SCMedia News | Revista | Outubro 2020

Out’ 2020
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15
tbfiles :
Em arquivar é que está
o ganho
Combater o
desperdício alimentar
BMW quer ser mais
sustentável
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complexidade da
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Lean Logistics
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
Logística inversa e o seu papel na economia circular
Marcação de reuniões no Sector Transitário
Negociação na Logística através da liderança eficaz
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Procurement eficiente
Qualidade em Supply Chain
S&OP - Sales and Operations Planning
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editorial
SobreVIVER
“Há quem passe por um bosque e só veja lenha para a fogueira”
Tolstói
É estreita, muito estreita mesmo, esta
estrada que trilhamos em conjunto, tentando
preservar ao máximo as bases da nossa vida
social e económica, ao mesmo tempo que
procuramos controlar as infecções e os danos
directos e indirectos desta pandemia.
Ainda não estamos na fase do “Habemus
Vacina”, mas o caminho para a resolução da
maior crise sanitária do século XXI parece
começar a ganhar agora contornos mais
animadores e tudo se vai preparando no
terreno para aquele que será seguramente
o maior desafio logístico deste século: a
distribuição da vacina a nível mundial. Embora
não haja luz ao fundo do túnel, há alguns
pequeninos pontos iluminados que nos vão
indicando o caminho e onde a supply chain
desempenha um papel fulcral.
Esta pandemia é como um meteoro que
caiu sobre o mundo e, como alguém já disse,
continuamos todos no olho do vulcão. Tirou
e continua a tirar milhares de vidas e atira a
economia para uma crise que neste momento
ainda ninguém consegue avaliar com precisão,
pelo que os prognósticos virão apenas lá mais
para o fim do jogo.
Apesar de toda a imprevisibilidade, a supply
chain tem-se reinventado e respondido com
eficácia. Operações eficientes e eficazes
requerem decisões precisas e em tempo útil.
Rápidas. E haverá melhor exemplo disso
do que o que nos é dado pelas operações
humanitárias? Por isso o tema de capa
desta edição é o World Food Programme,
distinguido com o Nobel da Paz, e que
desenvolve no terreno e nas condições mais
adversas um trabalho notável e com uma
rapidez extraordinária. Já durante a pandemia
e quando quase todas as companhias aéreas
comerciais estavam paradas, o WFP foi a maior
companhia aérea do mundo.
Mas não devemos confundir rapidez com
pressa. Quem tem pressa atropela muitas
vezes os factos, não ouve os outros, comete os
mesmos erros repetidamente; já uma empresa
rápida é aquela que sabe que a competição e
a luta pela sobrevivência exigem decisões e
acções, com agilidade e com a segurança de
quem conhece a sua velocidade máxima e faz
dela o uso adequado.
Sabemos que nem todos vão resistir. Por
isso o título deste editorial é sobreVIVER. Mas,
contrariamente a outros momentos da história
recente, desta vez não é o maior que vai
engolir o mais pequeno. É, não tenha dúvidas,
o mais rápido que vencerá o mais lento. E vai
fazê-lo com rapidez… mas sem pressa.
Já este número da Supply Chain Magazine é
para ler onde quiser e à velocidade que quiser.
Sendo que nunca é demais lembrar que deste
lado a porta e o e-mail estão como sempre
abertos às suas sugestões, opiniões e ideias,
até porque, mais do que nunca, precisamos
mesmo de nos ouvir uns aos outros.

4
outubro 2020
#8 #24 #40
índice
FACTOS & NÚMEROS
As empresas mais inovadoras
de 2020 6
logística
DHL aponta áreas que irão moldar a
logística do futuro 8
Em arquivar é que está o ganho 14
Recuperação: a supply chain
na linha da frente 24
Prémio Nobel da Paz 2020: “A melhor
vacina contra o caos” 30
Movimento quer combater
desperdício alimentar 36
procurement
Londres partilha plataforma de
aquisição de tecnologia 40
BMW quer ter a cadeia de
abastecimento mais sustentável 42
Procura+ Awards 2020 46
intralogística
Estudo “A complexidade da supply
chain em 2020” 50
tecnologias
O impacto do incremento do digital
na logística 55

SCM Supply Chain Magazine 5
transportes
O OE 2020 e o sector dos transportes 60
Euroatla celebra 40.º aniversário 64
carreira
#64 #68
Formação logística prepara os futuros
profissionais 68
DIÁRIO DE BORDO
Vânia Guerreiro - Produção em tempo real 76
o mundo é redondo
TED Ideas worth spreading 2017,
“Porque não gostamos do som da nossa
própria voz” 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Daniela Moço
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
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Sales & Marketing _
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Impressão _
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imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6 outubro 2020
FACTOS
& NÚMEROS
Texto: Fábio Santos
TOP 50
As empresas
mais inovadoras
de 2020
O
Boston Consulting Group (BCG) lançou o
seu ranking anual “The Most Innovative
Companies” de 2020, e com ele revelou o
seu top 50 das empresas mais inovadoras. No
Top 10 deste ranking, apenas três empresas
não são tecnológicas.
Desde 2005 que este ranking é realizado e
por ele já passaram 162 empresas, das quais
30% só apareceram uma vez, e 57% surgiram
três vezes ou menos. As únicas constantes
foram oito: Alphabet, Amazon, Apple, Hewlett
Packard, IBM, Microsoft, Samsung e Toyota.
A receita de uma típica empresa pequena na
lista das 50 mais inovadoras em 2020 é de 30
mil milhões de dólares, um aumento de mais
170% face aos 11 mil milhões realizados na
primeira pesquisa em 2005.
É de notar que quando o Boston Consulting
Group iniciou a pesquisa para a edição de
2020 o mundo ainda não estava a enfrentar
a pandemia de COVID-19, e conforme
exploravam os dados e interagiam com os
clientes, tornou-se claro que as principais
conclusões deste ano sobre as vantagens em
escala e a necessidade para a inovação em
série podem ser mais relevantes hoje, pois os
líderes de inovação precisam de se adaptar
rapidamente aos padrões de mudança rápida
de fornecimento, procura, comportamento do
consumidor e formas de fazer negócios. •

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8 OUTUBRO 2020
logística
Texto: Fábio Santos
Fotos: DHL
Radar de Tendências
Logísticas 2020
DHL
aponta
áreas que
irão moldar
a logística
do futuro
A quinta edição do Radar de Tendências
Logísticas, estudo realizado pela DHL com a
finalidade de servir de ferramenta de previsão
dinâmica e estratégica para acompanhar e
identificar novas e futuras tendências, revela
as principais tendências que irão afectar a
indústria logística nos próximos anos.

SCM Supply Chain Magazine
9

10
outubro 2020
As principais conclusões apresentadas
no estudo da DHL foram ao nível da
aceleração e automatização causadas pela
pandemia; o crescimento dinâmico da análise
de dados, inteligência artificial, robótica,
IoT, APIs e cloud computing que definem o
“novo normal” da logística; os avanços na
computação quântica, blockchain e logística
espacial abrem caminhos para resolver
problemas de grande escala e criar serviços;
e a sustentabilidade impulsiona a inovação
na embalagem, planeamento de rotas e
optimização da cadeia de abastecimento e do
armazém para reduzir as emissões de CO2.
Katja Busch, directora comercial da DHL,
comenta que “é importante para nós antecipar
futuros desafios e visualizar antecipadamente
possíveis soluções para melhor aconselhar
os nossos clientes. As três megatendências
predominantes que identificámos não são
desconhecidas: novas tecnologias, crescimento
exponencial do comércio electrónico e
sustentabilidade. Mas algumas áreas irão
evoluir mais rapidamente do que outras, pelo
que há necessidade de compreender as microtendências
subjacentes e o seu impacto na
logística. Além do impacto da COVID-19 no
comércio global e em toda a força de trabalho.
Como líder global em logística, temos os
conhecimentos, os meios e a experiência para
avaliar a situação”.
Ao longo dos últimos dois anos, mais
de 20.000 profissionais de logística e
especialistas em tecnologia partilharam as
suas perspectivas de futuro da indústria,
sendo estas reflectidas neste relatório de
tendências.
Matthias Heutger, vice-presidente sénior,
chefe global de Inovação e Desenvolvimento
Comercial da DHL, considera que “o próximo
grande desafio será preparar a mão-de-obra
logística para o futuro através de formação
e melhor gestão de operações cada vez mais
sofisticadas tecnologicamente”, e afirma que
“nos próximos anos, isto estará no centro das
agendas estratégicas de gestão da cadeia de
fornecimento das organizações”.
O responsável explica ainda que “o Radar
de Tendências Logísticas 2020 serve como
sismógrafo para tendências futuras. Com base
em dados dos últimos sete anos, podemos
fazer previsões a longo prazo e assim
ajudar os nossos parceiros e clientes a criar
roteiros para os seus negócios, bem como
ajudar a estruturar e criar sinergias entre a
investigação de ponta e as inovações líderes
da indústria. Nesta edição do relatório, vemos
que o impacto da COVID-19 é um poderoso
acelerador de algumas das tendências já
identificadas, tais como Big Data, robótica,
automação ou IoT, todas suportadas pelo

SCM Supply Chain Magazine 11
avanço contínuo da inteligência artificial”.
Ao nível da aceleração dos processos de
transformação, o relatório mostra que a
DHL está a experimentar uma estabilização
global das tendências predominantes ao
longo dos últimos quatro anos, e que os
processos de transformação aceleraram
com a resistência à pandemia de COVID-19.
Este impulso levou a mudanças na inovação
logística, automatização e digitalização
mais rapidamente do que a própria indústria
tem feito em anos. Ao mesmo tempo,
revela também o oposto: muitas tendências
consideradas revolucionárias para a indústria
logística, tais como veículos e drones
autónomos, ainda não foram capazes de
desdobrar todo o seu potencial disruptivo, em
grande parte devido a lacunas legislativas,
inconvenientes técnicos e aceitação social
ainda limitada.
As três megatendências
predominantes que identificámos
não são desconhecidas: novas
tecnologias, crescimento
exponencial do comércio
electrónico e sustentabilidade.
Mas algumas áreas irão evoluir
mais rapidamente do que outras,
pelo que há necessidade de
compreender as micro-tendências
subjacentes e o seu impacto na
logística
Katja Busch

12
OUTUBRO 2020
Mercados logístico,
comércio electrónico e
sustentabilidade
O Radar de Tendências Logísticas nota que
os mercados logísticos se estão a consolidar
nalgumas plataformas líderes, e que tem
existido um movimento significativo do sector
dos transportes para entrar no mercado online
com as suas próprias propostas, apoiado por
fortes redes logísticas globais, e aponta que
os profissionais deverão estar familiarizados
com tecnologias altamente inovadoras, desde
computação em nuvem, robótica colaborativa,
análise de grandes dados, inteligência artificial
ou IoT, e saber como gerir e aplicar essas
A modernização de
todos os pontos de
contacto da cadeia
de abastecimento,
do princípio ao fim, é
um imperativo para
o sucesso a longo
prazo
ferramentas ao seu dia-a-dia empresarial. “A
modernização de todos os pontos de contacto
da cadeia de abastecimento, do princípio ao
fim, é um imperativo para o sucesso a longo
prazo”, pode ainda ler-se no comunicado,
justificando que “aqueles que adoptam e
escalam novas tecnologias e melhoram as
competências da sua força de trabalho, mais
rapidamente terão uma maior vantagem
competitiva no mercado”.
Relativamente ao comércio electrónico,
o estudo destaca o seu forte crescimento
contínuo, mas que este representa uma
pequena porção do mercado retalhista.
Espera-se que o B2B acompanhe esse
crescimento, que já é três vezes maior do
que o mercado de consumo. A esse nível, a
pandemia não só aumentou o crescimento
do comércio electrónico, mas também a
aceleração da inovação na supply chain,
adoptando novas tecnologias como automação
física inteligente, ferramentas de visibilidade
alimentadas por IoT ou capacidades preditivas
de inteligência artificial para determinar a
capacidade de satisfazer a procura crescente
dos clientes e de assegurar posições de
liderança na indústria no futuro.
A sustentabilidade foi outro ponto de
interesse para as empresas, sendo que à
medida que governos, cidades e fornecedores
de soluções se comprometem cada vez mais
a reduzir as emissões de CO2 e a geração de
resíduos, este tema tornou-se cada vez mais
imperativo para a indústria da logística. A
implementação de novas iniciativas e modelos
para responder à procura crescente de
soluções sustentáveis para reduzir os resíduos,
tirar partido de novas técnicas de propulsão
e optimizar as instalações ficaram no topo da
agenda da cadeia de abastecimento. •

13

14
outubro 2020
logística
TBFiles
Em arquivar
é que está o
ganho
Nem sempre se aplica a famosa frase “o
saber não ocupa lugar”, pois no que toca a
documentos físicos ele realmente ocupa, e
bastante. Num mundo cada vez mais digital
e paperless é importante encarar o futuro
dessa forma e tornar virtuais todos aqueles
documentos que continuamos a manter dentro
da empresa, ficando sempre disponíveis
24/7 numa plataforma cloud de fácil acesso,
evitando todas aquelas deslocações e tempo
perdido à procura de um arquivo específico.
Como também se diz: “tempo é dinheiro”.

15
Texto: Fábio Santos
Fotos: Daniela Moço
Por vezes as empresas não têm noção de
quanto estão a perder por simplesmente
armazenarem os seus próprios ficheiros,
tanto a nível de tempo como de espaço, e que
poderiam estar a investir no core dos seus
negócios. Todas as empresas têm ficheiros em
arquivo que não consultam regularmente, e
que em alguns casos chegam mesmo a ficar
anos sem serem consultados, até que quando
são necessários não sabem onde os colocaram,
e levam algum tempo até os encontrarem.
Uma solução chegou há cerca de 18 anos
através de Tiago Borges, CEO da TBFiles,
que explica que a ideia de criar uma empresa
que suportasse essas tarefas secundárias das
empresas surgiu quando estava a viver nos
Estados Unidos, em busca de novas soluções,
e que o objectivo da TBFiles foi replicar o
modelo de negócio, que lá se encontrava
bastante maduro, para os standards europeus,
e hoje está presente em Portugal (no Porto
e em Lisboa), Angola e Moçambique, conta
com mais de 2 milhões de dossiers de arquivo
de gestão diária, 10 mil utilizadores e 55
mil acessos de portais online, 40 milhões de
imagens digitalizadas por ano, e uma grande
quantidade de SMS e e-mails de notificação. O
CEO da TBFiles explica que as consultas físicas
estão a decrescer devido ao aumento dos
acessos online, que hoje encontram-se entre
os 250 e os 300 pedidos de consultas físicas,
mas revela que já chegaram a ter mais de
400 diários. “A nossa oferta de valor agrega o
mundo físico e o mundo digital, e eu acho que
isso é uma grande mais-valia que temos no
mercado”, diz o responsável, destacando que
também passa por “carregar a experiência do
dia-a-dia dos processos físicos”.
A nossa oferta de valor agrega o
mundo físico e o mundo digital, e eu
acho que isso é uma grande mais-
-valia que temos no mercado
Tiago Borges
Nos Estados Unidos o modelo “era muito
baseado em custódia de arquivo”, ou seja,
libertar espaço ocupado por documentos que
não eram utilizados diariamente para ocupar
nos armazéns da empresa, localizados na
periferia, mas com a TBFiles “conseguimos
montar um plano de negócio muito focado
à unidade, portanto no preço por caixa/mês,
um preço por serviço quando requisitado”,
revela, podendo assim trabalhar com facturas
mínimas desde 25 euros por mês, e como tal
não se restringem nem a um sector específico,
nem a grandes empresas: “o que nos aliciou
foi poder trabalhar com todos os sectores
de negócio, área de mercado e dimensão”,
indo desde as micro-empresas às de grande
dimensão.

