SCMedia News | Revista | Outubro 2022

Outubro 2022
4,60€
Mensal
36
GRUPO SOUSA
VOLTADO PARA
O INVESTIMENTO
ENTREVISTA COM
ANTÓNIO BRASIL
EGÍDIO LOPES
E 10 ANOS DE KLOG
PROCUREMENT
CONFERÊNCIA: LIDERAR
A TRANSFORMAÇÃO
24 HORAS DE LOGÍSTICA
24 Horas de saber autêntico

2
OUTUBRO 2022

SCM Supply Chain Magazine 3
fabio.santos@supplychainmagazine.pt
Fábio Santos
EDITORIAL
QUEM QUER QUENTES E BOAS?
“O grande paradoxo da transformação digital (era das inovações)
é que tudo se está a transformar em commodities”
Marcus Ronsoni
Terminada uma das épocas que mais faz
mexer a logística, entramos noutra que mais
faz movimentar encomendas por todo o
mundo. Embora ainda estejamos um pouco
longe do Natal, o calendário logístico funciona
com alguns meses de antecedência, e nesta
altura os ajudantes do Pai Natal já estão a
trabalhar arduamente para que tudo corra bem
nas últimas semanas do ano.
Independentemente do setor, outubro é um
mês de muito planeamento para as empresas,
e de iniciar toda a preparação para as épocas
festivas. Seja a montante ou a jusante, nesta
altura do ano toda a cadeia estica, para
que as empresas garantam que têm stocks
suficientes para responder às necessidades
dos consumidores durante as épocas de Black
Friday, Cyber Monday, Natal e Ano Novo.
De modo a que o consumidor possa ter
o que quer, onde quer e quando quer, é
necessário que “alguém” já tenha pensado
nisso alguns meses antes, e o “agora” é o
momento preferido do cliente. Esta mudança
de pensamento veio trazer grandes desafios
para as empresas, sendo necessária uma
adaptação cada vez mais antecipada, que só é
possível estando atentos ao que nos rodeia.
Tendo isso em conta, nesta edição
trouxemos alguns insights sobre o que
aconteceu, o que está a acontecer e o que
vai acontecer nas cadeias de abastecimento.
Nas páginas seguintes encontramos casos
concretos da atualidade, envolvendo
tecnologias, equipamentos, soluções e claro,
sem esquecer o que atualmente mais difere as
empresas, pessoas.
Parece contraditório que num momento
em que tanto se diz que o digital fará toda
a diferença, seja praticamente unânime que
o maior diferenciador são as pessoas. E é
esse fator humano que a digitalização não
consegue acompanhar, porque também ela é
feita por… pessoas.
O certo é que a adesão (de pessoas) a estas
épocas comerciais impulsionou o consumo
para um formato mais digital, que por sua vez
exerce pressão nas próprias empresas, para se
tornarem também elas mais digitais. Mesmo as
que funcionam melhor fora desse ambiente.
Enquanto o mundo se vai e-comercializando,
tiremos um pouco para aproveitar o modelo
tradicional, enquanto ainda temos o cheirinho
a castanhas nas ruas, envoltas numa folha
de jornal, e que aos poucos vai surgindo
pelo ar, acompanhado pelo famoso pregão:
“Quem quer quentes e boas?”. Por enquanto, o
Magusto ainda está ao virar da esquina, e não
à distância de um clique.

4
OUTUBRO 2022
#14 #24 #44
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Transporte Ferroviário na UE 06
LOGÍSTICA
Grupo Sousa 08
Reconstrução da supply chain 14
24.º Congresso da APLOG 24
Grupo Pinto Brasil 28
PROCUREMENT
Procurement Conferência 34
TECNOLOGIAS
Uma colaboração realmente “urgente” 52
Thijs Hulstman, DHL Supply Chain 56
TRANSPORTES
Mário de Sousa, Portocargo 60
O desafio da descarbonização das
entregas last-mile 64
Egídio Lopes, Klog 66
CARREIRA
24 Horas de Logística 72
INTRALOGÍSTICA
“Nem tudo o que é possível faz
necessariamente sentido” 44

SCM Supply Chain Magazine 5
#56
DIÁRIO DE BORDO
À janela da APAT 76
O MUNDO É REDONDO
Ideas worth spreading, TED@Merck KGaA 2017
“3 mitos sobre o futuro do trabalho”, Daniel
Susskind 78
#60
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
Filipe Barros
Diretora_
Dora Assis
Redação_
Fábio Santos
Projeto gráfico_
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Design Gráfico & Paginação _
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Direção Comercial _
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Sales & Marketing _
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Business Development_
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Marketing Digital_
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Venda Seca
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Os artigos assinados apenas veiculam
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imagens sem autorização expressa.

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OUTUBRO 2022
FACTOS
& NÚMEROS
União Europeia
FERROVIA CRESCEU 8,7% EM 2021
Em 2021, o transporte ferroviário de mercadorias na União Europeia (UE) registou um aumento
de 8,7% comparativamente a 2020, tendo alcançado 399 mil milhões de toneladas-quilómetro
(tkm). O números foram avançados pelo Eurostat.
Após descidas de 2,2% e 6,1% em 2019
e 2020 (em comparação com o ano
anterior), o desempenho do transporte
ferroviário de mercadorias da UE registou
alguma recuperação em 2021. Para evitar
a propagação da pandemia da COVID-19,
os Estados-Membros estabeleceram
medidas restritivas que tiveram um impacto
significativo no transporte ferroviário de
mercadorias. Em 2021, houve uma indicação
de alguma recuperação, com o transporte
ferroviário de mercadorias a aumentar 8,7%
em relação a 2020, atingindo quase o nível
elevado de 2018, com 399 mil milhões de
toneladas-quilómetro (tkm).
Os primeiros sinais de recuperação
foram observados no quarto trimestre de
2020, quando os dados apontavam para
um aumento de 5,1% em comparação com
o mesmo trimestre do ano anterior. Esta
tendência continuou gradualmente em todos
os trimestres de 2021.
A maior taxa de crescimento no transporte
ferroviário de mercadorias foi registada no
segundo trimestre de 2021, com um aumento
de 20,5%, seguido pelo terceiro trimestre
(+8,0%). O primeiro e quarto trimestres
aumentaram 3,4% cada um, em comparação
com os mesmos trimestres em 2020.
A Alemanha foi o maior contribuinte para
o desempenho do transporte ferroviário de
mercadorias na UE, com 123 mil milhões
de tkm em 2021, representando cerca de
31% do total da UE. Seguiram-se a Polónia
e a França com 54 e 36 mil milhões de tkm,
respectivamente. No outro extremo da escala,
a Grécia, Luxemburgo e Irlanda.
Em sete Estados-Membros da UE, o transporte
ferroviário de mercadorias diminuiu entre 2020
e 2021: Dinamarca (-18,9%), Portugal (-18,3%),
Lituânia (-8,2%), Letónia (-7,7%), Irlanda (-5,2%),
Croácia (-3,3%) e Hungria (-2,1%).
Nos restantes, o desempenho do
transporte ferroviário cresceu no mesmo
período. O maior aumento foi observado
na Estónia (+22,9%), seguida pela Espanha
(+20,3%), Eslováquia (+18,6%), Itália (+15,0%),
Alemanha (+13,5%), França (+13,3%) e
Roménia (+10,9%).
Em termos absolutos, a Alemanha registou
o maior aumento: +14,7 mil milhões de tkm
entre 2020 e 2021. A França seguiu-a com
um crescimento de 4,2 mil milhões de tkm
durante o mesmo período. •

8
OUTUBRO 2022
LOGÍSTICA
Texto: Bruna Manguito
Grupo Sousa
TEM DE SE
CRESCER, NÃO
HÁ OUTRA FORMA
Enfrentar os desafios e continuar a crescer
tem sido uma constante para o Grupo Sousa.
O grupo económico madeirense, que tem o
seu centro de decisão no Funchal, expande
agora o seu negócio para os Açores e investiu
11,5 milhões de euros num novo centro
logístico em Ponta Delgada. É o primeiro de
três que irão ser construídos e que prometem
operar em rede, melhorando a logística da
exportação no arquipélago.

SCM Supply Chain Magazine 9
Apesar de nos últimos dois anos o transporte
marítimo ter sofrido alguns infortúnios em
consequência da COVID-19, muitas foram
as empresas que se mantiveram acima da linha
de água e se mostraram peritas a escapar das
tempestades, como foi o caso do Grupo Sousa.
Joaquim Pocinho, administrador do grupo,
conta que “durante a grande crise de 2020
e 2021, a nossa preocupação foi manter
as cadeias de abastecimento a funcionar e
conseguimo-lo com algum sucesso”. Depois
da tempestade vem a bonança, pelo menos é
o que nos faz sentir o responsável ao explicar
que “também houve algumas oportunidades e
conseguimos responder às necessidades dos
nossos clientes”.
Fundado na ilha da Madeira há cerca
de 40 anos, o Grupo Sousa é um operador
marítimo-portuário, de logística e energia,
tendo contado com um volume de negócios
consolidado de 195 milhões de euros em 2021,
empregando cerca de mil funcionários nos
Açores, Madeira, Portugal continental, Cabo
Verde e Guiné-Bissau. Este ano, o grupo tem
estado, como o resto do mundo, a defrontar-se
com o inesperado de uma guerra às portas da
Europa e que está, mais uma vez, a pôr à prova
as cadeias de abastecimento: “o impacto nos
transportes marítimos tem sido grande. Por
um lado, ao nível dos combustíveis que têm
escalado preços, o que impacta diretamente
no preço final do transporte para os nossos
clientes, e, por outro lado, a escalada dos
preços dos próprios navios, do preço dos fretes,
do afretamento dos próprios navios”, explica.
Situação que foi contornada dada a aquisição
Joaquim Pocinho, administrador do Grupo Sousa
ao longo dos anos de navios próprios, agora
seis, com a recente compra do Ferdinanda S.
VOLTADOS PARA O INVESTIMENTO
O navio Ferdinanda S, que ascendeu os
28 milhões de euros, junta-se, assim, aos
restantes navios da frota do Grupo Sousa.
Mais uma decisão que reflete o forte
compromisso e estratégia da empresa a
longo prazo nos mercados onde opera. “Nós
somos responsáveis por abastecimentos aos
arquipélagos da Madeira e dos Açores, temos
também uma grande responsabilidade e uma
quota grande de abastecimento à República
de Cabo Verde, à própria Guiné-Bissau onde
temos uma quota grande de carga, que
durante estes dois últimos anos sentimos,
acima de tudo, como uma responsabilidade”,
declara Joaquim Pocinho.
É inegável que o grupo não tem parado
de crescer e de investir, o que leva Joaquim
Pocinho a explicar que “nós não paramos de
crescer e acho que as organizações que param
de crescer e quando estagnam é para acabar.
Tem de se crescer, não há outra forma” afirma
o administrador, garantindo que “quem não

10
OUTUBRO 2022
tiver escala não sobrevive às intempéries
que aí vêm. O Grupo Sousa tem essa noção
e, portanto, o aumento da escala das nossas
operações é fundamental para o nosso futuro”.
Prova disso é a aquisição por parte do
grupo de 75% do operador de logística de
contrato LogiC em julho, que permitiu ao
grupo empresarial madeirense reforçar as suas
competências na logística terrestre. “A LogiC
é uma empresa cujo negócio e operação são
perfeitamente complementares às nossas
atuais, que basicamente começam onde as
nossas terminam, o que nos vai permitir
chegar mais longe e proporcionar ao mercado
e aos nossos clientes soluções e respostas
ainda mais abrangentes”.
CONHECER OS CANTOS À CASA
Agora a empresa logística do Grupo Sousa, a
Logislink, vira-se para o mercado dos Açores
e investiu 11,5 milhões de euros num novo
terminal logístico em Ponta Delgada, na
ilha de São Miguel. De acordo com o Grupo
Sousa este investimento pretende constituir-
-se como a primeira infraestrutura logística
multicliente da Região Autónoma dos Açores,
a qual permitirá oferecer um amplo conjunto
de serviços logísticos ao tecido empresarial da
Região, acrescentando um contributo para o
desenvolvimento da economia. O presidente
do Grupo Sousa, Luís Miguel Sousa, afirmou
durante a inauguração do novo terminal
logístico, que ocorreu dia três de outubro
no Azores Parque, que esta plataforma “vai
permitir melhorar substancialmente as
operações associadas aos transportes e que
estará ao serviço dos Açores, com valências
muito importantes para o circuito logístico das
exportações e do abastecimento da Região
Autónoma”. Por fim, o presidente mencionou
ainda que o terminal logístico “dispõe das
mais recentes tecnologias e a gestão é feita
integralmente pelo sistema informático,
que gere também a ligação aos clientes,

SCM Supply Chain Magazine 11
ao transporte marítimo e aéreo, a frota de
distribuição terrestre e o picking de forma
integrada e automatizada. O sistema gere
também a segurança e os níveis de acesso”.
Eis alguns números da
infraestrutura:
• 30.000 m2 é a área total do terminal
logístico, com uma área coberta de
8.500m2.
• 6.000 paletes é a capacidade máxima
de armazenamento, zona que já tem
mercadoria de 4 clientes.
• 40 novos postos de trabalho diretos foram
criados, a que se juntam aos já existentes
e que operam no armazém de mil metros
quadrados, junto ao porto de Ponta
Delgada. Todos vão beneficiar de serviços
de apoio de qualidade, dispondo de
refeitórios, balneários e zonas de convívio.
• 4.000 metros de painéis solares, que
ocupam metade do telhado do armazém,
comprovam a aposta na eficiência
energética.
• 26 docas de carregamento garantem o
escoamento dos stocks armazenados.
• 1.650 metros quadrados de área de frio é
uma das valências do terminal.
• 100 contentores por semana é a
estimativa inicial da empresa que
presta serviços regulares de transporte,
consolidação e desconsolidação de
contentores, armazenagem de produtos
secos, congelados e refrigerados, gestão
de stocks e picking.
No entanto, Joaquim Pocinho refere que a
aposta do grupo “é não só a ajuda a grandes
empresas nas economias de escala, a custos

12
OUTUBRO 2022
variáveis, mas também as pequenas empresas
que têm acesso a partir de agora a uma
estrutura muito profissional”, o que dará uma
“ajuda grande às economias das ilhas, que
são pequenas, e que têm uma estrutura muito
fixa para suprir estas necessidades”. O Grupo
Sousa criará ainda mais três terminais idênticos
que prometem operar em rede, melhorando a
logística da exportação na Região, “vamos criar
uma rede de pequenas estruturas nas outras
ilhas, de modo que funcione em rede com este
armazém grande”, revelou o administrador.
OLHAR PARA O FUTURO
Quando olhamos para o futuro é importante
definir prioridades. De acordo com Joaquim
Pocinho, a tecnologia é uma delas. “Agora, além
de ter de pôr a carga certa, no sítio certo, à
hora certa, tenho de dizer que o fiz e como o
fiz. Sem isso, nada feito”. Os seus clientes têm
o poder e o comando das operações já que
a tecnologia de track & trace lhes permite
localizar as suas encomendas. No entanto,
esta não é a única tecnologia presente na
empresa, que nos últimos anos “transformou-
-se totalmente nessa área e temos
investido milhões de euros”, conta. Também
a sustentabilidade tem vindo a assumir
um papel bastante importante no meio
empresarial, verificando-se uma preocupação
das empresas em encontrar soluções que
lhes permita alcançar a sustentabilidade na
cadeia de abastecimento, pois “o consumidor
assim o exige e o consumidor só vai consumir
se achar que são opções sustentáveis, não
há volta a dar. Tem-se visto uma mudança de
atitude da economia face à sustentabilidade.”
À vista disso, a empresa tem feito a sua
quota-parte: “temos tudo forrado a painéis

SCM Supply Chain Magazine 13
QUEM NÃO TIVER ESCALA NÃO SOBREVIVE ÀS INTEMPÉRIES QUE AÍ
VÊM. O GRUPO SOUSA TEM ESSA NOÇÃO E, PORTANTO, O AUMENTO
DA ESCALA DAS NOSSAS OPERAÇÕES É FUNDAMENTAL PARA O
NOSSO FUTURO
solares e é por aí que vamos. As nossas frotas
futuras vão ser elétricas, temos essa decisão
estratégica já tomada”, revelando ainda que
vão “lançar brevemente um curso para carros
elétricos para distribuição capilar”. Segundo
o administrador, ser sustentável sai caro, mas
“são atitudes dessas que temos que ir tendo,
o que resulta na nossa responsabilidade
ambiental e simultaneamente em responder às
necessidades dos nossos clientes, que depois
também respondem aos seus clientes, que
somos todos nós como consumidores”.
Contudo, este não é o único desafio que se
coloca atualmente à logística e à gestão das
cadeias de abastecimento. “O maior desafio
sem dúvida nenhuma é o last mile”, afirma
o responsável, referindo-se às entregas ao
domicílio provenientes da tendência crescente
do e-commerce. “O desafio seguinte cabe a
toda a economia, é um paradigma novo, o da
escassez, o da inflação… são problemas graves
que vão afetar as cadeias logísticas, são esses
desafios dos próximos anos que me preocupam
grandemente”, remata. •
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OUTUBRO 2022
LOGÍSTICA
Centromarca
Texto: Fábio Santos
RECONSTRUÇÃO
DA SUPPLY CHAIN
Nos últimos anos assistiu-se a uma disrupção
da cadeia de abastecimento mundial. Foi
necessário as empresas repensarem e
modificarem muitos processos, de forma a
adaptarem-se às mudanças que estavam a
ocorrer, e muitas delas de forma repentina
e sem qualquer sinal de aviso. Apesar de as
empresas já se encontrarem num processo
de recuperação, os próximos passos são
repensar e reconstruir as cadeias, de modo
a mitigar os riscos.
A
reconstrução da supply chain foi um dos
temas debatidos no II Congresso das
Marcas, promovido pela Centromarca em
junho, onde os oradores tiveram o desafio de
abordar o tema e de partilhar os seus pontos
de vista sobre novas soluções e tendências
a ter em conta para criar uma cadeia de
abastecimento mais resiliente.
Alguns dos grandes focos apontados pelos
intervenientes para a reconstrução da supply
chain foram as questões de inovação, relação
com os consumidores, sustentabilidade,
redução da dependência de outros países,
resiliência das empresas e parcerias ao nível
do fornecimento.

