Manualul pentru implicarea părţilor interesate - AccountAbility

VOLUMUL 2
De la cuvinte la acţiune
Manualul pentru implicarea părţilor interesate
VOLUMUL 2: MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU
IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE

INTRODUS ÎN ROMÂNIA DE CĂTRE
Membru al
SUSŢINUT DE
CU SPRIJINUL
CENTRUL DE STUDII
SI APLICATII
INTERDISCIPLINARE

Această traducere este autorizata de către AccountAbility care detine drepturile de proprietate intelectuală asupra acestei publicatii .
Traducerea a fost realizata in conformitate cu textul original în limba engleza. Mentionand ca aceasta traducere este conforma cu textul
original şi a fost supervizata de către terţe părţi independente,
versiunea originală în limba engleză rămâne sursa cea mai autoritara. Aveţi posibilitatea să descărcaţi cea mai recentă versiune a
documentului, in limba engleza, de la: www.accountability.org.uk/aa1000/
Documentul a fost tradus în limba romana de către:
Aston Eco Management
Banpotoc, no 60
Judetul Hunedoara
337266
Romania
Tel: +40 254 260 270
Fax: +40 254 260 270
Email: office@astoneco.com
Website: www.astoneco.com
Organizaţiile care doresc să utilizeze standardul tradus in limba romana sunt invitate să se adreseze catre AccountAbility, care ii va adauga
pe lista de utilizatori ai propriului website.
Pentru semnalarea comentariilor, vă rugăm să contactaţi:
Institute of Social and Ethical AccountAbility (A company limited by guarantee, registered in England number 03209358)
250-252 Goswell Road
Clerkenwell EC1V 7EB
Londra, Marea Britanie
Tel: +44 (0) 20 7549 0400
Fax: +44 (0) 20 7253 7440
E-mail: secretariat@accountability21.net
Website: www.accountability21.net
sau:
Aston Eco Management
Banpotoc, no 60
Judetul Hunedoara
337266
Romania
Tel: +40 254 260 270
Fax: +40 254 260 270
Email: office@astoneco.com
Website: www.astoneco.com

ETAPA 5
De la cuvinte la acţiune
Manualul pentru implicarea părţilor interesate
MANUALUL PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
VOLUMUL AL II-LEA: MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
AccountAbility, United Nations Environment Programme şi Stakeholder Research Associates
Specialişti AccountAbility:
Thomas Krick
Maya Forstater
Philip Monaghan
Maria Sillanpää
Au contribuit:
Cornis van der Lugt (United Nations Environment Programme)
Katharine Partridge, Charles Jackson, Asaf Zohar (Stakeholder Research Associates)
Mulţumiri:
Autorii mulţumesc membrilor consiliului de examinare care au supravegheat întocmirea acestui manual:
Abra Brynne (International Social and Environmental Accreditation and Labelling (ISEAL) Alliance),
Ambreen Waheed (Responsible Business Initiative Pakistan), Claus Frier (Novozymes), David Kingma (British American Tobacco),
David Shandler (Commonground), Ed Freeman (Olsson Center for Applied Ethics, University of Virginia),
Esther Trujillo Gimenez (Telefónica), Eva Beresford (The Environment Council UK), Gavin Andersson (Keystone),
Harriet Eisner (Amicus Union), Ivar Oellingrath (Norsk Hydro), Jayanti Durai & Anne Pattberg (The Camelot Group),
Jayn Harding (FTSE4Good), Kavita Prakash-Mani (SustainAbility), Lucianne Verweij (Philips),
Marina Liborakina (Unified Energy Systems of Russia), Nathalie Ledrich (Services Industriels de Geneve),
Oliver Greenfield (Worldwide Fund for Nature), Peter Croal (Southern African Institute for Environmental Assessment),
Sean Ansett (Gap Inc.), Stacey Smith (Business for Social Responsibility)
Victor Tharage (Department of Environmental Affairs and Tourism in South Africa)
Pentru lista completă a tuturor persoanelor şi organizaţiilor care au contribuit la întocmirea acestui manual, vă rugăm să consultaţi anexa.
Prima ediţie: octombrie 2005
ISBN 1901693220
Copyright 2005: AccountAbility, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc.
Această publicaţie poate fi reprodusă în întregime sau parţial şi în orice formă în scopuri educaţionale sau nonprofit fără permisiune
specială din partea deţinătorilor drepturilor de autor, cu recunoaşterea sursei. Această publicaţie nu poate fi revândută sau folosită
în scopuri comerciale fără permisiunea acordată în scris de către deţinătorii drepturilor de autor. Denumirile folosite şi prezentarea
materialului din această publicaţie nu reprezintă expresia niciunei opinii din partea UNEP legată de statutul legal al unei ţări, teritoriu,
oraş, zonă sau de graniţele acesteia. Mai mult decât atât, punctele de vedere exprimate nu reprezintă decizia sau politica declarată a UNEP,
nici citarea numelor comerciale sau a proceselor comerciale nu constituie un gir.
Versiunea PDF a acestui raport se găseşte pe adresele: www.accountability.org.uk, www.StakeholderResearch.com, www.uneptie.org
THE PRACTITIONER'S HANDBOOK ON STAKEHOLDER ENGAGEMENT | 5

Cuvânt înainte
AccountAbility
Găsirea unei căi de dezvoltare
durabilă va necesita unificarea unor
viziuni diferite, a cunoştinţelor şi a
resurselor. Nicio persoană, organizaţie
sau segment al societăţii globale nu
va putea, individual, să identifice
şi să implementeze soluţiile pentru
provocările uriaşe cu care se confruntă
umanitatea în prezent.
Astfel, pentru fiecare participant
individual, dar şi pentru societate în
ansamblu, există în aceeaşi măsură
atât o necesitate, cât şi o şansă de
implicare reciprocă pentru rezolvarea
problemelor.
Totuşi, n-ar trebui să uităm de încă un
motiv pentru a ne lua în consideraţie
şi a ne asculta reciproc înainte de
a lua orice decizie importantă. Cu
toţii împărţim această lume, iar
consecinţele multora dintre acţiunile
noastre nu se limitează doar la „curtea
noastră”, ci îi pot afecta şi pe ceilalţi,
în mod direct sau indirect. De aceea,
trebuie să ştim că cei care sunt afectaţi
de activităţile unei organizaţii au
dreptul să fie auziţi.
Toate acestea sunt motivele pentru care
misiunea principală a AccountAbility
este de a încuraja implicarea eficientă
a părţilor interesate, în scopul
promovării răspunderii organizaţiilor
în domeniul dezvoltării durabile.
În ultimul deceniu, am lucrat cu
organizaţii-pionier şi cu o echipă de
profesionişti în ascensiune, pentru a
întocmi standarde şi cel mai bun cod
de bune practici privind integrarea
punctelor de vedere ale părţilor
interesate în procesul decizional.
Un rezultat al acestor eforturi este
recenta publicare a primei versiuni a
Standardului de implicare a părţilor
interesate - AA1000. Un alt rezultat
complementar, de data aceasta produs
în cooperare cu Programul ONU
pentru Mediu şi Stakeholder Research
Associates, este acest manual.
Unul dintre scopurile acestui
manual este de a oferi consiliere
corporaţiilor pentru a-şi dezvolta
cunoaşterea, abilităţile şi legitimitatea
prin implicarea părţilor interesate
de activitatea lor. Astfel, se va
stimula îmbunătăţirea performanţei
corporaţiilor şi va fi posibilă stabilirea
unor obiective mult mai ambiţioase
de afaceri, contribuind în acelaşi
timp la edificarea unei lumi mai
bune. Obiectivul principal al acestui
manual este de a oferi ajutor pentru
identificarea spaţiului comun celor
doi beneficiari, prin alinierea strategiei
corporaţiei la dezvoltarea durabilă.
Dorim să mulţumim Programului
ONU pentru Mediu pentru iniţierea
acestui proiect. De asemenea,
mulţumim şi echipei Stakeholder
Research Associates, a cărei muncă
pentru volumul I al manualului a
furnizat un punct de pornire excelent
pentru cercetări şi activităţi de
dezvoltare ulterioare, care au condus
la publicarea acestui manual. Mai
mult decât atât, dorim să le mulţumim
membrilor din echipa de revizuire şi
multor altor persoane ce au participat
la interviuri, consultări şi workshopuri
în scopul îmbunătăţirii acestui
manual. În sfârşit, suntem îndatoraţi
sponsorilor publicaţiei, care au
contribuit nu numai cu resurse, ci şi cu
expertiză şi cu o experienţă bogată.
Să ne fie de folos!
Maria Sillanpää
Director executiv, AccountAbility
Programul ONU pentru Mediu
(UNEP)
Ce va face o companie de
infrastructură feroviară, dacă trebuie
să construiască o nouă linie ferată
într-o zonă de unde locuitorii ar trebui
să se mute? Ce va face o companie
de telecomunicaţii, dacă înfiinţarea
unui nou post în faţa unei şcoli
declanşează protestul comunităţii?
Cum îşi va reface reputaţia o companie
producătoare de produse alimentare
şi băuturi, dacă vor fi descoperite,
într-unul din produse, substanţe ce
pun în pericol sănătatea? Cum va
proceda o companie producătoare
de substanţe chimice, ca să se asigure
că comunitatea învecinată cunoaşte
potenţialele pericole, riscuri, dar şi
măsurile de siguranţă adoptate de
fabrica producătoare? Cum va reface
moralul angajaţilor o companie
minieră după o explozie în subteran în
care şi-au pierdut viaţa colegii lor?
Acestea sunt doar câteva exemple de
probleme dificile cu care se confruntă
diverse companii, probleme care arată
legătura dintre interesul afacerii şi
interesul social. Acestea sunt exemple
tipice de evenimente dramatice care
adeseori arată deficienţele planificării
făcute şi ale deciziilor luate, care au
produs eşecuri majore. Prin urmare,
întrebarea principală va fi: Cum poate
o companie proactivă să implice părţile
interesate de activitatea sa în propria
strategie? Ştie care-i sunt părţile
interesate? Dacă da, cum îşi poate
îmbunătăţi abilitatea de a le asculta
şi de a lucra cu aceste părţi interesate
pentru a-şi defini misiunea, pentru ce
pledează, ce produce, cum produce şi
cum îşi asumă responsabilitatea într-o
perspectivă de lungă durată, pentru
impactul cauzat?
Acest manual de bune practici

Cuvânt înainte
pentru implicarea părţilor interesate
conduce compania printr-o serie de
paşi şi aspecte fundamentale, care
trebuie avute în vedere în momentul
planificării şi dezvoltării programului
de implicare a părţilor interesate.
Acest volum al manualului de modele
de implicare a persoanelor interesate
(al doilea), a fost întocmit de UNEP,
AccountAbility şi Stakeholder
Research Associates pe baza primului
volum, care a oferit, într-o compilaţie,
perspectivele mai multor companii,
asociaţii industriale, sindicate
şi ONG-uri în ceea ce priveşte
implicarea părţilor interesate. Ambele
volume confirmă recunoaşterea
evolutivă a importanţei implicării
părţilor interesate în promovarea
unui comportament responsabil al
companiilor din toate sectoarele faţă de
mediul înconjurător şi faţă de mediul
social.
Manualul pentru implicarea părţilor
interesate se întemeiază pe conţinutul
celei de-a XIX-a Şedinţă Anuală
Consultativă a UNEP cu asociaţiile
industriilor şi organizaţiile aferente
părţilor interesate, din 2002. Din
discuţiile de la acea întâlnire de lucru şi
din informaţiile primite ulterior, legate
de întocmirea acestui manual, s-a
văzut că implicarea părţilor interesate
poate fi extrem de valoroasă pentru
companiile de orice fel, din orice parte
a lumii.
Mulţumesc echipelor AccountAbility,
Stakeholder Research Associates,
tuturor participanţilor şi
intervievatorilor care au contribuit la
conceperea şi redactarea volumului
al doilea. Haideţi să-l utilizăm şi să
trecem la treabă.
Monique Barbut
Director, UNEP – Departamentul
Tehnologie, industrie şi economie
Stakeholder Research Associates
Credem că implicarea părţilor
interesate este esenţială pentru o
afacere de succes în secolul 21. Plusul
de valoare pentru toţi cei implicaţi
în activitatea organizaţiilor este
fundamental pentru articularea unui
scop comun şi pentru evidenţierea
unor probleme complexe, cu care
se confruntă planeta. Acest manual
urmează cercetării prezentate în
volumul I: Ghid pentru perspectivele
practicienilor în implicarea părţilor
interesate. Practicienii ne-au informat
că, în cadrul afacerilor evolutive,
sunt conştientizate din ce în ce mai
mult conexiunile care există între
problemele de mediu, cele sociale
şi economice şi, de asemenea, că nu
se poate acţiona individual pentru
găsirea soluţiilor. S-a spus că implicarea
părţilor interesate se transformă cu
rapiditate într-un instrument vital
pentru dezvoltarea unei înţelegeri
a ceea ce înseamnă sustenabilitate
pentru companii şi a modului în care
se poate aduce plusvaloare şi viabilitate
activităţilor desfăşurate.
Analizând această noţiune, companiile
recunosc că, pentru a fi eficientă,
implicarea părţilor interesate trebuie
ridicată de la nivelul de instrument
pentru managementul riscului la o
poziţie concretă în cadrul planificării
strategiei corporaţiei. Aceasta scoate
în evidenţă importanţa implicării
părţilor interesate interne – angajaţii
de la sediul central şi din sucursalele
regionale, sindicate şi conducere –
pentru a forma un front comun, şi
a competenţelor necesare pentru o
implicare eficientă.
Cercetările realizate pentru volumul I
au subliniat şi faptul că perspectivele
părţilor interesate şi modurile de
implicare preferate diferă mult, în
cadrul grupului de părţi interesate,
în funcţie de problemă, localizare
geografică, cultură etc. Acest lucru
sugerează că implicarea părţilor
interesate este tot atât de variată
precum sunt şi problemele care
trebuie abordate. Astfel, am învăţat
că implicarea atinge un maximum
de succes dacă este reprezentată de
un proces iterativ care se formează pe
baza informaţiilor primite de la părţile
interesate. Acest manual furnizează un
ghid de valoare pentru parcurgerea,
pas cu pas, a proceselor în care sunt
implicate părţile interesate. Încurajăm
toate corporaţiile interesate în a mări
valoarea organizaţiei lor – fie prin
lansarea unui program de implicare, fie
prin îmbunătăţirea unuia existent – pe
care să-l transforme într-o componentă
a activităţilor zilnice şi în acelaşi
timp să-şi amintească că scopul este
includerea proceselor de implicare în
deciziile lor strategice, prin dialog şi
colaborare cu părţile interesate.
Adresăm mulţumirile noastre echipei
UNEP pentru iniţierea acestui
important proiect, dar şi colegilor
noştri de la AccountAbility, pentru
coordonarea acestui manual.
Katharine Partridge
Charles Jackson
Asaf Zohar
Lara Korba
David Wheeler
Stakeholder Research Associates
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 3

Cuprins
WELCOME
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ANEXE
Introducere 5
Notă de deschidere 5
De ce implicare 8
Ce găsiţi în acest manual 10
Cum să utilizaţi acest manual 12
Principii şi standarde pentru implicarea părţilor interesate 14
Rezumatul procesului 17
Analiza şi planificarea procesului de implicare 21
P1: Identificarea părţilor interesate 24
P2: Stabilirea obiectivelor strategice pentru procesul de implicare 26
P3: Identificarea problemelor 35
P4: Prioritizarea părţilor interesate şi a problemelor 40
Trecerea în revistă a progresului înregistrat 49
P5: Analizarea progresului 52
P6: Învăţăm de la ceilalţi şi identificăm potenţialii parteneri 56
P7: Evaluarea implicărilor existente şi schiţarea obiectivelor
specifice părţilor interesate 59
P8: A înţelege şi a învăţa despre părţile interesate şi
reprezentanţii lor 65
P9: Verificarea angajamentelor pentru resurse şi definirea
„limitelor de mişcare” 71
P10: Crearea unui plan pentru implicarea părţilor interesate într-o
anumită problemă 75
Capacităţi consolidate de implicare 79
P11: Consolidarea abilităţii companiei de a răspunde 81
P12: Dezvoltarea calificărilor şi caracteristicilor interne necesare
pentru implicarea părţilor interesate 86
P13: Aveţi în vedere cerinţele părţilor interesate în ceea ce priveşte
procesul de implicare 91
Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează 93
P14: Identificarea celor mai eficiente metode de implicare 96
Abordări standard de implicare a părţilor interesate 100
P15: Proiectarea procesului de implicare 110
Acţiuni concrete şi revizuirea implicării 119
P16: Crearea unui plan de acţiune 121
P17: Raportarea către şi asigurarea părţilor interesate 124
P18: Revizuirea procesului de implicare 132
Termeni 135
Resurse suplimentare 137
Bibliografie 138
Se mai aduce recunoaştere 142

Introducere
NOTĂ DE DESCHIDERE
Manualul pentru implicarea
părţilor interesate, format
din Manualul practicianului
pentru implicarea părţilor
interesate şi volumul Ghid pentru
perspectivele specialiştilor în
implicarea părţilor interesate
(Stakeholder Research
Associates), este rezultatul
interesului echipei UNEP pentru
producerea unui ghid de bună
practică pentru implicarea
părţilor interesate, cu scopul
amplu de a promova strategia
implicării părţilor interesate, în
întreaga lume, drept o modalitate
de a impune ţelurile dezvoltării
durabile.
Bun venit! Acest manual furnizează
o îndrumare practică, sfaturi şi
informaţii suplimentare celor
interesaţi să realizeze o implicare
a părţilor interesate mai eficientă
şi mai avantajoasă, atât pentru
organizaţie, cât şi pentru părţile
interesate ale acesteia. În timp ce
volumul I, Ghid pentru perspectivele
specialiştilor în implicarea părţilor
interesate furnizează specialiştilor o
prezentare generală asupra perspectivei
diverselor părţi interesate, Manualul
practicianului… – volumul al II-lea al
manualului – este destinat, în primul
rând, specialiştilor corporaţiilor.
În plus, părţi întinse mari din acest
manual pot fi folosite de specialişti de
orice tip ai organizaţiilor (de exemplu,
non-business). Sperăm că va exista o
gamă largă de utilizatori care vor prelua
şi vor adapta recomandările acestei
cărţi în funcţie de circumstanţele
proprii. Ca oricare proiect de cercetare
cu o aplicabilitate largă, iniţiativa
pentru Manualul pentru implicarea
părţilor interesate s-a dezvoltat dintr-o
simplă propoziţie. Participanţii
Şedinţei Anuale Consultative a
UNEP cu asociaţiile industriilor
din octombrie 2002 au solicitat
îndrumare asupra modului în care
părţile interesate pot fi implicate
semnificativ într-un dialog. UNEP
şi-a început cercetările prin studierea
a aproximativ 12 corporaţii de succes,
pentru a înţelege principalele abordări
de implicare folosite de acestea şi
obstacolele majore pe care le-au
întâlnit. Acest studiu a dezvăluit că, în
cadrul grupurilor de părţi interesate,
problemele de actualitate sunt diferite
şi a evidenţiat nevoia de a înţelege
implicarea părţilor interesate din
perspective multiple, inclusiv din
perspectiva ONG-urilor, a sindicatelor
şi a asociaţiilor de comerţ. Acest
studiu include o serie de interviuri
suplimentare făcute cu reprezentanţi
de nivel înalt ai mai multor organizaţii,
care au constituit baza volumului I.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 5

Introducere
NOTĂ DE DESCHIDERE
Istoricul volumului al II-lea:
Manualul practicianului pentru
implicarea părţilor interesate
Pe măsură ce a înaintat cercetarea
pentru volumul I, a devenit clar că
specialiştii corporaţiilor – fie că au un
plan pe deplin conturat de implicare
a părţilor interesate, fie că sunt doar
la începutul valorizării implicării –
caută îndrumare practică. Acesta este
scopul manualului. El este întocmit
pe baza textelor de bază sintetizate în
volumul I (mai jos), cât şi pe baza unor
cercetări şi a unor interviuri ulterioare.
Versiunea iniţială a fost supusă unor
serii de revizii bazate pe consultări
internaţionale în Japonia, Regatul
Unit al Marii Britanii, Africa de Sud
şi Statele Unite, şi anumite părţi au
fost discutate în două workshopuri de
câte o zi, împreună cu corporaţii şi mai
multe părţi interesate, discuţii ce au
avut loc la Londra, în aprilie 2005. Iar
Consiliul Internaţional de Examinare,
format din mai multe părţi interesate
(vezi coperta interioară), înfiinţat
anume pentru realizarea acestui
manual, a contribuit semnificativ,
nu numai prin revizuirea variantelor
existente, ci şi prin adăugarea de
cunoştinţe şi informaţii. În sfârşit,
manualul cuprinde şi informaţiile
rezultate dintr-o gamă variată de
proiecte şi iniţiative focalizate asupra
proceselor de implicare a părţilor
interesate, realizate de către/cărora
AccountAbility li s-a alăturat în ultimii
ani. Aceste proiecte includ: Forumul
Multi-Fiber Agreement (MFA), o
iniţiativă a mai multor părţi interesate
care caută căi de minimizare a efectelor
sociale negative cauzate de sfârşitul
unui sistem de cote în comerţul cu
textile, Global Leadership Network,
organizaţie care explorează relaţia
dintre implicarea părţilor interesate
şi strategia corporativă şi, bineînţeles,
realizarea Seriilor AA1000, incluzând
AA1000 Assurance şi Standardul de
implicare a părţilor interesate, care,
la rândul lor, au fost întocmite şi
aprobate în cadrul unor procese de
implicare a părţilor interesate.
Sperăm ca manualul să-i ajute pe
specialiştii corporaţiilor la îndeplinirea
unor sarcini care implică interacţiune
şi comunicare cu părţile interesate
şi, mai ales, pe practicienii care vor
să adopte o abordare strategică a
activităţilor de implicare. Aceşti
practicieni pot face parte dintr-o
echipă de Responsabilitate corporativă,
dar şi din alte departamente, cum ar
fi Managementul riscului, Afaceri
corporative sau Resurse umane, de la
sediul central sau dintr-o sucursală.
Studiul este util companiilor de toate
mărimile, deşi companiile mai mici
pot trece peste secţiunile cu detalii
mai puţin relevante pentru situaţia
lor. Companiile al căror program
de implicare a părţilor interesate se
găseşte la început de drum vor găsi
aici îndrumare pentru modalitatea
de abordare a părţilor interesate, iar
cele care deja utilizează programul
de implicare a părţilor interesate,
vor găsi aici modalităţi folositoare
de identificare a posibilităţilor de
îmbunătăţire şi/sau de sistematizare.
Sperăm, de asemenea, că această carte
va fi de folos consultanţilor oamenilor
de afaceri din acest domeniu, cât şi
persoanelor din afara corporaţiilor,
care doresc să ajungă la o înţelegere
mai profundă a abordării implicării
părţilor interesate de către corporaţii.

Istoricul volumului I:
Ghid pentru perspectivele
specialiştilor în implicarea
persoanelor interesate
Volumul I oferă o prezentare generală
a perspectivelor de implicare a părţilor
interesate din punctul de vedere al
unei game variate de grupuri de părţi
interesate. În acest scop, Ghidul
pentru perspectivele specialiştilor
în implicarea părţilor interesate
furnizează informaţii preţioase despre
perspectivele particulare ale grupurilor
de părţi interesate individual, dar şi
sfaturi cu aplicabilitate mai largă,
care pot fi preluate din experienţele
lor. Spre deosebire de volumul al
II-lea, grupul-ţintă pentru Ghidul
pentru perspectivele specialiştilor…
nu este format doar din utilizatorii
corporativi, ci şi din diverşi specialişti
ai părţilor interesate.
Volumul I reflectă perspectivele
specialiştilor din următoarele domenii:
• Afaceri – corporaţii internaţionale
cu activitate în 12 sectoare (minerit,
metale, petrol şi gaz, electricitate,
construcţii, farmaceutice, apă,
telecomunicaţii, produse de
consum, finanţe, automobile,
produse alimentare) care îşi
desfăşoară activitatea pe cele cinci
continente;
• Organizaţii nonguvernamentale
– reprezentând mediul, sănătatea,
egalitatea şi guvernanţa;
• Organizaţii ale forţei de muncă
– reprezentând organisme
naţionale şi internaţionale din 15
ţări, de pe şase continente;
• Asociaţii de comerţ şi industrie
– ce acoperă 10 sectoare (minerit
şi metale, fier şi oţel, petrol şi gaz,
apă, substanţe chimice, transport
aerian, transport feroviar, produse
alimentare şi băuturi, ciment şi
contabilitate).
Specialiştii intervievaţi pentru volumul
al II-lea au acceptat să-şi împărtăşească
experienţele în ceea ce priveşte
implicarea părţilor interesate: care
le-au fost motivaţiile, ce instrumente
şi expertiză externă au atras, ce a
funcţionat şi ce nu a funcţionat, ce
sfaturi generale ar oferi celorlalţi în
urma experienţelor proprii. Aceste
informaţii au fost folosite pentru
întocmirea celui de-al doilea volum.
Scopul celor două volume ale
Manualului pentru implicarea
părţilor interesate întocmit de UNEP,
AccountAbility şi Stakeholder
Research Associates nu este cel de a
înlocui cadrul de lucru existent şi nici
de a „reinventa roata”, ci mai degrabă
de a-l completa şi de a-l dezvolta,
prin perspectivele specialiştilor şi prin
îndrumare practică. Sperăm ca aceste
volume să contribuie la schimbarea
mentalităţilor legate de implicarea
părţilor interesate, la eliminarea
neîncrederii şi la orientarea înspre
beneficii mutuale. Comentariile
tuturor părţilor interesate sunt
binevenite pe adresele: thomas@
accountability.org.uk, kpartridge@
StakeholderResearch.com şi cornis.
lugt@unep.fr.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 7

Introducere
DE CE IMPLICARE?
În ultimele decenii, rolul corporaţiilor în societate s-a schimbat. Câteva tendinţe
majore care au cauzat această schimbare sunt: globalizarea pieţelor, apariţia
provocărilor sociale şi de mediu la nivel global, cum ar fi HIV/Sida şi schimbarea
climatică, dar şi descreşterea capacităţii guvernelor naţionale de a aborda, singure,
astfel de probleme. Mai mult decât atât, organizaţiile societăţii civile manifestă
o influenţă crescândă. Un rezultat al acestor tendinţe este creşterea complexităţii
şi a dinamicii mediului de operare pentru toate tipurile de organizaţii, incluzând
afacerile. Pentru a înţelege şi a răspunde problemelor care rezultă din această
dinamică complexă, actori individuali – fie ei firme, organizaţii ale societăţii civile
sau guverne – , devin din ce în ce mai mult dependenţi de împărtăşirea cunoştinţelor
şi de conlucrare.
În acest mediu în schimbare, afacerile joacă acum un rol mai important decât
înainte. Activităţile lor au un impact economic, de mediu şi social asupra societăţii,
de la nivel local până la scară mondială. În multe ţări, afacerile reprezintă un
element activ în formarea politicii publice şi în dezvoltarea reglementărilor. Mai
mult decât atât, valul privatizărilor din multe părţi ale lumii şi numărul în creştere
de parteneriate între sectorul public şi privat au intensificat rolul sectorului privat
în furnizarea a ceea ce în mod tradiţional a fost privit drept serviciu public. În acest
context, implicarea crescândă a corporaţiilor private în activităţi internaţionale de
dezvoltare, deseori în cooperare cu organisme inter- şi supranaţionale, reprezintă o
altă dezvoltare semnificativă.
Ca urmare a creşterii rolului afacerilor în societate, din ce în ce mai mulţi membri
sau reprezentanţi ai unor grupuri sociale afectate îşi cer dreptul de a fi informaţi,
consultaţi şi implicaţi în procesul decizional al corporaţiilor. În multe ţări dezvoltate,
aceste drepturi au fost înglobate în legislaţie, prin intermediul căreia se cere
consultarea grupurilor afectate înainte de a fi luate decizii cu potenţial de impact
ridicat (de exemplu, în legătură cu amplasarea unei uzine industriale de producţie).
TREI GENERAŢII DE IMPLICARE
A PĂRŢILOR INTERESATE: 1
A treia generaţie
Implicare strategică
integrată pentru
competitivitate sustenabilă.
A doua generaţie
Implicare sistematică în managementul
riscului şi înţelegerea sporită a poziţiei
părţilor interesate.
Prima generaţie
Implicare dictată de presiunea problemelor,
cu beneficii localizate.
1
A se vedea și Figura 2.6 din Volumul 1 „Ghid pentru perspectivele specialiştilor în implicarea părţilor interesate”, p.27.

În consecinţă, multe corporaţii au ajuns să considere implicarea unor persoane şi
entităţi în problemele sociale, de mediu şi economice, drept un aspect important
al felului în care îşi conduc activităţile. Totuşi, primii paşi în implicarea părţilor
interesate (prima generaţie) au fost deseori determinaţi de presiuni externe şi
făcuţi într-o manieră ad-hoc,limitată la problemele care au provocat conflictul cu
persoanele interesate. Multe corporaţii, ca urmare a înţelegerii beneficiilor unui
dialog activ, amplu şi permanent, au început să dezvolte abordări mai sofisticate
şi sistematice pentru implicarea părţilor interesate. Aceste activităţi de implicare
a părţilor interesate din generaţia a doua au demonstrat creşterea înţelegerii,
administrarea riscurilor şi rezolvarea conflictelor într-o modalitate mai eficientă.
Azi, companiile de succes au înţeles că implicarea părţilor interesate poate contribui
la învăţare şi la înnoirea produselor şi a proceselor şi poate intensifica sustenabilitatea
deciziilor strategice din cadrul şi din afara companiei. Această a treia generaţie a
implicării părţilor interesate le permite companiilor să alinieze performanţa socială,
de mediu şi economică la strategia centrală. Asemenea procese de implicare a părţilor
interesate includ un ansamblu de resurse (cum ar fi: know-how, resurse financiare,
umane sau operaţionale) ce pot ajuta toate părţile interesate să câştige o bună
cunoaştere, să rezolve probleme şi să atingă ţeluri care, individual, nu pot fi atinse.
Beneficiile implicării părţilor interesate
Implicarea eficientă şi strategică a părţilor interesate poate să favorizeze:
– O dezvoltare socială mai echitabilă şi mai sustenabilă, oferindu-le celor care au dreptul să fie
auziţi şansa de a fi luaţi în consideraţie în cadrul proceselor decizionale;
– Un management mai bun al riscului şi al reputaţiei;
– Colectarea resurselor (cunoştinţe, oameni, bani şi tehnologie) pentru rezolvarea problemelor
şi atingerea obiectivelor care nu pot fi atinse de organizaţii în mod individual;
– Înţelegerea complexităţii mediului de afaceri, inclusiv a dezvoltării pieţelor şi identificarea
noilor oportunităţi strategice;
– Procesul de învăţare a corporaţiilor de la părţile interesate, ceea ce conduce la îmbunătăţirea
produselor şi a proceselor;
– Informarea, educarea şi influenţarea părţilor interesate şi a mediului de afaceri în a-şi
îmbunătăţi procesul decizional şi acţiunile care afectează compania şi societatea;
– Încrederea dintre companie şi părţile interesate ale acesteia.
În ciuda evidentelor provocări ale implicării părţilor interesate, rezultatele celei
mai bune practici posibile în implicarea părţilor interesate justifică eforturile.
Implicarea cu succes a părţilor interesate nu numai că ajută companiile să-şi asigure
managementul într-un mediu de afaceri complex şi în permanentă schimbare, dar va
susţine şi o serie de schimbări sistematice înspre dezvoltarea durabilă.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 9

Introducere
CE GĂSIŢI ÎN ACEST MANUAL?
ACEST MANUAL PREZINTĂ IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
ÎN CINCI ETAPE:
- Prima etapă constă în aprecierea generală a obiectivelor strategice ale afacerii, a
modului în care aceste obiective au legătură cu părţile interesate şi cu problemele
specifice şi a modului în care puteţi formula o categorizare iniţială a părţilor
interesate şi a problemelor care vor fi apoi analizate.
- A doua etapă descrie diferite niveluri de implicare şi vă îndrumă spre analiza
relaţiilor existente, a resurselor disponibile şi a limitărilor organizaţionale. De
asemenea, vă ajută să învăţaţi mai multe despre reprezentanţii părţilor interesate şi
să decideţi asupra tipului de relaţie dorit cu aceste părţi interesate.
- A treia etapă răspunde întrebărilor care vizează competenţele şi capacităţile
interne şi externe de a (se) implica şi oferă îndrumare în ce priveşte modul în care
vă puteţi asigura că toate părţile dintr-o implicare pot să se alăture şi să ia parte la
aceasta, în mod eficient.
- A patra etapă scoate în evidenţă diferitele tehnici de implicare şi – cu ajutorul
etapelor anterioare – vă ajută să stabiliţi o abordare care se potriveşte nevoilor
situaţiei dumneavoastră specifice şi să vă atingeţi obiectivele.
- În sfârşit, în a cincea etapă, acest manual vă oferă îndrumare asupra modului în
care puteţi urmări rezultatele implicării şi cum să vă asiguraţi că părţile interesate
sunt conştiente de calitatea eforturilor dumneavoastră.
Pentru claritate şi uşurinţă în utilizare, manualul prezintă implicarea părţilor
interesate ca un proces format din etape distincte. Etapele reprezintă grupuri de
întrebări şi procese necesare planificării şi conducerii implicării părţilor interesate,
dar nu vor avea întotdeauna o ordine strictă. Pot fi cazuri în care unele activităţi
descrise să se realizeze în acelaşi timp sau să se revină la etapele „anterioare”, pentru
clarificări sau reconsiderări.
Procesul de implicare a părţilor interesate prezentat aici are la bază principiile de
materialitate, exhaustivitate şi responsivitate. Relevanţa acestor principii în etapele
individuale este descrisă în fiecare capitol. Sunt descrise în linii mari în această
introducere, la pagina 15.
Manualul include un număr de tabele, instrumente şi formulare, care pot fi preluate
de utilizatori în funcţie de context.
Acestea pot fi descărcate şi de pe www.accountability.org.uk.
Fiecare capitol cuprinde:
- Scopul: o prezentare generală a obiectivelor şi a raţiunii parcurgerii etapei.
- Principiile: o explicaţie a modului în care etapa are legătură cu principiile de
materialitate, exhaustivitate şi responsivitate.
- Procese: îndrumare practică pentru fiecare din procesele-cheie, deciziile şi
acţiunile pe care le implică etapa.
- Exemple concrete: politici organizaţionale,experienţe şi comentarii directe ale
specialiştilor.

