SCMedia News | Revista | Abril 2021

Abril 2021 

4,60€ 

Mensal 

21 

A logística 

da Kaffa 

Colquímica 

investe nos EUA 

Grupo C. Santos VP 

digitaliza compras 

Visibilidade 360º 

na Ferrero 

Programa 

Alimentar Ferrovia Mundial 

“A melhor 

vacina contra o caos” 

Portugal volta a “andar 

nos carris”

Logística 

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Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas 

Logística inversa e o seu papel na economia circular 

Marcação de reuniões no Sector Transitário 

Negociação na Logística através da liderança eficaz 

O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento 

Procurement eficiente 

Qualidade em Supply Chain 

S&OP - Sales and Operations Planning 

Sector Transitário - Formação em Vendas 

Seleção e avaliação de fornecedores 

Sistemas de informação na Logística 

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Dora Assis 

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editorial 

Da disrupção dos dias 

“O óbvio é aquilo que ninguém vê, até que alguém o expresse com simplicidade.” 

Klalil Gibran 

Pode ser uma pandemia, um Brexit, falta de 

chips ou até um porta-contentores a bloquear 

a “auto-estrada” do Suez, a verdade é que 

sempre que surge uma nova crise, o foco vai 

para as cadeias de abastecimento e para a 

sua “resiliência”, essa palavra que de há ano 

e meio a esta parte integrou o léxico comum. 

Vem emprestada da Física e diz respeito à 

propriedade que alguns materiais têm de 

dobrar sem partir. Ou seja, a capacidade de dar 

a volta às situações, ser capaz de suportar a 

adversidade, tirar partido dela, convertendo-a, 

ou reconvertendo-a, a nosso favor. No caso 

das cadeias de abastecimento, qualquer que 

seja a situação, espera-se que estas continuem 

responsivas à procura, real e projectada. 

Mas, sejamos claros, uma supply chain 

dinâmica e robusta, por si só, não torna 

uma empresa resiliente. A resiliência surge 

quando são somados todos os elementos 

de uma cadeia de valor: procura, produção, 

fornecimento. E não é fácil esta gestão 

perante toda esta dinâmica disruptiva em que 

temos andado mergulhados. 

Construir uma supply chain resiliente requer 

previsões precisas, capacidade de adaptação 

rápida a situações de curto prazo, flexibilidade 

e sobretudo capacidade de detectar problemas 

num estágio inicial. 

Continuamos todos a navegar à vista e 

sem saber muito bem o que aí virá. Contudo, 

pelos seus contornos e dimensão, o que este 

ano e meio tem evidenciado são algumas 

fragilidades que nos devem fazer pensar. 

Muito do que vai acontecer no mundo 

pós-COVID19, muito do que vai acontecer 

em Portugal, dependerá da forma como 

forem reconstruídos alguns (des)equilíbrios. 

A recuperação dependerá tanto daquilo que 

conseguirmos fazer internamente, como 

do que acontecer em países e mercados 

estratégicos, seja enquanto destino dos nossos 

produtos, seja enquanto nossos fornecedores. 

Ser resiliente não significa fechar os olhos 

ao mundo que está a mudar; não significa 

que não se tema este tempo que se vive; que 

não se deite as mãos à cabeça quando não 

há contentores ou se perde um cliente. Ser 

resiliente é sentir tudo isso, mas continuar 

a acreditar que há um percurso a fazer para 

lá do obstáculo e que temos, não apenas o 

direito, mas o dever de o encontrar, mesmo 

que por caminhos diferentes. O que, em boa 

verdade, até nem é mau. 

Einstein disse brilhantemente: “Insanidade 

é continuar a fazer sempre a mesma coisa e 

esperar resultados diferentes”. Contudo, o que 

Albert Einstein não disse foi quais eram as 

mesmas coisas. Pode parecer óbvio, mas não 

é!

4 

abril 2021 

#8 #18 #30 

índice 

FACTOS & NÚMEROS 

Logística no Hospital de Santo António 

Pandemia faz disparar os números 6 

logística 

Kaffa - A logística 

de um produtor de café 8 

Retalho - 5 tendências 

potenciadas pela tecnologia 14 

Colquímica Adhesives 

investe nos EUA 18 

Evolução da supply chain: 

uma perspectiva estratégica 22 

procurement 

Indústria têxtil: Tendências 

que vão renovar o sourcing 26 

Grupo C.Santos VP digitaliza 

compras 30 

intralogística 

Palete: invisível, mas imprescindível 36 

JP Sá Couto aposta 

na melhoria da performance 38 

Codorníu automatiza transporte 

de paletes 42 

Reduzir o lead time é crucial 44 

tecnologias 

Gestão unificada 

da Internet das Coisas 46 

Grupo Ferrero - Visão 360º 

da cadeia logística 50


transportes 

Ferrovia - Portugal volta a “andar nos Carris” 54 

ICS2 - Combater o tráfico de mercadorias 66 

carreira 

#50 #70 

Como serão as profissões em 2030 70 

Top e middle management 

entre as funções mais procuradas 74 

DIÁRIO DE BORDO 

Da disrupção da cadeia logística 

e do papel do transitário 76 

o mundo é redondo 

TED Ideas worth spreading 2009, 

“O puzzle da motivação” 78 

FICHA TÉCNICA 

Sede, Administração e Redacção_ 

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco 

2890-307 Alcochete 

T: 210 499 074 

Direcção Geral_ 

Filipe Barros 

Directora_ 

Dora Assis 

Redacção_ 

Ana Paiva, Fábio Santos 

Projecto gráfico_ 

Maria João Carvalho 

Paginação _ 

Daniela Moço 

Events Support & Project Manager _ 

Rita Pinto 

Direcção Comercial _ 

Filipe Barros 

Sales & Marketing _ 

Margarida Matildes 

Impressão _ 

VASP DPS 

MLP – Quinta do Grajal, 

Venda Seca 

2739-511 Agualva Cacém 

Tiragem _ 

3 mil exemplares 

Propriedade_ 

SC Media Unipessoal, Lda. 

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco 

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E: geral@supplychainmagazine.pt 

W: supplychainmagazine.pt 

NPC _ 

514707143 

Capital Social_ 

100,00€ 

Participações sociais_ 

Susana Silva 

Administração_ 

Filipe Barros 

Registo na ERC n.º _ 

127322 

Depósito Legal n.º _ 

458604/19 

Os artigos assinados apenas veiculam 

a posição dos seus autores. 

Interdita a reprodução de textos e 

imagens sem autorização expressa. 

Esta revista é escrita respeitando a grafia 

anterior ao novo Acordo Ortográfico

6 abril 2021 

FACTOS 

& NÚMEROS 

Logística do Hospital 

de Santo António 

Pandemia 

fez disparar 

números 

O 

Hospital de Santo António no Porto, 

que acolheu o primeiro infectado com 

COVID-19 em Portugal, consumiu 3,1 

milhões de máscaras cirúrgicas entre Março de 

2020 e Março de 2021, enquanto que no ano 

pré-pandemia utilizaram-se 500 mil máscaras, 

traduzindo-se num aumento de 520%. 

O Centro Hospitalar Universitário do Porto 

(CHUP), em Março, Abril e Maio de 2020 

gastou 665 mil máscaras. Já em Outubro, 

Novembro e Dezembro foram necessárias 797 

mil. Segundo a informação remetida à Lusa, 

aos utentes foram distribuídas até Março de 

2021, 460 mil máscaras, 409 mil das quais em 

2020 e 51 mil nos primeiros meses deste ano. 

Por sua vez, o Hospital de Santo António 

gastou mais de 15 milhões de pares de luvas 

ao longo do ano da pandemia. No que respeita 

às batas de uso único, o aumento de consumo 

de 2019 face ao ano marcado pela COVID-19 

foi de 186%. Dezembro foi o mês que registou 

mais consumos com mais de 2,1 milhões de 

máscaras, luvas, batas e respiradores. 

Rita Moreira, vogal executiva do Conselho 

de Administração do CHUP conta que a 

especulação e a corrida aos stocks, algo 

transversal à escala mundial, resultou em 

preços “pornográficos” em Março de 2020. 

O CHUP tinha reforçado, em Dezembro de 

2019, os ‘stocks’ de medicamentos e EPI’s, 

antecipando em três meses as necessidades 

já a pensar na pandemia, mas a base usada 

para essa antecipação foram os consumos 

de 2019. Em Janeiro de 2020 fez mais uma 

compra e alterou os critérios de distribuição, 

mas o impacto de notícias externas às vezes 

traduzia-se em açambarque interno. •


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8 


logística 

Kaffa 

A logística 

de um 

produtor de 

café 

A Kaf fa é uma empresa portuguesa de origem 

familiar que aposta num dos produtos mais 

populares em todo o mundo, e mais querido 

dos portugueses: o café. A marca tem a 

visão de ser uma referência no mercado das 

cápsulas e já tem alcançado alguns objectivos- 

-chave, como ser o maior produtor nacional 

de café encapsulado biológico, produzir de 

forma automatizada 11 tipos de cápsulas, 

estar presente em mercados internacionais 

e ter produtos que estão em linha com a 

sustentabilidade ambiental.


Texto: Ana Paiva 

Fotos: Kaffa 

Por detrás destas 

conquistas existe 

uma operação fabril 

e logística que começa 

na fábrica de Rio de Mouro, 

a única unidade fabril da 

empresa em Portugal, totalmente 

automatizada e dedicada à produção de 

cápsulas de café. A área bruta da fábrica 

ocupa 7.200 metros quadrados e integra 12 

linhas de encapsulamento e unidades de 

torrefacção e moagem, “garantindo que todo 

o processo produtivo é iniciado e terminado 

nesta unidade fabril”, refere Pedro Henriques, 

director comercial da Kaffa. 

Na fábrica é armazenado o café verde e as 

matérias subsidiárias que, diariamente, servem 

a unidade fabril e, após a produção do café, 

este dirige-se para armazéns subcontratados, 

como explica Alexandra Azevedo, directora 

de logística da Kaffa, “a nossa cadeia 

logística começa na recepção do café verde 

para abastecer a fábrica. Procede-se à torra, 

faz-se a recepção de matérias subsidiárias e 

segue para produção. Sempre que acaba o 

produto acabado diariamente vêm os camiões 

recolher o produto, uma ou duas vezes por 

dia”. A Kaffa faz entregas nos entrepostos das 

“maiores cadeias de distribuição que há no 

país”, acrescenta a responsável. A distribuição 

é realizada através de armazenistas e 

retalhistas. A nível particular abastecem com 

um picking “mais minucioso” e à unidade. A 

marca está presente no mercado bio e exporta 

para nove mercados internacionais. 

todo o processo 

produtivo é iniciado 

e terminado nesta 

unidade fabril 

Pedro Henriques 

Nos armazéns subcontratados 

tudo é gerido e integrado em 

sistema e trabalham com Electronic 

Data Interchange (EDI), ou seja, uma ligação 

electrónica de informação de forma a garantir 

que não há erros no controlo de stock. O 

automatismo que existe é informático, uma 

vez que a arrumação é manual. 

A Kaffa tem um sistema fechado com 

máquinas e cápsulas de café da própria marca 

desde 2009, ano da inauguração da fábrica 

de Rio de Mouro. Além disto produz ainda 

cápsulas compatíveis para máquinas Dolce 

Gusto, Nespresso, Delta Q e Kaffa, e fazem 

marcas de distribuição directa para as grandes 

superfícies. A produção de diferentes cápsulas 

é encarada por Alexandra Azevedo como um 

desafio, pois “temos uma linha de produção a 

mais para cada tipo de compatibilidade porque 

as linhas de produção não se misturam. Há 

linhas específicas e equipas específicas”. Ainda 

assim, o feedback é bastante positivo, uma 

vez que têm crescido e aumentado as vendas, 

de acordo com a directora de logística. “Nós 

fomos pioneiros em Portugal. Há 16 ou 17 

anos entrámos no mundo das cápsulas e 

só se conhecia a marca Nespresso e, neste 

momento, nós conseguimos acompanhar todas 

as compatibilidades e estamos fortemente 

implementados no mercado”, reconhece.

10 


a nossa cadeia logística começa na recepção do 

café verde para abastecer a fábrica. Procede- 

-se à torra, faz-se a recepção de matérias 

subsidiárias e segue para produção. Sempre 

que acaba o produto acabado diariamente 

vêm os camiões recolher o produto, uma ou 

duas vezes por dia 

Alexandra Azevedo 

A logística do comércio 

electrónico 

Através do website da Kaffa o cliente pode 

realizar a sua encomenda online. Assim que 

termina o seu pedido, é hora da plataforma 

de backoffice da empresa entrar em 

acção. Actualmente é um processo “quase 

automatizado”, segundo Alexandra Azevedo, 

porque “entra directamente no nosso sistema 

e no backoffice nós já só fazemos registo do 

tracking da encomenda porque a recepção 

integra directamente no nosso ERP”. Assim 

que a encomenda é validada é emitido 

um autoreply para o cliente em como a 

encomenda está a ser processada. “O picking 

é feito em armazém subcontratado que tem 

os nossos produtos e os nossos materiais 

para fazer a composição das encomendas 

e, todos os dias, passam às transportadoras 

expresso para fazer a distribuição”, explica. A 

ambição da Kaffa é entregar as encomendas 

aos clientes entre 48 a 72 horas, mas têm 

conseguido fazê-lo em dois dias, inclusive 

“há algumas encomendas que conseguimos 

entregar em 24 horas, se entrarem durante 

a manhã, no dia seguinte já estão para 

entrega”, confessa a directora de logística. O 

acompanhamento das entregas é realizado 

pela Kaffa de forma a entrar em contacto 

com o cliente se houver alguma incidência ou 

anomalia no transporte.


A nível nacional, o transporte é 

subcontratado. Numa fase inicial, a empresa 

tinha frota própria, mas Alexandra Azevedo 

explica que quando se começa a crescer e a 

entrar no mercado da grande distribuição, não 

compensa ter frota própria. “Nós dedicamonos 

ao que sabemos fazer que é produzir o 

café. Depois damos aos nossos parceiros o 

que eles sabem fazer, que é conseguir agregar 

entregas com outros clientes, com parcerias 

e preços competitivos, e que estão muito 

habituados a distribuir nesses mercados”, 

reconhece. Da perspectiva internacional, na 

Europa, o transporte é realizado através de 

camião e, para fora da Europa, através de 

contentores. Não são necessárias condições 

específicas de armazenamento ou transporte 

para a exportação do café, portanto é 

transportado à temperatura ambiente em 

paletes “completamente protegidas”. 

“Este vírus não nos pára” 

Um dos consumos mais alavancados pela 

pandemia foi o de café, e a Kaffa sentiu 

isso, uma vez que as pessoas começaram a 

consumir mais em casa. “Sentimos uma grande 

pressão”, pois as encomendas online estavam 

ao rubro, bem como as chamadas telefónicas, 

conta Alexandra Azevedo. Aliado ao aumento 

do consumo, as equipas foram reduzidas a 

metade, pois muitas pessoas tiveram de ir para 

casa dar apoio à família, por isso recorreram 

ao trabalho temporário para algumas equipas, 

“mas demos a volta. Trabalhámos mais horas 

e fomos resilientes”, afirma. A verdade é que, 

ao contrário de muitas empresas que não 

sobreviveram à crise pandémica, a Kaffa 

prosperou. “Foi um ano muito bom para a 

nossa empresa”, confirma a responsável e isso 

foi possível graças a “uma equipa fantástica 

muito coesa” e, claro, à interiorização do lema 

da logística: “este vírus não nos pára”. 

Encerraram o ano de 2020 com um resultado 

“muito positivo” a nível global, com vendas 

de 220 milhões de cápsulas, representando 

um crescimento de 36% face ao ano anterior, 

segundo Pedro Henriques. “Em ambos os 

períodos de confinamento conseguimos 

manter a produção na fábrica e, com o apoio 

administrativo a trabalhar a partir de casa, 

rapidamente adaptámos a nossa resposta às 

novas exigências do mercado, reagindo com 

eficácia e qualidade aos desafios que surgiram 

de forma tão inesperada”, conta. 

temos uma linha de produção a mais para cada tipo de 

compatibilidade porque as linhas de produção não se 

misturam. Há linhas específicas e equipas específicas 

Alexandra Azevedo

12 


Outro dos efeitos revelados pela pandemia 

foi a preocupação com a saúde e com o meio 

ambiente, pois agora “o consumidor está mais 

exigente e atento”, afirma Pedro Henriques. 

Alexandra Azevedo também partilha da 

mesma opinião, referindo que os clientes já 

procuram novos produtos mais ecológicos. 