SCM Supply Chain Magazine 15
INTERPRETAR A
TEMPESTADE PERFEITA
Nuno Fernandes Thomaz, presidente da
Centromarca, Associação Portuguesa de
Empresas de Produtos de Marca, explica que
durante o II Congresso das Marcas procuraram
“interpretar o boletim meteorológico da
tempestade perfeita que assola as cadeias de
aprovisionamento, para elencar as principais
causas e as consequências do ‘novo mundo’
inflacionista e o seu impacto nas dinâmicas
do mercado e analisar como estas alterações
estão a mudar os hábitos dos consumidores,
a sua racionalidade na compra e o formato de
funcionamento das organizações”.
Num momento em que se deu uma inflação
dos preços, que criou desafios adicionais
tanto para as famílias como para as empresas,
foi necessário ter uma nova abordagem. “As
empresas e as marcas sentem que devem fazer
um forte esforço para contornar estas disrupções
e, especialmente, para mitigar os seus impactos
no mercado, com o objetivo de limitar os efeitos
no poder de compra das famílias, sem colocar
em causa a sustentabilidade das suas próprias
organizações”, afirmou o responsável. Isto levou
a uma “reaprendizagem” sobre como devem as
empresas definir as prioridades e abordar os
clientes.
“O período que estamos a atravessar é um
dos mais complexos das últimas décadas. A
pandemia reabriu feridas antigas que ainda
estavam por sarar. E a guerra que decorre
em plena Europa dificulta ainda mais o dia a
Nuno Fernandes Thomaz, Presidente da Centromarca
dia de todos”, nota Nuno Fernandes Thomaz,
destacando que apesar de todos estes
acontecimentos, “não podemos, ainda assim,
deixar de ser marcas. Marcas que deixam marca:
protegendo os seus públicos, assegurando a
qualidade dos seus produtos e nunca desistindo
de defender a sua própria reputação”.
Ao nível da supply chain, o presidente da
associação deixa algumas das questões que
identificam o problema com que se deparam, e
às quais é preciso dar uma resposta adequada:
• Como é que as marcas vão continuar a
conseguir enfrentar as disrupções nas
cadeias de abastecimento e uma vaga
inflacionista como a que estamos a
atravessar?
• E como se vão posicionar depois de
passarem este período mais crítico?
• Como vão proteger os consumidores
destes agravamentos de custos? Ou
assegurar, em simultâneo, a rentabilidade
dos seus negócios?

16
OUTUBRO 2022
• E como se vão destacar, em tempos tão
desafiantes, para continuarem a ter os seus
produtos nas prateleiras e a merecer a
confiança dos consumidores?
“Tudo isto exige novas abordagens, novas
ferramentas e, acima de tudo, novas soluções.
Mais eficiência. Melhor performance. Objetivos
ambiciosos, mas realistas. Equipas ainda
mais motivadas e, claro, nunca abdicar do
investimento e energia ao nível da inovação,
da criatividade, da responsabilidade, da
sustentabilidade ou da comunicação”, afirma
Nuno Fernandes Thomaz, acrescentando que “a
adaptação a estes momentos difíceis, implicam
– para as marcas – resiliência, contenção
e até algum despojamento, mas elas não
podem abdicar da qualidade e da criatividade,
da responsabilidade e da sustentabilidade,
da comunicação e da inovação. Não podem,
mais do que tudo, abdicar da proximidade, da
cumplicidade e do vínculo emocional com os
consumidores”.
Entre os principais insights retirados do
evento, o responsável destaca que:
• Para os consumidores, o fator preço tem
um impacto cada vez maior devido à
inflação dos preços dos produtos e à perda
do poder de compra, o que considera que
irá tornar o mercado mais agressivo e
competitivo, mas também mais curto e
pressionado a nível de margens;
• Os períodos de dificuldade económica
são favoráveis ao crescimento do peso
das marcas próprias, seja pelo preço mais
baixo, seja pela concorrência entre as
marcas próprias dos diferentes retalhistas,
ou pelo ganho de quota dos retalhistas do
chamado ‘sortido curto’;
• Vai existir uma batalha pelo espaço de
prateleira, e espera-se que se agravem
os custos de acesso, defendendo que
é fundamental “não virar a cara à luta

SCM Supply Chain Magazine 17
pela defesa da liberdade de escolha,
face à antecipada hegemonia das marcas
próprias, à compressão de sortidos e à
perda de espaço das segundas marcas”;
Paulo Morgado, CEO da Bridgewhat
• As marcas terão de ser capazes de
aproveitar a oportunidade de um mercado
em que o consumidor terá diminuída a sua
capacidade de comprar, de consumir e de
escolher, sem deixar crescer o gap entre
os seus preços e os das marcas próprias,
utilizando ferramentas promocionais para
atrair a atenção do consumidor e limitar
aquele diferencial de preços;
• As políticas públicas terão de endereçar
a questão do poder de compra dos
consumidores, seja pela via fiscal, seja pela
via salarial;
• Os programas de apoio à economia têm de
chegar mais cedo às empresas, gerando
efeito de alavancagem, pois “os atrasos
nas avaliações, aprovações e pagamentos
apenas funcionam como travão ao
investimento e às transformações que as
empresas não podem deixar de fazer”;
“É muito provável que um contexto
económico mais difícil signifique um potencial
agravamento das tensões ao longo da cadeia
de abastecimento, pelo que que este será o
momento adequado para reforçar os meios de
monitorização e fiscalização de mercado pelas
autoridades competentes, bem como para o
estabelecimento de programas regulares e
proativos de verificação do seu funcionamento”,
conclui Nuno Fernandes Thomaz.
DEPENDÊNCIA EXTERNA E ESTAR
COM OS PARCEIROS CERTOS
Uma das conclusões a que os países chegaram
com a pandemia de COVID-19 e a guerra
na Ucrânia foi a dependência externa. “A
maior parte dos países entendeu que não
pode depender tanto de outros países para o
abastecimento de certos bens essenciais cuja
produção se havia deslocalizado para onde os
custos dos fatores é (ou era) mais favorável”,
comenta Paulo Morgado, CEO da Bridgewhat.
Por outro lado, aponta que apesar destes
fatores disruptivos, já se começava a assistir
a um nivelamento dos custos dos fatores de
produção por países onde a mão de obra antes
tinha custos muito baixos.
O responsável afirma que foram as grande
marcas, em geral, quem mais promoveu a
deslocalização das suas unidades produtivas,
aproximando-se de mercados onde o custo
era mais baixo, e que “compete agora a

18
OUTUBRO 2022
essas mesmas marcas serem os promotores
do chamado ‘rightshore’: uma espécie de
mescla entre nearshore para bens essenciais,
promovida junto de países ‘amigos’ com
offshore para bens que podem ser oferecidos
por um conjunto mais amplo de países e
onde o custo dos fatores será sempre mais
competitivo”.
Paulo Morgado considera que as marcas
terão de introduzir outros critérios de
ponderação de relocalização, que incluam,
para além da menor dependência de países
externos, temas de ESG (governança
ambiental, social e corporativa).
“Portugal é um país com custos de produção
competitivos em muitos setores (veja-se por
exemplo o tradicional caso dos têxteis). No
entanto, falha em temas de produtividade,
a qual depende muito da modernização do
parque de ativos industriais e da qualificação
das pessoas”, comenta, “uma cooperação
entre as entidades referidas que vá mais além
do ‘juntar-se para ter acesso a subsídios’ é
fundamental para que a nossa indústria seja
competitiva por mais alguma coisa que não
apenas a mão de obra barata”, onde também
as escolas, politécnicos e universidades irão
ter um papel importante.
O CEO da Bridgewhat aponta que as
instituições de ensino deverão qualificar os
estudantes de skills que vão ao encontro das
atuais necessidades do mercado, de forma
a que sejam competitivas nas mais diversas
áreas, sejam elas industriais, de inovação
de produtos e processos, de marketing e
vendas ou, claro, de transformação digital. “A
competência mais necessária é sem dúvida a
digital”, afirma, “o mundo digital pode tornar
obsoletos muitos setores tradicionais de um
dia para outro”. Paulo Morgado aponta, no
entanto, que ainda existem dúvidas por parte
das empresas ao nível da digitalização, e que
muitas ainda confundem transformação digital
com informatização.
“Investir em tecnologia per si não é
relevante. O relevante é que as empresas
entendam como as opções digitais (que são
tendencialmente infinitas) as podem ajudar
a ser mais competitivas”, aponta, o que
significa que as empresas vão ter de estar
presentes em plataformas que facilitem a
escolha dos parceiros para otimizar os seus
“value networks”, aumentando assim o valor
da marca sem a necessidade de grandes
investimentos, o que em termos de maior
dificuldade económica pode ser um entrave
para algumas empresas
SUSTENTABILIDADE NA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
“É verdade que neste momento atravessamos
tempos difíceis nas mais diferentes áreas de
supply chain e nas mais distintas indústrias”,
aponta a Managing Director da Mondelez,
Sandra Vera-Cruz, destacando algumas
questões que os afetam, como a escassez de
determinadas matérias-primas e o consequente
Sandra Vera-Cruz, Managing Director da Mondelez

SCM Supply Chain Magazine 19

20
OUTUBRO 2022
aumento dos seus preços, incremento dos
custos de produção com o impacto da crise
energética, ou mesmo as dificuldades logísticas.
“Todos estes fatores levam a um aumento
significativo dos custos e a consequente
inflação com que nos deparamos”, nota ainda
Sandra Vera-Cruz.
Adicionalmente, com as questões da guerra
na Ucrânia a situação complicou-se ainda mais,
sendo um dos maiores fornecedores de óleo de
girassol, pelo que a Mondelez teve de racionar
os stocks existentes, optando temporariamente
por alternativas como a soja, colza e óleo de
palma de origem responsável e certificado.
“Voltaremos ao óleo de girassol assim que for
restabelecido um abastecimento sustentável na
região”.
A responsável nota que a inflação afeta os
consumidores, mas também em larga escala
as empresas. “Os principais problemas residem
garantidamente na escassez e aumento
do preço de matérias-primas, aumento de
custos de produção e logística, potenciados
pelo aumento dos preços da energia e
combustíveis”, e uma das soluções será reduzir
os intermediários na cadeia de abastecimento.
“Quem tem produção própria, fábricas,
logística, consegue reduzir um pouco o impacto
da inflação”, e nesse sentido, “a digitalização
de processos e o planeamento antecipado
também irá permitir um maior controlo sobre
as despesas, sobre as necessidades e gestão de
stocks”, considera.
Ao nível da responsabilidade empresarial,
Sandra Vera-Cruz considera que “quanto maior
o reconhecimento de uma marca, maior a
responsabilidade para com o consumidor e
com os seus stakeholders”, e o facto de ser
reconhecida pode ajudar na reconstrução da
supply chain, pois chega mais facilmente ao
consumidor, e as suas ações são mais visíveis,
“mas esse reconhecimento exige muito
trabalho e é fundamental que seja fruto de
boas práticas que fomentam uma boa relação
com o consumidor”.
Um dos exemplos que têm é o Cocoa Life,
um programa global de sustentabilidade do
cacau, que tem como finalidade transformar
a produção de cacau num negócio lucrativo,
criando comunidades inclusivas e autónomas,
e educando na conservação e reflorestação da
floresta. “Através deste, 75% dos volumes de
cacau para as nossas marcas de chocolate são
obtidos através do Cocoa Life, incluindo 100%
para as nossas muito amadas marcas globais
como Milka, Cadbury Dairy Milk, Côte d’Or
e Toblerone”. Na área dos cereais, têm ainda
o Harmony Charter, um programa de cultivo
sustentável de trigo, que atualmente fornece
91% do trigo necessário para o negócio da
Mondelez na Europa.
Sandra Vera-Cruz aponta ainda dois aspetos
a ter em conta: a importância dos valores da
empresa e os programas de sustentabilidade
ambiental e social. “Os nossos relatórios
indicam que, cada vez mais, o consumidor está
atento aos valores das empresas e as suas
escolhas recaem sobre marcas que partilham
os mesmos valores”, afirma. De acordo com o
Relatório State of Snacking 2021, da Mondelez
International, 80% dos consumidores inquiridos
diz estar mais consciente em relação ao que
compra e porquê, e “reduzir o desperdício está
no topo das prioridades”. 78% dos inquiridos
aponta ainda a disponibilidade de embalagens
de baixo desperdício como o principal fator de
decisão para as suas escolhas alimentares. “Isso
reflete-se nas escolhas dos consumidores”.
“É impensável uma empresa nos dias
de hoje pensar no futuro sem pensar em
sustentabilidade, e esse é um dos nossos focos
na Mondelez International. Temos várias metas