CADRUL DE LUCRU AL CELOR CINCI ETAPE DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 11

Forwards Introducere
CUM SĂ UTILIZAŢI ACEST MANUAL
ÎN ACEST MANUAL, URMĂTOARELE SIMBOLURI IDENTIFICĂ
RESURSE DIFERITE:
Informaţii de fond:
explică ideile, procesele şi termenii utilizaţi în fiecare etapă.
Instrumente şi resurse:
furnizează un cadru de lucru pentru aplicarea acestor concepte în cadrul
organizaţiei dumneavoastră.
Exemple din viaţa reală:
studii de caz şi comentarii ale practicienilor.
Metodologii sugerate:
pentru realizarea fiecărui pas din implicarea părţilor interesate; îndrumare
pentru aplicarea instrumentelor prezentate în acest manual.
Aspecte importante de avut în vedere:
trebuie luate în consideraţie în ceea ce priveşte procesul sau metodologiile.
Formulare de sintetizare:
care vă ajută să sintetizaţi rezultatele diferiţilor paşi din procesul de
implicare. Aceste formulare sunt doar sugestii şi le puteţi adapta la necesităţi,
modifica sau simplifica. Acestea pot fi descărcate în format Microsoft Word
sau Excel de pe pagina de internet www.accountability.org.uk

ANEXELE INCLUD:
- Un dicţionar: un glosar al termenilor utilizaţi în acest manual, dar care cuprinde
şi alţi termeni pe care-i puteţi întâlni.
- O listă de referinţe suplimentare, publicaţii şi surse de expertiză.
PAGINA DE WEB CARE ÎNSOŢEŞTE ACEST MANUAL INCLUDE:
- Exemplare ale fiecărei secţiuni care pot fi tipărite.
- Exemplare necompletate ale formularelor utilizate în acest manual, care pot fi
tipărite şi modificate.
Resurse suplimentare legate atât de anumite domenii sau abordări, cât şi actualizări
ale acestui manual, pot fi disponibile în viitor, pentru descărcare.
Dacă doriţi să fiţi informaţi în legătură cu dezvoltarea sau completarea
acestui manual, vă rugăm să trimiteţi un email cu subiectul „Abonare
la actualizări ale Manualului pentru implicarea părţilor interesate, la
adresa service-enquiries@accountability.org.uk. Vom aprecia dacă în
acest email veţi include şi părerile dumneavoastră, informaţii despre
organizaţia dumneavoastră şi scopul în care intenţionaţi să folosiţi acest
manual!
CUM SĂ UTILIZAŢI ACEST MANUAL
Manualul este întocmit astfel încât să poată fi utilizat atât la nivelul întregii
organizaţii, cât şi pentru proiecte sau procese individuale. Îl puteţi adapta la nevoile
dumneavoastră individuale, la specificul proiectului sau la nevoile organizaţiei,
adăugând pagini sau selectând anumite părţi pe care să lucraţi. Formularele şi
instrumentele care pot fi descărcate de pe pagina de internet www.accountability.org.
uk sunt, de asemenea, modificabile.
Acest manual prezentat pe larg mai sus oferă îndrumare pentru majoritatea deciziilor
pe care le veţi lua în momentul în care veţi realiza un proces de implicare a părţilor
interesate. Totuşi, în unele cazuri, cerinţele dumneavoastră pot fi mult mai restrânse
şi pot fi mai bine deservite prin consultarea unor etape ale acestui manual sau numai
prin anumite instrumente conţinute de acestea.
Amintiţi-vă că etapele prezentate în acest manual reprezintă întrebări şi procese
necesare pentru gestionarea implicării părţilor interesate, nu un ciclu strict de
implicare ce trebuie urmat întotdeauna, secvenţial, înainte de începerea implicării
părţilor interesate. Poate fi necesar să se efectueze în acelaşi timp o parte din
activităţile descrise sau să se revină la paşii „anteriori” pentru clarificări sau
reconsiderări.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 13

Introducere
PRINCIPII ŞI STANDARDE PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
2
Seriile A11000 includ Standardul de asigurare AA1000, cât și Standardul pentru implicarea părților intereste AA1000.
Implicarea părților intereste este componenta centrală a tuturor aspectelor din standardele AA1000.
Există o serie de cadre de lucru, standarde şi coduri din care organizaţiile se pot
inspira pentru îndrumare în procesul de implicare a părţilor interesate, al căror
scop este îmbunătăţirea performanţei în sustenabilitatea organizaţiei. Acestea
includ: GRI Sustainability Reporting Guidelines (Îndrumar pentru raportarea
sustenabilităţii), SA8000 (despre respectarea standardelor de muncă), seriile AA1000
(despre răspundere sistematică, incluzând implicarea) şi EFQM, Modelul excelenţei
(despre managementul calităţii). La nivel naţional, diverse organisme au elaborat
îndrumare şi standarde despre responsabilitatea socială, cum ar fi, de exemplu,
SD21000 în Franţa, SIGMA în UK, AS8003 în Australia şi Standardul SI 10000 în
Israel. La nivel internaţional, acestea vor fi completate de procesul actual ISO pentru
dezvoltarea unui îndrumar internaţional pentru responsabilitatea socială, în cadrul
căruia implicarea părţilor interesate va fi caracterizată în detaliu. Există, de asemenea,
o gamă largă de resurse utilizabile de la organizaţii cum ar fi Consiliul Mondial de
Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (WBCSD), Afaceri pentru Responsabilitate
Socială, CSR Europe, The Future 500 Initiative, Consiliul de Mediu al UK, Proiectul
Sud-African Calabash, Instituto Ethos în Brazilia, Grupul Indian de Dezvoltare a
Alternativelor şi Asociaţia Internaţională pentru Participare Publică. Asemenea surse
de îndrumare sunt evidenţiate în acest manual oriunde este relevant şi, de asemenea,
în cadrul listei de resurse din Anexa 1.
Atingerea calităţii procedurale a implicării părţilor interesate nu se traduce, în mod
necesar, printr-o conectare la activităţile principale ale companiei sau la aspectele
materiale. De vreme ce multe standarde, cadre de lucru şi surse de îndrumare
practică (inclusiv cele din domeniul participării publice şi al societăţii civile) pot
ajuta la măsurarea şi obţinerea unei asemenea calităţi procedurale, multe dintre
acestea oferă mai puţină îndrumare pentru identificarea şi abordarea problemelor
importante, specifice fiecărei afaceri în parte. Seriile AA1000, în special AA1000,
standardul propus pentru implicarea părţilor interesate, oferă îndrumare pentru
modul în care implicarea părţilor interesate poate fi utilizată pentru a trata probleme
de importanţă materială pentru afacere şi pentru părţile interesate de aceasta, precum
şi pentru alinierea implicării părţilor interesate la strategia de bază a organizaţiei. De
aceea, acest standard este folosit drept cadru de lucru al acestui manual.
Seriile AA1000 2 oferă îndrumare organizaţiilor pentru stabilirea unor procese
sistematice de răspundere care implică părţile interesate în generarea atât a
strategiilor, politicilor şi programelor, cât şi a indicatorilor asociaţi acestora, a
ţintelor şi sistemelor de comunicare care ghidează cu succes deciziile, activităţile şi
performanţa generală a organizaţiei.
Cadrul de lucru oferit de AA1000 este structurat în jurul principiului-umbrelă al
inclusivităţii.
„Eforturile pentru inclusivitate înseamnă că organizaţia se angajează să reflecte,
în toate etapele procesului, punctele de vedere şi nevoile tuturor grupurilor de
părţi interesate. Punctele de vedere ale părţilor interesate sunt obţinute printr-un
proces de implicare prin care li se permite părţilor să se exprime fără teamă sau
cenzură. Inclusivitatea necesită luarea în considerare a părţilor interesate «fără voce»,
incluzând generaţiile viitoare şi mediul”.

Inclusivitatea poate fi obţinută prin aderare la următoarele trei principii:
Materialitate:
implică cunoaşterea problemelor de mare importanţă şi este importantă atât pentru
organizaţie, cât şi pentru părţile interesate ale acesteia.
Exhaustivitate:
Implică înţelegerea şi gestionarea atât a impactului material, cât şi a punctului de
vedere, a nevoilor, a percepţiilor şi aşteptărilor de performanţă ale părţilor interesate
asociate.
Responsivitate:
implică răspunsul coerent la problemele materiale ale părţilor interesate şi ale
organizaţiei.
ANGAJAMENTUL ŞI PRINCIPIILE RĂSPUNDERII
Angajamentul pentru răspundere
„Inclusivitate”
„recunoaşterea dreptului părţilor interesate de fi auzite şi asumarea răspunderii pentru acţiunile
întreprinse în faţa părţilor interesate”
Principii
Hear that Materialitate
means: The organisation identifies Exhaustivitate
and addresses the most significant Responsivitate
impacts related to
it's business operations and the stratergy, as well as the stakeholders that organisation identifies and
sddresses the stakeholders with significant potential to influence the organisation.
"ştim ce e important
pentru noi şi pentru părţile
interesate"
"înţelegem impactul
acţiunilor noastre şi ce cred
oamenii despre noi"
"dăm răspunsuri adecvate"
Aceste principii nu aparţin în exclusivitate seriilor AA1000 şi vor trebui asimilate
vocabularului organizaţiei dumneavoastră şi sistemelor de lucru existente.
De exemplu, Altria şi-a întocmit procesul de implicare a părţilor interesate pe
baza acestor principii, dar şi-a definit propriile principii de implicare a părţilor
interesate sub numele: implicare, candoare, relevanţă, învăţare şi acţiune. Liniile
directoare pentru raportarea sustenabilităţii GRI mai folosesc şi principiul
„exhaustivităţii” drept principiu-cheie în formarea cadrului de lucru pentru raportul
de sustenabilitate, referindu-se la implicarea sistematică a părţilor interesate în
elaborarea şi îmbunătăţirea raportului de sustenabilitate. GRI defineşte diferit
principiul „exhaustivităţii” aplicat în contextul raportării, pentru a se referi la scopul
(în ceea ce priveşte timpul, problemele şi entităţile organizaţionale la care se referă)
conţinutului raportului. Acesta poate fi, din nou, legat de principiile enumerate
mai sus aplicate în contextul implicării părţilor interesate, şi anume solicitarea de
implicare a părţilor interesate printr-o agendă clar delimitată în ceea ce priveşte
durata, problemele şi entităţile operaţionale acoperite.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 15

Introducere
PRINCIPII ŞI STANDARDE PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
În contextul acestui manual, următoarele trei principii vor fi interpretate ca având
legătură cu întrebările-cheie (atât din cadrul organizaţiei, cât şi din afara ei) ce vă
vor fi adresate în momentul în care veţi lua în considerare raporturile şi implicarea
părţilor interesate:
- În primul rând: „Este această implicare onestă?” Treceţi prin acţiunile de
consultare doar de dragul publicităţii sau sunteţi într-adevăr interesaţi să
obţineţi o imagine completă şi echilibrată a impactului material al organizaţiei
dumneavoastră?
- În al doilea rând: „Este un proces corect şi bine informat?” Permite acest proces
luarea în consideraţie a tuturor părţilor interesate sau unele părţi interesate sunt
afectate semnificativ sau complet ignorate? Există procese interne şi externe
stabilite care permit organizaţiei să obţină o bună înţelegere a impactului şi a ceea
ce cred părţile interesate despre acesta?
- Şi, în sfârşit, „Cum schimbă lucrurile?” Ce veţi face cu problemele ridicate, cum
afectează celelalte aspecte ale performanţei şi care sunt beneficiile companiei?
Sunteţi dispuşi să faceţi schimbările necesare pentru a integra posibile noi aspecte
în procesele şi strategia de management? De asemenea: Cum are de câştigat
afacerea dumneavoastră?
Manualul vă va ghida spre o abordare a implicării părţilor interesate care răspunde
la momentul evaluării făcute în raport cu aceste întrebări. Deşi toate cele trei
principii se aplică fiecărei etape, ele au o relevanţă particulară în anumite puncte în
cadrul întregului proces. Căsuţele închise la culoare din tabelul de mai jos arată care
principiu este cel mai important în cadrul fiecărei etape. La începutul fiecărui capitol
există şi o interpretare a acestor principii şi a felului în care se aplică etapei respective.
RELEVANŢA MATERIALITĂŢII, EXHAUSTIVITĂŢII ŞI RESPONSIVITĂŢII ÎN CADRUL CELOR CINCI
ETAPE ALE IMPLICĂRII PĂRŢILOR INTERESATE
Etapa implicării părţilor interesate
Principiu
dominant
Etapa
Gândire strategică Analiză şi planificare Întărirea capacităţilor Implicarea părţilor
interesate
Acţionare şi revizuire
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate

REZUMATUL PROCESULUI
ETAPA 1
Gândire strategică
Scop
Identificarea priorităţilor strategice pentru implicarea părţilor interesate.
Principii
Paşi principali
Această etapă este extrem de importantă pentru identificarea problemelor materiale şi a
părtilor interesate:
Aţi identificat care sunt problemele şi părţile interesate care par a fi cele mai importante
pentru a obţine succes pe termen lung şi sustenabilitate?
Instrumente şi resurse
Metodologie
& formulare
Acordaţi atenţie tuturor părţilor interesate şi problemelor care afectează
sau sunt afectate de către organizaţia dvs. (sau decizii/politici/proiecte/
unităţi ale afacerii etc.)
Identificaţi părţile interesate.
• Harta părţilor interesate (p25)
M1 - T1(p25)
Identificaţi şi luaţi în consideraţie riscurile de implicare strategică,
oportunităţile şi obiectivele.
Identificaţi care vă sunt obiectivele strategice, problemele cele mai
presante şi cât de importante sunt pentru diferite grupuri de părţi
interesate. Precizaţi priorităţile.
ETAPA 2
• Schimbarea contextului implicării (p29)
• Beneficiile implicării (p9, p30)
• Test de materialitate în 5 părţi (p35)
• 4 etape de maturitate a problemei (p41)
• Matricea influenţei şi dependenţei părţilor
interesate (p43)
M2 - T2(p34)
M3 - T3(p38)
M4 - T4(p46)
Analiză şi planificare
Scop
Principii
Paşi principali
Formarea unei baze de cunoştinţe despre organizaţie şi părţile interesate ale acesteia pentru
a clasifica priorităţile în continuare şi a întocmi un plan pentru implicare.
Această etapă este extrem de importantă pentru înţelegerea materialităţii problemelor şi
a părţilor interesate şi petru a permite exhaustivitate în abordarea acestora:
Înţelegeţi problemele şi părţile interesate suficient pentru a întocmi un proces
de implicare trainic care să răspundă într-adevăr aşteptărilor părţilor interesate?
Instrumente şi resurse
Metodologie
& formulare
Dezvoltaţi-vă înţelegerea potenţialelor probleme materiale şi a părţilor
interesate identificate ca fiind priorităţi strategice în etapa 1.
Revizuirea felului în care aceste probleme sunt acum gestionate în
cadrul organizaţiei.
Inspiraţi-vă din învăţămintele altor organizaţii şi reţele în ceea ce
priveşte modul cel mai bun de a răspunde acestor probleme.
Examinaţi situaţia actuală a relaţiei cu aceste părţi interesate.
Construiţi un profil al părţilor interesate – aşteptările lor, influenţa,
caracteristicile şi abordările preferate de implicare.
Aveţi în vedere ce poate şi ce nu poate face organizaţia în legătură cu
aceste probleme şi aşteptări.
Întocmiţi un plan de implicare strategică care prezintă grupurile de
părţi interesate pe care trebuie să le implicaţi, la ce nivel şi ce anume
doriţi să obţineţi.
• Etape de învăţare organizaţională (p52)
• Matricea problemă/răspuns (p53)
• Legături cu reţelele de învăţare (p59)
• Resurse suplimentare (Anexă)
• Niveluri de implicare (p60)
• Profilul părţii interesate – probleme
principale (p66)
M5 - T5(p55)
M6
M7
M8 - T8(p69)
M9 - T9(p74)
M10 - T10
(p76)
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 17

Introducere
REZUMATUL PROCESULUI
STAGE 3
Consolidarea capacităţilor pentru implicare
Scop
Principii
Paşi principali
Dezvoltarea abilităţilor individuale şi a sistemelor organizaţionale necesare pentru implicarea cu succes a
părţilor interesate.
Această etapă este extrem de importantă pentru a vă asigura faptul că organizaţia
dumneavoastră poate înţelege (exhaustivitate) şi răspunde (responsivitate) într-o
manieră coerentă:
Are organizaţia dumneavoastră capacitatea de a înţelege problemele, de a se implica cu
succes şi de a acţiona conform implicării?
Instrumente şi resurse
Metodologie
& formulare
Acordaţi atenţie atât organizaţiei proprii, cât şi părţilor interesate ale acesteia:
Aveţi în vedere capacitatea sistemelor organizaţionale
şi identificaţi lipsurile
Aveţi în vedere abilităţile individuale şi capacităţile necesare pentru
implicare şi identificaţi zonele în care este nevoie de îmbunătăţire
Aveţi în vedere capacităţile şi problemele practice ale părţilor
interesate şi identificaţi căile de implicare a acestora.
Realizaţi şi dezvoltaţi un plan pentru întărirea capacităţilor necesare
unei implicări efective.
STAGE 4
• Etape de învăţare organizaţională (p52)
• Întărirea factorilor favorizanţi(p82)
• Abilităţi pentru implicarea părţilor
interesate şi harta caracteristicilor (p87)
• Obstacole în calea participării (p91)
M11-T11(p85)
M12-T12(p89)
M13
M11, M12, M13,
T11(p85)
T12(p89)
Întocmirea procesului şi implicarea părţilor interesate
Scop
Planificarea şi realizarea cu succes a activităţilor de implicare a părţile interesate.
Principii
Paşi principali
Această etapă este deosebit de importantă pentru asigurarea materialităţii,
a exhaustivităţii şi a responsivităţii:
Procesele de implicare satisfac atât nevoile organizaţiei, cât şi ale părţilor interesate
ale acesteia?
Instrumente şi resurse
Metodologie
& formulare
Stabilirea procesului pentru implicarea propriu-zisă:
Stabiliţi care este cea mai bună cale de implicare a părţilor
interesate.
Întocmirea şi pregătirea procesului de implicare
Implicarea părţilor interesate.
• Niveluri de implicare (p87)
• Întrebări pentru alegerea metodelor
de implicare (p88)
• Abordări generale de implicare
a părţilor interesate (p109)
• Listă de verificare a chestiunilor (p110)
• Îndrumare pentru când se
foloseşte un facilitator (p112)
M14
M15 - T15
(p116)
(Metoda
specifică
de implicare
stabilită
la M14)

ETAPA 5
Acţionaţi, revizuiţi şi raportaţi
Scop
Transpunerea în acţiune a noilor lucruri învăţate, a informaţiilor şi acordurilor.
Principii
Paşi principali
Această etapă este deosebit de importantă pentru a asigura un răspuns adecvat
(responsivitate) şi pentru validarea înţelegerii materialităţii problemelor:
Puteţi răspunde şi învăţa din preocupările şi opiniile părţilor interesate?
Instrumente şi resurse
Metodologie
& formulare
Acordaţi atenţie rezultatelor procesului de implicare:
Întocmiţi un plan de acţiune.
Raportaţi părţilor interesate.
Examinaţi procesul ca atare pentru a îmbunătăţi managementul
viitor al acestuia.
Aplicaţi ceea ce aţi învăţat.
• Ţinte SMART (p122)
• Impactul cadrului standard
de raportare (p126)
• Lista de verificare a Standardului M17
AA1000Assurance(p128)
• Consideraţi asigurarea (p131)
M16 - T16
M17
M18 - T18
(p133)
M16,M17,M18
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 19

Introducere
ÎNAINTE DE A ÎNCEPE
Înainte de a începe
Definiţi scopul general
Procesul schiţat în acest manual poate fi utilizat la
mai multe niveluri. Specificaţi, în primul rând,
cum intenţionaţi să-l utilizaţi în prezent:
La nivel de companie
La nivel de componentă a afacerii
(compartiment sau departament al afacerii):
Pentru un program specific, iniţiativă sau
produs.
Fixaţi, pentru nivelul ales, angajamentul
general al organizaţiei pentru implicarea
părţilor interesate.
Trebuie să aveţi un angajament de bază faţă de
ideea de implicare a părţilor interesate înainte de
a începe procesul. Acest angajament va fi revăzut
pe parcursul procesului, pe măsură ce anumite
costuri, beneficii şi cerinţe ale procesului de
implicare a părţilor interesate devin mai clare.
Dezvoltaţi o înţelegere a principiilor:
materialitate, exhaustivitate şi
responsivitate, a felului în care acestea au
legătură cu implicarea părţilor interesate şi cu
valorile organizaţiei dumneavoastră.
Înţelegeţi aceste principii? Cum se diferenţiază
sau cum sunt legate de principiile de îndrumare
şi practicile de lucru ale organizaţiei
dumneavoastră?
Cum pot fi comunicate şi aplicate cel mai bine în
situaţia dumneavoastră?
Adunaţi un grup funcţional mixt de persoane
reprezentative din cadrul organizaţiei şi din
afara acesteia.
Implicarea părţilor interesate ar trebui să
înceapă, în mod ideal, cu un proces intern de
învăţare şi implicare. Persoanele care cunosc
organizaţia, sursele de îngrijorare sau grupurile
de părţi interesate implicate, ca şi responsabilii cu
implementarea abordărilor şi a acordurilor,
trebuie să fie implicaţi în proces la fiecare pas.
Începeţi prin identificarea acestor persoane –
lista se poate schimba sau poate creşte în timpul
derulării procesului. Poate include persoane din
interiorul companiei, din: Departamentul de
planificare strategică, Juridic, Managementul
riscului, Comunicare, Operare, Marketing, Mediu,
Sănătate şi Securitate, Resurse umane sau
Relaţiile cu investitorii. Poate include, de
asemenea, consultanţi sau părţi interesate deja
implicate. În multe etape, va trebui să adunaţi
informaţii şi să iniţiaţi discuţii cu aceste persoane,
prin intermediul interviurilor, workshopurilor sau
al întâlnirilor, ca şi prin implicarea sau informarea
permanentă a acestora despre procesul de
implicare. De asemenea, puteţi să convocaţi în
mod oficial un grup pentru a conduce procesul.
Luaţi în calcul modul în care veţi urmări
informaţia.
Procesul prezentat în acest manual oferă un
volum mare de informaţii, în primul rând despre
categoriile generale de părţi interesate şi
preocupările acestora, şi, mai târziu, despre părţi
interesate particulare, surse de informare, puncte
de referinţă şi puncte de vedere.
Pentru sintetizarea acestor informaţii veţi avea
nevoie de un mecanism robust, atât pentru
a le face disponibile părţilor interesate şi
managerilor, cât şi pentru asigurarea externă a
procesului, dacă este necesară.
Fiecare etapă include formulare care furnizează
mijloace utile pentru înregistrarea rezultatelor
din fiecare etapă principală a procesului.
Veţi dori, probabil, să dezvoltaţi o bază de
date pentru a urmări detaliile de contact şi
preocupările fiecărei părţi interesate.

Gândire strategică
ETAPA 1
SCOP
Obiectivul acestei prime etape este identificarea motivelor pentru implicarea
părţilor interesate, a grupurilor principale de părţi interesate şi a problemelor
legate de organizaţia dumneavoastră. Aceasta va asigura faptul că implicarea
părţilor interesate devine parte din strategia afacerii.
Este important să nu treceţi direct la implicare, ci să gândiţi strategic la început:
De ce vreţi dumneavoastră şi părţile dumneavoastră interesate să vă implicaţi?
Pe cine aveţi nevoie să implicaţi? În ce probleme? Ce doriţi să realizaţi şi cum
veţi şti dacă aţi reuşit?
PRINCIPII
Principiul de bază al acestei etape este materialitatea:
'Inclusivitate'
„Recunoaşterea dreptului părţilor interesate de a fi auzite; a da socoteală pentru
acţiunile întreprinse în faţa părţilor interesate”
Principii
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate
Aici, înseamnă: Organizaţia identifică şi orientează cea mai mare parte a impactului material legat
de operaţiunile afacerii şi strategie către părţile interesate care sunt afectate de acest impact.
Mai mult decât atât, organizaţia identifică şi se orientează spre părţile interesate cu potenţial
semnificativ de a influenţa organizaţia.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 21

Gândire strategică
PROCES
Acţiunile şi instrumentele prezentate în această etapă se bazează pe trei întrebări
corelate, la care trebuie să răspundeţi pentru a alinia procesele de implicare a
părţilor interesate la obiectivele strategice ale organizaţiei.
Nu este obligatoriu să parcurgeţi această etapă în ordinea prezentată în acest
capitol – locul de unde începeţi depinde de context, dacă deja implicaţi părţi
interesate sau sunteţi chiar la început. Exemplele de mai jos scot în evidenţă căile
urmate de patru organizaţii diferite, fiecare începând dintr-un punct diferit.
ETAPA 1. GÂNDIRE STRATEGICĂ
De ce
implicare?
Pe cine să
implicăm?
Etapa 1
Gândire
strategică
Care este
subiectul
implicării?
Aliniere
strategică
Exemple de secvenţe în abordarea strategică a procesului de implicare a părţilor interesate:
Producător de ciment
Companie de articole sport
de marcă
Retailer global
Asociaţie industrială
Ce subiect? Unde ar trebui să
amplasăm o nouă fabrică?
De ce? Trebuie să răspundem
criticilor şi campaniilor care
dăunează reputaţiei noastre.
De ce? Potenţiali noi clienţi,
personalul şi comunităţile din
pieţele emergente.
De ce? Pentru dezvoltarea şi
obţinerea sprijinului pentru
strategia de sustenabilitate pe
sector local.
De ce? Implicarea
comunităţii locale pentru
a ajuta la identificarea
problemelor legate de diferite
amplasamente şi pentru
reducerea riscului de blocare a
autorizării planificării.
Ce subiect? Standardele
de muncă din lanţul de
aprovizionare.
De ce? Pentru a înţelege şi a
cunoaşte aşteptările sociale şi
culturale ale acestora.
Cine? Companii membre şi părţi
interesate mai vaste.
Cine? Grupuri şi indivizi din
comunitatea locală.
Cine? Cu care ONG-uri şi
alte grupuri putem lucra
constructiv?
Ce subiecte? Identificarea
problemelor considerate
de părţile interesate ca fiind
importante.
Ce subiecte? Identificarea,
împreună cu părţile interesate,
a problemelor şi a provocărilor
relevante pentru sectorul
sustenabilităţii

ETAPA 1
Procesul prezentat în această etapă contribuie la dezvoltarea unei imagini generale
clare a problemelor materiale şi a grupurilor relevante de părţi interesate. Această
etapă nu este obligatoriu a fi parcursă la începutul fiecărui proces de implicare.
Adeseori trebuie să reacţionaţi cu flexibilitate şi rapiditate la un grup de părţi
interesate sau la o problemă specifică, apărută pe neaşteptate. Totuşi, o înţelegere
a materialităţii problemei este întotdeauna importantă pentru formarea
răspunsului. O abordare strategică a implicării persoanelor interesate asigură
faptul că organizaţia dumneavoastră poate să înţeleagă şi să răspundă la o întreagă
varietate de probleme materiale şi provocări, nu doar să oscileze de la o problemă
sau provocare la alta.
Întregul proces prezentat aici are scopul de a furniza o preevaluare cuprinzătoare
şi de perspectivă, care ajută companiile să obţină o idee generală şi o înţelegere
a importanţei problemelor-cheie şi respectiv a grupurilor de părţi interesate,
pe care ar trebui să încerce să le abordeze. O companie nu trebuie, în mod
obligatoriu, să treacă prin întregul proces, dar trebuie să se asigure că are
răspunsurile pentru majoritatea întrebărilor importante:
- Care sunt părţile interesate?
- Care sunt cele mai importante obiective pe care implicarea părţilor interesate
ar trebui să ne ajute, pe noi şi pe alţii, să le îndeplinim?
- Care este etapa societală de maturitate a problemelor-cheie pe care compania
trebuie să le formuleze/rezolve? [vezi pagina 40 pentru informaţii suplimentare
legate de maturitatea problemei]
Partenerii Telefónica împreună cu Principala Asociaţie Reprezentativă a Oamenilor cu Dizabilităţi
Ca parte din mai vasta iniţiativă Telefónica Accesible, compania de telecomunicaţii a format un parteneriat cu CERMI, cea mai mare
organizaţie din Spania pentru oamenii cu dizabilităţi, care reprezintă 3,5 milioane de persoane cu dizabilităţi şi familiile lor. Această
colaborare îi permite să înţeleagă în totalitate nevoile şi aşteptările acestor grupuri sensibile şi, în acelaşi timp, ajută Telefónica să înveţe de la
oamenii cu dizabilităţi şi să creeze în beneficiul acestora, să asigure sustenabilitatea produselor şi să ajute la anticiparea viitoarelor dezvoltări
obligatorii în ceea ce priveşte accesibilitatea.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 23

Analiza şi planificarea procesului de implicare
P1: IDENTIFICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
CADRUL
Părţile interesate sunt persoane sau grupuri care afectează sau sunt afectate de
către o organizaţie şi activităţile acesteia. 3
Nu există o listă universală de părţi interesate pentru toate companiile, nici măcar
pentru o singură companie (această listă se schimbă în timp), lista celor care
afectează şi sunt afectaţi depinde de industrie, companie, geografie şi problema în
discuţie. Noile strategii de afaceri şi schimbările din mediul de afaceri vor însemna,
deseori, un nou set de părţi interesate.
În căsuţa de mai jos sunt evidenţiate câteva dintre grupurile mai mari care sunt luate
în consideraţie. Există diferite dimensiuni pe care le puteţi avea în vedere când
identificaţi părţile interesate:
1. În funcţie de responsabilitate: părţi faţă de care aveţi sau e posibil să aveţi în
viitor responsabilităţi juridice, financiare şi operaţionale, a căror obligativitate
este desemnată prin reglementări, contracte, politici sau coduri de practică.
2. În funcţie de influenţă: părţi care pot sau vor putea în viitor să influenţeze
abilitatea organizaţiei dumneavoastră de a-şi atinge obiectivele – indiferent dacă
acţiunile lor pot să vă întârzie sau să vă împiedice performanţa. Această categorie
poate include atât părţile cu influenţă informală, cât şi pe cele cu putere oficială
de decizie.
3. În funcţie de vecinătate: părţile cu care organizaţia interacţionează cel mai
mult, incluzând părţile interesate interne, cele cu care aveţi o relaţie de lungă
durată, cele de care depindeţi pentru operaţiunile zilnice şi cele care se găsesc în
apropiere de amplasamentele de producţie.
4. În funcţie de dependenţă: persoanele care depind cel mai mult de organizaţia
dumneavoastră, de exemplu angajaţii şi familiile acestora, clienţii care depind de
produsele dumneavoastră, în ceea ce priveşte siguranţa, stilul de viaţă, sănătatea
sau bunăstarea, sau furnizorii pentru care sunteţi un client major.
5. În funcţie de reprezentare: părţile care sunt, prin intermediul structurilor de
reglementare sau cultură/tradiţie, însărcinaţi să reprezinte alte părţi interesate,
cum ar fi: conducători ai comunităţii locale, reprezentanţi ai sindicatului,
consilieri, reprezentanţi ai organizaţiilor profesionale etc.
Părţile interesate pot include, dar nu se limitează la:
> Investitori/acţionari/membri
> Clienţi sau potenţiali clienţi
> Angajaţi
> Guvernul şi organismele de reglementare
> Mass-media
> Sindicatele
> ONG-uri şi grupuri de presiune
> Comunităţile-gazdă
> Concurenţi/omologi
> Lideri de opinie
> Comunitate academică şi ştiinţifică
> Instituţii supranaţionale
3
Freeman, R.Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston 1984.

