez, o medo percorria o país devido
aos vários ataques russos sobre a população.
Muitos civis acabaram por fugir para países
vizinhos, abandonando as suas casas e
empregos. Outros refugiaram-se em casa,
aguardando que se tornasse seguro retomar o
que restava de normalidade nas suas vidas. É o
caso de funcionários ucranianos que trabalham
numa unidade industrial, em Kiev, na qual
opera a portuguesa Logoplaste, especializada
na produção de embalagens de plástico rígido.
Quatro meses após o início da guerra,
a empresa decidiu retomar funções. “Os
primeiros a impulsionar o início das operações
foram os próprios trabalhadores que, ao fim de
alguns meses em casa, queriam mesmo voltar
a ter uma rotina, e desde que o fizeram, têm
sido exemplares”, conta à SCM, Luís Almeida,
strategy & marketing da Logoplaste.
Desde o início da invasão russa, o governo
ucraniano e os países apoiantes consideraram
importante que a Ucrânia mantivesse as

10
MARÇO 2023

SCM Supply Chain Magazine 11
operações com uma normalidade adaptada ao
contexto. “Por isso foi uma decisão conjunta,
nossa e do cliente, de recomeçar as operações
assim que houvesse condições mínimas para o
fazer”, indica. E quatro meses após o início da
guerra, foi isso que fizeram.
A Logoplaste está a operar na unidade
industrial para um cliente de produtos
de limpeza doméstica, e apesar de esta
infraestrutura funcionar como local de
trabalho, nos tempos que correm também
funciona como abrigo dos ataques russos. “Os
trabalhadores sabem que há ataques aéreos a
cada 10 dias, e muitas vezes têm de se refugiar
dentro do abrigo antiaéreo que existe na
fábrica”, conta Luís Almeida. Esta é a realidade
de uma fábrica a operar em Kiev.
A decisão de voltar a funcionar num país
em guerra traz consigo grandes desafios. Um
deles é, de facto, a segurança. Continua a
haver risco, mas as pessoas querem voltar à
normalidade dentro do que é possível. Outro
desafio que a Logoplaste tem enfrentado é a
falta de pessoal, uma vez que muitos homens
tiveram de se alistar para combater. “Nós até
temos uma equipa equilibrada em termos de
género, mas há quatro ou cinco pessoas que já
não estão a trabalhar connosco. Umas porque
saíram do país e outras porque estão na frente
de combate, ou a treinar para isso”, revela.
LOGÍSTICA
EM TEMPOS DE GUERRA
Para a produção na fábrica em questão, a
Logoplaste necessita essencialmente de
resina, e a nível da importação desta matéria-
-prima não tem havido percalços. “Os camiões
com resina chegam bem lá. Não tem havido
problema nenhum com esse abastecimento.

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MARÇO 2023
Está normalizado”, confirma Luís Almeida.
Não ao nível da matéria-prima, mas um
componente essencial ao funcionamento
da operação, é a energia e este tem sido o
maior desafio, uma vez que há muitas falhas.
“O cliente instalou geradores para aumentar
ligeiramente a estabilidade da rede porque os
cortes de energia têm sido mesmo bastante
frequentes”, confessa.
As garrafas produzidas na fábrica seguem
diretamente para a linha de enchimento, e
o que também tem acontecido é que, por
vezes, há falta de alguns componentes a nível
do produto, como rótulos ou ingredientes
químicos, o que “nos obriga a ter uma
flexibilidade muito maior que antes, ainda
que os volumes também sejam menores”.
Com todos estes desafios “o planeamento de
produção é um exercício horário”, afirma Luís
Almeida.
Os produtos que fabricam nesta unidade
industrial destinam-se ao mercado local e
a alguns países à volta. “Em tempos já se
destinou à Rússia, mas desde que começou a
guerra em Donbass, em 2014, as exportações
da Ucrânia para a Rússia têm sérias
limitações”, indica. No entanto, atualmente
esta unidade tem abastecido essencialmente
o mercado local, a Polónia e outras fábricas
que existam no universo deste cliente, no
resto da Europa.
Quanto aos trabalhadores, estão “muito
determinados em criar alguma normalidade
dentro de um ambiente tão adverso quanto
este”, afirma Luís Almeida, que faz uma
comparação com os tempos mais complicados
da pandemia em que todos ficamos em casa
à exceção de quem trabalhava com bens
essenciais. “É o mesmo espírito que ali se
vive, obviamente com um risco, talvez, muito
mais premente. Estes são os verdadeiros
heróis da cadeia de abastecimento”. •

Pós-Graduação Online
Logística e Gestão da
Cadeia de Abastecimento
No programa de Pós-Graduação em Gestão de Logística e Supply Chain
destaco sobretudo o forte lado aplicacional, que nos permite adquirir
conhecimentos pertinentes à nossa atividade profissional. Se tivermos
em conta os desafios que se colocam hoje em dia aos profissionais
da área da Logística e Supply Chain, este programa torna-se ainda
mais essencial para atualizar e/ou maximizar os nossos
conhecimentos na área e preparar-nos para enfrentar
da melhor forma os desafios que temos pela frente.
Como fatores diferenciadores, a referir ainda uma equipa
de docentes fantástica que nos dá um grande apoio
e que coloca uma boa parte de componente
prática nas aulas. É privilegiado sobretudo
o trabalho em grupo e o trabalho em equipa
e tudo isto é feito num ambiente de grande
companheirismo entre todo o grupo.
A par de tudo isto, a possibilidade de fazermos
as aulas on-line acaba por ser mais um elemento
diferenciador pois permite uma maior flexibilidade
e equilíbrio entre o programa e a nossa vida
profissional e pessoal.
Cátia Silvestre
Pharma Supply Chain
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MARÇO 2023
LOGÍSTICA
Panorama
da cadeia de frio
Texto: Bruna Manguito
ESTARÁ A
LOGÍSTICA DE
FRIO EM XEQUE?
A logística de frio enfrenta inúmeros
desafios que vão desde o aumento dos
custos energéticos até à necessidade de
adaptação a novos modelos de distribuição,
bem como a pressão crescente para garantir
a qualidade e segurança alimentar. Neste
sentido, a Associação Portuguesa de
Logística (APLOG) organizou a primeira
edição do Seminário Logística de Frio, que
reuniu oradores de diferentes áreas para
debater os temas mais quentes do setor
e preparar as empresas para enfrentar as
adversidades que se avizinham.
O
Museu do Oriente acolheu a 1.ª edição do
Seminário “Logística de Frio”. Promovido
pela APLOG, o evento contou com a
participação de oradores de diferentes
quadrantes, desde produtores, retalhistas,
a operadores logísticos e fornecedores de
equipamentos e soluções, que analisaram
os desafios, tendências e muitos dos temas
quentes para o futuro da logística de frio.
Raul Magalhães, presidente da APLOG,
lembrou que nos “últimos anos, nomeadamente,
quer o confinamento, em resultado da Covid-19,
quer inclusivamente, agora os temas mais
ligados à inflação na Europa, contribuíram
para um reforço das áreas relacionadas com o
frio”. No entanto, o responsável enfatizou que
a cadeia de frio sempre foi fundamental para
garantir a qualidade e segurança dos alimentos
consumidos.
MONITORIZAÇÃO DA
TEMPERATURA
Desde o momento em que o produto é
colhido até chegar ao ponto de venda,

SCM Supply Chain Magazine 15
é imperativo manter uma temperatura
adequada para evitar perdas e contaminações.
No entanto, a tarefa não é fácil e exige
um controlo rigoroso e constante através,
nomeadamente, da captura de dados.
Mas como garantir que esses dados são
efetivamente úteis e relevantes? Como
processá-los e tomar decisões oportunas?
E como garantir a sua disponibilidade em
tempo real? Para Carlos Vicente do Souto,
managing director na Vitacress Portugal, a
cadeia de frio é particularmente desafiadora
já que “somos uma empresa verticalizada,
ou seja, nós cultivamos a maior parte dos
nossos produtos e nessa parte, da agricultura,
trabalhamos praticamente a céu aberto na
região de Odemira. Enfim, estamos expostos
completamente aos climas”. Desta forma,
a empresa tem investido em sistemas que
permitem controlar a temperatura desde
o momento da entrega até a expedição do
produto. “Durante todo esse processo que
é um processo longo e complexo, tentamos
obter todas as informações possíveis.
Temos sistemas que nos permitem controlar
a temperatura desde o intake durante
todo o processo de segregação, lavagem,
embalamento e expedição”, explicou Carlos
Vicente do Souto. Por sua vez, Bruno Faneco,
administrador na Sogenave, refere que “o que
está aqui em causa não é quando o produto
chega à Azambuja ou às nossas instalações, é
o que aconteceu antes de ele ter vindo e o que
acontece depois de ele sair ou o que acontece
nas transições que, normalmente, são esses
os pontos críticos de controlo que nós muitas
vezes não dominamos”. Assim, segundo o
responsável, é preciso estabelecer um padrão
de temperatura que permita a todos trabalhar
da mesma forma, “nós recebemos um produto
na Sogenave e não sabemos a traçabilidade
da temperatura e a esse nível acho que se
desenvolveu muito pouco".
DA AUTOMAÇÃO
AO FATOR HUMANO
De acordo com Arménio Mendes, country
manager da Dr. Oetker Portugal, a falta de mão
de obra tem sido um problema crescente na
área da logística, especialmente em setores

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MARÇO 2023
como o frio e o congelado, que apresentam
condições de trabalho desafiadoras. Assim
sendo, o responsável acredita que, para
funções consideradas de menor valor
agregado e com condições mais difíceis “é
completamente inevitável a questão da
automação. Até temos falta de condutores
de camiões na Europa e portanto, também
é uma falta de mão de obra e também é um
problema que tem de ser resolvido”. Já Vítor
Figueiredo, chief executive officer na Logifrio,
destacou que, embora a automação possa
ajudar a resolver a falta de mão de obra,
esta não substituirá completamente o fator
humano: "Primeiramente, as máquinas nunca
vão substituir o homem ou pelo menos não
o vão fazer no meu tempo nem no tempo
das minhas filhas, seguramente. Portanto,
há espaço para fator humano, efetivamente
buscamos máquinas porque não encontramos
humanos". O responsável apontou ainda a
falta de mão de obra como um problema em
crescimento, mas argumentou que não se
deve apenas à demografia ou à emigração,
"existem tarefas que todos temos nas nossas
empresas que acabam por ser um pouco um
insulto à inteligência das pessoas. Portanto,
já existem meios para fazer de uma forma
mais automática, mais cómoda, sobretudo nós
operadores que trabalhamos em ambientes
de temperatura negativa, são ambientes
efetivamente agressivos. É a nossa obrigação

SCM Supply Chain Magazine 17
enquanto gestores de empresas procurar
formas mais fáceis de trabalhar e com isso
vamos atrair mão de obra".
REDUZIR OS CUSTOS
ENERGÉTICOS
Na indústria alimentar, a conservação
do produto é fundamental para garantir
a qualidade e a segurança alimentar. No
entanto, esta tarefa é complexa, uma vez
que é necessário combater as diferenças de
temperatura que se verificam no transporte e
armazenamento dos produtos. João Logrado,
diretor da Olano Portugal, explica que “temos
que conservar o produto a temperatura
negativa na casa dos - 22, - 25°C e cá fora
temos temperaturas muitas vezes de 40 graus,
temos uma amplitude de sessenta ou setenta
graus negativos e só se consegue combater
essas diferenças de temperatura utilizando
aquilo que hoje é das coisas mais caras, a
energia.” Este é um desafio enfrentado também
pela Auchan, que tem vindo a implementar
medidas para reduzir a pegada de carbono
na sua cadeia de distribuição. Ana Leandro,
supply chain director & executive committee
member da Auchan, afirmou que “todas
aquelas metodologias de trabalho normais, de
ocupação máximas das viaturas, a altura das
paletes, entre outras, todas essas medidas de
eficiência, todos nós exemplificamos sempre
numa perspetiva de redução da pegada de

18
MARÇO 2023
carbono e de custo.” Uma das estratégias da
Auchan é consolidar a mercadoria em diferentes
plataformas, reduzindo o desperdício e os
custos operacionais das lojas. Além disso, a
empresa tem vindo a utilizar a infraestrutura
existente nas suas grandes lojas para distribuir
produtos de forma mais eficiente. “Por outro
lado, também estamos a usar algumas destas
lojas quase como sendo centros industriais
em que há produção de mercadoria que
depois é distribuída por outras lojas de
pequena dimensão”, explicou Ana Leandro.
No entanto, a implementação de medidas
eficientes na cadeia de distribuição requer
investimentos significativos, como destaca
João Logrado: “Podemos deixar de usar gases
antigos e colocar gases que produzem e dão
melhor rentabilidade como o CO2 ou o glicol,
mas a energia continua a lá estar e temos que
colocar painéis solares ou energia eólica, mas
tudo isso tem um preço e tem um custo e esse
custo inevitavelmente nós teremos de o passar
para os nossos clientes quer queiramos quer
não.” Não obstante, a Auchan reconhece a
importância da informação em tempo real para
otimizar a sua cadeia de distribuição. “O que
é que nos falta ou o que é que sentimos que
nos permitirá acelerar o futuro? É informação.
Termos informação que vem a nós e não nós
irmos à procura de informação. O controlo destes
fluxos de mercadoria é complexo e portanto,
ao ser complexo, nós precisamos de ter visão
central deles e saber o que se está a passar e
monitorizar em tempo real, e não à posteriori
porque à posteriori estamos perante problemas e
não os antecipamos”, remata Ana Leandro.