16
outubro 2020
Uma biblioteca de
informação
Ao contrário do habitual, quando entramos
num armazém da TBFiles não vemos o comum
cartão castanho, e sim um vasto manto
branco. Tiago Borges conta que quiseram
investir num modelo de caixa mais apelativo
ao olhar, e que ficasse bem tanto em armazém
como no próprio escritório, e o branco
consegue-o e transmite limpeza.
Álvaro Magalhães, director de operações
da TBFiles, conta-nos a viagem de uma
caixa ao chegar aos armazéns. “O processo
começa com um pedido de cliente, e se for um
cliente recorrente pode fazê-lo directamente
através dos nossos portais. No caso de uma
recolha, são emitidas as guias para se fazer
essa recolha - e só os contactos autorizados
é que podem fazer esse tipo de solicitações
-, depois a nossa equipa faz o planeamento
da logística, e dependendo do volume da
recolha”, podendo esta ser inserida numa rota
que já está pré-definida ou, caso a carga seja
maior, programam uma recolha específica à
porta do cliente. É feito um auto de entrega e
o cliente valida que entregou a documentação,
transportada para um dos armazéns da
TBFiles, triada e classificada, e consoante o
tipo de serviço que vai ser prestado ao cliente
tem uma viagem interna diferente:
- Extracção de metadados, podendo esta ser muito ou pouco detalhada, e “podemos
extrair um conjunto de campos relevantes, imaginemos, num contrato financeiro pode ser
o número do contrato, data, valor, a quem foi destinado, como pode ser só um número de
um processo médico”, exemplifica o director de operações. Conta que por vezes existe ainda
uma extracção feita através de leitura óptica de códigos de barras, “e é associado todo o
documento, todo o ficheiro com a sua imagem”, e quando existe esta digitalização têm também
uma ferramenta que oferecem aos seus clientes que é o arquivo digital, e o cliente que pede
esse serviço passa a ter acesso à sua documentação em suporte digital, ficando disponível
online e em tempo real para, consoante as permissões que lhe sejam atribuídas, consultar ou
descarregar os ficheiros, e também pode pedir para consultar aquele documento físico.
- Catalogada, o que chamam também de indexação, do conteúdo, e depois de estar
indexada vai para uma zona específica do armazém para depois ser colocada na estante pela
equipa de logística. “Cada cliente está codificado”, revela Álvaro Magalhães, e “à caixa são
atribuídos um código específico e um código de barras”, sendo estas de seguida dispostas
aleatoriamente pelo armazém, em localizações atribuídas pela ferramenta de gestão destes
activos, como forma de garantir maior segurança para o cliente. A partir daí há um picking
da localização e da caixa, para essa informação ir para a base de dados. “Nós não agrupamos
clientes em determinadas áreas do armazém, vamos tentando rentabilizar o espaço”, explica, e
acrescenta que quando percebem que determinado documento começa a ter maior actividade
procuram mantê-lo num arquivo mais próximo do backoffice.

SCM Supply Chain Magazine 17
De modo a facilitar a logística e evitar
deslocações desnecessárias dentro do
armazém, contam com um pequeno espaço
que simula áreas do armazém, onde os
ficheiros que vão chegando ou que foi
necessário digitalizar ficam temporariamente,
e quando alguém tiver de ir buscar um
ficheiro que fique próximo do local onde
algum daqueles documentos deveriam estar
armazenados, leva-os consigo e arquivaos
directamente, tornando, desta forma,
a movimentação de ficheiros físicos mais
rentável. Álvaro Magalhães explica que esta
área serve “para maximizar, ou rentabilizar,
cada deslocação.
Temos essa distribuição pré-feita aqui,
dividida por sectores do armazém, e se
um dos colegas tiver de ir a uma caixa na
zona L5 chega aqui e leva já uma série de
recolocações, porque o armazém ainda
é grande e queremos evitar viagens ‘no
vazio’”. Ao lado, e em oposição ao armazém,
vemos o espaço físico do “arquivo activo”,
ou seja, documentos que ainda possam ser
necessários para o cliente, geralmente ao
nível dos recursos humanos, encontram-se
ali armazenados, próximos à sala de gestão.
Estes ficheiros também são disponibilizados na
plataforma da TBFiles para consulta online a
qualquer momento.

18
outubro 2020
Arquivo digital
Há mais de 10 anos que a TBFiles tem um
foco muito virado para a tecnologia, e como
tal, têm já alguma bagagem. “No fundo, nós
sempre fomos muito sensíveis à informação e
ao documento”, comenta Álvaro Magalhães.
“Desde o dia um garantíamos processos que
em cinco minutos tínhamos um documento
na mão”, destaca o responsável, e conta que
sobre a acessibilidade esta pode ser tanto ao
nível da deslocação ao cliente para entregar
um documento físico, quando necessário,
“mas também o que nós chamamos ‘scan
on demand’”, um serviço de digitalização e
envio por e-mail para o cliente. “Este serviço
chave-na-mão de backoffice administrativo
acabou por ser algo que os clientes sempre
valorizaram desde cedo”, revela.
Contam com um software desenvolvido
internamente, onde fazem diversos testes de
vulnerabilidade e de segurança com o apoio
de uma empresa subcontratada especializada,
e também com firewalls próprias. Ao nível
da cloud, trabalham com um prestador a
nível nacional, e com os seus data centers
estabelecidos em Carnaxide e em Matosinhos,
próximos às suas instalações físicas. Através
desta plataforma própria, conseguem garantir
o acesso aos documentos de uma forma
ágil e prática, podendo os clientes aceder
aos ficheiros através de diversos tipos de
dispositivos, e em qualquer lugar. Este ano
contavam atingir os 100 mil acessos ao portal,
mas a pandemia veio baixar um pouco esses
valores.
“Tipicamente o cliente define “N” campos
que pretende colectar, e nós dentro desse
documento extraímos”, explica Álvaro
Este serviço chave-na-mão
de backoffice administrativo
acabou por ser algo que os
clientes sempre valorizaram
desde cedo
Álvaro Magalhães
Magalhães, “na prática podia ser uma factura,
com número de contribuinte, valor líquido,
quantidade, designação… e nós tratamos”.
“Nós tentamos replicar num portal aquilo
que é a realidade da empresa”, comenta o
director de operações e revela que ao nível
da informação “um grau de confiança muito
grande”.

SCM Supply Chain Magazine 19
Segurança
Os documentos que manuseiam vão desde
processos de recursos humanos, clínicos,
financeiros, de advogados, entre outros, e
por isso é necessário conseguirem garantir
a segurança destes ficheiros, e isso passa
muito além da codificação das caixas. Álvaro
Magalhães conta que por se tratarem de
informações confidenciais têm um controlo
bastante rigoroso de pessoas, tanto ao nível
do acesso ao edifício como na movimentação
dentro do mesmo, vigilância 24 horas, CCTV
(circuito fechado de televisão) e controlo
de acessos biométrico, para permitir que as
pessoas tenham acesso a zonas específicas do
armazém, contando ainda com zonas de uso
mais reservado e exclusivo para apenas alguns
colaboradores e clientes.
“As pessoas que estão a fazer o serviço de
digitalização não têm acesso à informação do
cliente”, explica o responsável, e que apesar
de poder ser interpretável com alguma análise,
contam com um gráfico de desempenho dos
colaboradores de modo a que estes consigam
cumprir com os objectivos e com as métricas
estabelecidas, e isso coloca alguma pressão
nas pessoas. Para além disso, têm políticas
restritivas quanto à utilização de telemóveis
no espaço de trabalho, e zonas de uso proibido
de telemóvel, para que não exista qualquer
fuga de informação interna.
Ao nível da infraestrutura em si, também
têm alarmes de diversos tipos: detecção

20
outubro 2020
de pessoas, de incêndio, de controlo de
temperatura ou de humidade, que são algumas
das fragilidades do papel. As estantes também
foram pensadas para prevenir outro tipo de
catástrofes, entre as quais a elevação entre
a prateleira de baixo e o chão, de modo a
resistir melhor a inundações por suportarem
um caudal considerável de água, e o
acabamento de metal que, apesar de serem
um pouco mais caras, dá uma maior segurança
aos documentos, por causa da combustão.
O controlo de pragas também é uma das
preocupações de armazém, pelo que também
procuraram combater essa ameaça para os
arquivos.
De modo a evitar também possíveis
curtos-circuitos, os pontos de electricidade
encontram-se afastados das estantes.
Tiago Borges explica que através da
rentabilização em altura conseguem manter
preços competitivos para a custódia dos
documentos, mantendo a acessibilidade aos
mesmos por parte do cliente. O desafio da
TBFiles foi “tentar estar sempre à frente do
que seriam as tendências de mercado”, e conta
que desde que começou a pensar no negócio
“já diziam que o papel ia acabar”, tendo a
vontade de inovar no digital sido feita já com
isso em conta. “Das duas uma: ou ajudávamos
os clientes a acabar com o documento ou
iríamos morrer com os documentos um dia”,
explica, acrescentando que isso fez evoluir a
ideia inicial para a vertente digital.
Sustentabilidade
Uma característica que se nota logo ao entrar
no armazém de Lisboa é a sua luz natural,
conseguida através de clarabóias no tecto do
edifício. Durante o dia poupam em iluminação
do espaço, aproveitando a luz natural que
incide na infra-estrutura, e mesmo “às nove da
noite ainda existe luz natural, que reflecte nas
caixas brancas, e a visão é fantástica”, destaca
Tiago Borges.
Os empilhadores utilizados internamente
são 100% eléctricos, um investimento que
desde o início procuraram ter, existindo ainda
o cuidado de deixar o ponto de carregamento
dos equipamentos longe dos ficheiros
armazenados, para evitar qualquer tipo de
curto-circuito, à semelhança dos restantes
pontos de electricidade.

SCM Supply Chain Magazine 21
No ano passado iniciaram a travessia na
mobilidade eléctrica ao nível dos veículos para
a área comercial, adquirindo Smarts 100%
eléctricos, que ao mesmo tempo dão suporte
à logística para distribuições mais urgentes
no centro da cidade, visto encontrarem-se a
poucos quilómetros dos centros das cidades.
Tiago Borges anuncia ainda que até ao final
do ano irão renovar também a frota de gama
intermédia e que se encontram à procura de
soluções 100% eléctricas capazes de aguentar
carga e distribuições mais distantes. “Em
2021 o nosso dia-a-dia no centro de Lisboa, a
não ser para recolhas massificadas, mas para
entrega de documentos e recolha de pequenas
quantidades vai ser assegurada com veículos
100% eléctricos”, avança o CEO da TBFiles,
explicando que já contam com postos de
carregamento eléctrico em ambos os centros
logísticos de Portugal.
Pandemia
Durante a pandemia, Tiago Borges explica
que a TBFiles nunca parou, e como tal, os
seus clientes também não pararam devido
a faltas da empresa: “Nunca termos parado
significou que os nossos clientes nunca
tiveram interrupção de serviço, por questões
de TBFiles, e por outro lado, recorreram à
TBFiles para resolver os seus problemas de
confinamento”.
“Os nossos clientes conseguiram ir para casa
em teletrabalho e garantir uma gestão de
correspondência, porque se já as tinham em
parte, direccionaram a sua correspondência
física toda para a TBFiles para ser
desmaterializada e para serem lançados
workflows para que eles em casa pudessem
continuar a trabalhar, ou em termos de acesso
a documentos”, explica o CEO, apresentando
um serviço digital que também disponibilizam
aos seus clientes.

22
outubro 2020
Caso prático: Olicargo
A Olicargo é um dos clientes da TBFiles.
Sentiu a necessidade de recorrer aos seus
serviços devido a ter começado a enfrentar
maiores volumes de informação, e isso
potenciava eventuais perdas e dificuldade de
rastreio, bem como aumentar a dificuldade
em aceder rapidamente e com êxito à
informação considerada mais pertinente. Ao
mesmo tempo, estavam a sentir uma ruptura
de espaço de armazenamento interno e um
consumo excessivo de papel, resultando em
implicações financeiras e ambientais.
João Adérito, responsável do departamento
de Procurement e Facilities da Olicargo,
conta que esta situação fê-los compreender
que seria “fundamental implementar um
projecto de desmaterialização e follow up
de documentos, prioritário para a eficiente
gestão da organização, de forma a colmatar
preocupações relacionadas com arquivo,
classificação, avaliação, selecção e rastreio de
documentos, além da segurança de acesso e
preservação digital”.
As expectativas iniciais eram apenas de
desmaterialização “cega” dos documentos, sem
que fosse avaliada ou classificada, fazendo
este teste com uma pequena parte da empresa
de modo a avaliar a adaptação a esta nova
realidade. “A ideia seria que a nova ferramenta
se implementasse praticamente sozinha, sem
grandes alterações no trabalho da organização
e que, naturalmente, fosse algo intrínseco ao
trabalho de todos nós, mas sempre de uma
forma gradual”, comenta João Adérito.
Todos os gestores de decisões da
empresa estiveram envolvidos desde o
primeiro momento, e os ganhos foram
desde logo visíveis em todo o tratamento
documental, o que levou a que houvesse
“um comprometimento de reformulação dos
procedimentos e a que todo o processo fosse
implementado de uma forma muito mais
célere e abrangente a toda a organização, face
à expectativa inicialmente criada”, conta o

SCM Supply Chain Magazine 23
Neste momento é muito mais fácil,
rápido e intuitivo aceder a toda a
documentação gerada e recebida
na Olicargo
João Adérito, Olicargo
responsável da Olicargo.
“Neste momento é muito mais fácil, rápido
e intuitivo aceder a toda a documentação
gerada e recebida na Olicargo”, revela João
Adérito, concluindo que “mais importante para
uma organização como a nossa, temos forma
de controlar posteriormente o registo histórico
de todos os acessos a qualquer documento”. •
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
Red is
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Com a LPR consegue facilmente gerir as suas
encomendas e monitorizar os seus stocks online
A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do
seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de
informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá
facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,
encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço
físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu
A pallet is red, red is a pallet

24 outubro 2020
logística
2.ª SCM Digital
Conference
Texto: Ana Paiva e Fábio Santos
Fotos: SCM
Recuperação:
a supply chain
na linha da
frente
Este é o momento das empresas colocarem
os olhos no futuro para definir estratégias
e implementar mecanismos que lhes
permitam perspectivar a recuperação,
sempre assente nas cadeias de
abastecimento ou, como já se banalizou,
adaptarem-se ao “novo normal”. A
conferência dos profissionais de supply
chain migrou para o online e a sua 2.ª edição
aconteceu, mais uma vez, num palco virtual.
Quem inaugurou o palco digital do evento
foi Jörg Junghanns, vice-presidente
Europe da Capgemini, que trouxe o tema
‘Autonomus Supply Chains – Supporting the
Frictionless Enterprise’.
Durante a sua intervenção, Jörg Junghanns
referiu que muitos ‘corporate decision makers’
têm o objectivo de tornar as suas empresas,
ou modelos globais de operação, sem fricções.
Para isso é necessário que a supply chain
também seja livre desses atritos, ou seja, é
preciso uma supply chain autónoma.
Apesar de muitos responsáveis de decisão da
supply chain estarem satisfeitos com o estado
actual das suas cadeias de abastecimento,
a maioria é da opinião que daqui a um ou
dois anos, o objectivo será alcançar uma
supply chain mais integrada. Desta forma,
estes responsáveis foram impulsionados
por programas de transformação que,
normalmente, envolvem iniciativas
relacionados com o redesign de certas partes
da supply chain, o que dá mais acesso a fontes

SCM Supply Chain Magazine 25
de dados disponíveis para permitir ambientes
de trabalho mais eficientes, bem como a
transição para uma supply chain mais holística
e integrada. Envolve ainda uma melhoria nas
tomadas de decisão através de, não só uma
melhor conectividade ao longo de toda a
supply chain, mas também ao longo de todo o
ecossistema da mesma e dos stakeholders, e
uma optimização do ecossistema, traduzindose
numa maior consistência e simplificação na
gestão em rede.
Desta forma, a supply chain torna-se
uma parte-chave na fiabilidade e um meio
importante para atingir a satisfação do cliente.
E, claro, gira tudo à volta da rapidez, no que
diz respeito à troca de dados e informação.
Sob o mote “Talent Development: How
it helps companies to improve their global
Supply Chains & Survive from Covid19
impacts”, Miquel Serracanta, International
Advisor Supply Chain Expert, falou da sua
experiência pessoal e apresentou propostas
para as empresas optimizarem as suas supply
chains e sobreviverem aos impactos da
pandemia.
A transformação contínua
Nesse sentido, os maiores desafios da
cadeia de abastecimento, envolvendo
também os recursos humanos, passam por
gerir os impactos do COVID-19 em todos os
mercados; trazer valor acrescentado para cada
consumidor; mercados omnicanal; maiores
requisitos de talento; e sustentabilidade
global, sob risco.
Na sua intervenção, este profissional
relacionou as transformações na cadeia de
abastecimento com um triângulo de trânsito,
dobrado, em que uma ponta representa
os processos e a outra as ferramentas
tecnológicas e, no seu entender, por vezes,
esquecemo-nos de abrir o triângulo, deixando
de lado a ponta que representa as pessoas e
as empresas. Na verdade, devíamos manter
manter o triângulo aberto de modo a tê-las
sempre em conta. “A diferença é feita por
pessoas”, afirmou, pelo que “ o talento é muito
importante”.
Miquel Serracanta defende que as supply
chains são transformação contínua, e como
tal, a evolução interna tem de ser maior que
a externa, ou seja, se a evolução estiver a
acontecer a um ritmo maior do que o que
conseguimos gerir, isso significa que estamos
a ser ultrapassados pelo que está a ocorrer
no exterior. A pandemia de COVID-19 veio
acelerar o ritmo dos processos, especialmente
ao nível do e-commerce de retalho, tendo
no caso dos Estados Unidos a percentagem
aumentado tanto em oito semanas desde
o início da pandemia como nos 10 anos
anteriores.