ETAPA 1
METODOLOGIE SUGERATĂ M1:
IDENTIFICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
Scopul acestei activităţi este de a se asigura că părţile interesate sunt identificate.
Convocarea unui grup funcţional mixt de părţi interesate care cunosc
organizaţia, proiectul, departamentul sau anumite probleme pentru care doriţi
identificarea părţilor interesate. Acest grup poate include, dar nu se limitează la
persoane din Departamentul juridic, Management al riscului, Comunicări
externe, Aprovizionare, Mediu şi Securitatea muncii, Resurse umane şi Relaţiile
cu investitorii. Puteţi implica şi consultanţi şi specialişti externi.
Schimb de idei şi păreri cu mai multe categorii de părţi interesate, utilizând cele
trei dimensiuni prezentate mai jos (în funcţie de mărimea grupului, poate doriţi
să desfăşuraţi această acţiune în perechi sau grupuri mai mici înainte de a
împărtăşi concluziile într-o prezentare finală).
FORMULAR DE SINTETIZARE T1: REPREZENTAREA PĂRŢILOR INTERESATE*
Persoane faţă de care aveţi
responsabilităţi legale, financiare
sau operaţionale.
Părţi interesate care sunt afectate
de operaţiunile organizaţiei
dumneavoastră.
Persoane care pot influenţa
performanţa organizaţiei (cei cu
influenţă şi decidenţii).
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 25

Analiza şi planificarea procesului de implicare
P1: IDENTIFICAREA PERSOANELOR INTERESATE
Grupaţi părţile interesate pe categorii (puteţi folosi categoriile generice
prezentate anterior sau puteţi folosi categoriile stabilite de voi înşivă) şi subgrupe
care împărtăşesc perspective similare. De exemplu, „Organizaţii
nonguvernamentale” pot include organizaţii umanitare, organizaţii pentru
drepturile omului, grupuri pentru protecţia animalelor şi grupuri de mediu. Această
diferenţiere suplimentară este de o importanţă majoră, deoarece acesta este punctul
în care identificarea persoanelor interesate devine semnificativă şi suficient de
detaliată pentru a decide asupra materialităţii şi a următorilor paşi.
Vedeţi exemplele de mai jos:
Aceasta este o reprezentare a persoanelor interesate de nivel superior, întocmită de o companie
de farmaceutice din Anglia
Categoria de părţi
interesate
Subgrupe
Categoria de părţi
interesate
Subgrupe
Angajat
Consiliul de administraţie şi echipa executivă
Management
Personal
Sindicate
Noi membri
Posibili noi membri
Foşti angajaţi
Competitors
Guvern şi organizaţii
de reglementare
Companii farmaceutice
Companii biotehnologice
Ministerul Sănătăţii
Autorităţi de reglementare a activităţii din
industria farmaceutică
Organizaţia Mondială a Sănătăţii
Investitori
Investitori instituţionali
Fondurile de pensii
Manageri şi analişti de fonduri
Agenţii de evaluare
Mişcarea investiţională cu
responsabilitate socială
Parteneri de afaceri
Licenţiaţi
Parteneri în cercetare& dezvoltare
Alte companii farmaceutice
Clinici/universităţi
Clienţi
Trusturi naţionale pentru servicii de sănătate
Doctori
Pacienţi
Clinici particulare
Spitale
Farmacişti
Angrosişti
Influenţe prin recomandare (cum ar fi:
asistenţi medicali, funcţionari sociali,
profesori, psihologi)
Clienţi interni
Comunităţi locale
Comunitatea
academică şi ştiinţifică
Vecini
Autorităţi locale/Departamentul de
planificare
Organizaţii de caritate şi voluntariat
Grupuri de mediu
Centre universitare
Cercetători
Studenţi
Furnizori
Furnizori de materiale şi ingrediente
Producători contractaţi
Doctori (consultanţi în cercetare&
dezvoltare)
Centre clinice de testare
Voluntari şi pacienţi în procesele de testare
Furnizori de servicii şi produse de
infrastructură
Mass-media
ONG-uri şi grupuri de
presiune
TV şi radio
Publicaţii medicale/ştiinţifice
Ziare centrale/locale
Ziare financiare
Organizaţia pacienţilor
Organizaţii pentru drepturile omului
Organizaţii pentru protecţia animalelor
Organizaţii de mediu
Asociaţii de medicină alternativă

ETAPA 1
A SE AVEA ÎN VEDERE
Deocamdată, veţi avea în vedere doar categorii de părţi interesate (cum ar fi:
ONG-uri de mediu, nu „Greenpeace”, de exemplu). Îndrumări asupra modului
în care se identifică reprezentanţii unui grup specific de părţi interesate găsiţi în
etapa 2.
Multe grupuri de părţi interesate vor fi incluse în cel puţin una din aceste dimensiuni: le
puteţi situa în spaţiul de „suprapunere” a cercurilor.
Reprezentarea părţilor interesate nu este exhaustivă din punct de vedere analitic. Este un
instrument care ilustrează o gamă de părţi interesate şi care vă ajută să vă întocmiţi planul
de implicare.
Nu excludeţi niciun grup de părţi interesate în această etapă, chiar dacă nu aveţi relaţii
bune cu acesta sau credeţi că n-ar dori să se implice.
Reprezentarea părţilor interesate va evolua pe măsură ce procesul de implicare se derulează
şi pe măsură ce veţi învăţa mai multe despre părţile interesate.
Pe măsură ce implicaţi părţile interesate, va trebui să le întrebaţi pe cine altcineva ar trebui
să implicaţi.
Cele opt grupe de părţi interesate ale firmei Camelot
Firma Camelot, operatorul Loteriei Naţionale din Anglia, îşi gestionează responsabilităţile sociale şi impactul social prin consultarea a opt
grupuri de părţi interesate:
Jucători şi câştigători: Locuitorii Angliei care joacă regulat la Loteria Naţională şi câştigătorii de sume mici sau mari.
Angajaţi: în jur de 900 de angajaţi cu normă întreagă.
Comunitatea locală: Comunităţi reprezentate prin grupuri locale de caritate, de voluntariat şi comunitare.
Autorităţi de stat: Ministerul Culturii şi Sportului, mass-media, alte ministere, Comisia Loteriei Naţionale, Autorităţile de Distribuţie al
Loteriei Naţionale şi Unitatea de Promovare a Loteriei Naţionale.
Vânzători: reţeaua lor, de aproximativ 28.000 de vânzători, din supermarketuri până la magazine de cartier.
Furnizori şi parteneri: în jur de 600 de furnizori mari şi mici de bunuri şi servicii şi parteneri strategici.
Grupuri de interes public: instituţii academice, de caritate, grupuri religioase, organizaţii de caritate şi grupuri de binefacere care îi
reprezintă, printre alţii, pe cei care pot fi expuşi riscului produselor jocurilor de noroc, cum ar fi: tinerii, cei cu venituri mici, cei care joacă în
mod exagerat sau cei care se ocupă de problemele de mediu.
Acţionari: cei cinci acţionari.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 27

Analiza şi planificarea procesului de implicare
P2: STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE PENTRU PROCESUL DE IMPLICARE
CADRUL
De ce ar trebui să implicaţi părţile interesate? Realitatea este că deja o faceţi. Implicarea
părţilor interesate nu este un capriciu modern – se realizează de când au început
să existe afacerile. Procesul prin care deja comunicaţi cu părţile interesate, clienţii,
personalul, partenerii de afaceri şi furnizorii înseamnă implicarea părţilor interesate. În
aceste cazuri, importanţa strategică a implicării devine evidentă imediat. Totuşi, după
cum am văzut, există multe motive bune, strategice şi operaţionale, pentru a implica
grupuri mai puţin tradiţionale sau pentru a aborda probleme mai puţin obişnuite.
Tabelul de mai jos evidenţiază felul în care natura părţilor implicate se schimbă:
Firma Norsk Hydro în Regiunea Mării Barents
Firma norvegiană de petrol şi aluminiu – Norsk Hydro – a început să lucreze cu comunităţile locale pentru a facilita şi sprijini
dezvoltarea unei industrii furnizoare locale competitive în regiunea Mării Barents chiar înainte de a fi siguri de construirea unei fabrici
de producţie acolo. Dezvoltarea unei singure baze de furnizare ar fi fost imposibilă pentru Norsk Hydro, datorită necunoaşterii zonei
şi a cerinţelor de dezvoltare locală. Lucrând cu comunitatea locală şi administraţia regională, au învăţat unii de la alţii, dezvoltând o
relaţie bazată pe încredere şi identificând cele mai bune oportunităţi de dezvoltare a regiunii în beneficiul tuturor.
NATURA SCHIMBĂTOARE A RELAŢIILOR CU PĂRŢILE INTERESATE
Care vă sunt părţile interesate?
De la interacţiunile
obişnuite
ale afacerii:
Angajaţi, clienţi,
furnizori, investitori
şi autorităţi
de reglementare
La grupuri mai mari:
Comunităţi locale, muncitori
din lanţul de aprovizionare,
familiile angajaţilor, organizaţii
ale societăţii civile...
Ce subiecte trebuie să abordaţi împreună cu ei?
De la aspecte
legislative
şi contractuale:
Marketing, relaţii industriale,
alegerea amplasamentului,
planificarea afacerii
şi aprovizionare.
La probleme
emergente şi noi
responsabilităţi:
Corupţie, excludere socială,
drepturile omului, riscuri pentru
sănătate, dezvoltare economică,
condiţiile de muncă în lanţul de
aprovizionare, impact asupra
mediului …
Cum o facem?
De la comunicare
unidirecţională:
Cercetare de piaţă, comunicări
corporative, publicitate
şi mass-media.
La dialog
şi parteneriat:
Consultare, comitete de
consiliere a părţilor interesate,
informaţii online, forumuri şi
parteneriate ale mai multor
părţi interesate, reţele de părţi
interesate.
Natura schimbătoare a relaţiei cu părţile interesate este determinată de o varietate
largă, dar conexă, de schimbări ale mediului de afaceri. Acestea includ efectele
inovaţiilor tehnologice, schimbări politice şi de reglementare, tendinţe societale, cât
şi dezvoltarea pieţelor. Tabelul de pe pagina următoare inculde o scurtă prezentare:

ETAPA 1
Care sunt elementele care determină schimbări în procesul de implicare 4
Noi obligaţii
Scrutin public
Noi pieţe
Aşteptări
societale
Noi tehnologii
Evenimente
periculoase
Noi obligaţii legale şi voluntare pentru informarea şi implicarea părţilor interesate, de exemplu:
– Legea Sarbanes-Oxley a Statelor Unite, linii directoare pentru condamnare federală, inventarul emisiilor de substanţe
toxice şi legea reinvestirii pentru comunitate, cât şi legea bancară canadiană din America de Nord.
– Legea pensiilor şi legea revizuirilor şi a operaţiilor financiare din Anglia, noile reglementări economice franceze, legea
pentru declaraţiile financiare daneze, Bilanzrechtsreformgesetz germană, legea contabilităţii anuale suedeze, legea
protecţiei mediului din Olanda, în Europa.
– Legea japoneză de promovare a conştientizării importanţei mediului înconjurător în activităţile de afaceri, legea
reformei serviciilor financiare din Australia şi recomandările pentru activităţile bursiere din Africa de Sud şi Brazilia.
– În vreme ce diferite state din Europa au demarat întocmirea planurilor naţionale de responsabilitate a corporaţiilor,
în cadrul cărora implicarea părţilor interesate este o componentă-cheie, instituţiile financiare internaţionale (cum
este Corporaţia Financiară Internaţională şi Banca Mondială) cer, de asemenea, implicarea părţilor interesate înaintea
demarării oricărui proiect major.
În ultimul deceniu, tot mai mulţi oameni sunt interesaţi de conduita afacerilor:
– Numărul de ONG-uri a crescut, în ultimele două decenii, de la 3600 la 44000.
– În SUA, 1 $ din fiecare 8 $ este investit în funcţie de anumite criterii etice, sociale şi de mediu.
– Internetul a făcut ca informaţiile să fie universale şi imediat disponibile.
Companiile trebuie să-şi înţeleagă consumatorii, angajaţii şi comunităţile aferente, care sunt tot mai concentrate
în pieţe emergente:
– Două din cinci persoane locuiesc în India sau China.
– 50% din oamenii din lume trăiesc cu mai puţin de 2$ pe zi.
– Până în 2015, vor fi cu 2 miliarde mai mulţi oameni, majoritatea născuţi în ţări în curs de dezvoltare.
– Internetul a făcut ca informaţiile să fie universale şi imediat disponibile.
Societatea aşteaptă tot mai mult ca afacerile să participe la soluţionarea problemelor cum ar fi: echitatea, sănătatea
şi siguranţa.
În ultimul deceniu:
– În multe ţări, intervenţia puternică a statului sau „statul bunăstării” s-a micşorat.
– Investiţiile străine directe au crescut înzecit şi sunt de peste şase ori mai mari decât ajutorul internaţional.
– Parteneriatele şi iniţiativele multipersoane interesate au devenit mobilul principal al dezvoltării afacerilor.
Inovaţiile şi aplicaţiile tehnologice ridică deseori întrebări etice complexe şi generează dileme în ceea ce priveşte
măsurile de precauţie.
În multe cazuri, companiile nu au răspunsuri şi au nevoie de dialog social/cu părţile interesate pentru a ajunge la o
înţelegere comună a nivelurilor acceptabile de risc. De exemplu:
– organisme modificate genetic;
– nanotehnologia;
– tehnologia telefoanelor mobile;
– energia nucleară.
Deseori a fost nevoie de un incident major pentru ca firmele să realizeze că au nevoie de sisteme mai bune pentru
implicarea părţilor interesate.
De exemplu:
– Tragedia Bhopal din India a determinat companiile producătoare de substanţe chimice să implice părţi interesate în
ceea ce priveşte impactul asupra mediului, punând bazele pentru Responsible Care Initiative.
– Shell a conştientizat că trebuie să implice părţile interesate după ce au avut loc campanii împotriva manipulării
tancului petrolier Brent Spar şi tratarea populaţiei Ogoni din Nigeria.
- Dezvăluirile din presă legate de munca copiilor, munca forţată şi condiţiile grele de muncă din lanţurile de furnizare
a ciocolatei, a articolelor sportive şi a telefoanelor mobile au determinat companiile să implice ONG-urile pentru
rezolvarea acestor probleme.
- Extinderea accidentelor industriale la nivel mondial a determinat ca UNEP şi Consiliul Internaţional al Asociaţiilor de
Produse Chimice să pună bazele unui Program de Conştientizare şi Pregătire pentru Situaţii de Urgenţă la Nivel Local
(APELL).
4
Pentru o descriere generală a acestor tendințe, a se vedea publicația care însoțește acest Volum „Ghid pentru perspectivele specialiştilor în implicarea părţilor interesate". P16. De asemenea, a se
vedea partea de Introducere din acest manual.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 29

Analiza şi planificarea procesului de implicare
P2: STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE PENTRU PROCESUL DE IMPLICARE
Multe din companiile care implică, în mod activ, părţile interesate au reuşit să
transpună beneficiile acestui proces într-o activitate decizională mai bună, atât în
cadrul companiei, cât şi în afara acesteia. De asemenea, au transformat procesul de
implicare a părţilor interesate într-un instrument de întărire a performanţei afacerii
lor. De exemplu:
Exemple de beneficii ale afacerii rezultate din procesul de implicare a persoanelor interesate
Capacitate
mai riguroasă
de analiză şi
gestionare a
riscurilor.
Învăţare despre
produse şi
procese
Credibilitate
mai mare faţă
de părţile
interesate
Firma de agricultură Monsanto recunoaşte că în anii 1990 a avut o atitudine arogantă şi rezervată în relaţiile cu mediul
extern în ceea ce priveşte modificarea genetică a culturilor, fapt care a condus la afectarea gravă a reputaţiei acesteia, a
pieţelor şi a încrederii investitorului. Acum, firma s-a angajat în „noua promisiune a companiei Monsanto” a dialogului, a
transparenţei, a informării despre tehnologie şi a respectului pentru părţile interesate.
Firma americană IBM ia în considerare atât nevoile şi beneficiile comunităţii, cât şi eforturile cercetării&dezvoltării
depuse de IBM în crearea de noi produse. IBM va folosi comunitatea pentru testarea Beta a noilor produse înainte ca
acestea să ajungă pe piaţă. Beneficiile duble ale acestei abordări sunt: comunitatea are acces mai rapid şi mai ieftin la
produse utile, iar IBM primeşte informaţii valoroase despre aceste produse înainte ca ele să ajungă pe piaţă.
Firma Nike a înfiinţat în 2005 un Comitet de Revizuire a Raportului de Responsabilitate Socială, format din diferite
părţi interesate, cu care să se consulte. Ca rezultat al consultării şi negocierii cu aceste părţi interesate, Nike a dezvăluit
un volum de informaţii fără precedent despre lanţul de furnizori, inclusiv despre forţa de muncă şi abuzurile faţă de
drepturile omului. Prin aceasta, a crescut nivelul de transparenţă a companiei şi s-a contribuit la realizarea dialogurilor
sociale legate de responsabilitatea companiei, la un nivel mult mai înalt.
O mai bună
selecţionare
şi alegere a
angajaţilor
Asigurarea
licenţei de
funcţionare,
obligatorie şi
recomandată din
partea statului,
a organelor de
reglementare şi a
comunităţilor
Învăţând
din surse
netradiţionale
Colaborare
pentru abordarea
problemelor, a
oportunităţilor
şi pentru „a
schimba regulile
jocului”
Firma de telecomunicaţii spaniolă – Telefónica – are un trecut în ceea ce priveşte eforturile de a furniza sprijin integrat
persoanelor cu dizabilităţi, acces la telecomunicaţii pentru persoanele defavorizate şi alte iniţiative prin care să
contribuie la dezvoltarea societăţii. Angajaţii acestei companii au apreciat aceste acţiuni printr-un grad ridicat de
satisfacţie, declarat în sondaje. Astfel, în 2004, 77% din cei 174.000 de angajaţi ai Telefónica au răspuns cu „Da, mă bucur
să lucrez pentru această companie”. Cultura responsabilităţii sociale este instituţionalizată şi exprimată prin iniţiative
cum ar fi ATAM, o asociaţie a companieiTelefónica ce asigură asistenţă oamenilor cu dizabilităţi. ATAM a fost înfiinţată pe
baza implicării angajaţilor în parteneriat cu sindicatele muncitorilor şi compania, în 1973. Angajaţii Telefónica plătesc 1%
din salariul lor pentru această iniţiativă, iar Telefónica dublează suma adunată. Angajaţii, compania şi sindicatele sunt
reprezentaţi în conducerea ATAM. Vedeţi pagina de internet www.atam.es.
Firma de telecomunicaţii Orange din Anglia implică comunităţile şi administraţiile locale pentru identificarea şi, în mod
ideal, deciderea asupra celei mai bune locaţii pentru instalarea releurilor de transmisie a semnalului pentru telefonie
mobilă. Deoarece numărul de releuri determină capacitatea reţelei şi potenţialul afacerii, implicarea acestor comunităţi
pentru extinderea reţelelor, în măsura posibilului, este o strategie prioritară.
Departamentul de relaţii cu comunitatea al IBM a înfiinţat un parteneriat între Laboratoarele de cercetare ale IBM şi
organizaţia nonprofit SeniorNet, pentru a fi ajutaţi să înţeleagă nevoile utilizatorilor de calculatoare cu probleme de
vedere, locomotorii şi de memorie şi pentru a dezvolta şi testa soluţiile găsite.
Firma norvegiană de petrol şi aluminiu Norsk Hydro discută în permanenţă standardele obişnuite pentru
responsabilitatea corporaţiei cu alte companii din această industrie. Obiectivul principal este de a extrapola problemele
sociale şi de mediu în concurenţa afacerilor, deoarece presiunile competiţiei pot face companiile să adopte practici mai
responsabile. Competitorii acceptă, în cadrul IPIECA (asociaţia pentru conservarea mediului din industria petrolieră
din lume), standardele sociale care sunt promovate de această asociaţie în cooperare cu statele reprezentate în această
organizaţie.
Firma franceză de alimentare cu apă, Suez, colaborează cu diverse state, ONG-uri şi cetăţeni pentru reducerea costurilor
de furnizare a apei şi ale serviciilor de canalizare pentru comunităţile sărace. În Bolivia, Argentina şi Filipine, comunităţile
locale au fost implicate în proiectare, lucrările de excavare şi instalarea unei conducte de alimentare prin care se
furnizează apă în mod profitabil.

ETAPA 1
Conştientizarea şi pregătirea pentru situaţiile de urgenţă la nivel local (APELL)
La sfârşitul anului 1986, în urma unor diferite accidente care au implicat substanţe chimice, UNEP a recomandat o serie de măsuri
menite să ajute ţările, mai ales pe cele în dezvoltare, să reducă apariţia şi efectele dăunătoare ale accidentelor tehnologice şi ale
situaţiilor de urgenţă. Un rezultat principal al acestor recomandări a fost întocmirea unui program în cadrul căruia implicarea părţilor
interesate ocupă locul central concretizat în conlucrarea dintre companie şi comunitatea locală.
Programul APELL (Programul de Conştientizare şi de Pregătire pentru Situaţii de Urgenţă la Nivel Local) a fost iniţiat împreună cu
Consiliul Internaţional al Asociaţiilor Producătoare de Substanţe Chimice (International Council of Chemical Associations – ICCA)
şi alte asociaţii industriale, guverne şi comunităţi locale. Scopul a fost minimizarea apariţiei efectelor dăunătoare ale accidentelor
tehnologice şi a situaţiilor de urgenţă, prin conştientizarea comunităţilor locale şi prin îmbunătăţirea comunicării dintre părţi. APELL
furnizează un proces bine structurat şi detaliat pentru dezvoltarea unui plan pentru situaţii de urgenţă bine coordonat, integrat şi
funcţional pentru comunităţile locale. Este un instrument prin care oamenii pot forma grupuri de comunicare eficientă în ceea ce
priveşte riscurile şi răspunsul la situaţiile de urgenţă. Acest proces vizează:
• Reducerea riscurilor;
• Îmbunătăţirea eficienţei răspunsului la accidente;
• Facilitarea unei reacţii adecvate a oamenilor în cazul situaţiilor de urgenţă.
Programul APELL recunoaşte faptul că industriile au responsabilitatea să minimizeze riscurile şi să asigure o planificare eficientă
pentru a răspunde acestora, chiar dacă – în mod normal – situaţiile de urgenţă din afara perimetrelor industriale intră în
responsabilitatea obligatorie a organelor de stat. Conceptul APELL a fost introdus cu succes în mai mult de 30 de ţări şi în peste 80 de
comunităţi industrializate din întreaga lume.
APELL a fost prezentat şi în cadrul Conferinţei Mondiale pentru Reducerea Dezastrelor (WCDR) ce a avut loc în Kobe (Japonia)
în ianuarie 2005; aici s-au stabilit priorităţile şi mandatele internaţionale pentru următorii ani în ceea ce priveşte prevenirea
dezastrelor. Pentru mai multe detalii, vedeţi: www.uneptie.org/pc/apell/home.html.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 31

Analiza şi planificarea procesului de implicare
P2: STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE PENTRU IMPLICARE
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M2:
STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE PENTRU IMPLICARE
Scopul acestei activităţi este de clarificare a motivelor generale pentru implicarea părţilor
interesate şi felul în care acestea au legătură cu obiectivele strategice ale întregii afaceri.
Exemplele evidenţiate mai înainte ilustrează câteva dintre beneficiile care pot rezulta din
implicarea părţilor interesate. Totuşi, este importantă identificarea beneficiilor posibile
care pot rezulta pentru afacerea dumneavoastră sau a proiectului dumneavoastră în
situaţia particulară în care vă aflaţi. Implicările greşite pot conduce la utilizarea eronată a
resurselor şi la deturnarea atenţiei de la priorităţi mai presante.
Pentru a fi eficientă, implicarea părţilor interesate trebuie să fie relevantă şi să se alinieze
propriei strategii de afaceri. Stabilirea obiectivelor strategice de implicare este un pas
folositor înspre dezvoltarea unei abordări riguroase a implicării părţilor interesate şi a
evaluării succesului.
• Stabilirea obiectivelor strategice ale afacerii, fie pentru companie în ansamblu, fie
pentru departamentul sau proiectul supus analizei. În cazul în care astfel de obiective
nu sunt stabilite explicit, veţi avea grijă ca, împreună cu echipa de conducere a
departamentului sau a proiectului respectiv, să hotărâţi câteva obiective strategice
importante. Obiectivele strategice ale afacerii ar putea fi, de exemplu:
– Obţinerea a 10% creştere anuală în vânzări în regiunea X. în următorii cinci ani.”
– „Satisfacerea aşteptărilor majorităţii clienţilor în ceea ce priveşte bunurile produse
responsabil.”
– „Asigurarea licenţei de operare pe termen lung în ţările care găzduiesc
amplasamentele noastre.”
– „Identificarea şi folosirea de noi oportunităţi în ţările mai puţin dezvoltate.”
– „Asigurarea faptului că produsele noastre satisfac toate reglementările prezente şi
viitoare de pe piaţa europeană.”
– „Minimizarea impactului social negativ rezultat din închiderea amplasamentelor de
producţie.”
• Facilitarea unei discuţii legate de aceste obiective, în special concentrarea asupra
implicaţiilor în relaţia dumneavoastră cu părţile interesate
Citiţi întrebările de mai jos şi treceţi cele mai importante răspunsuri în Formularul 2.
– Care este legătura dintre obiectivele generale ale afacerii şi grupurile mai mari de
părţi interesate?
– Care sunt mobilurile externe pentru implicarea părţilor interesate, pentru noi? (Şi
care sunt riscurile unui eşec al implicării?)
– Ce încercăm să realizăm prin implicarea părţilor interesate? Cum ar arăta succesul
acestei implicări?
– Ce este cel mai important pentru noi? Cum sprijină acest lucru obiectivele afacerii
noastre şi strategiile acesteia?
Găsiţi exemple în Formularul T2.

ETAPA 1
• Identificarea obiectivelor strategice ale implicării şi cuprinderea acestora
în declaraţii scurte care leagă implicarea părţilor interesate de obiectivele
strategice ale afacerii:
– „Managementul riscurilor legate de …”
– „Dezvoltarea unei noi abordări a ...”
– „Învăţarea mai multor lucruri despre …”
– „Colaborarea pentru a adresa ...”
– „Îmbunătăţirea relaţiei noastre cu ...”
– „Găsirea unei înţelegeri în ce priveşte ...”
– „Dezvoltarea politicii noastre pentru ...”
– „Informarea asupra deciziei noastre în ce priveşte …”
Găsiţi exemple în Formularul 2.
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
Implicarea părţilor interesate necesită timp, resurse şi angajament până la un nivel
ce poate fi uşor subestimat, după cum s-a dovedit în timpul cercetărilor noastre
efectuate pentru volumul I al acestui manual. Deşi aspectul resurselor nu va fi
clar decât atunci când începeţi întocmirea unui plan mai detaliat şi veţi avea o
înţelegere mai bună a aşteptărilor părţilor interesate, este important să începeţi
procesul cu „previziuni” şi cu participarea conducerii. Implicarea la nivel înalt în
stabilirea obiectivelor ajută la fixarea unei direcţii şi la asigurarea resurselor.
Dacă doriţi, puteţi să grupaţi obiectivele şi/sau să formulaţi şi să clasaţi obiectivele
implicării în funcţie de durata de realizare: scurtă, medie sau lungă.
Veţi stabili obiective mai detaliate în etapa 2.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 33

Analizaţi şi planificaţi implicarea persoanelor interesate
P2: STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE PENTRU IMPLICARE
FORMULAR REZUMATIV T2:
STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE DE IMPLICARE*
(Acest formular este completat parţial în aşa fel, încât să se potrivească cu exemplul prezentat mai sus:)
Care sunt factorii externi care reclamă implicarea
părţilor interesate?
Exemple:
Dezvoltarea complexă şi dinamică a pieţelor din
regiunea X.
Schimbarea aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte
produsele şi serviciile responsabile.
Importanţa menţinerii „licenţei de operare” .
Importanţa oportunităţilor de pe pieţele în dezvoltare.
Mai multe reglementări pentru produse şi servicii.
Moral scăzut al personalului şi atenţia negativă a
mass-mediei din cauza închiderii amplasamentelor
Ce beneficii putem obţine din implicarea
părţilor interesate?
Example:
Înţelegerea pieţei şi găsirea partenerilor.
Înţelegerea sporită a aşteptărilor şi cerinţelor.
Securizarea licenţei de operare.
Identificarea şi crearea de oportunităţi.
Anticiparea şi influenţarea dezvoltării reglementate.
Moralul personalului mai ridicat, comunităţi mai
binevoitoare faţă de noile amplasamente.
Care sunt riscurile neimplicării?
Example:
Efectuarea unor planificări de dezvoltare greşite şi eşuarea în stabilirea relaţiilor necesare pentru a avea succes pe
piaţa din regiunea X.
Eşuarea în satisfacerea exigenţelor clienţilor în ceea ce priveşte produsele şi serviciile responsabile.
Pierderea licenţei de operare în ţările-gazdă.
Neutilizarea oportunităţilor şi neparticiparea la dezvoltarea ţărilor în dezvoltare.
Eşecul produselor şi serviciilor noastre sau al activităţilor de cercetare şi dezvoltare pentru a corespunde
dezvoltării reglementate.
Mai puţină atractivitate pentru angajaţi şi mai multe comunităţi neprimitoare.
Obiective strategice de implicare?
Example:
Învăţarea şi înţelegerea tendinţelor din comportamentul părţilor interesate care definesc piaţa din regiunea X.
Stabilirea relaţiilor care reprezintă cheia succesului în regiunea X.
Înţelegerea aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte producerea responsabilă de bunuri.
Informarea asupra deciziei noastre în ceea ce priveşte managementul social şi de mediu al lanţului de
aprovizionare.
Gestionarea riscurilor legate de licenţa de operare în cadrul ţărilor-gazdă.
Parteneriat cu acele părţi interesate în dezvoltarea şi succesul noilor pieţe din ţările în dezvoltare.
Informarea şi implicarea în conturarea dezvoltării reglementate actuale şi potenţiale în ceea ce priveşte produsele
şi serviciile.
Colaborarea cu părţile interesate relevante pentru a înţelege şi a minimiza impactul socioeconomic ce va apărea la
închiderea amplasamentului.
Evidenţierea reputaţiei companiei în ceea ce priveşte angajarea responsabilă şi practicile de management ale
amplasamentului.
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk

P3: IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
ETAPA 1
CADRUL
Multe din problemele pe care vă gândiţi să le supuneţi procesului de implicare a
părţilor interesate ar trebui să vă fie deja clare din cadrul obiectivelor strategice de
implicare discutate mai sus. Totuşi, există probleme care nu au relevanţă strategică
imediată, dar trebuie să fie identificate şi gestionate, deoarece pot împiedica
randamentul afacerii. În general, problemele constau în aspecte particulare sau
generale ale activităţilor sau deciziilor companiei, unde:
– organizaţia este percepută ca având un impact pozitiv sau negativ asupra
părţilor interesate;
şi
- există un decalaj între ceea ce face compania (sau este perceput că face) şi
aşteptările părţilor interesate în ceea ce priveşte managementul impactului,
comportamentului sau al rezultatelor.
Această gamă de probleme relevante trece de definiţia limitată a materialităţii
folosită în standardele de contabilitate financiară, care deseori sunt interpretate
conservator, însemnând doar acele probleme care, posibil, au un impact măsurabil
pe termen scurt asupra siguranţei financiare a unei organizaţii. Această definiţie
a materialităţii nu ia în considerare aspectele mai vaste, economice, sociale,
de mediu, şi expune organizaţia la riscuri neanticipate, fără a putea identifica
noi oportunităţi. Pe de altă parte, fără o modalitate de analiză a problemelor
importante pentru randamentul corporaţiei, implicarea părţilor interesate riscă să
fie prinsă în dinamica şi dispoziţia opiniei publice într-un anumit moment.
Prin urmare, o provocare importantă este identificarea acelor probleme materiale
relevante pentru succesul afacerii pe termen lung. Abordarea răspunderii de
evaluare a materialităţii este descrisă mai jos.
5-Test de materialitate în 5 părţi
AccountAbility a întocmit un test de materialitate în cinci părţi sub forma unui
cadru de lucru pentru aspectele de materialitate. 5 Problemele care sunt considerate
materiale pot fi identificate în cadrul unuia sau mai multor teste din următoarele:
A
B
C
D
E
Probleme care cauzează un impact direct financiar pe termen scurt.
Probleme pentru care compania a agreat declaraţii de politici strategice – acestea sunt
deseori sub forma angajamentelor faţă de părţile interesate principale.
Probleme pe care organizaţii comparabile le au în vedere în cadrul sferei lor de
materialitate.
Probleme care sunt considerate de părţile interesate ca fiind suficient de importante
pentru a se acţiona asupra lor (acum sau în viitor).
Probleme care sunt considerate a fi standarde sociale (indicate prin reglementări, posibile
reglementări viitoare sau norme şi standarde instituţionalizate).
5
Pentru explicații suplimentare, a se vedea Forumul AccountAbility & The UK Social Investment: “Redefinirea Materialității”, Londra, 2003
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 35

Gândire strategică
P3: IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
Utilizarea acestui test presupune inventarierea multor păreri subiective (de
exemplu, dacă părţile interesate vor transpune, într-adevăr, îngrijorările declarate
în deciziile de cumpărare sau investiţie). În utilizarea testului D există şi ceva din
problema „găinii şi a oului”: părţile interesate trebuie să-şi exprime preocupările
pentru identificarea problemelor care să fie supuse procesului de implicare. Cu
toate acestea, în practică, testul, menit a fi folosit iterativ, se formează pe baza
unei etape existente de dezvoltare a companiei în ceea ce priveşte înţelegerea
preocupărilor părţilor interesate dar, în acelaşi timp, va trebui să aveţi în vedere
şi răspunsurile pe care le daţi „acum” pentru mai târziu, când veţi avea mai multă
interacţiune cu părţile interesate.
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M3:
IDENTIFICAREA ASPECTELOR MATERIALE
Scopul acestei activităţi este identificarea, cât de cuprinzătoare posibil, a problemelor
asociate organizaţiei, proiectului sau deciziei în discuţie şi înţelegerea felului în care
au legătură cu aşteptările sau preocupările specifice părţilor interesate.
Acest pas poate fi făcut în cadrul unui grup/workshop sau al unui proces de
cercetare de către echipa care conduce procesul de implicare (sau de către
contractori externi).
Utilizaţi testul de materialitate în 5 paşi pentru a identifica problemele
relevante:
Surse de informare pentru testul de materialitate
Test de materialitate
A. Impact financiar pe
termen scurt
B. Angajament
declarat prin politici
C. Standarde
competitive
Surse de informare relevante (vedeţi şi Links into learning networks, pag. 57
Probleme legate de strategia şi planurile afacerii, evaluări de risc, accidente şi penalizări/
amenzi, cheltuieli de lobby..
Politici corporative şi angajamente existente faţă de părţile interesate.
Politici şi practici ale organizaţiilor concurente, probleme evidenţiate de asociaţii din industrii
şi organizaţii de responsabilitate corporativă (cum ar fi IBLF, WBCSD).
D. Comportamentul
şi preocupările părţilor
interesate
E. Norme societale
(Vedeţi mai jos sursele de informare despre părţile interesate).
Zone de reglementare, regulamente propuse şi acorduri internaţionale, coduri de voluntariat
şi cadre de lucru/iniţiative pentru diverse persoane interesate (cum ar fi liniile directoare ale
GRI şi principiile UN Global Compact). Standardele emergente evidenţiate de către guverne,
organe interguvernamentale şi ONG-uri.
Identificaţi potenţialele preocupări ale părţilor interesate (testul D), utilizând
cunoştinţele existente din cadrul organizaţiei, cercetarea şi implicarea explicativă
a părţilor interesate principale, după cum este potrivit. În această etapă, sursele de
informare pentru identificarea preocupărilor persoanelor interesate, includ:

ETAPA 1
Surse de informare despre preocupările şi aşteptările părţilor interesate
„Ce ştim”
„Ce ne spun”
„Ce spun despre noi”
Persoanele din cadrul organizaţiei cunosc deja unele preocupări ale părţilor interesate
din contactele curente cu acestea şi înţeleg problemele care afectează organizaţia. Părţile
interesate au ridicat deja probleme prin intermediul mecanismelor de primire a sesizărilor
(de la linii de contact pentru clienţi, până la şedinţe de lucru cu investitorul). Aceste informaţii
existente pot fi comasate printr-un proces de revizuire sistematică, interviuri sau workshopuri
cu implicarea managerilor principali şi a părţilor interesate apropiate organizaţiei.
În unele cazuri, poate ar fi mai bine să lăsăm identificarea problemelor deschisă şi să stabilim
agenda împreună cu părţile interesate chiar în timpul procesului de implicare. Deşi această
abordare ar permite un maximum de implicare din partea părţilor interesate, în acelaşi timp
poate conduce la un dialog greu de gestionat şi, prin urmare, dificil de inclus în procesele de
luare a deciziilor, astfel ajungându-se la frustrarea părţilor interesate, care vor crede că este
vorba doar de multă vorbă şi zero-acţiune.
De asemenea, o monitorizare mai pasivă a punctelor de vedere ale părţilor interesate despre
impactul companiei şi al industriei, cât şi despre randamentul activităţii acesteia, poate
fi utilizată pentru identificarea problemelor fără a creşte aşteptările părţilor interesate în
această etapă. Aceasta poate include monitorizarea surselor de informare cum ar fi: presa
centrală, locală şi cea de specialitate relevante domeniului de activitate al companiei,
comunicări sau rapoarte ale organizaţiilor guvernamentale şi interguvernamentale,
campanile ONG-urilor, forumuri de discuţii de pe internet relevante şi de sondaj al opiniei
publice, cu putere de influenţă.
Comparaţi-vă obiectivele strategice de implicare cu problemele pe care le-aţi
identificat în urma testului de materialitate. Fiecare obiectiv strategic pentru
implicarea părţilor interesate poate să aibă legătură cu un număr de probleme. De
exemplu, satisfacerea cererii clienţilor pentru bunuri produse cu responsabilitate
vă poate obliga să aveţi în vedere drepturile omului, aspecte ale protecţiei
mediului, ale sănătăţii şi securităţii muncii. În cazul în care credeţi că lipseşte
vreun aspect, veţi avea grijă să fie inclus într-o listă de probleme şi să fie analizat în
funcţie de testul în 5 paşi.
Utilizând corespunzător sursele de informare menţionate mai sus, listaţi
problemele într-o matrice (T3). Apoi inseraţi grupurile sau subgrupurile de
părţi interesate deja identificate.
Aplicaţi testul de materialitate luând în consideraţie fiecare problemă în raport
cu fiecare dintre cele cinci dimensiuni. Inseraţi un cod de culoare după cum vă
este indicat în matrice şi/sau treceţi descrierea evaluării materialităţii problemei la
dimensiunea potrivită din testul de materialitate.
Aveţi în vedere nivelul de preocupare a părţilor interesate în ceea ce priveşte
problema şi includeţi rezultatele în tabel, folosind scorul indicat în tabel şi/sau
trecând descrierea evaluării preocupărilor părţilor interesate.
Validaţi matricea. Matricea Probleme/părţi interesate asigură documentarea
identificării şi a analizei persoanelor interesate şi a problemelor din această etapă
şi trebuie validată de managerii şi departamentele competente, ca şi de orice
grupuri de părţi interesate sau experţi cu care lucraţi deja.
Matricea prezintă o prioritizare preliminară a părţilor interesate, spunânduvă
care sunt cele mai preocupate părţi şi în legătură cu care probleme. Vor urma
alţi paşi pentru acest tip de prioritizare. Vedeţi, de asemenea, ghidul Cum să
utilizaţi această matrice de la sfârşitul metodologiei.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 37

Gândire strategică
P3: IDENTIFYING ISSUES
FORMULAR DE EXPUNERE SUMARĂ T3: OBIECTIV, PROBLEMĂ ŞI MATRICEA PERSOANELOR
INTERESATE*
Primul obiectiv strategic din formular a fost completat de Grupul de Cooperare din Anglia, care l-a utilizat pentru a vedea impactul organismelor
modificate genetic asupra afacerii lor.
Matricea pentru obiective, chestiuni si parti
interesate
Test de materialitate
Grupul 1 de
părți interesate
Grupul 2 de
părți interesate
Grupul 3 de
părți interesate
Grupul 4 de
părți interesate
Grupul 5 de
părți interesate
Obiectiv de implicare
strategică (dacă se aplică )
1. Pentru abordarea
preocupărilor
semnificative ale părților
interesate când este
vorba de organisme
modificate genetic
2. (Inserați următorul
obiectiv strategic,
dacă se aplică...)
Chestiune
i. Siguranța
modificărilor
genetice în
alimente
ii. Impactul
modificărilor
genetice asupra
biodiversității
iii. Impactul înlăturării
modificărilor
genetice în
produsele
nealimentare
iv. Impactul
îndepărtării
modificărilor
genetice în ambalaje
v. Riscul în cadrul
grupului asociat
implementării
politicii
vi. (..chestiuni
suplimentare..)
A B C D E
Consumatori
Membrii grupului
cooperativei
Ferme
ONGuri
4 4 5 5 1
3 4 5 5 1
1 3 0 4 1
1 3 1 4 3
0 4 4 0 1
Furnizori
de produse
nealimentare
Verde: irelevant Galben: importanță scăzută Portocaliu: importanță medie Roșu: importanța ridicată
Cum să utilizaţi această matrice:
1. Introduceţi obiectivele strategice de implicare şi alocaţi problemele, unde se poate (unele probleme pot fi relevante pentru
mai multe obiective, altele pot să nu fie direct legate de un anumit obiectiv strategic).
2. Introduceţi scorul de materialitate (vezi mai sus).
3. Analizaţi percepţia părţilor interesate asupra problemelor, descriptiv şi/sau folosind un clasament, astfel:
0 – irelevant;
1 – conştientizare în rândul unora, dar nu o preocupare reală;
2 – conştientizare mai vastă, dar preocupare puţină;
3 – preocupare considerabilă în rândul unui număr mic de persoane;
4 – preocupare considerabilă pentru multe persoane;
5 – nivel ridicat de preocupare generală.
Tabelul oferă un sumar al problemelor principale, motivele pentru care sunt materiale şi căror grupuri de părţi interesate
aparţin. Puteţi decide şi asupra unor scoruri-limită (sau culori).
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk

ETAPA 1
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
Aceasta este doar o identificare şi o evaluare preliminară a părţilor interesate care
ar putea avea preocupări legate de anumite probleme. Vor mai urma şi alţi paşi
pentru prioritizarea acestora.
Verificaţi-vă „rezultatele”. Arătaţi matricea persoanelor cu putere de decizie
din cadrul organizaţiei dumneavoastră unor părţi interesate cu care aveţi
deja o relaţie bună sau unor experţi din domenii specifice, pentru a o revizui.
Acest lucru va amplifica nivelul de credibilitate al preevaluării.
Nu toate problemele materiale pot fi incluse în obiectivele strategice. Ceea ce
nu înseamnă că le puteţi ignora. Pentru întocmirea listei, este important ca ea
să rămână imparţială şi flexibilă la probleme care pot fi importante pentru
părţile interesate, dar nu sunt percepute ca având o relevanţă imediată pentru
organizaţie. Numai atunci această listă poate fi considerată cuprinzătoare.
Matricea Probleme/părţi interesate nu este definitivă, ci se poate dezvolta pe
măsură ce înţelegeţi mai bine părţile interesate şi problemele.
Revizuiţi acest tabel pe măsură ce învăţaţi mai multe despre părţile
interesate.
De asemenea, matricea Probleme/părţi interesate evidenţiază problemele comune
care preocupă grupuri diferite de părţi interesate, care pot fi orientate mai
bine printr-un proces de implicare multiplă a acestora, decât printr-o abordare
individuală (vezi etapa 2 pentru mai multe informaţii despre implicarea multiplă
a persoanelor interesate).
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 39

Gândire strategică
P4: PRIORITIZAREA PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A PROBLEMELOR
CADRUL
Implicarea tuturor părţilor interesate şi în toate problemele nu este nici posibilă,
nici de dorit. Aceasta ar depăşi orice volum de resurse disponibile şi, în acelaşi
timp, ar fi foarte dificil să se răspundă adecvat părţilor interesate, creându-se
astfel frustrare. Prin urmare, ar trebui să încercaţi să prioritizaţi părţile interesate
şi problemele, pentru ca timpul, resursele şi aşteptările să fie bine gestionate.
Procesele anterioare au permis o trecere în revistă iniţială a materialităţii
problemelor, a preocupărilor şi aşteptărilor părţilor interesate, ca şi a relaţiei
acestora cu obiectivele strategice ale organizaţiei. Totuşi, pentru a putea decide
asupra priorităţilor în implicare, se vor lua în consideraţie mai mulţi factori.
Prioritizarea este dificilă pentru că adeseori „interesele” nu se pot cuantifica şi nu
pot fi comparate în mod obiectiv. Cu toate acestea, prin stabilirea unor criterii
clare pentru prioritizarea proceselor companiei şi a strategiei afacerii, se poate
evita mai bine ca implicarea să fie condusă de consideraţii nestrategice, cum ar fi:
cele mai „gălăgioase” părţi interesate, atenţia mass-mediei pe termen scurt, sau
zona-de-confort a managerilor. Mai jos găsiţi două modalităţi de prioritizare a
părţilor interesate:
Prioritizare în funcţie de maturitatea socială a problemelor
O cale utilă de înţelegere a unei game vaste de probleme ridicate de o diversitate
de părţi interesate este considerarea maturităţii problemelor. Firma de
farmaceutice Novo Nordisk a creat o ierarhizare a problemelor în funcţie de
maturitatea acestora (vedeţi căsuţa).
Prioritizarea şi categorizarea iniţială realizate de parţile interesate din compania SIG
Compania elveţiană de utilităţi SIG a început procesul de prioritizare cu o discuţie a echipei de management executiv. Echipa de
dezvoltare a mediat şedinţa. A fost identificat un set „a priori” de categorii de părţi interesate: acţionari, clienţi, parteneri de afaceri,
angajaţi, contractori publici şi grupuri de interes din societatea civilă.
Aşteptările acestor grupuri şi nivelul de satisfacţie faţă de performanţa SIG au fost apoi evaluate în cadrul unor dialoguri cu părţile
interesate. Sondajele existente ale clienţilor au, de asemenea, scopul de a accentua aceste subiecte. Pentru prioritizarea părţilor
interesate, SIG a avut în vedere importanţa acestora pentru obiectivele strategice ale afacerii şi nivelul actual de satisfacţie.

ETAPA STAGE 1
Cele patru faze ale maturităţii problemei
Latentă
Emergentă
În curs de
consolidare
Instituţionalizată
– câteva comunităţi activiste şi ONG-uri cunosc problema;
– există slabe dovezi ştiinţifice sau de altă natură;
– problema este în general ignorată sau respinsă de către comunitatea de afaceri.
– există o conştientizare politică şi a mass-mediei a problemei societale;
– există un organism de cercetare recent apărut, dar datele sunt încă insuficiente;
– companiile lideri de piaţă experimentează diferite abordări pentru rezolvarea problemei.
– există un organism nou-apărut de practici de afaceri în jurul problemei societale;
– se stabilesc iniţiative voluntare pe baza problemei şi la nivel de sector;
– există contestare şi recunoaştere crescândă a nevoii pentru legislaţie;
– se întocmesc standarde voluntare şi au loc acţiuni colective.
– se întocmesc standarde de afaceri sau legislaţie;
– practicile introduse devin o componentă obişnuită a unui model de excelenţă în afaceri.
Aceeaşi problemă poate fi în diferite faze de maturitate în diferite regiuni
sau ţări şi în industrii diferite. De exemplu, biodiversitatea este o problemă
instituţionalizată în afacerile din Europa, dar nouă în America de Nord, pe
când confidenţialitatea angajatului este o problemă nouă în Europa, dar deja
instituţionalizată în SUA. Similar, în timp ce protecţia animalelor s-a aflat
pe agenda industriei farmaceutice de ceva timp (legată de testarea produselor
pe animale) şi standardele de afaceri legate de testarea pe animale au devenit
instituţionalizate în această industrie, dar în industria petrolului şi a gazelor acest
aspect abia acum se dezvoltă ca o problemă controversată, cu toate că ONG-urile
de protecţia animalelor au exprimat îngrijorare faţă de folosirea animalelor la
testarea produselor petrochimice.
De vreme ce se conştientizează faptul că problemele care sunt la un nivel superior
pe „scara maturităţii” sunt privite cu multă atenţie în diverse feluri, nu înseamnă
că discuţiile societale despre rezolvarea acestora s-au terminat. În acelaşi timp,
maturitatea socială ridicată nu înseamnă că s-a găsit o soluţie sustenabilă sau că
abordarea actuală este acceptată de majoritatea părţilor interesate. Prin urmare,
un proces eficient de implicare a părţilor interesate trebuie să fie deschis la
schimbări permanente şi la implicarea grupurilor variabile de părţi interesate,
chiar dacă problema devine din ce în ce mai mult instituţionalizată. Un bun
exemplu ar fi dezvoltarea practicilor de raportare corporativă a problemelor de
mediu din ultimii 20 de ani.
La fiecare fază de maturitate există o combinaţie diferită a aşteptărilor părţilor
interesate, presiunilor externe, riscurilor şi oportunităţilor, toate fiind importante
pentru a înţelege zonele prioritare în ce priveşte planificarea proceselor curente de
implicare.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 41

Gândire strategică
P4: PRIORITIZAREA PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A PROBLEMELOR
Novo Nordisk şi creşterea cazurilor de diabet în ţările în curs de dezvoltare
Principala activitate a fimei medicale daneze – Novo Nordisk – este prevenirea şi tratarea diabetului. Diabetul este acum recunoscut ca
fiind pandemic, iar numărul de cazuri de diabet care, în 2003, era estimat la 194 de milioane, se aşteaptă să crească la 333 milioane până
în 2025. Două treimi din cazurile viitoare de diabet se aşteaptă să fie în ţările în curs de dezvoltare.
Întâmpinarea provocărilor asociate acestei previziuni este complicată. Ţările cu venituri mici şi medii deţin, de multe ori, informaţii
insuficiente pentru a putea preîntâmpina numărul din ce în ce mai mare de cazuri de diabet. Mai mult decât atât, conştientizarea şi
educaţia deficitară sunt probleme grave. De aceea, mulţi experţi cred că soluţia constă într-o abordare care combină conştientizare,
educaţie şi prevenire crescută, împreună cu acces la tratamente.
Novo Nordisk lucrează împreună cu guverne, organizaţii ale pacienţilor şi alţi parteneri pentru creşterea preocupării în ceea ce priveşte
diabetul în ţările mai sărace, folosind cunoştinţele şi competenţa în astfel de probleme pentru a aborda multe din aspectele prezentate
mai sus. În acelaşi timp, Novo Nordisk îşi clădeşte un avantaj sustenabil pe termen lung ca lider în atenţia dată problemelor de diabet
din ţările în curs de dezvoltare, răspunzând, în acelaşi timp, presiunii crescânde din partea societăţii de a mări accesul la tratamente în
ţările în curs de dezvoltare.
Această strategie de acces îmbunătăţit la tratamente pentru diabet a fost lansată pe baza recomandărilor Organizaţiei Mondiale a
Sănătăţii. Novo Nordisk sprijină înfiinţarea şi dezvoltarea strategiilor şi a capacităţilor naţionale medicale prin Programul Naţional al
Diabetului, prin care se stabilesc activităţi în acest domeniu în opt ţări în curs de dezvoltare sau emergente. Astfel de activităţi includ
educarea asistentelor medicale, echiparea clinicilor pentru probleme de diabet, sprijinirea organizaţiilor pacienţilor cu diabet şi
conlucrarea cu guvernele. De asemenea, a oferit insulină pentru 50 dintre cele mai slab dezvoltate ţări, definite astfel de Naţiunile Unite,
la preţuri care să nu depăşească 20% din preţul mediu din cele mai dezvoltate ţări din America de Nord, Europa şi Japonia.
Diferite răspunsuri la maturitatea problemelor
În general, cu cât o problemă este mai veche, cu atât este mai important
pentru companie să o abordeze. Totuşi, răspunsul la problemă depinde şi de
abordarea generală pe care o are compania faţă de implicarea părţilor interesate
sau de problemele de responsabilitate corporativă. Tabelul de mai jos ilustrează
felul în care o companie care consideră implicarea părţilor interesate ca fiind o
oportunitate ar putea decide să reacţioneze la fiecare etapă şi să aibă o abordare
defensivă, reactivă.
Răspunsul
Faza
companiei
de maturitate
a problemei
Răspunsul conducerii
companiei concentrate pe
oportunităţi:
Procesul de implicare a
conducerii companiei
Răspunsul companiei
defensive
Latentă
Emergentă
În curs de consolidare
Instituţionalizată
Înţelegerea din timp a noilor
riscuri şi oportunităţi şi
practicarea precauţiei când
este nevoie.
Abordează problema din timp
pentru a câştiga procente
din piaţă, competitivitate sau
avantaje de reputaţie.
Găseşte aliaţi pentru
gestionarea şi abordarea
acestui impact cu scopul de
a preveni ca cele mai bune
practici să fie obstrucţionate
de companiile care ignoră
impactul.
Are grijă ca toată lumea
să respecte standardele şi
angajamentele sociale.
Menţinerea unui dialog
permanent cu ONG-uri şi liderii
de opinie ai părţilor interesate.
Conlucrează cu organizaţii
internaţionale pentru a
dezvolta un management de
prevenţie sau proactiv, pentru a
produce sau a promova
abordări ce răspund
preocupărilor părţilor
interesate.
Au un rol de conducere în
soluţionarea problemelor din
industrii şi sectoare prin
promovarea celor mai bune
practici şi întocmirea de
standarde.
Oficializează procesele de
implicare sub forma relaţiilor cu
sindicatele sau guvernele.
„Nu este treaba noastră să
înţelegem”.
„Nu este treaba noastră să
rezolvăm”.
„Nu este treaba noastră să
reglementăm asta”.
„O vom face dacă trebuie”.

ETAPA 1
În continuarea punctelor menţionate mai sus, este important să observăm că
dialogul nu se opreşte sau „abia” începe când problema devine instituţionalizată.
Între companiile care se concentrează asupra oportunităţii sau cele defensive, există
un spectru în cadrul căruia companiile au o abordare proactivă şi standardizată
pentru atacarea problemelor ridicate de părţile interesate.
Prioritizarea în funcţie de influenţa şi dependenţa părţilor interesate
O altă cale de abordare a problemei prin aliniere strategică este identificarea acelor
părţi interesate care pot avea cel mai mare impact asupra realizării obiectivelor
dumneavoastră strategice şi a acelor părţi interesate care vor fi cel mai afectate
pozitiv sau negativ de activitatea companiei. Acest lucru vă va permite să vă
prioritizaţi atenţia şi acţiunea, pentru a vă asigura de realizarea obiectivelor
strategice, în paralel cu respectarea drepturilor părţilor interesate afectate
semnificativ.
Pentru aceasta, o firmă poate prioritiza grupurile de părţi interesate astfel:
Matricea de influenţă şi dependenţă a părţilor interesate
Influenţa părţilor interesate asupra companiei
Mică
Mare
Dependenţa părţilor
interesate faţă de
organizaţie
Ridicată
Scăzută
Tratament corect – onorarea
angajamentelor faţă de aceste părţi
interesate în conformitate cu politica
companiei, reglementări şi standarde ale
industriei, altfel va trebui să încercaţi să
mulţumiţi părţile interesate atât cât vă
permite raportul dintre costuri şi beneficii.
Prioritate scăzută - asigurarea accesului la
canalele generale de informare şi primire a
aprecierilor.
Ameninţare sau oportunitate strategică
– investiţi în procesele de implicare pentru
a le înţelege preocupările şi pentru a găsi
soluţii.
Rămân implicaţi şi informaţi, dar asiguraţi
un echilibru între preocupările părţilor
interesate cu influenţă ridicată şi ale
oamenilor într-adevăr afectaţi de deciziile
luate.
Totuşi, pentru contextul specific al companiei sau al problemei, această matrice
poate fi ajustată pentru a reflecta cele mai relevante criterii de prioritizare în
fiecare caz. De exemplu, în loc de dependenţa companiei, puteţi considera
dependenţa părţilor interesate de obiectivele strategice specifice sau de diviziile
specifice afacerii, lucru care vă poate permite o ierarhizare mai clară a părţilor
interesate.
De asemenea, este important să cunoaşteţi interacţiunile dintre diferite grupuri
de părţi interesate, de exemplu prin activităţi de lobby sau propagandă. Un mobil
important pentru responsabilitatea corporativă în ultimii ani a fost înfiinţarea
coaliţiilor cu diverse părţi interesate, în jurul problemelor principale. În
particular, părţile interesate cu influenţă ridicată/dependenţă scăzută, cum sunt
investitorii sau consumatorii, au „împrumutat” influenţa lor părţilor interesate
cu influenţă scăzută şi dependenţă ridicată, cum ar fi muncitorii din lanţul de
aprovizionare din ţările în dezvoltare, generaţiile viitoare şi animalele, cu scopul
de a concentra atenţia corporaţiilor asupra unor probleme cum ar fi condiţiile de
muncă din aprovizionare, protecţia mediului şi a animalelor.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 43

Gândire strategică
P4: PRIORITIZAREA PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A PROBLEMELOR
METODOLOGII RECOMANDATE M4:
PRIORITIZAREA PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A PROBLEMELOR
Scopul acestei activităţi este identificarea problemelor şi/sau a părţilor interesate care
reprezintă prioritatea principală pentru implicare în organizaţia dumneavoastră.
Decideţi dacă atenţia dumneavoastră va fi, în primul rând, orientată asupra
ierarhizării priorităţilor în funcţie de probleme sau părţi interesate – aceasta va
depinde de context, după cum v-a fost prezentat la pag. 36. Dacă aţi stabilit deja
care sunt părţile interesate pe care trebuie să le implicaţi, atunci stabiliţi
prioritatea problemelor. Dacă implicarea este dictată de probleme, atunci stabiliţi
prioritatea părţilor interesate. Astfel, vă puteţi ghida după cât de mult cunoaşteţi
părţile interesate sau problemele.
În ambele cazuri, organizaţi un workshop cu manageri ai departamentelor şi
compartimentelor care ar putea cunoaşte părţile interesate şi problemele, ar putea
să fie preocupaţi de rezultatele implicării sau să fie responsabili de implementarea
acţiunilor care rezultă de aici. Puteţi invita şi persoane din afara companiei, cu
experienţă în ceea ce priveşte problemele sau părţile interesate implicate.
Alegeţi o persoană fie din companie, fie din afara acesteia, ca moderator. Puteţi
folosi matricea (T1) obiectivelor, problemelor şi a părţilor interesate ca bază de
discuţie.
Prioritizarea problemelor
Clasificaţi problemele identificate în matricea Problemă/parte interesată ca fiind
latente, emergente, consolidante sau instituţionalizate, în funcţie de următoarele
criterii:
Clasificarea maturităţii problemei
Maturitatea problemei
Dovada
Conştienţă
Aşteptări
Latentă
Emergentă
Puţine dovezi stiinţifice sau
de alt fel.
Organism de cercetare nou,
dar fără a avea o aprobare
clară a concluziilor
Unele comunităţi activiste,
academice şi ONG-uri sunt
conştiente de problemă. Puţină
conştienţă din partea comunităţii
de afaceri.
Atenţia campaniilor ONG-urilor,
politice şi a mass-mediei. Afacerile
din top experimentează abordări
pentru rezolvarea problemei.
Fără reglementări sau
standarde recunoscute
pentru afacere.
Limitele responsabilităţii
afacerii supuse dezbaterilor
publice.
În curs de consolidare
Dovezi solide.
Nivel general înalt de
conştientizare a problemei în
rândul afacerilor din domeniu, în
societatea civilă şi în organismele
publice.
Abordările de bună practică
promovate şi recunoscute
din ce în ce mai mult. Se
stabilesc standarde voluntare
şi e posibil să se propună
spre adoptare legislaţie.
Instituţionalizată
Atenţie mai puţină asupra
dovezii: cazul a fost stabilit
şi acceptat.
Abordarea problemei este o
componentă normală a modelului
de excelenţă a afacerii
Se stabilesc legislaţia şi
standarde solide de
conduită a afacerii.

ETAPA 1
Discutaţi obiectivele organizaţiei dumneavoastră în corelaţie cu problemele din
cadrul fiecăreia din cele patru categorii de clasificare, riscurile şi oportunităţile
implicate şi tipurile de părţi interesate care sunt relevante fiecăreia. Decideţi
asupra modalităţii de abordare a problemelor din fiecare categorie şi dacă aveţi
nevoie de criterii de prioritizare suplimentare.
Utilizaţi analiza nivelului problemei pentru a desemna nivelurile de prioritate sau
abordări mai ample pentru a putea rezolva fiecare problemă.
Stabilirea priorităţii părţilor interesate
Decideţi criteriile în stabilirea priorităţilor părţilor interesate. Influenţa,
dependenţa şi dorinţa sunt bune puncte de pornire, generale, dar puteţi avea în
vedere şi alte criterii, mai specifice.
Discutaţi şi analizaţi modul în care fiecare grup de părţi interesate este clasificat în
raport cu aceste criterii.
Impact ridicat -
grupurile de părţi
interesate sunt acelea
care au puterea să:
Dependenţă ridicată
– părţile interesate
sunt acelea care sunt
în postura de:
Dorinţa şi abilitatea
de implicare a
părţilor interesate
poate fi clasificată în
diverse moduri, după
cum se consideră:
– elimine, ofere sau să influenţeze „licenţa de operare”;
– restricţioneze accesul la resurse, amplasamentele de operare sau capitalul intelectual;
– afecteze negativ sau să fortifice reputaţia companiei;
– contribuie sau să diminueze abilitatea companiilor de a învăţa şi inova;
– restricţioneze sau să furnizeze accesul la fondurile de investiţie;
– furnizeze semnale de avertizare timpurii despre problemele noi sau să cauzeze confuzie,
deviind atenţia şi timpul managementului de la activităţile principale. În funcţie de
contextul implicării, se poate dori focalizarea atenţiei doar asupra unora sau a tuturor
surselor de influenţă.
– dependenţă financiară directă (cum ar fi cei care depind de salariile, cumpărăturile,
ofertele dumneavoastră);
– dependenţă financiară indirectă (cum ar fi cei al căror trai depinde de dumneavoastră
prin contribuţiile la economia regională sau, de exemplu, clienţi cu venituri mici care
depind de preţurile mici la bunurile de bază pe care le furnizaţi);
– dependenţă nefinanciară (cum ar fi cei care depind de dumneavoastră pentru serviciile
esenţiale);
– deteriorare nefinanciară sau risc al operaţiunilor dumneavoastră (cum ar fi: poluarea
aerului sau poluarea fonică, riscul sănătăţii clienţilor generat de produsele
dumneavoastră);
– posibilitate scăzută de a alege sau inexistentă (cum ar fi angajaţii disponibilizaţi în mod
obligatoriu, vecinii unei fabrici de producţie, vicii cauzate de produsele care creează
dependenţă, consumatori vulnerabili datorită lipsei de educaţie etc.).
– potrivnică/ostilă;
– necunoscută;
– neinteresată;
– implicată prin mecanisme formale (cum ar fi: conducere, reglementări, negociere);
– cooperantă;
– competitivă
Reprezentaţi părţile interesate în graficul care urmează, folosind ca axe influenţa
şi dependenţa.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 45

Think Strategically
P4: PRIORITIZAREA PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A PROBLEMELOR
FORMULAR REZUMATIV T4: MATRICEA INFLUENŢEI ŞI A DEPENDENŢEI
PĂRŢILOR INTERESATE*
Influența părților interesate (sau obiective, proiecte sau linia de afaceri)
Fără influență Influență scăzută Un anumit procent
de influență
Putere oficială/
influență ridicată
Dependență
ridicată
- nu există
alternative
Dependența părților interesate față de companie
(sau proiect, obiectiv sau linia de afaceri...)
Fără impact
direct - părțile
interesate
dispun de o
gamă largă
de alternative
Opţional: ilustraţi relaţiile dintre părţile interesate folosind săgeţi care să indice
influenţa unei părţi interesate asupra celeilalte.
Discutaţi rezultatele reprezentate; hotărâţi cum veţi aborda părţile interesate din
fiecare cadran şi dacă aveţi nevoie de criterii de prioritizare suplimentare.
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
Folosind analiza părţilor interesate, desemnaţi nivelurile de prioritate sau de
implicare a fiecărui grup de părţi interesate

ETAPA 1
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
Acolo unde s-a identificat necesitatea implicării părţilor interesate, puteţi decide
să stabiliţi prioritatea problemelor şi apoi pe aceea a părţilor interesate în funcţie
de problemele cu prioritate ridicată.
Este posibil ca problemele să nu fie clare în cadrul uneia dintre cele patru etape
de clasificare, dar pot comporta caracteristicile diferitelor etape. Deseori, spre
exemplu, cunoaşterea şi preocuparea publicului nu se conformează consensului
dintre realitate şi ştiinţă.
Pot fi adăugate părţi interesate şi probleme oricând, astfel că matricea şi lista
priorităţilor trebuie actualizate în permanenţă, pentru a putea servi drept surse
de referinţă utilă.
Stabilirea integrată a priorităţii părţilor interesate şi a problemelor – firma Camelot
Pe baza obiectivelor strategice şi a misiunii organizaţionale, firma Camelot – operatorul Loteriei Naţionale din Anglia – a făcut o ierarhizare a priorităţii părţilor
interesate pe două niveluri (vezi pagina 27 – grupurile de părţi interesate ale firmei Camelot), în cadrul căreia problemele importante specifice au fost corelate
cu grupurile specifice de părţi interesate. Vă prezentăm mai jos un extras din raportul lor social:
PRIORITĂŢI PRINCIPALE
Vânzări, jucători şi câştigători
Randamentul vânzărilor noastre, introducerea de jocuri noi şi experienţa jocului şi a câştigului
sunt principalele aspecte importante pentru creşterea Loteriei Naţionale şi interesează
direct multe dintre părţile interesate – publicul şi jucătorii, vânzătorii, angajaţii, grupurile de
presiune, furnizorii şi acţionarii.
Cauze bune
Pentru întărirea respectului faţă de Loteria Naţională, este important să asigurăm venituri
maxime pentru Cauze bune şi să arătăm oamenilor multitudinea de proiecte finanţate de
Loteria Naţională; relevanţă pentru public, vânzători, comunitate şi acţionari.
Viitorul nostru
Discuţiile concentrate asupra distribuirii fondurilor Loteriei, modul cum va fi acordată Loteriei
cea de-a treia licenţă de operare şi schimbările din regulamentul jocurilor de noroc sunt
principalele aspecte legate de viitorul Loteriei Naţionale. Rezultatul acestor discuţii va avea
un impact enorm asupra tuturor părţilor interesate – publicul şi jucătorii, angajaţii, vânzătorii,
comunitatea, grupurile de presiune, furnizorii şi acţionarii.
Oamenii noştri
Capacităţile, motivaţia şi angajamentul oamenilor noştri sunt importante pentru a ne putea
atinge scopul strategic de dezvoltare şi respect. În plus, oamenii noştri, prin comportamentul
şi alegerile pe care le fac, vor influenţa direct modul în care afectăm comunităţile şi mediul în
care operăm. Acest aspect dă specificul angajaţilor şi acţionarilor noştri.
Joc responsabil
Pentru a ne asigura că Loteria Naţională este o instituţie respectată, este important să se
asigure protecţia grupurilor vulnerabile, cum ar fi tinerii, persoanele cu venituri mici sau cele
care riscă să devină dependente. De asemenea, aceste lucruri sunt importante pentru public,
vânzători şi grupurile de presiune.
PRIORITĂŢI SECUNDARE
Investiţii în vânzări
Pentru creşterea Loteriei Naţionale, este
important să acordăm partenerilor de
vânzări sprijinul de care au nevoie. De
asemenea, este relevant pentru public,
vânzători, comunitate, grupurile de
presiune, furnizorii şi acţionarii noştri.
Lanţuri de furnizori
Noi suntem una dintre cele mai eficiente
Loterii din lume. Valoarea obţinută
pentru banii cheltuiţi şi integritatea
pe care o distribuim sunt aspecte
importante, care ne permit să operăm
eficient şi prin care ne asigurăm că
Loteria Naţională este respectată. De
asemenea, suntem preocupaţi de
impactul pe care îl au furnizorii noştri
asupra mediului. Aceste aspecte sunt
relevante cu precădere pentru furnizorii
şi acţionarii noştri.
Mediu
Performanţa de mediu a firmei Camelot
şi cea a furnizorilor noştri este parte
din a fi un operator respectat al Loteriei
Naţionale. Acest aspect este relevant
pentru angajaţii noştri şi pentru părţile
interesate de mediu.
Implicarea comunităţii
Contribuţia firmei Camelot pentru
comunitate este parte integrantă din a
fi un operator respectat; are relevanţă
pentru angajaţi, grupurile de presiune şi
părţile interesate de comunitate.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 47

Gândiţi strategic
TRECERE ÎN REVISTĂ
CONCLUZIE ETAPA 1
La sfârşitul acestei etape veţi avea o înţelegere generală asupra relaţiei dintre strategia
de ansamblu a afacerii şi părţile interesate şi veţi avea definite obiectivele strategice
asociate pentru implicare. Totuşi, aveţi grijă ca înţelegerea dobândită să fie verificată
de părţile interesate. Veţi avea reprezentate grupurile principale de persoane care sunt
afectate şi care pot afecta felul în care organizaţia dumneavoastră îşi atinge scopurile, ca
şi potenţialele probleme aferente fiecărui grup de părţi interesate. De asemenea, veţi avea
stabilite priorităţile în ceea ce priveşte părţile interesate şi problemele pe care intenţionaţi
să le abordaţi.
Rezultate
Obiective strategice de implicare
Matricea obiectivelor, a problemelor şi a părţilor interesate
Stabilirea ierarhiei iniţiale a priorităţii părţilor interesate şi/sau a problemelor

Analiză şi planificare
ETAPA 2
SCOP
Scopul acestei etape este de a colecta informaţii şi de a dezvolta un plan de
acţiune pe baza priorităţilor strategice de implicare şi a responsabilităţilor
actuale.
Există întotdeauna elementul de „învăţare pe parcurs” şi oportunitatea în ceea ce
priveşte implicarea părţilor interesate. Deseori, companiile încep cu implicarea
părţilor interesate pe care le cunosc şi apoi încep să vorbească cu celelalte, din
afara zonei lor de acţiune obişnuită. Alţii încep prin a răspunde unei crize
sau unei oportunităţi particulare. Procesul de implicare a părţilor interesate
reprezintă, în sine, un ciclu de învăţare, deoarece atât compania, cât şi părţile
interesate ale acesteia, învaţă mai multe lucruri despre motivaţiile fiecăreia,
modalităţi de conlucrare şi sfere de influenţă.
Cu toate acestea, implicarea părţilor interesate trebuie planificată la fel ca oricare
altă activitate a afacerii. Fără o planificare bună, procesele de implicare a părţilor
interesate pot duce la dezamăgire, incriminări şi pot afecta relaţiile cu părţile
pe care le-aţi recunoscut deja ca fiind esenţiale pentru succesul organizaţiei
dumneavoastră.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 49

Analiză şi planificare
PRINCIPII
Principiile esenţiale de dorit a fi prevăzute sunt materialitatea şi exhaustivitatea.
'Inclusivitate'
„Procesul de luare a deciziilor va avea în vedere interesele părţilor interesate”.
Principii
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate
Această etapă înseamnă: Colectarea şi analizarea informaţiilor suplimentare primite din cadrul şi
din afara organizaţiei, pentru a permite să se ia decizii în cunoştinţă de cauză, în ceea ce priveşte
problemele materiale şi părţile interesate şi abordarea lor corespunzătoare.
PROCES
Acţiunile şi instrumentele descrise în această etapă trec prin patru întrebări
interrelaţionate, pentru a vă ajuta să întocmiţi un plan de acţiune pentru
implicare, pe baza unei înţelegeri clare a diferenţelor care există între aşteptările
organizaţiei dumneavoastră, ale părţilor interesate ale acesteia şi a celorlalte
afaceri din domeniu, dar şi a schimbărilor şi a resurselor care sunt necesare pentru
a completa aceste diferenţe.
Acestea vă vor ajuta să dezvoltaţi o abordare aliniată strategiei firmei şi să aveţi
eficienţă în ceea ce priveşte resursele pentru implicarea şi iniţierea procesului de
învăţare internă şi implicarea departamentelor-cheie şi a persoanelor necesare
pentru a face din implicarea părţilor interesate mai mult decât o discuţie.
Veţi dori să aveţi o idee clară despre:
• felul în care problemele a căror prioritate aţi ierarhizat-o până acum sunt
gestionate în cadrul organizaţiei dumneavoastră;
• felul în care implicaţi părţile interesate în legătură cu aceste probleme;
• cum procedează ceilalţi şi cu cine aţi putea colabora;
• ce puteţi şi ce doriţi să faceţi în legătură cu problemele specifice;
• ce reprezentanţi ai părţilor interesate specifice doriţi să implicaţi şi care le sunt
aşteptările.
Această etapă cuprinde cinci faze, care pot fi utilizate drept modalitate de adunare
a informaţiilor de care aveţi nevoie pentru a avea succes în implicarea părţilor
interesate. Dar elementele individuale şi instrumentele asociate acestora pot fi
şi ele folosite în cadrul proceselor existente de management şi planificare, unde
implicarea părţilor interesate este privită ca fiind parte integrantă.