SCM Supply Chain Magazine 21
para atingir e queremos contribuir para um
mundo melhor, mitigar os impactos climáticos,
reduzindo, por exemplo, os resíduos de
embalagens. Iremos investir em soluções
duradouras e catalisar outras para um maior
impacto, construindo juntos um futuro onde
as pessoas e o planeta prosperem”, conclui a
responsável da Mondelez.
Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta Cafés
RESILIÊNCIA E INOVAÇÃO
CONTÍNUA
Por parte da Delta Cafés, Rui Miguel Nabeiro,
CEO da empresa portuguesa, aponta as
capacidades de resiliência e de inovação como
fatores importantes para o crescimento do
mercado português, afirmando que “é preciso
arriscar, indo ao encontro das expectativas dos
consumidores”.
Durante a sua intervenção, o CEO deixou
clara a ideia de que “uma marca é um
contrato”, e justifica-o comentando que “cada
vez mais, o comportamento dos consumidores
está a mudar. Exigem a humanização da
comunicação das marcas, a afirmação dos seus
valores e do propósito da sua existência. Os
consumidores procuram marcas verdadeiras e
genuínas, com discursos e ações consistentes,
e que contribuam realmente para aquilo que
são os grandes desafios das comunidades.
Neste sentido, é essencial que nós cumpramos
a promessa que fazemos aos consumidores,
temos de ser dignos da sua confiança”.
Fez ainda notar a falta de marcas
portuguesas, e que existe espaço para crescer
e para inovar, criando marcas e conceitos
únicos, e para isso “é preciso resiliência e
inovação contínua”. “Portugal tem ótimos
produtos e é uma oportunidade para promover
o crescimento económico do país além-
-fronteiras”, defende o responsável, “devemos
continuar a trabalhar em prol de um caminho
de valorização do que é nacional levando a
marca Portugal cada vez mais longe”.
Desta forma, Rui Miguel Nabeiro aponta
como urgente a missão de “fazer diferente”
e inovar, sendo essa a missão das marcas ao
apresentarem determinadas características
e promoverem experiências distintas e de
qualidade, contribuindo para uma relação
de confiança com os consumidores, “assente
na criação e partilha de valor com as partes
interessadas e, consequentemente, para um
contrato bem-sucedido”.
A inovação é uma forte aposta da marca, e
o CEO considera que é ela a impulsionadora
dos valores da Delta, proporcionando uma
“experiência de consumo relevante e única aos
seus consumidores” e acrescentando valor à
marca, “algo que faz com que a Delta Cafés se
mantenha ativa ao longo de 60 anos”, e capaz
de se reinventar ao longo do tempo.
“Todos os dias, procuro estimular a
importância de uma cultura de inovação dentro
da Delta, procuro desafiar os colaboradores
a sair da sua zona de conforto fomentando
a partilha de novas ideias, porque estamos

22
OUTUBRO 2022
conscientes de que a inovação é essencial
para o progresso e para o crescimento da
marca”, defende Rui Miguel Nabeiro.
AUMENTAR A DIFERENCIAÇÃO
E CRIAR UMA LIGAÇÃO
EMOCIONAL
Mantendo a linha da inovação, Nuno Pinto de
Magalhães, Chairman da Sociedade Central
de Cervejas e Bebidas (SCC), aponta que
esta também faz parte do ADN da empresa,
trazendo momentos de valor acrescentado aos
seus clientes. “Temos de continuar a inovar
para aproveitar a vontade de experimentar”,
referiu mesmo durante a sua intervenção no
congresso.
“Se essa evolução não ocorrer vamos deixar
de ir ao encontro das necessidades dos nossos
consumidores. Temos de planear e delinear
uma estratégia de marca e de produto, que
vá ao encontro das suas necessidades para
podermos ser uma referência na inovação,
uma vez que o mercado está em constante
evolução”, afirma o responsável.
Para que se passe da disrupção para a
reconstrução, Nuno Pinto de Magalhães
considera necessário que se dê uma “total
normalização no mercado para valores
pré-pandémicos”, o que tem sido feito aos
poucos. “Essa normalização tem-se feito
gradualmente, e através disso as supply chain
têm-se reconstruído, mas certamente só
poderão ser totalmente reconstruídas com o
apoio dos nossos distribuidores e clientes”,
destacando a capacidade e flexibilidade
de se adaptarem às rápidas mudanças na
procura em prol de uma melhor eficiência,
digitalização e sustentabilidade.
Nuno Pinto de Magalhães, Chairman da SCC
Uma das mudanças apontadas é a maior
relação e identificação dos clientes com as
marcas que consomem. “Os consumidores
querem conhecer a origem dos produtos,
estando dispostos a pagar por qualidade”, o
que fez com que as marcas se envolvessem e
apostassem nesta relação, e em dar a conhecer
as características únicas de cada produto,
aumentando a diferenciação e criando uma
ligação emocional com os produtos da marca.
Além-fronteiras, é mais difícil para uma
marca portuguesa estabelecer uma relação
tão direta com o consumidor, pelo que a
internacionalização pode ser um desafio.
A SCC, ao pertencer ao grupo Heineken,
beneficia também da sua rede de distribuição
internacional, e está atenta a novas geografias.
O responsável explica que “continuamos a
exportar para os principais mercados, mercados
da diáspora e os PALOP”, e que apesar de este
último ser um mercado de nicho, “temos de
saber aproveitar esses nossos mercados para
mostrarmos as nossas marcas além-fronteiras e
fortalecermos a nossa rede de exportação”.

SCM Supply Chain Magazine 23
AGILIDADE NA REVISÃO DE
ESTRATÉGIAS E EM AJUSTAR
PLANOS
“O regresso à normalidade está a ser mais lento
do que o desejado”, afirma António Casanova,
CEO da Unilever FIMA, apontando como causa
a dependência da evolução económica do país
e do poder de compra dos consumidores, que
está ainda mais ameaçado devido à inflação.
“Esta disrupção trouxe- -nos, pelo menos, uma
lição: a de termos de ser mais ágeis a rever
estratégias e a ajustar planos”.
Com um grande leque de marcas de diversas
áreas de bens de consumo, a Unilever não
parou durante a pandemia, estando sempre
a operar graças às medidas de proteção dos
trabalhadores. Agora, as dificuldades que
enfrenta são outras, e as suas preocupações
giram em torno da guerra e da falta de
matérias-primas, bem como dos elevados
níveis de inflação que levaram a uma contração
do consumo.
“É imperativo conhecer as necessidades
e preocupações dos consumidores, tanto
relacionadas com o desempenho dos produtos
como as mais abrangentes”, defende o
responsável da Unilever FIMA, exemplificando
António Casanova, CEO da Unilever FIMA
com as crescentes preocupações ambientais
por parte dos consumidores.
O CEO explica que “a Unilever está a definir
um propósito para cada marca”, e aponta
alguns exemplos de práticas que estão a
desenvolver com as marcas da empresa: “Dove
e a beleza positiva para todos os tipos de
mulheres, Skip e a necessidade de promover
o desenvolvimento das crianças ao ar livre ou
ainda o combate ao desperdício alimentar pela
Hellman’s”.
“A inovação relevante é vital para uma marca
ser preferida pelos consumidores”, conclui
António Casanova. •

24
OUTUBRO 2022
LOGÍSTICA
Texto: Dora Assis
24.º Congresso
da APLOG
CADEIAS DE
ABASTECIMENTO: AS
TENDÊNCIAS FUTURAS
A Associação Portuguesa de Logística
promoveu nos dias 11 e 12 de outubro, em
Lisboa, o seu 24.º congresso, o fórum certo
para no atual contexto de incerteza em
que as cadeias de abastecimento ainda se
veem os profissionais procurarem debater e
perspetivar em conjunto o que pode vir a ser
o futuro e os desafios mais prementes.
Neste contexto de mudança, durante dois
dias, os profissionais do setor procuraram
identificar as tendências que marcarão os
próximos tempos e as perspetivas setoriais.
Os desafios dos operadores logísticos, a
crescente relevância da cibersegurança quando
a digitalização das cadeias de abastecimento
é uma realidade, a falta de pessoas e a falada
dificuldade de reter as que existem, o retalho
e a omnicanalidade ou o papel do transporte
e das infraestruturas na supply chain foram
alguns dos temas em foco nas várias sessões do
congresso que, pela primeira vez, contemplou
um painel dedicado às start-up´s, pelo seu
papel na inovação e eficiência da logística e das
cadeias de abastecimento.

SCM Supply Chain Magazine 25
Se a pandemia teve algum mérito foi o de
trazer a logística e as cadeias de abastecimento
para primeiro plano, junto da sociedade
em geral, mas também dentro das próprias
empresas. Esteve e continua a estar na lista de
prioridades de quem lidera e, se dúvidas havia,
o painel de CEO’s com que a APLOG abriu o seu
congresso realçou a importância que assume
para o management. A logística está num
processo de profunda adaptação, consequência
da pandemia e das subsequentes crises, como
a guerra e os vários epicentros que tem vindo a
gerar, abalando as cadeias de valor e respetivas
cadeias de abastecimento. E foi por aí que
começou o painel conduzido por Alcibíades
Paulo Guedes, que reuniu quem lidera em
torno do tema “Diferentes Setores, as mesmas
tendências?”
A INDÚSTRIA APRENDEU MUITO
Na BA Glass Portugal, como em tantas outras
empresas, foi o tempo de tirar os planos
de contingência da gaveta e perceber se
funcionavam. Sandra Santos explicou que a
empresa está “em sete países europeus com
unidades de produção e cerca de 30% da
nossa produção é exportada para fora desses
países”. Desde a pandemia, a BA viu-se perante
cenários que não eram sequer equacionáveis,
como aconteceu na altura em que algumas
fronteiras fecharam “e não podíamos entrar
em algumas regiões ou países. Recordo-
-me, por exemplo, do caso de Itália, em que
deixávamos os produtos na fronteira para
serem posteriormente recolhidos pelos camiões
italianos”. Só mais tarde vieram as outras
dificuldades, que não estavam nos planos do
mais previnido, como a “escassez de meios de
transporte, o aumento das tarifas, a falta de
matérias-primas e, nessa altura, as empresas
que tinham uma base de fornecedores alargada
foram as que resistiram melhor ao impacto”. No
entender da responsável da BA Glass Portugal,
a indústria estava bem preparada, o difícil foi a
seguir as empresas conseguirem fazer face ao
aumento de custos. Em simultâneo, os stocks de
segurança assumiram maior importância, uma
disponibilidade que continua a ser premente.
O ponto principal, tanto para a indústria
como para os seus fornecedores e clientes,
continua a ser “disponibilidade de recursos e
disponibilidade de transporte”. Ainda assim,
Sandra Santos defende que a indústria aprendeu
muito e que os planos de contingência serão
melhorados graças a esses ensinamentos.
VOLATILIDADE VEIO PARA FICAR
Já Carlos Ribas, da Bosch, lembra que as
unidades de produção da empresa em
Portugal viveram realidades muito diferentes.
A unidade de Braga, vocacionada para a
indústria automóvel, não passou incólume
à crise dos semicondutores, especialmente

26
OUTUBRO 2022
porque durante o confinamento a venda de
eletrodomésticos e de máquinas e ferramentas
disparou, absorvendo dentro do grupo uma
boa parte dos mesmos. A crise dos transportes
teve o seu impacto, tanto a nível terrestre
como marítimo e, “depois, já em 2021, dá-se
um tremor de terra no Japão e ficámos sem
um fornecedor de semicondutores, o que
constituiu mais um problema com que nos
defrontámos”, a que ainda se veio juntar um
conjunto de outros imponderáveis, como o
encalhamento do navio no Canal do Suez.
Enquanto que as outras unidades de produção
bateram recordes de vendas, a de Braga perdeu
cerca de 30% daquilo que tinha previsto
faturar. “Estamos a viver numa volatilidade
completamente imprevisível, mas a que nos
vamos acostumando e aprendendo a superar de
forma positiva”, destacou Carlos Ribas.
PLANEAMENTO CONSTANTE
Do lado da Sumol+Compal, Jaime Cardoso
lembrou que antes da pandemia, porque
a empresa tem fábricas fora de Portugal e
exporta para mais de 60 países, o Brexit e
o que se verificou nos mercados asiáticos
deram-lhes sinais dos “problemas que
estavam para chegar quando temos cadeias
de abastecimento e de exportação longas”.
Por outro lado, o canal HORECA simplesmente
parou. E a montanha russa que se seguiu de
confinamento/desconfinamento colocou-
-lhes grandes desafios, “pelas alterações que
isso implicou no que era o habitual perfil de
consumo, não só de volumes e de canais de
destino, mas também pelas modificações
que se registaram no perfil do consumidor e
nas suas opções”. Portanto, mudou o perfil
do mercado e a forma como o mesmo passa
a operar. E Jaime Cardoso não escondeu que
“todos os processos e todos os modelos com
que funcionamos em termos de demand
planning, aprovisionamento, deixaram de dar
uma resposta cabal às novas necessidades”. A
desregulação súbita implicou a adaptação dos
modelos. Os ciclos de planeamento deixaram
de existir e passou-se a viver em planeamento
constante. Fundamental para a Sumol+Compal
foi também a proteção dos fornecedores “e
garantir que estariam preparados, bem como a
dos clientes, especialmente os mais pequenos,
com os quais esperávamos contar num
processo de retoma”. Não menos importante,
como lembrou o gestor, foi “não pôr em causa
projetos estruturantes que tínhamos em curso,
ou que estávamos a desenvolver na área das
operações, na perspetiva industrial e do ponto
de vista logístico”.
A VANTAGEM DA PROXIMIDADE
A Altri tem três unidades industriais em
Portugal, produzem fibra celulósica sustentada
para clientes industriais “tendo como mercado
principal a Europa, onde temos cerca de 90%
das nossas vendas e na Europa competimos
fundamentalmente com produtores sul
americanos”, começou por explicar Hermano
Sousa. “Passámos do just in time para o just in
case, com os clientes a quererem naturalmente
proteger-se face à insegurança nas cadeias
de abastecimento”. O responsável da Altri
extrai de tudo o que se viveu uma importante
mensagem para o futuro: “não somos arautos
das desglobalização, mas sentimos da parte
dos nossos clientes uma forte necessidade
de se protegerem contra cadeias de
abastecimento longas. Nunca como agora
foi uma vantagem tão grande ter produtores

SCM Supply Chain Magazine 27
domésticos, proteger uma parte das compras
localizando-as mais perto de casa”.
Integração, fiabilidade, proximidade, tanto
a montante como a jusante, passaram a
estar na lista de prioridades destes gestores,
como temas normais de logística e supply
chain, merecendo cada vez mais ênfase. Em
jeito de conclusão, Alcibíades Paulo Guedes
salientou que tudo o que se viveu nas
cadeias de abastecimento, e ainda se está
a viver, “levou-nos a antecipar, a precipitar
e a evoluir mais rapidamente e é muito
positivo na perspetiva da gestão em geral”.
Não menos importante é a capacidade de
decisão em tempo real, a autonomia das
equipas e o constante planeamento e até
replaneamento, “que nos ensina a todos
alguma coisa sobre as nossas empresas e
a forma como nos organizamos. E não nos
esqueçamos disto, para evitar que daqui a
uns anos estejamos outra vez verticalizados,
quando tudo isto que as empresas têm vivido
exige autonomia, capacidade de decisão,
células de comunicação. São aprendizagens
que devem ficar, porque se a logística é cada
vez mais crítica no mundo global para as
empresas, deve ser gerida como tal”, concluiu,
não sem antes lembrar que o elefante na sala
é e vai continuar a ser a sustentabilidade,
sobressaindo como fundamental e um
grande desafio para o futuro das cadeias de
abastecimento. •

28
OUTUBRO 2022
LOGÍSTICA
Grupo Pinto Brasil
Texto: Dora Assis
“PREOCUPAM-ME COISAS
COMO ESTRATÉGIA,
PROCESSOS E INOVAÇÃO”
Pinto Brasil é um grupo empresarial com
mais de 30 anos. Nasceu ligado à indústria
metalomecânica, mas ampliou a sua
atuação e hoje quando se fala de indústria
4.0, automação ou robótica, no chão de
fábrica ou na intralogística, o nome é
incontornável. António Brasil, o CEO, está
consciente da conjuntura mas mais do que
olhar para os problemas, gosta de se focar
nas soluções e nas oportunidades. E as do
grupo estão no centro da Europa.