26
outubro 2020
A nova realidade
O primeiro painel de debate tinha como mote
“Recuperação: A Supply Chain na Linha da
Frente”, em que participaram Miguel Pinto,
managing director da Continental Advanced
Antenna Portugal, Hermano Sousa, executive
director logistics da Altri Participaciones Y
Trading, e, a moderar, Luís Miguel Ferreira,
assistant professor da Universidade de
Coimbra.
Dando início ao debate, o Prof. Luís Miguel
Ferreira começou por questionar ambos os
oradores sobre o estado de recuperação
das respectivas empresas. Hermano Sousa
relatou as três fases por que passaram:
um total desconhecimento numa primeira
fase, a adaptação à nova realidade e, agora,
já existem algumas certezas do modo de
funcionamento do mercado. Inicialmente,
tiveram dificuldades no transporte, pois não
sabiam como iria funcionar o transporte
marítimo de curta distância, uma parte
essencial para a empresa. Após um período
conturbado, conseguiram equilibrar o fluxo
que corresponde a 60% das vendas, mas
sentiu-se uma grande instabilidade no
transporte contentorizado para o extremo
oriente. No caso da Continental, aconteceu
o mesmo, nomeadamente nos movimentos
vindos do extremo Oriente; pois também
tiveram dificuldades no transporte da indústria
que vem do extremo oriente e, face a isto,
criaram um maior rumo a nível global, no
qual conseguiram fazer o follow-up dos
componentes, como conta Miguel Pinto. De
momento, o que se começa a notar é que
os fornecedores estão a ter alguma pressão,
uma vez que também estiveram parados.
De um momento para o outro, a procura é
superior ao que seriam os forecasts. Outro dos
tópicos abordados foi a forma como ambas as
empresas coordenaram as operações com os
fornecedores para lidar com o problema do
‘ramp-up’. Miguel Pinto contou que fizeram
uma gestão dos componentes que estavam em
alocação e distribuíram-nos de acordo com as
necessidades das fábricas para, juntamente
com os fornecedores, tentar reduzir o lead
time de entrega. Por sua vez, Hermano referiu
uma melhor comunicação com todos os elos
da cadeia, bem como uma maior flexibilidade.
No caso da Altri, a pandemia acabou por
impulsionar um novo canal de transporte
de entregas para o extremo-Oriente que
se pode vir a revelar muito interessante
para o futuro: “testámos um modelo muito
flexível que era enviar a pasta de papel até
à Polónia, e embarcar em comboio, numa
estação na Polónia, com 12 dias de tempo
de trânsito para a China e isso revelou-se
não só competitivo, mas também muito mais
rápido. Dá-nos uma capacidade de reacção ao
mercado muito mais interessante do que a que
tínhamos antes”, finaliza Hermano Sousa.
Ana Cristina Barros, senior researcher do
INESC TEC, comandou a conversa com Jorge
Franco, head of procurement and supply
chain da QuantuMDx Group Ltd, sobre o
tema “Global Supply Chains – o que já está

SCM Supply Chain Magazine 27
a mudar”. Neste momento de incerteza, “as
empresas ou estão a ver como é que vão
receber ou estão num negócio em que a
pandemia é necessária e não têm mãos a
medir”, o que é uma realidade na QuantuMDx,
como explica Jorge Franco, pois esta encontrase
“a trabalhar a 100% para lidar com esta
pandemia”, desenvolvendo produtos para
diagnosticar SARS-COV-2, bem como gripes
A e B, um foco que foi logo redireccionado
no início da pandemia, e que se encontrava
em doenças como a tuberculose, DST e
epidemias ligadas a países do terceiro mundo.
“A actual situação pandémica obrigou-nos a
redireccionar todo o focus do negócio, bem
como a montante redescobrir e refazer todo o
produto”, comenta ainda o orador.
Há dois anos a trabalhar no Reino
Unido, conta que sente que as cadeias de
abastecimento são mais ágeis e adaptáveis
do que em Portugal, porque “utilizam poucos
clichés, poucas frases-feitas” e actuam perante
objectivos e resultados: “há planos e uma
forte interdependência. A maior dificuldade
de adaptação foi despir os traumas herdados
da cultura lusitana, em termos de gestão de
cadeias de abastecimento e da supply chain”,
considera.
Sobre o que está a mudar nesta segunda
vaga, Jorge Franco conta que “estamos a
lutar contra o tempo, em termos técnicos”.
Relativamente à vacina, o responsável da
QuantuMDx acredita que a vacina só chegará
“num horizonte temporal superior a dois anos”,
e que apesar de já existirem algumas em
O desafio durante a pandemia
consistiu em implementar operações
logísticas em tempo recorde, pois
em Portugal a externalização
intensificou-se bastante
fase final, o que toda a comunidade científica
e produtora de dispositivos médicos está a
tentar encontrar neste momento são soluções
duradouras para testes fiáveis”.
a imprevisibilidade
O último painel do evento foi composto por
Andrea Nunes, country manager do Grupo
Constant, José Miranda, supply chain director
da Leroy Merlin, Nuno Rodrigues, supply chain
director do Lidl e, a moderar, Pedro Caldeira,
professor na NOVA School of Business &
Economics.
O desafio durante a pandemia consistiu em
implementar operações logísticas em tempo
recorde, pois em Portugal a externalização
intensificou-se bastante. Da parte do Lidl,
Nuno Rodrigues afirma que a área do retalho
foi das mais afectadas, não pela retracção,
mas pelo comportamento do consumidor que
se traduziu no aumento das vendas. O Lidl
adoptou uma estratégia de simplificação que
facilitou as suas reacções após os primeiros
dias da pandemia, mas nada seria possível
sem as pessoas, apontando dois aspectos
importantes em relação à supply chain: a

28
outubro 2020
relação com os fornecedores deverá ser
mais do que contratos, ou seja, relações
de parceria que, em situações como a que
vivemos, permitem uma maior facilidade de
actuação; e o alinhamento da estratégia, pois
não há plano de actuação que funcione sem
ser aquele que é traçado em paralelo. Em
circunstâncias anormais como a que vivemos,
a supply chain tem que traçar uma estratégia
conjunta com as compras e com a logística
que deriva nas operações.
Os desafios da incerteza
A terminar, Joana Vasques, regional air
hub operations coordinator do World Food
Programme (WFP), das Nações Unidas, com
o tema “Os desafios da incerteza”. Juntouse
ainda Miguel Nuno Silva, que devido a
problemas técnicos não se conseguiu juntar
anteriormente, e que graças à sua experiência
em África conseguiu adaptar-se perfeitamente
ao tema.
Joana Vasques está na Etiópia e começa
por explicar que as circunstâncias sentidas ao
nível do sector humanitário foram diferentes
das do sector privado. A engenheira de
gestão industrial do World Food Programme
conta que devido à presença em mais de
88 países existe uma extensa rede logística
“que permite entregar por dia mais de 15 mil
milhões de rações alimentares a um custo de
61 cêntimos de dólar”. Ao nível logístico, os
maiores problemas que têm são as faltas de
estruturas dos governos, economias paralelas,
populações deslocadas, o crescente número
de emergências - não só a nível de conflito,
mas também de desastres naturais -, e cuja
complexidade tem vindo a aumentar.
A pandemia colocou alguns entraves
ao transporte de bens, pois 50% da carga
transportada era enviada através de voos de
passageiros, e estes foram parados no início
do ano. “Houve uma competição imensa pela
restante capacidade do sector”, comenta Joana
Vasques, “onde se verificou um preço altíssimo,
bem como um aumento das taxas”.
Perante este cenário, o WFP activou a sua
rede de distribuição logística e alguns hubs
internacionais foram criados, com a função de
consolidar o international procurement e fazer
o despacho para os países seleccionados pela
Organização Mundial de Saúde. “Actualmente,
cerca de 80 mil metros cúbicos de carga foram
enviados para cerca de 169 países, o que
cobre cerca de 86% de toda a área global”,
acrescenta.
Miguel Nuno Silva traz consigo experiência
de vários PALOP. “Logística em África é um
contra-senso, se pensarmos em Moçambique
que depende do abastecimento a 99%”, revela
o responsável, e isso significa que “qualquer
disrupção na cadeia de abastecimento tem um
impacto brutal”.
O responsável conta que se encontra a
trabalhar na área da logística há mais de 20
anos, e tem como certeza que “fazer melhor
que os outros é o único segredo da logística”.
Questionada sobre quais as maiores
dificuldades sentidas no terreno, Joana
Vasques explica que o principal é o facto de

SCM Supply Chain Magazine
29
trabalharem para pessoas, e “quando as coisas
correm mal as vidas estão em jogo”. Conta
que é um desafio e que todos os desafios têm
os seus riscos, mas que em África a cadeia
humanitária está sempre sujeita a imprevistos
como guerras, incidentes políticos, desastres
naturais, pelo que é preciso ter uma cadeia
logística activa e pronta a dar resposta
imediata. “É preciso pensar no contexto social
e económico do país em que estamos, como
é que vamos agir e quais as possibilidades”,
explica a responsável da WFP.
Miguel Nuno Silva, por seu turno, defende
a importância das pessoas para melhorar a
supply chain, e que “neste momento não é
necessária mais tecnologia, porque a supply
chain está muito bem apetrechada. Eu acho
que se devem transformar os chefes em
( a wfp) permite entregar por dia
mais de 15 mil milhões de rações
alimentares a um custo de 61
cêntimos de dólar
Joana Vasques, WFP
líderes”, considera, “os gestores têm de ir ao
chão de fábrica e têm de conhecer aquilo que
são os desafios da cadeia de abastecimento”.
Relativamente a estes últimos, refere que
“tudo o que eram previsões em Fevereiro
caíram por terra, completamente. Neste
momento são precisas ferramentas que
meçam a cada momento a volatilidade da
procura”. •
CONNOSCO

30
outubro 2020
logística
Prémio Nobel da Paz
2020
“A melhor
vacina contra o caos”
O Programa Alimentar Mundial das Nações Unidas (WFP
na sigla em inglês) foi este ano distinguido com o Nobel da
Paz. É o reconhecimento da sua importância no combate
à fome mundial e também um prémio para a cadeia de
abastecimento, enquanto espinha dorsal de qualquer
operação humanitária, especialmente em contexto de
pandemia. Na impossibilidade, para já, de travar a doença,
esta é a “a melhor vacina contra o caos” como referiu o
presidente do Comité Norueguês do Nobel.

SCM Supply Chain Magazine 31
Texto: Dora Assis
Fotos: WWF-UN
Berit Reiss-Andersen, presidente do Comité
Norueguês do Nobel, justificou a entrega
do 101.º Prémio Nobel da Paz ao WFP
das Nações Unidas por este ser “uma força
impulsionadora nos esforços para prevenir
a utilização da fome como uma arma de
guerra e conflito”. Na ocasião, Reiss-Andersen
salientou que a pandemia veio “contribuir para
um aumento do número de vítimas de fome
em todo o mundo” e defendeu que, “enquanto
não chega o dia em que teremos uma vacina
médica” para travar a doença, “a alimentação é
a melhor vacina contra o caos”.
Segundo os dados da ONU, há 690 milhões
de pessoas (cerca de 8,9% da população
mundial) em situação de fome. Devido ao
impacto económico da crise provocada pelo
vírus SARS-CoV-2, a organização mundial
estima, porém, que mais de 130 milhões de
pessoas estejam em risco de se juntar a esse
grupo, durante este ano de 2020.
O World Food Programme é uma agência da
Organização das Nações Unidas e é também
a maior organização humanitária a nível
mundial, prestando assistência a 97 milhões
de pessoas, distribuídas por 88 países.
Num dia normal, lê-se no site da agência,
o WFP tem em movimento no mundo
aproximadamente 5.600 camiões, 30 navios e
100 aviões, que transportam alimentos e outro
tipo de assistência humanitária a quem mais
está a precisar.
Durante os períodos mais críticos do
confinamento, decretado por vários países
como forma de conter a propagação do
vírus, foi o WFP que tomou as rédeas e
assumiu grande parte das responsabilidades
humanitárias a nível mundial, procurando dar
resposta às necessidades das populações mais
isoladas.
“As restrições globais e nacionais impostas
por causa da COVID-19 encerraram tudo. Mas
o PAM assumiu as suas responsabilidades
e foi capaz de conectar as comunidades. A
determinada altura, quando a maioria ou
quase todas as companhias aéreas comerciais
estavam paradas, nós fomos a maior
companhia aérea do mundo”, lembrou Tomson
Phiri, porta-voz do WFP, citado pela agência
Reuters.
Por estes dias, as situações de maior
emergência alimentar identificadas pelo WFP
localizam-se na República Democrática do
Congo, na Nigéria, no Sudão do Sul, na região
do Sahel, na Síria e no Iémen. Um outro país
crítico apontado pela organização humanitária
é o Afeganistão.
Não obstante o contributo deste tipo
organizações e agências para a promoção
da segurança alimentar e do compromisso
assumido por dezenas de países para se
erradicar a fome até 2030, a ONU teme que,
com os conflitos armados, as alterações
climáticas e as crises económicas que têm
vindo a desenrolar-se nos últimos anos, e
agora a pandemia, o número de pessoas em
situação de fome chegue aos 840 milhões já
em 2025.
[...] quando a maioria ou quase
todas as companhias aéreas
comerciais estavam paradas, nós
fomos a maior companhia aérea do
mundo
Tomson Phiri, WFP

32
15 mil milhões de refeições
O trabalho desenvolvido no terreno
rege-se pelo 2º objetivo Global Para o
Desenvolvimento Sustentável (ODS) —
erradicar a fome, promover a segurança
alimentar e melhorar a nutrição da população
global. As acções estão direccionadas
primeiramente para comunidades vulneráveis
— dois terços delas, em zonas de conflito
e levantamentos da própria organização
apontam que 15 mil milhões de refeições são
distribuídas anualmente pelo programa.
Além da situação crítica de muitas das
regiões atendidas, a abrangência do programa
por si só representa um desafio logístico.
Em 2019, por exemplo, o WFP promoveu
acções em 88 países, espalhados pelos cinco
continentes. Este ano, a pandemia criou e
ainda está a criar dificuldades acrescidas e vai
exigir uma capacidade de acção adicional por
parte do WFP. A situação que se vive a nível
mundial contribuiu para um agravamento da
situação e as novas estimativas apontam que o
número de pessoas com fome nos países onde
opera o WFP pode chegar a 270 milhões até
ao final do ano, o que representa um aumento
de 82% em relação ao período anterior à
pandemia.
Vale a pena salientar que a acção do WFP
não se limita à entrega de alimentos, actuando
noutros pilares estratégicos, como garantir
infra-estruturas que permitam o escoamento
da produção no contexto interno dos países,
além de incentivar a produção sustentável
e combater o desperdício alimentar. Por
exemplo, o WFP começou a apoiar o programa
nacional de protecção social do Gana, através
da transferência de verbas para auxiliar
75.000 trabalhadores e pequenos agricultores
afectados pela pandemia, para que possam
responder às suas necessidades de segurança
alimentar e nutricional.
Nos bastidores das
operações
Mas como se desencadeiam e põem a
funcionar, na prática, todas estas operações
humanitárias?
São milhares os funcionários dedicados que
diariamente canalizam os seus conhecimentos
e usam todos os meios à sua disposição
- camiões, aviões, navios, helicópteros -
para garantir que grandes quantidades de
alimentos e outros bens essenciais cheguem
àqueles que mais precisam, onde quer que seja
e por norma em contextos e territórios hostis.