ETAPA 2
Etapa 1: Gândiţi strategic în ceea ce priveşte
implicarea părţilor interesate.
Obiective strategice şi
enumerarea părţilor interesate
şi/sau problemelor
prioritare
Etapa 2: Analizaţi şi planificaţi.
Cum abordează
ceilalţi această
problemă?
Profilul şi priorităţile
reprezentative ale
părţii interesate
În ce stadiu
suntem?
Unde vrem să
ajungem în ceea ce
priveşte relaţia cu
părţile interesate?
Plan de dezvoltare
organizaţională şi a
părţilor interesate
Care sunt
aşteptările părţilor
interesate?
Angajamentul
la resurse şi limitele
prevăzute
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 51

Analiză şi planificare
P5: TRECEREA ÎN REVISTĂ A PROGRESULUI ÎNREGISTRAT
CADRUL
Înainte de a planifica un proces de implicare a părţilor interesate, este esenţial să
ştiţi în ce stadiu vă găsiţi în privinţa problemelor materiale în discuţie:
• Cum este gestionată problema în cadrul organizaţiei, în momentul de faţă?
• Ce politici şi sisteme aveţi deja întocmite şi implementate?
• Ce puteţi şi ce vreţi să faceţi în legătură cu aceste probleme?
Aceste informaţii oferă bazele practice pentru stabilirea unor procese de
implicare a părţilor interesate mai robuste şi mai responsive, dar şi bazele
analizării practicii actuale în raport cu obiectivele dumneavoastră şi în raport
cu nivelul de gravitate a problemelor în discuţie.
O practică organizaţională de implicare a părţilor interesate legată de o
problemă individuală poate fi caracterizată în cadrul următoarelor cinci etape
de dezvoltare (vezi mai jos). 5
Etape organizaţionale de învăţare
Fără implicare
Exploratorie
În curs de
dezvoltare
Integrată
Strategică
Implicarea în problemă este inexistentă.
Implicare spontană a părţilor interesate, pe măsură ce apar oportunităţi şi provocări:
atenţia cade asupra învăţării şi explorării problemei şi adeseori depinde de angajamentul
individual.
Procesele de implicare, de bună calitate, au în vedere într-o anumită măsură care
sunt părţile interesate şi care sunt nevoile acestora, dar sistemele de management
sunt incomplete, impactul implicărilor în procesul de luare a deciziilor este neclar, iar
obiectivele de performanţă privind abordarea problemei nu sunt clar stabilite.
Procesele de implicare de bună calitate se regăsesc în procesul de luare a deciziilor şi sunt
fixate în procesele centrale de management. Implicarea este sistematizată, pentru a se
asigura suficienţa abordării problemei.
Implicări de bună calitate sunt fixate în procesele de management şi conducere şi
corelate strategiei afacerii. Problemele sunt abordate în profunzime, deseori cu scopul
de schimbare sistemică, la nivel global şi local.
Aceste răspunsuri organizaţionale pot fi apoi comparate cu gravitatea unei
probleme, pe care aţi analizat-o deja în etapa 1. Acesta este scopul Matricei de
răspuns la probleme, ce urmează:
5
Pentru explicații suplimentare, a se vedea Forumul AccountAbility & The UK Social Investment: “Redefinirea Materialității”, Londra, 2003

ETAPA 2
Matricea răspunsului la chestiuni
Răspuns
organizaţional
STRATEGIC
IMPLICIT
DE DEZVOLTARE
Zona Verde
Oportunități
mai mari
C
B
EXPLORATORIU
A
Zona roșie
Riscant
LATENT EMERGENT CONSOLIDANT INSTITUȚIONALIZAT
Maturitatea socială a unei chestiuni
Matricea de răspuns la probleme vă îndrumă comparând între felul în care
compania dumneavoastră gestionează o problemă şi nivelul dezbaterii acestei
probleme în cadrul societăţii. Astfel, vă ajută să identificaţi unde vă situaţi ca
lider şi unde vă situaţi în privinţa riscurilor. Pe de altă parte, vă ajută să
identificaţi unde doriţi să fiţi în raport cu o problemă aflată în discuţie.
Exemplu al utilizării Matricei de răspuns la chestiuni: Sprijinirea copiilor din lanţul
de aprovizionare
Există un consens general între cetăţeni, consumatori, afaceri şi guverne, prin care copiii nu trebuie obligaţi să lucreze multe ore în cadrul
unui loc de muncă, fapt care le-ar periclita sănătatea, siguranţa şi educaţia. 141 de ţări au ratificat Convenţia ILO pentru vârsta minimă şi 153
au ratificat Convenţia ILO pentru interzicerea exploatării prin muncă a copiilor. Majoritatea acestor ţări au implementat o legislaţie al cărei
scop este interzicerea muncii efectuate de copii şi multe au programe pentru combaterea muncii depuse de copii, deseori desfăşurate cu
sprijin tehnic şi financiar din partea ILO sau a donatorilor internaţionali. Un număr de asociaţii industriale şi ONG-uri din mai multe sectoare
lucrează pentru a aborda această problemă. S-a realizat o orientare voluntară a cumpărătorilor şi multe afaceri lucrează pentru a îmbunătăţi
sistemele de management şi monitorizare care ajută la evitarea muncii depuse de copii în cadrul lanţului lor de aprovizionare. Această
problemă poate fi considerată consolidată.
Cu toate acestea, ILO estimează că unul din şase copii lucrează în loc să fie la şcoală şi trei sferturi dintre aceştia sunt implicaţi în munci
periculoase.
Companiile care au reţele de operare şi surse extinse în ţări şi sectoare unde munca copiilor este endemică, au dezvoltat niveluri de răspuns
diferite.
• O companie care încă lucrează la întocmirea politicilor de bază, unde orice informaţie obţinută despre munca copiilor din lanţul de
aprovizionare nu este neapărat inclusă în procesele de luare a deciziilor şi unde nu există obiective de performanţă, îşi va situa răspunsul
la A. În acest caz, afacerea este vulnerabilă în faţa unei influenţe negative şi dăunătoare imaginii, nepregătită pentru potenţialele
reglementări, iar alte afaceri preocupate de această problemă s-ar putea feri de colaborare.
• O companie care deţine procese de managament şi monitorizare sistematice, politici, ţinte şi iniţiative de implicare a furnizorilor pentru a
orienta şi a minimiza munca copiilor în cadrul lanţului propriu de aprovizionare, este situată, în ceea ce priveşte răspunsul la probleme, la
nivelul B şi se poate considera în mijlocul dezvoltării societale.
• O companie care a întocmit politici organizaţionale şi sisteme de management performante pentru gestionarea problemelor consideră
o responsabilitate la nivel înalt evitarea muncii copiilor şi implică o gamă largă de părţi interesate, cum ar fi: organisme ale industriei,
guverne, ONG-uri şi iniţiativele ILO pentru rezolvarea provocărilor asociate, îşi poate clasifica răspunsul la probleme în categoria C.
Această abordare strategică poate oferi companiei oportunitatea de a se detaşa ca fiind o afacere responsabilă, aparte, în cadrul pieţei şi
faţă de autorităţile de reglementare.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 53

Analiză şi planificare
P5: ANALIZAREA PROGRESULUI
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M5:
EVALUAREA RĂSPUNSULUI ACTUAL AL ORGANIZAŢIEI
Scopul acestei activităţi este de a stabili o imagine mai clară a nivelului şi a
mecanismelor fixate de companie pentru abordarea problemelor specifice. Implică o
evaluare a proceselor de management existente şi implicarea părţilor interesate în ceea
ce priveşte problemele şi vă ajută să identificaţi zonele care necesită îmbunătăţire.
• Folosind Formularul 5 (de mai jos) pentru îndrumare, determinaţi care
este nivelul de dezvoltare atins de organizaţia dumneavoastră în ceea ce
priveşte fiecare din problemele a căror prioritate a fost stabilită şi notaţi unde
facilitatorii răspunsului organizaţiei au puncte slabe asociate unei anumite
probleme. Formularul vă ajută să faceţi aceste lucruri şi să încorporaţi
rezultatele acestei evaluări.
• Completaţi problemele în Matricea de răspuns la probleme pentru a scoate
în evidenţă acele zone care cad în zona roşie de risc sau în zona verde de
oportunitate.
• Identificaţi nivelurile-ţintă de dezvoltare pentru aspectele specifice abordării
dumneavoastră a problemelor a căror prioritate a fost stabilită sau părţilor
interesate.
• În cele din urmă, aveţi în vedere resursele financiare necesare pentru implicare,
cât şi acţiunile posibile rezultate din procesul de implicare. Deţinătorii
principali ai bugetului se angajează să sprijine acest proces? Este clar până la ce
nivel vor fi disponibile resursele financiare?
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
• Acest proces va atrage surse de expertiză din întreaga companie, inclusiv
părţi din procesele de management al părţilor interesate deja înregistrate prin
politici şi linii directoare, cât şi din interviuri, workshopuri sau întâlniri cu
persoanele relevante din companie.
• Rândul „Activităţi existente de implicare” va fi discutat împreună cu analiza
actuală a implicării, desfăşurată şi descrisă la pag. 63.
Explicaţii pentru Formularul T5
Diferitele rânduri din acest tabel vă ajută să evaluaţi dacă sistemele/politicile şi procesele existente de management sunt adecvate pentru
complexitatea problemei în discuţie.
Dacă toate răspunsurile sunt 1, organizaţia dumneavoastră este într-o poziţie potrivită pentru a răspunde problemei într-o manieră
strategică.
Dacă toate răspunsurile sunt 2, atunci răspunsul companiei dumneavoastră poate fi considerat integrat.
Dacă toate răspunsurile sunt 3, atunci procesele existente sunt în dezvoltare.
Soluţiile 4 arată o abordare exploratorie.
În sfârşit, dacă majoritatea răspunsurilor sunt 5, aceasta arată că compania dumneavoastră nu abordează problema.
Aveţi în vedere răspunsul organizaţiei prin prisma complexităţii problemei – sunteţi la un nivel avansat sau foarte în urmă în ceea ce priveşte
abordarea acestei probleme?
Care este legătura cu obiectivele strategice ale organizaţiei şi evaluarea riscurilor şi oportunităţilor din această zonă?
În ultimul rând, evidenţiaţi zonele care necesită intervenţii optimizatoare.

ETAPA 2
FORMULAR REZUMATIV T5:
EVALUAREA ABILITĂŢILOR ORGANIZAŢIEI DE A RĂSPUNDE UNEI PROBLEME*
Problema prioritizată:
Complexitatea problemei sub aspect social:
Latentă
Emergentă Consolidată Instituţionalizată
Facilitator
Guvernanţă şi
angajamentul
managementului
faţă de problemă
Politica faţă de
problemă
Activităţi existente
de implicare în ceea
ce priveşte problema
Indicatori de
performanţă/
determinări legate
de probleme
Responsabilitatea
internă şi
competenţa de a
aborda problema
Procese de evaluare
şi învăţare în ceea ce
priveşte problema
Niveluri de acţiune posibile
1. Angajamente oficiale stabilite, cu responsabilitate la nivel de consiliu de administraţie;
2. Angajamente oficiale cu responsabilitate la nivel de management superior;
3. Declaraţii oficiale şi politici stabilite, dar fără să existe o responsabilitate asumată la nivel de management superior;
4. Acţiunea de abordare a problemei este condusă de angajament şi conştientizare individuală;
5. Conştientizare/acţiune inexistentă.
Detaliaţi: ____________________________________________________________
1. Politică oficială cu obiective legate de strategia afacerii;
2. Politică oficială cu obiective care nu sunt legate de strategia afacerii;
3. Politică schiţată sau întârziată, dar fără obiective;
4. Discuţii de început despre politică;
5. Politică inexistentă.
Detaliaţi: ____________________________________________________________
1. Oficializate şi integrate în procesele de management şi guvernanţă, cu documentaţie riguroasă şi sisteme de raportare.
2. Abordare sistematizată a implicării, cu documentaţie şi o anumită legătură cu procesele de luare a deciziilor.
3. Procese de implicare stabilite pentru unele probleme relevante ale părţilor interesate.
4. Procese de implicare sporadice, control intern limitat.
5. Implicare inexistentă.
Detaliaţi: ____________________________________________________________
1. Obiective strategice şi indicatori principali de performanţă SMART (KPI’s) stabiliţi pentru satisfacerea nevoii
de informare a managementului şi a părţilor interesate. Raportare internă şi externă şi mecanisme stabilite de
asigurare a acesteia.
2. Indicatori principali de performanţă care răspund doar nevoilor interne ale managementului; raportare
internă cu asigurare redusă a acesteia sau inexistentă.
3. Indicatori principali de performanţă care satisfac doar parţial nevoile de informare a persoanelor interesate.
4. Discuţii de început legate de stabilirea indicatorilor principali de performanţă şi monitorizare.
5. Nu sunt stabilite obiectivele, nici indicatorii principali de performanţă.
Detaliaţi: ____________________________________________________________
1. Ţintele legate de problemă formează o parte din evaluarea performanţei indivizilor şi sunt avute în vedere în
momentul în care se hotărăsc recompensele potenţiale pentru performanţe.
2. Competenţele necesare sunt stabilite în timpul recrutării şi instruirii şi sunt luate în consideraţie la momentul
recompensării performanţelor.
3. Responsabilităţile sunt desemnate, dar nu există un mecanism oficial de recompensare. Pentru a asigura calificarea
necesară, se cere recrutare sau instruire.
4. Discuţii iniţiale referitoare la desemnarea responsabilităţilor şi înţelegerea competenţelor necesare.
5. Nu se are în vedere nicio responsabilitate internă pentru probleme/părţi interesate.
Detaliaţi: ____________________________________________________________
1. Evaluare şi învăţare permanentă pentru îmbunătăţirea şi adaptarea politicii şi proceselor organizaţiei; cunoştinţele
rezultate din implicare sunt încorporate în procesul strategic de luare a deciziilor.
2. Procesele de evaluare şi învăţare generează schimbări limitate legate de problemele specifice şi funcţiile
departamentale. Managementul schimbării organizaţionale începe să formeze legăturile cu analiza părţii interesate.
3. Procese de evaluare şi învăţare imediate ce conduc la schimbări în creştere.
4. Procese de evaluare şi învăţare conduse de şi limitate la indivizi.
5. Nu are loc o implicare a părţilor interesate în privinţa problemelor.
Detaliaţi: ____________________________________________________________
Adecvarea generală a abilităţii organizaţiei de a răspunde/zone care necesită îmbunătăţire:
Ce îmbunătăţiri sunt necesare în cele şase zone (rânduri) prezentate mai sus?
(Exemplul 1: ref. Indicatori şi măsurarea performanţei. „Trebuie întocmiţi indicatorii principali de performanţă ce furnizează îndrumare pentru gestionarea problemei")
(Exemplul 2: ref. Procesele de evaluare şi învăţare. „Trebuie stabilite procesele de evaluare şi învăţare permanentă pentru a putea adapta politicile şi procesele
organizaţiei ca răspuns la aşteptările părţilor interesate şi la nevoile organizaţiei”.)
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 55

Analiză şi planificare
P6: ÎNVĂŢĂM DE LA CEILALŢI ŞI IDENTIFICĂM POTENŢIALII PARTENERI
CADRUL
Merită să ştim ce fac ceilalţi în legătură cu probleme similare şi/sau grupuri de
părţi interesate similare. Ce provocări au întâmpinat şi cum au ajuns la succes? Ce
putem învăţa de la ei? Unde se regăseşte dovada rezultatelor pozitive ale implicării
persoanelor interesate într-o problemă particulară sau într-o anumită parte a
afacerii? Există iniţiative de parteneriat în derulare sau asociaţii care abordează
problema respectivă şi cu care ar fi mai avantajoasă o conlucrare?
Abordarea dumneavoastră pentru implicarea părţilor interesate nu trebuie
realizată de la zero. Într-adevăr, în multe cazuri, se poate ca problemele
identificate ca fiind materiale să nu poată fi abordate de o singură afacere sau
bilateral, împreună cu unele părţi interesate, ci pot cere acţiunea unui întreg
sector sau a mai multor sectoare. Implicarea părţilor interesate înseamnă un ciclu
mai amplu de învăţare şi inovare în cadrul organizaţiei, dar, de asemenea, poate
face parte dintr-un ciclu mai amplu de „învăţare civică şi acţiune”, atât despre
felul în care se face implicarea părţilor interesate, cât şi despre adresabilitatea
problemelor ridicate. Acest ciclu de învăţare se accelerează când organizaţiile pot
să înveţe din greşelile sau buna practică a celorlalţi. Din ce în ce mai mult,
învăţarea este facilitată prin reţele, parteneriate şi dezvoltarea de resurse sub forma
studiilor de caz, a instrumentelor şi a standardelor care să permită transferul
lecţiilor de la o organizaţie la alta.
Tabelul de mai jos propune surse de „inspiraţie” pentru ceea ce aţi putea face
pentru a aborda problemele şi a implica părţile interesate pe care le-aţi identificat:

ETAPA 2
Conexiuni cu reţelele de învăţare 6
Sursă de învăţare
Coduri, standarde, cadre de lucru,
linii directoare şi instrumente
furnizează îndrumare pas cu pas sau pe
bază de principii pentru acţiune, ca şi
un prag de referinţă pentru activităţile
proprii ale organizaţiei.
Exemple
• ISO 14001 (standardul sistemului de management al mediului);
• Standardele Organizaţiei Internaţionale a Muncii (ILO);
• Principiile de afaceri pentru contracararea mitei (din standardul TI şi SA International);
• Liniile directoare ale OECD pentru companii multinaţionale;
• Linii directoare de raportare a sustenabilităţii ale GRI;
• Seriile AA1000 (cadru de lucru de calitate pentru răspunderea organizaţiilor);
• Linii directoare SIGMA (www.projectsigma.com).
Studii de caz, bună practică
şi rapoarte de investigare
pot oferi inspiraţie, dacă vă gândiţi la o
abordare proprie şi aveţi grijă să învăţaţi
din experienţa (şi greşelile) celorlalţi.
Puncte de referinţă şi indexuri
vă îndrumă către competitori şi omologi
care deţin practici avansate. Utilizaţi-le
pentru a obţine o perspectivă relativă a
acţiunilor proprii.
Competitori şi alte companii care
întâmpină probleme similare
pot fi o sursă bogată de informare. Poate
chiar sunt dispuşi să colaboreze cu
dumneavoastră pentru aceste probleme.
Parteneriate, asociaţii industriale,
ONG-uri
pot fi o modalitate puternică şi eficientă
de abordare a problemelor. În acelaşi
timp, astfel de asociaţii sunt deseori o
bună sursă de informaţii.
• Manualul de implicare a părţilor interesate: volumul I – Ghid pentru perspectivele
specialiştilor în ceea ce priveşte implicarea părţilor interesate, Stakeholder Research
Associates, Programul de mediu al Naţiunilor Unite, AccountAbility;
• CSR – Studii de caz pe www.wbcsd.org (Consiliul Mondial de Afaceri pentru
Dezvoltare Durabilă) şi pe www.conversations-with-disbelievers.net;
• Cum să facem să funcţioneze implicarea părţilor interesate, www.csrcampaign.org;
• Risc şi oportunitate: Cea mai bună practică pentru raportarea nefinanciară, UNEP/
SustainAbility, www.sustainability.com;
• Raportări specifice sectorului de dezvoltare economică şi a afacerii,
www.economicfootprint.org;
• Industria ca partener al dezvoltării durabile; 22 de rapoarte din sectorul industrial,
pregătite pentru Summitul din 2002 de la Johannesburg (WSSD);
• www.unep.fr/outreach/wssd/contributions/sector - reports/reports.htm.
• Index al sustenabilităţii, Dow Jones;
• Topul AccountAbility 2005;
• FTSE4Good;
• Indexul de responsabilitate socială al Business in the Community.
În cadrul conferinţelor, al evenimentelor şi al reţelelor de afaceri pe probleme relevante
se expun cele mai bune practici şi se oferă oportunităţi pentru întâlnirea corporaţiilor ce
întâmpină aceleaşi probleme.
Rapoartele de sustenabilitate sunt surse de referinţă:
• www.globalreporting.org (rapoarte clasificate în funcţie de liniile directoare GRI);
• www.corporateregister.com (bază de date online pentru rapoarte nefinanciare).
Colaborările dintre companii, societatea civilă şi guverne se întind de la iniţiativele de
nivel global la nivel de sector, pe regiuni sau iniţiative specifice problemei:
• United Nations Global Compact;
• Iniţiativele voluntare asociate ale UNEP, cum ar fi: Iniţiativa Financiară a UNEP,
Iniţiativa Globală E-Sustenabilitate, Operaţiunea Tour Operators, Mobility Forum,
Forumul de Publicitate şi Comunicare, www.unep.fr/outreach/home.htm;
• Iniţiative specifice ramurilor industriale, ale Consiliul Mondial de Afaceri pentru
Dezvoltare Durabilă (WBCSD), vezi „Proiecte de sector”, www.wbcsd.org;
• Asociaţii ale industriei, formate în scopul rezolvării unor probleme, de exemplu
Asociaţia pentru Condiţii de Muncă Potrivite, Consiliul Internaţional pentru
Exploatări Miniere şi Metale, Asociaţia Internaţională a Industriei Petrolului, Asociaţia
de Conservare şi Protecţie a Mediului (IPIECA) (vezi exemple de activităţi din 19
asociaţii, pe pagina de web www.unep.fr/outreach/business/best_practice.htm;
• Iniţiative specifice regiunii (subregiunii), cum ar fi Proiectul Calabash pentru regiunea
SADC (vezi www.saiea.com/calabash).
6
Pentru mai multe exemple, vezi Anexa
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 57

Analiză şi planificare
P6: A ÎNVĂŢA DE LA CEILALŢI ŞI A IDENTIFICA POTENŢIALII PARTENERI
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M6:
CUM SĂ ÎNVĂŢĂM DE LA CEILALŢI
Scopul acestei activităţi este identificarea celor mai relevante surse de învăţare, ca şi a
unor potenţiali parteneri pentru implicare.
Identificaţi companii similare, parteneriate, reţele, instrumente şi standarde
relevante pentru problemele sau grupurile de părţi interesate prioritizate.
Întrebări ce trebuie adresate în momentul în care aveţi în vedere această
informaţie
• Ce au făcut alte organizaţii pentru a implica părţi interesate similare sau pentru a
aborda probleme similare?
• Din ce greşeli putem învăţa, care dintre practici s-a dovedit a fi de succes?
• Ce standarde şi cadre de lucru oferă îndrumare relevantă?
• Cum au transformat ceilalţi provocările în oportunităţi?
• Sunt aceste iniţiative credibile din perspectiva celor mai importante grupuri de
părţi interesate?
Când aveţi în vedere, de exemplu, formarea reţelelor formale şi informale, luaţi în
calcul domenii de implicare cu companii similare, prin aderarea la anumite coduri
de conduită sau principii împărtăşite (cum ar fi cele ale UN Global Compact) sau
prin alăturarea la sau formarea iniţiativelor de parteneriat pentru abordarea unei
probleme.
Creaţi un fişier pe suport de hârtie sau electronic, unde să adunaţi studii de caz
relevante, documente, descrieri ale organizaţiilor, iniţiative şi standarde pentru
viitoare referinţe. Vă recomandăm să specificaţi care sunt cele mai importante, prin
intermediul Formularului rezumativ 9 (pag. 74).
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT IN VEDERE
Când doriţi să învăţaţi de la ceilalţi, puteţi folosi şi informaţiile pe care le-aţi
adunat deja pentru testul de materialitate în etapa 1 (pag. 36). De asemenea, puteţi
reexamina rezultatele acestui test de materialitate prin prisma oricăror informaţii
noi.

P7: EVALUAREA IMPLICĂRILOR EXISTENTE ŞI SCHIŢAREA OBIECTIVELOR SPECIFICE PĂRŢILOR INTERESATE
STAGE 2
CADRUL
În completarea recunoaşterii abilităţii interne a organizaţiei de a aborda o
problemă şi a învăţării din ceea ce fac ceilalţi, este, bineînţeles, esenţial să aflaţi
cum implicaţi părţile interesate în ceea ce priveşte problemele materiale. În
esenţă, trebuie să luaţi în considerare următoarele întrebări:
• Cum implicaţi persoanele interesate în legătură cu problemele prioritizate?
• Cum puteţi îmbunătăţi procesul de implicare şi ce rezultate căutaţi să obţineţi?
Abordarea implicării persoanelor interesate poate fi caracterizată la mai multe
niveluri, de la implicare pasivă/inexistentă, până la împuternicirea părţilor
interesate pentru a lua decizii.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 59

Analiză şi planificare
P7: EVALUAREA MODALITĂŢILOR DUMNEAVOASTRĂ DE IMPLICARE ŞI SCHIŢAREA OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE
PĂRŢILOR INTERESATE
Niveluri de implicare 7
Nivel
Obiectiv
Comunicare
Natura relaţiei
Abordări ale implicării
Rămâne pasiv
Monitorizare
Informare
Tranzacţionare
Consultare
Implicare
Colaborare
Fără scop.
Fără implicare.
Monitorizarea părerilor
părţilor interesate.
Informarea sau educarea
părţilor interesate.
Cooperarea pe baza unei
relaţii contractuale, în
care o parte dirijează
obiectivele, iar cealaltă
parte asigură finanţarea.
Obţinerea informaţiilor
şi a unui feedback de
la părţile interesate
în vederea luării
deciziiilor interne.
Conlucrarea
nemijlocită cu părţile
interesate, pentru ca
preocupările lor să fie
înţelese pe deplin şi
luate în consideraţie în
procesul de decizie.
Parteneriatul cu sau
formarea unei reţele
de părţi interesate în
vederea dezvoltării
unor soluţii agreate de
toate părţile şi a unui
plan de acţiune comun.
Fără comunicare activă.
Unidirecţională: dinspre
părţile interesate spre
companie.
Unidirecţională: dinspre
companie către părţile
interesate, fără solicitarea
de a răspunde.
Bidirecţională, limitată:
stabilirea şi monitorizarea
progresului în conformitate
cu termenii contractului.
Bidirecţională, limitată:
compania întreabă şi
părţile interesate răspund.
Bidirecţională sau
multidirecţională, între
companie şi părţile
interesate. Procesul de
luare la cunoştinţă are loc
de ambele părţi. Părţile
interesate şi compania
acţionează individual.
Bidirecţională sau
multidirecţională, între
companie/companii şi
părţile interesate. Învăţare,
negociere şi decizii luate
de ambele părţi. Părţile
interesate conlucrează
pentru realizarea acţiunii.
Nicio relaţionare.
Nicio relaţionare.
Relaţii pe termen scurt sau lung
cu părţile interesate.
„Vă vom ţine la curent”
Termenii relaţiei sunt stabiliţi
prin contract: „Vom face ceea ce
am spus că vom face” sau “Vom
asigura resursele pentru a vă oferi
posibilitatea să faceţi ceea ce am
convenit”.
Implicare pe termen scurt şi lung:
„Vă vom ţine la curent, vă vom
asculta preocupările, vă vom lua
în consideraţie părerile şi vă vom
informa despre deciziile noastre”.
Poate fi o implicare punctuală
sau pe termen lung: „Vom lucra
împreună pentru a ne asigura
că preocupările dumneavoastră
sunt înţelese, pentru a dezvolta
propuneri alternative şi pentru a
transmite informaţii despre cum
au influenţat părerile părţilor
interesate procesul de luare a
deciziilor”.
Pe termen lung: „Ne vom
îndrepta atenţia spre
dumneavoastră pentru consiliere/
cooperare directă şi participare
la găsirea şi implementarea
soluţiilor pentru provocările
comune.”
Preocuparea părţilor interesate este
exprimată prin proteste, scrisori,
mass-media, site-uri de internet etc.
sau presiune asupra autorităţilor
de reglementare, alte eforturi de
promovare.
Monitorizarea informaţiilor din presă
şi internet. Rapoarte primite indirect,
de la alte părţi interesate, posibil prin
interviuri structurate.
Buletine şi scrisori. Broşuri, rapoarte
şi pagini de internet. Discursuri,
conferinţe şi prezentări publice.
Prezentarea la faţa locului a firmei
(Open houses) şi tururi de prezentare
(facility tours). Expoziţii şi expuneri
publice. Comunicate de presă,
conferinţe de presă, publicitate massmedia,
lobby.
Parteneriate public - privat şi
iniţiative private de finanţare,
granturi, marketing pentru o
anumită cauză.
Sondaje, focus-grupuri, evaluări la
locul de muncă, şedinţe individuale,
şedinţe publice şi workshopuri.
Forumuri de consiliere a părţilor
interesate. Feedback online şi discuţii.
Forumuri multipărţi interesate.
Comitete de consiliere.
Proceduri de obţinere a unui
acord.
Procese participative de luare a
deciziilor.
Proiecte comune, iniţiative
voluntare între două sau
mai multe părţi interesate,
parteneriate.
Împuternicire
Delegarea luării
deciziei pentru o
anumită problemă
părţilor interesate
Noi forme organizaţionale
de răspundere: părţile
interesate au un rol formal
în conducerea unei
organizaţii sau deciziile
sunt delegate părţilor
interesate.
Pe termen lung: „Vom
implementa ceea ce aţi decis.”
Integrarea părţilor interesate în
structura de conducere (cum ar
fi: membri, acţionari sau comitete
particulare etc.)
7
A se vedea și Figura 1.3 din Volumul 1: “Ghid pentru perspectivele specialiştilor în implicarea părţilor interesate”, p. 14

ETAPA 2
NIVELURI DIFERITE DE IMPLICARE.
MAGNITUDINI DIFERITE ALE SCHIMBĂRII
În general, implicările de nivel scăzut, cum ar fi monitorizarea sau informarea,
pot fi considerate potrivite pentru rezolvarea sau abordarea unor provocări
minore adresate părţilor interesate şi comportamentului şi strategiei
corporaţiei, în vreme ce implicarea la nivel superior are potenţialul de a permite
transformări şi schimbări mai mari şi de a rezolva provocări mai sistematice
şi mai profunde în gestionarea impactului corporaţiei sau a problemelor de
sustenabilitate.
Totuşi, acest lucru nu înseamnă că informarea de către dumneavoastră a
părţilor interesate nu poate duce la schimbări semnificative în ceea ce priveşte
relaţia cu aceştia sau a comportamentului acestora. De fapt, implicările efective
sunt, de obicei, o combinaţie de abordări de diferite niveluri, iar informarea
este o parte esenţială a majorităţii implicărilor de nivel superior, cum ar fi
consultarea sau colaborarea.
Notă importantă: „Primele” trei moduri (pasiv, monitorizare şi informare)
nu sunt efectiv implicări ca atare, deoarece implicările reale sunt interactive.
În orice caz, ele constituie primii paşi într-o relaţie cu părţile interesate şi pot
conduce la o implicare mai profundă.
O diferenţă importantă între nivelul scăzut şi nivelul superior de implicare
este gradul la care angajaţi resursele (cunoaştere, resurse umane, capacităţi de
operare, finanţare sau influenţare a altora), cu scopul de a atinge un obiectiv
comun. În general, cu cât transformarea dorită de dumneavoastră şi de
părţile interesate este mai substanţială, cu atât este mai important să lucraţi
îndeaproape şi să utilizaţi resursele fiecăruia la maximum.
De exemplu, dacă doriţi doar să vizaţi îngrijorările părţilor interesate
rezultate din lipsa de informaţii despre implicaţiile unuia dintre produsele
dumneavoastră asupra sănătăţii lor, atunci informarea poate fi suficientă. Dar
dacă doriţi să întocmiţi o politică la nivel de companie care să servească cu
succes drept linie directoare pentru dezvoltarea altor produse, în aşa fel încât să
răspundă preocupărilor părţilor interesate legate de sănătate, atunci va trebui
să vă consultaţi cu mai multe părţi interesate (de exemplu, pentru cercetare
şi dezvoltare internă, în raport cu clienţii), pentru a vă asigura că această
politică satisface diferite aşteptări. În cele din urmă, dacă doriţi să încurajaţi
întreaga dumneavoastră întreprindere să abordeze problemele de sănătate a
consumatorilor bunurilor produse în ceea ce priveşte realizarea şi marketingul
acestora, atunci va trebui să colaboraţi cu un număr şi mai mare de părţi
interesate şi, adesea, la nivel superior (de exemplu: asociaţii ale producătorilor şi
ale consumatorilor, autorităţi de stat, companii similare din domeniu). Nivelul
şi abordările implicării alese de dumneavoastră şi de părţile interesate depind,
prin urmare, de obiectivele strategice ale implicării, cum ar fi schimbările
suplimentare sau unele sistemice şi, de asemenea, de nivelul de îngrijorare a
societăţii asupra problemei respective. Dacă o problemă este încă „latentă”,
atunci monitorizarea părţilor interesate poate fi suficientă; dar dacă o problemă
este majoră şi e posibil să devină instituţionalizată, atunci va fi important
să colaboraţi cu mai multe tipuri de părţi interesate, pentru a vă asigura că
problema este abordată corespunzător.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 61

Analiză şi planificare
P7: EVALUAREA IMPLICĂRILOR EXISTENTE ŞI SCHIŢAREA OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE PĂRŢILOR INTERESATE
Abordările firmei Philips în ceea ce priveşte părţile interesate şi principalele implicări
Tabelul de mai jos ilustrează unele modalităţi prin care compania olandeză de electronice Philips implică diverse părţi interesate.
Parte interesată
Principalele mijloace de interacţiune
Părţi interesate sub aspect economica
Clienţi
Angajaţi
Furnizori/parteneri de afaceri
Investitori principali
Investitori sociali
Furnizori de servicii financiare
• (B2C) Sondaje (legate de tendinţe, satisfacerea clienţilor, cercetări aplicate), rezolvarea
sesizărilor. Focus-grupuri.
• (B2B) Comitete consultative, co-R&D (cercetare şi dezvoltare comună), dezvoltarea unei
strategii comune.
• Sondaje pentru determinarea nivelului de implicare a angajaţilor, şedinţe cu Primăria,
sisteme de evaluare a performanţei oamenilor, sistem de conformare, avocat al poporului
(local).
• Zile ale furnizorilor (la nivel local, global), co-R&D (cercetare şi dezvoltare comună), membri
ai unor asociaţii din industrie (cum ar fi WBCSD).
• Expoziţii, întâlniri de analiză (faţă în faţă), clasificări.
• Sondaje de opinie.
• Implicare continuă ad-hoc, ratinguri financiare.
Părţi interesate sub aspect social
Comunităţi locale/naţionale/
internaţionale
Organizaţii nonguvernamentale
Zona academică
Mass-media
• Activităţi de investiţii sociale concentrate asupra educaţiei şi a sănătăţii, construirea
de reţele locale.
• Networking local (bazat pe relaţia companie/comunitate). Participarea autorităţilor
de reglementare în organismele consultative, cooperare în proiectele comunităţii
• Sondaje de opinie, dezvoltarea proiectelor, implicări ad-hoc.
• Co-R&D, programe de schimb de experienţă, networking local.
• Networking local, sondaje de opinie.

ETAPA 2
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M7:
EVALUAREA IMPLICĂRILOR EXISTENTE ŞI SCHIŢAREA
OBIECTIVELOR SPECIFICE PĂRŢILOR INTERESATE
Scopul acestei activităţi este identificarea căilor prin care implicaţi părţile interesate
relevante pentru problemele materiale pe care le-aţi prioritizat şi, în acelaşi timp, să
începeţi să vă gândiţi dacă şi cum doriţi să dezvoltaţi aceste relaţii pe viitor. Rezultatele
vă vor ajuta la completarea Formularului de evaluare a părţilor interesate (Formularul
6) şi le veţi include în discuţiile viitoare.
Organizaţi un workshop sau purtaţi o serie de discuţii interne cu acele părţi
implicate în gestionarea relaţiilor cu părţile interesate. Persoanele din cadrul
companiei (cum ar fi: manager aprovizionare, personal din departamentele
Relaţii cu clienţii, Relaţii externe etc.), care se ocupă de părţile interesate interne şi
externe, să conlucreze pentru a discuta despre problemele prioritizate.
Analizaţi relaţia curentă pe care o aveţi cu ele şi legătura dintre acestea şi
problemele pe care le-aţi identificat cu privire la un anumit grup de părţi
interesate.
Discutaţi posibilităţile de implicare şi colaborare cu părţile interesate.
Este suficientă combinaţia de abordări existentă pentru implicarea şi colaborarea
cu părţile interesate în scopul rezolvării problemelor într-o manieră satisfăcătoare?
Este nevoie de alte abordări ale implicării, poate la un alt nivel? Ar avea, de fapt,
părţile interesate capacitatea (cum ar fi: resurse umane şi de alte tipuri, prezenţă
globală) de a participa la realizarea unei implicări diferite?
Formulaţi obiective specifice simple ale părţilor interesate, legate de probleme
şi părţile interesate – luând în consideraţie diferite niveluri de implicare –, folosind
propoziţii cum ar fi:
• „asiguraţi-vă că sunt bine informaţi despre abordarea noastră faţă de …”
• „pentru a ne asigura că nu vor dezvolta o atitudine ostilă faţă de noi …”
• „să fim conştienţi de acţiunile lor în ceea ce priveşte ...”
• „să-i convingem să ...”
• „să ne asigurăm că politica noastră despre … satisface aşteptările lor …”
• „să împărţim responsabilitatea cu ei pentru...”
Pentru unele părţi interesate, poate veţi dori să formulaţi mai multe obiective.
Asiguraţi-vă ca acestea să fie conforme obiectivelor dumneavoastră strategice de
implicare globală pentru problemele pe care le abordaţi.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 63

Analiză şi planificare
P7: EVALUAREA IMPLICĂRILOR DUMNEAVOASTRĂ ACTUALE ŞI SCHIŢAREA OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE PĂRŢILOR INTERESATE
Înregistraţi rezultatele conversaţiei în Formularul 8.
Notaţi în formular problema pentru care faceţi implicarea, cine este „proprietarul”
actual al relaţiei, istoricul implicării, nivelul actual al abordărilor, ca şi nivelurile şi
abordările potenţiale viitoare. Puteţi face această înregistrare pentru toate grupurile
de părţi interesate sau, ideal, pentru reprezentanţii specifici – cum vi se pare mai
potrivit situaţiei.
Folosiţi conversaţiile pentru a lua în consideraţie „elementele specifice”
ale viitorilor reprezentanţi ai părţilor interesate, care credeţi că ar trebui
identificate în scopul abordării problemelor prioritare. Din nou, Formularul
8 – ca şi pasul următor – vă oferă o privire de ansamblu asupra unei game de factori
pe care veţi dori să-i aveţi în vedere.
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
Este important să conştientizaţi că deocamdată nu luaţi nicio decizie finală
despre cum veţi proceda cu aceste părţi interesate; deciziile finale aparţin etapei
4. Acest pas este doar o evaluare iniţială, care vă ajută să înţelegeţi adecvarea
implicărilor curente, ca şi posibilităţile de „mai mult”. Înseamnă, de asemenea, că
informaţiile completate în Formularul 8 sunt doar informaţii preliminare; aceste
date vor fi reconsiderate pe măsură ce învăţaţi mai multe despre părţile interesate,
pe parcursul întregului proces de implicare. Formularul trebuie utilizat ca o
documentaţie de modificat continuu a relaţiilor dumneavoastră cu părţile
interesate. Dacă, din orice motiv, consideraţi că nu dispuneţi de informaţii
suficiente pentru completarea secţiunilor formularului, atunci lăsaţi-le goale. Vă
puteţi întoarce la ele mai târziu. Următorul pas, de asemenea, vă va orienta înspre a
afla mai multe despre părţile interesate.
Activităţile descrise mai sus se suprapun, parţial, cu pasul următor al evaluării
părţilor interesate reprezentative. Unde este posibil, puteţi combina cei doi paşi,
urmând să-i abordaţi în cadrul aceleaşi conversaţii şi/sau workshop.