SCM Supply Chain Magazine 19
COLABORAÇÃO ENTRE
CONCORRENTES
Hugo Oliveira, managing director iberia da
Americold Logistics, falou sobre a colaboração
entre concorrentes no setor logístico e os
desafios enfrentados pelos operadores
logísticos: "Há uns anos era impensável sequer
equacionar a possibilidade de colaborar entre
concorrentes. Atualmente eu penso que todos já
de alguma forma colaborámos, ou no passado ou
colaboramos agora, se não é aqui é em Espanha,
se não é em Espanha é em Portugal. Portanto, é
uma realidade que já existe. Pode ser muito mais
intensificada e vai ser uma necessidade". Neste
contexto, destacou os desafios que os operadores
logísticos poderão vir a enfrentar em relação às
leis em Bruxelas que visam penalizar transportes
otimizados. "Já existem em Bruxelas projetos de
lei para penalizar transportes otimizados. Um
grande desafio para os operadores logísticos,
mas também para todos aqueles produtores
e retalhistas que de alguma forma resistem à
externalização e querem manter o controlo das
suas operações logísticas, mas que provavelmente
por ser uma operação dedicada falta-lhes escala,
e portanto podem vir a ser penalizados por esse
agravar que está a ser trabalhado em Bruxelas",
alertou. Hugo Oliveira também enfatizou a
necessidade de estabilização logística em
Portugal e deixou "o desafio de conseguirmos
níveis de estabilização logística tal como existe
no norte da Europa e nos Estados Unidos.
Portugal nesse sentido ainda está bastante atrás
no que toca à internacionalização de operações
logísticas". •

20
MARÇO 2023
LOGÍSTICA
Formação
para executivos
Texto: Dora Assis
“GANHAM OS
PARTICIPANTES,
GANHAM AS
EMPRESAS,
GANHAMOS NÓS”
Vem aí mais uma pós-graduação em logística
e gestão da cadeia de abastecimento, a sexta
edição. Falámos com o presidente do ISCTE
Executive Education sobre o trabalho que
têm vindo a desenvolver e ele é perentório:
“Ganham os participantes, ganham as
empresas, ganhamos nós”. Saiba porquê.
Como estar preparado para este volátil,
acelerado e disruptivo mundo em que está
transformada a logística e a gestão das
cadeias de abastecimento? Que conhecimentos,
informação e mais-valias privilegiar? Como
responder a todas estas mudanças?
Estas são seguramente questões e
preocupações comuns à maioria dos profissionais
da área, quando estão empenhados em ser
melhores no que fazem e norteados pela vontade
de acrescentar valor, fazendo diferente. O ISCTE
Executive Education arranca em maio com mais
uma edição da pós-graduação em logística
e gestão da cadeia de abastecimento e foi o
pretexto para conversarmos com o presidente e
coordenador desta pós-graduação. O professor
Crespo de Carvalho responde a algumas destas
dúvidas e ainda a outras questões, na primeira
pessoa e em discurso direto.
SCM - Está para arrancar mais uma edição da
pós-graduação em logística e gestão da cadeia
de abastecimento. Já se pode fazer um balanço
desta aposta do ISCTE Executive Education?
Quantos profissionais já passaram pelo curso?
Diria que é uma aposta ganha?
> Prof. Crespo de Carvalho - É claramente uma
aposta ganha. Até agora passaram por nós mais
de 140 profissionais e ainda vamos arrancar com
a sexta edição. Temos em mente três aspetos
fundamentais e que certamente nos distinguem:
um corpo docente com uma prática pouco
habitual e complementar entre si; conhecimento
muitíssimo atual; muitos desafios, a começar
no formato e a acabar no fim de semana final
imersivo. Isto, sem contar com a flexibilidade de
poder fazer uma pós-graduação

SCM Supply Chain Magazine 21

22
MARÇO 2023
a partir de qualquer ponto do mundo (já tivemos
representantes de França, de Espanha, da Suíça,
do Brasil, de Angola, de Moçambique e de Cabo
Verde, para além de Portugal).
O programa é síncrono. A relação participante-
-docentes é a melhor e estamos a construir uma
network invejável e uma base de alumni muito
interessante. Ganham os participantes, ganham
as empresas, ganhamos nós.
Mas, em detalhe, quais as linhas de força da
pós-graduação e o que é que apontaria como
distintivo na mesma face à oferta existente?
> Referia isso mesmo já na questão anterior.
Mas aproveito para esclarecer, já que o pergunta
de uma forma explícita, explico da seguinte
forma: se não houver pessoas, profissionais
docentes, com conhecimento na área, o produto
tem pouco interesse.
Se não fossem profissionais que trabalham no
retalho, em consultoria logística ou estratégica,
em prestadores de serviços logísticos, que façam
acompanhamento de profissionais que lideram
equipas, que sejam docentes em programas de
formação à medida para empresas, que trabalhem
em serviços financeiros, em data analysis, em
projetos ou que chefiem equipas e tenham práticas
de supply chain ou conexas, o programa perderia
muito. O nosso corpo docente tem todo ele uma
vertente prática enorme e isso é claramente uma
mais-valia. Ninguém fica indiferente aos debates
que se travam e ao que cada um é capaz de trazer
para dentro da sala de aula e a forma como o
docente é capaz de esclarecer e de acrescentar
valor, moderando e fazendo a mentoria do grupo.
Se o conhecimento não fosse prático e
aplicacional e se não fosse atual, teríamos
outro problema. Não é o caso. Aqui é o local
para, de forma ampla, conseguirmos chegar a
todas as dimensões críticas da logística e da
gestão da cadeia de abastecimento – sempre
com foco empresarial.
Se não tivéssemos formato síncrono e se
não tivéssemos a possibilidade de acompanhar
participantes e com eles reunir para dúvidas, pois
também seria tudo bem mais complexo.
Se, adicionalmente, não fizéssemos um fim
de semana intensivo, imersivo, final, onde uma
empresa nos traz um caso real e onde o resolvemos
para apresentar um pitch final, o modelo não seria
o nosso e não seria tão ganhador.
Ganhamos em todas estas dimensões e isso
traduz-se na satisfação dos nossos participantes.
Face a tudo o que tem vindo a mudar, e
continua a mudar, nas cadeias de abastecimento,
isto implicou alguma adaptação ou ajuste na
vossa abordagem programática à pós-graduação?
> Certamente. Falamos de logística, de
tangíveis e de intangíveis. Falamos de serviços.
De uma logística de um centro de vacinação
a um hospital ou a uma logística de fábrica.
De uma cadeia de abastecimento farma a uma
cadeia alimentar ou de bebidas. De uma cadeia
de peças e máquinas-ferramentas, a uma cadeia
de vinhos ou de cafés. Como falamos também
na uberização da economia e nas tendências que
têm surgido. Uma Amazon a pontuar com cada
vez mais fulfilment e sortation centres; uma Nike
a perceber consumidores digitais e em vez de
centralizar está a descentralizar operações; uma
cadeia de restauração a abastecer-se numa dark
kitchen; uma Glovo ou uma Uber a constituírem
dark warehouses… e por aí fora. O last mile em
crescendo e um enfoque cada vez maior em
operações diferentes das convencionais.
É importante ter formação prévia em
logística? O que é que se pode considerar que
seja essencial um potencial candidato ter para
frequentar este curso? Algumas competências
absolutamente fundamentais?
> Para a pós-graduação? Não. É importante
ter vontade. Há partes quantitativas, há várias
dimensões de sistemas com que trabalhamos,

SCM Supply Chain Magazine 23
desde Excel a Power BI, de Project a M-MacBeth,
às vezes de R a Python e a SQL. Mas não
conheço ninguém que, no final do dia, tendo
querido fazer, não tenha feito. Pessoas que vêm
de áreas com níveis baixos de qualificação e
pessoas que têm muita experiência prática e que
querem um substrato mais estruturado para o
seu conhecimento (tipicamente não licenciados)
são sempre bem-vindas. E têm uma sede de
conhecimento e de partilha gigante. Ganham
brutalidades com o processo.
Inovação tem sido uma preocupação na vossa
formação para executivos. Como é que isso
tem estado a ser percecionado e recebido pelo
mercado?
> Esta pós-gradução é ela mesma uma
inovação. Em formato. Em permitir estar
em qualquer lado do país ou exterior. Em
proporcionar pelo menos um momento de
encontro final e também de trabalho (fim de
semana imersivo). Para além da inovação em
cada módulo e em cada dinâmica e conteúdo.
Este ano, e dentro de pouco tempo, este
curso estará – com toda a probabilidade – em
ranking do Financial Times – estou a adivinhar,
e sem certezas, porque os resultados saem
apenas em junho – o que apenas reforça a sua
credibilidade global.
Mas, sinceramente, acho que temos reunidos
todos os ingredientes para uma boa pósgraduação.
Para além de juntarmos dois
“dinossauros” – não sei se na linha da inovação,
mas que andam nestas andanças há mais de
30 anos e que já viram e viveram muito, muito
mesmo – destas coisas: eu e o José Costa Faria.
Já é um grande princípio. Acho. •

24
MARÇO 2023
PROCUREMENT
Abordagem
colaborativa

SCM Supply Chain Magazine 25
Texto: Bruna Manguito
“A CONSTRUÇÃO
É O FUTURO E A
DIGITALIZAÇÃO UM
CAMINHO"
Com 65 anos de atividade
nacional e quase três décadas
de internacionalização, o
Grupo Casais continua a
apostar no seu processo de
digitalização nos mais diversos
setores. E, recentemente, em
parceria com a multinacional
Stratesys, a empresa optou
por implementar a solução
SAP Ariba Strategic Sourcing
para agilizar a sua área de
procurement.
A
decisão estratégica de implementar a solução
SAP Ariba Strategic Sourcing “foi uma etapa
essencial no processo de digitalização da
empresa. Iniciámos uma nova era no paradigma
do procurement do Grupo, com foco no digital
e com uma abordagem mais colaborativa com
os parceiros”, referiu Joni Santos Faria, Head of
Global Sourcing do Grupo Casais. Desta forma, a
solução SAP Ariba Strategic Sourcing permitirá
a uniformização e integração de processos de
negociação e compras, gestão de contratos e
fornecedores, com processos de aquisições e
com uma base de dados única. Além disso, a
tecnologia possibilitará minimizar os riscos de
abastecimento com uma melhor seleção de
fornecedores, através da recolha de dados e
análise de gastos, permitindo a redução dos
ciclos de abastecimento e, consequentemente,
um controlo de custos e foco na gestão e
estratégia. “Contámos neste processo com a
ajuda especializada da Stratesys, que apoiou a
nossa equipa num processo de implementação
que implicou repensar todo o processo não
apenas no contexto atual, mas como resposta ao
futuro próximo. Estamos hoje mais aptos para
responder aos desafios futuros colocados pelas
políticas ESG na cadeia de valor, desafios esses,
que são cada vez mais exigentes e requerem
ferramentas mais colaborativas”, garantiu o
responsável. Assim, o Grupo Casais optou por
uma plataforma já existente no mercado, pois
acredita que a gestão da cadeia de valor é um
problema coletivo, que deve ser abordado em
rede. Já para Andressa Kondrasovas, global
CoE director da SAP Procurement Solutions, a
digitalização pode ser uma resposta efetiva aos
vários desafios que se colocam atualmente à
área de procurement, “a transformação digital
está a mudar a forma como as empresas gerem
os seus processos de compras, oferecendo novas
oportunidades para melhorar a eficiência, reduzir
custos, aumentar a transparência e melhorar a
tomada de decisões”.