Neste sentido, em 2020, a Kaffa lançou 

cápsulas bio-degradáveis compostáveis e 

cápsulas de alumínio 100% recicláveis. “As 

cápsulas bio-degradáveis têm muito menos 

plástico. Tem apenas uma parte residual, 

mas tem um tempo de decomposição de 15 

a 20 anos, ao contrário do plástico normal 

que demora 500 anos a ser destruído”, 

explica a directora de logística. A nível de 

infra-estruturas também tiveram atenção à 

sustentabilidade. “Tínhamos um armazém que 

ficava bastante longe e decidimos apostar 

num mais próximo porque assim faziamse 

menos quilómetros, gerávamos menos 

poluição e gastávamos menos combustível”, 

refere Alexandra Azevedo. Este armazém 

abastece essencialmente os produtos da marca 

Kaffa e têm outro na zona da Grande Lisboa 

junto aos entrepostos das grandes superfícies, 

minimizando assim o fluxo de camiões. 

Ninguém sabe o que reserva o futuro, 

mas a directora de logística espera “grandes 

desafios”. Actualmente estão a procurar novos 

parceiros para o mercado internacional, uma 

vez que pretendem crescer este ano na área 

da exportação. A nível interno têm previsto 

um investimento de cerca de 2 milhões 

Nós fomos pioneiros em Portugal. 

Há 16 ou 17 anos entrámos no 

mundo das cápsulas e só se 

conhecia a marca Nespresso 

e, neste momento, nós 

conseguimos acompanhar todas 

as compatibilidades e estamos 

fortemente implementados no 

mercado 

Alexandra Azevedo


Nós dedicamo-nos ao que sabemos fazer que é produzir o café. Depois damos 

aos nossos parceiros o que eles sabem fazer, que é conseguir agregar 

entregas com outros clientes, com parcerias e preços competitivos, e que 

estão muito habituados a distribuir nesses mercados 

Alexandra Azevedo 

de euros na fábrica de Rio de Mouro para 

aquisição de novas linhas de encapsulamento 

e equipamentos de produção, avança Pedro 

Henriques. Aliado a isto, e porque as pessoas 

são uma parte essencial, Alexandra Azevedo 

revela que a equipa terá de “crescer para 

dar apoio administrativo e logístico a todas 

as operações”, desafio para o qual estão 

“preparados e confiantes”. • 

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14 


logística 

Texto: Dora Assis 

Transformação do 

retalho 

5 tendências 

potenciadas 

pela tecnologia 

Num estudo recente, a Manhattan Associates 

revela as cinco tendências que definirão 

o sector dos supermercados este ano e 

provavelmente mais além. Não se trata de 

mudanças adaptadas ao cenário de pandemia, 

mas de um conjunto de transformações 

de longo prazo que são potenciadas pela 

tecnologia. 

Omnicanalidade 

A omnicanalidade é uma destas tendências 

que continuará a marcar o sector. Nos últimos 

anos, os retalhistas tiveram que assimilar 

que os consumidores têm uma mentalidade 

omnicanal, o que significa que recorrem a 

todos os canais de consumo possíveis e que, 

cada vez mais, o fazem em simultâneo. Já 

não se prefere o físico sobre o digital, ou 

vice-versa, mas sim uma relação o mais fluida 

possível entre ambos os formatos. 

Com a pandemia, o mundo e as pessoas 

digitalizaram-se e, claro, também o cliente 

ficou mais omnicanal. A fusão dos dois mundos 

leva os supermercados a fortalecerem a sua 

estratégia omnicanal, seja com funções de 

“click and collect” como também de forma 

crescente o take-away. A tudo isto acresce a 

necessidade de garantir prazos de entrega 

mais curtos, e actualmente todas as atenções 

e esforços parecem estar direccionados para a 

“última milha”.


Conveniência 

Também a conveniência vai continuar a 

marcar o sector. A batalha pelas entregas 

no mais curto intervalo de tempo é travada 

pelos gigantes de tecnologia mas também, 

e de modo crescente, pelas startups de 

entregas ao domicílio. Os supermercados 

têm um desafio pela frente, já que cada vez 

mais estas empresas têm que ser tidas em 

conta na oferta de entregas de alimentos e 

bens de primeira necessidade, operando com 

modelos de negócio que nada têm a ver com 

os supermercados tradicionais. 

É por isso que as cadeias de supermercados 

deverão estar próximas dos seus clientes, 

oferecendo proximidade e conveniência para 

concorrer com estes novos operadores. A 

consultora diz também que os supermercados 

não deverão ficar atrás na altura de reformular 

as experiências de compra, totalmente 

renovadas e muito apoiadas pelo braço 

tecnológico. 

Espaços inteligentes 

A reinterpretação da experiência de compra 

conduzirá a espaços mais inteligentes, onde 

os ecrãs e os pagamentos “contactless” 

desempenham um importante papel. 

A Manhattan Associates dá o exemplo da 

norte-americana Kroger, que instalou um 

novo carrinho de compras inteligente num 

dos seus supermercados, que permite fazer 

directamente o scan dos produtos e proceder 

ao pagamento. Esta funcionalidade é possível 

graças à inteligência artificial e machine 

learning. Além disso, o ecrã do carrinho de 

compras pode mostrar recomendações de 

listas de compras e ofertas promocionais, 

assim como informação orientativa. 

Segundo a mesma fonte, com este tipo de 

soluções, melhora-se a segurança alimentar e 

agilizam-se tempos de espera e processos de 

pagamento.

16 


Automatização 

Perante o volume crescente de dados e a 

necessidade de agilidade na operação, as 

cadeias de supermercados terão também elas 

que optimizar processos. 

As soluções de automatização tornam 

possível operar de forma independente, sem 

pausas, permitindo gerir com maior eficácia os 

stocks e os próprios recursos humanos. 

Deste ponto de vista, as soluções de 

software para empresas serão um imperativo 

para os supermercados operarem a todo o 

gás. A necessidade de melhorar a velocidade, 

eficiência, visibilidade e rastreabilidade 

tem reflexos ao longo de toda a cadeia de 

abastecimento e isso tem um impacto directo 

nas operações dos armazéns e centros de 

distribuição. Durante a pandemia, muitos 

centros de distribuição não foram capazes de 

adaptar-se ao volume das encomendas online 

por não disporem de sistemas actualizados. 

Sustentabilidade 

As questões de sustentabilidade implicam 

introduzir uma nova cultura e forma de 

fazer na cadeia de abastecimento. Para os 

supermercados, que gerem e distribuem 

produtos tão distintos, passa por reavaliar 

as opções de embalagem. Aspirar à criação 

de lojas alimentares que cuidem do meio 

ambiente é um dos objectivos no horizonte de 

todos. 

Para além da eliminação progressiva dos 

sacos de plástico, vamos assistir segundo a 

Manhattan Associates a uma maior utilização 

da tecnologia para reduzir o excesso de stock 

de produtos altamente perecíveis. 

Para isso, os supermercados apostarão na 

melhoria das áreas com maior impacto, como 

as carnes, o peixe e marisco e os produtos 

hortofrutícolas, de onde provém a esmagadora 

maioria do desperdício. •

SCM Supply Chain Magazine 17

18 


logística 

Colquímica Adhesives 

investe nos EUA 


Fotos: Colquímica 

“A gestão logística é um elemento 

fundamental da 

oferta de valor” 

É nos EUA, na Carolina do Norte, 

que a Colquímica Adhesives decidiu 

implementar uma nova unidade fabril, 

a quarta. A empresa portuguesa já 

apostou em vários países, sendo este o 

terceiro, após um investimento aplicado 

na Polónia, há oito anos. O CEO da 

empresa, João Pedro Koehler explica os 

motivos por detrás desta aposta e como 

irá impactar a logística da empresa. 

Com um armazém de mais de 3.800 metros 

quadrados com capacidade de armazenar 

cerca de 3.500 paletes industriais, João 

Pedro Koehler garante que esta aposta tem 

como objectivo afirmar a empresa como 

“uma organização verdadeiramente global, 

assegurando a expansão das operações 

para o continente americano, com particular 

foco nos mercados norte-americano, 

mexicano, canadiano e latino-americano”, 

e que, actualmente, estão “perfeitamente 

consolidados ao nível do mercado e da 

capacidade logística, permitindo-nos servir os 

clientes e parceiros em qualquer localização 

internacional com uma oferta competitiva e 

uma supply chain extremamente ágil”.


A cadeia logística 

A agilidade da cadeia logística internacional 

da empresa tem sido uma das principais 

prioridades nos últimos anos, segundo o 

responsável, e este foi um dos objectivos 

subjacentes à nova unidade na Carolina do 

Norte, mas reflecte-se igualmente no recente 

investimento aplicado na fábrica em Poznan, 

na Polónia onde dispõem, desde o final de 

2020, de um centro logístico “fortemente 

inovador”. 

Na unidade americana, onde foram 

investidos 12 milhões de dólares, planeiam 

continuar a investir projectando, para 2021, 

um aumento “significativo” da capacidade 

produtiva, bem como apostar na robotização 

e na gestão inteligente de stocks. “Para nós, a 

gestão logística é um elemento fundamental 

da oferta de valor que entregamos ao 

cliente, pelo que temos procurado optimizar 

continuamente os processos e meios que 

utilizamos”, refere João Pedro Koehler. 

De acordo com o CEO, na Colquímica 

Adhesives existe um constante foco 

na optimização da gestão logística, 

considerando-a parte integrante da 

experiência e do valor que entregam aos 

seus clientes. “Para assegurar esta qualidade, 

somos bastante criteriosos na selecção dos 

nossos parceiros e fornecedores, privilegiando 

relações de grande longevidade e de forte 

proximidade”, refere. Em Portugal, confiam a 

gestão de inbound e outbound da mercadoria 

a um parceiro “de longa data”, com o qual 

colaboram continuamente visando a constante 

melhoria de processos. Na distribuição ao 

cliente “o nosso foco é a parceria com a nossa 

network de operadores, privilegiando um 

serviço just-in-time e com uma qualidade de 

serviço rigorosa”, revela João Pedro Koehler. 

a gestão logística é um 

elemento fundamental 

da oferta de valor que 

entregamos ao cliente, 

pelo que temos procurado 

optimizar continuamente 

os processos e meios que 

utilizamos 

João Pedro Koehler

20 


Além-fronteiras, a organização logística 

também é tida em consideração. Na Polónia, 

o novo centro logístico permitiu passar a 

gerir in-house um conjunto de processos que 

anteriormente realizavam em outsourcing. Por 

sua vez, na Turquia, apostaram num segmento 

de bonded warehouse para dar suporte aos 

clientes relativamente ao stock de segurança 

sem implicações fiscais imediatas. 

Esta política de “exigência e colaboração” 

com um número restrito de fornecedores 

está também a ser aplicada na unidade da 

Carolina do Norte. “Em adição aos parceiros 

nacionais que asseguram, actualmente, 

a solidez e fluidez das nossas operações 

intercontinentais, definimos já um conjunto de 

parcerias estratégicas locais (de despachantes 

a transportadoras) para assegurar a maior 

o nosso foco é a parceria 

com a nossa network de 

operadores, privilegiando 

um serviço just-in-time e com 

uma qualidade de serviço 

rigorosa 

qualidade da nossa supply chain”, afirma o 

CEO, acrescentando que toda esta rede global 

é coordenada pela direcção logística em 

Portugal, que tem vindo a apostar em Business 

Intelligence permitindo assim captar e analisar 

dados com o objectivo de supervisionar, gerir 

e actuar sobre a globalidade das operações do 

grupo, através de um dashboard de controlo 

de envios, parceiros e incidências, actualizado 

em permanência. 

As Tecnologias de Informação 

desempenham um “papel central” na 

Colquímica Adhesives, de acordo com o 

responsável, estando em “permanente 

articulação com os diversos departamentos 

com vista à optimização de processos, 

implementação de novas ferramentas de 

inovação e ganhos de escala e eficiência”. 

Além do progresso que têm tido ao nível da 

inovação de produtos, devido à importância 

que dedicam à I&D, têm ainda desenvolvido 

canais de optimização da supply chain 

João Pedro Koehler


em conjunto com os seus parceiros. “Este 

investimento visa não só a redução de custos 

e de prazos, mas igualmente uma superior 

capacidade de tracking e de controlo, 

melhorando a experiência de todos os 

stakeholders envolvidos”, afirma. 

Em relação aos desafios que se perfilam, 

João Pedro Koehler explica que, actualmente 

assistem, após várias décadas de alargamento 

e de globalização da cadeia logística, a um 

retrocesso, fruto de um conjunto de factores 

políticos, económicos e sociais, através de uma 

forte aposta na regionalização das cadeias 

logísticas, o que implica que as organizações 

procurem parceiros mais próximos 

geograficamente, encurtando custos, prazos 

e dependências. Simultaneamente, confessa 

que o maior desafio passará por integrar 

eficazmente as ferramentas tecnológicas na 

cadeia de abastecimento, garantindo que estas 

se traduzem em valor acrescentado para todos 

os envolvidos. Desta forma, “este processo 

será decisivo na melhoria de uma experiência 

que conhece actualmente, um enorme 

nível de complexidade, em particular para 

organizações com operações globais”, termina 

o CEO da Colquímica Adhesives. • 

Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra 

Red is 

making 

things 

easier 

Gisela Santos, INEGI 

Com a LPR consegue facilmente gerir as suas 

encomendas e monitorizar os seus stocks online 

A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do 

seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de 

informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá 

facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes, 

encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço 

físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu 

A pallet is red, red is a pallet

22 


logística 

Estudo sobre a supply 

chain do futuro 


Uma perspectiva estratégica 

O The Economist Intelligence Unit (The EIU) realizou um estudo denominado “A Evolução 

da Supply Chain – Uma Perspectiva Estratégica”, comissionado pelo GEP, que explora 

como o aumento da disrupção, o caminho até uma maior sustentabilidade da cadeia de 

abastecimento, e os avanços tecnológicos estão a mudar a função da cadeia de abastecimento 

dentro das organizações. Para a concretização do estudo foram inquiridos profissionais dos 

sectores da agricultura, alimentação, indústria, bens de consumo e retalho, saúde e produtos 

farmacêuticos, energia e serviços públicos dos Estados Unidos, e de alguns países europeus.


A 

ocorrência de uma série de forças 

disruptivas está a testar a complexidade 

e a interdependência das cadeias de 

abastecimento globais que as multinacionais 

têm vindo a construir ao longo dos anos. Entre 

as contínuas tensões geopolíticas, as empresas 

antecipam a possibilidade de uma reversão da 

globalização da cadeia de abastecimento em 

favor de um maior “localismo” e de cadeias de 

abastecimento regionalizadas. 

A pesquisa com líderes séniores realizada 

para este relatório confirma que as empresas 

esperam que a disrupção da supply chain 

continue e que as incertezas e ameaças se 

estendam além da pandemia de COVID-19. As 

maiores preocupações dos líderes consistem 

em riscos geopolíticos incluindo instabilidade 

política, conflitos regionais e mudanças 

nas políticas comerciais. Reflectindo essa 

incerteza, o EIU reviu as classificações de risco 

operacional de 41 países em Julho de 2020 

e de mais 55 entre Agosto e Outubro desse 

ano. Essas classificações, que englobam 10 

categorias de risco, indicam que os problemas 

contínuos são altamente prováveis. Uma 

guerra fria de tecnologia entre os EUA e 

a China alcançaram novos patamares nos 

últimos anos com a administração de Donald 

Trump a bloquear grandes empresas chinesas 

no mercado dos EUA, e exportação restrita 

de empresas norte-americanas para a China. 

Mesmo na ausência da pandemia, as empresas 

enfrentaram graves incertezas decorrentes de 

problemas geopolíticos mais amplos, e outros 

como encerramento de fábricas e operações 

logísticas, muitas vezes de forma imprevisível. 

Nesta pesquisa concluiu-se que os líderes 

identificaram a pandemia como a segunda 

maior ameaça às cadeias de abastecimento nos 

próximos cinco anos. 

Regulamentações são 

encorajadores da 

regionalização 

O estudo mostra que garantir que os 

fornecedores cumprem com mudanças e 

regulamentos divergentes foi um dos maiores 

desafios para os managers da supply chain 

nos últimos três anos, particularmente em 

empresas europeias. Contudo, mudanças 

regulamentares parecem ser menos 

preocupantes para o futuro. Pouco mais de um 

quarto dos inquiridos citaram as mudanças 

regulatórias como uma das principais 

preocupações nos próximos cinco anos, bem 

como a geopolítica e pandemia. 

Os Estados Unidos e a Europa soam cada vez 

mais proteccionistas em relação à indústria e 

ao desenvolvimento de novas tecnologias como 

semi-condutores, 5G e Inteligência Artificial 

(IA). 

As políticas de mudança climática também 

irão aumentar os riscos da cadeia de 

abastecimento nos próximos anos. A União 

Europeia está a pressionar para medidas de 

redução de emissões comprometendo-se a 

ser neutra em carbono até 2050. O empurrão 

para uma maior sustentabilidade consiste 

em transformar a gestão da supply chain 

enquanto as empresas asseguram que os seus 

fornecedores estão a minimizar o seu impacto 

ambiental e estão a agir com responsabilidade 

social. Isto apresenta desafios às empresas. De 

um modo geral, mais de 60% dos entrevistados 

dizem que a regulação do meio ambiente 

tem perturbado as operações da cadeia de 

abastecimento nos últimos três anos, embora 

isso tenha marcado mais a Europa do que os 

EUA.