33
Trabalham em estreita ligação com os
governos e com ONG’s, com fornecedores
e comunidades locais. Envolvem empresas
e pequenos agricultores e investem em
economias e mercados locais.
Ao dar prioridade a empresas, entidades e
OGN’s locais, tanto quanto possível, quer para
seu suporte e apoio de emergência como para
os outros projectos de desenvolvimento, o
WFP está a contribuir para sistemas agrícolas
e de produção mais sustentáveis, sectores
de distribuição mais dinâmicos e redes de
transporte mais robustas.
Para a sua cadeia de abastecimento o
WFP canaliza mais de dois mil milhões
de dólares para poder estar e operar nas
diferentes localizações espalhadas pelo
mundo, preenchendo lacunas nas cadeias de
abastecimento locais, sempre que necessário.
Ajudam a optimizar as estratégias de
transporte e compra a granel dos seus
distribuidores contratados, para que possam
cortar nos seus custos e no preço de venda,
o que se traduz num aumento do poder de
compra dos beneficiários do programa e das
populações locais, permitindo-lhes comprar
mais e melhores alimentos. As estratégias
de planeamento, fornecimento e entrega
aproveitam ao máximo os recursos existentes.
Seis décadas de experiência
O WFP também disponibiliza a sua capacidade
instalada e a sua experiência global para
agências da ONU, ONG’s e governos. A partilha
de serviços e conhecimentos permite que
esses parceiros alcancem mais facilmente
quem precisa. Através do UNHAS (United
Nations Humanitarian Air Service) fornece
transporte seguro às equipas e voluntários;
através do UNHRD (United Nations
Humanitarian Response Depot) compra,
armazena e despacha bens de primeira
necessidade e de primeiros socorros para os
parceiros dos seus centros globais; e o Cluster
de Logística fornece toda a coordenação e
gestão de informações durante as respostas de
emergência e desencadeia o acesso a outros
serviços de logística do WFP.
Com quase seis décadas de experiência e
especialização na cadeia de abastecimento
humanitária, a supply chain do WFP tem um
papel crítico e decisivo em todos os momentos
das operações e intervenções programáticas
desta organização e por detrás de tudo isto
estão 4.000 pessoas, muitas vezes a operar em
alguns dos ambientes mais remotos, perigosos
e desafiadores do mundo.
Dadas as complexidades de gerir uma

34
outubro 2020
operação tão grande e com condicionantes tão
distintas, um bom planeamento é essencial
para garantir que conseguem ajudar ainda
mais pessoas, com os mesmos recursos e gerir
entregas dentro do prazo. A imprevisibilidade
de desastres e crises - o que pode fazer com
que as necessidades do WFP aumentem da
noite para o dia - e a dificuldade de prever o
fluxo das contribuições e das doações tornam
o planeamento ainda mais importante.
Por isso, o WFP tem vindo a introduzir uma
série de mudanças na supply chain tendo em
vista a flexibilidade, onde se inclui melhor
informação e um tratamento mais apurado
da mesma. A gestão de ponta a ponta da
supply chain é decisiva e dita o sucesso
em operações complexas: “Na Síria, fomos
capazes de reduzir os prazos de entrega em
40 dias desde o início da operação, utilizando
mecanismos de financiamento antecipado que
nos permitem mobilizar produtos alimentares
de necessidade urgente”, explica o WFP.
A imprevisibilidade de desastres,
crises (...) e a dificuldade de prever
o fluxo das contribuições e das
doações tornam o planeamento
ainda mais importante
A abordagem do WFP ao planeamento da
sua supply chain é baseada nos princípios
de melhoria contínua e colaboração, tanto
dentro da organização como fora dela,
sendo que o planeamento começa e termina
localmente. Procuram garantir que as pessoas
que servem recebem mais por cada dólar
gasto, identificando a forma mais adequada
de prestar assistência; agregar a procura
entre regiões e países; optimizar as escolhas
(por exemplo, analisando a composição de
um cabaz básico, o tempo e os custos para
determinadas rotas de entrega). Transparência
de ponta a ponta, coordenação eficaz,
análise dos dados e diferentes indicadores
melhoram a capacidade de planeamento da
supply chain do WFP e conduzem à tomada de
decisões informadas sobre os potenciais riscos
associados, antevendo formas de os mitigar
sempre que possível.
“É um reconhecimento humilde e comovente
do trabalho dos funcionários do WFP, que
arriscam a vida todos os dias para levar
comida e assistência a cerca de 100 milhões
de crianças, mulheres e homens em todo o
mundo”, afirmou David Beasley. E a logística
está sempre lá, no comando das operações. •

SCM Supply Chain Magazine 35
Sistemas de Gestão ERP
Sistemas de Gestão de Armazéns WMS
Sistemas de Gestão Industrial SFC, APS
Aquisição de dados de Produção MES
Gestão de Transportes TMS
Integração com plataformas B2C e B2B
Mobilidade e Gestão de Equipas Comerciais MSS
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36
outubro 2020
logística
Unidos contra o
Desperdício
Texto: Dora Assis
Movimento quer combater
desperdício alimentar
O desperdício alimentar é uma realidade com valores tão elevados que
surpreendem e chocam qualquer pessoa. Portugal quer combater o
desperdício alimentar e a “vontade de juntar vontades” fez nascer o
movimento “Unidos contra o Desperdício”.

SCM Supply Chain Magazine 37
Todos os anos um terço da produção
alimentar é desperdiçada no mundo,
segundo os dados da Organização das
Nações Unidas Para a Alimentação e a
Agricultura (FAO). Para contrariar este
problema mundial, com impactos a vários
níveis, nasceu a 29 de Setembro o “Unidos
Contra o Desperdício”, um movimento cívico
e nacional, congregador e agregador, que une
a sociedade num combate activo e positivo
ao desperdício alimentar, reforçando a
importância que todos e cada um podem ter
nessa luta.
Aproveitar excedentes
Com o objectivo de facilitar o aproveitamento
de excedentes, tornando habitual a luta contra
o desperdício alimentar, incentivar e facilitar
a doação das sobras, bem como promover um
consumo responsável, o Movimento “Unidos
Contra o Desperdício” foi fundado por várias
entidades, congregadas pela Federação
Portuguesa dos Bancos Alimentares, sendo um
Movimento com várias vozes e diferentes tons,
que une e congrega empresas, instituições,
o público e o sector privado, além de várias
gerações em torno do objectivo único de lutar
contra o desperdício alimentar.
Integram o Movimento como membros
fundadores: a Associação da Hotelaria,
Restauração e Similares de Portugal (AHRESP),
a Associação Portuguesa de Empresas de
Distribuição (APED), a Associação Portuguesa
de Logística (APLOG), a Câmara Municipal
de Lisboa no âmbito da Lisboa Capital
Verde Europeia 2020 (CML), a Confederação
dos Agricultores de Portugal (CAP), a
Confederação Empresarial de Portugal
(CIP), a Comissão Nacional de Combate ao
Desperdício Alimentar (CNCDA), a Dariacordar/
Zero Desperdício, a Federação Portuguesa dos
Bancos Alimentares (FPBA) e a Refood.
A realidade do desperdício é um
contrassenso do ponto de vista económico,
ambiental e social e tem merecido a atenção
de muitos agentes dos mais diversos sectores
e que agora se reúnem para de forma activa
chamar a atenção para uma questão que só
poderá ser minorada com a vontade de todos.
Sensibilizar de forma
construtiva
Para Isabel Jonet, presidente da Federação
Portuguesa dos Bancos Alimentares Contra
a Fome, uma das entidades fundadoras do
Movimento, “esta pode vir a ser uma das
principais lutas mundiais, a par de outras
estruturantes como a fome ou a preservação
do ambiente, até porque o desperdício
alimentar acaba por convergir em ambas. No
caso da destruição de comida que está em
bom estado e pode ser consumida, trata-se
até de uma injustiça, quando há pessoas que
dela carecem para viver. O alimento é um
bem de consumo diferente de todos os outros
precisamente porque é essencial para a vida”.
“Esta é uma boa oportunidade de se
procurar apresentar a realidade dos números
e sensibilizar de forma construtiva, através
de instrumentos e informação, para que
todos se unam neste Movimento e possam
aceder a ideias e sugestões para contrariar o
desperdício alimentar”, referiu ainda.

38 outubro 2020
Os números da vergonha
O desperdício alimentar é uma realidade
chocante, com impactos a vários níveis
(ambiental, económico e social) e a estratégia
delineada para a Economia Circular pela União
Europeia, inclui e olha para este objectivo
numa perspectiva integrada. Um terço da
comida que se produz está condenada ao
desperdício e 17% da comida é deitada fora
ainda antes de chegar aos consumidores.
O desperdício de alimentos é responsável
pela emissão de gases de efeito de estufa
equivalente à rede global dos transportes
terrestres, contribuindo para o aquecimento
global. E, como se isto já fosse pouco,
vale ainda a pena acrescentar que se este
desperdício fosse aproveitado, seria suficiente
para alimentar dois mil milhões de pessoas,
ou seja, daria para dar de comer duas vezes
a todos aqueles que passam fome em todo o
mundo.
Na Europa, cerca de 88 milhões de
toneladas de alimentos são simplesmente
desaproveitados anualmente, com um custo
estimado de 143 mil milhões de euros. Em
Portugal, embora não existam dados oficiais,
estima-se que 1 milhão de toneladas de
alimentos sejam deitados para o lixo. Ou seja,
alimentos que dariam para alimentar as 360
mil pessoas com carências alimentares no
nosso país, o que levou aliás à publicação
de um conjunto de medidas no âmbito da
Comissão Nacional de Combate ao Desperdício
Alimentar.
Para sensibilizar a comunidade, as várias
entidades que se associaram na fundação
do Movimento propõem-se reunir e dar
visibilidade às boas práticas já existentes
através de uma plataforma online, www.
unidoscontraodesperdicio.pt , convidar
à adesão e participação todos os que
queiram comprometer-se neste desafio,
disseminar a mensagem aos mais jovens e
solicitar contributos e ideias para diminuir o
desperdício de alimentos.
A tecnologia junta-se ao
combate
O Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ)
participou no kickoff do projecto BIOMA –
Soluções integradas de BIOeconomia para
a Mobilização da cadeia Agroalimentar, que
tem como objectivos promover a adopção
de soluções tecnológicas na cadeia de
valor agroalimentar, reduzir o desperdício
alimentar, valorizar resíduos e subprodutos
agroalimentares para o desenvolvimento
de produtos de base biológica, apoiar as
prioridades e aspirações do desenvolvimento
sustentável global para 2030 (objectivos de
desenvolvimento sustentável – ODS), suportar
a estratégia nacional para a Bioeconomia
e contribuir para a estratégia nacional e
europeia de digitalização da indústria.

SCM Supply Chain Magazine 39
No âmbito do BIOMA, “iremos desenvolver
ferramentas para avaliar e promover a
sustentabilidade e a maturidade bioeconómica
da cadeia agroalimentar, recolhendo
informação técnico-económica detalhada dos
casos de estudo e classificando os diversos
pilares de sustentabilidade, nomeadamente,
vertente ambiental, económica, social e de
governança. A maturidade bioeconómica
estará focada essencialmente na avaliação
da digitalização do sector e potencial
implementação de soluções inovadoras, que
adicionalmente contemplem as visões de
economia circular e simbiose industrial e
processual”, explica João Ribau, responsável
de I&D do ISQ.
Uma ferramenta essencial que surgirá do
projecto é a plataforma que irá monitorizar
e reduzir o desperdício alimentar, através
da análise de dados recolhidos ao longo da
cadeia agroalimentar, determinando quais
as actividades e produtos que conduzem a
maior desperdício, mas também identificando
metodologias que visem reduzir os
desperdícios ou transformá-los em subprodutos
necessários para outros processos.
“Igualmente importante, será o
desenvolvimento de uma solução BIOtrace
para rastreabilidade remota de produtos ao
longo da cadeia alimentar, nomeadamente no
seu transporte e conservação, promovendo
a manutenção da qualidade dos produtos”,
refere ainda o mesmo responsável do ISQ.
Por fim, o ISQ irá também dinamizar o
conceito BIOecosystem, nomeadamente com
plataformas de “Marketplace” e “Test before
invest”, onde será promovida a comunicação
entre stakeholders ao longo da cadeia de
valor, promoção de soluções e novos produtos
e delineação de campos de teste bem como
demonstração de soluções em ambiente real.
De realçar que segundo dados da
Organização das Nações Unidas Para a
Alimentação e a Agricultura (FAO), “todos
os anos um terço da produção alimentar é
desperdiçada no mundo”. Para contrariar este
problema mundial, com impactos a vários
níveis, surgiu recentemente o “Unidos Contra o
Desperdício”, um movimento cívico e nacional,
congregador e agregador, que une a sociedade
num combate activo e positivo ao desperdício
alimentar, reforçando a importância de cada
um de nós nesta luta.
Também o ISQ aderiu ao Movimento Unidos
Contra o Desperdício, comprometendo-se,
deste modo a adoptar medidas que permitam
a efectiva redução do desperdício alimentar
nos vários estádios em que este é gerado. •

40 outubro 2020
procurement
Thirty3
Londres partilha
plataforma de aquisição de
tecnologia
Os 33 “local councils” de Londres contam agora com uma nova
plataforma de compras para a área tecnológica, de modo a
diversificar o seu portefólio de fornecedores de IT, que por
sua vez também passam a ter acesso à mesma plataforma
para colocar todos os contratos de IT em todos os bairros de
Londres. A nova plataforma ajudará a licitar contratos e apoiar
a vontade do governo local de utilizar um leque mais alargado
de fornecedores.
Texto: Fábio Santos
A
necessidade de diversificação de
fornecedores deve-se a 90% dos contratos
de IT do sector público serem detidos
por apenas 15 fornecedores, pelo que a
plataforma Thirty3, lançada na London Tech
Week veio expandir as possibilidades das
entidades governamentais da região e criar
oportunidades para as Pequenas e Médias
Empresas (PME) poderem também competir.
A Thirty3 proporciona às PME uma
visão agregada das oportunidades de
aquisição e fornece informações mais
claras às organizações do sector público da
cidade sobre os produtos disponíveis, e as
oportunidades são esclarecidas através da
visualização de informações sobre processos
de contratação pública, frequentemente
intimidantes.
A plataforma foi fundada pela London
Economic Action Partnership e pelo London
Growth Hub, e desenvolvida pelas Greater
London Authority e London startup Nitrous em
parceria com o London Office of Technology
and Innovation (LOTI).
Compromisso partilhado
O chief digital officer de Londres, Theo
Blackwell, afirmou que “a Thirty3 irá deixar
Londres mais aberta para a inovação ao criar
uma plataforma para toda a cidade para
compreender as necessidades tecnológicas
ao longo do sector público pela primeira