26
MARÇO 2023
CONTROLO E VISIBILIDADE SÃO
IMPERATIVOS
A digitalização da área de compras pode
trazer muitos benefícios, como a maior
eficiência, a redução de custos e o acesso
a informações em tempo real, sendo que
o último se apresenta como uma das
maiores dificuldades do Grupo Casais pois
“não conseguimos fazer o trabalho que
precisamos sem uma ferramenta que nos
ajude a recolher dados de uma forma mais
direta e muito mais rápida", assegurou Joni
Santos Faria. Desta forma, com a plataforma
SAP Ariba Strategic Sourcing, que é uma
ferramenta global com múltiplos utilizadores
em todo o mundo, o Grupo Casais passa
a ter mais controlo e visibilidade sobre a
sua cadeia de valor, permitindo uma maior
eficiência produtiva. “Nós começamos a
conhecer melhor os nossos fornecedores,
sabemos com quem podemos trabalhar para
determinada obra com certos requisitos,
se têm certificações que lhes permitem
ter esse tipo de conhecimento e, também,
se controlam a sua cadeia de valor e já
utilizam produtos reciclados", acrescentou
o responsável. Além disso, a ferramenta
permite ainda a elaboração de questionários
de sustentabilidade, que são enviados aos
fornecedores de forma rápida e imediata. O
SAP Ariba Strategic Sourcing integra, também,
a implementação do Smart Map. “Temos como
exemplo, o caso do mapa comparativo de
ofertas, onde através da ativação integrada
ao SAP Ariba Sourcing, do u-Smart Map by
Stratesys, a solução permitiu ter um mapa
comparativo com a possibilidade de analisar
as diferentes etapas de negociação, avaliar
propostas alternativas, realizar distintos
tipos de cálculos, entre ‘preço seco’ e ‘preço
ótimo’. Permitiu sobretudo responder às
particularidades deste setor de forma
"A TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL ESTÁ A MUDAR
A FORMA COMO AS
EMPRESAS GEREM OS
SEUS PROCESSOS DE
COMPRAS"
Andressa Kondrasovas,
Global CoE Director da SAP
Procurement Solutions
personalizada onde, aliado às funcionalidades
já existentes da suite de solução SAP Ariba,
permitiu ampliar a eficiência e agilidade do
processo de contratação”, explicou Andressa
Kondrasovas. Segundo Joni Santos Faria, estes
benefícios são percebidos a curto prazo, mas
o principal objetivo é a médio e longo prazo,
já que acredita que a plataforma “pode e
vai corresponder às necessidades futuras do
nosso SG [sistema de gestão] e a forma como
nós o encaramos e isto será importante para
a recolha de dados".

SCM Supply Chain Magazine 27
DA DIGITALIZAÇÃO À
INDUSTRIALIZAÇÃO
O Grupo Casais está empenhado em digitalizar
todos os seus processos, desde a produção
até à comercialização. Segundo Joni Santos
Faria "estamos num processo transversal de
digitalização", com vários projetos em curso,
incluindo a implementação do SAP EPPM para
a parte produtiva e do WM SAP para a gestão
de armazéns. Além disso, o Grupo Casais está a
trabalhar “num processo logístico diferenciador
que vai permitir otimizar as entregas em obras,
ter menos estaleiros e ter menos camiões
em circuito”, afirmou. A empresa está ainda
a construir algumas centrais de distribuição
para estar mais próximo dos seus sites e está
a apostar na industrialização da construção,
com a construção do seu primeiro edifício numa
tecnologia híbrida de madeira e betão preparado
em apenas oito dias. Outro dos seus projetos
em destaque é o Snap Buying, um marketplace
digital dentro do grupo que facilita as compras
indiretas, mas que otimiza o processo de
aquisição. Além de ser uma aposta estratégica
"ESTAMOS NUM
PROCESSO TRANSVERSAL
DE DIGITALIZAÇÃO"
Joni Santos Faria,
Head of Global Sourcing
do Grupo Casais
para o grupo, a digitalização tem também
como objetivo ajudar a revolucionar a cadeia
logística da construção em Portugal: "Temos essa
obrigação enquanto grande empresa, de puxar
pelo setor, de acreditarmos que somos um motor
e que temos de o fazer para que a indústria
toda vá por este caminho que é a solução, que
é a industrialização (…) nós acreditamos que a
construção é e há de ser sempre o futuro e a
digitalização é um caminho para isso", assegura o
responsável. Numa perspetiva social, Joni Santos
Faria acredita que a digitalização pode levar à
industrialização do setor da construção e, assim,
trazer de volta os emigrantes que saíram para
construir em outros países, pois “vão trabalhar
num ambiente mais industrial, com condições
mais controladas". •

28
MARÇO 2023
PROCUREMENT
Sustentabilidade
na Emirates
Texto: Ana Paiva
UMA VIAGEM
DE IDA E VOLTA
A Emirates tem um compromisso sério
com o meio ambiente. Os artigos a bordo
dos seus aviões têm vidas infinitas. O que
outrora foi uma garrafa de plástico ou vidro,
hoje pode ser uma manta ou uma mochila
de criança. É a prova viva de que tudo o
que pode ir, também pode voltar. É assim
que se faz a diferença numa era em que a
sustentabilidade ambiental é uma obrigação.
O
aprovisionamento sustentável é já
uma prática recorrente da Emirates.
A companhia aérea introduziu um
requisito ambiental no código de conduta
dos fornecedores que considera todo o ciclo
de vida dos produtos desde a sua fase de
conceção. Isso observa-se no que decidiram
fazer com os artigos que têm a bordo.
A cada voo da Emirates que aterra no Dubai,
a tripulação de cabine tem a tarefa de separar
as garrafas de vidro e plástico, uma vez
utilizadas pelos passageiros, antes de serem
enviadas para uma fábrica de reciclagem,
nesta cidade.
O vidro é separado por cores e,
posteriormente, enviado para os fabricantes

SCM Supply Chain Magazine 29
CICLO DE RECICLAGEM A BORDO.
de vidro nos Estados Unidos da América
(EUA), para que seja reintegrado no ciclo,
inserido numa mistura de lotes para a criação
de novas garrafas. Quanto às de plástico,
são limpas, cortadas em pedaços, derretidas
e enviadas aos fabricantes para que possam
criar outros produtos em plástico.
Através desta iniciativa sustentável,
sugerida pela tripulação de cabine em
2019, a Emirates e a Emirates Flight
Catering desviam, anualmente, milhares de
quilogramas de vidro e plástico dos aterros
sanitários. Durante o ano de 2022, a empresa
reciclou mais de 500.000 quilogramas destes
materiais com a recolha das garrafas que se
encontram a bordo.
UMA NOVA VIDA
A vantagem de reinserir materiais num
ciclo de produção é que estes podem ter
mais do que uma vida enquanto o mesmo
objeto, ou não. No caso da Emirates, nos
últimos seis anos, aos passageiros da
companhia que viajam em longo curso, têm
sido oferecidas mantas sustentáveis, feitas
a partir de garrafas de plástico recicladas,
que são trituradas em lascas antes de serem
transformadas em fio, criando um material
de velo. Para cada manta são necessárias 28
garrafas de plástico reciclado.
Com esta estratégia, a Emirates impediu
que mais de 95 milhões de garrafas de
plástico fossem depositadas em aterros.
Sendo o maior programa de sustentabilidade
de mantas a bordo na indústria aérea,
o processo de fabrico de utilização de
tereftalato de polietileno reciclado (rPET)
também reduz as emissões de energia em
cerca de 70%.
A pensar nas crianças, a companhia dos
Emirados Árabes Unidos também utiliza
garrafas de plástico reciclado e outros
materiais sustentáveis para produzir sacos de
brinquedos de cortesia da empresa, bem como
kits para os bebés e peluches. Além disto, há
ainda outros produtos fabricados partir de um
fio feito de garrafas de plástico

30
MARÇO 2023
totalmente reciclado,
nomeadamente sacos
para cintos, sacos de
viagem (a partir de sete
garrafas), e mochilas (a
partir de garrafas). A
produção das mochilas
de criança salvou 8
milhões de garrafas de
plástico que acabariam
em aterros sanitários.
A Emirates oferece
também aos passageiros
em voos de longo curso,
kits de amenidade, que consistem em bolsas
reutilizáveis, produzidas a
partir de papel kraft, e
incluem artigos feitos
a partir de materiais
sustentáveis. As escovas
de dentes são produzidas
a partir de uma
combinação de palha de
trigo e plástico, as meias
e os óculos são feitos
de plástico reciclado,
nomeadamente de rPET,
e 90% das embalagens
dos kits dentário, das
meias e dos óculos, são de papel de arroz. •

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AUTÓNOMA
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32
MARÇO 2023
Texto: Bruna Manguito
TRANSFORMAR
O PROCUREMENT
ATRAVÉS DE
AQUISIÇÕES E
FUSÕES
PROCUREMENT
Estudo Energia McKinsey solar
& fotovoltaica Company
Já pensou como as aquisições e as fusões
podem transformar completamente a
maneira como a sua empresa lida com o
procurement? De acordo com o estudo
“Using M&A to transform procurement”
da McKinsey & Company, esta estratégia
permite reinventar processos como,
também, funcionar como um motor de
inovação para os líderes. Descubra como esta
abordagem pode abrir novas possibilidades
para o sucesso da sua empresa.
Segundo a McKinsey & Company, as
empresas que optarem por se fundir
podem vir a ter de enfrentar desafios
como a gestão de prioridades conflituantes
e a reorganização do modelo operacional
e organizacional. No entanto, as atuais
interrupções na cadeia de abastecimento e
a inflação atual tornam a aquisição crucial
para o sucesso. Enquanto muitas empresas se
concentram em estabilizar o seu procurement
e captar sinergias diretamente relacionadas à
fusão, outras estão a aproveitar a oportunidade
para reinventarem a função da empresa
combinada, o que pode contribuir com um
terço ou mais do valor total de sinergia que
uma fusão pode oferecer. Para alcançar o
sucesso, a McKinsey & Company aconselha
a avançar na maturidade funcional do
procurement da empresa nos primeiros dois
anos após a conclusão do negócio, tendo
como objetivo duplicar o valor da área de
compras enquanto se estabelecem as bases
para a sua organização no futuro. Portanto, as
empresas que optarem por se fundir devem

SCM Supply Chain Magazine 33
estar preparadas para enfrentar múltiplos
desafios, mas também devem estar atentas
às oportunidades de transformação que as
aquisições podem oferecer.
AVANÇAR NA ESCALA
DE MATURIDADE
Elevar a maturidade da função de compras
durante uma fusão requer um compromisso
de toda a organização. O apoio da equipa
de gestão é, de facto, o determinante
mais importante para o sucesso de uma
transformação. Os líderes séniores precisam de
convencer as suas equipas do papel vital das
compras na criação de valor futuro e investir na
capacitação e aquisição de talentos necessários
para alcançar essa visão. Além disso, é
também importante incentivar o apoio dos
líderes funcionais e das unidades de negócios
para uma responsabilidade conjunta no que
concerne aos objetivos de poupança. Para isso,
é necessário criar um roteiro abrangente antes
do fecho do negócio. Essa avaliação inclui a
criação e análise de um banco de dados de
gastos combinados para estimar o valor em
jogo, avaliando a maturidade dos modelos
operacionais legados da empresa e definindo
a aspiração para a função de procurement do
estado futuro. A maturidade das organizações
de procurement pode ser categorizada em
cinco arquétipos, desde o básico de receção
de ordens até ao motor de inovação digital.
Nas organizações básicas, o procurement é
principalmente uma função de suporte de
back-office com pouco controlo e visibilidade
limitada de gastos. Nas organizações mais
avançadas, a maior parte dos gastos é gerida
centralmente com processos padronizados. Nas
organizações focadas na integração corporativa,
o procurement é um parceiro estratégico
que maximiza a eficiência de custos. Já nas
organizações de melhoria contínua de ponta
a ponta, o procurement trabalha diretamente
com fornecedores e clientes para descobrir
novas fontes de valor. Por fim, nas organizações
de motor de inovação digital, o procurement
aproveita as tecnologias digitais para otimizar
toda a cadeia de valor