P8: A ÎNŢELEGE ŞI A ÎNVĂŢA DESPRE PĂRŢILE INTERESATE ŞI REPREZENTANŢII LOR
STAGE 2
CADRUL
Pentru a concepe procese de implicare a părţilor interesate funcţionale,
trebuie să înţelegeţi clar care vă sunt părţile interesate şi de ce ar vrea să se
implice împreună cu dumneavoastră.
În unele cazuri, va trebui să vă confruntaţi direct cu părţile interesate, fie sub
forma unui eşantion reprezentativ selectat de la sine, fie a unui eşantion selectat
statistic. În alte cazuri, veţi dori să implicaţi reprezentanţii părţilor interesate,
formali sau informali, cum ar fi: lideri de opinie, reprezentanţi aleşi, lideri ai
comunităţii, organizaţii de promovare sau de angajaţi.
Această secţiune va permite o evaluare mai detaliată a părţilor interesate. Include,
de asemenea, şi orientarea spre alegerea reprezentanţilor potriviţi ai părţilor
interesate cu care să vă implicaţi.
Puncte specifice importante care trebuie luate în consideraţie sunt: scara
geografică la care reprezentanţii părţilor interesate operează şi relaţia acestora
până la nivelul la care orice rezultat ar trebuit implementat. De exemplu, în
implicările în problema globală a schimbărilor climatice, multe dintre
organizaţiile ce reprezintă punctul de vedere al părţilor interesate sunt ele însele
organizaţii globale, mari, care poate nu au întotdeauna informaţiile necesare
despre aşteptările părţilor interesate de la nivel local. În astfel de cazuri, este
important să ne asigurăm că avem dialoguri cu părţile interesate de la nivel local,
care, apoi, vor completa, introduce şi verifica rezultatele dialogului global. 8
Când învăţăm mai multe despre reprezentanţii părţilor interesate, se vor lua în
consideraţie următorii factori:
8
A se vedea căsuța 4.2, p.53 din Volumul 1: “Ghid pentru perspectivele specialiştilor în implicarea părţilor interesate” pentru example suplimentare clarificatoare.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE| 65

Analiză şi planificare
P8: SĂ ÎNŢELEGEM ŞI SĂ ÎNVĂŢĂM DESPRE PĂRŢILE INTERESATE ŞI REPREZENTANŢII ACESTORA
Profilul părţilor interesate – aspecte principale
Aşteptările părţilor interesate
Cunoaşterea problemei
Legitimitatea reprezentantului
părţilor interesate
Dorinţa de implicare
Impact posibil (negativ sau pozitiv)
al reprezentantului
Contextul cultural
Scara geografică la care operează
Capacitatea de implicare a părţilor
interesate
Relaţiile dintre părţile interesate
Părţile interesate vor avea propria părere despre o anumită problemă, despre potenţialele
probleme, despre cauzele şi rezolvarea lor. Mai mult, părţile interesate care investesc timp
implicându-se împreună cu dumneavoastră vor aştepta un „beneficiu pentru investiţia lor”
sub formă de acţiuni sau răspuns. Încercaţi să fiţi cât mai clari atât în ceea ce priveşte părerea
generală a părţilor interesate despre problema respectivă, cât şi în ceea ce priveşte aşteptările
lor în privinţa dumneavoastră. Unele părţi interesate se aşteaptă ca dumneavoastră să aveţi
doar o conversaţie deschisă şi onestă cu ei, alţii pot aştepta să faceţi schimbări operaţionale
specifice sau să aderaţi la un anumit set de standarde de performanţă.
Comparaţi aşteptările cu ceea ce credeţi că puteţi şi doriţi să faceţi de fapt în legătură cu
problema respectivă, în funcţie de resursele pe care le aveţi şi de obiectivele strategice (aceste
„limite de mişcare” sunt discutate mai departe, la următorul pas).
Fiţi clari în ceea ce priveşte cunoaşterea problemei de către reprezentanţi. Unele părţi
interesate cunosc problema cât o cunoaşteţi şi dumneavoastră sau chiar mai mult. În astfel de
cazuri, poate veţi dori să învăţaţi de la ei. Alţii cunosc problema mult mai puţin şi poate veţi
dori să-i informaţi sau să-i educaţi. Acest aspect poate fi deosebit de important, dacă acţiunile
lor pot avea un impact direct sau indirect puternic, de exemplu când influenţează politica
publică legată de problema respectivă.
Când implicaţi o persoană sau o organizaţie, adesea veţi urmări ca aceştia să aibă o poziţie
de reprezentare a unui grup mai mare de părţi interesate. Fiţi clari în legătură cu orice
presupunere sau pretenţie a grupului în numele căruia vorbesc. Sunt aceştia reprezentanţi
aleşi sau recunoscuţi? Se bucură de un sprijin larg sau sunt recunoscuţi de un grup de
expertiză renumită? Sau căutaţi opinia unui eşantion reprezentativ pentru indivizii care
reflectă comunitatea la nivel mai larg?
Un proces de implicare de succes necesită bunăvoinţă din ambele părţi. Dacă nu există
bunăvoinţă, se recomandă o investigaţie pentru a afla de ce. Câteodată se poate datora
circumstanţelor, pe care le puteţi controla şi schimba. Alteori, este important să recunoaşteţi
dreptul părţilor interesate de a nu se implica.
Fiţi clari în ceea ce priveşte posibilul impact particular al părţilor interesate asupra
companiei dumneavoastră. Cum pot contribui părţile interesate la îndeplinirea obiectivelor
dumneavoastră ? Cum vă pot împiedica în realizarea lor? Când faceţi asta, luaţi în consideraţie
şi impactul indirect asupra dumneavoastră prin intermediul altor părţi interesate.
Impactul potenţial al unor reprezentanţi asupra dumneavoastră sau asupra procesului de
implicare a părţilor interesate poate fi atât de semnificativ, încât implicarea lor va deveni strict
necesară.
Aveţi în vedere împrejurările culturale specifice ale implicării cum ar fi: limba, obiceiurile
legate de interacţiunile sociale, problemele de gen. Aceste aspecte pot fi relevante pentru
metodele pe care le alegeţi în vederea implicării, ca şi pentru resursele implicate. În mod ideal,
aspectele culturale ar trebui analizate împreună cu un cunoscător al culturii respective, fie din
interiorul, fie din afara organizaţiei.
Scara geografică la care operează reprezentantul sau doreşte să opereze, trebuie să se
potrivească planurilor şi obiectivelor de implicare ale dumneavoastră. Aveţi nevoie de cineva
care se poate implica într-o problemă globală (cum ar fi schimbările climatice)? Aceasta
necesită ca organizaţia reprezentativă să posede un grad ridicat de credibilitate, legitimitate
şi cunoaştere a problemei respective (cum ar fi WWF). Spre exemplu, o problemă precum
evaluarea aspectelor de mediu legate de construcţia unei uzine poate fi abordată într-o
modalitate mai competentă împreună cu administraţia locală şi/sau comunitatea.
Părţile interesate trebuie tratate ca o resursă rară, cu respect pentru atenţia şi timpul lor.
Companiile mai mici pot avea mijloace financiare reduse şi personal restrâns. Mai multe
detalii legate de capacităţile părţilor interesate găsiţi în etapa 3.
Dacă intenţionaţi să implicaţi diferite părţi interesate în acelaşi timp sau chiar în aceeaşi
activitate sau localitate, este important să înţelegeţi părerea lor unele despre celelalte şi
relaţiile dintre ele. Dacă sunt ignorate, tensiunile dintre părţile interesate pot să aibă influenţe
negative asupra rezultatelor implicării lor.

ETAPA 2
PARTENERIATUL FIRMEI NOVOZYMES ÎN CHINA:
Extinderea activităţilor unei companii în China înseamnă provocări uriaşe, mai ales pentru companiile din emisfera vestică. Mediul
cultural, economic şi legislativ diferit din China ridică probleme dificile. De asemenea, China se confruntă cu o presiune uriaşă în
ceea ce priveşte echilibrarea creşterii economice cu dezvoltarea socială şi a mediului. Firma daneză de biotehnologie Novozymes
a dezvoltat abordări de cooperare pentru a gestiona astfel de provocări şi pentru a obţine maximul posibil din mediul de afaceri al
Chinei. De exemplu, în ianuarie, firma Novozymes a făcut echipă cu diverse companii chineze şi străine pentru înfiinţarea Consiliului
de Afaceri al Chinei pentru Dezvoltare Durabilă (CBCSD), iar în prezent deţine poziţia de vicepreşedinte. Aceasta oferă firmei
Novozymes şansa de a înţelege legătura dintre creşterea economică şi dezvoltarea durabilă a Chinei. Novozymes şi toate celelalte
companii implicate şi-au asumat promovarea practicii de afacere sustenabilă în China. CBCSD este afiliat Consiliului Mondial de
Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (WBCSD).
Un alt exemplu ar fi diversele parteneriate ale firmei Novozymes cu universităţi chineze. Aceste parteneriate ajută firma Novozymes
să consolideze vechea tradiţie chineză în microbiologie. În practică, aceste parteneriate înseamnă implicarea studenţilor chinezi,
de exemplu din Universitatea Yunnan din sudul Chinei, să lucreze împreună cu cercetători din laboratoarele firmei Novozymes.
Novozymes invită, de asemenea, clienţii acesteia să lucreze cu ei pentru a aprofunda cunoaşterea diferitelor enzime şi le permite să
sugereze soluţii care să le satisfacă necesităţile. Pe termen mai lung, firma Novozymes se aşteaptă ca aceste coimplicări ale clienţilor
şi universităţilor să ajute la identificarea unor aplicaţii cu enzime complet noi, care să fie potrivite pentru marea piaţă a Asiei.
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M8:
CONTURAREA PROFILULUI PĂRŢILOR INTERESATE
Scopul acestei activităţi este conturarea unor profiluri de părţi interesate
reprezentative, a aşteptărilor acestora, a nivelurilor preferate de implicare şi
potenţialul impact al acestora.
Identificaţi potenţiali reprezentanţi ai grupurilor de părţi interesate pe care le-aţi
identificat.
• Aveţi în vedere părţile interesate deja implicate (identificate în pasul anterior)
şi cele întâlnite în analiza şi cercetarea anterioară.
• De asemenea, aveţi opţiunea de a „răspândi vestea” că sunteţi în căutare de
cât mai mulţi parteneri posibili. Aţi putea lansa articole în domeniu sau tipări
reviste care dezbat astfel de probleme – cerând părţilor interesate care doresc să
se implice să vă contacteze. Acest lucru va preîntâmpina critica că lucraţi doar
cu „aceleaşi vechi părţi interesate reprezentative”, care niciodată nu vă supun
unor presiuni. Totuşi, dacă faceţi acest pas, asiguraţi-vă că aveţi resursele
necesare ca măcar să răspundeţi tuturor părţilor interesate care vă contactează.
Folosiţi tabelul de mai jos ca ghid practic pentru a afla cât mai multe despre
părţile interesate reprezentative. Vizitaţi paginile lor de internet, citiţi-le
rapoartele, vedeţi care sunt opiniile celorlalţi. Vorbiţi cu oameni din interiorul
sau din afara organizaţiei, care au fost în legătură cu aceste părţi interesate. Aţi
putea dori, de asemenea, să aveţi o discuţie iniţială cu acestea, dar aveţi grijă ca
în această etapă să nu creaţi nici un fel de false aşteptări. Rezumaţi ceea ce aţi
înţeles, completând secţiunile Formularului 8 (pagina următoare) pentru fiecare
reprezentant al părţilor interesate implicat deja, sau pentru cei pe care-i aveţi cu
adevărat în vedere.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 67

Analiză şi planificare
P8: ÎNŢELEGEREA ŞI CUNOAŞTEREA PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A REPREZENTANŢILOR ACESTORA
Pe baza formularelor completate, cântăriţi avantajele şi dezavantajele fiecărui
reprezentant al părţilor interesate evaluat şi creaţi o listă cu priorităţi, conţinând
reprezentanţii pe care doriţi să-i implicaţi în anumite probleme. Aţi putea decide
să implicaţi mai mulţi reprezentanţi într-o anumită problemă. Acest lucru este
recomandat, dacă nu există un singur reprezentant legitim al grupului de părţi
interesate (un lucru obişnuit, de altfel!); astfel, implicarea mai multor reprezentanţi
va asigura un „echilibru” mai bun şi va contribui la exhaustivitatea răspunsului pe
care-l veţi oferi.
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
Acest formular îşi originează conţinutul în acest pas, în pasul anterior în care aţi
evaluat implicările dumneavoastră curente, precum şi în cunoştinţele ulterioare
pe care le veţi obţine de-a lungul procesului de implicare. Prin urmare, este
important să ştiţi că nu este nevoie să completaţi acest formular în întregime
de la bun început. El trebuie considerat ca un document „viu”, folosit
pentru încorporarea experienţei, în creştere şi schimbare, pe care o dobândiţi în
legătură cu părţile interesate de-a lungul întregii perioade de implicare. Poate,
după parcurgerea unui ciclu complet de implicare cu părţile interesate, veţi şti să
completaţi doar câteva căsuţe.
Verificaţi şi confruntaţi în permanenţă răspunsurile dumneavoastră cu ale altora –
persoane din interiorul sau din afara organizaţiei, care au experienţă în legătură cu
aceşti reprezentanţi. Unele aspecte le puteţi verifica direct cu părţile interesate.
Trebuie să ştiţi că formularul sugerat aici este doar o modalitate de a aduna aceste
informaţii. Poate veţi dori să-l simplificaţi sau să-i adăugaţi rubrici. O abordare
alternativă ar fi să folosiţi tabelul de la pagina 26, căruia să-i adăugaţi o a treia
coloană, în care să treceţi informaţiile despre părţile interesate.

ETAPA 2
FORMULAR REZUMATIV T8: PROFILUL PĂRŢII INTERESATE*
Profilul părţii interesate
Ultima actualizare:
Grup de părţi interesate:
Subiect/problemă principală
de implicare cu acest grup
Obiectivul părţii interesate
Nivel preferat de implicare cu
acest grup
Reprezentantul grupului de părţi interesate
Reprezentant specific/Organizaţia
reprezentantă
Persoană internă de contact
Părerea generală a părţii
interesate despre problemă
Aşteptări faţă de companie,
legate de această problemă
Istoric al implicării&nivelul
curent cel mai înalt de implicare
şi abordările implicării
[completaţi dacă deja faceţi implicare]
Nivelul obişnuit sau cel mai înalt
preferat şi abordările implicării
Sursele de finanţare ale părţilor
interesate
Relaţiile/conflictele cu alte părţi
interesate
Cunoaşterea problemei
Legitimitatea sau legitimitatea
percepută
Opinie dominantă
Bună cunoaştere
Cunoaştere medie Cunoaştere incompletă Nicio cunoaştere
Detaliaţi: _____________________________________
Legimitate ridicată Legitimitate limitată Legitimitate scăzută Nicio legitimitate
Detaliaţi: _____________________________________
Conflict între legitimitate reală şi cea percepută
Detaliaţi: _____________________________________
Dorinţa de implicare
Impactul existent şi/sau potenţial
al părţilor interesate asupra
afacerii – riscuri şi oportunităţi
asociate
Scara la care operează
Aspecte culturale de avut în
vedere
Aspecte practice de avut în
vedere (de exemplu, capacitatea
părţii interesate de a angaja
resurse, personal etc.) (vezi şi
etapa 3)
Este necesară implicarea cu
această persoană interesată?
Alte comentarii
Doritor Interesat moderat, dar prietenos Neinteresat Ostil
Impact pozitiv/Oportunităţi:
Impact negativ/Riscuri:
Globală Regională Naţională Judeţeană Locală
Detaliaţi: _____________________________________
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 69

Analiză şi planificare
P8: ÎNŢELEGEŢI ŞI ÎNVĂŢAŢI DESPRE PĂRŢILE INTERESATE ŞI REPREZENTANŢII LOR
Analiza efectuată de firma Philips şi răspunsul acesteia la tendinţe şi probleme
Firma olandeză de electronice Philips adoptă o altă formulare a răspunsurilor la anumite probleme decât cea prezentată mai sus. Totuşi,
cele două pot fi considerate complementare.
Philips identifică cinci domenii cu relevanţă strategică semnificativă: demografia, societatea, comportamentul consumatorului,
tehnologia şi afacerile. Principalele tendinţe în aceste domenii sunt evaluate şi problemele adiacente specificate. Aceasta se face pe
baza informaţiilor din diverse surse, cum ar fi: Banca Mondială, Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (WBCSD),
Summitul Mondial din Johannesburg şi Forumul Economic Mondial, combinate cu cercetările şi consideraţiile proprii ale companiei
Philips. Pe baza acestora, fiecărei probleme i se rezervă unul sau mai multe răspunsuri.
Tabelul de mai jos ilustrează prezentarea generală rezultată pentru două domenii:
Subiect
Tendinţe
Probleme
Răspunsul strategic al firmei Philips
Demografie
Populaţie în creştere
cu o cerere tot
mai mare pentru
ameliorarea calităţii
vieţii.
• Sănătatea şi bolile
transmisibile
• Schimbările climatice
(încălzirea globală)
• Resurse limitate (energie,
materiale)
• Educaţie
• Eradicarea sărăciei
• Concentrarea asupra produselor de îngrijire a sănătăţii
• Program de investiţie socială concentrat asupra sănătăţii
• Program EcoVision
• EcoDesign pentru produsele cu greutate, reducerea
energiei şi reciclabilitatea ca zone principale
• Program de investiţie socială concentrat asupra
educaţiei
• Proiecte-pilot în pieţele noi şi emergente concentrate pe
sustenabilitate
Îmbătrânirea
populaţiei, cu o
creştere a solicitării
pentru o calitate mai
bună a vieţii.
• Concentrare asupra
identificării din timp a
bolilor şi a tratării lor
• Costuri în creştere pentru
îngrijirea sănătăţii
• Produse de prevenire a îmbolnăvirilor
• Produse de îngrijire personală
Societatea
Guverne în retragere.
Rolul emergent al
industriilor şi al ONGurilor).
Solicitări pentru
reducerea substanţelor
periculoase în produse.
Reducerea deşeurilor.
Cerere pentru reducerea
complexităţii.
Mărirea atenţiei acordate
drepturilor omului.
• Reglementări
supranaţionale limitate
• Sudare fără plumb
• Reducerea mercurului
• Preluarea în vederea
reciclării a produselor
electronice
• Utilizare complicată a
produselor electronice
• Cererea pentru
transparenţă
• Dialog cu părţile interesate
• ONG-uri şi guverne ca parteneri de afaceri
• Rol activ în WBCSD, GRI, UNEP etc.
• Program de sudare fără plumb
• EcoDesign concentrat pe problema substanţelor
periculoase
• Rol activ şi participare în programele de reciclare
• Concentrare asupra simplităţii produselor, subliniată prin
promisiunea de marcă „Sens şi Simplitate” („Sense and
Simplicity”)
• Principii generale de conducere a afacerilor
• Program de sustenabilitate a furnizorului
Cerere pentru siguranţă.
Creşterea comunicării
electronice on şi offline,
atât pe pieţele
dezvoltate, cât şi cele
emergente.
• Confidenţialitate • Dezvoltarea afacerilor RFID
• Politica de confidenţialitate
• Iluminarea ca aplicaţie privind siguranţa
• Schimbarea modelelor de
afaceri
• Companii mixte şi parteneriate
• ONG-uri, mediul academic şi guvernele ca parteneri de
afaceri
• Abordarea Connected Planet
Creşterea răspunderii.
Răspândirea HIV/SIDA.
• Siguranţa produsului
• Sănătatea şi securitatea
angajatului
• Nesiguranţă sporită
• Impact puternic asupra
calităţii vieţii în ţările în
dezvoltare
• Politica globală de siguranţă a produsului
• Sistem global de raportare a sănătăţii şi a securităţii
• Principii generale de conducere a afacerilor
• Dezvoltarea politicii pentru angajaţi
• Program de investiţie socială în comunităţi, concentrat
asupra educaţiei şi a sănătăţii

P9: VERIFICAREA ANGAJAMENTELOR PENTRU RESURSE ŞI DEFINIREA „LIMITELOR DE MIŞCARE”
ETAPA 2
CADRUL
Un proces de implicare de succes poate necesita resurse semnificative. Resursele
sunt necesare atât pentru procesul de implicare în sine, cât şi pentru efectuarea
schimbărilor necesare ca răspuns la rezultatele implicării părţilor interesate.
Disponibilitatea resurselor, gradul de angajament al organizaţiei şi necesităţile
operaţionale şi strategice ale companiei influenţează „limitele de mişcare” legate
de o anumită problemă. Rezultatele implicării pot avea consecinţe semnificative
pentru operaţiunile şi strategia companiei. Prin urmare, este important să aveţi
în vedere aceste posibile rezultate ale unei probleme şi să le evaluaţi în raport
cu limitele de mişcare stabilite. Trebuie să aveţi în vedere posibilele costuri ale
procesului şi măsura în care rezultatele acestuia şi activităţile ulterioare sunt
conflictuale sau necesită alinierea la alte obiective ale companiei. Dacă există o
discrepanţă între ceea ce vă gândiţi că ar putea fi rezultatele implicării şi ceea ce
crede compania, verificaţi deschiderea organizaţiei dumneavoastră de a-şi adapta
obiectivele şi strategia, în aşa fel încât să răspundă aşteptărilor părţilor interesate.
Trebuie să ştiţi că vă puteţi implica la un nivel strategic semnificativ numai în
cazul în care compania dumneavoastră este dispusă şi poate să-şi reconsidere
obiectivele şi strategiile. Acest lucru trebuie înţeles ca o potenţială şansă,
pentru că alinierea obiectivelor şi a strategiei la aşteptările materiale ale
părţilor interesate este unul dintre beneficiile principale ale unui proces
reuşit de implicare a acestora!
Adaptabilitate locală în evaluările de risc la firma Telefónica
Rezultatele evaluărilor de risc ale Departamentului de CSR al firmei Telefónica sunt adunate în rapoarte individuale pentru fiecare
ţară. Acestea formează ulterior bazele unei discuţii şi ale dezvoltării unei strategii comune. Un prim pas important al acestei proceduri
este asigurarea faptului că viziunea Departamentului de CSR legată de provocări şi priorităţi corespunde realităţii, aşa cum a fost
experimentată în contextul local.
Definirea limitelor de mişcare – cunoaşterea aşteptărilor pe care puteţi şi
doriţi să le satisfaceţi, cât şi a celor pe care nu le puteţi satisface – este un pas
important pe drumul către realizarea unui plan de acţiune şi pentru identificarea
reprezentanţilor potriviţi ai părţilor interesate pe care să-i implicaţi. Precizarea
limitelor de mişcare este importantă şi pentru ca atât dumneavoastră, cât şi părţile
interesate, să puteţi fi clari în ceea ce priveşte posibilităţile şi limitele unui proces
de implicare a părţilor interesate.
Când evaluaţi resursele necesare implementării rezultatelor şi definiţi limitele de
mişcare, trebuie să aveţi în vedere următorii factori:
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 71

Analiză şi planificare
P9: VERIFICAREA ANGAJAMENTELOR PENTRU RESURSE ŞI DEFINIREA „LIMITELOR DE MIŞCARE”
Aprecierea firmei SIG în ceea ce priveşte poziţionarea sa faţă de aşteptările părţilor interesate
În urma unei game de sondaje de opinie, consultări şi workshopuri prin care s-au evaluat preocupările şi aşteptările părţilor interesate,
compania suedeză de utilităţi SIG a desfăşurat dialoguri interne, în scopul definirii poziţiei pe care o are faţă de problemele şi aşteptările
identificate. Printre alte departamente, dialogul intern a implicat şi echipa de management executiv. Dialogul s-a concentrat asupra
identificării unor căi prin care să se asigure satisfacerea aşteptărilor materiale ale părţilor interesate. A cuprins, de asemenea, şi
o apreciere a limitelor, astfel încât compania să poată evita angajamentul în acţiuni care ar depăşi-o. În acelaşi timp, s-au luat în
consideraţie potenţialele oportunităţi strategice care au fost indicate în cadrul consultărilor cu părţile interesate.
CADRUL
Factori care trebuie avuţi în vedere în procesul de implicare:
• Interese conflictuale şi dileme (interne şi externe) care pot împiedica sau
compromite succesul implicării.
• Posibilitatea de a folosi/dezvolta procesele existente de implicare şi structurile
interne şi externe (cum ar fi: comitetele clienţilor, întâlniri pentru relaţiile
cu investitorul, autorităţi din industrie, iniţiative ce implică mai multe părţi
interesate).
• Amplitudinea geografică a implicării. Implicarea este la nivel local, regional,
global sau la toate nivelurile?
Pentru răspuns şi rezultate:
• Resursele interne necesare (sisteme, personal, bugete etc.) pentru a pune în
practică posibilele angajamente.
• Interese conflictuale şi dileme (interne şi externe) care pot împiedica sau
compromite posibilele acţiuni (cum ar fi: obiective stricte sau politica de preţ
scăzut pentru achiziţii vs. obiectivele de îmbunătăţire a standardelor de muncă în
lanţul de aprovizionare).
• Limite de mişcare pentru o anumită problemă. Ce se poate face şi ce nu se
poate face în legătură cu o problemă? Care aşteptări ale părţilor interesate pot fi
satisfăcute şi în ce circumstanţe? Care nu pot fi satisfăcute?
Acestea sunt liniile directoare folosite de compania Altria din Statele Unite pentru a putea decide
dacă implicarea părţilor interesate este adecvată.
Folosiţi implicarea părţilor interesate când:
Nu folosiţi implicarea părţilor interesate când:
• Există o problemă majoră cu care se confruntă compania.
• Există o suprapunere suficientă a obiectivelor şi preocupărilor
companiei şi a părţilor interesate.
• Există preocupări legate de impactul obiectivului companiei
sau al strategiei acesteia.
• Este necesară îmbunătăţirea cunoştinţelor companiei faţă de o
anumită problemă.
• Există şansa de a ajuta la modelarea obiectivelor şi a strategiilor
companiei.
• Compania are suficient control sau influenţă asupra unei decizii.
• Compania are nevoie să creeze mai multe opţiuni pentru o
acţiune planificată.
• Încă nu au fost luate toate deciziile legate de o anumită
problemă.
• Interesul companiei pentru abordarea unei probleme este
scăzut sau nu există.
• Deciziile majore legate de o anumită problemă sunt deja luate
de către companie.
• Nu există timp suficient pentru implicarea părţilor interesate.
• Abordarea problemei este un obiectiv pe termen relativ scurt al
companiei.
• Principala preocupare a companiei este minimizarea riscului.
• Compania caută acapararea prin advocacy şi persuasiune.

ETAPA 2
METODOLOGIA M9 RECOMANDATĂ:
EVALUAREA LIMITELOR DE MIŞCARE
Scopul acestei activităţi este să se asigure că organizaţia are abilitatea şi dorinţa de a
răspunde în mod adecvat rezultatelor implicării părţilor interesate şi că şi-a definit clar
limitele de mişcare.
Organizaţi un workshop sau desfăşuraţi discuţii individuale cu managementul
superior, cei care gestionează bugetul şi cu reprezentanţii filialelor până la nivelul
operaţional relevant. Aveţi grijă să includeţi toţi „jucătorii” interni care pot
influenţa semnificativ procesul şi implementarea rezultatelor.
Discutaţi posibilele rezultate ale implicării părţilor interesate, cât şi posibilele
consecinţe ale neimplicării acestora (folosiţi ca bază tabelul de evaluare a
reprezentanţilor persoanelor interesate). Luaţi în calcul cele mai bune şi cele mai
rele scenarii posibile şi încorporaţi posibilele rezultate.
Aflaţi ce resurse ar fi disponibile pentru implicarea persoanelor interesate şi
discutaţi propriile evaluări preliminare ale resurselor necesare cu gestionarii de
buget şi cu cei cu putere de decizie.
Discutaţi obiectivele strategice şi planurile legate de problemele pentru care
doriţi să demaraţi procesul de implicare. Împreună cu toate părţile interesate
sau cu departamentele relevante, ajungeţi la un acord privind posibilele „limite de
mişcare” ale companiei în legătură cu problemele în cauză.
Folosiţi următorul tabel drept ghid pentru adresarea acestor întrebări şi pentru
rezumarea rezultatelor.
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
Dacă par a exista contradicţii între ceea ce spun persoanele, încercaţi să le aduceţi
împreună pentru a analiza mai profund aceste contradicţii.
Resursele necesare pentru a acţiona asupra rezultatelor implicării pot să cântărească
mai greu decât costurile imediate ale implicării înseşi. De aceea, va fi important să
nu ne concentrăm doar asupra resurselor necesare implicării.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 73

Analiză şi planificare
P9: VERIFICAREA PROCESULUI DE ANGAJARE A RESURSELOR ŞI DEFINIREA „LIMITELOR DE MIŞCARE”
SUMMARY FORMULAR TEMPLATE REZUMATIV T9* T9*
Availability Disponibilitatea of resources resurselor & margins şi evaluarea of movement limitelor de assessment mişcare
Stakeholder Grupul părţi group interesate to
engage pe care îl with veţi implica
Issue
Problema
to engage
pentru
on
care se
demarează procesul de implicare
Stakeholder
Aşteptările părţilor
expectation
interesate
(Template
(Formularul
6)
6)
Limitele Business' de Margins mişcare of ale Movement afacerii
What Ce încercăm are we să seeking realizăm? to achieve?
What Ce constituie is subject subiect to discussion de
with discuţie stakeholder? cu părţile interesate?
What Ce nu is constituie not subject subiect to discussion de discuţie cu părţile interesate?
with stakeholder?
Posibilele rezultate ale implicării
Possible Outcomes of Engagement
Posibilele rezultate ale
Cel mai bun caz:
Cel mai rău caz:
Possible implicării Outcomes of
Engagement
Posibilele rezultate ale
Possible neimplicării Outcomes of
Best Case:
Cel mai bun caz:
Best Case:
Worst Case:
Cel mai rău caz:
Worst Case:
Not-engaging
Acţiuni/abilităţi şi resurse
Actions/abilities
necesare în vederea
& resources
formulării
required
unui răspuns
in response
la rezultatele
to the
outcome
obţinute
Acţiuni/abilităţi şi resurse
Actions/abilities necesare în vederea & resources formulării
required unui răspuns in response la rezultatele to the
outcome obţinute
Abilitatea Company’s companiei ability & resource şi disponibilitatea availability resurselor for the implementation sale pentru implementarea of potential outcomes
potenţialelor
rezultate (based on (pe a preliminary baza unei evaluări assessment, preliminare; reconsider reexaminaţi-le once you have de îndată decided ce on v-aţi an hotărât engagement
asupra process, unui and proces on further de implicare development şi asupra of your dezvoltării abilities continue (Stage 3, a T abilităţilor 11) (etapa 3, T11).
Current
Abilităţi
abilities
existente
and
şi resurse
available
resources
disponibile
Definiţi abilităţile ce lipsesc şi
Define
resursele
lacking
indisponibile
abilities and
unavailable resources
Abilităţi care lipsesc în prezent
Currently şi resurse indisponibile, lacking abilities, dar and
unavailable vizate şi promise resources, în vederea but
commitment dezvoltării to development
Alte comentarii
Other comments
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk

P10: CREAREA UNUI PLAN PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE ÎNTR-O ANUMITĂ PROBLEMĂ
ETAPA 2
CADRUL
Atât datele pe care le-aţi adunat în etapele anterioare, cât şi deciziile preliminare şi
prioritizările făcute, vă oferă acum baza pentru întocmirea unui plan de obiective
pentru dezvoltările ulterioare. Acest plan vă oferă o imagine de ansamblu a
diferitelor părţi interesate avute în vedere pentru implicarea într-o anumită
problemă şi vă ajută să decideţi asupra unor abordări specifice din etapa 4.
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M10:
CREAREA UNUI PLAN CENTRAT PE O ANUMITĂ PROBLEMĂ
Acest pas este, în primul rând, un rezumat al rezultatelor selectate din paşii anteriori,
util mai ales în timpul procesului de formare a capacităţii care urmează, precum şi
pentru momentul când vă veţi hotărî asupra unei metode de implicare. Formularul
rezumă:
• Completaţi formularele rezumative pentru fiecare dintre problemele pentru
care doriţi să implicaţi părţile interesate.
• În momentul când reexaminaţi obiectivele strategice de implicare a părţilor
interesate într-o anumită problemă pe care aţi stabilit-o în etapa 1, aveţi în
vedere exemplele date anterior, standardele de bună practică şi nivelul de
maturitate a problemei. Dacă modificaţi matricea de implicare strategică,
amintiţi-vă să modificaţi şi Formularul 3, Matricea obiectivelor, problemei şi
părţilor interesate.
• Introduceţi diferitele grupuri de părţi interesate pe care care doriţi să le
implicaţi într-o anumită problemă şi alocaţi-le reprezentanţi. Când înregistraţi
nivelul actual, cât şi nivelul-ţintă de implicare, faceţi referinţă la tabelul de
sintetizare a diferitelor niveluri de implicare (pag. 60). Dacă este nevoie,
completaţi.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 75

Analiză şi planificare
P10: CREAREA UNUI PLAN PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE ÎNTR-O ANUMITĂ PROBLEMĂ
FORMULAR REZUMATIV T10:
PREZENTARE GENERALĂ A REPREZENTANŢILOR PĂRŢILOR INTERESATE ŞI A
OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE PĂRŢILOR INTERESATE*
Subiectul implicării
Descrierea nivelului de maturitate a problemei
Obiectiv(e) strategic(e) pentru
implicarea într-o anumită
problemă
Grupuri de părţi interesate
care vor fi implicate în
abordarea problemei
respective (Formularul 4)
Reprezentanţii
părţilor
interesate
Nivelul actual al
implicării (dacă
există)
Nivelul (nivelurile)
preferat/e de
implicare a
companiei
Obiectivele
specifice ale
părţilor interesate
Posibile învăţăminte şi exemple din alte părţi (cum ar fi: standarde, bună practică, niveluri de referinţă etc.).
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk

ETAPA 2
ETAPA 2 TRECERE ÎN REVISTĂ
La sfârşitul acestei etape, veţi înţelege mai bine deosebirile dintre aşteptările
companiei dumneavoastră şi aşteptările părţilor interesate. Aţi aflat despre
activităţile companiilor similare şi ale concurenţei în ceea ce priveşte
prioritizarea problemelor şi a părţilor interesate şi aţi identificat posibili
reprezentanţi ai părţilor interesate pe care să-i implicaţi. Cunoaşteţi
disponibilitatea resurselor necesare implementării posibilelor rezultate, cât şi
limitele de mişcare aferente.
Rezultate
Evaluările părţilor interesate pentru fiecare grup de părţi interesate prioritizat
Evaluarea propriilor resurse pentru implementarea posibilelor rezultate
Înţelegerea limitelor dumneavoastră de mişcare
Evaluarea abilităţii companiei de a răspunde la o anumită problemă
Imagine de ansamblu a reprezentanţilor părţilor interesate şi a obiectivelor
specifice ale părţilor interesate
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 77