SCM Supply Chain Magazine 29

30
OUTUBRO 2022
A
necessidade de produzir mais, melhor
e mais depressa, o aumento de
complexidade das operações nas cadeias
de abastecimento ou o desenvolvimento
exponencial do comércio eletrónico levam as
empresas a procurar soluções que as ajudem a
impulsionar o seu crescimento e a responder
ao mercado. E é aí que se posiciona a Pinto
Brasil concebendo e produzindo linhas de
montagem de vanguarda e desenvolvendo
e introduzindo soluções inovadoras na
intralogística.
António Brasil é sobretudo um homem
pragmático, que gosta de sair da zona de
conforto, porque é aí que se cresce e inova e é
sem hesitação que diz que tem aprendido mais
nestes três anos de “anormalidade” do que nos
20 anteriores.
SCM - Os acontecimentos dos últimos dois
anos impactaram de forma muito significativa
as indústrias, as cadeias de abastecimento e
consequentemente as economias mundiais.
Como é que olha para a atual conjuntura e
para este “novo anormal”, nomeadamente na
vossa atividade industrial e tecnológica?
António Brasil > Eu diria que aconteceram
muitos “anormais” nestes dois ou três anos.
As pessoas estavam habituadas a uma vida
sem grandes disrupções e, de repente, fomos
confrontados com várias e com situações
sem precedentes. Acho que aprendi mais
nestes três anos do que nos 20 anteriores. E
o problema é que isto ainda não acabou. Hoje
não dou nada por garantido. Sou uma pessoa
que nunca está bem com o “status quo” e
em certa medida sou inconformado, no bom
sentido claro, no sentido de gostar de inovar.
Já em situações passadas procurei olhar para
situações de crise como uma oportunidade.
Há empresas que em momentos de crise
morrem; há as que sobrevivem; outras crescem
António Brasil, CEO do Grupo Pinto Brasil
e diferenciam-se. Conheço empresas que
estiveram à beira do fim em momentos de
crise e que cresceram exponencialmente de
um mês para o outro, simplesmente porque
entraram num novo segmento de mercado
devido à pandemia. Ou seja, algo que num
contexto normal nunca teria sido uma
ambição para elas.
A verdade é que os seres humanos têm
uma capacidade de adaptação extraordinária,
que normalmente só se revela em situações
extremas e quando somos colocados à prova,
caso contrário a maioria não sai da sua zona de
conforto. Tem sido desafiante. Eu diria que na
indústria, por exemplo, não estava habituado
a ruturas na cadeia de abastecimento e
quando um fornecedor nos dava um lead time
de cinco semanas já era um problema, pois
estávamos confortavelmente habituados a ter
entregas de um dia para o outro. Hoje fala-se
em 12 e 14 meses, ou até de alterações na
lista de materiais - aquilo que é a base de um
produto - por rutura ou descontinuidade dos
componentes no mercado. Isto era impensável,
implica adaptabilidade e uma nova forma de
estar no mercado.

SCM Supply Chain Magazine 31
A Pinto Brasil é uma empresa industrial,
tecnológica, que atua no setor da automação
e da robótica e muito focada no contexto
internacional e, aí, eu diria que estamos em pé
de igualdade e a debatermo-nos todos com as
mesmas dificuldades no contexto europeu.
Digitalização, automação, robótica… a
atual conjuntura acelerou ou desacelerou esta
movimentação? A indústria 4.0 tem criado as
oportunidades esperadas?
> Automação e robótica não é uma questão
de Portugal, é uma questão global e eu diria
que ainda está tudo para fazer e os grandes
investimentos ainda estão para acontecer,
embora seja verdade que algumas indústrias
já têm automação há 40 anos. Naturalmente
que os investimentos acontecem primeiro em
contextos que têm condições para valorizar
os mesmos. Há uma visão estratégica que é
muito importante e que passa por conectar
os processos do inbound ao outbound ao
longo da cadeia de transformação dentro
da fábrica, porque nós podemos ter, por
exemplo, processos altamente digitalizados
na logística, mas depois quando olhamos
para dentro da fábrica… Portanto, estes
processos vieram para ficar por algumas
décadas. É que é preciso fazer mas também
é preciso maturar, porque já existem AGV’s
há algumas décadas. Mas quantas empresas
têm AGV’s? Eu diria que 90% não tem. Todas
as empresas têm um ERP de gestão, mas a
maioria das empresas não tem um sistema
de planeamento e controlo de produção. A
digitalização só acontece de duas formas:
ou porque é imposta ou porque há visão da
gestão alinhada nesse progresso e para isso é
preciso investimento, recursos que suportem
o sucesso do investimento. E também o
envolvimento das pessoas, pois sem isso o
processo é boicotado.

32
OUTUBRO 2022
Portanto, as oportunidades estão cá e
vieram para ficar, não apenas em Portugal
mas globalmente. Quanto mais rico for o
contexto do país mais potencial existe para
uma implementação massiva, porque o retorno
do investimento é mais rápido e penso que
Portugal se politicamente não ponderar fazer
parte dos países ricos da Europa tem os dias
contados. Enquanto empresa industrial que
concorre com outros países maioritariamente do
centro da Europa, sinceramente não estou muito
preocupado, mas como português estou, claro.
A Pinto Brasil foi considerada pela Logistics
Tech Outlook como uma das 10 maiores
empresas de soluções de robôs logísticos da
Europa e Reino Unido. O que é que isto significa
para si e que possibilidades abre à Pinto Brasil?
> Obviamente que sinto orgulho, mas se
quiser ser pragmático significa responsabilidade.
Vamos continuar a trabalhar da mesma
forma que temos feito até aqui e tentaremos
aproveitar as oportunidades, porque certamente
que muitas empresas ainda não nos conhecem
e essa distinção dá-nos agora também mais
visibilidade. Ambição e progresso são sempre
incrementos de responsabilidade. É um trabalho
de equipa e a consolidação do que temos vindo
a fazer. Na minha perspetiva, o que interessa são
pequenos passos e concretizações.
A propósito dessa distinção recordou na
altura a frase: “Never give up because great
things take time!”. Pode entender-se este
pensamento como um lema e a forma de estar
do grupo?
> É a forma de nós estarmos na vida e nos
negócios. Não desistimos. Dou-lhe um exemplo:
surge uma ideia. A ideia é para melhorar? Não
tem problema, mudamos a fábrica 180º. Ou seja,
não interessa qual seja a adversidade, nós não
viramos as costas à possibilidade de melhorar
algo. As grandes coisas nunca são feitas só por
uma pessoa e nunca se fazem depressa.
Há uns dias, um CEO da área da logística dizia
que se pudesse espreitar a lista de preocupações
dos gestores tinha a certeza que ia encontrar em
todas elas: gestão de risco e incertezas, custos
- energéticos e não só - e sustentabilidade.
Também são essas as suas prioridades?
> Não queria contrariar a perspetiva desse
CEO, mas a verdade é que procuro não me
envolver muito na perspetiva do problema,
desde que não seja dentro de portas. Se o
problema é uma conjuntura externa, eu aqui não
posso fazer nada para o resolver e passo o dia a
olhar para problemas sobre os quais não posso
agir. Claro que não podemos fechar os olhos à
adversidade, mas o que é que podemos fazer aí?
Só desencadear algumas ações que possibilitem
mitigar o seu impacto no nosso negócio.
Preocupam-me coisas como estratégia,
processos e inovação, pois é daí que nascem as
oportunidades de melhoria, primeiro internas e
depois para os nossos clientes. •

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34
OUTUBRO 2022
PROCUREMENT
Procurement
Conferência
Texto: Fábio Santos
LIDERAR A
TRANSFORMAÇÃO
Cabe ao procurement e às suas equipas, mais
do que nunca, contribuir para a estabilidade
das suas organizações e empresas. Equilibrar
digitalização e políticas de sustentabilidade
num cenário de incerteza, instabilidade
global do ponto de vista social e económico,
disrupções várias e preços em espiral é tudo
menos tarefa fácil.

SCM Supply Chain Magazine
35
No passado dia 28 de outubro, Lisboa
recebeu a edição de 2022 da Procurement
Conferência, novamente em formato
presencial. Foi um dia de intervenções
e conversas que trouxeram a palco 20
profissionais do setor das compras e
procurement, onde o foco foi para os temas da
atualidade que podem contribuir para que esta
área e os seus profissionais possam “Liderar a
transformação”. Sustentabilidade, tecnologia,
digitalização e blockchain foram apenas alguns
deles. Para quem não pôde estar, sumarizamos
alguns desses insights e ideias-chave.
Digital Procurement Survey 2022
Logo após a abertura, a PwC, na voz de
Mariana Sampaio Lino e Pedro Pinto de
Barros, partilhou o Digital Procurement
Survey 2022, dando desde logo um contexto
atualizado e global do setor. Entre as
prioridades estratégicas apontadas pelas
empresas, as principais foram a redução de
custos, a transformação digital e a gestão de
relacionamento com fornecedores.
Outra das ideias apontadas é o crescimento
cada vez mais acentuado da transformação
digital dentro das empresas, que começa a ter,
dentro da área de procurement, mais expressão
ao nível da eficiência e simplicidade de
processos, da transparência, rastreabilidade e
equidade de processos, e contenção de custos.
Não obstante, a acompanhar esse crescimento,
90% das empresas apontou como importantes
os temas de cibersegurança.
Ao nível dos benefícios, para o procurement
vão para além dos processos source-to-pay, e
as empresas inquiridas apontaram que 60%
deles estão relacionados com procure-to-end e
source-to-contract, sendo os restantes pontos
percentuais divididos entre análise de gastos e
gestões a vários níveis.
Até 2025 as empresas planeiam aumentar
o investimento na digitalização de 41 para
70%, e apontam como fatores críticos para
o sucesso da digitalização de procurement
aspetos organizacionais e humanos.
Mesa-redonda I - Procurement
insights: os desafios de quem
lidera
Após o primeiro momento de contextualização
do setor, António Barbeta, da Tankpor, Luís
Sobral, do Mercado Eletrônico, Alfredo
Figueira, da Galp, e Hélio Pereira, da Mercedes
Benz Portugal, reuniram-se num momento
moderado por João Pedro Mendes, da
APCADEC, para abordar “os desafios de quem
lidera”.
Um dos grandes temas abordados
atualmente é a questão energética, visto
que a guerra da Rússia com a Ucrânia está
a dificultar o abastecimento de gás para a
Europa. Alfredo Figueira começou logo por
explicar que uma das decisões tomadas
pela Galp após a invasão russa foi o corte
de relações com empresas russas e com

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OUTUBRO 2022
parcerias russas. Um desafio adicional para a
empresa energética, que passou não apenas
pelo aumento do custo, mas também pela
disponibilidade do mercado, que era escassa.
estratégia da empresa. “Os riscos mudaram, a
complexidade do nosso processo aumentou e,
portanto, nós temos de responder a tudo isso”,
comenta ainda.
António Barbeta considera que as análises de
risco são muito importantes, e que a vertente
analítica é bastante importante para a tomada
de decisões. Segundo apontou, durante este
tempo de maior incerteza, houve uma mudança
de mentalidade ao nível da gestão, e que os
líderes e decisores procuraram ligar-se mais às
operações e compreender mais diretamente as
necessidades das suas operações.
Luís Sobral, da Mercado Eletrônico, por sua
vez, aponta que o futuro traz novos desafios
para o setor das compras, e que este setor
será decisivo para encontrar alternativas, não
apenas individuais, mas também conjuntas,
onde a tecnologia terá um papel mais do que
importante, determinante.
Nesse mesmo sentido, e pertencendo a um
setor que foi muito afetado pela pandemia,
guerra na Ucrânia e transição energética,
Hélio Pereira considera importante que
o procurement seja parte integrante da
Procurement e marcas próprias –
O impacto da sustentabilidade e
da digitalização num mundo em
transformação

Já com um olhar sobre os desafios para o setor,
e debatidas algumas das principais tendências
vindouras, Pedro Carmo, da Daymon, fala
sobre a mudança de paradigma, em que o
procurement passou de ser uma área associada
à poupança para uma mais estratégica, e que
acrescenta também outro tipo de valor.
Como exemplo, aponta o desafio do Oceanário
de Lisboa, que decidiu reformular toda a sua
loja de modo a que esta seguisse os padrões
de sustentabilidade defendida internamente. A
preocupação da empresa mudou da poupança
para a sustentabilidade, no entanto, apesar de
haver uma menor preocupação com os custos,
a loja também teria de ser autossustentável, o
que criou uma necessidade de equilíbrio entre
estas duas vertentes. Este nível de desafio já
está a ser visível em grande parte das empresas
atualmente.
SCM Supply Chain Magazine 37

38
OUTUBRO 2022
Blockchain in procurement: Trust
and transparency
Alexandra Azevedo, da Quay, abordou a
aplicabilidade da tecnologia blockchain ao
setor das compras, e os benefícios que esta
pode ter para garantir uma maior fiabilidade
e transparência nas operações. A responsável
apontou que o setor das compras deve estar
mais focado em funções mais estratégicas do
que operacionais, e que a tecnologia deve ser
encarada como um apoio ao setor.
Como construir uma cadeia de
fornecimento mais sustentável,
resiliente e ética
A terminar o período da manhã, João Lemos,
da Moody’s, teve o desafio de encarar
o elefante na sala. Face a todas estas
dificuldades, “Como construir uma cadeia de
fornecimento mais sustentável, resiliente e
ética”?
O responsável abordou a temática da nova
diretiva europeia due dilligence, que agora
vem reforçar a necessidade de as empresas
avaliarem toda a sua cadeia de abastecimento,
e de terem uma visibilidade total dos
seus fornecedores, e dos fornecedores
dos seus fornecedores, para que todas as
regulamentações sociais, ambientais e
humanitárias sejam cumpridas.
Mesa-redonda II - Sustentabilidade
versus poupança
Iniciando a sessão da tarde, Anabela Pinto, da
Bondalti, e Cláudia Monteiro, do Grupo Montepio,
juntam-se numa apresentação mais dinâmica e
envolvente com a plateia, tendo como principais
subtemas as palavras Talento, Ambiental e
Risco. Com a ajuda e cumplicidade de Susana
Guerreiro, as responsáveis abordaram mais
a fundo um tema que também já tinha sido
referido por Pedro Carmo: o equilíbrio entre a
sustentabilidade e a poupança.

SCM Supply Chain Magazine 39
Por um lado, é necessária a preocupação
com a sustentabilidade, mas que, tal como
Cláudia Monteiro apontou, não deve ser
responsabilidade de um único departamento
interno nas empresas, mas sim geral. Por
outro lado, como salientou Anabela Pinto, é
necessária uma maior visibilidade das cadeias
de abastecimento para conseguirem reduzir os
riscos, pois nem tudo se resume às poupanças.
No entanto, tudo isto também depende de
pessoas, e isso foi uma das ideias defendidas
pelas profissionais em palco, a necessidade de
encontrar pessoas com as skills necessárias
para a área da negociação. “Negociação
de um comercial não é a mesma coisa que
negociação de um profissional de compras”,
salientou Cláudia Monteiro.
Transformação digital no
procurement – Plataforma OMNIA
Voltando à importância da tecnologia para a
área de procurement, Hugo Duarte da Fonseca,
da MAEIL, abordou as potencialidades da
plataforma OMNIA e a forma como esta pode
ajudar as empresas na transformação digital
das suas áreas de procurement. O responsável
apontou que o mercado procurava uma
solução ágil e colaborativa, e que através das
avaliações das necessidades e dos feedbacks
dos clientes, desenvolveram uma solução
que lhes permitisse responder e fazer face às
dificuldades que as empresas sentiam.
Savings today: Mission impossible?
Rui Oliveira, da One Alliance, fez ecoar a
clássica música dos filmes de James Bond, ao
abordar o tema da poupança num momento
em que tanto se fala em aumentos de custos.
Uma das preocupações que o responsável
cdefende que as empresas devem ter é, tal
como apresentado ao longo do dia, com a
tecnologia e transformação digital, enquanto
ferramentas que podem apoiar na redução
de custos, mas também a implementação de
estratégias LEAN nas empresas, de forma a
otimizar os processos.
Entre outras recomendações, Rui Oliveira
defendeu que é necessária uma revisão end-
-to-end das operações, e cortar em etapas
desnecessárias, avaliar ponto a ponto onde
é possível encontrar novas oportunidades
de poupança, e nota que, apesar da inflação,
é fundamental estar atento aos pequenos
detalhes, pois estes podem representar
oportunidades de investimento.

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OUTUBRO 2022
Mesa-redonda III - Missão:
Negociar
A terminar o dia, coube a Eduardo Almeida,
da Bial, Gonçalo Serrenho, do Pestana Hotel
Group, Marina Costa, da Portugália Restauração,
e Vanda Veríssimo, da NOVA SBE, abordar o
tema “Missão: Negociar”, uma das principais
características do setor das compras e
procurement, e talvez mesmo a mais humana.
Com a ajuda de Hugo Gonçalves, da RSDG
Human Capital, na moderação do painel, e
após um dia repleto de olhares e abordagens
ao estado do setor, as tendências futuras e
as mudanças pelas quais passou, o próximo
passo foi perceber o que falta melhorar e como
adaptar as pessoas e as organizações a esta
mudança.
Uma das temáticas apontadas desde logo
por Vanda Veríssimo foi a das relações , e como
estas devem ser verdadeiramente de parceria
e não apenas de negociação, procurando uma
situação de win-win em que ambos os lados se
apoiam mutuamente.