34
MARÇO 2023
NÍVEL DE PERFORMANCE
A MATURIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES DE
PROCUREMENT PODEM
NORMALMENTE SER
CATEGORIZADAS POR UM
DOS CINCO ARQUÉTIPOS.
MOTOR
DE INOVAÇÃO DIGITAL
Futuros líderes
MELHORIA CONTÍNUA
END-TO-END
Distintivo hoje
FOCO CORPORATIVO
INTEGRADO
Desempenho do quartil superior
FUNCIONALMENTE
AVANÇADO
A maioria das organizações hoje
RECEÇÃO
DE PEDIDOS BÁSICOS
Desempenho do quartil inferior
e gerar insights para inovações. Conforme a
organização avança na escala de maturidade,
a sua capacidade de entregar valor ao negócio
aumenta tanto financeiramente quanto
estrategicamente. Neste contexto, as empresas
com modelos operacionais legados podem estar
a perder uma grande oportunidade de melhorar
a sua eficiência e reduzir custos. A criação de um
roteiro abrangente antes do fecho do negócio e
a avaliação prévia aumentam significativamente
a probabilidade de uma integração bem
sucedida e de uma transformação da função de
compras.
4 PASSOS PARA O SUCESSO
Com o aumento dos custos e perturbações na
cadeia de abastecimento, muitas empresas estão
à procura de formas de maximizar a eficácia das
suas funções de procurement. Para alcançar
esse objetivo, há quatro mudanças que podem
ser realizadas: redesenhar o modelo operacional
de procurement; elevar o papel do procurement
a parceiro estratégico; incorporar o digital
em todos os aspetos da função e melhorar as
competências de equipa. Com estas quatro
alavancas, as empresas podem transformar a sua
função de procurement e maximizar a eficácia
das suas despesas:
Redesenhar o modelo operacional de
procurement: deve ser configurado para
fornecer o máximo valor no âmbito certo
de despesas. Isso envolve decidir que papel
a função de procurement irá desempenhar
em cada categoria de despesas, desde
aconselhamento até liderança na
gestão global de despesas e compras.
Posteriormente, é necessário definir o
modelo operacional certo, juntamente
com a governança, processos, ferramentas
e pessoas necessárias para desempenhar
efetivamente esse papel.
Elevar o papel do procurement a parceiro

SCM Supply Chain Magazine 35
estratégico: é necessário dar à função um
lugar à mesa nas discussões de operações,
desenvolvimento de produtos e/ou
comerciais que possam impactar a base de
fornecedores. Isso pode incluir a criação ou
expansão da função de aquisição indireta
para alcançar poupanças em categorias
como materiais de escritório, TI ou
manutenção, reparação e operações.
Incorporar o digital em todos os aspetos
da função: não só acelera o planeamento e
execução da fusão, mas também estabelece
as bases para uma estratégia digital de
longo prazo. Isso inclui ferramentas digitais
que validam os dados legados antes do
encerramento e fornecem visibilidade
em tempo real sobre dados de despesas,
informações de contrato e oportunidades de
poupança.
Melhorar as competências de equipa: os
funcionários precisam de assumir novas
responsabilidades, muitas das quais
exigirão capacidades diferentes das que já
têm. As competências necessárias devem
ser identificadas e as decisões devem ser
tomadas sobre quais construir internamente
e quais recrutar externamente.
Transformar o procurement ao mesmo tempo
em que se realiza uma fusão pode levar a uma
entrega de valor mais rápida e a um investimento
geral mais baixo do que lançar o processo após
a fusão estar completa. Segundo a McKinsey
& Company, muitas empresas portuguesas
estão a utilizar estratégias para maximizar
a criação de valor durante a fusão. Uma
grande distribuidora industrial, por exemplo,
transformou a sua função de procurement
numa inovadora ferramenta digital focada na
expansão da margem. A empresa criou uma
ferramenta líder que recomenda substituições
de SKU que a equipa de vendas pode utilizar
para identificar produtos quase idênticos que os
fornecedores prioritários oferecem ou que têm
perfis de margem melhores. Da mesma forma,
uma empresa química de médio porte aproveitou
uma fusão para elevar o papel da função de
compras. Historicamente, as equipas de compras
eram responsáveis apenas pela realização de
pedidos básicos e gestão do relacionamento com
fornecedores. No entanto, a fusão deu à empresa
combinada a escala para alavancar a função
de compras de forma mais eficaz. A empresa
elevou o diretor de compras de um líder de nível
dois para um líder de nível um, garantindo uma
voz para a função em decisões importantes.
Ao mesmo tempo, criou uma equipa para gerir
as compras indiretas, recrutando talentos
internos e externos para desenvolver uma
estratégia de compras e apoiar as negociações
em categorias em que as compras tinham
envolvimento limitado. A transformação da
área de procurement destas empresas ajudou
a aumentar a eficiência, reduzir custos e captar
valor a longo prazo. Assim, as empresas estão a
investir em formação e tecnologia para apoiar
a expansão das suas funções de compras e
alcançar resultados significativos após fusões e
aquisições. •

36
MARÇO 2023
INTRALOGÍSTICA
Agility Robotics
Texto: Ana Paiva
ROBOTIZAR PARA
HUMANIZAR
Robôs e humanos podem mesmo
coexistir e trabalhar em conjunto.
Apesar de este ser um tema que gera
muita controvérsia, a verdade é que o
avanço da tecnologia é imparável, e em
vez de a combatermos podemos
juntar-nos a ela e retirar o melhor
proveito possível da relação humano-
-robô. E, sejamos francos, no mundo da
logística é sempre necessário um par de
mãos extra.

SCM Supply Chain Magazine 37
AAgility Robotics é uma empresa norte-
-americana cuja missão passa pela
criação de robôs para complementar a
força de trabalho humana, permitindo que
os humanos possam ser mais humanos. A
visão da empresa para o futuro assenta na
ideia de que “os nossos robôs são feitos para
trabalhar, mas é porque queremos que os
trabalhadores tenham sucesso”.
Os robôs criados pela Agility Robotics
têm como principal objetivo ajudar os
trabalhadores, aliviando-os de determinadas
tarefas para se concentrarem noutras de
cariz mais criativo, uma vez que, para estas,
os contributos dos robôs já não são tão
valiosos. Neste sentido, desenvolveram o
Digit, o primeiro robô multifuncional do
mundo, centrado no Homem, e destinado ao
trabalho logístico.
O Digit foi concebido para ir até onde os
humanos vão, realizando trabalhos úteis
em segurança em espaços concebidos
para pessoas, como armazéns e centros de
distribuição. As tarefas efetuadas nestes
locais são, por norma, muito repetitivas,
abrindo espaço para lesões e uma elevada
rotatividade, causando lacunas dispendiosas
que, mais tarde, impactam a supply chain.
Embora a automatização possa preencher
essas lacunas, as soluções existentes têm,
normalmente, um único propósito, o que
significa que as empresas têm de manter
várias soluções diferentes para tarefas
distintas, ou então precisam de uma
personalização do espaço de trabalho, o que
se traduz em elevados custos.
“As cadeias de abastecimento continuam a
sentir os efeitos da pandemia, e a procura de
trabalho para os armazéns excede o talento
disponível. As empresas estão agora, mais
do que nunca, a recorrer à automatização
para ajudar a mitigar futuras perturbações.
Com as os problemas associados ao trabalho
logístico a aumentar, como alta rotatividade,
burnout, e lesões, acreditamos que o Digit
seja o futuro do trabalho”, indica Damion
Shelton, co-fundador e CEO da Agility
Robotics, em comunicado.
AS FUNCIONALIDADES DO DIGIT
O Digit é polivalente, ou seja, pode executar
várias tarefas e adaptar-se a muitos fluxos de
trabalho. Uma frota de Digits será capaz de
alternar entre aplicações, dependendo das
necessidades atuais do armazém e dos turnos
sazonais. Como é centrado no ser humano, é
fácil de ser implementado em operações de
armazém existentes e em infraestruturas já
construídas sem necessidade de adaptações
dispendiosas.
“Esperamos que o Digit aumente a força de
trabalho, assumindo as tarefas ‘maçadoras,
sujas e perigosas’, e permitindo que as pessoas
se concentrem em trabalhos mais criativos
e complexos. Gostamos de pensar no Digit
como uma forma de permitir que os humanos
sejam mais humanos”, complementa o CEO da
tecnológica.
O Digit foi concebido após décadas de
investigação, desenvolvimento e avanços
científicos na mobilidade dinâmica e
manipulação da equipa da Agility Robotics.
O robô consegue navegar com facilidade
entre obstáculos e caminhar em superfícies
irregulares em diferentes ambientes humanos,
tudo isto enquanto manuseia e move
objetos. Jonathan Hurst, co-fundador e CTO
da Agility Robotics, salienta que “quando
pessoas e robôs trabalham em conjunto em
operações logísticas, as condições de trabalho
melhoram para as pessoas, a eficiência do
armazém melhora globalmente, e a cadeia de
abastecimento trabalha de forma mais suave –
todos ganham”.

38
MARÇO 2023

SCM Supply Chain Magazine 39
Entre as atualizações mais promissoras
da próxima geração de Digits estão as
mãos, que estão preparadas para agarrar e
mover caixas de plástico que estão, muitas
vezes, presentes em armazéns de comércio
eletrónico e de expedição. Além disto,
o robô inclui, à semelhança do humano,
cabeça e olhos para melhorar a interação.
“Há três anos introduzimos o primeiro
robô bi-pedal comercialmente disponível
com um fator em forma humana desenhado
para o trabalho. Desde então, temos
visto um enorme interesse no Digit por
parte das multinacionais de logística, e
temos trabalhado de perto com elas para
compreender como querem utilizar o Digit
para melhorar as operações dos armazéns e
cadeias de abastecimento”, afirma Damion
Shelton.
A Agility Robotics irá abrir um número
limitado de vagas no Agility Partner
Program (APP) para empresas com visão de
futuro que pretendam implementar o Digit
nas suas operações de armazém e cadeia
de fornecimento. Através de visitas ao local
e de recursos de engenharia dedicados,
a tecnológica irá trabalhar em estreita
colaboração com os parceiros APP para
compreender os seus fluxos de trabalho de
armazém e pontos de dor, e mostrar como é
que o Digit os pode aliviar. Os participantes
terão oportunidade de influenciar o
desenvolvimento de novas competências e
capacidades para o Digit, com base nos seus
casos de utilização no mundo real.
“Temos vindo a aprender tanto sobre
como os robôs podem fazer parcerias com
as pessoas e trabalhar naturalmente em
ambientes humanos, e mal podemos esperar
para ver o impacto positivo que o novo Digit
terá no mundo”, termina Jonathan Hurst. •

EARLY
BIRD
ATÉ 23 DE
ABRIL

VEJA COMO FOI A SCM CONFERENCE 2022:
PRIMEIROS ORADORES CONFIRMADOS 2023:
HELDER GUERREIRO
Tilray
COSTA FARIA
Senior Supply Chain
Consultant
TIAGO ABREU
Amazon
SCM
CONFERENCE

42
MARÇO 2023
TECNOLOGIAS
Soluções de gestão
de armazéns
PLANEAR,
ORGANIZAR,
OTIMIZAR
Texto: Bruna Manguito
A Generix Group acabou de lançar a
solução Resource Management System,
uma verdadeira revolução para a gestão
de armazéns. Com a promessa de reduzir
até 25% dos custos de trabalho, graças
à previsão automatizada e organização
eficiente de recursos, a solução combina
análise de performance e planeamento
de recursos para tornar a vida dos
colaboradores mais fácil e atraente,
aumentando a produtividade dos armazéns.