24 


80% dos inquiridos relatam que 

aumentaram a cooperação com os 

seus departamentos de finanças 

e estratégia da empresa nos 

últimos três anos, e três quartos 

afirmam que aumentaram a 

cooperação com departamentos 

de operações, particularmente 

nos sectores dos alimentos e 

agricultura 

Tendências tecnológicas também estão 

a mudar as ofertas. Robótica cada vez mais 

avançada e capacidades de manufactura estão 

a permitir que as empresas dependam menos 

de mão-de-obra pouco qualificada. As empresas 

também estão a usar cada vez mais novas 

técnicas de fabrico, como impressão 3D, para 

fazer novos componentes no local. 

Forjar novos 

relacionamentos 

A maior mudança para as empresas, nos 

últimos anos, tem sido a nível interno. Os 

departamentos de supply chain e compras 

aperceberam-se de que têm que cooperar mais 

estreitamente com outras partes do negócio. 

A pesquisa confirmou que houve uma ampla 

colaboração multifuncional nos últimos anos. 

80% dos inquiridos relatam que aumentaram 

a cooperação com os seus departamentos 

de finanças e estratégia da empresa nos 

últimos três anos, e três quartos afirmam que 

aumentaram a cooperação com departamentos 

de operações, particularmente nos sectores 

dos alimentos e agricultura. A maioria dos 

líderes das finanças e tecnologia referem que 

começaram a trabalhar mais de perto com 

a cadeia de abastecimento. Seis em cada 

10 líderes da supply chain dizem ter tido 

uma maior colaboração com as funções de 

marketing e vendas das organizações. 

Os resultados da pesquisa sugerem 

que a pandemia teve um impacto menor 

nas empresas que têm maiores níveis de 

colaboração multifuncional. 

Um gap na tecnologia 

Algumas das evoluções da cadeia de 

abastecimento que estamos a testemunhar hoje 

é um resultado directo da pandemia. Bloqueios 

nacionais - colocados em práctica para conter 

a propagação da COVID-19 -, cadeias de 

abastecimento interrompidas, redes e lojas de 

retalho fechadas. Em resposta, as empresas 

aceleraram o uso de tecnologia, não apenas 

para facilitar o trabalho remoto, mas também 

para vender os seus produtos online.


Os resultados da pesquisa sugerem que a pandemia teve um impacto menor 

nas empresas que têm maiores níveis de colaboração multifuncional 

O estudo revela que os líderes da cadeia de 

abastecimento ainda precisam de fazer uso 

completo dos recursos avançados da tecnologia 

para dar resposta às interrupções da cadeia de 

abastecimento. 

Menos de 40% dos gestores de fornecimento 

afirmaram que tinham trabalhado com a função 

de TI para abordar interrupções na cadeia de 

abastecimento, enquanto quase todos (98%) 

dos líderes de TI entrevistados disseram que 

tinham trabalhado com gestores da cadeia de 

abastecimento. 

Como resultado, a adopção de tecnologias 

avançadas permanece limitada. Por exemplo, 

muito poucos dos inquiridos estão a considerar 

tecnologias emergentes como 5G e blockchain 

(apenas 15% e 9% dos entrevistados). Contudo, 

uma proporção significativamente maior dos 

inquiridos - perto de 40% - apresentaram 

plataformas digitais, permitindo-lhes fazer 

negócios directamente com clientes ou 

fornecedores, e estão a utilizar a análise 

de Big Data, permitindo ter, em tempo real, 

percepções sobre os seus fornecedores. 

O sucesso dessas tecnologias avançadas 

depende não apenas da sofisticação técnica, 

mas também da capacidade dos funcionários 

de utilizá-las de forma eficaz. De acordo com 

os inquiridos, o principal desafio associado 

à adopção de nova tecnologia é a falta de 

funcionários com habilidades digitais e 

analíticas. Os profissionais também destacaram 

outros desafios, incluindo analisar de forma 

eficiente a massa de dados recolhidos (52%), 

e um falta de adesão entre funcionários e 

fornecedores (51%). 

Principais conclusões 

Os líderes da cadeia de abastecimento estão 

a tentar tornar-se menos isolados e mais 

colaborativos com outras funções no negócio, 

integrando melhor as operações e a tomada 

de decisões. Mais de 70% dos líderes da cadeia 

de abastecimento inquiridos pelo The EIU 

aumentaram o seu nível de colaboração com as 

suas funções de estratégia, operações, finanças 

e tecnologia de informação das organizações 

nos últimos três anos e pretendem continuar a 

aumentar nos próximos três. 

As empresas estão a trabalhar mais 

estritamente com menos fornecedores 

em busca de relações de alta qualidade e 

resilientes com parceiros-chave. Pouco menos 

de um terço dos líderes (31%) relatam que 

as suas empresas estão a reduzir o número 

de fornecedores e isso permite trabalhar 

mais de perto com os fornecedores que 

contratam, tanto para aumentar a segurança 

dos fornecimentos, quanto para aumentar o 

envolvimento dos fornecedores no atendimento 

à procura do cliente, por exemplo envolvendo- 

-os no design de produto. 

As empresas reconhecem a necessidade de 

maiores habilidades técnicas para digitalizar 

com sucesso as suas cadeias de abastecimento. 

Um terço dos líderes inquiridos relatou que 

um entendimento da estratégia do negócio 

e operações, a capacidade de comunicar de 

forma eficaz e a compreensão digital são as 

habilidades mais importantes para um líder da 

cadeia de abastecimento do futuro. •

26 


procurement 

Indústria têxtil 


Tendências que vão renovar o sourcing 

A indústria do vestuário e as cadeias de 

abastecimento já enfrentavam alguns 

problemas antes da crise pandémica se ter 

instalado no mundo. Contudo, esta veio 

acentuá-los. Muitas empresas já começam 

a tentar mitigar alguns riscos face ao 

cenário negativo que se implementou em 

vários sectores, alterando agora a forma de 

operar e dando uma nova vida ao sourcing 

regendo-se através de oito preceitos. 

As restrições entre países, os encerramentos 

das fábricas, a escassez de mão-de-obra e 

de matérias-primas, os custos de logística 

crescentes, as falências dos fornecedores e 

retalhistas, e o aumento da procura online 

expuseram a indústria do vestuário às 

fragilidades do sourcing. Segundo a Portugal 

Têxtil, algumas empresas já estão mais 

atentas aos riscos e às mudanças, planeando 

e implementando oito conceitos para serem 

bem-sucedidas. Conheça-os!


1 

Resiliência 

Construir uma maior resiliência nas cadeias 

de aprovisionamento é a principal prioridade 

no que diz respeito ao aprovisionamento 

de vestuário, evitando assim dependência 

de qualquer país. Deste modo, passa a ser 

possível identificar aspectos vulneráveis do 

aprovisionamento, como a disponibilidade de 

componentes, o que permite às empresas ter 

alternativas em mente. 

2 

Equilíbrio 

Agora, mais do que nunca, é necessário 

equilibrar as cadeias de aprovisionamento para 

obter uma maior capacidade e flexibilidade de 

resposta nas relações comerciais. Movimentar 

parte da produção para mercados mais 

próximos e transferir pedidos para fora da 

China são acções já em curso por parte das 

empresas, graças aos retrocessos na relação 

entre os EUA e a China, o que provoca 

a diminuição do ritmo dos concorrentes 

asiáticos como o Vietname, Bangladesh e o 

Camboja. O sourcing regional mais voltado 

para o consumidor vai continuar em expansão, 

especificamente da Ásia para a Ásia, a região 

EMEA (Europa, Médio Oriente, África) para a 

EMEA e da América para a América. 

Apesar do peso do factor proximidade, 

construir novas relações com os fornecedores 

não é um processo fácil, assim como encontrar 

infraestruturas adequadas como portos, 

logística, fibras, fios, têxteis, acabamentos, 

serviços de qualidade e disponibilidade 

produtiva. A capacidade da indústria têxtil e 

vestuário da China fazem com este mercado 

domine a produção global deste sector, que 

continuará a ser fornecedor das fábricas dos 

mais variados pontos do globo. 

3 

Parcerias estratégicas 

A interrupção e o cancelamento de pedidos, 

o rompimento de contratos e a falta de 

pagamento fizeram com que a confiança entre 

os fornecedores e os compradores fosse muito 

afectada pela pandemia, pelo que é necessário 

reescrever as regras entre estes players da 

indústria. Trabalhar de forma mais próxima 

com um menor número de fornecedores e 

retalhistas, que sejam sólidos do ponto de 

vista financeiro, passou a ser fundamental para 

dispor de cadeias de aprovisionamento mais 

rápidas, responsivas e sustentáveis. A partir 

de parcerias mais profundas, as empresas 

podem evitar os constrangimentos e as perdas 

financeiras que sofreram em 2020. 

4 

Aceleração digital 

A digitalização foi outra das áreas impactadas 

pela COVID-19, que obrigou as empresas a 

recorrer ao online para manter e alimentar 

as sinergias comerciais e também a investir 

em novas tecnologias. A modelagem 3D, a 

amostragem digital, showrooms virtuais são 

exemplos de investimentos tecnológicos 

que contribuem para processos mais 

rápidos e decisões mais eficazes. A própria 

sustentabilidade é beneficiada, dado que 

é possível uma maior rastreabilidade dos 

produtos, assim como o controlo dos mesmos 

no aprovisionamento, o que evita desperdícios 

e diminui a pegada de carbono. Para os 

próximos anos, a digitalização continuará a ser 

uma das chaves de progresso para o sector, que 

terá acesso a cada vez mais informação sobre 

os consumidores, facilitando a produção e a 

introdução de tendências vendáveis.

28 


5 

Inteligência rápida 

Como consequência da digitalização, as cadeias 

de aprovisionamento de vestuário tornam- 

-se, além de mais rápidas e ágeis, também 

inteligentes. A previsibilidade na procura do 

consumidor permite uma melhor resposta das 

empresas às necessidades do mercado, o que 

evita a necessidade da colocação de grandes 

pedidos e com seis meses de antecedência. Esta 

prática ajuda também a gerir o stock, evitando 

o excesso do mesmo. A análise de dados e 

ferramentas preditivas podem mesmo marcar o 

fim da era produtiva, que atuará apenas quando 

existir uma procura evidente. 

6 

Rastreabilidade e transparência 

Com as convicções asseguradas e a certeza de 

que os valores pesam na decisão de compra 

dos consumidores, as marcas e as retalhistas de 

moda preocupam-se mais em ser transparentes, 

documentando as etapas produtivas às 

quais um determinado produto é submetido, 

assim como a origem das matérias-primas. 

Esta preocupação, contudo, vai já além dos 

consumidores e alarga-se às empresas que 

compram matérias-primas éticas para não 

prejudicar a respectiva reputação no mercado. 

O trabalho forçado em Xinjiang no cultivo de 

algodão é um desses exemplos. 

7 

Reforçar a sustentabilidade 

A ética e a sustentabilidade surgem lado a lado 

e, para os consumidores, caminham juntas. 

Porém, para as empresas, a concordância 

entre aquilo que comunicam, uma vez que 

se assumem como sustentáveis, e aquilo que 

praticam nem sempre se verifica por completo 

com a reorganização das prioridades no 

negócio. Prova disso foi o facto de retalhistas 

terem abdicado de muitos pedidos no início 

da pandemia, o que expôs vários negócios a 

situações vulneráveis e os trabalhadores a 

condições deficientes. O próprio inventário que 

ficou dentro de portas gerou o desperdício, 

enquanto muitas empresas lutavam pela 

sobrevivência. Neste sentido, os esforços éticos 

e ambientais devem ser uma prioridade para o 

aprovisionamento têxtil, que tem de impedir 

este tipo de danos, tanto para o negócio como 

para a sociedade, evitando o greenwashing. 

Todas as etapas do ciclo de vida de um 

determinado produto devem ser regidas sob 

estas preocupações.


8 

Reduzir emissões 

As emissões de carbono e a neutralidade 

carbónica estão particularmente no centro das 

atenções, com o Reino Unido a ser o anfitrião 

da cimeira COP26 no final do ano e os EUA a 

considerarem voltar a fazer parte do Acordo de 

Paris referente às alterações climáticas sob a 

presidência de Joe Biden. 

A maior pegada de carbono e as maiores 

emissões dos gases de efeito de estufa 

são gerados pela indústria de moda, cujo 

aprovisionamento fomenta o transporte de 

matérias-primas por milhares de quilómetros e, 

depois de convertidas em produtos acabados, 

estes voltam a ser transportados para vários 

pontos do globo. 

O acesso a recursos renováveis vai, de 

resto, determinar a pegada das empresas, 

que devem conduzir a uma mudança real e 

não só estabelecer metas, como também 

tomar medidas para as cumprir. Se isto não se 

verificar, as normas climáticas podem passar de 

voluntárias a obrigatórias, como já está a ser 

debatido na UE e nos EUA. •

30 


procurement 

A implementação de 

uma plataforma de 

compras 

“O nosso departamento é o único 

que contribui quase a 100% 

para o resultado líquido de uma 

empresa” 

Em 2016, o Grupo C. Santos VP encarou a necessidade de centralizar o seu 

processo de compras. Esta transformação iniciou-se com a criação de raiz 

de um departamento de compras com uma abrangência transversal às 

seis empresas do grupo. Após três anos de negociações/renegociações 

dos custos unitários chegou o momento da revisão e optimização dos 

processos de compra que permitiram depois, já em Janeiro de 2020, a 

adopção de uma plataforma digital. Pedro Miranda, o director de compras, 

leva-nos numa viagem pela digitalização do seu departamento. Vamos?



“O 

que fizemos 

na nossa 

casa é o 

que acho que 

deve ser feito 

num projecto desta 

natureza: trabalhámos 

primeiro de forma 

“offline”, avaliando tudo o 

que tínhamos e desenhámos o que 

queríamos ter” começa por contar-nos Pedro 

Miranda. 

Mesmo antes da pandemia, a pressão para 

acelerar uma implementação da transformação 

digital das compras (como para qualquer 

outro departamento) sempre foi grande, no 

entanto devido a diversos factores externos ao 

processo, tiveram a “sorte” de ter algum tempo 

para a maturação das ideias, dos conceitos, das 

funcionalidades testadas na práctica situação 

que se mostrou ser bastante importante para o 

resultado final, segundo o profissional. 

O foco inicial na redução dos custos unitários 

permitiu que o departamento recém-criado 

se afirmasse como um pilar estratégico para 

a gestão do negócio, tendo contribuído de 

forma muito significativa para a robustez 

dos resultados líquidos apresentados pelas 

empresas do grupo. 

Este resultado foi fundamental para os 

passos seguintes na redefinição dos processos 

e procedimentos de compras, uma vez que 

eram evidentes e factuais as mais-valias já 

geradas, e que iram agora ser potenciadas. 

O que fizemos na nossa 

casa é o que acho 

que deve ser feito 

num projecto 

desta natureza: 

trabalhámos 

primeiro de forma 

“offline”, avaliando 

tudo o que tínhamos 

e desenhámos o que 

queríamos ter 

Pedro Miranda 

Até aqui trabalharam “à antiga” sem qualquer 

digitalização dos processos. Foi então, em 

Janeiro de 2020, antes da pandemia começar, 

que seleccionaram um software de compras 

que se ajustava às necessidades que foram 

sentindo e apurando ao longo desta evolução, 

um conhecimento detalhado que obtiveram 

também pelo facto de não terem logo 

disponível um software para implementar. 

Conseguiram ainda focar a atenção na gestão 

da mudança que também é fundamental nestes 

processos, segundo o director de compras. A 

“gestão da mudança” a que se refere consiste 

em dar formação e motivação às pessoas, 

parte fulcral do processo, garantindo que 

as funcionalidades e a confiança no sistema 

é “transversal a todos os departamentos 

das empresas” e, por isso, deve existir uma 

“forte aposta e envolvimento da parte da 

administração, pois vamos mudar o mindset das 

pessoas”.

32 


Esta é aquela parte de que não 

se fala muito, a parte mais 

operacional das compras versus 

a parte mais estratégica. Muitas 

vezes, os aspectos operacionais 

entopem-nos o dia-a-dia, 

sobrando muito pouco para a 

parte estratégica. Só com estes 

dados fidedignos é que se consegue 

pensar mais estrategicamente 

Agora, as pessoas já começam a ver 

vantagens com esta solução, que se traduz 

na maior facilidade no trabalho do dia-adia. 

“Isto é o que se quer ver no fim de um 

processo destes”, confessa o responsável. Só 

após esta redefinição, só depois de usarem 

novos procedimentos ainda de forma offline 

é que, ao avançar para a digitalização através 

de uma plataforma de compras, conseguiram 

despoletar todos os benefícios. 

O software selecionado foi o Mercado 

Eletrônico, uma solução que ia ao encontro 

das necessidades das empresas, sendo a sua 

customização uma das características que 

Pedro Miranda destaca. 