SCM Supply Chain Magazine 41
Eduardo Almeida destaca ainda que
cada vez mais são necessários profissionais
que, para além das capacidades técnicas,
também possuam competências relacionais
e comunicacionais, e ao nível da negociação,
defende que é necessário assegurar algumas
questões antes de avançar para o processo
propriamente dito.

42
OUTUBRO 2022
Adicionalmente, Marina Costa destaca que
o setor da restauração passou por uma época
difícil durante a pandemia, e foi necessário
adaptarem-se, mas que, “ao contrário do
que se possa pensar, nem sempre temos de
ser reativos, temos de ser, isso sim, muito
proativos”, pelo que é necessário equilibrar
estas duas vertentes estratégicas consoante as
necessidades e áreas de atuação.
A fechar o dia, Gonçalo Serrenho também
destaca a transformação digital e a análise
de dados como formas importantes de tomar
decisões, mas não deixa de lado outro dos
temas centrais do dia: a sustentabilidade.
Uma das ideias que o responsável
procurou transmitir foi a de que o tema da
sustentabilidade vai muito além das ações das
empresas e das ideias que são passadas para o
exterior. Acima de tudo, terá de vir da missão
e da visão da empresa o “querer fazer”, e só
depois ir ao encontro das expectativas dos
clientes.
Foram estes alguns dos momentos altos
do evento, mas só mesmo estando presente,
fisicamente, para absorver todos os insights
que foram sendo deixados, e para estabelecer
aquele networking entre pares e com possíveis
parceiros. •

SCM Supply Chain Magazine 43

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OUTUBRO 2022
INTRALOGÍSTICA
Making Intralogistics
SMART together
Texto: Fábio Santos
NEM TUDO O QUE
É POSSÍVEL FAZ
NECESSARIAMENTE
SENTIDO”
Smartphones, smartwatches, smart TV…
Hoje procuramos que todos os nossos
gadgets diários sejam “smart”, e que
cumpram tarefas diferentes das suas
básicas, ou que realizem as suas funções
autonomamente, eliminando cada vez
mais a necessidade humana da equação.
Foi precisamente a pensar SMART que
a STILL apresentou as novidades da
sua gama, durante uma conferência de
imprensa em Hamburgo (Alemanha)
nos dias 21 e 22 de setembro, sob o mote
“Making intralogistics SMART together”.
Tornar a intralogística inteligente, juntos.

SCM Supply Chain Magazine 45
A
inovação tecnológica permite-nos hoje ter
os mais diversos e inimagináveis objetos,
mas o ser possível de criar nem sempre
significa que seja uma boa ideia, ou que é
prático, e por vezes descomplicar e desenvolver
um equipamento mais simples, para utilizações
mais ágeis, pode também ser uma solução. Esta
foi uma das ideias defendidas por Frank Müller,
vice-presidente sénior de Gestão de Marcas,
quando durante a conferência de imprensa
comentou que “nem tudo o que é possível faz
necessariamente sentido”.
Considerando que “os desafios do nosso
tempo não podem ser enfrentados com uma
única resposta”, o responsável apontou que
para além de ser necessário ter uma oferta
para tarefas exigentes, também é necessário
ser volátil e ser capaz de responder às
crescentes megatrends.
“O standard já não basta”, defendeu
o responsável, as empresas pedem
personalização, e equipamentos que
respondam rapidamente às suas necessidades
específicas, e para isso é necessário contar
também com uma oferta de empilhadores
menos complexa, para aplicações mais simples,
uma procura cada vez mais crescente pelo
mercado.
“A STILL enfrenta o futuro com uma
orientação inteligente da marca, uma
carteira de produtos alargada e um enfoque
em soluções personalizadas”, avança a
empresa, tendo cinco áreas de ação: energias
alternativas, automatização, produtos,
circularidade e serviços.
NOVAS LINHAS PARA O NEGÓCIO
Duas das novidades apresentadas pela
empresa foram precisamente nesse sentido. As
novas linhas “Xcellence” e “Clássica” surgem
para responder às necessidades dos clientes,

46
OUTUBRO 2022
com diferentes ofertas de complexidade e
aplicabilidade nas operações. A primeira oferece
uma tecnologia mais avançada, para aplicações
exigentes, altamente variável e personalizável,
tendo como peça central a futura série RXE,
a próxima geração de empilhadores elétricos.
Aos poucos, a nova linha irá substituir a série
RX existente, em todas as classes e pesos, e
adicionalmente estabelecerá novos padrões de
eficiência energética e sustentabilidade.
Os novos RXE 10-16C são os exemplos ao
nível de eficiência energética, cumprindo
as normas de eficiência DIN EN 16796, para
estes equipamentos industriais. O consumo
é 17% inferior ao que era possível com o seu
antecessor, o RX 50, apesar da maior densidade
do veículo.
Por outro lado, a linha Clássica tem um
maior foco nas operações mais simples e mais
padronizadas, a um custo também reduzido. A
empresa nota que esta linha se destina a atingir
públicos-alvo e mercados nos quais tinha um
papel menor.
FALTAM PROFISSIONAIS
QUALIFICADOS
Fazendo face à escassez de profissionais do setor
que sejam capacitados, o mercado está a investir
cada vez mais na automação, procurando
soluções rápidas de implementar, e adaptáveis
aos negócios. As soluções de automação
inteligentes são formas de responder a esta falta
de recursos humanos, porém, esta também está
dependente das infraestruturas disponíveis, que
normalmente são demasiado estreitas.
Uma das tecnologias em que o fabricante
está a investir é ao nível do reconhecimento
do objeto, para que o AGV consiga detetar, por
exemplo, quando uma palete está ligeiramente
inclinada face ao suposto, conseguindo adaptar-
-se automaticamente a essas situações em
vez de parar e esperar por suporte humano.
“Empilhadores de autoaprendizagem que
consigam lidar com condições desfavoráveis,
uma separação e transporte inteligentes
horizontais e verticais com ‘turtles’ e AGV

SCM Supply Chain Magazine 47
que sejam adequados para operações mistas”,
comentou a empresa.
ELÉTRICOS SUPERARAM
A COMBUSTÃO
Conforme a transição energética vai ocorrendo
e a aceitação da eletrificação aumenta, a
STILL teve de adaptar-se às necessidades de
descarbonização das empresas, e desenvolver
com maior rigor as tecnologias de propulsão,
ao ponto de alcançarem, e mesmo superarem,
os seus equivalentes a motor de combustão.
O modelo elétrico RX 60 foi inclusive descrito
pela STILL como um “assassino de motor de
combustão”.
Ao nível da tração elétrica, a STILL enumerou
alguns suportes dos quais está dependente,
desde logo da tecnologia de iões de lítio, que
deve ser ainda mais impulsionada, através dos
carregadores de bordo, que permitem que os
empilhadores funcionem sem a necessidade de
substituir as baterias. “Além disso, a tecnologia
de baixo custo e de chumbo-ácido comprovado
continuará a desempenhar o seu papel”, aponta
ainda a empresa.
Comparando as vantagens entre os diferentes
combustíveis (chumbo-ácido, lítio ou célula
combustível), a empresa apontou que os
benefícios estão dependentes de vários fatores
externos, como por exemplo o custo, duração ou
emissões associadas.
A STILL avançou que no próximo ano vão ser
ainda lançados empilhadores da linha Xcellence
com baterias de 24V, 48V e 80V, e para a linha
Clássica de 48V, e que no futuro vão ter novas
baterias para condições de frio.
CARREGAMENTO INTELIGENTE
No caso alemão, o custo da energia está
associado ao pico mais alto de consumo
energético, pelo que a gestão inteligente deste
recurso é uma grande preocupação para as
empresas. Para além disso, também há que
ter em conta que nem sempre o equipamento
que tem menos carga tem prioridade no
carregamento, e sim o que vai ser utilizado de

48
OUTUBRO 2022
seguida, e por mais tempo. Esta gestão pode
parecer complicada, mas a empresa apresentou
uma solução a ser lançada já no primeiro
trimestre de 2023, o STILL Smart, procurando
otimizar os carregamentos através de uma
gestão inteligente.
Através de um programa de monitorização
e da comunicação com os empilhadores de
lítio, é possível criar dashboards para analisar
e controlar o estado da frota, momentos
de pico no consumo energético e assim
definir prioridades para o carregamento dos
equipamentos, evitando carregar vários em
simultâneo. Para já, encontra-se a terminar a
fase de testes, mas a STILL apontou que este
sistema poderá ser acedido tanto através de um
computador como de um smartphone.
“Os novos carregadores inteligentes são
concebidos para ajudar a controlar os processos
de carregamento de forma inteligente,
distribuir a carga de forma mais uniforme e
assim reduzir os picos”, explica a empresa, “isto
permite poupanças significativas nos custos
de eletricidade, com total disponibilidade dos
empilhadores”.
“TUDO A PARTIR DE UMA
ÚNICA FONTE”
Outra inovação a ser lançada no próximo ano, e
após 20 anos de experiências em vários projetos,
é a produção interna de células de combustível
24V para os empilhadores. A produção irá
ser feita em Hamburgo, tornando a STILL o
primeiro fabricante de equipamento original no
mercado europeu com a sua própria produção
de células de combustível. Segundo avançou a
empresa, no futuro os clientes receberão não
apenas o empilhador, mas também a célula de
combustível e o serviço correspondente, “tudo a
partir de uma única fonte”.

SCM Supply Chain Magazine 49
AS EMPRESAS DIZEREM
QUE VÃO ACABAR COM
AS EMISSÕES NÃO É
UM OBJETIVO. É UM
DEADLINE
Esta tecnologia é vista pela empresa com
grande potencial, face às crises atuais de
combustíveis.
PRIMEIRO EMPILHADOR
CIRCULAR EM ESTUDO
Durante a apresentação sobre circularidade
foi realçado que “as empresas dizerem
que vão acabar com as emissões não é um
objetivo. É um deadline”. Cada vez mais os
fornecedores fazem parte das estratégias de
sustentabilidade dos clientes, acompanhando
também os rigorosos requisitos legais.
Tendo isso em conta, a STILL procura dar
uma resposta inteligente, através de uma
“estratégia de circularidade consistente”.
“Esta estratégia baseia-se na prevenção
consistente de resíduos e reciclagem de
recursos em todas as áreas que têm a ver
com a criação, utilização e reciclagem de
um produto STILL”, pelo que apresentou um
estudo concetual. O novo empilhador elétrico
RXE será o primeiro da sua classe a ter uma
abordagem circular de ponta a ponta: através
da cadeia de abastecimento, produção e, por
fim, à utilização pelo cliente.
“As poupanças de CO₂ previstas no estudo
são de facto promissoras e, nesta fase, seriam
as seguintes: 15% na cadeia de abastecimento,
50% na produção, 25% na utilização”, avançou
a empresa.
SOLUCIONAR PROBLEMAS
Para este fornecedor de soluções, as
necessidades de intralogística das empresas
vão para além de meras reparações e peças
sobressalentes. Existe toda uma questão de
relação/preço dos produtos, ecologia dos
materiais e suporte pós-venda, especialmente
com sistemas mais complexos.

50
OUTUBRO 2022
SER INTELIGENTE SIGNIFICA
TAMBÉM PENSAR PARA ALÉM
DA PRÓPRIA MARCA
Os serviços da STILL também contam
com uma database para tentar solucionar
os problemas à distância, através de casos
semelhantes de outras entidades, sendo
assim feito um primeiro diagnóstico ao
problema, e caso esse não funcione, avançar
para o contacto com o técnico, que através
do portal tem disponível toda a informação
do veículo, que poderá partilhar com um
perito STILL em tempo real. Para além disso,
o técnico passa a ter acesso a pequenos
vídeos de tutorial para auxiliar na correção
do problema, quando necessário.
“Isto só pode ser otimizado com
serviços realmente inteligentes. Máxima
disponibilidade. Tempos curtos de
inatividade ou de manutenção. Se possível,
apenas uma pessoa de contacto. Técnicos
de serviço rapidamente disponíveis.
Aconselhamento especializado sobre a
readaptação - uma organização inteligente
do serviço pós-venda”, salienta o fabricante.
TUDO NUM LOCAL
Através do portal web de gestão de frotas
STILL neXXt fleet, os clientes podem ter
acesso a toda a informação relevante sobre
os seus equipamentos industriais, e otimizar
as suas frotas num único local, com total
transparência. No entanto, a STILL aponta
que “ser inteligente significa também pensar
para além da própria marca”, e uma das

SCM Supply Chain Magazine 51
questões que os clientes tinham estava
relacionada com a inserção de informação
de equipamentos da concorrência numa
plataforma própria.
Através da integração dos dados numa
plataforma externa, a STILL conseguiu
contornar essa questão e oferecer o mesmo
serviço ao cliente, com algumas melhorias:
“o sistema estabelece novos padrões em
termos de acessibilidade, disponibilidade,
transparência, facilidade de utilização e
meios de visualização”.
FLEXIBILIDADE ENTRE MARCAS
Independentemente da marca, a STILL
considera importante que o cliente seja
aconselhado e apoiado na decisão, até
porque, no caso de grandes clientes, estes
operam com frotas mistas e necessitam
de conselhos abrangentes. “O objetivo é
utilizar ferramentas inteligentes de análise
de frota para mostrar aos clientes como
podem operar as suas frotas com a máxima
eficiência: desde a utilização otimizada de
veículos até à gestão de energia e otimização
da frota”.
“Soluções inteligentes são exatamente o
que os nossos mercados precisam. E, com
isto, vamos levar a nossa história de mais
de cem anos para uma nova era, juntamente
com os nossos clientes”, conclui Frank
Müller. •

52
OUTUBRO 2022
TECNOLOGIAS
Soluções de
gestão logística
Texto: Bruna Manguito
UMA COLABORAÇÃO
“REALMENTE URGENTE”
A tecnologia está cada vez mais presente nos
negócios ao redor do mundo, uma vez que
esta pode trazer reais benefícios às cadeias
de abastecimento. À vista disso, a Central
Mensageiro decidiu colaborar com a Maeil e
instalar um sof tware de gestão logística na
sua empresa de modo a otimizar recursos,
fidelizar mais clientes e aumentar o lucro.
A
Central Mensageiro associou-se à Maeil,
empresa que fornece soluções de gestão
logística e em integração de ERP, dadas
as suas crescentes necessidades no que diz
respeito à rastreabilidade. De acordo com
Paulo Leão, Owner da Central Mensageiro,
esta mudança foi necessária, “dado o
acréscimo do volume de serviço e a expansão
através do número de delegações. Portanto,
não tendo o controlo diretamente físico,
sobretudo, do que passava internamente, por
ser física e geograficamente impossível, houve
necessidade de automatizar alguns processos
e daí avançarmos para esta solução”. Desta

Paulo Leão, Owner da Central Mensageiro
SCM Supply Chain Magazine 53
forma, a colaboração procurou responder a
estas questões através do “desenvolvimento
de uma solução Cloud que permitisse
escalabilidade e a integração de todos os
intervenientes neste processo, seja o pessoal
administrativo, os estafetas ou camionistas, os
clientes e os agentes/subcontratados quando
o serviço é feito por terceiros”, explicou o
Managing Partner da Maeil, Hugo Fonseca.
Segundo o responsável foi utilizado o software
de distribuição DMS, “uma ferramenta central
na operação, desde o backoffice, os armazéns,
os motoristas e os locais de entrega/recolha
onde a plataforma SHoT é usada”. Esta solução
permitiu não só “partilhar a informação da
distribuição em tempo real, a emissão dos
documentos (guias, manifestos e etiquetas),
e a rastreabilidade de toda a operação”, como
também “ter a possibilidade de análise de
gestão através de um dashboard com vários
indicadores de performance do negócio e da
operação. Em muitos casos e para clientes com
dimensão permite integração de pedidos de
entrega e/ou recolha de forma automatizada”.
Paulo Leão, por seu turno, refere que com
esta parceria esperava “uma equiparação ao que
já se fazia no mercado noutros operadores, se
bem que não com a nossa natureza, nós temos
uma natureza de distribuição, como eu gosto de
dizer, realmente urgente”. O profissional refere
ainda que “a maior parte das pessoas pensa na
distribuição urgente como o D+1, distribuição
no dia seguinte, e isso para nós não é urgente”
já que “temos de objetivar os processos que
são realmente essenciais porque muitas vezes
temos vinte minutos, trinta minutos, para
processar as encomendas e não oito a dez horas.
Portanto, é um pragmatismo completamente
diferente que tem de ser aplicado, a real
dificuldade foi essa”. É desta maneira que
aponta que para a empresa o serviço urgente
“não é interessante. Interessante é o realmente
urgente. Aqui a Central Mensageiro prestar um
serviço de logística também não é interessante,
é interessante prestar um serviço de logística
exigente. Isto é, nós já o fazemos e daí que
eu esteja à vontade para apresentar isto aos
clientes”, garante.