SCM Supply Chain Magazine 43
AGenerix Group anunciou recentemente
o lançamento do Resource Management
System, uma solução de planeamento
e otimização de recursos de armazém que
visa reduzir até 25% dos custos de trabalho
através da automatização da previsão
e organização dos recursos humanos e
materiais. Combinando serviços de análise de
performance e planeamento de recursos em
uma única solução, o Resource Management
System promete melhorar a produtividade
dos armazéns e contribuir para o aumento da
fidelização dos colaboradores, melhorando
a qualidade de vida no trabalho e tornando
os postos de trabalho nos armazéns
mais atrativos. O RMS é uma ferramenta
poderosa que oferece uma resposta aos
desafios enfrentados pelos responsáveis
da Supply Chain nos armazéns, como a
complexidade das encomendas, variações de
volume e a necessidade de maior agilidade
organizacional, especialmente no contexto
do e-commerce. A solução está disponível
em modo SaaS e pode ser facilmente

44
MARÇO 2023
integrada com todas as soluções WMS
disponíveis no mercado. Para a Generix Group,
o Resource Management System é uma nova
alavanca de performance para o armazém,
que combina a excelência da promessa ao
cliente e a otimização da primeira unidade
de custos da supply chain. Com esta solução,
a empresa espera ajudar as empresas a
antecipar melhor e a alcançar uma gestão
eficiente de recursos de armazém.
REDUZIR OS CUSTOS MAS
MANTER A PRODUTIVIDADE
Com a crescente irregularidade de
encomendas, problemas de absentismo e
dificuldades de recrutamento, os armazéns
enfrentam um grande desafio para manter a
sua produtividade e reduzir os seus custos.
Neste sentido, os gestores logísticos estão a
adotar uma solução inovadora: a adoção do
RMS, uma ferramenta que combina funções
de Labor Management e Resource Planning
para permitir uma melhor gestão dos recursos
logísticos de produção nos armazéns.
Através do RMS, a previsão e organização
dos recursos humanos e materiais pode ser
automatizada, permitindo que os gestores
maximizem os seus recursos existentes antes
de investir em novos equipamentos. O RMS é
capaz de definir e automatizar as tarefas do
plano de carga de forma minuciosa, levando
em consideração as necessidades diárias,
por tarefa, dia ou até mesmo por hora. Além
disso, a ferramenta calcula o tempo médio
necessário para completar a carga de trabalho
por turno, tendo em conta as condições de
trabalho e os perfis dos colaboradores para
adaptar as normas e estabelecer objetivos.
Por fim, o RMS mede a produtividade
dos operadores, fornecendo informações
importantes para as ferramentas de RH.
AUMENTAR A MOTIVAÇÃO
DOS OPERADORES
Com o aumento da variação dos volumes
e da procura por novos serviços, os

SCM Supply Chain Magazine 45
responsáveis pelos sites logísticos
enfrentam um desafio cada vez maior em
aumentar a flexibilidade de seus recursos
para passarem facilmente de uma tarefa
para outra. Sendo a polivalência dos
recursos uma alavanca para aumentar
a flexibilidade e produtividade, o RMS
permite que os operadores passem de
um trabalho para outro durante o mesmo
turno e executem tarefas diferentes,
reduzindo a fadiga e a repetitividade.
Como resultado, é possível observar um
aumento na produtividade, um planeamento
mais inteligente para os colaboradores,
gestão diária das ausências e um aumento
de 50% na fiabilidade das previsões de
capacidade. Além disso, a solução RMS
contribui para a retenção de colaboradores
através da melhoria das condições de
trabalho e da diversidade das tarefas. Com
a atribuição dinâmica de tarefas relevantes
aos operadores e a medição objetiva e
transparente da sua performance, tanto
individual como global, os armazéns podem
reforçar a sua atratividade e aumentar
a motivação e fidelização em até 20%.
A gamificação também é uma estratégia
motivadora para os trabalhadores dos
armazéns. Através da participação em
desafios como a contagem do número de
passos diários, os operadores mantêm-se
energizados e motivados, acompanhando
a sua atividade com maior precisão e a sua
performance pessoal em comparação com
o grupo. Segundo Nicolas Picquerey, chief
solutions & services officer da Generix
Group, "os gestores logísticos enfrentam um
grande desafio em antecipar com precisão
a capacidade de produção nas próximas
horas, dias e meses. Com o RMS, é possível
antecipar e planear a atribuição de recursos,
tirando o máximo partido do que já existe
antes de se envolver em projetos mais
complexos e dispendiosos de integração de
novos meios de produção, tais como robôs
ou autómatos, por exemplo". •

46
MARÇO 2023
TECNOLOGIAS
Cadeia de frio
Texto: Dora Assis
NOMECO
DIGITALIZA
MONITORIZAÇÃO
E RASTREIO DE
ENTREGAS
Na Dinamarca, a grossista
farmacêutica Nomeco A/S investiu
numa nova solução de entregas,
com capacidades completas de
monitorização e rastreio, para melhorar
a distribuição de medicamentos
e produtos farmacêuticos. Como
parceiro, a empresa escolheu a Zetes.
ANomeco é um distribuidor farmacêutico
dinamarquês. A partir dos seus centros de
distribuição, diariamente, é realizado um
grande volume de entregas com uma frota de
45 veículos. Até agora, todo este processo de
entregas era gerido com um sistema antigo,
que restringia a funcionalidade e limitava o
desempenho de entregas.
Ao digitalizar os processos de entrega
com a solução de prova de entrega (POD)
eletrónica ZetesChronos, a grossista
farmacêutica consegue rastrear todos os seus
fluxos de processos, ao mesmo tempo que
assegura uma cadeia de frio contínua, como
exigido pelos seus fármacos mais sensíveis.
RASTREABILIDADE DIGITAL
DAS ENTREGAS
Com o novo sistema de monitorização
e rastreio e ePOD, a Nomeco vai poder
controlar e melhorar todo o processo
da primeira à última milha, desde o
carregamento do veículo de distribuição,
passando pela otimização das rotas, até à
entrega final e à visibilidade de todos os
processos de gestão relacionados.
A solução ZetesChronos assegura
informações em tempo real relativamente ao
movimento de mercadorias e aos motoristas
da frota envolvidos na entrega, garantindo
a rastreabilidade na totalidade do processo.
Os motoristas podem recolher assinaturas
eletrónicas e obter uma prova fotográfica das
entregas, assim como comunicar diretamente
com todos os intervenientes para total
transparência da cadeia de abastecimento e
níveis de serviço melhorados.
No back office, equipados com atualizações
em tempo real das entregas, os despachantes
podem monitorizar os estados das
encomendas e tomar a decisão adequada em
caso de dúvidas ou discrepâncias.

SCM Supply Chain Magazine
47
POSSIBILIDADE DE DISTRIBUIÇÃO
A TEMPERATURA CONTROLADA
Sobre o processo de digitalização, Per Hansen,
diretor de logística da Nomeco, diz que “a solução
ZetesChronos permite-nos monitorizar todas as
entregas, garantindo simultaneamente um melhor
processo de interação entre os distribuidores, a
frota e o cliente. Tal não só ajuda a proporcionar
uma melhor experiência de entrega aos clientes,
como também permite que a nossa organização
cresça e acompanhe os desenvolvimentos.”
A solução ZetesChronos também permite
a monitorização do estado, alertando
automaticamente os motoristas relativamente
à temperatura correta a que cada embalagem
deve ser transportada.
O sistema reúne os dados e produz alertas
quando a temperatura crítica está prestes a ser
excedida, ao longo do transporte e da entrega.
Tal permite fazer medições a qualquer altura,
evitando a perda de qualidade e o desperdício,
garantindo que a Nomeco tem uma cadeia de
frio contínua.
OPERAÇÃO AMBIENTALMENTE
SUSTENTÁVEL
Para alcançar uma logística sustentável, é
imperativo reduzir o número de entregas e,
desta forma, otimizar os custos de entrega,
tendo também em conta o impacto ambiental.
O sistema de próxima geração da ZetesChronos
incorpora uma diversidade de funcionalidades,
como a gestão dinâmica de recolhas e entregas
não planeadas, além de também poder incorporar
a logística inversa no processo de entrega, para
poupar tempo e minimizar as viagens sem carga,
assim como as emissões.
“Esperamos diminuir o número de viagens
adicionais de e para as farmácias, reduzindo-o
ao mínimo,” conclui o diretor de logística da
Nomeco. •

48
MARÇO 2023
TRANSPORTE
UPS Portugal

SCM Supply Chain Magazine
49
Texto: Dora Assis
“OS MERCADOS
PORTUGUÊS
E IBÉRICO
SÃO MUITO
IMPORTANTES”
Os 30 anos de operação da UPS em
Portugal foram o momento escolhido
pela empresa para dar a conhecer o seu
mais recente investimento no nosso
país: a requalificação do Brokerage
Business Center, no Porto. O prestador
global de serviços logísticos norte-
-americano deixou claro que está para
ficar, quer continuar a ser o parceiro
de eleição na exportação do “Made
in Portugal” e mais investimentos se
seguirão, porque a Península Ibérica
tem um papel importante na rede
europeia da UPS.
Em conferência de imprensa, Romina Lorenzo,
a country manager da UPS para Portugal
e Espanha, sublinhou que “os mercados
português e ibérico são muito importantes para
a UPS, como parte integrante da nossa rede de
operações europeia. A nossa equipa, de mais de
280 pessoas em Portugal, permite-nos entregar
o que importa, dentro dos prazos e com uma
qualidade de serviço líder no setor, ajudando as
empresas a crescer a nível internacional”.
O Brokerage Business Center, instalado
no Porto, encarrega-se de procedimentos de
importação e exportação, um dos objetivos
fundamentais do compromisso da UPS para
com o tecido industrial, seja ele composto
por grandes ou pequenas e médias empresas,
ajudando-as a crescer através da exportação.
Inicialmente, em 2021, aquelas novas
instalações na Cidade Invicta foram
projetadas para acomodar 38 funcionários.
Atualmente são mais de 100 os profissionais
de corretagem que integram a equipa que
dá apoio e suporte ao mercado português e
espanhol, auxiliando os clientes da UPS na
verificação de documentação, coordenação do
desalfandegamento, pagamento de impostos
e todo o tipo de operações relacionadas com
os movimentos do comércio internacional de
mercadorias.

50
MARÇO 2023
O IMPULSO DO BREXIT
Ao longo do tempo, a UPS tem testemunhado um
crescimento constante e estável das exportações.
Nos últimos 10 anos, o volume médio diário das
exportações na Europa mais do que duplicou e
esta constitui uma importante porta de entrada
para o comércio entre os mercados tradicionais e
emergentes. O Brexit impulsionou bastante todas
as atividades ali desenvolvidas, já que é a partir
daquele centro na cidade do Porto que a equipa
da UPS trata, por exemplo, de todos os processos
de “tramitação administrativa, agindo em nome
do cliente para pagamento dos impostos quando
as mercadorias entram na União Europeia”, explica
Sandro Pinto, responsável pelo escritório em
Portugal.
“Há muitas oportunidades em Portugal e em
Espanha. Nos primeiros dois meses de 2023, o
volume de encomendas expedidas aumentou
12,7%, face ao mesmo período de 2022, e o
número de declarações aduaneiras cresceu 18,9%
no mesmo período“, sublinhou ainda. Não menos
importante é o facto do centro estar operacional
24 horas por dia. “Só não há ninguém a trabalhar
das 18h de sábado até às 23h de domingo”,
esclarece o responsável nacional.
30 anos depois de ter chegado, a UPS dispõe

SCM Supply Chain Magazine 51
no nosso país de dois centros operacionais para
pequenas encomendas, uma solução de gestão da
cadeia de abastecimento com mais de 17.000 m²
de espaço de armazenagem, o Brokerage Business
Center do Porto, e mais de 470 localizações UPS
Access Point, que oferecem uma alternativa
flexível no segmento B2C para o levantamento de
encomendas. Já no B2B, o crescimento também
tem sido assinalável, assim como o alargamento
dos segmentos de atuação, pelo que a UPS conta
atualmente “com clientes em setores tão diversos
como o têxtil, o calçado ou o automotive”,
sublinha Sandro Pinto.
HEALTHCARE
ESTÁ DE BOA SAÚDE
Embora com pouca expressão em Portugal, a
área farmacêutica e de healthcare tem um papel
preponderante no universo UPS, como o operador
teve oportunidade de evidenciar no processo de
distribuição de vacinas durante a pandemia.
De realçar que já em 2022, a empresa comprou
o operador Bomi Group, reforçando a sua rede
logística, ao acrescentar ao portefólio da UPS
Healthcare novas instalações de temperatura
controlada em 14 países e, entretanto, em janeiro
de 2023 a UPS inaugurou em Madrid um dos
maiores armazéns do setor farmacêutico na
Europa e que envolveu um investimento de 18
milhões de euros.
Este novo centro logístico compatível com
GMP e GDP, ocupa uma área de 27.578 m² e
terá capacidade para armazenar 60.000 paletes
tornando-se, segundo o operador logístico, um
dos maiores armazéns do setor farmacêutico na
Europa.