Opção estratégica 

Antes da venda da Gamobar ao Grupo Salvador 

Caetano, a empresa tinha 40 localizações 

distintas e a aposta sempre foi “negociar 

centralmente e comprar localmente”, ou seja, 

não criar um departamento de procurement 

em que todas as compras passassem pelo 

departamento central, por se achar que iria 

criar um departamento muito pesado, quando 

deveria ser leve e ágil onde se negoceia 

centralmente, fazem-se contratos-quadro 

e depois implementam-se as regras de 

utilização dos mesmos. “Assim cada um compra 

o que tiver a comprar, localmente, dentro 

das regras, dos plafons e das necessidades 

daquela localização”, explica Pedro Miranda, 

acrescentando que é através da flexibilidade 

da solução que adoptaram que têm conseguido 

colocar um novo contrato disponível para os 

clientes internos em dois ou três dias, às vezes, 

com centenas de produtos. “Pela forma como 

montámos o processo, qualquer pedido de 

compra só sai depois de passar por todas as 

fases da política de compras: se tem ou não 

plafond, se foi ou não aprovado...”, explica. 

Com um sistema destes, a questão do 

controlo e visibilidade em tempo real fica 

disponível à distância de um clique, com uma 

análise cruzada com várias tipologias de KPI’s 

por localização, por comprador, grupo de 

rúbrica ou produto. Anteriormente levavam 

vários dias para obter este tipo de informação.


Tenho defendido um conceito que é pouco explorado pelos 

departamentos de compras que é: o nosso departamento é o 

único que contribui quase a 100% para o resultado líquido 

de uma empresa. Portanto, se pouparmos 100 mil euros, o 

resultado líquido da empresa melhora 100 mil euros 

Sinergias e ganhos 

Através desta transformação digital começaram 

a fazer uma gestão pró-activa de contratos e 

de fornecedores, ou seja, todos os produtos 

que estão carregados no sistema fazem parte 

de um contrato e, no que aos fornecedores 

diz respeito, passaram a guardar o registo 

de avaliação de todas as entregas o que 

permite “em tempo real” avaliar a prestação 

do fornecedor. Uma vez que o departamento 

de compras é certificado pela ISO9001:2015, 

a avaliação de fornecedores é uma obrigação 

da norma que passaram a cumprir de “forma 

eficaz”. 

A digitalização dos processos e 

procedimentos libertaram os recursos para 

novas tarefas de maior valor acrescentado. 

“Esta é aquela parte de que não se fala muito, 

a parte mais operacional das compras versus 

a parte mais estratégica. Muitas vezes, os 

aspectos operacionais entopem-nos o dia-a-dia, 

sobrando muito pouco para a parte estratégica. 

Só com estes dados fidedignos é que se 

consegue pensar mais estrategicamente”. 

A implementação da plataforma já foi 

concluída e, de acordo com Pedro Miranda, 

estão agora “em velocidade de cruzeiro”. A 

gestão da mudança foi determinante para o 

sucesso do processo com o contributo árduo de 

várias equipas de outros departamentos. 

Às sinergias já criadas nas negociações 

das condições comerciais juntaram-se então 

as sinergias operacionais com benefícios 

estruturais ao grupo de empresas. 

O trabalho administrativo sem valor 

acrescentado reduziu-se, e houve também uma 

redução “muito concreta” do tempo de resposta 

dos fornecedores: “antes tínhamos 80 pessoas a 

encomendar por e-mail, fax, telefone e tornava- 

-se uma confusão para o lado do fornecedor. 

Agora, invertemos os papéis e somos nós que 

controlamos, filtramos e organizamos essa 

informação à saída da nossa plataforma”. 

Portanto, nada vai para o fornecedor sem estar 

validado, segundo Pedro Miranda, situação que 

ocorre automaticamente pelas regras criadas 

no sistema, num volume aproximadamente de 

75% das compras.

34 


O impacto da pandemia 

“Ainda não conseguimos encontrar um 

argumento que nos mostrasse que a pandemia 

tenha mostrado algo de positivo para nós”, 

confessa-nos. Antes de a pandemia se instalar, 

o Grupo C Santos VP já tinha iniciado a 

implementação da plataforma de compras, 

processo que foi reduzido ao mínimo, atrasando 

um pouco as metas estabelecidas. “É aqui 

que os departamentos de compras devem 

defender esta ideia: não servimos para comprar 

nada para nós, mas sim para servir os outros 

departamentos, os nossos clientes internos”, 

refere Pedro Miranda, acrescentando que 

“se a urgência das empresas foi reagir a um 

lockdown, as compras não vão continuar o 

seu processo de implementação como se nada 

fosse. Vamos parar, arregaçar as mangas e 

ajudar no que é preciso”, afirma. 

E assim foi. O director de compras caracteriza 

o período como “muito intenso” e afirma 

que “aproveitou muitas mais-valias com os 

fornecedores estratégicos, aqueles nossos 

parceiros de negócio (vs. simples fornecedores), 

permitindo aguentar uma abrupta paragem de 

facturação”, mostrando que a ligação entre as 

duas partes foi “fundamental”. 

Outro desafio que Pedro Miranda identifica 

é a volatilidade do cliente interno, que passou 

a ter também uma procura muito incerta. 

Esta situação obriga a uma gestão de risco 

de falha versus aumento de stocks com toda 

a complexidade e impacto financeiro daí 

provenientes. 

O director de compras concorda, no 

entanto, que a pandemia evidenciou o papel e 

importância das compras nas empresas. “Tenho 

defendido um conceito que é pouco explorado 

pelos departamentos de compras que é: o 

nosso departamento é o único que contribui 

quase a 100% para o resultado líquido de uma 

empresa. Portanto, se pouparmos 100 mil 

euros, o resultado líquido da empresa melhora 

100 mil euros”. 

Alcançar a eficiência 

Pedro Miranda aponta ainda algumas medidas 

para alcançar a eficiência, sendo uma delas 

padronizar a procura. Ou seja, criar um padrão 

de consumo consoante as necessidades 

do cliente interno para que este comece a 

conhecer o produto. 

Apostar “bastante” nas parcerias. Confiar 

nos parceiros que conseguem entregar em 

picos e resolver problemas. “Isto tem de ser 

uma parceria, uma situação equilibrada, e 

nas fases em que nós temos maior hipótese 

de não sobrecarregar tanto o nosso parceiro/ 

fornecedor, também devemos fazê-lo”, conta. 

É também importante a ligação entre as 

pessoas, os clientes internos e os parceiros/ 

fornecedores, constituindo um “triângulo 

fundamental”, dar formação às equipas e ter 

softwares actualizados. 

Resumindo, “está feito, está implementado 

e a funcionar. Um sistema destes nunca está 

totalmente pronto ou acabado, porque nunca 

temos 100% das compras na plataforma, mas 

vamos crescendo e melhorando”. Depois de se 

iniciar o percurso, a digitalização é uma viagem 

sem fim à vista. •


36 



Elo fundamental da 

cadeia 

Palete: 

invisível, mas 

imprescindível 

A probabilidade de abrirmos um contentor 

ou um armazém e não vermos uma palete 

é ínfima. Eu diria que estará muito perto de 

não se verificar, pois a bela da palete, é parte 

integrante da nossa atividade (logística). Sem 

ela não conseguiríamos arrumar de forma 

eficiente o nosso armazém e tirar o máximo 

proveito do espaço disponível num contentor. 

O 

mercado das paletes está a crescer 5% 

ao ano, a nível global, e é esperado um 

descolar significativo dos 5% para o 

triénio 2020-2023 como resultado dos ajustes 

necessários à resposta às necessidades 

criadas pela pandemia. Estas movimentações 

nos mercados, têm como consequência um 

aumento significativo da procura de paletes, 

que por sua vez provoca, também, um 

aumento do preço quer nas paletes novas, 

usadas ou rental.


Dado o contexto global, no momento 

pandémico, muitas empresas adquiriram 

ou aumentaram os seus armazéns, com o 

propósito de aumentar o stock para dar 

resposta aos pedidos, evitando colocar em 

risco o seu stock de segurança, e assim o 

mercado promoveu, ainda que por uma ação 

preventiva, a palete. 

Entre paletes de Madeira, Plástico, Metal 

e Cardboard, existem biliões de paletes em 

uso em todo o mundo e apenas 10% não 

são de madeira. Segundo o Global Wood 

Pallet Market Report, quando verificamos os 

números registamos que apenas 326 milhões 

são reparadas e voltam para circulação. 

O mercado das paletes está a pressionar 

o desinvestimento nas madeiras e por sua 

vez o investimento nas paletes de plástico, 

pois são mais leves, mais higiénicas, mais 

duradouras... e também mais caras. Mas não 

é o preço que está a impedir alguns players 

importantes no mercado de desenvolverem 

projetos de armazenagem. Nas indústrias 

transformadoras, alimentar e pharma, muitas 

destas paletes de plástico utilizam processos 

de fabrico com recurso ao “eco-frienddly” e 

matéria-prima reciclável, promovendo assim 

os negócios sustentáveis, com o objetivo de 

representarem 10% do mercado em vez dos 

atuais 6%. 

Os avanços tecnológicos permitiram 

o desenvolvimento de serviços de 

valor acrescentado no negócio das 

paletes, deixando de ser apenas uma 

plataforma onde posso arrumar a 

minha mercadoria de forma segura 

mas também poderei, eu ou o meu 

cliente, vir a saber onde está a 

mercadoria, pois a palete passa a ser um 

agente ativo no processo logístico quando 

munida de tecnologia, como IoT ou RFID. 

Em 2020, o e-commerce alavancou a 

liderança do mercado da Ásia-Pacífico 

neste segmento, com uns confortáveis 32%, 

seguidos pelos Estados Unidos da América. 

Na Europa o paradigma é diferente, pois o 

biodegradável, a reciclagem e a reutilização 

são palavras de ordem, pelo que poderemos 

vir a utilizar as paletes de plástico, mas não 

espero que ao mesmo ritmo dos primeiros. 

O mercado global das paletes de plástico 

está na ordem dos 6,50B$ USD em 2020, 

espera-se para 2021, 7,05B$ USD, e é 

expectável que somente no segmento das 

paletes de plástico o crescimento seja de 5-6% 

até 2026. 

Portanto, não desprezem a bela da palete.• 

Texto: Henrique Cardador 

Analista de 

estratégia 

empresarial

38 



Optimizar operações 

logísticas 

JP Sá Couto aposta na 

melhoria da performance 

da sua supply chain 

A JP Sá Couto, a maior empresa do jp.group, seleccionou a Generix Group para implementar 

o seu sistema de gestão de armazéns (WMS) e apoiar assim o processo de digitalização e 

melhoria da supply chain do grupo. O projecto, que já arrancou, terá a duração de nove meses 

e irá permitir optimizar as operações logísticas da JP Sá Couto.



A 

JP Sá Couto, empresa portuguesa, com 

presença internacional e que actua 

principalmente no sector das Tecnologias 

de Informação e Comunicação (TIC), 

desafiou a Generix a encontrar uma solução 

escalável e flexível, capaz de optimizar a 

gestão dos seus armazéns. Com um conjunto 

diversificado de negócios, distribuídos pelas 

áreas da Distribuição, Educação, Serviços 

TI e Investimentos, a JP Sá Couto quer com 

este projecto melhorar a performance da sua 

supply chain, através da implementação de um 

WMS que possibilite a automatização das suas 

operações logísticas. 

O projecto de implementação do WMS, 

no modelo SaaS, foi planeado para estar 

totalmente operacional no prazo de nove 

meses e com ele a JP Sá Couto terá a 

capacidade de automatizar e controlar de uma 

forma mais eficiente os processos existentes, 

apostar na automatização e eliminar tarefas 

não produtivas, bem como melhorar a 

integração com parceiros e a colaboração com 

fornecedores. Por sua vez, a implementação da 

ferramenta TradeXpress, permitirá à empresa 

a integração de dados e a conexão com os 

seus diferentes sistemas de informação. 

A solução da Generix irá incluir ainda um 

conjunto de indicadores de performance 

(KPI) para controlo dos principais processos 

logísticos, em tempo real. 

A implementação de uma solução 

de gestão de armazéns assume 

especial importância na resposta 

às alterações da cadeia de valor e 

às novas tendências de mercado 

Pedro Gordo, Generix Group 

“Num ano altamente imprevisível, as 

empresas foram confrontadas com alterações 

profundas nos seus negócios, o que impactou 

processos, canais de venda e toda a cadeia 

de valor. 2021 vai ser um ano de superação 

e transformação”, refere Pedro Gordo, supply 

chain business manager da Generix Group, 

acrescentando que “o desafio proposto pela 

JP Sá Couto, para além de uma demonstração 

da capacidade de resiliência do nosso tecido 

empresarial, revela também a importância 

da aposta em tecnologias de informação, 

que se traduz em maior produtividade. A 

implementação de uma solução de gestão 

de armazéns assume especial importância na 

resposta às alterações da cadeia de valor e às 

novas tendências de mercado”.

40 


a tecnologia e a transformação digital dos processos e operações são 

fundamentais neste processo de superação, como aliás já o foram ao 

longo do último ano. Poder contar com uma solução de gestão de armazéns 

fiável, completa, comunicativa e de rápida implementação, representa uma 

vantagem significativa para o nosso projecto 

Ivone Queiroz, JP Sá Couto 

Por sua vez, Ivone Queiroz, directora de 

operações da jp.di, Unidade de Negócio de 

Distribuição de Tecnologia da JP Sá Couto, 

refere que “a tecnologia e a transformação 

digital dos processos e operações são 

fundamentais neste processo de superação, 

como aliás já o foram ao longo do último ano. 

Poder contar com uma solução de gestão de 

armazéns fiável, completa, comunicativa e 

de rápida implementação, representa uma 

vantagem significativa para o nosso projecto”. 

Após o arranque e a curto prazo, o 

objectivo será uma melhoria significativa de 

produtividade global, conseguida através 

da automatização de tarefas, alocando 

os operadores para tarefas de controlo 

operacional e não para a execução logística, 

de acordo com Ivone Queiroz. “A médio e 

longo prazo, tanto a Generix como a JP Sá 

Couto, esperam obter mais benefícios através 

da melhoria contínua dos processos logísticos 

existentes, uma vantagem alavancada pela 

elevada flexibilidade e cobertura funcional da 

solução WMS da Generix”, termina. •


Outsourcing Logístico 

Serviços 

Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e 

Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento 

Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores 

Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários 

Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento 

Tratamento de Vasilhame e Resíduos 

Um grande grupo. 

www.grupoconstant.com

42 



AGV aumentam 

eficiência 

Codorníu 

automatiza 

transporte de 

paletes 

Nove AGV movimentarão paletes entre as 

mais de 6.000 localizações de armazenagem 

que a Codorníu, empresa catalã produtora 

de cava e vinho, dispõe na sua unidade de 

Sant Sadurní d’Anoia. É o resultado da aposta 

que a empresa, uma das maiores produtoras 

mundiais de vinhos espumantes, fez na 

automatização do transporte de paletes. 


A 

Codorníu, produtora de cava e vinho de 

qualidade, líder do mercado espanhol, 

selecionou a Jungheinrich para automatizar 

o transporte de paletes na sua unidade de 

Sant Sadurní d’Anoia, no nordeste de Espanha. 

Enquanto um dos maiores produtores 

mundiais de espumantes, a Codorníu opera um 

total de 14 adegas e para gerir o aumento do 

volume de produção, o seu fluxo de material 

parcialmente automatizado e digitalizado é 

apoiado por um sistema de transporte sem 

condutor (AGV), que garante sequências 

de transporte de paletes particularmente 

confiáveis e seguras para todo o processo.


Graças ao seu design compacto, o ERC 213a 

é ideal para trabalhar em corredores estreitos, 

podendo levantar cargas de até 1.300 kg, 

a uma altura de elevação máxima de 3800 

mm. O potente motor de elevação controlado 

electricamente garante uma elevação e 

descida suaves e silenciosas, mesmo em 

alturas elevadas. 

Os veículos são dirigidos por um software 

de controlo e a navegação é feita através 

de tecnologia laser, pelo que foi necessário 

proceder à instalação de ao longo da via que o 

ERC 213a utiliza para se orientar no espaço. 

Integração e interfaces 

Fluxo contínuo 

de transporte 

A solução desenvolvida pela Jungheinrich para 

a Codorníu é uma combinação eficiente de 

armazenagem manual e automatizada, através 

do fornecimento de nove AGV. O ERC 213a 

garante um transporte seguro e contínuo de 

mercadorias entre as estanterias individuais e 

os armazéns compactos, que conjuntamente 

detêm mais de 6.000 localizações de 

armazenagem. Os AGV também asseguram que 

as paletes são empilhadas e desempilhadas de 

forma ordenada. 

Para garantir a segurança em operações 

mistas com equipamentos manuais e 

pedestres, os AGV são equipados com 

scanners de segurança pessoal que 

detectam obstáculos e pessoas, parando 

automaticamente o equipamento se for 

necessário. 

A solução de automação da Jungheinrich 

opera como um sistema conectado. O novo 

AGV é facilmente integrado no Warehouse 

Management System (WMS) existente na 

Codorníu através de um interface logístico, 

o que permite uma comunicação eficaz 

entre os colaboradores e o equipamento de 

movimentação de carga, garantindo processos 

de armazenamento transparentes. 