54
OUTUBRO 2022
Além disso, o owner da Central Mensageiro
confessa que “também me preparei
para perceber como é que as aplicações
funcionavam e como devia de me comunicar
com os técnicos para fazer chegar a minha
mensagem de forma a ser percebida por eles”.
Não obstante, de acordo com Hugo Fonseca,
este tem sido um “projeto “on-going” com
várias versões e melhorias contínuas, à medida
que os desafios da Central Mensageiro vão
evoluindo com o desenvolvimento do negócio.
Por exemplo, ao nível de infraestrutura Cloud
(Azure), a solução também já evoluiu e cresceu,
em função do aumento de número de pedidos
de clientes ter aumentado significativamente”,
o que representa uma vantagem da Cloud (a
elasticidade) em ajustar a infraestrutura ao
dimensionamento da solução, duma forma ágil.
Paulo Leão refere que “ao usar uma
aplicação como esta, ao ficarmos mais aptos,
conseguimos mais clientes que tinham a
necessidade de ter uma rastreabilidade,
uma confiança do online, do registo, da
consulta após um mês, após dois meses e
então a mensagem foi passando de forma
orgânica”, acrescentando que “o que é
certo é que assim ficámos com uma aptidão
diferente e um maior controlo. Melhorámos
muito, simplificámos muito os nossos
procedimentos também, a nossa forma de
trabalhar e quem mais beneficiou, como é
óbvio, foi o cliente”. Em suma, “temos tudo
automatizado. Em termos de metodologia
retirou-nos muito tempo, permitindo que
agora aloquemos esse tempo a coisas mais
úteis”.

SCM Supply Chain Magazine 55
Hugo Fonseca, Managing Partner da Maeil
No que concerne a projetos futuros, confessa
que o setor vai ter cada vez mais exigências e
anuncia que “para que este caminho não nos
castigue, o caminho do crescimento, temos
de automatizar a faturação”. Ademais, a sua
vontade é a de proximamente “capacitar a
empresa com um módulo desta aplicação que
nós ainda não utilizamos, que é o módulo de
gestão de armazém.” Nos planos está poderem
vir a fazer alguma logística, direcionada
para nichos de mercado ou, como salienta
Paulo Leão, “aquilo que nós queremos e nos
propomos é fazer logística exigente de small
picking”. •

56
OUTUBRO 2022
TECNOLOGIAS
Texto: Dora Assis
Inovação na SC
A TECNOLOGIA
É UMA “TOOLBOX”
Thijs Hulstman é Director Global IT,
Innovation & Digitalization da DHL Supply
Chain e esteve em Portugal por ocasião do
24.º congresso da APLOG, onde falou sobre
as tecnologias-chave que a empresa utiliza e
de que forma as implementa, promovendo
o êxito das operações dos seus clientes. A
conversa é sobre a inovação tecnológica na
DHL Supply Chain e no setor da logística e o
que esperar no futuro, tão incerto e volátil.

SCM Supply Chain Magazine 57
SCM - A pandemia redefiniu de alguma
forma as necessidades da supply chain em
termos de tecnologia?
Thijs Hulstman > O que nós vimos nas
nossas operações e dos nossos clientes foi
que devido à pandemia e ao facto de muitas
pessoas não poderem estar nas operações as
necessidades em termos de robótica e também
de inovação aumentaram exponencialmente.
Por isso, desenvolvemos mais do que nunca
muitos projetos nesse âmbito. Obviamente
que este movimento também aconteceu
com os nossos clientes e a prioridade nestes
últimos dois ou três anos foi claramente
digitalizar, digitalizar, digitalizar. É que
também eles chegavam e diziam-nos: “agora
compreendemos todo o valor acrescentado
que esta robótica já pronta a funcionar nos
pode trazer”. Foi, portanto, um casamento
perfeito entre o nosso empenho em estar
sempre na linha da frente em termos de
novas soluções e a necessidade inesperada
do mercado e dos clientes de terem respostas
à altura de todos os constrangimentos e
limitações desencadeadas pela COVID-19.
Por vezes olha-se para a tecnologia como a
cura para todos os problemas das cadeias de
abastecimento. A mesma solução serve para
todos?
> Na abordagem que fazemos em termos
de soluções, pomos em prática soluções
customizadas de acordo com os padrões
DHL, de forma a que o nosso negócio cresça
e contribua para o êxito do dos nossos
clientes. Agora, é óbvio que um casaco não
é a mesma coisa que um carro e cada um
requer necessidades diferentes em termos de
manuseamento, pelo que nos empenhamos em
desenvolver diferentes soluções de robótica
como suporte aos diferentes setores em que
Thijs Hulstman, DHL Supply Chain
operamos para os nossos clientes.
Desenhamos os nossos centros em função
das operações que temos e do que é preciso
fazer em termos de operações. Quase como
se se tratasse de uma caixa de ferramentas:
usa o martelo quando é preciso, pega na
serra se necessário e, no fundo, é isso que
acontece num armazém da DHL. Se é preciso
fazer picking, temos robôs de picking, se há
uma grande movimentação de paletes temos
os AGV para levarem as paletes do ponto
A ao ponto B. Não se aplica a máxima “one
size fits all”, mas procuramos standardizar
dentro possível tudo o que é standardizável,
para podermos pôr em prática globalmente
as nossas soluções. Estamos empenhados
em acelerar a digitalização da cadeia de
abastecimento de ponta a ponta. A nossa
abordagem abrangente à inovação permite-
-nos transformar rápida e eficazmente
as operações dos nossos clientes com
automatização. Mas não é só inovar. Para
nós é fundamental que as soluções sejam
escaláveis e flexíveis para responder a todos
os desafios que se apresentam hoje às cadeias
de abastecimento e aos nossos clientes.

58
OUTUBRO 2022
É na tecnologia que está o segredo para as
empresas vencerem a atual volatilidade da
supply chain?
> Sem dúvida. A razão pela qual
conseguimos manter a promessa e continuar
a servir os nossos clientes mesmo durante
a pandemia COVID foi porque tínhamos
investido muito em inovação e em
digitalização e isso permitiu-nos continuar a
funcionar nesse período, mas também perante
todos os constrangimentos que entretanto têm
vindo a afetar as cadeias de abastecimento.
Para nós, implementar soluções de robótica
não é uma forma de substituir pessoas, mas
sim de retirar as pessoas de tarefas repetitivas
e monótonas, que podem ser feitas por
máquinas. MIW, ou seja, More Intelligent Work;
no fundo, libertar as pessoas e o cérebro
humano para trabalho “mais inteligente” e
tarefas que realmente acrescentem valor às
empresas e ao seu negócio.
De acordo com a vossa experiência, em
termos de tecnologias, a que é que a supply
chain definitivamente não pode fechar os
olhos, nem ignorar nos próximos anos?
> Pelo que vamos ouvindo dos nossos
clientes, na DHL continuamos à frente da
nossa concorrência, mas a concorrência
aproxima-se e a grande velocidade, pelo que
não podemos descansar. Eu diria que data
analytics é incontornável e todos os modelos
que a mesma nos permite criar. Estamos a falar
de soluções preditivas e de análise para os
nossos clientes. É fundamental e possibilita-
-nos aconselhar o cliente, por exemplo, sobre
onde precisa de manter stock, que itens devem
mudar de localização, como combinar soluções
de transporte… aquilo que fazemos atualmente
é implementar estas inovações tecnológicas
baseados nas 12 tecnologias-chave que
definimos e que apoiam todo o nosso negócio
e é por aí que queremos continuar. •

SCM Supply Chain Magazine 59

60
OUTUBRO 2022
TRANSPORTE
Portocargo
Texto: Dora Assis
“PENSOU-SE APENAS
NO LUCRO FÁCIL”
Os acontecimentos que têm vindo
a registar-se nos últimos dois anos
impactaram de forma muito concreta as
operações logísticas, a distribuição de bens
em todo o mundo e, consequentemente, as
economias mundiais. Nada é normal por
estes dias e, no entender de Mário de Sousa,
CEO da Portocargo, o pior ainda está para
vir. Na globalização “pensou-se apenas no
lucro fácil”, diz.
A
Portocargo é uma empresa vocacionada
para projetar, coordenar e executar
todos os serviços relacionados com o
transporte internacional de mercadorias e,
enquanto transitário, tem sentido as várias
tempestades que se abateram sobre as cadeias
de abastecimento globais. À pandemia de
COVID-19 sucederam-se acontecimentos
como o encalhamento de um navio de
grandes dimensões no Canal do Suez, a
falta de contentores, o conflito na Ucrânia,
a política Zero COVID da China, a falta de
matérias primas, os problemas com a energia,
a escalada de preços… Mário de Sousa, CEO
da Portocargo, faz um balanço mais detalhado
dos acontecimentos que marcaram o primeiro
semestre de 2022 e mostra-se apreensivo em
relação ao que ainda está para vir.
Perante o dilema “enterrar a cabeça na areia
para não apanhar COVID ou irmos à luta e
ajudar toda a cadeia logística a continuar a
funcionar o melhor possível, optámos pela
segunda hipótese”, explica Mário de Sousa,
lembrando que ”fomos chamados a operações
completamente loucas, como foram os
primeiros transportes de máscaras e EPI”, de
que é exemplo o primeiro Antonov que chegou
ao aeroporto do Porto.

SCM Supply Chain Magazine 61
Mário de Sousa, CEO da Portocargo
FRAGILIDADES À VISTA
A Portocargo tem grande exposição no extremo
oriente, pelo que ainda antes de ser declarada a
pandemia, “começámos a sentir reflexos do que
se passava na China e noutros países anexos”,
conta o CEO. Os capítulos seguintes já todos
conhecemos. Primeiro o mundo confinou; a
seguir a supply chain descarrilou. Os preços
dispararam, a qualidade do serviço em muitos
casos deteriorou-se e as fragilidades das
cadeias de abastecimento ficaram expostas.
“Andámos anos a pensar que a globalização
era inevitável e quando ainda estávamos a
subir a montanha, inesperadamente, demos
um tombo. De repente, o just in time passou a
ser o mau da fita e deu lugar ao just in case”,
salienta. A situação passou a ser dramática e
não melhorou de todo nos últimos meses.
“De um momento para o outro, deixámos
de ter acesso a recursos humanos, de forma
transversal e em qualquer uma das atividades.
Não sei para onde é que fugiram as pessoas,
mas o facto é que esse é o grande drama dos
últimos meses”, ilustra Mário de Sousa.
EFEITO DOMINÓ
A complexidade elevou-se a níveis nunca
vistos, da gestão dos contentores, à gestão dos
navios, passando pela gestão do transporte
aéreo e Mário de Sousa pega em alguns casos
concretos: “Chega-se a um porto com um
camião para fazer o levantamento de uma
máquina, por exemplo, algo que anteriormente
se faria numa hora, neste momento pode
demorar um dia inteiro. Não só os navios andam
muito mais lentos e levam muito mais tempo
para fazer o percurso da rotação da viagem,
como depois a distribuição local é afetada por
todas estas entropias que se têm criado e é
impossível que tudo volte à normalidade de um
dia para o outro, pois não é assim que as coisas
funcionam”.
Todas estas situações de bloqueio e de
constrangimentos criam depois um efeito
de dominó nas cadeias de abastecimento.
“Estamos a falar de situações em que o retorno
à normalidade vai ser muito lento e dificilmente
vamos conseguir, para já atenuar, os efeitos
que esta crise está a provocar, tanto na Europa
como nos Estados Unidos”.
A situação será agravada se a guerra Rússia
- Ucrânia se prolongar por muito mais tempo.
“Em vez de pensarmos de forma global, como
até há pouco, agora estamos a ser obrigados
a pensar em blocos. Onde dantes estávamos

62
OUTUBRO 2022
a construir pontes, agora estamos a construir
muros. A tendência será para que cada bloco
se feche sobre si próprio e crie entropias para o
outro”, lamenta o responsável da Portocargo.
DESLOCALIZAÇÃO FOI UM ERRO
O gestor defende que o grande erro que se
cometeu foi do ocidente e político e “agora
corremos o risco de viver o oposto, pois
queremos proteger-nos a nós. A verdade é
que ninguém pensou que a deslocalização da
produção para outros continentes envolvia
todos estes riscos. Pensou-se apenas no lucro
fácil”.
As consequências, no seu entender, estão à
vista. “Ao longo do tempo em que todos estes
bens foram produzidos noutros continentes,
com custos muito mais baixos, uma parte das
receitas foi ficando em offshores, para ser
utilizado em tudo menos na dinamização das
economias locais, o que nos conduziu à situação
em que nos encontramos hoje e totalmente
dependentes de algumas zonas do globo”.
Não termos escala também não ajuda
no atual cenário que se vive. O empresário
lembra que o tecido industrial nacional é
constituído maioritariamente por pequenas
e médias empresas “e excluo da equação as
multinacionais instaladas em Portugal, porque
nada daquilo que produzem e transportam é
decidido cá, mas sim pela casa-mãe através de
contratos globais de transporte e logística”.
Todos os custos logísticos dispararam,
afetando a competitividade das empresas,
“assim como o seu acesso a mercados que são
facilmente abastecidos por outros mais fortes
do que nós e a preços mais competitivos. Isto
quer dizer que se calhar temos aqui um cenário
que é bem mais grave do que aquilo que os
nossos políticos querem admitir”.
GIGANTES DOMINAM
O gestor não exclui do atual cenário os
gigantes globais do transporte, pois na sua
opinião também contribuem para o agravar
da situação. “Repare que, no fundo, há nove
companhias, que se agrupam em três alianças.
Ou seja, basicamente há três alternativas de
serviços, o que, queira-se ou não, facilita a
cartelização. E aquilo a que assistimos é a estas
companhias a comprarem tudo o que há para
comprar e a dominarem todas as atividades ao
longo da cadeia logística, mas a UE não parece
estar preocupada”.
A CLECAT, que representa as empresas
logísticas e transitárias da Europa, e que tem
assento em Bruxelas, já fez sentir as suas
preocupações à Comissão Europeia, mas sem
qualquer efeito prático.
“Da mesma forma que não vimos problema
algum aquando da deslocalização da produção,
agora estamos a fazer exatamente o mesmo”,
diz Mário de Sousa, aproveitando para
questionar: “será que vão ser estes gigantes
que vão substituir os estados e posteriormente
fazer a repartição dos seus lucros pelos mais
necessitados? Este é que é quanto a mim o
grande problema que ninguém quer ver”.
“Basta olhar para a história. Há ciclos que
se repetem. Estamos a gastar muito mais do
que aquilo que produzimos, mas os balões de
oxigénio acabam”, alerta o CEO da Portocargo.
É o novo anormal do pós-pandemia, cujas
consequências ainda não foram compreendidas
e não se sabe como ou quando vai acabar.
Enquanto que em relação à pandemia todos
acreditavam que era uma questão de tempo e
que, mais tarde ou mais cedo, a ciência acabaria
por travar o vírus, o mesmo não acontece com
os colapsos económicos. •