52
MARÇO 2023
Fonte: UPS Portugal

SCM Supply Chain Magazine 53
As inovações em termos biológicos,
especialmente em produtos farmacêuticos
e medicina personalizada, levam a que
80% dos produtos farmacêuticos na Europa
exijam agora um transporte com temperatura
controlada. As instalações de Madrid darão
resposta a esta necessidade crescente, através
de diversas soluções de armazenamento
com temperatura controlada (-30°C, +2+8°C,
+15+25°C) e de um sistema automatizado
de última geração para recolha de pedidos,
com uma margem de erro estimada inferior a
0,02%. Trata-se de um sistema alinhado com
os certificados BREEAM e projetado de acordo
com os mais altos padrões de operacionalidade
sustentável.
Estrategicamente localizado próximo do
aeroporto de Madrid, com ligações rodoviárias
à área metropolitana da capital espanhola e a
Barcelona, o novo centro também será o maior
do Grupo Bomi em Espanha. Vai juntar-se aos
sete centros já existentes no país, incluindo
um perto de Madrid, quatro na Catalunha e
dois nas ilhas Canárias, dando suporte à rede
global.
Embora sem detalhar, Romina Lorenzo e
Sandro Pinto asseguram que 2023 será um
ano de investimentos a nível ibérico para a
UPS. Certo, certo, no imediato, é a aposta do
operador em fontes de energia alternativa
nas suas operações e instalações. Em termos
de distribuição e entrega, a tendência vai
para uma frota cada vez mais amiga do
ambiente, pelo que não é de estranhar que
em cidades como Lisboa, Porto ou Aveiro,
para encomendas mais pequenas, as carrinhas
castanhas e douradas deem lugar a veículos
mais pequenos, de duas rodas, e “verdes”. •

54
MARÇO 2023
Texto: Fábio Santos
TRANSPORTE
AZUL
E AMARELO
DÁ VERDE
O azul da Ford com o amarelo da energia só pode dar… verde!
A Ford Pro lançou a sua nova carrinha comercial ligeira 100%
elétrica e totalmente conectada, a E-Transit Courier. Este novo
veículo veio reforçar a aposta da empresa em veículos elétricos
e entrará em produção no terceiro trimestre de 2024, estando
também disponível em versões de gasolina e diesel, com
entrega prevista para o terceiro trimestre deste ano, podendo
ser encomendadas a partir do verão.
Ford E-Transit
Courier

SCM Supply Chain Magazine 55
Apesar de ainda se encontrar em testes
em relação à sua autonomia, a Ford Pro
avança com alguns detalhes em relação
ao veículo, desde logo ao nível do tamanho
e capacidade. A nova E-Transit Courier tem
1.803 milímetros de comprimento, 1.220 de
largura e 1.244 de altura, um aumento de 182,
208 e 9 milímetros, respetivamente, face ao
modelo anterior.
Este novo design trouxe, no entanto, duas
novidades em termos de design: um pequeno
compartimento que expande esta área
para o habitáculo, como uma antepara, que
lhe permite aumentar o seu comprimento
para 2.661 milímetros (mais 1.040 do que
no modelo anterior), e o aumento de 200
milímetros entre as rodas, o que lhe permite
transportar duas europaletes em simultâneo.
Com estas alterações, o volume total de carga
aumentou em 25% para os 2,9 m3.
Ao nível da carga bruta, a versão elétrica
terá uma capacidade de 700 kg, enquanto
as versões diesel e a gasolina permitem até
678 kg, e uma opção de High Payload que
aumenta a carga bruta para 845 kg. Ao nível
do reboque, o peso máximo é de 1.100 kg
para a versão diesel e 1.000 kg para a versão
a gasolina.
Ao nível do motor, os clientes podem optar
por um a gasolina mais avançado, o Ford
EcoBoost de 1,0L nas variantes 100 CV e 125
CV, ou por um a diesel EcoBlue de 1,5L com
100CV.
“A E-Transit Courier eleva o seu segmento a
um patamar acima com um desempenho VE
sem compromissos, maior capacidade de carga
e ajudas 100% conectadas, incluindo soluções
de carregamento ponta a ponta, sistema
Ford Pro E Telematics e um extra de ‘uptime’
FORDLiive”, destaca Hans Schep, diretor geral
da Ford Pro, Europa. “A liderança

56
MARÇO 2023
de longa data da Ford Pro no mercado dá-nos
uma visão incomparável das necessidades dos
clientes e significa que podemos ajudá-los
a obter uma grande produtividade dos seus
veículos comerciais compactos com maior
conectividade e capacidade do que nunca”.
OTIMIZAÇÃO DA CONDUÇÃO
Uma das preocupações do setor foca-se na
otimização energética ou de combustíveis,
conseguida através de uma melhor condução.
Desse modo, a Ford Pro dotou os veículos com
três modos de condução que os condutores
podem escolher:
NORMAL – resposta ao acelerador
normal, utilização de energia para a direção e
a climatização;
ECO – aumenta a autonomia por suavizar
a resposta do acelerador e reduzindo a
utilização de energia para a climatização;
ESCORREGADIO – suaviza a resposta do
acelerador e adapta a direção para oferecer
um melhor controlo em pisos molhados ou
com neve e gelo.
CARREGAMENTO E
CONECTIVIDADE
A Ford Pro destaca que a E-Transit Courier foi
concebida para proporcionar uma experiência
de condução sem compromissos para os

SCM Supply Chain Magazine 57
clientes, incluindo um motor elétrico de 100
kW e capacidade de condução One Pedal
(Pedal Único), para dias mais simples e
menos cansativos em cidades movimentadas.
A tecnologia Ford Pro Charging permite
carregar o veículo em meios comercial,
público ou doméstico, para o caso de os
condutores levarem os seus veículos de
trabalho para casa. Embora ainda não existam
dados mais concretos, a empresa estima
uma carga de 11 kW AC durante a noite em
ambiente domiciliar, de 5,7 horas, ou de
carregamento rápido em espaços públicos, de
até 100 kW, podendo ir dos 10 aos 80% em
menos de 35 minutos.
Uma das características ao nível do
carregamento é a possibilidade de
agendamento através do software, para
uma melhor gestão da energia consumida,
permitindo beneficiar de melhores tarifas
elétricas ou gerir os picos de consumo das
empresas.
Os clientes com cinco ou mais veículos
poderão beneficiar de um ano de acesso
gratuito às funções personalizadas do Ford
Pro E-Telematics, um sistema que permite às
empresas maximizar as suas produtividades
através de dados em tempo real, e ainda
fornecer funções criadas para ajudar na
utilização do Ford Pro Charging, como a

58
MARÇO 2023
monitorização do carregamento, estado
de carregamento específico do veículo ou
autonomia restante.
Através do painel de instrumentos
“digiboard”, de 12 polegadas e ecrã sensível
ao toque, o condutor tem acesso ao sistema
SYNC 4, e através de um sistema de
subscrição para a Navegação Conectada,
é possível aumentar a produtividade e
reduzir a carga de trabalho do condutor com
atualizações sobre tráfego, estacionamento,
carregamento e perigos locais.
Ao nível da segurança, os operadores
podem receber alertas de colisão ou de
arrombamento de veículos através do
software Ford Pro, e com o Inibidor de
Arranque de Frota, os gestores de frotas
podem ativar e desativar remotamente o
veículo para ajudar a prevenir roubos ou a sua
utilização não autorizada fora do horário de
trabalho.
SEGURANÇA
Para além do software anterior, a E-Transit
Courier conta com os seguintes sistemas de
segurança, capazes de detetar e prevenir
roubos:
Sensores volumétricos para detetar
movimento no interior do veículo;
Alarme de perímetro para detetar a
abertura não autorizada das portas ou do
capô;
Função de duplo bloqueio para evitar que
os ladrões possam usar puxadores de portas

SCM Supply Chain Magazine 59
interiores depois de partir uma janela para
acesso.
Através de uma parceria com a TVL
Security, a Ford Pro está também a lançar
quatro novos pacotes de fechaduras, para
ajudar a proteger a mercadoria, disponíveis
como opções de fábrica:
Fechadura contra arrombamento na porta
do condutor;
Pegas que trancam automaticamente a
porta lateral deslizante e as portas de carga
traseira quando fechadas;
Fechaduras de gancho separadas nas
portas laterais e traseiras para ajudar a evitar
arrombamentos;
Fechaduras exteriores temperadas para
a porta lateral deslizante e para a porta de
carga traseira.
REDE ELÉTRICA NOS EUA
A E-Transit Courier oferece um ano de acesso
gratuito à Blue Oval Charge Network, uma rede
de carregamento nos EUA que até ao próximo
ano irá contar com 500.000 postos públicos.
Através do sistema Plug and Charge, os
proprietários do veículo podem simplesmente
ligá-lo à ficha sem terem de fazer mais nada,
quando utilizam carregadores compatíveis com
a Blue Oval Charge Network, iniciando este
automaticamente. A fatura e resumo da carga
são enviados diretamente ao proprietário após
desligar a tomada. “Para ir mais longe entre
carregamentos, a função Intelligent Range,
albergada na cloud, coleciona dados para
fornecer números mais precisos de autonomia”,
explica ainda a Ford. •
bem-vindo a
uma estreita colaboração
em toda a Europa
Descubra o caminho mais curto para uma experiência local,
apoio ao cliente, garantia de disponibilidade e uma
parceria dedicada, com a nossa cobertura Europeia.
together towards a sustainable future

60
MARÇO 2023
TRANSPORTE
Certificados
de Transporte

SCM Supply Chain Magazine 61
Texto: Fábio Santos
PRIMAVERA
CHEGA COM
CERTIFICADOS
GREEN
Foi a entregar 38 Certificados de Transporte
Sustentável que a Medway marcou o primeiro
dia de primavera. Esta é uma das iniciativas
de sustentabilidade ambiental da empresa
para distinguir os seus clientes pelos seus
contributos para a redução carbónica em
2022, ao utilizarem a ferrovia ao invés da
rodovia. Ao todo foi evitada uma emissão de
102.194 toneladas de CO2 eq. para a atmosfera,
comparativamente ao que emitiriam caso o
transporte fosse feito por meio rodoviário, um
valor recorde, tanto em volume de emissões
como de clientes premiados.
No dia 20 de março a Medway atribuiu, pelo
terceiro ano consecutivo, os Certificados
de Transporte Sustentável aos seus
clientes. O facto de terem atingido uma
nova meta demonstra o contributo desta
galardoação para a redução das emissões
de gases de efeito estufa para a atmosfera,
obtida através do transporte de mercadorias.
De acordo com a empresa, tem sido registada
uma evolução positiva na procura de soluções
mais ecológicas, assim como no número de
entrega destes documentos, revelando o
interesse dos clientes em conhecer o impacto
ambiental que tiveram ao escolher o comboio
para transportar as suas mercadorias.
Para além da distinção, esta é também
uma forma de promover e consciencializar
as empresas para as vantagens ambientais
da utilização dos meios ferroviários para
o transporte de mercadorias. Carlos
Vasconcelos, presidente do Conselho de
Administração da Medway, reconhece que
“o transporte de pessoas e mercadorias é
responsável por 28% do total de emissões de
CO2 para a atmosfera, em Portugal”, mas que
“através de escolhas mais conscientes, tornar
o setor logístico e de transportes cada vez
mais ecológico é uma prioridade para nós”.
Relativamente às preocupações ambientais
por parte dos clientes da Medway, e à sua
participação nos Certificados de Transporte
Sustentável, Isabel Marques, Quality &
Environment Manager da empresa, considera
que “é cada vez mais importante pensar
sobre os impactos da ação humana no
meio-ambiente e sobre a melhor forma de
os gerir. É fundamental para toda a cadeia
de abastecimento ver os seus negócios
associados a uma menor pegada ambiental.
Neste contexto, os Certificados de Transporte
Sustentável adquirem uma enorme