Ao mesmo tempo, a avançada tecnologia 

de iões de lítio garante altas taxas de 

movimentação e disponibilidade máxima, já 

que os AGV são equipados com funções de 

carregamento automático. O AGV automatiza 

tarefas de rotina padronizadas, permitindo que 

a Codorníu distribua a sua equipa com mais 

eficácia, o que se traduz numa economia de 

tempo e de recursos, humanos e financeiros. •

44 



Otimização do tempo 

Reduzir o Lead Time é crucial 

A otimização do tempo é uma questão 

essencial para qualquer empresa. E, quando 

se pensa no tema, mas associado às cadeias 

de abastecimento, não há como fugir ao “Lead 

Time”. É precisamente sobre o seu papel na 

supply chain que se foca este artigo. 

A 

variabilidade do mercado nos dias de hoje, 

leva a uma grande pressão na capacidade 

de resposta em toda a cadeia de Supply 

Chain. Quando falamos de lead time, a nossa 

mente leva-nos de imediato à necessidade de 

ajustar cadeias de abastecimento, otimizar 

transportes e negociação com fornecedores, 

de forma a melhorar a resposta às vendas, 

com o menor cost of capital possível. Na 

vertente de gestão de stocks, o desafio está 

na garantia do mesmo para uma resposta 

adequada à procura, em ter metodologias 

dinâmicas e mais eficazes de previsibilidade, 

contemplando modelos adequados aos novos 

canais de venda, como o e-commerce, e 

garantir que o cliente tem o que precisa no 

tempo previsto / comunicado ao cliente, sob o 

risco da não repetição da compra. 

Quando abordamos a vertente mais 

operacional, onde temos de fazer chegar o 

produto à loja e ao cliente final, temos outros 

desafios que trazem uma complexidade 

dependente de múltiplos fatores, como o 

do lead time dos fornecedores, muitos deles 

em preparação sem stock e envio no dia, do 

volume de encomendas, dos meios disponíveis, 

dos transportes, entre outros. Centremo-nos 

nesta vertente, “Operações”, e nos desafios da 

gestão de equipas para logo nos depararmos 

com as dificuldades do dia a dia: 

> Equipa de supervisão limitada e muito 

focada na gestão de pessoas 

> Cada vez existem mais gestão de 

incidentes e alterações constantes (layout, 

software, “urgências”, reclamações de clientes 

finais, etc) 

> Capacidade de resposta no recrutamento e 

na formação de colaboradores 

> Na falta de tempo das equipas para rever o 

planeamento e antecipar problemas.


Texto: Sérgio Duarte 

É nesta parte da cadeia de Supply Chain em 

que a Adecco Outsourcing se foca, com uma 

estratégia de acompanhamento das operações 

e redução do lead time de colocação de 

recursos nas operações e na sua adaptação 

ao posto de trabalho, bem como no 

acompanhamento e controlo de KPI’s. 

Se olharmos para o processo, vemos 

ineficiências que podem de imediato ser 

suprimidas e que reduzem o lead time, como 

o envio de pedidos e resposta aos mesmos, 

envolvendo departamentos com agendas 

próprias e diversos interlocutores. 

Cálculo Cálculo para para definição definição recursos de recursos 

Pedido Pedido ao Dto ao Dto RH RH 

Envio para agências de recrutamento 

Envio para agências de recrutamento 

Resposta das agências 

Resposta das agências 

Resposta do Dto RH 

Resposta do Dto RH 

Compra de EPI's 

Compra de EPI's 

Entrada de Colaboradores 

Entrada de Colaboradores 

Acolhimento 

Acolhimento 

Acompanhamento 

Acompanhamento 

Avaliação 

Avaliação 

Por outro lado, focarmo-nos no nosso core 

business e nos processos de transformação 

é cada vez mais o mote para as equipas de 

supervisão que, passam tempo em processos 

que não acrescentam valor. A rapidez de 

resposta e o acompanhamento focado, com 

base em informação, é condição necessária 

para uma reação rápida e eficaz nas 

Operações. 

2016 

Director nacional, 

Adecco Outsourcing 

CÁLCULO CÁLCULO PARA DEFINIÇÃO PARA DEFINIÇÃO RECURSOS DE RECURSOS FEITO PELA FEITO PELA 

EQUIPA DE EQUIPA SUPERVISÃO DE SUPERVISÃO ADECCO OUT. ADECCO (AO) OUT. (AO) 

RECRUTAMENTO E COLOCAÇÃO NA OPERAÇÃO 

RECRUTAMENTO E COLOCAÇÃO NA OPERAÇÃO 

ACOLHIMENTO E ACOMPANHAMENTO 

ACOLHIMENTO E ACOMPANHAMENTO 

AVALIAÇÃO E REAÇÃO IMEDIATA 

AVALIAÇÃO E REAÇÃO IMEDIATA 

REDUÇÃO DO LEAD TIME: 

REDUÇÃO DO LEAD TIME: 

O impacto de algumas horas ou poucos 

2016 

dias é critica neste “novo mundo”, onde o 

desperdício leva-nos à perca de vendas e 

clientes de uma forma que outrora seria 

recuperável pela falta de oferta no mercado. 

Num mundo digital onde a oferta é maior, 

mais ampla e abrangendo países vizinhos, 

com facilidade de entrega de produtos em 

alguns dias, a capacidade de resposta e a 

redução do Lead Time é Crucial! •

46 


Tecnologias 

IoT na logística 

Gestão 

unificada da 

Internet das 

Coisas 

Inicialmente, a Internet das Coisas (IoT) 

dependia essencialmente de sensores reais 

(físicos), mas nos dias de hoje usa dados de 

outros tipos de sensores, nomeadamente 

virtuais e sociais, o que torna a gestão 

extremamente complexa. Cientistas 

portugueses resolveram o problema. 


Para ultrapassar o problema pela gestão de 

diferentes tipos de sensores associados 

à Internet das Coisas, uma equipa da 

Faculdade de Ciências e Tecnologia da 

Universidade de Coimbra (FCTUC) desenvolveu 

uma plataforma que permite a gestão 

unificada de ambientes heterogéneos que 

suportam a IoT. 

A internet de tudo 

Mais do que Internet das Coisas, actualmente 

temos «“Internet of Everything”, ou seja, 

internet de tudo, pois é internet das coisas, 

mas é também internet de pessoas e internet 

de software. Há uma série de sensores de 

fontes diversas, heterogéneas, que recolhem


gigantescos volumes de informação que 

permitem medir, entre outras variáveis, 

temperatura, humidade e poluição atmosférica, 

mas também movimentos humanos, ambientes 

industriais, especialmente na indústria 4.0. 

Por exemplo, os nossos telemóveis são 

dispositivos repletos de sensores que, sem nos 

apercebermos, medem tudo e mais alguma 

coisa», explica Fernando Boavida, coautor do 

estudo, publicado na revista científica IEEE 

Internet of Things. 

Assim, o paradigma actual da IoT, que 

permite ligar a internet a diferentes tipos de 

sensores e ambientes, de modo a recolher 

dados em larga escala, exige sistemas que 

façam a gestão da informação, isto é, sistemas 

que permitam controlar e monitorizar dados, 

independentemente do tipo de sensor. 

Havendo sensores de vários tipos – sensores 

reais, sensores virtuais (de software) e sensores 

sociais, também designados sensores humanos, 

pois extraem informação colocada pelas 

pessoas nas redes sociais –, a questão de 

partida para o desenvolvimento da plataforma 

foi, segundo o docente e investigador do 

Departamento de Engenharia Informática 

da FCTUC, «Como podemos gerir de forma 

eficiente e eficaz diferentes tipos de fontes de 

dados de IoT?». 

O paradigma actual da IoT 

exige sistemas que façam a 

gestão da informação, isto 

é, sistemas que permitam 

controlar e monitorizar 

dados, independentemente do 

tipo de sensor 

Procurar soluções 

Tirando partido de vários estudos sobre IoT 

que tem vindo a realizar ao longo de mais de 

uma década juntamente com Jorge Sá Silva, do 

Departamento de Engenharia Electrotécnica e 

de Computadores da FCTUC, a equipa partiu à 

procura de soluções que fossem capazes de dar 

resposta à questão. 

«A partir de tecnologias amplamente 

adoptadas em IoT para gerir sensores reais, 

com destaque para a tecnologia FIWARE, 

desenvolvemos uma solução informática 

capaz de gerir diferentes tipos de sensores 

e analisar quais os melhores protocolos de 

gestão em termos de desempenho», conta 

Fernando Boavida, esclarecendo que, na 

prática, «pegámos em protocolos e tecnologias 

utilizadas para gerir sensores reais, ajustando 

para sensores virtuais e sociais». 

Posteriormente, o protótipo do sistema 

desenvolvido foi testado com voluntários, 

estudantes da Universidade de Coimbra e de 

uma escola politécnica do Equador, durante 

um semestre, tendo demonstrado a viabilidade 

da abordagem proposta. Os resultados obtidos 

representam mais um passo na evolução 

da Internet das Coisas: «com as mesmas 

ferramentas, consegue-se fazer uma gestão 

unificada de vários tipos de sensores, isto é, de 

ambientes heterogéneos da Internet das Coisas.

48 


É uma plataforma que permite gerir de forma 

eficaz os dados, independentemente do tipo de 

sensor - físico, virtual e social», refere Fernando 

Boavida. 

Por exemplo, se pensarmos numa smart city, 

«onde é possível inferir a qualidade de vida 

numa cidade, temos de gerir um sem número 

de factores: ambientais, como temperatura, 

poluição, humidade, etc.; factores mais 

complexos, como a facilidade de deslocação 

dentro da cidade; e temos de perceber se as 

pessoas estão satisfeitas. Neste exemplo, 

estão envolvidos diferentes tipos de sensores. 

Um sistema como o nosso permite gerir tudo 

isso de forma unificada», ilustra o professor da 

FCTUC. 

A fase seguinte da investigação vai centrar- 

-se na evolução dos sensores sociais, que 

são os que representam o maior desafio, 

porque a informação que é possível extrair é 

praticamente ilimitada. Em particular, a equipa 

de Fernando Boavida e Jorge Sá Silva vai 

explorar o processamento e análise dos dados 

extraídos das redes sociais. Ou seja, conclui 

Fernando Boavida, «pretendemos fechar o 

ciclo. Além de extrair informação das redes 

sociais, também queremos dar informação 

útil, fornecendo aconselhamento e dados que 

possam contribuir para a melhoria da qualidade 

de vida das pessoas». 

A IoT na logística 

O sector da logística tem sentido forte impacto 

pelas novas aplicações da Internet das Coisas. 

E, no caso de Portugal, isso é especialmente 

importante pois podem ganhar-se alguns 

desafios em prol da eficiência. 

Números levantados pela Cisco e pela 

DHL, comprovam o optimismo em relação 

ao potencial da Internet das Coisas na 

Logística 4.0: nos próximos dez anos, as novas 

tecnologias poderão representar 1,9 trilião de 

dólares em investimentos. 

Todo esse potencial está directamente 

relacionado com o facto do sector logístico não 

estar limitado a si mesmo. Muito pelo contrário: 

tem impacto, directa ou indirectamente, 

em todos os outros sectores da economia. 

Inclusive, em muitos casos, é ele o factor 

preponderante para garantir a vantagem 

competitiva de alguns negócios. 

Seja através da capacidade de impor 

mais eficiência na gestão da cadeia de 

abastecimento, controlar melhor os centros 

de distribuição e até mesmo acompanhar em 

tempo real as frotas, as novas tecnologias 

prometem não apenas o aumento da eficiência 

logística, mas também uma redução bastante 

considerável dos custos. Tudo depende da 

inteligência operacional aplicada no sector. • 

É uma plataforma que permite 

gerir de forma eficaz os dados, 

independentemente do tipo de 

sensor - físico, virtual e social 

Fernando Boavida


Conteúdo patrocinado 

MODULA 

O armazém 

vertical para 

poupar tempo e 

espaço 

Modula é uma empresa especializada no 

fabrico e implementação de armazéns 

verticais automáticos adequados para 

qualquer sector ou ambiente industrial. 

Os armazéns_Modula são a resposta ideal 

para todas as necessidades de negócio, 

independentemente do produto ou do tipo de 

item a ser armazenado. Uma solução adequada 

para os problemas de espaço, rapidez de 

preparação e gestão de stock em qualquer 

sector industrial, mas com alguma relevância 

na distribuição e no e-commerce, onde a 

Modula é um dos mais relevantes players do 

mercado, com referências de nível superior. 

Depois de mais de 30 anos a operar na 

Península Ibérica, o forte crescimento 

vivido pelo grupo de origem italiana gerou a 

necessidade de um novo espaço que responda 

aos seus planos de expansão. O novo edifíciosede 

em Castellón de la Plana (Espanha), 

construída em 650 m2 distribuídos num único 

andar, abriga os escritórios da administração, 

comercial, assistência técnica e call center, e 

permitirá que a equipa seja ampliada em 30%. 

Um aspeto importante para a Modula 

sempre foi a proximidade com seus clientes. 

Por isso contamos com representantes 

comerciais com larga experiência em logística 

e com um serviço de assistência técnica 

que permite o menor tempo de resposta em 

caso de necessidade. Com este objetivo, em 

Portugal temos equipas estrategicamente 

localizadas tanto no norte do país como no 

sul. •

50 


Tecnologias 

Visibilidade 360º da 

cadeia logística da 

Ferrero 

Texto: Fábio Santos 

“As cadeias de 

abastecimento 

não conseguem 

responder a 

algo que não 

vêem” 

A Ferrero está empenhada na 

sua jornada de transformação 

digital em direcção a uma cadeia 

de abastecimento inteligente. 

No webinar “Visibilidade 360º da 

cadeia logística” da SAP, a Ferrero 

fez um balanço do percurso 

que tem vindo a ser feito e dos 

próximos passos previstos em 

termos de digitalização. 

Durante uma conversa entre Sebastian 

Strupuleitis, partner da BEEMACS, 

parceira SAP, e Sergey Gribkov, logistics 

development project manager na Ferrero, 

foi abordado o caso da implementação da 

Ferrero, tendo em vista uma cadeia logística 

com visibilidade 360º, aumentando o nível de 

rastreabilidade e de transparência, de modo a 

que o fabricante possa controlar melhor todas 

as operações. 

Sergey conta que há vários anos que tem 

a seu cargo diversos projectos que procuram 

aumentar a visibilidade em tempo real das 

mercadorias em trânsito da Ferrero, através da 

implementação de soluções de localização e 

monitorização, e este foi um desses. 

“Diria que existem muitas definições do 

que significa uma cadeia de abastecimento 

inteligente”, contextualiza o responsável 

durante a apresentação com a Beemacs, 

“vamos concordar que uma cadeia de 

abastecimento inteligente é o resultado da 

transformação da cadeia de abastecimento 

tradicional, aumentando o processo com 

tecnologias inteligentes e redesenhando o 

processo de tal forma que permita aproveitar 

totalmente o potencial dessas tecnologias”.


Aumentar agilidade e 

fiabilidade 

O responsável comenta que as empresas 

precisam delinear processos que permitam 

aos colaboradores obter todas as informações 

necessárias para executar operações de 

logística e da cadeia de abastecimento, e 

nesse sentido as cadeias inteligentes têm mais 

capacidade em termos de dados, partilha de 

informação e colaboração. “Esses recursos 

ajudam a reduzir todo o tipo de desperdício, 

transformando-o em mais eficiência sempre 

que possível. Adicionalmente, impulsionam 

e optimizam a fiabilidade das operações, a 

agilidade e a eficácia da organização”, explica 

Sergey, apontando como resultado a melhoria 

da qualidade da experiência do cliente. 

O objectivo desta transformação digital foi o 

aumento do crescimento da receita, através do 

fortalecimento das relações de parceria com 

os retalhistas, parceiros e clientes. 

Ao nível das melhorias esperadas para as 

operações de armazém ou de produção, Sergey 

destaca que para a implementação-piloto se 

focaram em permitir a visibilidade do processo 

de transporte de saída de mercadorias. 

Habilitaram a localização dos envios e 

entregas para clientes internos em tempo 

real, esperando melhorias, primeiramente, nas 

operações de transporte e no atendimento ao 

cliente. 

Numa próxima fase, esperam 

melhorar a colaboração dentro dos 

departamentos internos e parceiros de 

negócios externos, como clientes ou 

prestadores de serviços de logística, 

conhecimento exacto de onde as 

mercadorias, os camiões e as entregas 

estão em tempo real, qual o seu estado 

e qual a previsão de chegada ao destino. 

Outras melhorias esperadas são ao nível do 

desempenho das suas operações internas, 

bem como dos seus prestadores de serviços de 

logística contratados. 

Esta implementação tem também como 

objectivo “melhorar o nosso desempenho de 

entregas, no geral, e criar uma experiência 

excepcional para o cliente”, comenta Sergey. 