SCM Supply Chain Magazine 63

64
OUTUBRO 2022
TRANSPORTE
Descarbonização
Nota: O artigo foi primeiramente
publicado no Jornal Económico,
tendo os autores dado autorização
para a republicação do mesmo.
O DESAFIO DA
DESCARBONIZAÇÃO DAS
ENTREGAS LAST-MILE
Face às necessidades atuais das empresas ao
nível da sustentabilidade, um dos desafios
está em reduzir a pegada ambiental das
entregas last-mile, e várias são as medidas
que as empresas podem adotar para acelerar
a descarbonização das suas cadeias. Num
artigo de opinião conjunto, os responsáveis
da EY-Parthenon, Ernst & Young, S.A.,
Miguel Cardoso Pinto, Partner, Advanced
Manufacturing and Mobility Leader, e Miguel
Poeira, Manager da empresa, apontam
algumas dessas medidas.
As entregas last-mile irão continuar
a crescer com o e-commerce, sendo
crítica a sua descarbonização em todo o
ecossistema.
A adoção do e-commerce por uma fatia
cada vez maior de consumidores tem
levado ao crescimento exponencial dos
serviços de entrega last-mile, contribuindo
negativamente para a pegada ecológica desta
indústria.
Em 2020, ainda num cenário pré pandemia,
o Fórum Económico Mundial previa um
aumento superior a 30% das emissões
geradas pelas entregas last-mile até 2030
nas 100 cidades mundiais mais relevantes,
tornando a sua descarbonização um tema
pertinente.
A mudança mais imediata é a alteração da
tipologia de veículo utilizados. A eletrificação
das viaturas de entregas (cujas emissões são
menos de metade das movidas a diesel) ou
e-cargo bikes (que se prevê que poderiam

SCM Supply Chain Magazine 65
substituir imediatamente cerca de 10% das
viagens num centro urbano como Londres),
o futuro passará igualmente por veículos
autónomos, drones e droids, cuja adoção
em massa requer alterações na legislação e
testes mais avançados de segurança.
A eletrificação em massa dos veículos de
distribuição é um dos principais obstáculos
à descarbonização mais imediata das
entregas last-mile. Os modelos existentes
são limitados, existem frequentes ruturas
de stock, a autonomia média ainda é
insuficiente, e são necessárias adaptações
às infraestruturas logísticas para permitir
o carregamento elétrico. No entanto, estes
obstáculos serão ultrapassados com a
evolução natural da tecnologia e regulação
no setor automóvel. Soluções inovadoras, tais
como as estações de substituição de baterias,
poderão acelerar este caminho, reduzindo o
downtime dos veículos.
Adicionalmente, é necessário aliviar a
pressão sobre o tráfego urbano, por exemplo
através da implementação de modelos
de entrega maioritariamente noturnos,
vias especiais para circulação de veículos
de entregas, e sistemas inteligentes de
gestão dinâmica do estacionamento. Estas
soluções contribuem para a redução do
estacionamento em segunda fila, e para
os momentos de paragem devido ao
congestionamento.
Os próprios espaços urbanos podem
contribuir para esta transição através da
adaptação de infraestrutura existente.
A reconversão parcial de parques de
estacionamento subutilizados em micro
centros de distribuição locais dedicados
exclusivamente a uma área específica
permitiria reduzir os tempos e extensão
das redes de entregas, privilegiando meios
alternativos e soft de entregas.
Por fim, o consumidor pode desempenhar
um papel relevante. A rapidez de entrega é
um fator crítico na decisão de mais de metade
dos consumidores, mas esta flexibilidade tem
um preço – de acordo com um estudo do MIT,
as entregas rápidas aumentam os custos em
cerca de 70% e levam a 15% de emissões
poluentes adicionais. Assim, é importante
incentivar escolhas mais sustentáveis
junto do consumidor, tais como compras e
devoluções conjuntas (bundling) ou a recolha
de encomendas em cacifos próximos da zona
de residência ou local de trabalho.
As soluções tecnológicas também poderão
contribuir para reduzir as emissões poluentes
da atividade logística, nomeadamente os
algoritmos de previsão de procura, análise
dos comportamentos dos condutores e
otimização de rotas de entrega.
Existem diversas alternativas para
acelerar a descarbonização das entregas
last-mile, mas nem todas imediatas, e a sua
implementação conjunta pode requerer uma
profunda disrupção no setor no sentido da
colaboração entre Municípios, Operadores e
Consumidores. •

66
OUTUBRO 2022
TRANSPORTE
Texto: Dora Assis
Klog
“OS EMPRESÁRIOS TÊM
A RESPONSABILIDADE
DE CRIAR VALOR”
Nasceu em 2012, num dos piores
momentos da economia portuguesa e em
plena Troika, mas havia uma meta: criar
um projeto ibérico inovador no setor do
transporte e nada deteve Egídio Lopes e
José Cardoso, actuais managing director
e CEO. Com capitais próprios, avançaram,
e criaram a Klog. 10 anos depois é “uma
marca sexy no mercado e muitas vezes
já são os clientes que querem comprar o
produto Klog e não o contrário”.

SCM Supply Chain Magazine 67
Para o managing director da Klog, o mais
difícil foi do zero chegarem até aqui e
num mercado como o nosso fechar o ano
com uma faturação que se deve situar nos
130 milhões de euros. Os próximos 10 anos
serão mais fáceis e a meta está definida:
terem a capacidade de gerir com inteligência
e humildade tudo o que já construiram. Egídio
Lopes, na primeira pessoa.
Egídio Lopes, managing director KLOG
SCM - A Klog nasceu num dos piores
momentos da economia nacional. Ainda
assim, pode dizer-se que o trajeto tem sido
de sucesso e muito positivo. Como é que olha
para este caminho e como é que se explica o
crescimento contínuo?
Egídio Lopes > Quando criámos a empresa
em 2012, estávamos em período de plena
Troika, a situação não era fácil. As empresas
não podiam financiar-se na banca, as taxas
de juros eram elevadíssimas e tivemos
que nos auto financiar. Ou seja, eu e o José
Cardoso avançámos com capitais próprios.
A nossa missão era - e continua a ser -
construirmos um projeto ibérico inovador
e foi esse o pensamento estratégico que
nos guiou e ainda guia, 10 anos depois.
Ou seja, chegarmos ao mundo da logística
para sermos apenas mais um operador
terrestre, num mercado onde já estavam
os principais tubarões da Europa, não fazia
muito sentido. Não queríamos ser apenas
mais um, queríamos diferenciar-nos pela
positiva e ser uma referência no mercado
em determinados negócios onde os outros
não estavam e termos também a capacidade
de fidelizar os nossos clientes e os nossos
parceiros, nomeadamente os oriundos
da ferrovia e do short sea. E foi isso que
fizemos, tanto no intermodal, como nos
modos aéreo e marítimo. Ou seja, aquilo
Bilhete de Identidade
Egídio Lopes conta com um percurso de 15
anos como diretor de setor e agência a nível
nacional, em multinacionais de logística e
transporte.
Assumiu funções na Graveleau & Dachser
Portugal, SA, sendo responsável nacional pela
área da produção, entre novembro de 2000 e
setembro de 2004.
Foi ainda diretor nacional de produção, entre
outubro 2004 e setembro 2006, e diretor de
agência, entre outubro 2006 a julho de 2012.
Em julho de 2012 funda com José Cardoso a
KLOG.
que sempre passámos para dentro foi:
independentemente daquilo que venha a
acontecer, nós temos que trabalhar para ser
os melhores. E é isso que temos vindo a fazer.
Tínhamos capacidade para tal, o mercado
também o reconheceu e tem estado nos
diferentes quadrantes connosco.

68
OUTUBRO 2022
Com o tempo também acabaram por ir
consolidando e alargando a vossa atuação.
Quais são as áreas de negócio que atualmente
têm maior peso na vossa atividade?
> São o intermodal na combinação camião,
short sea shipping e ferrovia, que dos 130
milhões de euros de negócio que devemos
faturar em 2022, é responsável por cerca de
100 milhões; o aéreo e marítimo, com um peso
que deve andar perto dos 20 milhões de euros e
depois temos o terrestre e a logística contratual
que correspondem a aproximadamente 10
milhões de euros. Nesta última área também
temos o Magreb e Norte de África, onde somos
relativamente fortes. Mas claramente o peso
vai para o intermodal e para o transporte aéreo
e marítimo.
E no que diz respeito à estratégia do
Governo de apostar na ferrovia e ver o comboio
como estratégico, como é que avaliam essa
decisão e que perspetivas é que a mesma vos
abre, pensando no valor que sempre atribuíram
ao transporte ferroviário de mercadorias?
> A nossa decisão e o nosso posicionamento
não vão mudar por qualquer tipo de decisão
ou apoio que posso existir, pois desde
2013/2014 que temos a ferrovia como o
nosso principal produto e aposta quando se
fala de intermodalidade. Se há coisa em que
não tínhamos dúvidas relativamente à nossa
estratégia e ao projeto que tínhamos para a
empresa era essa. Se existirem apoios e opções
que possam ajudar a consolidar estratégias
serão bem-vindos e reduzem alguns riscos
relativamente a investimentos que fomos
fazendo e que continuaremos a fazer.
A definição de uma estratégia para o país
e que se enquadre na que nós já temos,
obviamente que isso é positivo. Regozijamo-
-nos com o Plano Ferroviário Nacional, faz todo

SCM Supply Chain Magazine 69
o sentido apostar na ferrovia e isso só prova
que estávamos certos há 10 anos com a nossa
aposta quando começámos.
Disse numa entrevista a um meio económico
que nos próximos cinco anos queriam chegar
a um volume de negócios de 250 milhões de
euros em Portugal, Espanha e creio que Itália. O
objetivo mantém-se? E, em caso afirmativo, que
investimentos é que isso vai implicar por parte
da Klog?
> Estimamos nos próximos cinco anos realizar
investimentos próximos dos 10 milhões de
euros. Trabalhamos com parceiros e é verdade
que não somos detentores de grande parte
do hardware, especialmente na ferrovia. Não
somos um operador com soluções integradas,
somos um integrador e, como tal, munimo-
-nos do que existe no mercado. Aquilo que
implica investimentos da nossa parte é
fundamentalmente ao nível de equipamentos
que são transportados por essas unidades. Ou
seja, a nossa orientação vai muito no sentido
da aquisição de equipamentos mais eficientes
no que diz respeito a reboques, contentores,
plataformas porta-contentores e é aí que
vamos continuar a apostar para podermos com
os nossos parceiros de intermodalidade gerir
as cargas com equipamentos nossos e não
estarmos dependentes de equipamentos que
sejam de quem nos presta o serviço. A nossa
estratégia passa por na primeira e última milha
sermos detentores do controlo do transporte
com equipamentos e soluções próprias. No
fundo, criar uma cadeia de abastecimento
que seja controlada pela Klog e não estarmos
dependentes de flutuações do mercado.
E falando das cadeias de abastecimento e
de todas estas disrupções a que temos vindo
a assistir, que reflexos têm sentido na vossa
atividade? E, por outro lado, o que é que todo
este contexto alterou no comportamento e
necessidades vosso e dos clientes?
> Eu diria que até 2019 a coisa mais fácil
que tínhamos era fazer planos quinquenais
e orçamentos para os anos seguintes. A
situação era relativamente previsível, tanto
ao nível da inflação como dos mercados e não
existia o nível de incerteza atual. Desde que
há três anos com a pandemia confinámos, e
nalguns casos até fechámos em alguns eixos
de negócio, e agora desde 24 de fevereiro
com a guerra na Ucrânia e toda a incerteza
que trouxe para o mundo e para os mercados,
independentemente de existirem planos a cinco
anos, que continuam a existir, a estratégia, a
forma de lá chegar e as ferramentas que temos
que utilizar são distintas. Não o reconhecer é
não perceber o mercado. Continuamos a ser
muito ativos e sobretudo proativos, para não
sermos confrontados com determinado tipo de
problemas. Contudo, há aqueles problemas que
não conseguimos evitar, como a volatilidade
energética, e o mercado tem que a pagar, pois
não é possível contornar a situação de outra
forma. Não obstante, as oportunidades de
negócio continuam a existir. Entendemos que o
impacto que se vai sentir no consumo a breve
prazo, entre o final do ano e o início de 2023,
pode contribuir para um excesso de oferta no
domínio dos transportes em alguns corredores
europeus, quando até aqui era o oposto e
até se sentia alguma falta de capacidade
instalada face às necessidades de transportar
na Europa, para a qual muito contribuíram
tanto a pandemia como o Brexit. A guerra veio
acentuar estas dificuldades, com o regresso de
muitos profissionais à Ucrânia para defenderem
o seu país. Só na Polónia perderam-se cerca de
50 mil motoristas, que foram substituídos por
motoristas polacos que não queriam receber

70
OUTUBRO 2022
o mesmo que os ucranianos. Temos muitas
operações na Polónia e sentimos largamente
esta realidade. Carregamos semanalmente
mais de 250 cargas completas na Polónia,
pelo que sabemos muito bem como é que
funcionam estes mercados mais a Leste.
Ainda assim, acreditamos que o consumo vai
abrandar porque o impacto da inflação ao
nível do orçamento familiar é aquele que todos
conhecemos e se juntarmos a isso o aumento
das taxas de juros e tudo isto contraria o que
se perspetivava para o pós-COVID. Por isso,
creio que nos seis a 12 meses que aí vêm
teremos sobrecapacidade instalada na Europa.
E, pelo lado dos clientes, sentiram alguma
alteração naquilo que era o seu padrão de
necessidades?
> Estamos a viver uma época de fenómenos
e de epifenómenos. De facto, sentimos
que alguns clientes estão a investir muito
em matérias-primas e a preparar-se para
produzir para stock para não sentirem tanto a
volatilidade e oscilações do mercado. Diria que
quem tem capacidade financeira está a tentar
evitar impactos negativos na sua atividade.
Em contraponto, as plataformas digitais que
dominaram o comércio internacional durante
a pandemia, estão a adiar e a congelar
investimentos, o que quer dizer alguma coisa.
E os próximos 10 anos, como é que os
perspetiva?
> Sou por natureza um otimista. Mas um
otimista realista, ou seja, tenho perfeita
noção daquilo que está a acontecer no
mercado e até aquilo que se avizinha. Cabe-
-nos a nós fazer o nosso caminho, não sermos
subsidiodependentes. Considero que, para
com o país e para com a sociedade em que
estão integrados, os empresários têm a
responsabilidade de criar valor. Esse é um
driver que nos deve acompanhar todos os
dias e traz-nos obviamente responsabilidade.
Aliás, quanto maiores somos, maiores
responsabilidades nos traz. Pelo menos é
assim que nós pensamos na Klog. A mensagem
que passo todos os dias internamente, e
na qual acredito, é: foi muito mais difícil
chegar até aqui do que serão seguramente
os próximos 10 anos. O que quero dizer com
isto é que é muito mais difícil num mercado
como o nosso chegar aos 130 ou 140 milhões
de euros do que o caminho que temos pela
frente. Neste momento somos uma referência
no mercado, os clientes confiam em nós, os
parceiros e os colaboradores também; somos
uma marca de confiança em determinados
serviços e em alguns nem sequer existe
equivalência no mercado e é esse caminho que
temos que continuar a trilhar. A Klog é hoje
uma marca sexy no mercado e muitas vezes já
são os clientes que querem comprar o produto
Klog e não o contrário. Termos consciência
disto e conseguirmos ter a inteligência de gerir
com equilíbrio esta realidade, com os pés bem
assentes no chão e com a mesma humildade
do primeiro dia é o desafio. Mas seguramente
que será mais fácil do que do zero ter chegado
até aqui. •

SCM Supply Chain Magazine 71
Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Gesgrup, o parceiro Ideal.
www.gesgrup.pt

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OUTUBRO 2022
24 HORAS DE
SABER AUTÊNTICO
CARREIRA
24 Horas de Logística
Nos dias 15 e 16 de outubro a Super Bock
Group acolheu a 15.ª edição das 24 Horas
de Logística, o evento formativo em
formato de jogo realizado em parceria
entre a Sfori e a Supply Chain Magazine.
A fábrica de Leça do Balio, inaugurada
em 2015 durante a celebração dos
125 anos da Unicer (nome anterior
do grupo), foi o “campo de jogo” para
os 84 profissionais de logística que
participaram nesta edição, e que mais
uma vez colocou o saber à prova.
Após um interregno imposto pela pandemia,
as 24 Horas de Logística voltaram a fazer
mexer a logística e os logísticos, sem
pausa para descanso. Ao longo de 24 horas
consecutivas, os 84 jogadores, distribuídos por
17 equipas, testaram os seus limites. Gestão
de tempo foi fundamental, pois apesar de 24
horas parecerem muito tempo, a quantidade
de provas era ainda superior. Ao todo, tiveram
de resolver 32 provas pontuadas, 52% delas
teóricas e 48% práticas, divididas entre diurnas
(54%) e noturnas (46%), podendo totalizar um
máximo de 55.200 pontos.
As provas foram acompanhadas por
facilitadores, profissionais que foram avaliando
o desempenho das equipas, e dos seus
elementos individuais, e que apresentam um
relatório final às empresas, com informações
importantes sobre os diferentes elementos,
para que estas possam analisar os seus
pontos fortes e fracos, e até mesmo descobrir
capacidades que desconheciam até agora.
Ao longo do evento as equipas puderam
ter contacto com áreas da logística com as
quais não costumavam trabalhar, como ter
a experiência de conduzir um camião ou um
empilhador, fazer picking de paletes, gerir
stocks, otimizar o carregamento de um camião,
ter contacto com ferramentas tecnológicas para
a gestão, entre outras.
O próprio espaço foi também um desafio para
as equipas. Com 33 metros de altura e uma
área de cerca de um hectare, a fábrica da Super
Bock Group em Leça da Palmeira foi criada de
raiz num investimento acima de 100 milhões de
euros, o maior investimento feito pela Unicer,
até essa data. Neste local a empresa é capaz
de armazenar 40 mil paletes, e de movimentar,
diariamente, 12 mil. Um verdadeiro labirinto
pelo qual os desafiantes tiveram de passar.