Capacităţi consolidate de implicare
ETAPA 3
SCOP
Obiectivul acestei etape este să se asigure că organizaţia şi părţile interesate ale
acesteia deţin sistemele organizaţionale şi abilităţile necesare pentru a se implica
cu succes într-o relaţie productivă. De asemenea, încearcă să depăşească barierele
care ar putea împiedica implicarea părţilor interesate.
Activităţile prezentate în acest capitol trebuie înţelese ca un efort continuu
pentru formarea şi menţinerea abilităţilor de implicare ale companiei şi ale
părţilor interesate ale acesteia. Ele nu se referă doar la abilităţile necesare facilitării
dialogului şi a altor procese de implicare, ci şi la cele necesare tuturor activităţilor
care conduc la şi urmează implicării, după cum sunt descrise în etapele 1, 2 şi 5.
Prin urmare, activităţi cum ar fi recrutarea, formarea, evaluările de performanţă
şi stabilirea structurilor de conducere, a politicilor şi sistemelor de management,
trebuie să reflecte cerinţele companiei care demarează procesul de implicare.
Această etapă furnizează câteva linii directoare pentru modalitatea în care se
poate face acest lucru.
Abilităţile de implicare a părţilor interesate necesită atenţie şi posibilăţi de
dezvoltare. Companiile care doresc să implice părţile interesate trebuie să aibă în
vedere cerinţele specifice şi limitările părţilor interesate, dar să şi asigure asistenţă
celor care nu dispun de resurse suficiente pentru a putea participa la procesul de
implicare.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 79

Capacităţi consolidate de implicare
PRINCIPII
Principiile de materialitate, exhaustivitate şi responsivitate oferă îndrumare
pentru a vă asigura că implicarea părţilor interesate sprijină obiectivul răspunderii
asumate de către companie. Această etapă are rolul de a întări abilitatea
companiei de a respecta toate aceste trei principii.
Angajamentul răspunderii asumate: „Inclusivitate”
„Luarea în consideraţie a intereselor părţilor interesate în cadrul procesului de luare a deciziilor”
Principii
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate
Asigurarea faptului că organizaţia dumneavoastră şi angajaţii acesteia înţeleg preocupările
şi aşteptările părţilor interesate şi pregătirea companiei pentru a le putea răspunde în mod
corespunzător.
PROCES
Etapa 2
Etapa 3: Capacităţi consolidate de implicare
Întărirea abilităţii
organizaţiei de a
răspunde
luarea în
consideraţie a
limitării resurselor
şi a cerinţelor
părţilor interesate
specifice
Consolidarea
abilităţilor părţilor
necesare
Compania, părţile interesate şi
părţile implicate sunt gata să
se implice

P11: CONSOLIDAREA ABILITĂŢII COMPANIEI DE A RĂSPUNDE
ETAPA 3
CADRUL
Abilitatea organizaţiei de a răspunde problemelor a fost deja analizată în etapa 2;
în continuare ne concentrăm doar asupra a ceea ce putem face ca să îmbunătăţim
această „abilitate de a răspunde”.
Samarco
Compania braziliană Samarco şi-a consolidat abilitatea de a-şi implica angajaţii la toate nivelurile, pentru a-şi îmbunătăţi atât sistemele de
management al calităţii mediului, cât şi capacitatea de inovare. Acest producător de peleţi de minereu de fier este deţinut de către Companhia
Vale do Rio Doce şi BHP Billiton. Confruntându-se cu presiunea părţilor interesate de peste hotare, compania a început să introducă ISO 14000
şi ISO 9000 şi a obţinut certificarea la mijlocul anilor ’90. Modelul său de „Casă a calităţii”, cu obiective clare, asigură implicarea obişnuită a
angajaţilor de la toate nivelurile şi încurajează utilizarea creativă a resurselor interne de cunoaştere. Rezultatul a constat într-o politică şi un
sistem de management al mediului care nu este numai responsabilitatea Departamentului de protecţia mediului, ci şi a celorlalţi angajaţi.
Angajaţii din toate departamentele s-au oferit ca voluntari, ca să asiste la monitorizarea mediului şi realizarea raportărilor. De asemenea,
demararea programului „Câmpul de idei”, la iniţiativa preşedintelui companiei, a încurajat angajaţii să vină cu idei inovative despre cum se
poate îmbunătăţi performanţa companiei în diferite domenii.
După cum au fost evaluaţi şi descrişi deja în etapa 2 (pag. 55), factorii principali
care pot răspunde unor anumite probleme sunt:
• Guvernanţă şi angajamentul managementului
• O politica privind problema respectivă
• Indicatorii de performanţă/măsurători privind problema respectivă
• Desemnarea clară a responsabilităţii interne unor persoane competente
• Procese de reexaminare şi învăţare pentru ca gestionarea problemei să fie în
permanenţă adaptată la circumstanţele în schimbare şi îmbunătăţită.
Norsk Hydro şi Amnesty International
Compania norvegiană de petrol şi aluminiu Norsk Hydro şi Amnesty International (AI) au stabilit un parteneriat de lungă durată reuşit, în care
Amnesty International consiliază Norsk Hydro în dezvoltarea sistemelor şi principiilor pentru abordarea problemelor legate de corupţie şi
abuzuri asupra drepturilor omului. De exemplu, când Norsk Hydro s-a gândit la stabilirea unei operaţiuni în China, Transparency International
a prezentat pe scurt managerilor implicaţi problemele de drepturile omului. În vreme ce Norsk Hydro asigură sprijin financiar pentru TI, TI îşi
menţine dreptul de a critica comportamentul firmei Norsk Hydro. În ciuda unor dezacorduri ocazionale pe tema unor probleme, ambele părţi
au căzut de acord că mai au multe de învăţat una de la alta.
Dezvoltarea acestor posibilităţi face parte din procesele de îmbunătăţire
continuă. Fiecare organizaţie trebuie să-şi găsească propria abordare, care să se
potrivească sistemelor de management deja existente. În mod frecvent, integrarea
implicării părţilor interesate în aceste procese de management joacă un rol
important în sine.
Următorul tabel sugerează câteva acţiuni care pot fi întreprinse pentru
îmbunătăţirea abilităţii organizaţiei de implicare a părţilor interesate şi de a
răspunde acestora:
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 81

Capacităţi consolidate de implicare
P11: CONSOLIDAREA CAPACITĂŢII COMPANIEI DUMNEAVOASTRĂ DE A RĂSPUNDE
Consolidarea factorilor necesari pentru a oferi un răspuns reuşit
Factori
Angajamentul consiliului şi al
managementului faţă de o anumită
problemă
Managementul superior cunoaşte
pe deplin problema, resursele
necesare şi înţelege legăturile cu
strategia şi obiectivele companiei, ca
şi oportunităţile şi riscurile asociate
implicării.
Politici sau proceduri agreate legate de
problemă
Politici întocmite pe baza dialogurilor
care au implicat persoanele responsabile
cu alocarea resurselor necesare
implementării.
Activităţi de implicare legate de
problemă
Activităţi de implicare aliniate proceselor
de guvernanţă şi management care
direcţionează compania.
Indicatori şi obiective de performanţă
legate de problemă
Indicatori de performanţă, măsurări şi
obiective rezultate din dialogul cu părţile
interesate.
Responsabilitate şi competenţă internă
pentru abordarea problemei
Personalul implicat are calificările
necesare, caracteristici personale şi
competenţe pentru a implica părţile
interesate şi a aborda problema în cauză.
issue.
Procese de evaluare şi învăţare în ceea
ce priveşte procesele
Procesele stabilite pentru asigurarea
evaluării şi a învăţării, cu scopul de a
înnoi şi adapta politica şi procesele
organizaţiei.
Căi de dezvoltare a factorilor
• Lideri de nivel superior ai anumitor probleme pot conduce la un nivel înalt de
responsivitate. Aliaţii interni pot fi de mare ajutor în a aduce problemele specifice în
atenţia nivelului superior de management; pot fi găsiţi în interiorul companiei, cum ar
fi: manageri de risc, personal de la Relaţii cu investitorul, Departamentul de marketing
sau de la Managementul calităţii.
• Remuneraţia executivului poate fi legată de criterii specifice problemei.
• Gestionarii principali ai bugetului trebuie implicaţi într-o discuţie despre bugetele
necesare şi disponibilitatea resurselor financiare. Este extrem de important ca aceştia
să înţeleagă previzionările făcute, astfel încât să poată asigura resursele necesare.
• Consiliul şi managementul vor fi, de asemenea, încurajaţi să adopte un rol de lider,
pentru a susţine rezolvarea problemei. Trebuie să fie implicaţi pentru a putea să-şi
înţeleagă responsabilitatea de ghidare a procesului şi conturare a viziunii asociate,
misiunii, aspectelor strategice şi de dezvoltare a unei culturi interne responsive şi
bazate pe valori.
• La întocmirea primei versiuni a politicii nu vor fi implicate toate grupurile interne,
dar vor fi implicate în finalizarea acesteia prin panouri consultative sau consultări, de
exemplu.
• Standardele de responsabilitate corporativă, cum sunt cele menţionate în tabelul
de la pag. 57 (unde să privim pentru a învăţa mai mult) sau cele întocmite de alte
companii, pot furniza un model pentru politici, care se inspiră din sau au fost deja
recunoscute prin implicarea părţilor interesate.
• Sincronizarea interacţiunilor părţilor interesate trebuie să le permită acestora să
aducă informaţii în ciclurile interne de raportare, de întocmire a bugetelor şi de
management.
• Procesele de guvernanţă şi management trebuie să includă mecanisme specifice
controlului calităţii pentru a verifica calitatea răspunsului organizaţiei.
• Discuţiile interne iniţiale despre indicatori şi obiective, în special în cadrul contextului
altor obiective ale companiei şi sisteme de măsurare, pot pune bazele unei discuţii cu
alte părţi interesate, interne şi externe.
• Integrarea calificărilor relevante în politicile de recrutare, în cerinţele pentru calificare
şi în evaluările performanţei este esenţială. Acestea vor privi atât persoanele care
au un contact semnificativ cu părţile interesate externe, cât şi managerii care au o
influenţă semnificativă asupra părţilor interesate interne.
• O abordare completă a evaluării întregului proces de implicare este prezentată în
etapa 5, dar la o scară mai mică cercurile de învăţare, forumurile de discuţii, ca şi
reţelele de învăţare din cadru sau din diferite companii sau părţi interesate pot fi un
mecanism util de evaluare.

ETAPA 3
Politica de responsabilitate socială a firmei Novozymes
„Compania biotehnică daneză Novozymes va lucra la îmbunătăţirea continuă a performanţei noastre sociale. Vom stabili un set de obiective
ambiţioase şi vom integra drepturile sociale şi ale omului în activităţile noastre zilnice. Vom identifica şi ne vom concentra asupra
celor mai relevante probleme pentru noi, la nivel de individ, la nivel naţional, regional şi global, pentru a produce o schimbare pozitivă.
• Toţi suntem responsabili de identificarea şi evaluarea domeniilor şi a problemelor în care performanţa noastră socială poate fi
îmbunătăţită – dacă acţionăm în acest sens.
• În activităţile noastre zilnice, trebuie să ştim care ne sunt responsabilităţile sociale, să urmăm cele mai bune practici şi să ne
respectăm reciproc.
• Trebuie să ascultăm întotdeauna care sunt preocupările de responsabilitate socială ale părţilor interesate şi să le răspundem
deschis. Vom avea relaţii apropiate cu comunităţile în care operăm şi ne vom comporta ca un bun cetăţean corporativ.
• Ne vom angaja să ne îmbunătăţim în permanenţă performanţele sociale şi să atingem obiectivele locale şi globale.
• Ne vom asigura că avem cu toţii şanse egale să creştem şi să ne dezvoltăm în totalitate potenţialul într-un mediu nediscriminant.
• Vom respecta drepturile omului şi standardele de muncă, monitorizându-ne performanţa şi colaborând cu furnizorii şi subcontractorii
noştri, în scopul promovării unui comportament social responsabil.
• Vom face tot posibilul să ne asigurăm că practicile companiei noastre sunt deschise şi oneste.
• Vom căuta parteneri care au valori esenţiale asemănătoare cu ale noastre.
• Când realizăm produse noi, vom avea în vedere impactul social.
• Siguranţa produsului este o prioritate majoră – de la realizare până la utilizarea de către client. Nu vom vinde produse despre
care ştim că vor fi folosite într-un fel care ar încălca cerinţele legislative de siguranţă.
• Vom raporta periodic, deschis şi onest, performanţa noastră socială.”
Sistemul de clasificare cu cinci stele a corporaţiei miniere Newmont pentru evaluarea relaţiilor externe
şi cu comunitatea
Compania de exploatare a aurului din Statele Unite are un sistem de clasificare cu cinci stele pentru evaluarea comunităţii şi a relaţiilor externe,
începând de la managementul superior până la nivel de amplasament. Cele 31 de elemente şi aspecte ale sistemului de management
evaluate prin acest sistem de clasificare includ:
• Leadership şi angajament
• Obiective, ţinte, indicatori de performanţă principali şi programe de îmbunătăţire
• Comunicare şi consultare internă
• Implicarea părţilor interesate şi comunicare
• Managementul riscului
• Training, competenţă şi conştientizare
• Monitorizarea, măsurarea şi raportarea performanţei
• Conştientizarea drepturilor omului.
Fiecare dintre aceste elemente este ilustrat împreună cu o definire pe cinci niveluri diferite de realizare – detaliind ce este necesar din partea
managementului şi a personalului pentru a avea o performanţă bună legată de elementul/aspectul respectiv. Aceasta serveşte la furnizarea
unei îndrumări efective şi – împreună cu procedurile de asigurare internă şi externă – permite monitorizarea şi îmbunătăţirea continuă a
performanţei.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 83

Capacităţi consolidate de implicare
P11: CONSOLIDAREA CAPACITĂŢII DE RĂSPUNS A COMPANIEI
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M11:
PENTRU CONSOLIDAREA CAPACITĂŢII DE IMPLICARE
A PĂRŢILOR INTERESATE
Scopul acestei activităţi este iniţierea unui proces continuu de întărire a abilităţii
companiei dumneavoastră de a aborda problemele prioritare mai eficient, mai ales în
cadrul activităţilor de implicare, dar şi de consolidare a managementului problemelor
de responsabilitate corporativă în general.
• Folosiţi evaluarea realizată în etapa 2 şi încorporată în Formularul 4 drept
punct de plecare pentru identificarea domeniilor în care trebuie îmbunătăţite
politicile, sistemele de management şi structurile de guvernanţă. De asemenea,
trebuie să aveţi în vedere posibilele rezultate prinse în Formularul 11, pentru
care trebuie să vă pregătiţi.
• Luaţi în consideraţie ce aţi învăţat despre modul în care oamenii gestionează
aceste probleme în tabelul de la pagina 57 (Unde să privim pentru a învăţa
de la alţii) din etapa 2. De exemplu, poate veţi dori să folosiţi standardele de
responsabilitate corporativă listate acolo în momentul întocmirii politicilor
pentru anumite probleme, sau pur şi simplu să vedeţi cum alte companii şi-au
dezvoltat sistemele pentru a gestiona o gamă de probleme.
• Luaţi în consideraţie sfatul dat în tabelul Întărirea posibilităţilor de succes
şi decideţi căile pentru întărirea abilităţii de a răspunde unor probleme
şi implicarea în rezolvarea acestora. Încorporaţi planurile în Formularul
rezumativ 10 de mai jos.
• Stabiliţi care sunt priorităţile de îmbunătăţire.
• Identificaţi resursele de învăţare.
ASPECTE IMPORTANTE DE AVUT ÎN VEDERE
• Trebuie să ştiţi că implicarea în sine este un pas-cheie în procesul de formare
a unor facilitatori. De exemplu, dacă doriţi să întocmiţi o politică, puteţi
folosi una dintre metodele de implicare din etapa 4, cum ar fi: organizaţi
un subcomitet care să investigheze şi să raporteze comitetului problemele
prioritare privind întărirea angajamentelor nivelului superior.

ETAPA 3
FORMULAR REZUMATIV T11: PLANUL DE ÎNTĂRIRE A SISTEMELOR*
Factori Paşi pentru întărirea factorilor Prioritate Timp de lucru Resurse (cum ar
fi: instrumente,
standarde, exemple
de bună practică,
părţi interesate)
Angajamentul consiliului şi al
managementului
Politici şi proceduri agreate
Activităţi de implicare
existente
Indicatori/măsurări de
performanţă şi ţinte pentru
probleme
Responsabilitatea internă în
ceea ce priveşte abordarea
problemei
Procese de evaluare şi învăţare
asociate problemei
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 85

Consolidarea capacităţii de implicare
P12:DEZVOLTAREA CALIFICĂRILOR ŞI CARACTERISTICILOR INTERNE NECESARE PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE
CADRUL
În momentul în care vă hotărâţi să începeţi implicarea părţilor interesate, este
esenţial să aveţi în vedere care sunt calificările interne necesare. Multe procese
de implicare „deschizătoare de drumuri” implică sau sunt conduse de ceea
ce Sean Ansett numeşte „Boundary Spanners”. Acesteia sunt persoane din
cadrul organizaţiei care stabilesc legături între limitele organizaţiei, identifică
ameninţările şi oportunităţile, aduc informaţii în organizaţie şi fac posibilă
complexa colaborare multipărţi interesate. 9 Dar procesele de implicare pot
implica o largă varietate de persoane cu diferite niveluri de expertiză şi experienţă
în domeniu. Aceasta înseamnă că eforturile de dezvoltare a calificărilor legate
de implicarea părţilor interesate nu trebuie să se concentreze numai asupra
managerilor de sustenabilitate şi CSR sau a specialiştilor în implicarea părţilor
interesate, ci şi asupra managerilor din alte departamente.
Nu există un set generic de calificări pentru implicarea părţilor interesate,
deoarece implicarea celor care întocmesc politicile publice, a muncitorilor
din lanţul de aprovizionare sau a moderatorilor unei discuţii pe internet cu
consumatori activişti pot necesita expertiză şi experienţă diferită. Totuşi poate
fi indentificată o paletă principală de calificări şi caracteristici. Câteodată ar fi
practic să dezvoltaţi aceste calificări ale oamenilor care gestionează direct părţile
interesate, dar care nu sunt „specialişti de implicare”. În alte cazuri, ar putea fi mai
potrivit să atragem expertiza specialiştilor în anumite profesii, cum ar fi: relaţiile
de muncă, lobby, afaceri publice şi cercetări de piaţă. 10 Pe lângă calificări, un alt
factor care contribuie la implicarea de succes este credibilitatea. De exemplu,
facilitatorii care provin din medii similare grupului de părţi interesate ar putea
înţelege mai bine problemele culturale, ştiind cum să le rezolve.
Complementar abilităţii de implicare reuşită, cunoaşterii problemelor
relevante şi credibilităţii, calificările necesare includ abilităţi de management
al proiectului şi de analiză, dar şi anumite trăsături de personalitate. Diagrama
calificărilor şi caracteristicilor de implicare de pe pagina următoare ilustrează
această combinaţie necesară. Cerinţele asociate fiecăreia dintre aceste calificări
şi caracteristici sunt descrise detaliat mai jos, împreună cu posibilele surse de
îmbunătăţire.
Training intern, firma Telefónica
Departamentul de CSR şi cel de Resurse umane al firmei Telefónica colaborează pentru integrarea
aspectelor de CSR şi de părţi interesate în cursurile de training intern pentru angajaţii
din diverse departamente şi funcţii ale companiei. Un punct principal constă în crearea unei
conştientizări şi a legăturii dintre marcă, reputaţie şi responsabilitate socială. Această parte
de training este legată de o introducere a valorilor, a politicilor şi viziunii firmei Telefónica. De
asemenea, pe lângă beneficiile interne de conştientizare ridicată a angajaţilor, promovează
o înţelegere a strategiei de CSR a firmei Telefónica şi a poziţionării ca sursă de ajutor pentru
identificarea riscurilor, pentru rezolvarea problemelor şi generarea oportunităţilor în întreaga
companie.
9
Pentru mai multe detalii, a se vedea și Articolul lui Sean Ansett de pe Forumul AccountAbility Nr.6
Implicarea părților interesate, Londra, 2005
10
A se vedea și studiul de caz Placer Dome din Volumul 1: Ghid pentru perspectivele specialiştilor
în implicarea părţilor interesate", p29, căsuța 2.4.

ETAPA 3
Diagrama calificărilor şi a caracteristicilor interne necesare implicării
Management
de proiect şi analiză
Tehnici de
implicare
Comportament
personal
Cunoaşterea
problemei
Credibilitate
Calificări şi caracteristici necesare implicării părţilor interesate
Domeniu
Managementul
proiectului şi analiză
Comportamentul
personal
Descrierea calificărilor şi a
caracteristicilor necesare
• Implicarea părţilor interesate într-o
manieră eficientă, la timp şi în limitele
bugetului.
• Abilitatea de a examina şi interpreta
rezultatele implicării părţilor interesate
într-o manieră care cuprinde faptele
şi cifrele principale, cât şi mesajele şi
ideile-cheie.
• Trăsături de personalitate individuale cum
ar fi: integritatea, puterea de concentrare
asupra soluţiilor, motivaţie şi creativitate
etc.
• Diferite implicări pot face aceste
comportamente mai mult sau mai puţin
importante. De exemplu, spre deosebire
de procesele de rezolvare a conflictelor în
raport cu disputele de muncă, grupurile
de focus pentru consumatori în ceea ce
priveşte preferinţele de cumpărare nu
necesită o „vedere orientată spre succes”
Posibile căi de dezvoltare
şi îmbunătăţire
• Ghiduri şi formare în managementul
proiectelor pot fi găsite la Institutul de
Management al Proiectelor, pe adresa
de internet www.pmi.org.
• Abilităţile personale trebuie
completate şi direcţionate prin
întocmirea politicilor şi a procedurilor
descrise în secţiunea precedentă.
• Dezvoltarea unor instrucţiuni de etică
şi politici pentru comportamentul
personal, cât şi programe interne de
promovare şi dezvoltare a acestora.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 87

Capacităţi consolidate de implicare
P12: DEZVOLTAREA CALIFICĂRILOR ŞI A CARACTERISTICILOR INTERNE NECESARE IMPLICĂRII PĂRŢILOR INTERESATE
Calificări şi caracteristici pentru implicarea părţilor interesate (continuare)
Tehnici
de implicare
• O bună cunoaştere a abordărilor relevante
de implicare a părţilor interesate este
elementul-cheie (după cum a fost evidenţiat
în etapa 4).
• Seturile de calificări necesare pentru
o implicare mai profundă, cum ar fi
parteneriatele, dezvoltarea relaţiilor cu
comunitatea sau rezolvarea conflictelor,
diferă de tehnicile „tradiţionale” de cercetare
de piaţă care merg, câteodată, într-o singură
direcţie, cum ar fi: sondaje de opinie prin
chestionare sau focus-grupuri etc.
• Este puţin probabil ca acestea să fie sarcina
aceloraşi persoane, astfel că poate fi nevoie
de o echipă multidisciplinară din diferite
departamente din cadrul organizaţiei, cum
ar fi: Resurse umane, Relaţii cu publicul,
Relaţii cu clienţii etc. (sau, dacă este necesar,
poate atrage calificări din afara companiei).
• Grupurile interne care conduc procesul
de învăţare se pot asigura că cei care se
ocupă de implicarea părţilor interesate
în diferite departamente ale companiei
pot contribui cu experienţa dobândită
de fiecare.
• Numeroşi furnizori de servicii oferă
îndrumare şi sprijin pentru formarea
competenţelor specialistului, de
exemplu BSR şi Consiliul de Mediu (vezi
pagina de internet www.bsr.org şi,
respectiv, www.environment-council.
org.uk).
• AccountAbility a efectuat pregătiri
profesionale, certificări profesionale
(IRCA) şi standarde de calitate în ceea ce
priveşte implicarea părţilor interesate,
aliniate standardelor AA1000. Mai multe
informaţii găsiţi pe pagina de web www.
accountability.org.uk/training.
Cunoaşterea
problemelor
• Expertiza şi experienţa legată de anumite
probleme, subiect al procesului de
implicare, poate fi un criteriu pentru selecţia
personalului implicat. Aceasta poate include
atât cunoaşterea problemelor de dezvoltare
durabilă, dreptul muncii sau schimbarea
climatică, cât şi o înţelegere a industriei şi
contextului politic.
• Din nou, implicarea în probleme complexe
poate necesita formarea unei echipe
multidisciplinare ce atrage know-howul
mai multor departamente, cum ar
fi: Aprovizionare sau Managementul
mediului, sau expertiză din afara companiei
• Sursele identificate deja în etapa 2 (să
învăţăm de la alţii) pot fi o bună referinţă.
Întocmirea unei baze de date relevante
pentru problemă care poate fi accesată
de persoane din toate departamentele
companiei şi din care pot obţine
informaţii, este o resursă folositoare de
învăţare, după cum este nevoie.
• Din nou, numeroşi furnizori de servicii
oferă consultanţă şi sprijin pentru
formarea competenţelor specialiştilor în
anumite probleme (exemple de astfel de
organizaţii sunt date în anexe).
Credibilitate
• Reuşita în formarea încrederii şi asigurarea
pentru părţile interesate poate, parţial,
depinde de cunoaşterea subiectului şi de
cum sunt percepuţi cei care lucrează în
cadrul procesului de implicare.
• În acest caz, credibilitatea poate însemna
asigurarea faptului că oamenii care
lucrează în cadrul procesului de implicare
înţeleg bine comunităţile în spaţiul cărora
compania îşi desfăşoară activitatea. În
general, recrutarea din medii locale, fapt
care asigură oportunităţi egale indiferent
de gen, religie, etnie, orientare sexuală
etc., va ajuta personalul din interiorul
companiei să reflecte la diversitatea
părţilor interesate.
• Poate fi necesar să implicaţi oameni sau
organizaţii externe companiei pentru a
facilita procesele de implicare. Acestea
pot furniza credibilitate prin faptul că
sunt percepute ca fiind independente
sau datorită contribuţiei lor la rezultatele
pozitive înregistrate în zonă de-a lungul
timpului.

ETAPA 3
Compania Gap Inc. instruieşte personalul intern în implicarea
părţilor interesate
Această companie de echipamente şi îmbrăcăminte din Statele Unite a recunoscut că a fost nevoie
ca din ce în ce mai mult personal din domeniul conformării cu standardele de muncă să se
implice în relaţia cu părţile interesate. De exemplu, a trebuit să implice în acelaşi timp manageri
ai fabricilor locale, muncitori şi comunităţi, pentru a aborda provocările de producţie specifice.
A devenit evident că echipele locale trebuie să depăşească managementul de conformare şi să
abordeze implicarea proactivă, deoarece acest lucru este necesar pentru menţinerea încrederii
de-a lungul proceselor de dezvoltare a parteneriatelor. În acelaşi timp, a devenit clar că managementul
de nivel superior a avut nevoie să înveţe mai multe despre procesul de implicare,
în special în cazul afacerilor pentru implicare. În consecinţă, compania a iniţiat o gamă largă
de programe de instruire, al căror scop era intensificarea abilităţii interne de a aborda astfel de
probleme şi de a conlucra cu părţile interesate.
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M12:
FORMAREA PERSONALULUI PENTRU IMPLICARE
Scopul acestei activităţi este crearea unui plan pentru îmbunătăţirea abilităţii
de identificare a expertizei şi mobilizarea experienţei necesare implicării părţilor
interesate
• Stabilirea standardelor de performanţă pentru necesitatea rezultatelor
dezirabile şi evaluarea carenţelor de calificări
• Determinarea priorităţilor pentru acţiunile corective (cum ar fi: continuarea
instruirii sau a angajărilor, a reorganizării echipelor)
• Identificarea resurselor de învăţare
FORMULAR REZUMATIV T12: DEZVOLTAREA PERSONALULUI*
Formular pentru formarea personalului
Rolul sau departamentul:
Responsabilitatea:
Calificare sau
caracteristică
Paşi pentru întărirea Prioritate Interval de timp Resurse
factorilor
Managementul proiectului
şi analiză
Comportament personal
Tehnici de implicare
Cunoaşterea problemelor
* versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 89

Consolidarea capacităţilor de implicare
P13: LUAREA ÎN CONSIDERAŢIE A CERINŢELOR PĂRŢILOR INTERESATE ÎN CEEA CE PRIVEŞTE PROCESUL
DE IMPLICARE A ACESTORA
CADRUL
Este importantă constatarea că unele persoane sau grupuri pot considera dificilă
invitaţia dumneavoastră de a se implica sau că circumstanţele îi împiedică
să contribuie pe deplin în procesele de implicare. Aceasta se poate datora, de
exemplu, barierelor de limbă, educaţie sau cultură, problemelor de distanţă, lipsei
de timp sau slabei cunoaşteri a unor aspecte.
Prin urmare, va fi nevoie să abordaţi carenţele părţilor interesate, în scopul
evitării excluderii sau a împiedicării implicării lor. În cele din urmă, trebuie
ca întotdeauna să acordaţi o atenţie deosebită circumstanţelor implicării. De
exemplu, în Cambodgia mănăstirile budiste s-au dovedit a fi o locaţie bună
pentru instruirea în ceea ce priveşte drepturile omului, deoarece aceste locuri
sunt deja centre obişnuite de învăţare, iar oamenii se simt mai confortabil şi
vorbesc mai deschis decât în alte spaţii, care sunt considerate de obicei neutre,
cum ar fi biroul local al Organizaţiei Naţiunilor Unite. Barierele de limbă
pot fi semnificative, iar concepte care pentru noi par evidente – de exemplu
„dezvoltare” – pot fi percepute foarte diferit în alte contexte culturale. În sfârşit,
modul de împărtăşire a informaţiilor este foarte important. Accesibilitatea
tehnologiilor moderne de comunicare, cu precădere internetul, nu trebuie
suprasolicitate, ci trebuie folosite şi canale de informare alternative, acolo unde
este nevoie.
Următorul tabel oferă o imagine de ansamblu a factorilor care pot împiedica
abilitatea părţilor interesate de a se implica şi scoate în evidenţă posibile căi de
abordare a acestor probleme.

ETAPA 3
Obstacole în calea participării
Domenii
Cunoaştere/ Educaţie/
Comunicare
Probleme
• Cunoaşterea problemei în cauză
• Abilitatea de a utiliza Tehnologia
Informaţională şi de Comunicare (ICT)
• Alfabetizarea
• Stilurile de comunicare
• Limba
• Accesul limitat la presă şi mass-media
Soluţii posibile/Factori favorizanţi
• Furnizarea informaţiei la timp
• Utilizarea unor canale diferite de
comunicare (cum ar fi: materiale tipărite şi
media online, postul de radio al comunităţii,
casa de cultură a comunităţii)
• Training
• Informaţii prezentate în diverse limbi
• Zilele Porţilor Deschise
Infrastructură • Disponibilitatea ICT
• Alegerea locaţiilor accesibile
• Mijloace de transport
• Asigurarea asistenţei în ceea ce priveşte
• Infrastructură neconsolidată (posibil în transportul
funcţie de sezon)
• Furnizarea echipamentelor şi instruirii în
ICT, dacă este nevoie
• Alegerea timpului potrivit (de exemplu,
pentru a evita sezonul musonic)
Contextul social-cultural • Ierarhiile sociale (de exemplu, castă, gen, • Asigurarea anonimatului dacă este cerut
avere)
• Atenţie la posibilele conflicte dintre
• Conflictele locale
grupurile de părţi interesate
• Lipsa unor informaţii comune despre
obiceiurile importante
• Atenţie ca timpul şi locul proceselor de
implicare să ai aibă în vedere nevoile
• Religia
părţilor interesate
• Obiceiurile specifice culturii şi stilurile de
comunicare
• Familia şi alte responsabilităţi (cum ar fi:
timpul recoltei, îngrijirea copiilor)
Locul • Se simt confortabil părţile interesate? • Atenţie la cerinţele părţilor interesate în
• Dacă se cere, poate fi asigurată o
ceea ce priveşte locaţia
intimitate sau o anonimitate adecvată?
Finanţe • Costuri de călătorie şi cazare
• Compensaţie pentru timpul de muncă
• Timp de muncă pierdut
pierdut
• Compensarea costurilor de călătorie şi
cazare
Unele dintre posibilităţile principale de implicare a părţilor interesate gravitează
fie în jurul cunoaşterii, al accesului la informaţii, fie în problema finanţelor sau
a timpului. Vă recomandăm să reţineţi următoarele instrucţiuni pentru aceste
domenii:
• Dacă furnizaţi sprijin financiar părţilor interesate, faceţi acest lucru pe baza
unor criterii clare de eligibilitate şi într-o manieră transparentă.
• Nu faceţi presupuneri superficiale cu privire la nivelul comun de cunoaştere
şi de înţelegeri similare ale conceptelor – fiţi siguri că toţi cei implicaţi înţeleg
problemele în cauză.
• Alocaţi timp suficient; părţile interesate, precum şi compania, au nevoie de
timp pentru a procesa informaţiile, pentru a le înţelege şi a-şi forma o părere.
O bună implicare necesită, de asemenea, încredere – lucru care cere timp.
• Nu procedaţi în aşa fel încât doar părţile interesate să înveţe despre felul
în care gândiţi dumneavoastră – aveţi grijă să înţelegeţi şi cum văd ei
lucrurile!
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 91

Consolidarea capacităţilor de implicare
P13: AVEŢI ÎN VEDERE CERINŢELE PĂRŢILOR INTERESATE ÎN CEEA CE PRIVEŞTE PROCESUL DE IMPLICARE
Consiliul de Mediu
Această organizaţie de caritate din domeniul protecţiei mediului din Anglia realizează un număr mare de implicări în promovarea numelor
unor companii, adesea din industrii controversate, precum autoritatea aeriană BAA şi compania nucleară BNFL. Ca parte din abordare, Consiliul
de Mediu a înfiinţat un „Fond de Sprijin al Părţilor Interesate”, cu scopul depăşirii obstacolelor de includere a unor părţi interesate, cum
ar fi resurse limitate sau dilemele în legătură cu acceptarea banilor direct de la o companie. Există reguli stricte pentru accesarea fondului.
Aceste granturi sunt acordate în strictă confidenţialitate. În acest scop, a fost format un comitet care decide dacă cererile părţilor interesate
sunt eligibile. Un aspect important privind regulile şi luarea deciziei: ambele sunt transparente şi deci deschise dezbaterii publice.
ETAPA 3 CONCLUZII
Nu există un final distinctiv al acestei etape – este începutul unui proces
continuu al dezvoltării oamenilor şi proceselor care asigură capacitatea de
implicare eficientă a părţilor interesate şi posibilitatea ca acestea, la rândul lor,
să se implice.
Rezultate
Abilitate crescută a personalului în ceea ce priveşte implicarea
Sisteme de organizare internă care asigură o implicare reuşită
Abilitatea părţilor interesate din afara companiei de a se implica

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
ETAPA 4
SCOP
Scopul acestei etape este întocmirea şi implementarea proceselor de
implicare, astfel încât acestea să întrunească aşteptările părţilor interesate şi
obiectivele organizaţiei.
Când vine momentul implicării efective a părţilor interesate, există o varietate
largă de opţiuni, începând de la întâlniri obişnuite şi telefoane, până la
procese inovative cum sunt comitetele de informare sau forumurile pentru
multipărţile interesate. În volumul I al acestui manual – Ghidul perspectivelor
specialiştilor – sunt citate diverse exemple. Există, de asemenea, un număr mare
de instrucţiuni despre cum să realizăm diferite tipuri de procese de implicare,
unele din domeniul implicării părţilor interesate corporative, altele din domeniul
participării publice. În acest capitol sunt prezentate pe scurt cele mai frecvente
abordări.
Dilema constă nu numai în alegerea unor tehnici juste şi eficiente de dialog, ci
poate fi extinsă şi la realizarea unei structuri de guvernanţă şi a unor procese de
luare a deciziilor pe măsură ce implicarea se aprofundează înspre parteneriate
active. Cheia este alegerea tehnicii corecte sau a structurii de guvernanţă potrivite
pentru acest lucru; aceasta depinde de obiectivele dumneavoastră şi de nevoile
părţilor interesate.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 93

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
PRINCIPII
Principiile de materialitate, exhaustivitate şi responsivitate oferă îndrumare
în asigurarea faptului că implicarea părţilor interesate sprijină ţelul
răspunderii organizaţionale. Această etapă contribuie la furnizarea tuturor
acestor principii.
„Inclusivitate”
„Considerarea intereselor părţilor interesate în procesul de luare a deciziilor”
Principii
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate
În acest context, înseamnă: Compania întocmeşte şi realizează procesele de implicare care
verifică şi abordează aşteptările materiale şi preocupările părţilor interesate, le integrează în
procesele centrale de management şi permite ca preocupările, percepţiile şi punctele de vedere
ale părţilor interesate să fie exprimate şi înregistrate în întregime şi în mod corect. În cele din urmă,
procesele de implicare trebuie să permită companiei să furnizeze un răspuns coerent la aşteptările
şi preocupările părţilor interesate.
PROCES
Acţiunile şi instrumentele prezentate în această etapă vă ajută să decideţi ce
procese de implicare puteţi folosi pentru a întâmpina nevoile practice şi strategice
ale organizaţiei, ca şi ale părţilor interesate. Apoi vă îndrumă spre deciziile de
realizare legate de aspecte cum ar fi: sincronizarea, preinformarea, utilizarea
facilitatorilor externi şi stabilirea regulilor de bază de care veţi avea nevoie în
momentul realizării proceselor de implicare. În cele din urmă, oferă câteva
indicaţii generale pentru implicarea efectivă.
Sondaj pentru angajaţii firmei Philips din China
În urma unui sondaj al angajaţilor efectuat în 2003 în cadrul firmei olandeze de electronice – sucursala din China – rezultatele au fost
folosite pentru a construi o strategie pe termen lung pentru oameni şi un proces de implicare, încorporând diverse metode. Câteva
elemente ale acestuia sunt descrise mai jos:
• Managementul talentului şi dezvoltarea carierei: TOTAL (Talent of Tomorrow Advanced Learning) se concentrează asupra
potenţialului ridicat
• Practici de resurse umane: Practicile includ formarea unui Consiliu de Resurse Umane în China şi a unui Consiliu de Verificare a
Politicilor (PRB). Format din lideri de resurse umane ai departamentelor de producţie, Consiliul de Verificare a Politicilor revizuieşte
trimestrial politicile.
• O nouă orientare a angajărilor: China a fost sucursala-pilot pentru programul global In-Touch al firmei Philips, pentru o nouă
orientare a angajărilor. Plus un nou proces extensiv de dezvoltare a talentelor.
• Informarea şi implicarea angajaţilor: Iniţiativele includ sesiuni de informare lunară conduse de managementul de nivel superior
pentru toţi angajaţii, dar şi şedinţe pentru drepartamente mai mici de producţie. Planurile pentru 2005 includ un nou program pentru
recunoaşterea valorii angajatului.
• Comportamentul managementului: Rezultatele sondajului au fost folosite şi pentru identificarea instrumentelor cerute de liderii
companiei din China pentru crearea unei forţe de muncă implicate.