62
MARÇO 2023
relevância, pois dão ao cliente a informação
relativa à quantidade de emissões de CO2 eq
que evitam, por recorrerem ao transporte por
modo ferroviário, que é comprovadamente o
meio de transporte mais amigo do ambiente”.
“Temos em mente que é urgente a
consciencialização ambiental deste setor e
que cada vez mais as empresas combinem
as vantagens ambientais da ferrovia com a
adoção de medidas para reduzir a pegada
ambiental do setor logístico. Acreditamos
que, com os investimentos e estratégia
que temos aplicado, representamos um
forte contributo para a sustentabilidade da
indústria”, comentou Carlos Vasconcelos.
Quando comparados, e tendo por base os
dados da Medway, o transporte ferroviário
consegue uma redução de emissões de CO2
eq de cerca de 70%, quando comparado com
o transporte rodoviário necessário para a
mesma carga, e poderá mesmo atingir os
100% caso sejam utilizadas locomotivas
elétricas, algo em que a ferroviária tem
investido para tonar a sua frota mais
eficiente e sustentável, bem como duas
medidas essenciais: a eletrificação total
da rede e o livre acesso dos operadores ao
mercado da eletricidade. “Por isso, o comboio
é considerado o meio de transporte de
mercadorias mais sustentável e também o que
acarreta menos custos e permite reduzir o
tráfego das estradas”, aponta o comunicado.
A cerimónia contou ainda com a presença
do Secretário de Estado das Infraestruturas,
Frederico Francisco, que começou por
“felicitar esta iniciativa da Medway ao dar
aos seus clientes, pela escolha que fazem
ao transportar as suas mercadorias por
comboio”, mas “nós temos consciência de que
a responsabilidade ambiental, por si só, e este
reconhecimento, não é suficiente e não basta
para que os clientes possam escolher o modo
ferroviário”.
O Secretário de Estado considera ainda
que a transferência modal da rodovia para
a ferrovia “só se dará, e só continuará, se

SCM Supply Chain Magazine 63
o modo ferroviário conseguir oferecer aos
seus clientes um custo baixo e uma elevada
fiabilidade”, sendo que este último ponto
“é um aspeto em que a ferrovia, hoje, tem
alguma dificuldade em competir com a
rodovia”.
Nesse sentido, e em declarações à SCM,
Bruno Silva, diretor-geral da Medway, destaca
que “os dois modos não são estritamente
concorrentes entre si, também têm um
grande potencial de complementaridade,
e hoje são complementários”, dando como
exemplo o transporte intermodal, e que
cada um dos meios tem as suas vantagens
próprias e espaço para existirem no mercado
simultaneamente.
“Penso que a questão mais crítica no final
do dia tem que ver com aquilo que é o preço
de transporte da mercadoria. O tempo de
trajeto, e mesmo em distâncias mais curtas,
que é a nossa realidade do país, o importante
é a rotação que conseguimos dar aos ativos,
portanto, com altas frequências de comboios,
com um tempo de trajeto mais fiável, a
diferença face à rodovia não é tão crítica, e
depois depende muito de mercadorias para
mercadorias. Mercadorias com alto valor
acrescentado que precisem de entregas
JIT, eventualmente o tempo tem um valor
significativo, mas isto é uma realidade muito
reduzida daquilo que são as mercadorias
que se movem, portanto eu diria que no final
do dia, o ponto fundamental é a fiabilidade
do transporte, o preço a que se realiza, e a
sustentabilidade”, considera.
O diretor-geral reforça a importância
de que tanto a ferrovia como a rodovia
tenham acesso a condições de apoio
idênticas, considerando que “o importante
é que as regras do jogo sejam iguais”, e
que “um comboio ‘vai a jogo’ tendo custos
energéticos muito superiores sem qualquer
tipo de apoio, como estamos a ver neste
momento, apesar de termos um governo
muito sensível a essa situação”.
“Há empresas que têm na sua esfera a

64
MARÇO 2023
responsabilidade sustentável, nomeadamente
do ponto de vista ambiental, e que veem no
caminho de ferro algo como uma solução
alternativa, mas é claro que em muitos
serviços o comboio é uma alternativa clara à
rodovia, e é por isso que a comissão europeia,
ela própria estipula metas de transferência
modal. O que é importante é que as regras do
jogo sejam iguais para os dois”, reforça Bruno
Silva.
Algumas diferenças sentidas pelo
responsável são ao nível energético, visto
a componente rodoviária já ter o gasóleo
profissional renovado para este semestre,
enquanto ainda nada foi feito para a ferrovia,
e ao nível dos custos de utilização das
infraestruturas, em que o comboio suporta
100% destes valores diretos, enquanto
na rodovia paga apenas uma parcela nas
autoestradas, mas não nas estradas nacionais,
caso opte por as utilizar. “Como as regras
do jogo são diferentes, isto vai-se notar
depois no preço direto do transporte. Isto é
o principal fator que por vezes não ajuda a
que clientes possam usar tanto o comboio”,
afirma.
Também Carlos Vasconcelos destacou
ser “urgente e imperativo que as políticas
governamentais não continuem a favorecer
a rodovia, como vem sendo feito, mais
concretamente refiro-me à necessidade dos
incentivos e apoios governamentais, que sejam
idênticos para os dois modos de transporte, o
que hoje não sucede. Por outro

Munique
9 - 12 Maio
A LOGÍSTICA PORTUGUESA VOLTA A MARCAR
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De 09 a 12 de Maio, o stand colectivo de Portugal volta a acolher -
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Uma iniciativa exclusiva

66
MARÇO 2023
lado, será também importante uma política de
incentivos à indústria e ao comércio, para apoio
à transferência modal, à redução da pegada de
CO2 em cada produto e em cada serviço.
O responsável afirma ainda que “a
manterem-se as políticas que beneficiam a
rodovia em detrimento da ferrovia, corremos
o risco de não caminharmos para a economia
sustentável”.
A um nível mais estratégico, o diretorgeral
adianta que “nós temos uma estratégia
clara de atingir a neutralidade carbónica. O
caminho parece-nos facilmente alcançável,
porque ao contrário de outras alternativas de
transporte terrestre, o transporte ferroviário
já tem a tecnologia para tal desenvolvida,
em ampla implementação a largos anos,
totalmente testada, e da nossa parte aquilo
que temos como missão é continuar a investir
em frota totalmente elétrica”, suportando
a ideia defendida por Carlos Vasconcelos
de que é também necessária uma rede
totalmente eletrificada e com o acesso direto
dos operadores ferroviários ao mercado da
eletricidade, para que possam desenvolver as
suas estratégias de compra direta do mercado
energético.
“A estratégia da MEDWAY tem na sua base
valores sustentáveis, uma vez que atuamos num
setor com um impacto considerável no meioambiente”,
reconhece o presidente da Medway,
sendo que para além desta iniciativa também

SCM Supply Chain Magazine 67
integram outras ao nível da sustentabilidade,
como é o caso da Operation Clean Sweep, ou
da Carta de Princípios para o Desenvolvimento
Sustentável, da BCSD Portugal.
“Agradecemos, por isso, aos clientes
que confiam na MEDWAY para esta
responsabilidade que é prestar um serviço
eficaz e em linha com valores ambientais.
Trabalhamos diariamente, com a união e
resiliência de todos os colaboradores, para
que estes objetivos se tornem possíveis.
Temos investido no sentido de procurar maior
eficiência e sustentabilidade e, apesar de todos
os desafios, é com uma expectativa positiva
que vemos o futuro do setor”, conclui Carlos
Vasconcelos. •

68
MARÇO 2023
CARREIRA
Randstad

SCM Supply Chain Magazine
69
Texto: Ana Paiva
10 ESTRATÉGIAS
PARA GERIR
TALENTO EM 2023
Os funcionários são parte fundamental de
qualquer empresa. Sem eles não há negócio,
e sem negócio não há sucesso. Após tempos
de incerteza, que testaram a resiliência de
negócios e de pessoas, hoje, os líderes de
capital humano estão muito mais atentos às
necessidades dos trabalhadores, e querem
ter um papel ativo no acompanhamento
das suas carreiras. A Randstad Sourceright
divulgou as estratégias a adotar para
alcançar este objetivo.
Vivemos tempos exigentes. Os desafios
económicos que se vivem atualmente
em todo o mundo estão a impactar
vida de muitos líderes de capital humano,
especialmente à medida que os recursos
diminuem. No entanto, perante a adversidade,
os empregadores estão concentrados nos
seus funcionários, e empenhados em aplicar
mudanças que possam gerar impacto positivo
no seu desempenho.
No estudo “Talent Trends 2023”, da
Randstad Sourceright, foram inquiridos
mais de 900 executivos séniores e líderes
de capital humano, em 18 mercados, a nível
global. Os resultados mostram que, após
terem exibido uma boa liderança durante a
pandemia, e consequente recuperação, agora
estão empenhados em assegurar que os seus
funcionários estão preparados para qualquer
contingência.

70
MARÇO 2023
De acordo com o inquérito, 77% dos líderes
de talento afirmam que as suas estratégias
de aquisição de talento concentram-se mais
na criação total de valor para a empresa,
do que obter economias de custo, uma
diferença de 32%
em relação ao
ano passado.
Por sua vez,
80% acredita
que o objetivo
da estratégia
de aquisição de talento é ter
um impacto mensurável no
desempenho empresarial. A
importância da agilidade na
força de trabalho foi tida em
conta por 77% dos líderes,
mais 11% em relação a 2022.
Os departamentos de recursos humanos
estão agora a trabalhar mais estreitamente
com as empresas para posicionar as forças
de trabalho tanto para uma diminuição,
como para uma recuperação da economia
global, nomeadamente através de práticas
inovadoras e experiências de talentos que
impulsionam o envolvimento, satisfação e
produtividade.
Se os recursos humanos se focarem em
cada etapa do ciclo de vida do talento, desde
a atração, envolvimento até à contratação,
possibilidade de mobilidade interna,
transição de carreira, e reforma, agregam
valor em cada momento importante da vida
profissional do trabalhador. 76% dos líderes
indicam que estão a colocar maior ênfase
no desenvolvimento de competências e no
envolvimento de carreira. A maioria dos
inquiridos (79%) refere que o coaching tem
um impacto positivo na força de trabalho.
A tecnologia é uma boa ferramenta para
uma boa experiência de envolvimento, mas
funciona apenas como um facilitador. As
empresas que colocam os funcionários em
primeiro lugar, e a tecnologia em segundo
são as que têm maior sucesso com projetos
tecnológicos de recursos humanos.
AS TENDÊNCIAS
No estudo, a Randstad apresenta aquelas que
serão as tendências para o mercado de talentos
em 2023. As sugestões destinam-se aos líderes
desta área e têm como obejtivo ajudar a gerir
não só a aquisição de talento, mas também
aquele que já existe nas empresas.