Apesar de ser também um dos principais 

objectivos da implementação, explica que 

não se trata apenas de melhorar os seus 

KPI, mas também “de ser capaz de antecipar 

atrasos e agir de forma proactiva sempre 

que acontecem”, por exemplo, ao alterar os 

compromissos de entrega, ou informar os 

clientes sobre o atraso e novo tempo estimado 

de chegada. 

Uma cadeia de abastecimento inteligente 

é o resultado da transformação da 

cadeia de abastecimento tradicional, 

aumentando o processo com tecnologias 

inteligentes e redesenhando o processo 

Sergey Gribkov

52 


Melhorar tempo de acção 

Através do Management by Exception, com 

base em dados em tempo real, a Ferrero 

espera obter melhorias relativamente 

ao tempo de acção, aumentando assim 

a capacidade de resposta da cadeia de 

abastecimento, permitindo que os utilizadores 

se concentrem mais em actividades que 

acrescentem valor. Por outro lado, fora deste 

modelo, planeiam desenvolver capacidades 

analíticas para a cadeia de abastecimento, 

aproveitando também estes dados. 

Ainda com o foco nos dados, Sergey 

conta que se encontram a desenvolver “a 

primeira versão dos dashboards da cadeia 

de abastecimento, que irão fornecer aos 

utilizadores da solução informações sobre 

o estado actual dos processos de negócio, 

análise da causa das falhas e relatórios de 

desempenho”. Outra forma de aproveitarem 

os recursos da análise da cadeia de 

abastecimento é a criação de modelos digitais 

da cadeia física, para testar a sua resiliência, 

aplicando diferentes cenários hipotéticos e 

definindo níveis de resiliência, desenvolvendo 

assim modelos de resposta para os cenários de 

maior risco. 

“Acredito que as técnicas de ciência de 

dados, combinadas com experiência e 

conhecimento humanos, capacitadas com o 

Management by Exception em tempo real, 

nos ajudarão a mitigar o risco de interrupção 

da cadeia de abastecimento”, defende Sergey 

Gribkov. 

O responsável revela que ambicionam 

atingir um nível mais avançado de análise 

de dados, mas que para já ainda não se 

encontram num nível de maturidade suficiente 

e que ainda levará algum tempo até o atingir. 

“As cadeias de abastecimento não 

conseguem responder a algo que não vêem, 

portanto, na minha opinião, a visibilidade 

em tempo real da cadeia de abastecimento 

e o Management by Exception são os 

pré-requisitos-chave para uma gestão de 

interrupções eficaz”, explica, “eles podem 

fornecer informações em tempo real sobre 

onde as mercadorias estão, qual é o seu 

estado actual e quando esperam que 

cheguem ao destino, o que é extremamente 

importante em tempos de incerteza”, conclui o 

responsável. • 

Acredito que as técnicas de 

ciência de dados, combinadas 

com experiência e conhecimento 

humanos, capacitadas com o 

Management by Exception em 

tempo real, nos ajudarão a 

mitigar o risco de interrupção 

da cadeia de abastecimento 

Sergey Gribkov


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54 



Portugal 

volta a 

“andar nos 

carris” 

Os recentes investimentos feitos e a 

decorrer no contexto do plano Ferrovia 2020 

estão a renovar a linha férrea portuguesa 

e a reforçar a importância deste sector em 

Portugal. Após várias décadas de baixo 

investimento, os novos planos de renovação 

contemplam vários aspectos de promoção 

deste transporte, e que melhor momento 

para compreender estes investimentos 

senão no Ano Europeu do Transporte 

Ferroviário? 

transporte 

Planos Ferrovia 2020 

e Ferrovia 2030 

A 

decorrer encontra-se o Ferrovia 2020, e foi 

recentemente lançado o Plano Ferroviário 

Nacional, ou Ferrovia 2030, que ainda 

não se encontra terminado, mas recordemos 

que em cima da mesa está um investimento 

de aproximadamente 2 mil milhões de euros 

para mais de 1.000 quilómetros de linhas, 

envolvendo o Corredor Internacional Norte, o 

Corredor Internacional Sul, o Corredor Norte- 

Sul e os Corredores Complementares. 

Com estes investimentos espera-se uma 

redução de tempos de percurso, nos custos de 

transporte (€/km/contentor) e um aumento 

da capacidade, tanto em número como em 

tamanho dos comboios. 

Ao nível das ligações internacionais, falamos 

de melhorias no corredor Sines/Setúbal/ 

Lisboa-Caia, no corredor Leixões/Aveiro – 

Vilar Formoso e ainda no potenciamento 

do uso da ferrovia nos percursos de e para


os portos nacionais. Estão ainda previstas 

mais condições para a interoperabilidade 

ferroviária, desde a electrificação de linhas, 

instalação de nova sinalização electrónica, 

aumento do comprimento dos comboios de 

mercadorias para 750 metros e, relacionado 

com a bitola, a instalação de travessas 

(polivalentes) que permitem a alteração da 

bitola nos corredores internacionais. 

De forma a perceber quais as expectativas 

quanto a este plano, bem como os resultados 

da implementação do que se encontra a 

decorrer e do que se espera que venha para 

breve, sugestões de temas e preocupações 

ou dificuldades que estão ou vão afectar as 

operações, recorremos a alguns dos players 

que irão sentir directamente os impactos na 

sua actividade.

56 


Guarda no radar do 

investimento 

O primeiro e mais recente Porto Seco 

instituído em Portugal está a ser criado na 

Guarda, segundo anunciou a Administração 

dos Portos do Douro, Leixões e Viana do 

Castelo (APDL) em Dezembro do ano passado. 

Ao longo desse ano foi-se ouvindo falar dessa 

possibilidade, e um dos defensores dessa 

ideia foi João Logrado, director-geral da Olano 

Portugal, empresa de logística e transporte 

instalada na Plataforma Logística de Iniciativa 

Empresarial (PLIE) da Guarda, e recente 

operador da Plataforma Logística do Porto de 

Leixões. 

Sobre o impacto que o investimento 

ferroviário irá ter na Guarda, o director-geral 

destaca que “as requalificações das linhas 

ferroviárias da Beira Baixa (já realizada), linha 

da Beira Alta (em execução) e a construção da 

linha de concordância, asseguram o fecho da 

rede ferroviária e a ligação da duas linhas a 

Espanha”, colocando assim a cidade da Guarda 

“no centro deste importante nó ferroviário, 

o único nó transfronteiriço existente em 

Portugal”. 

Esta é, porventura, a maior 

oportunidade de 

desenvolvimento 

económico e por 

consequência, 

social, que 

esta região 

tem e terá nas 

próximas décadas 

João Logrado, OLANO 

O responsável salienta também que devido 

a estes investimentos, previstos e a decorrer, 

e à existência de outras infra-estruturas 

relevantes instaladas na cidade, realçando 

desde logo a Plataforma Logística, o Parque 

TIR e o terminal rodo-ferroviário, que é “talvez 

o único do país com todas as condições 

para tal”, a Guarda reúne “as condições e 

a oportunidade para a constituição de um 

Porto Seco na cidade, que pela sua facilitação 

no trânsito de mercadorias desde os portos 

marítimos até ao interior, conferem uma 

oportunidade aumento da competitividade”, 

tanto ao nível do transporte, como das 

actividades logísticas ou das indústrias e 

actividades económicas instaladas na região, 

cujas actividades dependam de importação 

ou exportação, “mas também um efectivo 

alargamento da influência dos portos de 

Leixões, Aveiro e Figueira da Foz que no 

mercado global e no transporte marítimo, 

reforçam a sua competitividade e capacidade 

de se apresentarem como alternativa a outros 

portos”. 

Não só para a cidade, mas também para 

as regiões circundantes, João Logrado 

considera que “esta é, porventura, a maior 

oportunidade de desenvolvimento económico 

e por consequência, social, que esta região 

tem e terá nas próximas décadas”, e 

que se tudo for coordenado entre 

as entidades locais, regionais e 

centrais, estas poderão ficar 

“no radar do investimento 

para a criação de novas 

indústrias e serviços, o que 

significará crescimento”. 

Relativamente às 

expectativas sobre o PFN, o 

director-geral não se manifesta 

para já, visto ainda estar muita


coisa em debate, no entanto, destaca dentro 

do Ferrovia 2020 a melhoria substancial 

prevista para o transporte ferroviário de 

mercadorias com a duplicação da capacidade 

actualmente instalada, e ao nível dos custos 

“uma redução de até cerca de 28% no corredor 

Internacional Norte, onde se integram as 

linhas da Beira Baixa e Beira Alta”. 

“Apenas por estes exemplos e se a eles 

somarmos a oportunidade que a Guarda 

têm à sua frente, está mais do que visível o 

previsível aumento de competitividade que o 

país tem e deve aproveitar” conclui o gestor. 

Capacidade cresce duas 

vezes e meia 

Ao nível dos portos, a modernização da 

Linha do Sul irá impactar o porto 

de Sines com a ligação a 

Badajoz através de Elvas, 

e nesse sentido, José 

Luís Cacho, presidente 

da Administração dos 

Portos de Sines e do 

Algarve – APS, falanos 

um pouco sobre 

esse investimento 

e sobre as vantagens 

competitivas obtidas 

com esta ligação. 

O responsável começa por explicar que 

o projecto de requalificação do ramal 

ferroviário do Porto de Sines representou um 

investimento de 16,8 milhões de euros, tendo 

sido metade investido pela APS e metade 

pela PSA Sines, concessionária do Terminal 

de Contentores. “Este projecto de ampliação 

e modernização do ramal ferroviário do porto 

de Sines inclui a ampliação da plataforma 

ferroviária de carga/descarga do Terminal XXI, 

com duas novas linhas com capacidade de 

recepção de composições de 750 metros de 

comprimento”, lembra o responsável, estando 

esta já concluída. Também introduziram 

melhorias nos sistemas de via, catenária e de 

sinalização, de forma a permitir uma gestão 

logística mais eficiente e segura. 

“Tratou-se de um investimento realizado 

na área portuária que permite aumentar 

a capacidade instalada para a recepção 

e movimentação de comboios, forma 

mais sustentável de transporte de 

contentores entre o porto e o 

hinterland ibérico”, destaca ainda 

José Luís Cacho, avançando que 

No Porto de Sines há muito 

que a ferrovia assumiu um 

papel determinante 

José Luís Cacho, APS

58 


durante 2020 foram movimentados um total 

de 5.764 comboios, operados com origem/ 

destino com terminais ferroviários em Portugal 

e Espanha. 

Segundo a Infraestruturas de Portugal (IP), a 

nova ligação ferroviária entre Évora e a Linha 

do Leste, inserida no designado Corredor 

Internacional Sul, visa reforçar quer a conexão 

ferroviária dos portos e das zonas industriais 

e urbanas localizadas no Sul de Portugal, 

quer a Espanha ao resto da Europa. “Com 

esta intervenção está igualmente previsto 

garantir a interoperabilidade Ferroviária do 

Corredor e possibilitar a redução do tempo de 

trajecto dos comboios de mercadorias entre 

Sines e Elvas/Caia em cerca de 1h30 e permitir 

a utilização de tracção eléctrica em todo o 

trajecto”, realça o presidente da APS. 

José Luís Cacho realça ainda que de acordo 

com o site da IP, “além de permitir ligar 

directamente à fronteira de Caia, trará um 

aumento de capacidade diária na saída de 

Sines dos actuais 36 comboios de 400 metros 

para 51 de 750 metros, o que corresponde a 

um acréscimo de capacidade de duas vezes e 

meia a actual”. 

“No Porto de Sines há muito que a ferrovia 

assumiu um papel determinante”, afirma o 

responsável, contando de seguida que em 

2020 foram movimentados 304.241 TEU por 

via ferroviária, o que representou 72% de 

todos os contentores que entraram ou saíram 

do porto para o hinterland. “É com satisfação 

que vemos o tema da ferrovia voltar para 

o centro da discussão pública, aplicado a 

passageiros e a mercadorias, pois trata-se de 

um modo de transporte ambientalmente mais 

sustentável, mas que permite também reduzir 

os custos de transporte e assim aumentar a 

competitividade da nossa economia”, conclui 

José Luís Cacho. 

“Temos consciência das 

dificuldades” 

Comentando por parte da Medway, 

operador ferroviário que detém a maioria 

das operações de movimentação de carga 

ferroviária na Península Ibérica, Carlos 

Vasconcelos, administrador da empresa, não 

avança expectativas concretas sobre o Plano 

Nacional Ferroviário visto ainda ser um pouco 

“prematuro tentar identificar vantagens e 

desvantagens concretas”. No entanto, no que 

toca ao Ferrovia 2020 mostra-se satisfeito, 

apesar dos atrasos verificados. 

“Temos consciência das dificuldades do 

país, quer financeiras, quer aquelas causadas 

pela falta de quadros e de capacidade de 

planeamento, decorrentes da sua situação 

financeira em 2010/2011 e do consequente 

plano de auxílio a que fomos obrigados a 

recorrer”, comenta ainda o administrador, “por 

todos estes motivos, temos de compreender 

que se tem feito tudo aquilo que é possível”. 

Ao nível dos benefícios obtidos com o 

plano de investimentos para a ferrovia, Carlos 

Vasconcelos espera que “se o PFN eliminar, 

como esperamos, as discriminações favoráveis 

à rodovia, igualando, por conseguinte, as 

condições dos dois modos de transporte, o 

transporte ferroviário sairá beneficiado, dada 

a sua capacidade competitiva, em igualdade 

de circunstâncias”, defende. Em condições 

iguais, o transporte ferroviário não só é menos 

poluente que o grande número de veículos na 

estrada como também retira esse tráfego das 

estradas.


Se o PFN eliminar, como esperamos, as discriminações 

favoráveis à rodovia, igualando, por conseguinte, 

as condições dos dois modos de transporte, o 

transporte ferroviário sairá beneficiado 

Carlos Vasconcelos, Medway 

Recordemos ainda que a Medway se 

encontra a testar o lançamento do Comboio 

Vasco da Gama, que irá ligar directamente 

Portugal a Estugarda (Alemanha), com uma 

paragem em Irun (na fronteira de Espanha), 

servindo assim estes dois mercados. A ligação 

terá uma duração de 72 horas de trânsito e 

uma frequência diária, transportando cada 

um 28 caixas móveis (equivalentes a 28 

camiões), reduzindo 

as emissões de CO2 

em cerca de 70% face 

ao transporte rodoviário. 

Relativamente às vantagens que poderiam 

obter para este comboio através do PFN, 

Carlos Vasconcelos comenta que este depende 

essencialmente das obras da Linha da Beira 

Alta, e que essas se encontram fora do PFN. 

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Vantagens ganham 

às limitações 

Nesse sentido, por parte da Volkswagen 

Autoeuropa, Rui Baptista, business area 

manager logistics, conta que a equipa de 

transportes da Volkswagen Autoeuropa está 

com expectativas em relação a este método 

de transporte de peças entre Portugal e a 

Alemanha, defendendo que “uma ligação 

ferroviária entre Portugal e Alemanha 

poderá ser interessante para o circuito de 

componentes da Volkswagen Autoeuropa”. 

Como forma de investir num meio de 

transporte mais ecológico, a Volkswagen 

Autoeuropa espera que “quando o 

comboio Vasco da Gama estiver disponível, 

dependendo da sua frequência semanal, 

poderá ser integrado nas soluções de 

transporte entre estes dois países”. 

Enquanto isso, no final de 2019 foi 

reactivado o troço entre aquela unidade 

industrial e o Porto de Setúbal, para 

transportar os veículos ali produzidos, através 

do serviço da Takargo, o que já permitiu 

à fábrica portuguesa uma diminuição de 

176 toneladas de emissões de CO2 para 

a atmosfera. “Foram poupadas cerca de 

8.000 viagens por camião, diminuindo 

simultaneamente o tráfego 

nas estradas locais. No 

entanto, ainda não 

há capacidade para 

ser um modelo 

de transporte 

exclusivo, pelo 

que continuamos 

a utilizar em 

simultâneo o 

transporte rodoviário”, 

explica o responsável. 

“As vantagens deste serviço são a 

capacidade de redução de emissões de CO2 

e a diminuição de tráfego de pesados na 

estrada”, explica, e acrescenta que apesar de 

não considerar que haja desvantagens, aponta 

dois constrangimentos que fazem parte deste 

tipo de transporte: a limitação da quantidade 

de veículos por viagem e a necessidade de 

obedecer a um programa próprio, visto a linha 

férrea ser compartilhada. “No entanto, e com 

base nas premissas de descarbonização do 

Grupo Volkswagen, as vantagens sobrepõemse 

claramente a estas limitações, pelo que 

continuamos a apostar no conceito”, considera 

ainda Rui Baptista. 

Sobre o Ferrovia 2020, o responsável 

comenta que este se traduz “num largo 

investimento que prevê um conjunto de 

melhorias necessárias para dotar o país de 

uma rede ferroviária mais eficaz a vários 

níveis”, enunciando desde logo as melhorias 

para os corredores internacionais Norte e Sul 

enquanto mais-valias para reforçar a conexão 

ferroviária dos portos às zonas industriais e 

urbanas, bem como a viabilização da ligação 

à Europa e o reforço da ligação internacional 

com a implementação da linha de alta 

velocidade, construída de acordo com a bitola 

ibérica. 