SCM Supply Chain Magazine 41
vez. Isto irá diversificar as infra-estruturas
tecnológicas, melhorar os serviços para
os londrinos e ajudar os órgãos públicos a
poupar dinheiro”.
De acordo com um comunicado do
gabinete do presidente de Londres, Sadiq
Khan, a plataforma “é um exemplo de um
compromisso partilhado para apoiar as
PME em Londres - e dar às organizações
governamentais um maior poder de compra,
maior personalização e escolha na procura
de tecnologia para garantir que Londres
continua a ser um centro de inovação”.
A Thirty3 irá deixar Londres mais
aberta para a inovação ao criar
uma plataforma para toda a cidade
para compreender as necessidades
tecnológicas ao longo do sector
público pela primeira vez
Theo Blackwell
“Sharing cities”
De acordo com o autarca, também estão a
preparar uma série de “playbooks”, guias
destinados a ajudar o sector público a
aproveitar a inovação tecnológica, resultado
de um projecto financiado pela UE e liderado
pelo próprio, chamado Sharing Cities, que
analisa os desenvolvimentos das cidades
inteligentes em Londres, Lisboa e Milão.
Os primeiros playbooks documentam
as experiências de implementação das
iniciativas de cidades inteligentes existentes,
e irão abranger a partilha de bicicletas
electrónicas, o mercado social digital, a
adaptação energética para edifícios, sistemas
de gestão de energia sustentáveis e a
internet das coisas.
Theo Blackwell comenta que “este é o
tipo de colaboração que nos ajudará a usar
soluções inteligentes para encarar alguns
dos problemas mais urgentes que Londres
enfrenta - e ajudar a criar uma cidade mais
inteligente, à prova de futuro e digitalmente
inclusiva”.
O LOTI, lançado em Junho do ano passado,
está a liderar uma série de iniciativas digitais
em Londres, tendo o chief digital officer
considerado que este tem “um papel crucial
na mobilização do sector da tecnologia da
capital”. No seu lançamento, Theo Blackwell
comentou mesmo que “o nosso trabalho em
conjunto dá o próximo passo na colaboração
em toda a cidade, apoiando os blocos comuns
- de partilha de dados, liderança, talento,
criação e partilha de serviços digitais em
conjunto - de que Londres precisa à medida
que passamos por um período de rápida
mudança tecnológica”. •
Este é o tipo de colaboração que
nos ajudará a usar soluções
inteligentes para enfrentar alguns
dos problemas mais urgentes
Theo Blackwell

42 outubro 2020
procurement
Compromisso
com o planeta
Texto: Ana Paiva
BMW quer ter a cadeia de
abastecimento mais sustentável
A sustentabilidade está a começar a ganhar peso dentro de algumas empresas, e a BMW é
uma delas. A empresa alemã estabeleceu a meta de reduzir as emissões de CO2 e uma das
medidas passa por seleccionar os seus fornecedores com base na pegada carbónica. Uma
decisão que pode fazer a diferença.
Reduzir as emissões de carbono da
produção e dos sites em 80% por veículo
é uma das metas da BMW que acredita
que, se conseguir alcançar esta meta,
conseguirá ter a cadeia de abastecimento
mais sustentável da indústria automóvel.
Oliver Zipse, presidente do conselho de
administração da BMW, refere que uma parte
fundamental da estratégia da empresa era
o desenvolvimento de veículos eléctricos.
“A principal alavanca aqui é uma estratégia
abrangente com expansão maciça da
e-mobilidade: em 10 anos, a meta é ter mais
de sete milhões de veículos electrificados do

SCM Supply Chain Magazine 43
grupo BMW nas estradas”, conta.
Contudo, a empresa reconhece que, devido
à intensidade energética da produção de
baterias de alta tensão, seria impossível
atingir as metas de emissões de CO2 sem
uma intervenção na cadeia de abastecimento.
Desta forma, a BMW decidiu definir a pegada
carbónica de um fornecedor como um critério
de decisão nos processos de concessão
de contratos. A empresa acredita que esta
medida a tornará a primeira fabricante de
automóveis a estabelecer metas concretas de
CO2 para a sua cadeia de abastecimento, que
consiste em cerca de 12.000 fornecedores de
primeiro nível, e com gastos de mais de 60
mil milhões de euros por ano. Oliver Zipse
salienta que “o nosso objectivo é garantir a
cadeia de abastecimento mais sustentável de
toda a indústria”.
A marca alemã afirmou já ter acordado com
os fabricantes de células que apenas podem
utilizar energia verde para produzir células de
bateria de quinta geração, economizando 10
milhões de toneladas de CO2 nos próximos
10 anos, “a empresa irá, nos próximos anos,
trabalhar com os seus fornecedores de
componentes e matérias-primas para fazer o
mesmo em toda a cadeia de abastecimento”,
conta o responsável. Desta forma, o grupo
visa garantir que os seus parceiros lutam
contra as mudanças climáticas com a mesma
determinação.
Com o crescimento da mobilidade eléctrica
será necessário prestar mais atenção ao valor
acrescido a fim de reduzir as emissões de
CO2, por exemplo, considerando a produção
intensiva de baterias de alta-tensão. Sem
medidas correctivas, a parcela crescente
de veículos electrificados significaria
que as emissões por veículo da cadeia de
abastecimento da BMW, aumentariam em
A principal alavanca
aqui é uma estratégia
abrangente com expansão
maciça da e-mobilidade: em
10 anos, a meta é ter mais
de 7 milhões de veículos
electrificados do grupo
BMW nas estradas
Oliver Zipse
mais de um terço até 2030. A empresa não
só quer evitar esse aumento, como também
reduzir as emissões por veículo em 20% em
relação a 2019.
Oliver Zipse refere que o conselho de
administração e os executivos de gestão
medem o seu próprio desempenho em
relação às metas de sustentabilidade,
“não estamos apenas a fazer declarações
abstractas. Desenvolvemos um plano
detalhado de 10 anos com metas anuais
intermediárias para o período até 2030.
A remuneração do nosso conselho de
administração e da directoria executiva
também estará vinculada a isso”. Acrescenta
ainda que a empresa visa reduzir as emissões
por veículo em, pelo menos, um terço em
todo o espectro: “para uma frota de cerca
de 2,5 milhões de veículos, conforme
produzida pelo grupo BMW em 2019, isso
corresponderia a uma redução de mais de 40
milhões de toneladas de CO2 ao longo do
ciclo de vida em 2030”, refere.

44
O nosso objectivo é claro: queremos fechar ainda mais os ciclos
materiais para proteger os recursos finitos da natureza e usá-los
de forma ainda mais eficiente
Economia circular
Além de reduzir as emissões de CO2, a gestão
de recursos também desempenha um papel
central no modelo de negócios da BMW.
A electromobilidade não pode depender
apenas de materiais primários a longo prazo.
O fluxo de recursos subjacente precisa de
mudar. Ao tornar a cadeia de reciclagem mais
transparente, a empresa visa criar material
secundário de alta qualidade, e rastrear o uso
real de matérias-primas no ciclo. “O nosso
objectivo é claro: queremos fechar ainda mais
os ciclos materiais para proteger os recursos
finitos da natureza e usá-los de forma ainda
mais eficiente”, afirma Oliver Zipse.
Actualmente, já é necessário que os
veículos sejam 95% recicláveis, mas a
percentagem de material secundário em
veículos novos ainda é relativamente baixa.
É por isso que a BMW planeia aumentar
significativamente a participação de material
secundário nos seus veículos até 2030 - e
também está a explorar outros cenários mais
abrangentes. O material secundário reduz
substancialmente as emissões de CO2 em
comparação com os materiais primários.
Minimizar a quantidade necessária de nova
extração também é essencial para conservar
Oliver Zipse
recursos e reduzir o potencial de conflito,
especialmente para matérias-primas críticas.
A economia circular desempenha um papel
particularmente importante quando se trata
de baterias de alta tensão para veículos
eléctricos que usam uma série de matériasprimas
críticas. Embora a União Europeia
exija actualmente uma taxa de reciclagem
de apenas 50% para baterias de alta tensão,
a empresa alemã realizou uma parceria
com o especialista em reciclagem alemão
Duesenfeld para desenvolver um método
que pode atingir uma taxa de reciclagem
de até 96%. A BMW já aceita de volta
todas as baterias de alta tensão usadas da
marca em todo o mundo - embora não haja
nenhuma exigência legal para isso. Antes da
reciclagem, dá-se uma segunda vida.
A empresa está também a testar
ferramentas digitais para rastrear e verificar
fluxos globais de mercadorias, como a
tecnologia blockchain. O projecto PartChain,
por exemplo, permite a recolha de dados
invioláveis e consistentemente verificável
na cadeia de abastecimento. No futuro,
as matérias-primas críticas, em particular,
poderiam ser rastreadas desde a mina até à
fundição. •

45

46
outubro 2020
Texto: Ana Paiva
Fotos: C. M. Torres Vedras
procurement
Procura+ Awards 2020
Programa de
Sustentabilidade na Alimentação
Escolar entre os finalistas
‘Programa de Sustentabilidade na Alimentação Escolar’. É este o projecto,
desenvolvido pela Câmara Municipal de Torres Vedras, que se apurou entre
os finalistas dos Prémios Procura+ Awards 2020, um concurso que reconhece
sistemas de compras públicas já implementados, que se distinguem pela inovação
e sustentabilidade, e que resultam em melhorias significativas em bens e serviços
públicos, processos e infra-estruturas. Com o foco na promoção das refeições
escolares saudáveis, este programa apoia-se em produções biológicas locais não só
para confeccionar refeições saudáveis, mas também para promover o emprego local.
Apesar de não ter vencido a categoria de
‘Sustainable Procurement’, para a qual
estava nomeado finalista, este é, sem
dúvida, um projecto vencedor. O ‘Programa
de Sustentabilidade na Alimentação
Escolar’ (PSAE), criado pelo município
em 2014, distingue-se por uma causa
importante: proporcionar refeições escolares
saudáveis tendo em conta os princípios
da sustentabilidade social, nutricional,
ambiental e económica, traduzindo-se na
frescura e sazonalidade dos produtos, no
desenvolvimento territorial e na criação de
emprego local.
Paula Rodrigues, técnica superior na área
de Alimentação e Refeitórios, da Divisão
de Educação e Actividade Física, explica
que este projecto se divide em quatro eixos

SCM Supply Chain Magazine 47
estratégicos: produção, aquisição, confecção
e consumo e hábitos alimentares saudáveis.
A produção realiza-se através do ‘Programa
BioHorta Escolar’, que promove acções de
sensibilização sobre a produção agroecológica,
bem como o desenvolvimento de hortas
em contexto escolar, segundo os princípios
da agricultura biológica. Neste caso, “os
produtos resultantes poderão ter vários fins
perante a organização e decisão da escola
em causa: consumo no refeitório, cabazes
para comercialização às famílias, ofertas a
Instituições Privadas de Solidariedade Social
(IPSS)…”, refere a responsável. Além disso, são
ainda realizadas visitas de estudo a quintas
de produção biológica da região, permitindo,
assim, o contacto directo com produtores
locais, alguns dos quais são fornecedores dos
refeitórios escolares. O ‘BioHorta’ abrangeu
cerca de 1.200 alunos do ensino pré-escolar e
1.º ciclo do ano lectivo 2019-2020.
Menor pegada ecológica
No que diz respeito ao segundo ponto, a
aquisição, o município prefere dar preferência
aos pequenos e médios produtores/
/fornecedores da região na compra das
matérias-primas, de forma a promover o
desenvolvimento territorial e a criação de
emprego local, priorizando-se os produtos
frescos, sazonais e de elevada quantidade.
Paula Rodrigues refere que, para o efeito,
“as matérias-primas são divididas por lotes,
com a atribuição de créditos de adjudicação
específicos como sendo, por exemplo:
a frescura, medida através do tempo de
transporte do local de produção ao local de
consumo; a entrega de produtos a granel
(quando aplicável); e a reutilização dos
materiais e a prevenção dos desperdícios, que
se reflectem numa menor pegada ecológica”.
Relativamente à confecção, o município
faz a gestão directa das suas cozinhas
que fornecem cerca de 1.300 refeições
por dia às escolas da freguesia da cidade,
nomeadamente jardins de infância e primeiro
ciclo. Para as restantes desenvolveu-se uma
estratégia de delegação de competências às
restantes 12 juntas de freguesia do concelho,
que através do trabalho em rede contratam
o serviço de confecção e distribuição de
IPSS locais, reflectindo-se na promoção da
empregabilidade local. No ano lectivo 2019-
2020 atingiram-se cerca de 2.700 refeições
diárias fornecidas por estas entidades.
O último ponto, consumo e hábitos
alimentares saudáveis, consiste no transporte
das refeições até ao local de consumo,
ou seja, o refeitório de cada escola, em
contentores isotérmicos, e, paralelamente,
em programas direccionados para as crianças,
com o objectivo de fomentar bons hábitos
alimentares e associá-los a questões de saúde.
A aposta na educação alimentar
é a visão para a garantia de
uma geração mais informada e
sensibilizada para as questões
da importância da alimentação
enquanto promotora da saúde
e bem-estar, bem como do seu
impacto ambiental da produção
para o combate ao desperdício
alimentar
Paula Rodrigues

48
outubro 2020
“Ganhos reais”
“O programa foi criado tendo em conta a visão
estratégica política em 2007, ano em que o
município ficou responsável pela gestão das
refeições dos níveis de pré-escolar e 1.º ciclo.
Neste sentido, o município priorizou,
desde logo, a qualidade das refeições e a
promoção da economia social e local, duas
áreas que se interligavam e que tinham
aqui a oportunidade perfeita para serem
promovidas”, explica Paula Rodrigues.
Assim, desenvolveram-se duas estratégias
paralelas para dar a melhor resposta ao
serviço da gestão directa das refeições:
a criação de duas cozinhas municipais
responsáveis pelas refeições das escolas
da freguesia da cidade que promovem a
aquisição dos bens alimentares a pequenos
e médios produtores da região através de
critérios de qualidade e sustentabilidade,
no caderno de encargos do sistema público
concursal; e a delegação de competências
às juntas de freguesia, resultando na criação
de uma rede de parceiros locais. Por sua vez,
as juntas, contratam o serviço de refeições,
nomeadamente a confecção e distribuição, às
Instituições Privadas de Solidariedade Social
das suas localidades. De acordo com Paula
Rodrigues, “este tipo de serviço promove,
não só a economia local, uma vez que as
IPSS adquirem as matérias-primas aos seus
fornecedores locais, assim como a economia
social através do aumento da empregabilidade
aos seus habitantes”.
Quando questionada sobre os ganhos que
esperam obter a partir desta iniciativa, a
responsável confirma que existem, de facto,
“ganhos reais” ao nível do desenvolvimento
do tecido económico e social do concelho
refletindo-se, por exemplo, na criação de cerca
de 60 postos de trabalho ao nível das IPSS
para executar este serviço de refeições. Por
sua vez, a qualidade das refeições também
são um ganho directo, uma vez que são
confeccionadas com alimentos frescos locais,
tendo em conta a sazonalidade, e produtos
biológicos. “A aposta na educação alimentar é
a visão para a garantia de uma geração mais
informada e sensibilizada para as questões
da importância da alimentação enquanto
promotora da saúde e bem-estar, bem como
do seu impacto ambiental da produção
para o combate ao desperdício alimentar”,

SCM Supply Chain Magazine 49
este tipo de serviço promove, não
só a economia local, uma vez que
as IPSS adquirem as matériasprimas
aos seus fornecedores
locais, assim como a economia
social através do aumento
da empregabilidade aos seus
habitantes
Paula Rodrigues
refere Paula Rodrigues, apontando ainda
a importância do “contacto directo com os
ciclos naturais dos alimentos, as épocas de
cultivo/consumo e as técnicas produtivas mais
sustentáveis, através das hortas escolares e
das visitas de estudo a quintas de produção
biológica”.
Em relação à classificação nos Prémios
Procura+ Awards 2020, a responsável
confessa que esta distinção é um grande
orgulho, pelo trabalho realizado diariamente
em função dos mais jovens, de forma a
garantir-lhes uma melhor qualidade nas
refeições escolares, bem como a promoção
para a literacia alimentar. “É um novo voto
de confiança na estratégia prosseguida que,
por outro lado, responsabiliza ainda mais o
município na prossecução dos objectivos da
sustentabilidade e da saúde dos mais jovens”,
conclui. •

50
outubro 2020
intralogística
Beiersdorf e LPR
Estudo Korber
a complexidade
da supply chain em 2020
Para entender melhor quais os desafios que mais tiram o sono aos profissionais da supply chain, a
Korber lançou o estudo ‘Supply Chain Complexity’, baseado nos testemunhos de vários profissionais
da área, para determinar como cada um lida com a complexidade da cadeia de abastecimento.
Abordaram ainda profissionais individuais para sentir a constante evolução do negócio.