SCM Supply Chain Magazine 71
1
COLOCAR A CRIAÇÃO DE VALOR NO TOPO
DA LISTA DE PRIORIDADES
Como mudar as estratégias de aquisição de
talentos para criar valor:
- Considere a criação de polos de talento
internos, para além dos externos, para a
utilização de recursos just-in-time, que
podem ajudar a empresa a atuar consoante as
condições de um mercado em mutação.
- Utilize a inteligência de talentos para
entender onde pode ter maior impacto com a
sua estratégia, quer seja em reduzir os tempos
de recrutamento, melhorar a diversidade
da força de trabalho, tomar decisões mais
bem informadas sobre como e onde adquirir
competências, como melhorar a produtividade,
reduzir a rotatividade, ou gerir despedimentos
com sensibilidade.
- Colabore com líderes empresariais para
reforçar as previsões de contratação para que
possa escalar para cima ou para baixo, à medida
que as necessidades do negócio mudam. Isto
irá ajudar a redistribuição e o planeamento da
mobilidade interna.
2
SUPERAR A ESCASSEZ DE TALENTOS COM UMA
EXPERIÊNCIA DE TALENTO PROPOSITADA
Como tornar a experiência de talento mais
significativa:
- Concentre-se nos pilares que fazem maior
diferença na forma como o talento se sente

72
MARÇO 2023
- Uma vez estabelecidos os padrões de
referência, acordar objetivos com todas
as partes interessadas com o
objetivo de desenvolver um
plano de ação para aplicar
mudanças.
- Identificar KPIs claros
que sejam importantes
para objetivos específicos
da empresa, no que diz
respeito a negócios e talento.
Concentre-se nas métricas que
contribuem para esses objetivos
para que possa decidir o que medir.
- Dar prioridade à segurança,
exatidão e integridade dos dados.
Dados limpos são a chave para
conduzir uma mudança eficaz, e
dados seguros são fundamentais para
proteger os funcionários e o negócio.
no negócio: inclusão, trabalho importante,
remuneração justa e conectividade.
- Convide o seu pessoal a criar e desenvolver
iniciativas que impactem as suas vidas
profissionais. Garanta que quem toma decisões
sobre estas iniciativas representa um grupo
diversificado de pessoas, em toda a organização.
- Seja sempre autêntico e transparente.
Os funcionários vão valorizar honestidade e
franqueza, especialmente quando comunicarem
quaisquer mudanças que possam afetar
negativamente a sua moral.
3
CRIAR CLAREZA E DIRIGIR PRONTIDÃO COM
INTELIGÊNCIA DE TALENTO
Como conduzir a excelência da força de
trabalho através da inteligência de talentos:
4
OTIMIZAR INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
PARA AUMENTAR A CRIAÇÃO DE VALOR
Como criar mais valor através da tecnologia:
- Independentemente da tecnologia a ser
implementada, concentre-se em tornar a
experiência do utilizador mais transparente e
reativa possível. Isto ajudará a melhorar a sua
adoção, bem como os benefícios que espera
obter para o negócio.
- Crie grupos de utilizadores para recolher
feedback regularmente sobre o que está a
funcionar e o que não está. Adapte a sua
estratégia e processos tecnológicos para
garantir que a tecnologia está a melhorar o
trabalho do utilizador, em vez de se tornar um
fardo.
- Considere possíveis impactos negativos de
novas tecnologias na sua força de trabalho.

SCM Supply Chain Magazine 73
5
DESBLOQUEAR O POTENCIAL DA FORÇA DE TRABALHO
COM MOBILIDADE INTERNA
Como abordar o défice de competências com
mobilidade interna:
- Considere investimentos que facilitem a
mobilidade interna, como uma plataforma
de avaliação de desempenho que abranja
autorreflexões, revisões de colegas, e outros
feedbacks.
- Ofereça oportunidades de formação que se
alinhem estreitamente com as competências
que a empresa necessitará no futuro, em vez de
programas não direcionados.
- Utilize a sua taxonomia para compreender
a proximidade de competências, e como
pode ajudar os funcionários a adquirir as
competências necessárias para funções
específicas.
6
CONSTRUIR UM MOTOR DE APRENDIZAGEM E
DESENVOLVIMENTO QUE ELEVA O DESEMPENHO
EMPRESARIAL
Como encorajar uma cultura de
aprendizagem:
- Providencie a todo o seu pessoal, quer
trabalhe remotamente ou no escritório, apoio,
tempo e recursos necessários para que a
aprendizagem se torne parte da cultura central

74
MARÇO 2023
da sua empresa.
- Quando alcançados bons resultados,
recompense e reconheça os funcionários pela
conclusão de módulos de aprendizagem e
aquisição de competências.
- Invista numa plataforma de aprendizagem
para personalizar a experiência para que os
utilizadores possam direcionar as competências
mais relevantes para as suas necessidades e as
da sua empresa.
7
LIDERAR COM COMPAIXÃO DURANTE
A RESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO
Como restruturar com sensibilidade:
- Priorize a experiência de talento durante
todo o processo. Se colocar as pessoas em
primeiro lugar faz parte
da cultura e dos valores da empresa, deve
manter-se fiel a isso, mesmo em circunstâncias
desafiantes.
-Seja claro e transparente sobre as razões que
levam a demissões.
- Comunique frequentemente e diretamente
com todos os funcionários afetados para
que não haja surpresas ou preocupações
relativamente a apoio financeiro.
8
TRANSFORMAR BOAS INTENÇÕES DE DEI (DIVERSIDADE,
EQUIDADE E INCLUSÃO) EM AÇÕES DE IMPACTO
Como alcançar resultados de DEI:
- Certifique-se de que os seus canais de
recrutamento incluem uma grande variedade
de grupos de talento, como universidades ou
programas de formação profissional.
- Identifique como requisitos de
emprego desnecessários, como educação,
mandatos de serviço ou requisitos físicos
podem excluir diversos talentos.
- Colabore com inovados programas
sociais para procurar talentos que
enfrentem grandes barreiras, como
pessoas com deficiência, pessoas mais
velhas e desempregados há algum
tempo.
9
CONTINUAR A PRIORIZAR O BEM-ESTAR
PORQUE AINDA É IMPORTANTE
Como apostar no bem-estar
dos funcionários durante tempos
difíceis:
- Comunique regularmente
os benefícios oferecidos aos
funcionários através dos programas
de bem-estar.
- Ofereça programas que

SCM Supply Chain Magazine 75
abranjam diferentes estilos de vida, idades
e interesses, de forma a ser o mais inclusivo
possível.
- Considere em adicionar mais dias destinados
à saúde mental, ou acrescentar um dia de férias
pago ao calendário para ajudar a recarregar
baterias, especialmente após períodos de
grande stress.
10
DESTACAR-SE COM PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
Como construir boas iniciativas de
sustentabilidade:
- Democratize a forma como a sua empresa
aborda iniciativas de sustentabilidade. Envolva
o talento na discussão de tópicos sobre
alterações climáticas, DEI, justiça social e
iniciativas socioeconómicas.
- Invista em iniciativas que se alinhem com
os pontos fortes da sua organização, e encontre
formas de os funcionários usarem os seus
conhecimentos para fazer a diferença.
- Esforce-se pelo progresso e não pela
perfeição. Haverá sempre mais formas de a
sua empresa ser mais sustentável. Se se sentir
sobrecarregado, comece por implementar
pequenas mudanças ao longo do tempo até
atingir o seu objetivo. •

76
DIÁRIO DE BORDO
Miguel Monteiro
Operations and Supply Chain Executive
O PODER INCRÍVEL
E ÚNICO DOS PROFISSIONAIS
DE SUPPLY CHAIN
O conceito de desenvolvimento sustentável surgiu há mais de três décadas,
no entanto, apenas recentemente a sustentabilidade se converteu numa das
buzzwords mais ouvidas do momento.
Mas saberemos realmente do que se trata e o
que está em jogo? Parece que (ainda) não!
Um estudo recente do Capgemini
Research Institute revelou, infelizmente,
que a sustentabilidade continua a ter fraca
influência nas decisões de negócio e que a
maioria das empresas ainda olha para ela
como uma obrigação dispendiosa e não como
um investimento futuro.
E, no entanto, a ciência alerta-nos
de forma enfática: enfrentamos uma
emergência planetária e temos nesta década
provavelmente a última oportunidade de
recuperar o controlo da situação e sermos
ainda donos do nosso destino. Se queremos
garantir um futuro próspero para nós e
para as gerações futuras temos de adotar
urgentemente comportamentos mais
conscientes e promover negócios mais
sustentáveis.
As empresas, não sendo os únicos atores
desta mudança, têm um papel fundamental.
Sem elas será impossível uma transição para
um mundo mais sustentável, mas é crucial
que se perceba que a relação é bidirecional
e que o sucesso económico a longo prazo (e
a sobrevivência) das empresas também está
dependente do sucesso desta transição.
E o que a Supply Chain e os seus
profissionais têm que ver com isso? Tudo!
A Supply Chain e a sustentabilidade estão
intimamente ligadas. Pois, ainda que a
sustentabilidade seja uma questão que diga
respeito a todas as áreas e departamentos
de uma empresa, é na Supply Chain que se
encontram os principais impactos ambientais
e socias.
Adotar práticas sustentáveis em toda a
cadeia de abastecimento, desde a seleção de
fornecedores até à entrega dos produtos aos

SCM Supply Chain Magazine 77
clientes finais, contribui para a preservação
dos recursos naturais, a redução de emissões
de gases de efeito estufa e a promoção de
condições de trabalho dignas e seguras.
Permite ainda melhorar a eficiência e reduzir
os custos operacionais, fortalecer a reputação
das marcas e a fidelidade dos clientes e
cumprir com obrigações legais e éticas.
Em suma, confere às empresas uma forte
vantagem competitiva.
Nós, profissionais de Supply Chain, temos,
portanto, nas nossas mãos um poder de
mudança incrível e único. E se a pandemia
colocou a Supply Chain debaixo dos
holofotes e revelou todas as suas falhas
e vulnerabilidades, a sustentabilidade é
a oportunidade de nos assumirmos como
agentes de transformação para um mundo
melhor e de demonstrarmos mais uma vez que
sabemos estar à altura dos grandes desafios da
humanidade.
Nunca como hoje foi tao desafiante e
empolgante trabalhar na área de Supply Chain.
Sejamos então a mudança que queremos ver
no mundo e ajudemos a construir um mundo
melhor, mais justo e ambientalmente mais
saudável. Faça deste o seu propósito! Haverá
algum mais nobre do que este? •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“O que tem de especial o cérebro humano?”
Ideas worth spreading, TEDGlobal2013
Suzana Herculano-Houzel, 3.5 millhões de visualizações
“Não existe amor mais sincero
do que aquele pela comida”
Bernard Shaw
Suzana Herculano-Houzel leva-nos numa viagem
científica, patrocinada por Charles Darwin, em que
chega à conclusão de que são os nossos hábitos
gastronómicos que nos tornam cognitivamente
superiores aos outros animais. E fá-lo através duma
sopa de células liquefeitas.
Primeiro, Suzana Herculano-Houzel explica-nos
que os neurónios são as unidades funcionais que
processam a informação no cérebro. Quando ela
começou a interessar-se pelo estudo do cérebro
humano, e do que o tornava especial, pensavase
que o tamanho do cérebro dos mamíferos era
proporcional ao número de neurónios que continha,
e indicativo, portanto, da capacidade cognitiva do
animal que o possuía. Contudo, se somos especiais,
não é pelo tamanho do nosso cérebro, que pesa em
média 1.2Kg, enquanto o duma baleia chega a pesar
9Kg. Temos sim um cérebro proporcionalmente
maior em relação ao nosso corpo do que o dos
outros primatas, que gasta até 25% da energia que
consumimos diariamente, cerca de 500 Kcal.
Suzana Herculano-Houzel decidiu então contar
os neurónios em cada cérebro. Criou uma técnica
de contagem que consistia em desfazer as células,
criando uma sopa homogénea, da qual uma pequena
amostra podia ser retirada e os respectivos núcleos
rapidamente contados ao microscópio, e o total
extrapolado. Chegou assim à conclusão que o
cérebro humano tem 86 mil milhões de neurónios
(14 mil milhões menos do que se pensava à data).
A partir daqui, foi-lhe possível comparar cérebros
de diferentes animais, e determinar, por simples
cálculos aritméticos, que somos primatas, na
proporção entre o número de neurónios do nosso
cérebro, o peso do nosso cérebro, e o peso do nosso
corpo. Por outro lado, sabe-se que cada mil milhões
de neurónios consomem 6 Kcal por dia, numa
relação matemática linear que explica as cerca de
500 Kcal por dia que o nosso cérebro consome.
Contudo, se há outros primatas maiores do que
nós, porque não têm mais neurónios do que nós?
Somando o consumo de energia do corpo e o do
cérebro, Suzana Herculano-Houzel percebeu que
o total está limitado pela quantidade de energia
fornecida pela alimentação. Passando 8 horas por
dia a comer alimentos crus, um primata de 75 kg
não consegue sustentar mais de 30 mil milhões
de neurónios. Para ultrapassar esta limitação
metabólica, seria necessário comer durante muito
mais tempo. Ou, em alternativa, tirar muito mais
energia da mesma comida, como fazemos. Em
conclusão, cozinhar os alimentos, pré digerindo-os
pelo fogo, deu-nos a nossa liberdade cognitiva.
Suzana Herculano-Houzel formou-se em Biologia
Modalidade Genética na Universidade Federal do Rio de
Janeiro, fez o mestrado na universidade americana Case
Western Reserve, doutorou-se em França pela Universidade
Pierre e Marie Curie e fez o pós-doutoramento na Alemanha
pelo Instituto Max Planck, todos em neurociências. É autora
de alguns livros, produziu inúmeros artigos científicos, e
exerce actualmente o cargo de professora associada da
Universidade Vanderbilt.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Gesgrup, o parceiro Ideal.
www.gesgrup.pt