As vantagens deste serviço 

são a capacidade de 

redução de emissões de CO2 

e a diminuição de tráfego 

de pesados na estrada 

Rui Baptista, Autoeuropa


“Todos os projectos no âmbito da Ferrovia 

2020 têm um papel dinamizador na redução 

das emissões de CO2 e encurtam distâncias, 

quer de passageiros quer de mercadorias. 

A Volkswagen Autoeuropa aguarda com 

expectativa que algumas destas acções em 

concreto vão ao encontro do conceito logístico 

e das necessidades da fábrica em Palmela”, 

conclui Rui Baptista. 

Mitigar as fragilidades 

Por parte da Takargo, Álvaro Fonseca, 

director-geral da empresa ferroviária, 

começa por destacar que da perspectiva de 

um operador ferroviário como a Takargo, a 

maior preocupação é “a questão de mitigar os 

impactos na operação ferroviária enquanto 

decorrem as obras”. No entanto, tem ciente de 

que este é um processo pelo qual é necessário 

passar, e “não podemos chegar a uma 

infra-estrutura reabilitada e com melhores 

condições sem termos de passar pelas 

obras”. O desafio, explica, passa por mitigar 

as fragilidades, “seja encontrando soluções 

alternativas de circulação, seja até através de 

alguma compensação aos operadores”. 

O fecho da linha da Beira Alta será um 

dos maiores entraves para a Takargo, visto 

terem uma boa parte da sua operação focada 

na vertente internacional, com saídas por 

Vilar Formoso, e o encerramento de linhas, 

mesmo que temporário ao fim-de-semana, 

causa impacto nas operações. “Será muito 

importante conseguirmos trabalhar todos em 

conjunto, a IP e os operadores, para mitigar 

esta circunstância”, defende. Ao nível da linha 

do Sul, considera que com os investimentos 

previstos para a ligação ao Porto de Sines 

“poderemos ter impactos muito importantes, e 

há que estudar formas de contornar isto”. 

No entanto, procura não se focar tanto nas 

questões de construção e reabilitação de 

linhas, mas procurar também um horizonte 

que por vezes é deixado um pouco de 

lado: os terminais. “É uma quick win para 

as mercadorias haver uma identificação 

das localizações estratégicas, seja porque 

há clusters industriais, seja porque são 

em confluência de linhas”, defende Álvaro 

Fonseca, “faz sentido desenvolver terminais de 

mercadorias e que se identifiquem os espaços 

onde esses terminais devem surgir”. 

“Não vale a pena ter uma grande rede se não 

temos depois terminais e, portanto, acho que 

estamos a pensar menos nesta área e mais na 

linha. Como operador de mercadorias preciso 

dos dois”, afirma ainda. 

Realça ainda a preocupação que tem 

relativamente ao Convel (Controlo 

Automático de Velocidade), pois ao nível 

dos equipamentos existentes já é difícil 

recuperar em caso de avaria, devido à falta 

de unidades de Convel ou de peças suplentes 

que se possam adquirir, e o director-geral tem 

conhecimento de material circulante parado 

por falta de peças deste sistema. “Mais grave é 

para novos modelos de locomotiva, pois neste

62 


Assim como não nos 

interessa ter uma 

muito boa rede sem 

ter terminais, 

também não nos 

interessa ter 

uma muito boa 

rede se não temos 

comboios 

Álvaro Fonseca, Takargo 

momento, das sérias de material que existem 

em circulação, já nenhuma delas pode ser 

produzida, e já não há possibilidade de fazer 

sequer um projecto para o Convel”, explica, 

passando a ter de utilizar um novo sistema, o 

ETCS, com a desvantagem de este necessitar 

de um emulador para ler as balizas de Convel. 

“Assim como não nos interessa ter uma 

muito boa rede sem ter terminais, também 

não nos interessa ter uma muito boa rede se 

não temos comboios, e a realidade que temos 

hoje é que tendo o fornecedor declarado o fim 

de vida do Convel, neste momento não temos 

forma de investir em novo material circulante 

para Portugal a preços de mercado”, realça 

ainda. 

Sobre as expectativas sobre o Ferrovia 

2030, e apesar de não querer tomar posições 

sobre os investimentos ainda numa fase muito 

precária, Álvaro Fonseca deixa apenas alguns 

comentários e uma visão geral transversal sob 

o ponto de vista de operador sobre o tema. 

“Deve ser um plano de promoção da ferrovia, 

mais do que um plano de promoção da infraestrutura 

ferroviária”, começa por destacar 

o responsável, considerando que é um erro 

comum considerar-se que para promover a 

ferrovia basta “um plano de promoção de obra 

pública ferroviária”. 

Considera como obra mais importante 

o investimento na linha Porto-Lisboa, 

destacando também a linha Braga-Valença, 

pois apesar de ser mais relevante para a 

redução do tempo de viagem para passageiros, 

“indirectamente vai trazer uma libertação de 

espaço-canal para as mercadorias nas linhas 

existentes”. 

Para melhorar a interoperabilidade e 

tornar a solução ferroviária mais competitiva, 

defende que é importante pensar em novas 

formas de apoiar tanto a indústria como 

os operadores logísticos na melhoria e 

na adaptação dos acessos ferroviários a 

terminais e fábricas, “por exemplo para o 

desenvolvimento de terminais multimodais”, 

modelo que considera ser o futuro para o 

transporte de maiores distâncias, havendo 

condições de competitividade no “além- 

Pirenéus”. “Não digo subsidiação pura, 

mas apoios ou linhas de financiamento 

que nos permitam e aos nosso clientes 

suportar investimentos muito significativos 

na reconversão de terminais e fábricas, 

adaptando-os à nova realidade dos comboios, 

que terão maiores dimensões, exigirão tempos 

mais reduzidos de rotação nas operações 

de carga e descarga e melhores conexões 

intermodais”, conclui o responsável. 

Em termos de conclusão, antecipa que será 

expectável o Plano Ferroviário Nacional não 

se focar tanto na área das mercadorias, pois 

“como o 2020 é um plano muito focado nos 

corredores internacionais e na capacitação das 

mercadorias, no 2030 tenho poucos pedidos a 

fazer, pois se se cumprir o 2020 vamos ter uma 

infra-estrutura, do ponto de vista de linhas, 

bastante mais capacitada”.


Carências na movimentação 

de carga 

António Nabo Martins, presidente executivo 

da Associação dos Transitários de Portugal 

(APAT), considera que “em 30 anos não houve 

evolução”, e que “nos últimos dois anos 

evoluímos mais de 30 anos”. Apesar de assumir 

que o investimento chegou tarde, comenta 

que “chegou apenas em 2021, mas chegou”, e 

que agora há um grande trabalho pela frente. 

Olhando para trás, “não é novidade 

nenhuma o abandono a que a Ferrovia foi 

votada em Portugal”, apontando desde logo 

pontos como a infra-estrutura, equipamento, 

conhecimento, inovação e recursos humanos. 

“Estes factores eram/são fundamentais 

para termos uma ferrovia mais apta, eficaz 

e apropriada a um país que se diz evoluído”, 

defende o responsável, sendo que ainda há 

muito trabalho pela frente, e “ainda que nos 

congratulemos com os anúncios anunciados, 

passe a expressão, entendemos que há muita 

coisa ainda a anunciar, pois alguns anúncios 

carecem de ser uma verdadeira ajuda para a 

movimentação de cargas”. 

Aponta desde logo como vantagens 

dos investimentos “a modernização e 

melhoramentos de vários eixos ferroviários e 

a aparente razoabilidade do pensamento ao 

decidir-se voltar a ter uma rede e não apenas 

uns ramos”, referindo-se à recente ligação das 

Beiras e à ligação do corredor Sul “que permite 

igualmente a ligação à Linha do Leste, a 

concordância da Pampilhosa, a renovação das 

linhas do Minho e de Leixões”. 

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64 


Relativamente aos possíveis 

troços de “alta velocidade” 

anunciados, considera que 

“serão benéficos para as 

mercadorias pois libertarão 

canais horários na rede 

tradicional e seguramente 

ficamos muito melhor 

ligados, mais capacitados e 

mais habilitados a chegar mais 

longe por terra”. Também está 

ciente de que isso abre a possibilidade 

de entrarem mais players e “será muito salutar 

para o transporte de mercadorias e bens”, 

tornando este transporte mais competitivo 

e ambientalmente mais sustentável, com a 

diminuição das emissões de CO2. 

Outra das vantagens apontadas pelo 

presidente da APAT é a ligação entre todas 

as capitais de distrito para o transporte 

de passageiros, no entanto, também 

considera que “devia ser igualmente um 

desígnio ligar todos os polos geradores de 

carga, nomeadamente Portos Marítimos 

com as regiões do interior, mais ou menos 

fronteiriças”, acrescentando ainda que se 

devem “ligar as fronteiras terrestres com as 

fronteiras marítimas e criar no nosso país um 

verdadeiro hub de carga entre continentes”, 

e ainda “a criação de canais de circulação 

específicos para mercadorias, compatibilizados 

com passageiros, ligando a fachada atlântica 

ao centro da europa por via terrestre”, visto 

que “nem tudo vem ou vai pelo e para o mar”. 

Ao nível do planeamento, António Nabo 

Martins aponta que “detectamos a falta de 

uma estratégia integrada para os terminais 

de carga”, tanto no Ferrovia 2020 como no 

2030. “Hoje é sobejamente conhecido que 

as empresas e indústrias não investem em 

terminais. É igualmente claro e sabido que 

Nos últimos dois anos 

evoluímos mais de 30 

anos 

António Nabo Martins, 

APAT 

não há comboios sem 

carga e que esta não chega 

ao comboio se não houver 

este tipo de infra-estrutura”, 

comenta ainda o presidente executivo 

dos transitários em concordância com o que 

também defende Álvaro Fonseca. 

Já em 2019 a APAT tinha lançado esta 

discussão relativamente à necessidade de 

Portos Secos, e ainda mais recentemente 

em 2021 voltaram a debater colectivamente 

o tema, e durante este debate ficou clara a 

necessidade deste tipo de infra-estruturas. 

“Recentemente um estudo da APLOG registou 

também esta lacuna no panorama da logística 

nacional”, comenta ainda o responsável da 

APAT. 

Em termos de conclusão, António Nabo 

Martins olha para o futuro como uma forma 

de recuperar o tempo perdido no passado: 

“agora há que trabalhar conjuntamente para 

reerguermos a ferrovia que durante 30 anos 

fomos destruindo por motivos económicos, 

políticos ou até por motivos menos óbvios”. 

Considera ainda importante “casar todas 

as vontades, estradas e camiões, linhas e 

comboios, navios e portos, tudo em nome da 

carga, que é isso que nos move, que é isso que 

ajudará a nossa economia a crescer”. 

“Agora há que ouvir todos os players porque 

em ferrovia estamos na véspera de 2030 e 

temos de ser capazes de fazer o Ferrovia 2030 

antes de 2031”, conclui. •


Será desta que o investimento na 

ferrovia passa das intenções à 

execução? 

Há décadas que, em Portugal, se discute um 

maior investimento na ferrovia e na nossa 

ligação à Europa através deste meio. O 

atual Governo elegeu este investimento como 

uma prioridade. Será desta que o país evolui 

nesse sentido? 

O transporte rápido interno e externo de 

mercadorias transformaria, sem dúvida 

alguma, o setor de Transportes e Logística. 

Há anos que o porto de Sines – por si só, um 

grande investimento do país – está a aguardar 

ligações ferroviárias com a Europa, com vista 

a expedir carga rapidamente. O investimento 

na ferrovia que o Governo pretende realizar 

e que inscreveu no Plano de Recuperação 

e Resiliência poderá transformar o porto 

de Sines no mais importante porto do sul 

da Europa Oeste, não só no que a origens/ 

destinos tradicionais diz respeito, mas também 

no transporte marítimo através do Canal 

do Panamá. Dada a localização estratégica 

do porto alentejano, o primeiro da Faixa 

Atlântica onde podem descarregar os navios 

provenientes da costa leste da América do 

Norte ou do Sul, prevê-se um incremento 

significativo do tráfego quando estiver 

concluído o alargamento do canal. 

O investimento na ferrovia e numa maior 

conectividade com a Europa beneficia 

largamente o transporte de mercadorias e, 

consequentemente, a economia nacional, mas 

é também importante para uma sociedade 

que se quer cada vez mais sustentável, já 

que o comboio é um meio de transporte com 

pouco impacto no ambiente. E isso é essencial 

também para a mobilidade das pessoas. Os 

comboios rápidos podem contribuir para a 

redução drástica de voos internos e para a 

vizinha Espanha, para destinos como Madrid 

ou Sevilha. 

Efetivamente, o investimento na ferrovia 

transcende os efeitos mais imediatos; tem 

uma implicação mais profunda na forma 

como pessoas e bens são transportados, na 

economia e no ambiente. Pode ainda ser 

um bom exemplo do país para o mundo. 

Esperemos, então, que saia finalmente dos 

planos para se tornar uma realidade. Até 

porque, estamos todos a precisar de boas 

notícias e de reforçar a esperança no futuro. 

Texto: Bruce Dawson, Chairman do Grupo Garland

66 


transporte 

ICS2 


Novo sistema de informação 

contra tráfego ilícito de 

mercadorias 

A Comissão Europeia lançou um novo 

sistema de controlo de importação: o ICS2. 

Apresenta-se como um reforço da primeira 

linha de defesa da União Aduaneira contra 

as ameaças de segurança e protecção 

colocadas pelo tráfego ilícito de mercadorias 

através das fronteiras externas à União 

Europeia. 

O 

novo programa irá remodelar o processo 

existente no que diz respeito à tecnologia 

de informação, regulamentações, 

gestão e controlo de riscos alfandegários 

e perspectivas operacionais comerciais. Irá 

ainda recolher dados sobre todos os produtos 

que se destinam à União Europeia antes 

da sua entrada, portanto “os operadores


Fases de implementação 

Primeira fase: 

Quem? Transportadoras expresso e 

operadores postais europeus e de países 

terceiros que enviam para a Europa. 

Quando? A partir de 15 Março de 2021. 

Como? Pré-carregamento de informações 

antecipadas de carga utilizando o conjunto de 

dados mínimos do ENS. 

Segunda fase: 

económicos devem declarar os dados de 

segurança e protecção ao ICS2 por meio da 

Declaração de Resumo de Entrada (ENS)”, de 

acordo com a Comissão Europeia. A entidade 

acrescenta ainda que a obrigação de “começar 

a apresentar estas declaração dependerá do 

tipo de serviços que prestam na circulação 

internacional de mercadorias”. 

O sistema irá substituir “gradualmente” o 

actual sistema de controlo de importação em 

três fases entre 15 de Março de 2021 e 1 de 

Março de 2024. Bruxelas afirma que o ICS2 se 

encontra “no coração da reforma do programa 

de segurança e protecção aduaneira antes da 

chegada à União Europeia”. 

Quem? Operadores postais, expresso, 

transportadoras aéreas e despachantes de 

carga. 

Quando? Entra em vigor a 1 de Março de 

2023. 

Como? Os operadores devem preencher o 

conjunto de dados ENS para todas as cargas 

no transporte aéreo. 

Terceira fase: 

Quem? Operadores que transportam 

mercadorias por via marítima, fluvial, 

rodoviária e ferroviária. 

Quando? Entra em vigor a 1 de Março de 

2024. 

Como? Os operadores devem preencher 

o conjunto de dados ENS para todas as 

mercadorias nestes sectores, incluindo 

remessas postais e expressas.

68 


Todas as mercadorias transportadas por 

via aérea em remessas postais, expressas e 

gerais estarão sujeitas, além dos requisitos 

de apresentação pré-carregamento, ao 

preenchimento dos requisitos de dados ENS 

pré-chegada. 

A partir do início da primeira fase, o 

programa introduzirá progressivamente dados 

aprimorados da cadeia de abastecimento 

recolhidos pela alfândega. Além disso, a 

Comissão Europeia acrescenta que “novas 

ferramentas e processos serão incorporados 

para permitir, pela primeira vez, uma análise 

colaborativa de risco em tempo real, enquanto 

as mercadorias ainda se movem nas suas 

cadeias de abastecimento, ou através da União 

Europeia”. Este sistema foi desenvolvido numa 

colaboração entre a Comissão Europeia, as 

autoridades aduaneiras dos Estados-Membros 

e as empresas. 

Nesta primeira versão, os agentes de 

transporte expresso e os operadores postais 

estabelecidos na União Europeia começaram 

a fornecer um subconjunto de dados da sua 

declaração resumida de entrada, antes de as 

mercadorias serem carregadas nos aviões com 

destino à União Europeia. Essas informações, 

conhecidas como dados Placi, serão analisadas 

pelas alfândegas para detectar ameaças 

imediatas à segurança da aviação e fornecerão 

uma análise complementar de risco baseada 

em inteligência a nível de envio e no contexto 

do Regime de Segurança da Aviação Civil 

da União Europeia. “Em particular”, refere 

Bruxelas, “vai introduzir informações 

antecipadas sobre a carga em envios postais 

pela primeira vez (…) isso será crucial para 

que a alfândega possa lidar com uma ampla 

gama de tráfego inseguro no contexto de 

fluxos massivos e crescentes de comércio 

electrónico”. 