SCM Supply Chain Magazine 51
Texto: Ana Paiva
Fotos: Korber
Actualmente pode-se resumir a cadeia
de abastecimento através de uma só
palavra: mais. Mais SKU’s, mais procura.
Simultaneamente, os profissionais da supply
chain estão a aprender a fazer mais com
menos. Estão a aprender como automatizar
o picking, a ‘labor pool’ e o espaço, já lotado,
para maximizar a metragem quadrada.
Cada um destes processos envolve novas
tecnologias que têm de funcionar com
os sistemas já existentes porque um
pequeno contratempo pode interromper
significativamente actividades na cadeia de
abastecimento.
Desta forma, a Korber tentou perceber,
através de vários testemunhos, quais os
principais desafios para os profissionais de
supply chain, resultando num estudo do qual
se retiram cinco insights importantes.
A complexidade da supply chain é
um desafio global a crescer
Os profissionais da supply chain, em todo
o mundo, estão a relatar um aumento em
complexidade, trabalhando mais do que nunca
para transportar mercadorias desde a fábrica
para o armazém, até à última milha. Metade
dos inquiridos referiu que a sua complexidade
cresceu no ano passado.
A maioria dos profissionais afirma que
ainda estão a tentar actualizar-se e,
surpreendentemente, 91% dos profissionais
sentem que os seus negócios não conseguem
acompanhar os grandes desafios da supply
chain. Pouco mais de metade dize que podem
gerir, no máximo, um desafio de cada vez.
Dificuldades em integrar as supply
chains
Construir a melhor supply chain tem sido
sempre um puzzle, mas nos últimos tempos
esse puzzle aumentou de 50 peças para 500.
Quase metade dos profissionais referiu
que integrar diferentes componentes da sua
supply chain está entre os maiores desafios.
Por outro lado, 46% dizem que estão a gerir
a complexidade em torno da integração de
ponta-a-ponta, conectando as suas fábricas
com a última milha. Para muitos profissionais

52 OUTUBRO 2020
a integração não é só uma complexidade: é
a maior de todas. Quando dada a opção de
acenar uma varinha mágica para eliminar
apenas um desafio da supply chain, um
em cinco refere que terminaria com a
complexidade em torno da integração de
ponta-a-ponta.
A procura do cliente não
estabilizou, cresceu em
complexidade
Não há dúvida que as expectativas do
consumidor têm aumentado, como se de uma
corrida de negócios se tratasse, para obter as
melhores vantagens de envio.
Mas mesmo após a Amazon ter introduzido
portes grátis de dois dias através da Prime,
os profissionais da supply chain são agora
desafiados a acompanhar.
Quase um em dois referiu que estão
preocupados com desafios como a velocidade
(com que rapidez é possível colocar uma
encomenda à porta do cliente), como
pode chegar lá sem passar taxas, e como
acompanhar os gostos inconstantes dos
meus clientes. Para muitos profissionais estes
desafios caminham para a logística inversa.
Os negócios continuam a procurar formas
de agilizar devoluções, recebendo produtos
utilizáveis de volta e emitindo reembolsos
rapidamente. Quase um em três respondeu
que uma das grandes complexidades é lidar
com devoluções.
“A nossa empresa está alinhada com a
missão mais importante: manter o cliente
primeiro, conduzindo mais valor para eles.
Encaramos a optimização dos processos da
supply chain como absolutamente críticos para
essa missão” – project manager na JYSK.

SCM Supply Chain Magazine 53
Aproximadamente um em
cada quatro profissionais
da supply chain ainda
depende inteiramente do
manual algures no seu
armazém
Processos manuais ainda
predominam
As tecnologias de automação estão a
facilitar a vida aos armazéns, possibilitando
recolher, embalar e enviar com eficiência,
mas apenas se os profissionais da supply
chain investirem neles. A grande maioria
ainda não está totalmente interessada em
robôs. Aproximadamente um em cada quatro
profissionais da supply chain ainda depende
inteiramente do manual algures no seu
armazém.
Embalar e enviar são as funções mais
automatizadas. Ainda assim, menos de 1/3
dos profissionais dizem que esses processos
são totalmente automatizados. Os desafios do
manual começam bem antes do embalamento:
34% ainda dependem inteiramente de
métodos manuais para a recepção; 28% para
armazenar; e 24% para picking.
‘The C-suite como suporte
Em toda a complexidade que rodeia a cadeia
de abastecimento actualmente, ainda existem
boas notícias: os profissionais de logística
podem contar com o apoio da liderança
sénior. Isto também é um pouco crítico
porque actualizar o armazém e a última milha
através da tecnologia, este custo terá de
estar integrado nos orçamentos dos próximos
anos. 73% dos profissionais concordou com
a afirmação ‘na sua organização, executivos
seniores vêem a supply chain como uma
missão crítica’.
A supply chain está a ficar mais complexa
para todos, mas não ao mesmo ritmo. Existe
um acordo generalizado que as cadeias
de abastecimento estão a aumentar a
complexidade, mas essa complexidade
apresenta-se de forma diferente entre os
negócios. Na manufactura, 45% dos inquiridos

54
outubro 2020
revelam que os desafios mais frequentes
passam pela integração de funções na cadeia
de abastecimento, 42% acredita que passa
pela optimização de fluxos de trabalho e
processos, e 40% refere que é ir ao encontro
das expectativas do consumidor. Por sua vez,
estas mesmas categorias foram apontadas
por operadores logísticos, em 53%, 48% e
39%, respectivamente. Por último, na área
do retalho, 55% afirma que os desafios
passam por integrar funções na cadeia de
abastecimento, bem como ir ao encontro das
expectativas do consumidor, 42% aponta
a integração de softwares, hardwares e
tecnologia, e 24% a optimização de fluxos de
trabalho e processos.
Em género de conclusão, a Korber explica
que o grupo de profissionais da supply chain
inquirido encontra-se em pontos distintos
da sua jornada em direcção a uma maior
eficiência: alguns ainda estão a escolher
os artigos manualmente, enquanto outros
dependem de robôs para realizar o trabalho.
Uns têm problemas a lidar com devoluções,
enquanto outros implementaram um sistema
que oferece reembolsos rapidamente. •
91%
...dos seus negócios não
conseguem ficar à frente
das complexidades da cadeia
de abastecimento

SCM Supply Chain Magazine 55
Tecnologias
Portugal Digital
Summit’20
O impacto do incremento
do digital na logística
A Associação da Economia Digital (ACEPI) promoveu e realizou, mais um
ano, o Portugal Digital Summit’20, um evento que aborda a economia e a
transformação digital em Portugal, que ocorreu do dia 19 a 23 de Outubro,
integrado no Portugal Digital Week’20. O evento contou com transmissão
directa através da internet, uma medida impulsionada pela pandemia de
COVID-19. O e-commerce foi um tema recorrente entre as sessões, mas a
logística também teve os seus momentos debaixo do holofote.

56
outubro 2020
Texto: Ana Paiva
Fotos: ACEPI
Um dos tópicos abordados no evento
focou-se no impacto que o digital teve
na logística durante a pandemia. Pedro
Santos, director de e-commerce da Sonae
Modelo Continente, e Carla Pereira, directora
de marketing da DPD, explicaram como a
resiliência e a inovação permitem ultrapassar
barreiras inesperadas nos negócios.
Carla Pereira referiu que “tivemos de
nos adaptar de uma forma muito rápida, o
que envolveu desde a criação de soluções
contactless à reformulação do posto de
trabalho, e isso permitiu-nos ultrapassar as
complicações que nos foram sendo criadas”.
Por outro lado, gerou-se também algumas
vantagens, como ganhar cinco a 10 anos
de experiência, “ganhámos confiança e
credibilidade junto dos portugueses, que
se habituaram a fazer compras de forma
ponderada e inteligente e, sobretudo, no made
in Portugal, e muito preocupados também com
a questão ecológica”, acrescentou.
Por sua vez, no caso da Sonae MC, Pedro
Santos afirma ter-se assistido a um pico muito
significativo de tráfego e ainda a existência
de “muitos clientes novos no e-commerce sem
conhecimentos sobre o tema, o que nos fez
reforçar o front-end e o back-end para darmos
resposta a essa procura”.
Durante os seis meses da pandemia, a Sonae

SCM Supply Chain Magazine 57
MC vendeu vários tipos de
produtos e foi necessário
gerir stocks, apesar de o
fazerem há mais de 35
anos no negócio offline.
No caso concreto do
digital, “assistimos numa
primeira fase a uma
incidência específica no
sector alimentar. Já numa
segunda fase houve um
foco maior na casa, ou seja,
electrodomésticos, jogos
de família e tabuleiro,
espreguiçadeiras e jardim,
para tornar o espaço mais
interessante”.
O tema das devoluções
também mereceu atenção,
pois este é um assunto
mais aceite por quem opta
por comprar online. Pedro
Santos referiu que “é hoje
fácil comprar e também
devolver directamente na
recepção ou mais tarde
numa loja, e isto ajuda a criar confiança
e maior tolerância a eventuais falhas no
processo”. Carla Pereira salientou que “há
muitas soluções para o fazer, como o reverse
logistics que permite um maior conforto para
o cliente no momento da troca”.
A humanização é um dos pontos que permite
ultrapassar estas questões. No caso da DPD,
“os nossos condutores estiveram sempre em
permanente contacto com expedidores como
a Sonae MC, sobretudo no que se refere às
medidas que estávamos a accionar, e também
com os destinatários”, apontou Carla Pereira.
Quanto a novidades, a Sonae MC irá lançar
algumas destinadas a tornar o processo de
ganhámos confiança e
credibilidade junto dos
portugueses, que se habituaram
a fazer compras de forma
ponderada e inteligente e,
sobretudo, no made in Portugal,
e muito preocupados também com
a questão ecológica
Carla Pereira, DPD
compra mais fácil e conveniente para os
clientes, e a DPD está a lançar um serviço
baseado numa rede de cacifos electrónicos,
denominado Out of Home, que irá permitir
aos clientes receber as encomendas de forma
“tecnologicamente inovadora e quando
quiserem”.
Na altura do confinamento fez-se sentir um
grande aumento nas vendas online, um grande
desafio para os retalhistas online como é o
caso da Decathlon e da Auchan.
Francisco Dias, director de e-commerce da
Decathlon, afirmou que sabiam “que ia haver
um pico [nas compras online] e preparámonos
para esse pico”. Ainda assim, o volume
de procura e o crescimento acelerado
surpreenderam.
Deste modo, a crescente procura aliada
à interrupção que existiu nas cadeias de
abastecimento levou, inevitavelmente, a
rupturas de stock e gerou-se a preocupação
de abastecer com a maior velocidade
possível, para ter o maior número de clientes
satisfeitos.

58
outubro 2020
estamos a falar de passar de uma média de 2000 a 3000 pessoas em
simultâneo na nossa plataforma, para 100 mil ou 150 mil
André Vieira, Auchan Portugal
A sociedade digital em
Portugal
A grande preocupação da população em
ter acesso aos bens de primeira necessidade,
na primeira fase da pandemia, não deixou
espaço para antecipações à Auchan Portugal.
O primeiro desafio foi tecnológico, “estamos
a falar de passar de uma média de 2.000
a 3.000 pessoas em simultâneo na nossa
plataforma, para 100 mil ou 150 mil” partilhou
André Vieira, director de e-commerce e
digital da Auchan Portugal. Colocou-se ainda
o desafio humano de preparar equipas que
conseguissem dar resposta ao volume de
encomendas.
Para Francisco Dias, a grande mudança de
paradigma é passarmos a ver o digital mais
como um serviço para o motor de toda a
actividade do ecossistema. Por outro lado,
o responsável considera que ainda há muito
trabalho a fazer na área do big data, de
automação na logística e na especialização
das pessoas em várias áreas.
A Associação da Economia Digital (ACEPI),
anunciou ainda as principais conclusões da
edição de 2020 do seu estudo ‘Economia e
Sociedade Digital em Portugal’, no Portugal
Digital Summit’20.
Um dos resultados do estudo, que foi
desenvolvido em parceria com a IDC desde
2009, sobre a utilização da internet pelos
consumidores, revela que a população
portuguesa é, cada vez mais, digital. Ao longo
dos últimos anos, a utilização da internet
tem vindo a aumentar e, em 2019, atingiu ¾
dos portugueses. Considerando o efeito da
pandemia COVID-19, espera-se que este ano
ainda chegue a 81% da população.
Quando falamos em internet e pandemia,
há um conceito que não escapa: e-commerce.
O estudo avança que mais de metade dos
utilizadores da internet (51%) já fez compras
online durante o ano passado, e estima-se que
este valor aumente para 57% este ano. Por sua
vez, a intensidade de realizar compras online
aumentou com 73% dos compradores, em
média mais do que três a cinco vezes por mês.
As lojas portuguesas tiveram mais procura
do que os websites estrangeiros devido ao
facto de terem aderido ao formato online.
Esta experiência é determinante para as lojas
online portuguesas, de forma a captarem
mais consumidores, a nível nacional ou

SCM Supply Chain Magazine 59
internacional. As lojas demonstraram uma
grande evolução nas áreas de eficácia das
modalidades de pagamento, conteúdo e
transparência da informação, métodos de
entrega e carrinho de compras flexível e
intuitivo.
Este estudo estima que o valor do comércio
electrónico B2C tenha ultrapassado os seis mil
milhões de euros em 2019. Já em 2020 esperase
que o valor ronde os oito mil milhões de
euros.
A utilização da internet pelas empresas
também aumentou, uma vez que, no estudo
anterior, apenas 40% das empresas registavam
presença online e, agora, já são 60%. Este
crescimento deve-se, sobretudo, ao aumento
da presença das micro e pequenas empresas
na internet, face ao ano anterior.
Quando se trata de comércio electrónico,
a taxa de empresas de grande dimensão
que vende online situa-se nos 52%,
aproximadamente e, quando questionadas
sobre a perspectiva de evolução do comércio
electrónico, cerca de metade refere que prevê
um crescimento.
As empresas que utilizam o comércio
electrónico para exportar online os seus
produtos e serviços, indicaram que os países
que possuem um maior peso no volume do
comércio electrónico são Espanha e França,
seguidos do Reino Unido e PALOP.
O estudo estima que o valor do comércio
electrónico B2B/B2G ultrapasse os 103 mil
milhões de euros em 2020. •
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60
outubro 2020
transporte
Orçamento de Estado
Investimento previsto
para os transportes de
carga em 2021
António Costa já apresentou o Orçamento
de Estado previsto para 2021, e nele
é possível ver quais os investimentos
previstos para o próximo ano. O foco do
artigo é ver quais os impactos na logística,
nomeadamente ao nível dos transportes
rodoviários, ferroviários, marítimos e
fluviais.
Texto: Fábio Santos
É
necessário investimento para avançar com
o país, e também acompanhar a velocidade
dos tempos em que vivemos, mas essa
velocidade pode ser bastante relativa e
dependente do veículo de transporte. Todos
eles têm as suas vantagens perante os
demais, e todos eles também trazem entraves.
Os transportes rodoviários, ferroviários e
marítimos são os principais envolvidos ao nível
da logística no Orçamento de Estado (OE) para
2021, e procurámos perceber e compilar as
previsões esperadas para estes sectores.