SCM Supply Chain Magazine 73
Texto: Fábio Santos
ESPÍRITO COMPETITIVO
E COOPERATIVO
“Para a Super Bock Group foi um prazer acolher
a 15.ª edição das 24 Horas de Logística. Um
evento que superou expectativas! Foi um
momento de partilha, entrega e resiliência”,
comentou Jorge Correia, Manager Logistic
Platforms da empresa, explicando que ao
mesmo tempo que as equipas trabalharam o
espírito de equipa, também foi possível dar a
conhecer o trabalho desenvolvido no Centro de
Distribuição de Leça do Balio.
“O carácter desafiante e criativo das
provas permitiu manter o interesse das
equipas, garantindo o espírito competitivo
e cooperativo”, acrescentou, afirmando que
também a organização foi colocada à prova,
visto que “tínhamos como objetivo proporcionar
a todos uma experiência enriquecedora”.
15 EDIÇÕES, 1.300 PROFISSIONAIS
E MAIS DE 150 EMPRESAS
Por parte da SCM, Filipe Barros, executive
manager, considera que “as 24 Horas de
Logística são o evento formativo mais inovador
e disruptivo na área da logística e operações
que se faz por cá”. Pela sua variedade, considera
o evento “o mix perfeito para testar as valências
comportamentais dos profissionais que todos os
anos vêm jogar e ser colocados à prova durante
24 horas consecutivas”.
Com um histórico bastante vasto, o
responsável comenta que “os números falam
pelo evento”, tendo já participado mais de
1.300 profissionais de logística e mais de 150
empresas nas 24 Horas de Logística ao longo
destas 15 edições, “o que testemunha o sucesso
desta iniciativa que a Supply Chain Magazine e a
Sfori todos os anos organizam”, considera ainda.

74
OUTUBRO 2022
LEARNING BY DOING
Filipe Ferreira, partner da Sfori, sente
que “a 15.ª edição das 24h de Logística
confirmou uma vez mais a importância da
experiência e vivência na aprendizagem.
Se dúvidas existissem quanto à vontade
de profissionais e empresas partilharem
momentos de interação e partilha de
conhecimento, a adesão das equipa e a reação
dos participantes, deixou bem claro que
esta é uma iniciativa de sucesso e que tem
ainda muito caminho para fazer, mesmo num
contexto de total renovação, que todos os
anos contribui para a sua diferenciação”.
O responsável considera que a iniciativa é
um hino ao “learning by doing”, adquirindo
conhecimento através da experiência prática
e em contexto real, um desafio para os
participantes, que nesta edição não foram
os únicos a serem postos à prova. Este ano, o
evento teve a peculiaridade de, pela primeira
vez, ter sido feita a entrega dos prémios no
próprio dia do evento, o que trouxe desafios
acrescidos à equipa de coordenação técnica
para a correção das provas. “Trata-se de um
desafio significativo para a organização
mas, ao mesmo tempo, foi um passo que
decidimos dar, já que permite assegurar um
feedback imediato aos participantes sobre o
seu desempenho, algo crucial em qualquer
processo de aprendizagem”.
Finalizado o evento, deixa uma mensagem
de apreço à empresa anfitriã, patrocinadores
e parceiros, “que ano após ano abraçam esta
iniciativa, reconhecendo nela, um momento
diferenciado de aprendizagem e partilha, que
em última análise contribui para a melhoria
do setor logístico como um todo”.

SCM Supply Chain Magazine 75
SUBIDA AO PÓDIO
No início de domingo - para alguns ainda “final
de sábado” -, a vitória foi da equipa da Leroy
Merlin (BCM Bricolage), tendo conquistado
45.571 pontos (83% dos pontos máximos).
No segundo lugar ficou a equipa da Auchan
(Os Incríveis), com 42.923 pontos, seguindo-
-se a equipa da Volkswagen (VWGS Team) em
terceiro lugar, com 42.528 pontos, 395 pontos
a menos que o segundo classificado.
A equipa da Leroy Merlin ainda conquistou
os prémios de “Melhor Teórico”, por ter
conquistado mais pontos nas provas teóricas, e
o prémio “Melhor Noturno”, ao conquistar mais
pontos durante as provas noturnas. Por sua
vez, ao nível das provas práticas, a equipa da
Sonae (MC – Muita Cerveja), venceu o prémio
de “Melhor Prático”, e nas diurnas destacou-se
a equipa da PepsiCo (Ruffles), conquistando o
prémio de “Melhor Diurno”.
Extra concurso estiveram ainda os prémios
“Cooperação” para a PepsiCo (Doritos),
“Perserverança” para a Super Bock Group (Sabor
Autêntico) e “Gesgrup”, para a PepsiCo (Lays).
“Este tipo de eventos são sempre marcos
importantes, tanto para as empresas
que participam, como para as empresas
que acolhem o evento! Para as empresas
participantes, a formação 24 Horas de Logística
permitiu aos participantes, staff e voluntários
ganhar não só muitas competências técnicas
ligadas à área logística mas também
comportamentais. Estas competências
ligadas serão a chave para uma logística de
excelência”, concluiu Jorge Correia.
No final, vencedores ou não, todos os
participantes brindaram à logística e sentiram o
“sabor do saber”. E claro, um “saber autêntico”. •

76
OUTUBRO 2022
À JANELA DA APAT
António Nabo Martins
Presidente executivo | APAT
VIDA TRANSITÁRIA
OU TRANSITÓRIA?
Após algumas edições estamos de regresso.
Regressamos, infelizmente, não apenas com
boas notícias, mas chamando a atenção para
os temas que mais impactam na nossa vida
TRANSITÁRIA, que será seguramente transitória
para alguns “transiteiros”.
Continuamos a assistir à entrada de alguns,
num mercado que desconhecem e a quererem
fazer aquilo que os transitários fazem bem.
Se as armas fossem iguais tenho dúvidas que
ainda persistissem com estas ideias, e tudo seria
muito mais fácil e com melhores resultados, pois
senão “atrapalhassem” já ajudavam bastante.
Com isto tudo temos vindo a assistir a
algumas descidas dos fretes marítimos, ainda
que os combustíveis estejam a níveis nunca
vistos. Continuamos a assistir às omissões de
escala, “levando as principais linhas a acelerar
os cortes de capacidade, suprimindo, para
diminuir a pressão sobre a descida das taxas”, ou
“torna-se pertinente perceber se podem retirar
ainda mais capacidade para tentar controlar a
quedas dos fretes”.
Aparenta significar que não é o mercado que
gere. Provavelmente será a tal mão invisível que
regula o mercado, que o faz.
Em contrapartida, a carga aérea continua
em crescendo, apesar de nestes últimos dias
se assistir a alguma diminuição na procura.
Ficámos, entretanto, a saber que os dois
aviões da TAP para carga, afinal é apenas um
e só agora iniciou teste de voo.
É nestas circunstâncias que depois ouvimos
dizer “era bom, não foi!”, não foi porque nunca
chegou a ser. De qualquer forma devemos estar
satisfeitos, porque apesar de timidamente, a
TAP reconhece a mais-valia da carga. Agora
falta trabalhar para melhores infraestruturas,
melhores procedimentos, menos burocracia e
maior agilidade em determinadas atuações.
Os combustíveis seguem aumentando
apesar da descida do crude. A inflação cresce
dia a dia e é expectável uma séria contração
no consumo interno, que terá obviamente
reflexos no comércio internacional. Talvez
por isso, ou não, a China equaciona rever a
sua “política 0” em relação à Covid, pois o
seu crescimento tem abrandado e associado
à diminuição do consumo ocidental há que
promover o crescimento da economia, talvez
“gerindo” alguns aspetos da guerra da Rússia –
energia, fome, frio e, com isso, alterar algumas

SCM Supply Chain Magazine 77
dinâmicas do comércio internacional.
Ficámos ainda a conhecer o orçamento
nacional para 2023. O que é interessante
perceber, é que é igual ao de sempre. Quando
é da “esquerda” é o orçamento possível e
quando é de “direita” é igualmente o orçamento
possível. Ou seja, o orçamento em Portugal
é sempre o possível. Não sei se é bom, ou
mau, mas sei que é o que é. E nestas coisas
“quem se salva não é o mais forte, é quem
melhor se adapta”. Na nossa atividade estamos
muito habituados a estas circunstâncias.
Desde sempre, nos adaptamos, tornando-nos
flexíveis, disruptivos, arrojados, inventivos e até
inovadores, no sentido de encontrar sempre
as soluções mais competitivas para os nossos
clientes.
Mais uma vez fomos surpreendidos com a
decisão da transmissão do – Terminal rodo-
-ferroviário da IP de Leixões, para a gestão da
APDL, que somado à anterior decisão sobre o
Porto-seco da Guarda, venha trazer lufadas de
ar fresco, à forma como temos vindo a tratar
o transporte ferroviário de mercadorias em
Portugal. A exemplo das recentes notícias sobre
a linha da Beira Alta, só falta saber é quando
voltarão à atividade, ou reabrindo à circulação,
se por isto ou por aquilo, ou se pela alteração
administrativa de tal transformação. Vamos
esperar que não sejam alguns papéis, relatórios
ou análises, realizadas num qualquer gabinete
que venham impedir e penalizar ainda mais a
economia.
Pelo mundo inteiro surgem “fake news” e
ataques cibernéticos. Já há alguns anos me
interrogava daquilo que seria a internet nas
nossas vidas. Naquela altura, a velocidade da
net era praticamente igual à de um caracol
e o impacto era quase 0. Hoje mais do que
nunca não consigo perceber como há gente
que utiliza esta fabulosa “ferramenta” para
apenas produzir mentiras, alimentar guerras,
condicionar decisões e alterar comportamentos.
Muita gente apenas se sustenta nas redes
sociais, em mentiras falaciosas e maldosas que
vão produzindo “(des)conhecimento”. Mesmo
assim, começam a surgir os arautos desta nova
verdade.
Pelo meio de outubro lá fomos todos até
Ílhavo, onde pudemos falar, refletir, ouvir e
tentar perspetivar um melhor futuro. Juntámos
cerca de 100 pessoas no dia do Transitário, dia
este que ocorre a cada dois anos.
O Secretário de Estado das Infraestruturas
referiu que num futuro não muito distante
falaremos da Grande Disrupção, da Grande
Descarbonização e da Grande Integração Modal.
Ficou muito claro que para nós o futuro será
desafiante e “Just in Case”. Ou seja, Caso chegue,
entregamos; Caso chegue, teremos; Caso
chegue, vendemos; Caso exista, transportamos
e finalmente, Caso não paguemos a pronto, não
é fornecido.
Muitas coisas acontecem por acaso,
mas muitas vezes há algum acaso para
acontecerem. •

78
OUTUBRO 2022
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“3 mitos sobre o futuro do trabalho”
Ideas worth spreading, TED@Merck KGaA 2017,
Daniel Susskind, 1.7 milhões de visualizações
Daniel Susskind enuncia 3 mitos sobre o
futuro do trabalho:
Mito do “Terminator”: A ideia de que
as máquinas substituem o trabalho dos
humanos tem de ser equilibrada com a
complementaridade que elas nos trazem.
Directamente, as máquinas podem expandir as
capacidades humanas, como o software que
ajuda um arquitecto a desenhar edifícios mais
complicados, ou o sistema de navegação que
direcciona um taxista. Indirectamente, a acção
das máquinas leva à criação de novas áreas e
tarefas em que os humanos podem trabalhar,
como se tornou evidente nas revoluções
industrial e tecnológica recentes.
Mito da Inteligência: No pressuposto de
que uma máquina precisa de ser programada
com instruções detalhadas para poder operar,
qualquer tarefa que não pudesse ser descrita
por uma sequência de passos não poderia ser
automatizada. Na realidade, os computadores
não têm de copiar os humanos e podem
aprender analisando mais dados em minutos do
que uma pessoa consegue na sua vida inteira,
e reconhecendo padrões, por exemplo no
diagnóstico médico ou na condução autónoma
de veículos.
Mito da Superioridade: Existe uma falácia
descrita no fim do século XIX, de que a
“quantidade de trabalho” é um montante fixo,
e se um trabalhador numa fábrica for mais
produtivo, está a “roubar” trabalho aos colegas.
O erro deste raciocínio é que produzir mais com
menos recursos altera o equilíbrio do mercado:
o custo reduzido e a maior disponibilidade do
produto levam a maior procura, a qual estimula a
oferta e logo a necessidade de produzir mais. As
máquinas, contudo, perturbam esta lógica, porque
podem, elas próprias, executar as tarefas que
surgem numa economia expansionista. O sistema
de navegação inventado para complementar um
ser humano pode servir para complementar um
carro que se conduz a si próprio.
O medo de que as máquinas substituam os
humanos tem vindo a ser desmontado, pela
evolução tecnológica que tem permitido o
crescimento económico, gerando prosperidade
suficiente para elevar toda a população
mundial acima do limiar da pobreza. Contudo,
o mecanismo tradicional de repartição desta
riqueza assenta no trabalho individual. Se, no
longo prazo, com a inteligência artificial, as
máquinas substituírem e complementarem o
esforço das pessoas, o verdadeiro problema será
como redefinir o modo de distribuição da riqueza
global, neste futuro paradigma.
Daniel Susskind tem um doutoramento em Economia
pela Universidade de Oxford e foi bolseiro Kennedy na
Universidade de Harvard. Trabalhou para o governo
britânico, como conselheiro e analista político, e
escreveu com o pai, Richard Susskind, o “best-seller”
“O futuro das profissões”.

O mundo está num ponto de viragem. Não há certezas nem garantias de nada. Não é só a economia que enfrenta crises
sucessivas que aumentam de forma galopante a pobreza no mundo. É também a crise de direitos, dos alimentos, da água, da
energia, da paz, do ambiente. Ameaças que comprometem o nosso futuro comum. O momento exige coragem, mas também ação.
É por isso que, na Oikos, trabalhamos para proteger e fortalecer os mais vulneráveis através da segurança alimentar, proteção
ambiental, acesso a serviços sociais, participação cívica e Direitos Humanos. É que ao lutar pela satisfação das necessidades
básicas de vida dos que mais precisam em qualquer lugar do mundo, a Oikos está a contribuir para construir um Futuro para toda
a Humanidade. Para si. Para nós. Ajude-nos a chegar lá. Contribua para um amanhã mais justo e digno para todas as pessoas.
oikosdonate.pt
cooperação e desenvolvimento

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