[o sistema] será crucial para que 

a alfândega possa lidar com uma 

ampla gama de tráfego inseguro 

no contexto de fluxos massivos 

e crescentes de comércio 

electrónico 

Os dados recolhidos pelo sistema irão 

contribuir para o trabalho em curso sobre 

as capacidades analíticas a nível da União 

Europeia, conforme estabelecido no recente 

Plano de Acção Aduaneira da União Europeia. 

A Comissão Europeia afirma que se estão 

a explorar vínculos de dados-chave com o 

sistema de informação Schengen e com a 

Europol para fortalecer a cooperação em 

riscos de segurança. 

Informações avançadas sobre carga e 

análises de risco permitirão a identificação 

precoce de ameaças e ajudará as autoridades 

alfandegárias a intervir no momento mais 

apropriado da cadeia de abastecimento. 

Segundo a Comissão Europeia, o novo 

sistema “introduz capacidades de segurança 

e protecções alfandegárias da União 

Europeia mais eficientes e eficazes”. Além 

disso, aumentará “a protecção dos cidadãos 

da União e do mercado interno contra as 

ameaças à segurança e protecção”, “permitirá 

às autoridades aduaneiras da União Europeia 

identificar melhor os envios de alto risco” e, 

por último, “facilitará o desalfandegamento 

transfronteiriço para o comércio legítimo e 

simplificará o intercâmbio de informações 

entre os operadores económicos e as 

autoridades aduaneiras da União Europeia” 

sublinha a Comissão Europeia. •


70 


carreira 

Novas competências 


Como serão as 

profissões em 

2030? 

A tecnologia acabará com os empregos 

e acentuará desigualdades ou irá criar 

trabalho mais especializado, maior 

equilíbrio e sociedades mais saudáveis? A 

questão coloca-se desde que os avanços 

técnicos e tecnológicos começaram a tomar 

o espaço de certos trabalhos manuais. Diz 

a Adecco, empresa de recursos humanos e 

outsourcing, que a ideia é estar preparado 

para esse futuro.


Segundo estudos independentes publicados 

pela CBRE e pelo Génesis, e um relatório 

no WSJ, o local de trabalho em 2030 

será muito diferente do que conhecemos 

hoje. Haverá “lugares para trabalhar”. Os 

melhores locais de trabalho terão diferentes 

áreas tranquilas para que os empregados 

tenham opções sobre onde querem trabalhar, 

eliminando completamente os lugares fixos ou 

atribuídos. 

Haverá mais empresas individuais e também 

mais pequenas. Com tantas oportunidades 

de colaboração, não haverá necessidade de 

construir uma grande empresa dispendiosa. 

Como reflexo disso, diluem-se hierarquias. 

Todos serão um líder. O trabalho florescerá 

em equipas, e haverá uma grande ênfase no 

bem-estar das pessoas. Os escritórios serão 

ambientes muito mais saudáveis, com boa 

iluminação, áreas de relaxamento, quartos, 

música, animais de estimação... 

Prevê-se que nesse contexto, exista a 

necessidade de um “chefe de trabalho”. O líder 

irá estabelecer a cultura na organização e esta 

função/papel poderia também estar entre os 

melhores empregos para o futuro. E quando 

os trabalhadores chegarem ao seu edifício de 

escritórios, os dispositivos portáteis indicarão 

para que piso ir, algo que pode mudar com base 

nas necessidades e nos dados dos sensores. 

Não haverá secretárias ou balcões físicos, os 

colaboradores simplesmente “estacionarão” em 

qualquer lugar e terão um escritório simulado à 

sua frente. 

Neste futuro não tão longínquo, é provável 

que os assistentes sejam robóticos. Todos os 

trabalhadores, a todos os níveis, utilizarão 

assistentes robóticos, como Siri ou Alexa, para 

aquelas tarefas rotineiras como classificar 

os e-mails recebidos, agendar reuniões, criar 

folhas de cálculo, e por aí fora. 

Também o brainstorming será mais inteligente. 

A maioria das reuniões será realizada entre 

diferentes grupos de trabalhadores em 

múltiplos locais, permitindo uma troca fluida 

de ideias e brainstorming em diferentes fusos 

horários e as reuniões informais poderão 

ser realizadas através de realidade virtual e 

aumentada. 

As competências mais 

procuradas 

O relatório de investigação do McKinsey Global 

Institute destacou os três principais conjuntos 

de competências de que os trabalhadores 

necessitarão para assegurar as melhores 

carreiras no futuro, as quais a Adecco corrobora 

e sublinha: 

Competência cognitiva superior 

Incluem literacia e escrita avançadas, 

pensamento crítico, análise quantitativa e 

competências estatísticas. São utilizadas por 

médicos, contabilistas, analistas de pesquisa e 

escritores. 

Competência social e emocional 

Incluem comunicação avançada, empatia, 

adaptabilidade e a capacidade de aprender 

continuamente. O desenvolvimento 

empresarial, a programação e o 

aconselhamento requerem estas competências. 

Estes empregos estão também entre as 

melhores carreiras para os próximos dez anos. 

Competência tecnológica 

Inclui tudo, desde competências informáticas 

básicas a avançadas, análise de dados e 

engenharia. É provável que estas competências 

futuras venham a ser as mais bem remuneradas.

72 


Funções emergentes 

Ao analisar as principais tendências 

tecnológicas e empresariais actuais, e de 

acordo com a Cognizant e a ZDNet algumas das 

funções que expectavelmente irão emergir ao 

longo da próxima década são: 

Guia de Loja Online Concentrar- 

-se-á na satisfação do cliente através 

de aconselhamento virtual, utilizando o 

conhecimento do produto online. 

Agente de Dados Pessoais 

Assegurará que os consumidores recebam 

receitas a partir dos seus dados. O corrector 

estabelecerá os preços e executará as 

transacções. 

Assistente pessoal de memória 

Baseado em contactos com pacientes e partes 

interessadas para gerar especificações para 

experiências de realidade virtual. 

Construtor de viagens de realidade 

aumentada Colaborar com engenheiros 

talentosos e artistas técnicos para desenvolver 

elementos vitais para os clientes. 

Highway Controller Monitorizar 

sistemas automatizados de gestão rodoviária 

e do espaço aéreo para garantir que não 

acontecem erros. 

Criador de partes do corpo Criar 

partes vivas do corpo para atletas e soldados. 

Nano-médicos Será a transformação da 

prestação dos cuidados médicos. 

Agricultor recombinante Transformará 

a agricultura e a criação de animais. 

Conselheiro de bem-estar Atenderá 

às necessidades físicas e mentais das pessoas 

idosas. 

Pilotos espaciais, guias turísticos 

e arquitectos Proporcionarão a vida em 

“postos avançados lunares”. 

A preparação para 2030 irá colocar grandes 

exigências, tanto às empresas como aos 

trabalhadores e futuros candidatos. No entanto, 

as funções do futuro prometem uma grande 

oportunidade para o desenvolvimento de novas 

competências e carreiras. •


74 



carreira 

Profissionais de 

logística e Supply 

Chain 

Top e middle 

management 

entre as 

funções mais 

procuradas 

O recente estudo da Michael Page revela que houve um 

crescimento no recrutamento de quadros ligados ao sector 

da Logística e Supply Chain, impulsionados pelo isolamento 

social causado pela pandemia e consequente crescimento do 

e-commerce em Portugal. Grande Lisboa, Carregado, Azambuja e 

Setúbal lideram a procura de profissionais destas áreas. 

Entre os sectores e empresas com maior 

crescimento, destacam-se as Operações 

Logísticas e o e-commerce, que registaram 

um crescimento de 15% em relação ao ano 

anterior, seguindo-se o sector de transportes 

B2C (10%) e o sector farmacêutico (4%). 

Entre as funções mais procuradas encontram-se 

as de “top” e “middle management”, num sector 

que regista dificuldade na atracção de talento 

em Portugal. De acordo com a Michael Page, 

os perfis mais procurados são: Supply Chain 

Manager, Director de Operações Logísticas, 

Responsável de Transportes, Responsável de 

Logística E-commerce, Supply & Demand Planner, 

Category Buyer, Procurement Manager e Head of 

Procurement.


Devido ao elevado crescimento 

da procura das empresas por 

profissionais deste sector, 

verificamos que a progressão de 

carreira tem sido mais rápida e com 

um maior número de oportunidade 

Filipe Forte 

Voltados para a solução 

Filipe Forte, associate manager da Michael Page, 

conta-nos que também começam a surgir novos 

cargos para fazer face a estas novas necessidades, 

tais como Supply Chain Analyst E-commerce, 

Responsável de Transportes B2C, Gestor de Fluxos 

Logísticos, Responsável de Melhoria Contínua 

da Logística e Supply Chain, entre outros. 

“Vemos, cada vez mais, novas funções a serem 

desenvolvidas para fazer face ao crescimento 

do sector, mais focadas na vertente analítica, no 

e-commerce, transportes B2C e operações, pelo 

que os próximos anos serão de grande potencial 

para a evolução de carreira dos profissionais deste 

sector”, comenta o responsável. 

Nesse sentido, também se verificam maiores 

oportunidades ao nível profissional, e Filipe Forte 

aponta que “devido ao elevado crescimento da 

procura das empresas por profissionais deste 

sector, verificamos que a progressão de carreira 

tem sido mais rápida e com um maior número de 

oportunidade, relativamente a anos anteriores, 

pois as organizações ao criarem novas funções 

e ao aumentarem as necessidades, dentro deste 

sector, fez com que a progressão dos seus 

profissionais evoluísse nos últimos anos”, comenta 

ainda o responsável. 

O estudo também aponta que as competências 

mais valorizadas pelos empregadores e os 

factores críticos para a contratação encontramse 

perfis dinâmicos, analíticos, com domínio de 

competências digitais, capacidade de liderança e 

de comunicação, e mentalidade “problem solving”, 

com o pensamento voltado para a solução e 

resolução de problemas, bem como capacidades 

técnicas. 

Este aumento da procura vem também 

acompanhado por um aumento da remuneração, 

tendo tido um aumento médio de 4% no primeiro 

trimestre deste ano, quando comparado com o 

período homólogo, sendo visíveis aumentos entre 

os 5 e os 10% em funções associadas ao sector de 

e-commerce, transportes e supply chain. 

O crescimento destes sectores, impulsionado 

pela transformação decorrente do isolamento 

social e forte procura de serviços e produtos 

online com entrega de última milha. “Estes são os 

sectores que garantem a chegada dos produtos 

ou serviços às mãos dos clientes, tornando-se 

ainda mais essenciais, o que motiva o crescimento 

da procura no campo das contratações por estes 

profissionais e o consequente aumento em termos 

de remuneração”. •

76 

diário de bordo 

Anabela Guerreiro 

Branch Director, Unicordas 

DA DISRUPÇÃO DA 

CADEIA LOGÍSTICA 

E DO PAPEL DO 

TRANSITÁRIO 

O mundo mudou e repensar posicionamentos em 

mercados e a logística é o mote. A crise pandémica veio 

colocar a nu a vulnerabilidade do mundo globalizado.


A 

excessiva dependência de mercados 

longínquos como a China e Índia, a 

primeira comummente denominada 

como fábrica do mundo, face a uma Europa, 

até então pouco propensa a fomentar 

a sua autossustentabilidade, conduziu, 

neste cenário, à disrupção das cadeias de 

abastecimento. Esta realidade deverá servir 

de motor à transferência das produções para 

locais próximos aos de consumo. 

Portugal, durante décadas, pouco protetor 

da sua indústria e empresários, deve agora 

ponderar perfis de consumos, políticas 

comerciais e valorizar a indústria nacional. 

A quase absoluta impossibilidade de 

embarque nesses mercados, quer por falta 

de espaço nos navios, a grave escassez de 

contentores e fretes insensatamente elevados, 

com prémios de embarque escandalosos, que 

muitos produtos e empresas não comportam, 

inviabilizam, assim, negócios, numa época 

particularmente difícil, situação agravada nos 

tempos precedentes ao Ano Novo Chinês, que 

esperemos tenda a normalizar. 

As importações travadas, quer as 

direcionadas ao consumo, quer no campo das 

matérias-primas, onde a dependência desses 

mercados é quase total, agrava também os 

obstáculos às exportações. 

Urge, ainda, reflexão sobre o modo como os 

principais players do shipping mundial usurpam 

atualmente o papel do Transitário no circuito 

logístico. O Transitário, tradicionalmente 

conhecido como o arquiteto dos transportes, 

foi sempre o intermediário por excelência entre 

os vários intervenientes da cadeia logística, 

associado ao conceito door to door, libertando 

o cliente das contrariedades da contratação 

direta dos vários operadores. 

Esses armadores, seja pelas plataformas 

online, pela procura clara do cliente direto 

e oferta de House B/L’s, arredam do circuito, 

assim, tacitamente, o Transitário, desde sempre 

seu parceiro privilegiado. Numa época em que 

harmonia de sinergias dos vários players seria 

fundamental, assiste-se ao inverso. 

No entanto, é inquestionável a superior 

capacidade do Transitário em captar clientes 

pelo seu serviço personalizado e focado nas 

reais necessidades do cliente, podendo oferecer 

uma série de soluções, avaliando as melhores 

opções de mercado. •

78 

O mundo é redondo, por Cláudia Brito 

“O puzzle da motivação” 

Dan Pink, 27 milhões de visualizações, 2009 

O “problema da vela” é um famoso teste nas ciências sociais, criado por Karl Duncker em 1945, em que se 

fornece à pessoa uma pequena vela, uma caixa de pioneses e fósforos, e se lhe pede para arranjar uma maneira 

de prender a vela à parede, sem que a cera pingue para o chão. A solução do problema é esvaziar a caixa e 

pregá-la à parede, usando-a como base da vela. Contudo, a pessoa só consegue lá chegar ultrapassando aquilo 

a que se chama “fixação funcional”, em que só se vê uma utilidade para cada coisa. 

A gestão, tal como foi inventada no século 

XX, tende a incentivar os trabalhadores com 

prémios, nomeadamente monetários, para que 

eles atinjam determinados objectivos. Esta é a 

chamada “motivação extrínseca” e funciona bem 

quando as regras são claras e o resultado a atingir 

é bem definido, e as competências em causa 

são geralmente mecânicas. Contudo, quando é 

exigido um processo cognitivo mais complexo, dar 

dinheiro para motivar a pessoa na realidade reduz 

o seu desempenho, como foi sucessivamente 

provado em vários ensaios de psicologia 

comportamental. Esta aparente contradição 

justifica-se porque o enfoque no prémio reduz 

em certa medida a concentração no problema em 

causa. 

A “motivação intrínseca”, por outro lado, 

permite libertar a criatividade humana. Os 

seus três pilares são a autonomia, a mestria e 

o propósito. A autonomia, que tem a ver com a 

necessidade de cada um de conduzir a sua vida, 

tem vindo a ser explorada por empresas como a 

Google, que pede aos empregados que passem 

20% do seu tempo de trabalho a investigar ideias 

novas. Foi assim que surgiu o Gmail ou Google 

News, por exemplo. Num ambiente de trabalho 

orientado por resultados (ROWE, sigla em inglês), 

levado ao extremo, não há horários, as reuniões 

são opcionais, e apenas se pede que o trabalho 

apareça feito, mediante uma compensação 

monetária adequada e justa. Muitas empresas que 

ousaram assim romper com os dogmas das teorias 

de gestão tradicionais viram a produtividade 

aumentar, a rotação de pessoal diminuir e o seu 

envolvimento no negócio crescer. Finalmente, a 

mestria tem a ver com tornar-nos melhores em 

algo que tem significado para nós, e o propósito 

com contribuir para algo maior do que nós 

próprios. 

Tem sido amplamente demonstrado em 

problemas como o da vela que oferecer uma 

recompensa prejudica a sua resolução. O 

“problema da vela para totós”, como lhe chama 

Dan Pink, é entregar à pessoa a caixa vazia e 

os pioneses à parte, fornecendo a solução do 

problema. Contudo, o que queremos no século 

XXI, em que os tópicos a resolver são cada 

vez mais complexos, são pessoas que pensem 

livremente, focadas nos problemas e na alegria 

de os resolver, e não no que vão ganhar, para si 

próprios, quando os solucionarem. 

Dan Pink formou-se em Direito na Yale Law School, nos 

Estados Unidos, mas nunca exerceu, tendo ocupado 

diversos cargos políticos e de economia política, 

nomeadamente escrevendo os discursos de Al Gore. 

Tornou-se escritor, com quatro dos seus livros sobre 

trabalho, gestão e ciência comportamental na lista 

de bestsellers do New York Times. Foi apresentador 

da série de ciências sociais da National Geographic 

Channel, chamada Crowd Control.

SCMedia News | Revista | Abril 2021

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