SCM Supply Chain Magazine 61
Rodovia
O investimento previsto para o sector
rodoviário em 2021 é de 74 milhões de euros,
parte de um total de 302 milhões de euros
em investimentos estruturantes. De acordo
com o documento, os principais investimentos
mantêm-se no PETI+Rodoviário (Plano
Estratégico dos Transportes e Infra-estruturas)
e no Programa de Valorização das Áreas
Empresariais, continuando a dar prioridade a
áreas densamente populadas, intervindo de
modo a garantir o descongestionamento do
tráfego.
Em destaque está a aprovação do
investimento conexo à segunda fase da
intervenção na EN14 (Maia), com um
montante previsto de 32 milhões de euros, e
a requalificação integral/duplicação do IP3
entre Coimbra e Viseu, ”intervenção de grande
relevância estrutural para a conectividade e
coesão territorial, e promoção da economia
regional e nacional”. Realça-se ainda o
investimento de 30,4 milhões de euros,
dos quais 20 milhões em 2021, dedicados à
execução da empreitada de ligação rodoviária
entre Escariz e a A32.
“O ano de 2021 ficará ainda marcado como
o ano de arranque de um período excepcional
de investimento rodoviário ao abrigo do plano
de Recuperação e Resiliência em preparação”,
pode-se ainda ler no documento.
Marítimo e fluvial
O Orçamento de Estado tem previsto grandes
investimentos para o transporte marítimo,
sobretudo referentes ao Porto de Sines, que
tem um grande destaque no OE, e onde as
principais acções e medidas de política a
desenvolver são sustentadas, na sua maioria,
por projectos integrados na Estratégia para
o Aumento da Competitividade da Rede de
Portos Comerciais do Continente.
O primeiro destaque do OE vai para a fase 3
do Terminal XXI, um projecto iniciado em 2020
que, em parte, é suportada pela componente
privada, relativamente à realização de obras
de expansão do cais, já em curso, e à aquisição
de novos pórticos, e por outro lado, pela
componente pública, no que toca à obra de
ampliação do molhe leste do Porto de Sines, à
obra de requalificação do ramal ferroviário do
Porto de Sines e à ampliação da rede eléctrica
para alta tensão (60kV), estando as duas
primeiras já em execução.
Está também prevista a construção do
novo Terminal Vasco da Gama, dedicado
aos contentores. O concurso foi lançado em
Outubro de 2019 e prolongado até Abril de
2021, seguindo-se os processos de análise de
propostas e a selecção dos concorrentes para
negociação.
Relativamente ao porto de Portimão, está
ainda prevista a melhoria das acessibilidades
marítimas e infra-estruturas portuárias. A
dragagem do canal do porto de primeiro
estabelecimento prevê-se que tenha início em
2021.
Em Sines, a reconversão do Terminal
Multipurpose que devido ao desaparecimento
de tráfego de importação de carvão que
lhe estava associado, se encontra a ser
reestruturado, e está a ser estudada a eventual
adaptação do mesmo para o tráfego de outros
granéis sólidos, incluindo os agro-alimentares.
Num plano mais ambientalista, também
consta a aposta no abastecimento de gás
natural liquefeito e no fornecimento de
energia eléctrica a navios, estando a ser
cumpridas as directivas da União Europeia,
“inserindo-se num plano mais vasto de
descarbonização e de adopção de fontes de

62 outubro 2020
energia mais amigas do ambiente, conforme
previsto no European Green Deal”.
O projecto Janela Única Logística (JUL),
promovido pela Associação dos Portos de
Portugal, desenvolve um novo conceito
de digitalização portuária e logística a
nível nacional, estendendo o conceito da
Janela Única Portuária (JUP) a toda a cadeia
logística. Esta inovação é conseguida através
da conectividade dos meios de transporte
terrestres, os portos secos e as plataformas
logísticas, numa lógica intermodal.
No Porto de Lisboa está a ser desenvolvido
o projecto de criação de uma via navegável
no Rio Tejo para o transporte de carga através
de barcaças. A ideia é que se consiga escoar
produto por via fluvial através de Castanheira
do Ribatejo, reduzindo a utilização do
transporte rodoviário que para além de ser
mais poluente também congestiona o tráfego
da cidade.
Por fim, relativamente aos portos de
Setúbal e Sesimbra, através da conclusão
do investimento público na melhoria
das acessibilidades marítimas, de modo
a permitir a chegada de navios de maior
dimensão, mais modernos e com melhores
condições de segurança, desde uma nova
bacia de manobras, aprofundamento do
canal de acesso. Para além disso, no OE está
também incluído o projecto de melhoria
das acessibilidades ferroviárias ao Porto de
Setúbal, potenciando as condições naturais e a
melhoria da competitividade deste porto.
Ferrovia
Em 2021 dar-se-á seguimento à requalificação
e modernização da Rede Ferroviária Nacional,
alicerçada no Programa de Investimentos
Ferrovia 2020, a realizar até 2023. No próximo
ano todos os principais eixos ferroviários da
rede nacional estarão com obras em curso,
destacando-se a construção da nova Linha de
Évora-Elvas, a modernização da Linha da Beira
Alta e da Linha do Norte, entre Ovar e Gaia,
e a electrificação das Linhas do Oeste e do
Algarve.
“Estes projectos ferroviários têm uma forte
componente de co-financiamento europeu,
através do Portugal 2020 e de outros
mecanismos e instrumentos europeus, como o
Mecanismo Interligar a Europa”, pode-se ainda
ler no documento.
APAT
Por parte da Associação dos Transitários
de Portugal (APAT), o presidente executivo,
António Nabo Martins, comentou as medidas
adoptadas pelo Estado para o sector dos
transportes e da mobilidade, e que afecta
directamente a actividade transitária.
“É com algum agrado que notamos que
há verbas relevantes que contemplam
essencialmente os investimentos nas infraestruturas
Portuárias, Ferroviárias e na
conectividade entre a ligação do mar com a
terra”, começa por abordar o responsável da
APAT, que destaca ainda que “estamos perante
uma aposta muito clara na recuperação da
ferrovia após 30 anos de desinvestimento”,
bem como na modernização e expansão dos
Portos Marítimos com vista ao alargamento do
seu hinterland.
Relativamente à ferrovia, considera ser
consensual a importância estratégica que esta
tem, especialmente quando conectada com
os principais portos. “Da mesma forma que
não há transportes sem os respectivos meios,
também é verdade que não haverá comboios
sem locais de carga/descarga eficientes”,
realça, salientando que “entendemos ser
de extrema importância a definição de uma

63
Quando se oferece alternativas logísticas capazes de diminuir o
custo, aumenta-se a competitividade do país tanto internamente como
internacionalmente
António Nabo Martins, Apat
rede de Portos Secos como apoio aos Portos
Marítimos, coordenada e estruturada de forma
a que dê uma resposta eficiente, eficaz e que
contribua para um ordenamento logístico
nacional igualmente eficiente, que permita
aumentar a competitividade das empresas
nacionais e da economia”.
De acordo com o responsável, a APAT
considera que a melhor estratégia a seguir
“deverá visar a dinamização do sector e
gerar valor, contribuindo para um país mais
competitivo, mais concorrencial e com mais
economia. Como? Promovendo Portos Secos,
Plataformas Logísticas, Polos Logísticos
em associação aos Portos Portugueses com
excelentes ligações, o que determinará preços,
condicionará as escolhas e possibilitará
a criação de alternativas ao mercado.
Quando se oferece alternativas logísticas
capazes de diminuir o custo, aumenta-se a
competitividade do país tanto internamente
como internacionalmente”.
De forma a criar esta conectividade,
recomenda que devam ser encontradas
“formas de promover a entrada de mais
parceiros, criar condições para surgirem
novos operadores capazes de apresentarem
alternativas ao mercado, melhores ligações
logísticas aos Portos, tanto na infra-estrutura
como na info-estrutura, desburocratizar,
agilizar e digitalizar o mais possível toda a
actividade da logística”.
“A apreciação da APAT é neste momento
positiva, veremos o que vai acontecer, porque
um posicionamento estratégico e privilegiado
e com fáceis acessos conjuga volumes de
cargas de diferentes naturezas, promovendo
toda a cadeia. Este movimento sinérgico pode
atrair a indústria, os serviços e a logística, para
se instalarem nos Portos e nas sua imediações,
beneficiar e criar dinâmicas e sinergias de
excelência, assim como emprego e fixação de
pessoas promovendo ainda a coesão nacional
diminuindo as assimetrias regionais, para os
quais, em nosso entendimento este OE poderá
contribuir. A expectativa da APAT é boa, mas
teremos de aguardar para ver o resultado da
sua aplicação”, conclui António Nabo Martins. •

64 outubro Outubro 2020
transporte
Euroatla celebra
40º aniversário
“Em 1980 o mercado dos
transportes internacionais era
muito diferente do actual”
A celebrar os seus 40 anos de existência, a Euroatla, Navegação e Trânsitos, especialista
em fornecer soluções globais integradas de logística e transporte, conta-nos como foi o seu
percurso até aos dias de hoje, como era antes e como é agora, a evolução tecnológica em que
investiram e em que continuam a investir e o marco que foi a data de Setembro de 1980 para
a empresa.

SCM Supply Chain Magazine 65
Texto: Fábio Santos
Fotos: Euroatla
Sandra Ayres, managing director, Euroatla
Em Setembro, a Euroatla assinalou 40 anos,
um marco que nos levou ao encontro das
responsáveis da empresa numa incursão
pela evolução que entretanto se fez sentir, no
mercado e na empresa.
Sandra Ayres, managing director da
empresa, e Ana Gonçalves, business director,
contam que “em 1980 o mercado dos
transportes internacionais era muito diferente
do actual”, e uma das diferenças é a forma
como “as empresas do ramo tinham outro
nível de autonomia para apresentar soluções
aos clientes”, sendo que o conhecimento
técnico e de mercado era centralizado e pouco
partilhado. Alguns ainda hoje consideram
que essa centralização de conhecimento era
intencional, mas as responsáveis apontam
para que fosse “o reflexo das necessidades dos
clientes nessa altura”.
Hoje, a realidade mudou, e apesar de
continuar a haver muito poucas empresas a
fazer actividade de agenciamento, existem
mais de 100 transitários no mercado
português, “e a intermediação do transporte
evoluiu para dois modelos: 3PL e 4PL”. Os
clientes actualmente são mais conhecedores
das soluções disponíveis, e como tal, “são
muito mais interventivos na definição dos
requisitos e na escolha das soluções”, tendo
também mudado uma mentalidade no
processo: “as relações entre cliente e parceiro
logístico, principalmente no 3PL, evoluíram de
uma relação de exclusividade e confiança para
uma constante corrida ao troféu de parceiro
mais competitivo”.
Uma relação de parceria
A estratégia de diferenciação da Euroatla
passa pelo investimento na proximidade, um
dos pilares estruturais da cultura e estratégia
da empresa, e isso envolve desde os clientes
a fornecedores, agentes, associações e outros
parceiros. “Baseamo-nos nessas parcerias
sólidas para construir soluções adaptadas e
competitivas”, comentam as responsáveis.
A proximidade é uma questão importante
para a empresa, pois uma das suas
características principais é o facto de ter
os seus clientes fora de Portugal, sem ter
representação própria noutros países, pelo
que é importante conseguir manter uma boa
comunicação e um conhecimento aprofundado
das operações destes.
As responsáveis explicam que a operação
dos clientes é alocada em modo Key Account
Manager, ou seja, é-lhe atribuído um elemento
da equipa que fica encarregue de ser o ponto
de contacto entre as empresas, que conhece
a organização e as necessidades do cliente,
possibilitando assim uma gestão mais eficaz e
comunicação mais fluida.

66 Outubro 2020
Resposta à pandemia
A Euroatla aplicou o seu plano de contingência
no dia 17 de Março, véspera do decreto de
estado de emergência em Portugal. Até Maio,
90% da equipa estava em teletrabalho, e
depois implementaram turnos quinzenais em
espelho, mantendo alternadamente 50% dos
colaboradores no escritório, o que vigora até
hoje.
Sandra Ayres e Ana Gonçalves contam que
o primeiro impacto que a pandemia teve na
Euroatla foi a diminuição de carga importada
do Extremo Oriente. “O transporte marítimo
contentorizado obedece a movimentos
geográficos, e o equipamento (contentores)
é gerido com base nesses movimentos”,
explicam as responsáveis, “uma quebra num
destes movimentos gera um duplo impacto: o
imediato, no volume de carga, e em seguida
a falta de equipamento para exportação”.
O resultado, contam, foi a diminuição de
capacidade do mercado, o que elevou os
preços e inviabilizou alguns negócios.
Como resultado positivo da actual situação
contam que um dos mercados em que
também se encontram, o alimentar e das
bebidas, registou um aumento significativo.
“As exportações neste sector tiveram grandes
oscilações, com especial incidência no
segundo e terceiro trimestres”, e como tal, têm
apoiado os seus clientes do sector “da melhor
forma possível, com grande flexibilidade e
capacidade de resposta, dados os desafios
operacionais que se têm sentido”.
Ana Gonçalves, business director Euroatla
Planos futuros
A estratégia da Euroatla é de centralização
do modelo de negócio nos clientes e na
optimização da sua experiência. “Nos últimos
anos temos investido em tecnologias de
informação como meio de suporte à execução
desta estratégia, e continuaremos esta
tendência nos próximos anos” explicam,
acrescentando que também têm investido
no digital para interagir com os clientes,
fornecedores e stakeholders em geral e
reforçaram a presença nas redes sociais, uma
estratégia que revelam ter sido importante
para enfrentar o período de pandemia.
“Continuamos a apostar nas relações de
confiança com os nossos parceiros de negócio,
sendo que a nossa expectativa é de continuar
a crescer com eles”, concluem Sandra Ayres e
Ana Gonçalves. •
temos investido em tecnologias de informação como meio de suporte à
execução desta estratégia [de centralização do modelo de negócio nos
clientes], e continuaremos com esta tendência nos próximos anos

67
A
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Logística Compras Operações
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2, 3 E 4 DE DEZEMBRO | 10H00 ÀS 12H00
> 9, 10 E 11 DE DEZEMBRO | 10H00 ÀS 12H00
COMO LIDERAR EQUIPAS
LOGÍSTICAS
Gestão para a Excelência
MODELOS DE GESTÃO
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10 E 11 DE DEZEMBRO | 14H15 ÀS 16H45
GESTÃO DE ARMAZÉM
As melhores práticas para a optimização
dos processos logísticos
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16, 17 E 18 DE DEZEMBRO | 10H00 ÀS 12H00
EFICIÊNCIA E REDUÇÃO DE
CUSTOS DE TRANSPORTE
Gestão Activa dos Recursos
Humanos e da Frota
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Formação em Supply Chain

68 outubro 2020
carreira
A oferta formativa
das instituições de
ensino
Texto: Ana Paiva
Formação logística prepara
os futuros profissionais
São muitas as instituições de ensino superior que integram ofertas
formativas na área da supply chain (ou que a complementam) desde
mestrados, pós-graduações ou formações para executivos, como o
Instituto Politécnico de Setúbal (IPS), o Instituto Superior de Gestão (ISG),
a NOVA SBE Executive Education ou a Universidade do Minho. Estas são
apostas por parte das instituições com o objectivo de dotar os futuros
profissionais com competências essenciais ao desempenho das funções.

SCM Supply Chain Magazine
69
Apesar de certas formações já estarem
integradas há algum tempo, algumas
instituições estão agora a expandir as
suas ofertas formativas, como é o caso do IPS,
que anunciou recentemente o novo curso de
mestrado em Logística e Gestão da Cadeia
de Abastecimento, em parceria com a Sonae
MC. Tiago Pinho, professor coordenador e
director do curso em questão, explica que esta
é uma aposta formativa da Escola Superior
de Ciências Empresariais, que evidencia a
sua postura “proactiva e inovadora”, que
pretende “proporcionar aos profissionais que
já se encontram no mercado há alguns anos,
a possibilidade de actualizarem/reciclarem os
seus conhecimentos”, sendo essa a justificação
para os candidatos incluírem o requisito
de cinco anos de experiência profissional
comprovada.
Graças à parceria entre o IPS e a Sonae MC,
este mestrado representa “uma junção inédita
entre os mundos académicos e empresarial,
proporcionando um contacto privilegiado com
docentes especialistas e com profissionais de
elevado reconhecimento na área da Logística
e Gestão da Cadeia de Abastecimento”, refere
Tiago Pinho. Desta forma, os candidatos
encontrarão uma forte relação entre a
instituição de ensino e a empresa no desenho
dos conteúdos programáticos. O plano de
estudos estende-se por quatro trimestres,
sendo que os três primeiros correspondem
à componente lectiva através da qual serão
desenvolvidas competências nas áreas da
Gestão da Cadeia de Abastecimento, Gestão
de Recursos Humanos e Tecnologias de
Informação. A componente de Estágio/
Projecto realiza-se em paralelo com as
unidades curriculares. Este é um formato
uma junção inédita entre
os mundos académicos e
empresarial, proporcionando
um contacto privilegiado
com docentes especialistas e
com profissionais de elevado
reconhecimento na área da
Logística e Gestão da Cadeia
de Abastecimento
Tiago Pinho, IPS
que, segundo Tiago Pinho, “pretende aliar os
conceitos teóricos e prácticos leccionados
ao contexto real de trabalho, permitindo ao
estudante uma aprendizagem mais eficaz e às
organizações a melhoria dos seus processos,
pela possibilidade de acolher e pôr em
práctica novas ideias”.
Ao concluir o mestrado espera-se
que os estudantes tenham uma visão
abrangente sobre o funcionamento da
cadeia de abastecimento, sendo capazes de
utilizar ferramentas de planeamento e de
implementar métricas de acompanhamento,
bem como aplicar os princípios lean para
a redução dos desperdícios. Além disso,
irão ainda desenvolver competências que
permitirão colocar as pessoas no centro do
sucesso de uma organização.
O mestrado tem a duração de um ano, 25
vagas, e as candidaturas irão decorrer, na
primeira fase, entre os dias 19 de Outubro e

70 outubro 2020
11 de Novembro, e, na segunda fase, de 24 de
Novembro a 10 de Dezembro de 2020, sendo
que esta etapa só se realizará caso não se
preencham todas as vagas na primeira fase. As
aulas terão início em Janeiro de 2021.
O ISG é outra instituição que aposta
na formação na área da supply chain,
nomeadamente através da pós-graduação em
Gestão de Operações e Logística.
“Para alguém que já é profissional da área
de logística, esta pós-graduação oferece
uma actualização de conceitos, ferramentas
e processos de gestão na área da logística,
complementados por aspectos relevantes
para a função no seu sentido mais lato, com
professores especializados, e com forte
experiência profissional, em temas que vão
desde os sistemas de informação até à gestão
financeira, passando pelo planeamento
estratégico ou pela gestão da produção e da
manutenção”, explica Carlos Paz, docente e
coordenador científico da pós-graduação.
Por norma, a procura por este formato
divide-se em dois perfis de profissionais: com
formação superior, mas sem especialização
na área, que foram, ou serão, nomeados
responsáveis por áreas operacionais de
empresas; ou jovens com formações superiores
diversificadas que decidem apostar nesta
área profissional para o futuro. Uma vez
concluída a pós-graduação, espera-se que os
estudantes desenvolvam várias competências
relacionadas com planeamento, gestão,
monitorização e melhoria de processos
operacionais no seio de uma empresa,
especialmente as que têm operações de
produção, transporte, armazenamento e/ou
manutenção.
Devido à pandemia de COVID-19, também
as instituições de ensino tiveram de repensar
a forma de leccionar, pois foi necessário
aplicar o ensino à distância. Actualmente,
com escolas, universidades e politécnicos
a funcionar a “meio-gás”, o ISG não sentiu
dificuldades em se adaptar à nova realidade
de ensino: o regime misto. Carlos Paz refere
que “o ISG já vinha a desenvolver, antes
da pandemia, um ambiente de ensino/
aprendizagem que era uma “mistura” entre
o ensino convencional em sala, com a
investigação e a utilização de plataformas de
comunicação assíncrona entre professores e
alunos. Foi, por isso, para nós, relativamente
fácil esta necessidade de também introduzir
as ferramentas de comunicação síncrona”,
acrescentando que “providenciámos formação
específica para todos os nossos docentes e
dotámos a escola de meios técnicos ímpares
para podermos avançar para esta nova era de
ensino. Neste contexto, foi mais um sentido
de evolução do que um sentido de reinvenção,
uma vez que era um caminho que a escola já
vinha seguindo”.

SCM Supply Chain Magazine 71
o ISG já vinha a desenvolver, antes
da pandemia, um ambiente de ensino/
aprendizagem que era uma “mistura”
entre o ensino convencional em sala,
com a investigação e a utilização
de plataformas de comunicação
assíncrona entre professores e
alunos. Foi, por isso, para nós,
relativamente fácil esta necessidade
de também introduzir as ferramentas
de comunicação síncrona
Carlos Paz, ISG
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72
outubro 2020
Por sua vez, a NOVA SBE Executive
Education disponibiliza também uma pósgraduação
em Gestão da Supply Chain.
Pedro Caldeira, coordenador executivo da
pós-graduação, explica o contexto em que
esta se insere: “a pandemia COVID-19 trouxe,
para além da desaceleração económica,
uma forte pressão nas infraestruturas
logísticas, colocando à prova as cadeias de
abastecimento globais. Muitas organizações
não resistiram, enquanto outras repensaram
os seus sistemas de resiliência na cadeia de
valor”. Neste contexto, a qualidade da gestão
da supply chain dentro e fora da própria
organização é um elemento determinante
na construção da estratégia, na performance
e sobrevivência de qualquer empresa. A
gestão da supply chain de ‘amanhã’ será
“caracterizada por uma abordagem ‘outsiderin’,
mais customer-centric e que obrigará a
uma continuada adaptação às novas variáveis”,
e factores como a complexidade da supply
chain, as multidisciplinariedades da função
exigem novos skills aos profissionais. É desta
forma que se apresenta esta pós-graduação,
“oferecendo uma visão 360º, uma ‘big-picture’
da moderna supply chain, capacitando os
gestores com as ferramentas, conceitos
e modelos de decisão necessários para o
desenvolvimento e evolução qualitativa desta
importante área da gestão”, conclui Pedro
Caldeira.
A NOVA SBE Executive Education também
foi forçada a aderir ao regime de ensino misto,
intercalando aulas online com presenciais.
Susana Ferreira, directora de marketing e
comunicação da instituição, explica que “a
pandemia tornou evidente que é possível
aprender e ensinar de forma remota, e
nesse sentido, é inevitável que a formação à
distância faça parte do novo normal. E, ainda
que o contacto humano seja insubstituível,
existem vantagens claras no ensino à
distância que temos procurado capitalizar na
nossa oferta: utilização de plataformas de
ensino cada vez mais interactivas; sistemas
de votação automática tornam a dinâmica de
sala de aula mais interessante e tornam mais
fácil convidar market leaders para fazer parte
das sessões online, reforçando a ligação com o
mundo empresarial”.

SCM Supply Chain Magazine 73
a pandemia COVID-19 trouxe, para além
da desaceleração económica, uma
forte pressão nas infraestruturas
logísticas, colocando à prova as cadeias
de abastecimento globais. Muitas
organizações não resistiram, enquanto
outras repensaram os seus sistemas de
resiliência na cadeia de valor
Pedro Caldeira, Nova SBE
A segunda edição desta pós-graduação
é patrocinada pela Leroy Merlin, que a
encara como uma forma de ajudar os seus
colaboradores na área de operações e supply
chain. Jorge Neves, líder de supply chain da
empresa, afirma que esta oferta formativa
por parte da Nova SBE Executive Education
“parece-nos uma ferramenta fundamental
neste desenvolvimento de competências pela
sua visão 360º e pelo aprofundamento do
conhecimento teórico, ligando-o sempre a
uma vertente prática oferecida pelo estudo
de casos reais e pela experiência do seu corpo
docente”. Por sua vez, José Miranda, director
de operações de supply chain da Leroy Merlin,
refere que “a supply chain da Leroy Merlin está
em constante evolução. Estamos a investir nas
nossas pessoas, processos e infraestruturas.
A oportunidade de participar numa pósgraduação
em Gestão da Supply Chain vai
ser excelente para o crescimento dos nossos
activos, além da importância que esta área
tem para a captação de novos talentos para a
Leroy Merlin (…)”.

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outubro 2020
A Universidade do Minho disponibiliza
um mestrado em Engenharia Industrial, que
no próximo ano se designará por Mestrado
em Engenharia e Gestão de Operações, que
existe há mais de 20 anos, com um ramo
em Logística e Distribuição. Destina-se a
licenciados de outras engenharias, com
experiência profissional, que procuram
desenvolver competências na concepção,
modelação, análise e gestão de sistemas
logísticos. É também procurado por
profissionais, a título individual, que
pretendem evoluir nas suas carreiras.
Segundo Maria do Sameiro Carvalho,
professora associada e directora do
Departamento de Produção e Sistemas, uma
das vantagens deste mestrado para um recém-
-licenciado na área da logística é prepará-lo
“para uma visão abrangente da logística
e da gestão da cadeia de abastecimento,
entendendo os desafios que se colocam na
área, e das competências básicas para o
desenvolvimento profissional”, e para um
profissional, é não só o “aprofundamento
dos conhecimentos na área”, mas também
“ferramentas necessárias para uma progressão
na carreira”.
Numa primeira fase são abordados
conhecimentos elementares sobre técnicas
quantitativas, engenharia económica, gestão
de operações, entre outros, e, posteriormente,
é realizado um aprofundamento em função
do ramo de especialização. No segundo
semestre aprofundam-se ferramentas e
conhecimentos práticos empresariais para
um desenvolvimento profissional na área

SCM Supply Chain Magazine 75
da logística, abordando temas de natureza
estratégica e operacional, onde se explora
a utilização de modelos de software para
resolver problemas e suportar a tomada
de decisões em áreas como o transporte,
armazenamento, gestão de inventários e
previsão.
Ao concluir este mestrado espera-se que os
estudantes tenham “capacidade de modelar e
analisar sistemas logísticos para uma efectiva
tomada de decisão”, afirma Maria do Sameiro
Carvalho. •
para uma visão abrangente
da logística e da gestão da
cadeia de abastecimento,
entendendo os desafios
que se colocam na área, e
das competências básicas
para o desenvolvimento
profissional
Maria do Sameiro Carvalho,
Universidade do Minho
Food Service Logistics
O seu parceiro de negócio
HAVI.COM

76
diário de bordo
Vânia Guerreiro
Comunicação e Sustentabilidade, Volkswagen
Autoeuropa
Produção em
tempo real
O projeto, de iniciativa da área da
montagem, envolveu as áreas da
logística, finanças e tecnologias de
informação, carroçarias e pintura e tinha
como objetivo a melhoria dos processos
de inventário, priorização e localização
de carros sobre rodas.
O
FAF (fluxo automatizado do finish) é um
sistema de visualização automatizada de
carros ao longo do processo de montagem
que disponibiliza informação sobre a condição
e localização dos mesmos. Através da ligação
ao FISeQS (software de gestão de qualidade
nas fábricas Volkswagen) é disponibilizada,
em tempo real, a informação detalhada para
planear fluxos de carros sobre rodas. Com este
sistema, a priorização dos veículos é objetiva,
com base em dados reais e monitorizada
online. Da mesma forma, este novo sistema,
desenvolvido, em exclusivo, por colaboradores
da empresa, permite antecipar problemas de
qualidade na linha de produção, conduzindo à
resolução dos mesmos de forma mais rápida
e eficaz. A introdução do FAF resultou num
aumento da produtividade e qualidade, na
medida em que “foram otimizados recursos
no trabalho diário e os colaboradores gerem
atualmente o trabalho com maior eficiência”,
explica João Mira, criador, mentor do projeto e
chefe de departamento de produção.

77
O FAF possibilita automatizar a gestão
das várias áreas de reparação da montagem
e engloba as componentes off-line e inline.
“Através do FAF System Overview
conseguimos ter uma visão pormenorizada de
cada uma das áreas com múltipla informação,
como a ocupação das áreas de reparação e os
pontos críticos por resolver em cada um dos
veículos. Na componente in-line, verificamos
todos os pontos, através de um mapa
dinâmico das posições dos carros em linha
na montagem final, conseguimos localizar
os críticos e, sempre que possível, solucionálos
o mais a montante possível. Assim,
conseguimos decidir e definir prioridades de
intervenção e uma gestão mais eficiente dos
recursos humanos”, explica Frederico Correia,
líder de projeto e supervisor do finish na
montagem.
O sistema foi implementado em outubro
de 2019 e neste momento já está em
desenvolvimento a versão FAF 2.0, que irá
focar-se na otimização da gestão de falhas
em linha e do FRC (first run capability) com
recurso a reparações dinâmicas. Está ainda a
ser desenvolvida a integração do FAF com a
futura carta viageira eletrónica, permitindo
visualizar registos que sejam feitos em linha,
antes destes chegarem às áreas de reparação
– afirma Francisco Sousa, especialista de
FISeQS.
A implementação do FAF gerou uma
poupança, no primeiro ano, superior ao dobro
do investimento efetuado no novo sistema
informático. •
«Sendo esta uma ação do campo de produtividade do programa TRANSFORM.
TOGETHER já foi reconhecida como uma medida relevante, com potencial para ser
replicada noutras fábricas da marca e já recebemos vários contactos nesse sentido»,
refere João Mira.

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O mundo é redondo, por Cláudia Brito
“Porque não gostamos do som da nossa
própria voz”
Rébecca Kleinberger, 3.7 milhões de visualizações, 2017
Rébecca Kleinberger fala-nos do modelo da voz humana a que chama “a máscara”, em que cada um de nós
possui três vozes: a nossa voz para o exterior (“outward voice”) - que resulta da modulação única do som
produzido pela vibração da prega vocal, quando os pulmões contraem o diafragma - a nossa voz para o interior
(“inward voice”) - a qual é conduzida pelos ossos até aos ouvidos e é aquela que realmente percepcionamos,
uma vez que o cérebro cria diferentes filtros (mecânico, biológico e neurológico) que nos impedem de ouvir a voz
que todos ouvem - e a nossa voz interior (“inner voice”) – uma descarga corolária, ou seja, uma cópia da ordem
motora, que serve para informar outras regiões do cérebro do movimento iminente.
Segundo a teoria evolucionista, tornámonos
humanos quando começámos a andar de
pé, libertando as mãos, quando o tamanho
do nosso cérebro aumentou, permitindo
processos cognitivos complexos, e quando
surgiu a linguagem, possibilitando que nos
desenvolvêssemos como espécie social. Estes
três fenómenos estão interligados entre si porque
todos dependem da existência dum pequeno osso
na parte posterior do crânio, que mudou o ângulo
entre a cabeça e o corpo e nos permitiu falar, ao
provocar a descida da laringe, a chamada “caixa
de voz”.
Rébecca Kleinberger estuda, através duma
abordagem holística e multidisciplinar, como
nos relacionamos com a nossa voz e a voz dos
outros. Ao compreender a voz podemos tornar-nos
melhores ouvintes, criar relações mais saudáveis
com os outros e reduzir os preconceitos. A voz
que projectamos para o exterior (a parte de fora
da máscara que na realidade nunca vemos) é uma
prenda que oferecemos aos outros, que muda
em função da pessoa com quem falamos e ao
longo da vida. Através da análise da voz é possível
diagnosticar a doença de Parkinson em estado
inicial, doenças de coração e até a depressão.
Uma vez que a voz é sensível a alterações
hormonais, pode-se inclusivamente detectar
se uma mulher está grávida mesmo antes de
ela própria saber, o que tem implicações éticas
importantes num mundo em que a nossa voz está
continuamente a ser processada pela tecnologia.
A nossa voz interior, por outro lado, é como que
o elo perdido entre os nossos pensamentos e
acções. Nos sonhos essa voz é libertada, e existe
investigação científica no sentido de a conhecer
melhor. Os esquizofrénicos com alucinações
auditivas têm dificuldade em distinguir entre estas
diferentes vozes.
Com a voz humana partilhamos mais do que
palavras e informações, ela define quem somos, é
como uma máscara que usamos em sociedade e é
indistinguível do modo como os outros nos vêem.
Rébecca Kleinberger formou-se em Engenharia
Mecânica em Paris, fez um mestrado em Ambientes
Virtuais em Londres e é doutorada e investigadora
da voz no MIT, tendo colaborado com a Microsoft e a
Google em diferentes projectos.

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