ETAPA 4
Care este legătura dintre această etapă şi celelalte etape:
Etapa 1 Gândire strategică
Obiectivele strategice
de implicare
Etapa 2 Analiză şi planificare
Înţelegerea părţilor
interesate
Etapa 3 Întărirea capacităţilor
Personalul şi sistemele
necesare sunt în
ordine
Etapa 4 Implicarea părţilor interesate
1. Identificarea
abordării corecte
2. Realizarea
implicării:
Proces de
implicare
Implicaţii de
guvernanţă
Rezultate
Informaţii, opinii şi puncte
de vedere
relaţii îmbunătăţite,
încredere şi transparenţă
identificarea următorilor paşi
şi/sau identificarea
problemelor materiale
suplimentare
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 95

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
P14: IDENTIFICAREA CELOR MAI EFICIENTE METODE DE IMPLICARE
CADRU
Instrumentele şi metodele de implicare a părţilor interesate includ procese deja
familiare companiei, cum sunt: sondaje pentru studiul pieţei şi focus-grupuri, cercetări
pentru identificarea opiniei liderilor, conferinţe şi workshopuri. Pot fi folosite şi alte
tehnici ale proceselor de participare şi facilitare mai puţin familiare, ca şi instrumentele
şi tehnicile dezvoltate de specialiştii în dezvoltarea internaţională, planificarea publică,
participarea democratică şi comunităţi online, în special pentru a atinge consensul şi a
rezolva o problemă cu diferite grupuri de părţi interesate.
Există o gamă largă de metode şi instrumente disponibile, fiecare cu avantajele şi
limitele ei. Cea mai potrivită alegere depinde de selectarea combinaţiei potrivite de
abordări şi tehnici, corespunzătoare situaţiei particulare a companiei, a obiectului de
activitate şi a părţilor interesate. Nu există o formulă unică pentru această alegere; în
fiecare caz, ea va depinde de un anumit număr de factori care au fost deja analizaţi în
etapele precedente, cum sunt:
• Obiectivele de implicare strategică
• Abordarea curentă şi nivelul implicării părţilor interesate
• Maturitatea problemei
• Aşteptările companiei şi ale părţilor interesate în ceea ce priveşte rezultatele
implicării
• Resursele disponibile pentru realizarea implicărilor
• Magnitudinea schimbării pe care o căutaţi şi limitele de mişcare
În multe cazuri, pentru atingerea obiectivelor este necesară o anumită combinaţie sau
ordine a diferitelor abordări. De exemplu, formarea de focus-grupuri poate fi o cale
excelentă de a obţine informaţii primare despre perspectivele părţilor interesate în ceea
ce priveşte o anumită problemă. Aceste informaţii pot fi apoi punctul de pornire în
dezvoltarea unei iniţiative voluntare de abordare a problemei împreună cu companii
similare din industrie. Când stabiliţi o astfel de iniţiativă voluntară, veţi avea grijă
ca părţile interesate relevante să fie informate într-un anumit mod. Focus-grupurile
pentru explorarea iniţială a problemei sunt încă o cale excelentă pentru pregătirea unui
studiu potrivit situaţiei, de exemplu pentru examinarea perspectivelor angajaţilor în
ceea ce priveşte practicile de management intern.
Notă importantă:
„Primele” trei moduri (pasiv, monitorizare, informare) nu sunt chiar implicări,
deoarece o implicare reală este interactivă. Totuşi, „a rămâne pasiv”, „a
monitoriza” şi „a informa” sunt trei abordări principale ale părţilor interesate care
pot forma o caracteristică importantă a relaţiei companiei cu părţile ei interesate.
Pot constitui singura relaţie a companiei cu un anumit grup de părţi interesate,
sau pot fi complementare altor activităţi.

ETAPA 4
Niveluri de implicare 11
Nivel
Scop
Comunicare
Natura relaţiei
Abordările implicării
Pasiv
Monitorizare
Informare
Tranzacţie
Consultare
Implicare
Colaborare
Împuternicire
Fără scop
Fără implicare
Monitorizarea punctelor
de vedere ale părţilor
interesate
Informarea sau educarea
părţilor interesate
Conlucrarea pe baza unei
relaţii contractuale în care
un partener direcţionează
obiectivele şi asigură
finanţarea
Obţinerea informaţiilor
şi aprecierilor de la
părţile interesate
pentru fundamentarea
deciziilor luate intern
Se lucrează direct cu
părţile interesate,
pentru a se asigura de
faptul că îngrijorările
lor sunt înţelese pe
deplin şi integrate în
procesul de decizie.
Parteneriat sau
convocarea unei reţele
de părţi interesate
pentru dezvoltarea
unor soluţii agreate
mutual şi a unui plan
comun de acţiune.
Delegarea luării
deciziei asupra unei
anumite probleme
părţilor interesate.
Fără comunicare activă
Unidirecţional: părţi
interesate către companie
Unidirecţional: compania
către părţile interesate, nu
există invitaţie la replică
În ambele sensuri, limitată:
stabilirea şi monitorizarea
performanţei în
conformitate cu termenii
contractului.
În ambele sensuri, limitată:
compania întreabă, iar
părţile interesate răspund.
În ambele sensuri sau
în mai multe sensuri
între companie şi părţile
interesate. Ambele părţi
învaţă. Părţile interesate
şi compania acţionează
individual.
În ambele sensuri sau în
mai multe sensuri, între
companie/companii şi
părţile interesate. Învăţare,
negociere şi decizii luate
de ambele părţi. Părţile
interesate lucrează
împreună pentru a acţiona.
Noi forme de răspundere
ale organizaţiei: părţile
interesate au un rol
formal în guvernanţa unei
organizaţii sau deciziile
sunt delegate părţilor
interesate.
Fără relaţie
Fără relaţie
Relaţie de scurtă sau lungă
durată cu părţile interesate.
„Vă vom ţine la curent.”
Termenii relaţiei sunt stabiliţi
prin contract.
„Vom face ceea ce am spus că vom
face’”sau „vom asigura resursele
pentru a vă permite să puteţi face
ceea ce am hotărât”.
Implicare pe termen scurt sau
lung.
„Vă vom ţine la curent, vă vom
asculta îngrijorările, vom lua în
consideraţie sesizările şi vă vom
trimite informaţii despre deciziile
luate”.
Poate fi o singură implicare sau
o implicare pe termen mai lung.
„Vom lucra cu voi pentru a vă
asigura că îngrijorările voastre
sunt înţelese, pentru a dezvolta
propuneri de alternative şi pentru
a vă furniza informaţii despre
felul în care punctele de vedere ale
părţilor interesate au influenţat
procesul de luare a deciziilor”.
Termen lung. „Aşteptăm sfaturile
şi participarea voastră directă
pentru găsirea şi implementarea
soluţiilor la provocările
împărtăşite”.
Termen lung. „Vom implementa
ceea ce aţi decis”.
Îngrijorările părţilor interesate sunt
exprimate prin proteste, scrisori, massmedia,
website-uri etc. sau presiune
asupra autorităţilor de reglementare
sau alte eforturi de propagandă.
Urmărire în mass-media şi internet.
Rapoarte la mâna a doua primite de
la alte părţi interesate, posibil prin
interviuri-ţintă.
Buletine şi scrisori. Broşuri, rapoarte
şi website-uri. Cuvântări, conferinţe
şi prezentări publice. Ziua Porţilor
Deschise şi vizite ale amplasamentului.
Prezentări publice. Comunicate de
presă, conferinţe de presă, publicitate
în mass-media, lobby.
Parteneriate public - privat şi
iniţiative de finanţare private,
granturi, marketing pentru o
cauză.
Sondaje. Focus-grupuri. Evaluări ale
locului de muncă. Întâlniri faţă în
faţă. Şedinţe publice şi workshopuri.
Forumuri de consiliere a părţilor
interesate de sine stătătoare.
Informaţii şi discuţii online.
Forumuri multipărţi interesate.
Panouri de informare. Procese
pentru a se ajunge la acorduri.
Procese de luare a deciziilor
printr-o abordare participatorie.
Proiecte comune, iniţiative
voluntare între două sau
mai multe părţi interesate,
Parteneriate.
Integrarea părţilor interesate în
Structura de Guvernanţă (cum ar
fi: membri, acţionari sau anumite
comitete etc.)
11
A se vedea și Figura 1.3 din Volumul 1: “Ghid pentru perspectivele specialiştilor în implicarea părţilor interesate”, p. 14
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 97

Implicaţi părţile interesate în moduri care funcţionează
P14: IDENTIFICAREA CELOR MAI EFICIENTE METODE DE IMPLICARE
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M14: IDENTIFICAREA CELOR
MAI POTRIVITE METODE DE IMPLICARE
Scopul acestei activităţi este identificarea celor mai potrivite metode de implicare
pentru a conjuga nevoile companiei şi ale părţilor interesate.
Procesul următor, alcătuit pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare,
vă ajută să selectaţi abordarea sau combinaţia de abordări pe care va trebui
să o studiaţi mai îndeaproape. Furnizează sugestii despre care dintre tehnici
este posibil să funcţioneze cel mai bine în fiecare caz, ca şi unele informaţii şi
consideraţii pentru situaţii particulare.
Implicarea părţilor interesate poate varia de la o abordare „hands-off”, marginală,
până la o parte integrată în totalitate în procesul de luare a deciziei. Tabelul 4.1
identifică opt niveluri de implicare în mod crescător (pentru mai multe detalii,
vezi pag. 60, etapa 2). Tabelul scoate în evidenţă principalele caracteristici ale
diferitelor nivele de implicare şi dă exemple ale celor mai obişnuite abordări de
implicare practică la fiecare nivel. Tabelul anexat acestuia, care poate fi descărcat
de pe pagina de internet www.accountability.org.uk sumarizează caracteristicile
specifice ale fiecărei abordări şi cum se potrivesc unor diferite situaţii de
implicare.
• Convocaţi un grup de persoane care cunosc aceste grupuri de părţi interesate,
persoane care deja interacţionează cu acestea şi/sau au fost implicate în
realizarea unor analize a problemelor şi părţilor interesate. De asemenea, se
recomandă să includeţi chiar părţi interesate cel puţin în finalizarea abordării,
pentru a fi siguri că întruneşte aşteptările lor. Trebuie să permiteţi şi o anumită
flexibilitate a oricărei abordări pe care o planificaţi.
• Examinaţi rezultatele din etapele precedente, concluziile dumneavoastră
faţă de ceea ce au făcut ceilalţi şi formularele 7 – 9. Formularul 9 prezintă un
sumar de ansamblu al părţilor interesate pe care le puteţi implica în anumite
probleme, al nivelului la care sunteţi acum şi unde vreţi să ajungeţi.
• Gândiţi-vă dacă aveţi nevoie să implicaţi aceste grupuri de părţi interesate
separat (datorită diferenţelor de nevoi şi practicabilitate sau obiectivelor
diferite şi relaţiei dintre ele) sau dacă-i puteţi implica în acelaşi proces (adică
dacă aveţi aceleaşi obiective în raport cu diferitele grupuri de părţi interesate
sau dacă doriţi să rezolvaţi conflictul dintre ele)
• Pentru fiecare problemă şi grup de părţi interesate, consideraţi nivelul preferat
de implicare al companiei, cât şi abordările de implicare specifice care pot fi
cele mai potrivite acestor niveluri de implicare. Folosiţi descrierile acestor
abordări specifice din următoarele pagini.

ETAPA 4
• Folosiţi tabelul cât şi întrebările din tabelul de mai jos pentru a reflecta asupra
unui număr mic de abordări specifice care sunt potrivite. De asemenea, tabelul
cu Nivelurile de implicare, care poate fi descărcat de pe www.accountability.
org.uk vă ajută să luaţi în considerare oportunitatea lor. Nu uitaţi că toate
abordările sunt flexibile şi adaptabile. Deseori veţi vedea că aveţi nevoie de
mai multe abordări şi mai ales cele de nivel înalt sunt precedate sau însoţite de
mai multe abordări de nivel mai scăzut, cum ar fi sondajele sau întâlnirile faţă
în faţă pentru pregătirea, colectarea unor informaţii de bază sau asigurarea că
există unele acorduri fundamentale faţă de aspectele importante.
• De îndată ce aţi ales o abordare, discutaţi din nou posibilele rezultate ale
acesteia şi dacă acestea sunt ceea ce compania doreşte şi este pregătită să
gestioneze. În cele din urmă, verificaţi încă o dată, în raport cu obiectivele de
implicare stategică, orice decizie legată de abordări, pentru a vă asigura că va
contribui la atingerea lor.
Întrebări pentru evaluarea metodelor de implicare
Obiectivele şi nevoile
organizaţiei şi ale
părţilor interesate
Profilul părţii
interesate
Contextul
relaţiei
Contextul
chestiunii
1. Ne ajută să stabilim tipul de relaţie pe care-l dorim?
2. Poate genera rezultatele pe termen scurt şi/sau termen lung de care avem nevoie pentru
atingerea obiectivelor strategice?
3. Va genera informaţii calitative sau cantitative de care are nevoie compania pentru luarea
deciziilor?
4. Avem suficiente resurse şi timp pentru aplicarea acestei metode/mix de metode?
5. Funcţionează pentru părţile interesate pe care doresc să le implic?
6. Având în vedere mobilitatea părţilor interesate, este potrivită locaţiei curente?
7. Se potriveşte părţii interesate nivelul existent de conştienţă şi înţelegere?
8. Ce probleme practice trebuie să fie luate în considerare şi adresate pentru a face
implicarea accesibilă/atrăgătoare pentru ei (vezi şi etapa 3)?
9. Avem o relaţie cu aceste părţi interesate care ar putea face această abordare aplicabilă?
10. Cunoaştem părţile interesate de suficient timp?
11. Este potrivită numărului de persoane pe care va trebui să le gestionăm?
12. Corespunde nivelului de maturitate a problemei?
13. Este problema poate prea sensibilă pentru acest tip de abordare?
14. Se potriveşte politicii existente sau cerinţelor legislative care se aplică grupului de părţi
interesate sau problemei?
15. Dacă problema necesită implicarea mai multor părţi interesate, va funcţiona această
abordare?
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 99

Implicaţi părţile interesate în moduri care funcţionează
ABORDĂRI STANDARD DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE
Mai jos sunt evidenţiate abordări standard de implicare a părţilor interesate, urmate
de o introducere a unor tehnici şi metode interactive care pot fi folosite în întâlniri
de grupuri mai mici şi mai mari. Sunt descrise următoarele abordări ale implicării:
• Invitarea la un răspuns în scris din partea părţilor interesate, de exemplu printrun
bileţel de răspuns pus în rapoarte
• Linii telefonice dedicate
• Întâlniri faţă în faţă
• Mecanisme de implicare online
• Implicarea părţilor interesate în investigarea problemelor, raportarea şi
întocmirea politicii
• Focus-grupuri
• Şedinţe publice
• Sondaje
• Comitete de informare sau asigurare a părţilor interesate
• Forumuri ale părţilor interesate
• Alianţe, parteneriate, iniţiative voluntare şi proiecte comune ale mai multor părţi
interesate
• Prezentare de ansamblu a tehnicilor standard de facilitare
Invitarea părţilor interesate să răspundă în scris/Bileţele de răspuns
Invitarea la răspunsuri în scris pentru consultări formale sau bileţele de răspuns
permanente, care permit părţilor interesate să primească prezentări scurte ale
problemei, sau rapoarte de sustenabilitate pentru a-şi transmite opiniile.
Aspecte principale pe care trebuie să le aveţi în vedere
• În general, ratele de răspuns sunt mici, dar furnizează un mecanism deschis pentru
părţile interesate individuale, pentru a-şi putea exprima părerea fără să fie nevoie de a
participa la şedinţe.
• Ajută la formarea unei liste de corespondenţă a părţilor interesate pentru continuarea
implicării.
• Nu generează un rezultat valid din punct de vedere statistic – poate fi uşor interpretabil.
Exemple concrete
• Prin „Tell Shell”, Shell invită publicul larg să adreseze orice întrebări, comentarii sau
opinii prin intermediul cărţilor poştale care pot fi rupte din raportul de sustenabilitate,
prin intermediul scrisorilor sau email. Shell se angajează să răspundă personal la toate
comentariile sau întrebările primite în acest fel.
Linii telefonice dedicate
Linii telefonice dedicate, gratuite pentu părţile interesate individuale puse la
dispoziţie cu scopul de a obţine informaţii despre o anumită problemă sau proiect,
exprimarea opiniei sau raportarea problemelor
Aspecte principale pe care trebuie să le aveţi în vedere
• Comunicarea prin telefon este accesibilă multor persoane şi permite părţilor interesate
individuale să răspundă cu un efort minim şi în momentul şi din locul care le convine.
• Nu permite un dialog extins, dar permite părţilor interesate să obţină informaţii şi să
răspundă rapid, facând acest lucru în confidenţialitate sau anonimat, dacă este necesar.
• Liniile de telefon dedicate sunt deservite de un funcţionar al corporaţiei, ofiţer de
conformare, avocat sau administrator instruit. La aceste linii telefonice se răspunde
cu promptitudine şi prin intermediul acestora se transmit celor care sună sfaturi
corespunzătoare şi informaţii.
Totuşi, părţile interesate pot să nu se simtă confortabil în a raporta unele probleme
sensibile.
• Persoane independente din afara corporaţiei pot folosi liniile telefonice în numele
organizaţiei. Pot să transmită mai puţine informaţii, dar pot fi mai credibile şi mai
abordabile pentru părţile interesate şi pot fi integrate într-un proces de asigurare.

ETAPA 4
Linii telefonice dedicate (continuare)
Linii telefonice dedicate, gratuite pentu părţile interesate individuale puse la
dispoziţie cu scopul de a obţine informaţii despre o anumită problemă sau proiect,
exprimarea opiniei sau raportarea problemelor (continuare)
Exemple concrete
• Liniile telefonice dedicate sunt folosite mult în companiile din Statele Unite, ca parte
din programele lor de etică a conformării, ca răspuns la cerinţele Instrucţiunilor
Federale pentru Chemarea în Instanţă – pentru a permite angajaţilor să ”tragă un
semnal de alarmă” în caz de fraudă sau comportament ce contravine eticii.
• Liniile telefonice dedicate au fost folosite şi în programele de conformare cu
standardele muncii din lanţul de aprovizionare pentru a permite angajaţilor locali
să raporteze încălcările standardelor muncii către o terţă parte intermediară de
încredere.
• HP înregistrează opiniile consumatorilor despre problemele globale ale cetăţenilor
primite prin intermediul liniilor telefonice de suport ale clienţilor. Primesc câteva
sute de întrebări din partea clienţilor în fiecare lună despre probleme cum ar fi:
reciclarea, specificaţii de mediu, ambalaje şi drepturile omului. Pe lângă răspunsul
dat întrebărilor individuale, compania raportează despre nivelurile generale de
preocupare pentru o înţelegere mai bună a priorităţilor clienţilor şi a importanţei
problemelor de mediu şi sociale pe piaţă.
Întâlniri faţă în faţă
Întâlniri individuale cu părţile interesate, lideri de opinie sau reprezentanţi ai
organizaţiei
• Întâlnirile faţă în faţă sunt adesea primul pas în implicarea unui anume părţi
interesate sau grup de părţi interesate. Pot fi folosite pentru a aduna informaţii,
pentru explorarea problemelor, primirea opiniilor despre felul în care este privită
compania, pentru „încercarea apei”, agrearea unor obiective comune sau reguli de
bază şi clădirea încrederii părţilor interesate înainte de a trece la o implicare mai
amplă a părţilor interesate.
• Întâlnirile faţă în faţă furnizează un spaţiu „sigur”, în care părţile interesate pot discuta
preocupările lor, fără să trebuiască să apere sau să ia o poziţie oficială.
• Întâlnirile faţă în faţă sunt rareori considerate sau raportate ca fiind parte din
programele de implicare a părţilor interesate corporative, dar întâlnirile zilnice
individuale cu părţile interesate principale, inclusiv investitorii (fondurile de
„investiţie responsabilă”), clienţi instituţionali, organe de reglementare, politicieni şi
oficiali, ca şi furnizorii strategici, sunt una dintre cele mai importante căi prin care sunt
discutate aşteptările şi problemele.
Exemple concrete
• Firma Telefónica se întâlneşte periodic cu investitori şi analişti care au adoptat criterii
responsabile de investiţii sociale şi de mediu, pentru discutarea performanţei, a
riscurilor, ca şi a semnificaţiei strategice a eforturilor de responsabilitate corporativă
a firmei. Participarea companiei în Proiectul Carbon Disclosure (CDP), care furnizează
un secretariat pentru cea mai mare colaborare instituţională a investitorilor din lume
în ceea ce priveşte implicarea companiilor în problemele de schimbare climatică, este
unul din rezultatele acestor întâlniri faţă în faţă.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 101

Implicaţi părţile interesate în moduri care funcţionează
ABORDĂRI STANDARD DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE
Mecanisme de implicare online
Feedback primit pe pagina de internet sau email sau facilităţi de discuţie
Aspecte principale ce trebuie avute în vedere
• Dacă părţile interesate au acces la tehnologia necesară, atunci mecanismele de
implicare online ajung la orice distanţă şi permit părţilor interesate să participe la
întâlniri fără a fi prezenţi. Totuşi, este important să aveţi în vedere cine poate şi cine
nu poate să îndeplinească cerinţele tehnice. Mai ales când implicarea se face cu
comunităţi din cadrul ţărilor în curs de dezvoltare, este extrem de puţin probabil
ca mecanismele online să permită integrarea comunităţilor dezavantajate. În
general, utilizatorii internetului / online sunt mai educaţi şi mai bogaţi decât „media”
reprezentativă ale societăţii.
• Rezultate care în general nu sunt valide statistic – volumul de răspunsuri poate fi
dificil de interpretat – dialogul desfăşurat prin intermediul internetului nu tinde să fie
potrivit pentru atingerea unui consens.
• Proiectarea mecanismului de implicare online, importantă în ceea ce priveşte nevoile
organizaţiei şi a părţilor interesate. Opţiunile includ: discuţii/panouri de discuţii
web multidirecţionale – pot fi permanente sau temporare, formulare web pentru
informaţii unidirecţionale, discuţii pe email, sesiuni de întrebări şi răspunsuri în timp
real (pot fi legate de evenimente reale simultane), aplicaţii interactive (aplicaţii de
scris în colaborare), chat rooms sub formă de focus-grupuri online, sondaje de opinie
sau listele acestora.
Exemple de acţiuni
• Microsoft a întocmit o varietate de comunităţi tehnice online care oferă utilizatorilor
oportunităţi de interacţiune cu angajaţii Microsoft, experţii acestuia şi unii cu
alţii, în scopul discutării despre produsele şi tehnologiile Microsoft. Opţiunile de
implicare includ grupuri de ştiri ale utilizatorilor, conversaţii, grupuri de utilizatori
şi transmisiuni online ale conferinţelor. Recent, au introdus bloguri informale ale
angajaţilor Microsoft, inclusiv „bloggerul celebrităţii” Robert Scoble.
• Shell a fost una din primele corporaţii care a dezvoltat implicarea părţilor interesate
online. Are un forum web „Tell Shell” pentru oamenii care doresc să discute orice
aspecte legate de Shell. Site-ul a început ca forum de discuţii pentru părţile interesate
prin intermediul căruia să-şi exprime părerea asupra subiectelor acoperite de
Rapoartele Shell, dar totuşi a fost reproiectat într-un forum de discuţii mai general,
incluzând subiecte de discuţie actualizate periodic. Acest forum a fost criticat pentru
cenzură şi design, care distrage atenţia de la performanţa proprie a companiei înspre
chestiuni mai generale din industria energetică. A fost realizat un număr de site-uri şi
discuţii activiste alternative.

ETAPA 4
Implicarea părţilor interesate în investigarea problemelor, întocmirea
rapoartelor şi a politicilor.
Grupurile de părţi interesate sau experţi din afara sferei tradiţionale de afaceri sunt
delegaţi pentru a scrie rapoarte sau comentarii asupra problemelor principale sau
pentru a comenta documentele întocmite intern. Grupurile multipărţi interesate
care cuprind părţi interesate interne şi externe pot lucra împreună la întocmirea unui
raport sau a unei politici.
Aspecte principale care trebuie avute în vedere
• Implică un angajament semnificativ al părţilor interesate/experţilor în ceea ce priveşte
timpul – poate fi plătit, dar va avea implicaţii în ceea ce priveşte independenţa percepută a
părţilor interesate.
• Transparenţa procedurilor de cercetare este importantă pentru multe părţi interesate, prin
urmare implicarea acestora trebuie reflectată în procesele de raportare.
• Se limitează la implicarea experţilor/profesioniştilor.
• Trebuie să asigure un scop raportului şi un mod de a-l transpune în acţiune – rezultatul nu
poate fi doar pe hârtie.
Exemple concrete
• Firma BT a angajat un număr de experţi pentru a scrie comentarii provocatoare despre
unele „subiecte fierbinţi”, cum ar fi diferenţa dintre oamenii care au acces la tehnologia
digitală sau informaţională şi cei care nu au un astfel de acces; aceste comentarii,
împreună cu un răspuns din partea companiei, au fost publicate ca parte din raportul de
sustenabilitate al acestei firme.
• Secretariatul Iniţiativei de Raportare Globală (GReportingI) din Amsterdam a cerut unui
număr de 30 de părţi interesate, începând de la personal până la reţele mai ample, să
trimită comentarii detaliate în scris sau prin telefon asupra raportului de sustenabilitate.
Aceste comentarii sunt folosite pentru a face modificări semnificative în prezentarea
raportului, cât şi a angajamentelor la acţiune ale organizaţiei.
• Companiile de telecomunicaţii care participă la Iniţiativa de Globală de E-Sustenabilitate
(Global e-Sustainability Initiative), împreună cu UNEP şi Sindicatul Internaţional de
Telecomunicaţii, au sponsorizat ONG-ul Fauna&Flora International în realizarea unui raport
extins despre „Exploatarea minieră de tentalită din Republica Democratică Congo”. Prin
interviuri şi definirea părţilor interesate principale din industria de tantalum şi din lanţul de
utilizatori ai acestui produs, raportul a prezentat informaţii valoroase despre aspectele de
etică şi conservare implicate.
involved, interviewing and setting out key stakeholders in the long tantalum industry
supply and user chain.
Focus-grup
Întâlnire în grup mic pentru a afla părerile legate de anumită problemă. De obicei sunt
prezenţi reprezentanţii companiei, dar moderarea sau monitorizarea este făcută de o
terţă parte.
Aspecte principale care trebuie avute în vedere
• Mijloace eficiente şi flexibile, prin intermediul cărora să se obţină părerile despre
companiile care gestionează diferite probleme sau să se conştientizeze amploarea
punctelor de vedere a părţilor interesate. Totuşi, părerile obţinute de la un focus-grup
pot devia de la o populaţie mai vastă de părţi interesate, deoarece numărul oamenilor
implicaţi într-un focus-grup poate să fie considerat un eşantion reprezentativ. Acest
lucru face ca alegerea atentă a reprezentanţilor să fie şi mai importantă.
Exemple concrete
• Firma Telefónica, după cercetarea iniţială a părerilor, opiniilor sau aşteptărilor părţilor
interesate, organizează periodic un focus-grup cu părţile interesate, cu scopul de a
testa concluziile lor şi pentru a verifica rezultatele cercetărilor lor.
• Banca Nedbank din Africa de Sud, în momentul reconsiderării strategiei de
sustenabilitate, a găzduit un workshop pentru înregistrarea părerilor părţilor
interesate, organizat împreună cu un grup mic şi divers de părţi interesate
reprezentative. Pentru formarea acestui grup au fost alese persoane cu expertiză
în sustenabilitate, dar şi analişti, ONG-uri, investitori, clienţi şi furnizori. Folosind
raportul anual de sustenabilitate drept punct de pornire, au fost prezentate şi mai
apoi discutate strategia de grup şi actualizarea performanţei.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 103

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
ABORDĂRI STANDARD DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE
Şedinţe publice
Şedinţe la scară largă deschise publicului sau reprezentanţilor diferitelor grupuri de părţi
interesate. Sunt folositoare îndeosebi pentru diseminarea informaţiilor, împărtăşirea
opiniilor şi pentru discuţii pe subiecte necontroversate.
Aspecte-cheie care trebuie avute în vedere
• Pot fi facilitate de către companie sau o terţă parte. Pot fi găzduite de companie sau în
parteneriat cu alte organizaţii. Implicarea altor organizaţii cunoscute deja de părţile
interesate sau în care acestea au încredere poate ajuta la atragerea de participanţi şi
clarificarea problemelor acestora.
• Procesul trebuie proiectat pentru a răspunde scopurilor organizaţiei, preocupărilor părţilor
interesate şi naturii problemei. Audierile publice tradiţionale pot încuraja sentimentul
“noi şi ei” şi nu promovează neaparat o discuţie constructivă. Nu sunt tocmai potrivite
pentru luarea deciziilor, nici nu permit un dialog mai aprofundat. Alte opţiuni includ
sesiuni tip workshop, roluri sociale, sesiuni de atingere a unui consens, Cercurile Samoan,
World Café, Design Charettes (sesiuni de colaborare intensă a unui grup de proiectanţi
pentru identificarea unei soluţii la o problemă dată), Open Space Technology (metode de a
conduce şedinţe de grupuri de orice dimensiune).
• Sunt cele mai potrivite în cazul impactului şi deciziilor localizate cum ar fi probleme
specifice de planificare, sau impactului asupra mediului la nivel de amplasament, unde
părţile interesate sunt concentrate într-o anumită zonă geografică.
Exemple concrete
• Companiile de ICT suedeze Telia, Ericsson şi AP Fastigheghter au folosit metoda inovativă
“World Café” pentru a facilita discuţia despre viitorul sustenabil al industriei, implicând
CEO, oficiali publici şi lideri de ONG-uri.
Sondaje de opinie
Sondaje de opinie realizate pentru toate grupurile de părţi interesate (de ex. toţi angajaţii)
sau pentru o mostră reprezentativă (de ex. consumatorii) şi se pot concentra asupra unor
probleme generale sau specifice. Pot fi realizate online, prin poştă, folosind calculatoarele,
prin telefon sau în persoană.
Aspecte principale care trebuie avute în vedere
• Pot fi simple sau complexe, formale sau informale. Totuşi, pot deveni rapid scumpe şi
încărcate de date; trebuie să aveţi o idee clară asupra felului în care veţi folosi rezultatele
înainte ca tehnica să fie mobilizată.
• Dacă sunt bine realizate şi eşantionate, pot furniza o imagine de ansamblu valabilă din
punct de vedere statistic a atitudinilor şi opiniilor părţilor interesate şi evită problema
ridicată de “tirania entuziastului” de a implica părţile interesate auto-alese.
• Sunt folositoare pentru a aduna informaţii iniţiale sau standardizate care pot oferi o bună
îndrumare a acţiunii. Pentru că este vorba de o comunicare unidirecţională, nu contribuie
direct la clădirea încrederii sau atingerea unui consens.
• Concluziile şi răspunsul companiilor la aceste concluzii trebuie comunicate părţilor
interesate participante la sondaj.
Exemple concrete
• Barclays plc a comandat un sondaj între mai multe părţi interesate pentru a obţine părerea
acestora legată de raportul de responsabilitate socială şi strategia CSR reprezentată în
cadrul acestuia. Diverşi experţi, reprezentanţi ai ONG-urilor, mass-media, comunitate
şi reprezentanţi ai statului au fost intervievaţi sistematic legat de percepţia lor asupra
raportului şi a performanţei şi strategiei prezentate de Barclays. Rezultatele au fost apoi
prezentate online, împreună cu răspunsul din partea Barclays la problemele principale care
au fost ridicate de părţile interesate.

ETAPA 4
Comitete consultative sau de asigurare a părţilor interesate
Părţile interesate sunt invitate de către companie să ofere consiliere şi comentarii despre un
anumit proiect sau set de probleme în desfăşurare, sau să examineze activităţile corporaţiei
şi să ofere asigurare independentă.
Aspecte principale care trebuie avute în vedere
• Fiţi clari în ceea ce priveşte capacitatea membrilor din comitetul consultativ:
- în mod normal, când părţile interesate oferă sfaturi şi informaţii ca indivizi, nu ca
reprezentanţi ai organizaţiilor lor, agreerea termenilor de referinţă este mai uşoară.
- unde membrii participanţi reprezintă un grup, asiguraţi-vă că aceştia sunt reprezentativi
(pot fi şi aleşi) şi au timpul şi capacitatea de a reveni la acel grup pentru consultare şi
asigurarea sprijinului necesar.
• Participanţii comitetului consultativ pot fi părţi interesate din diverse grupuri, sau câteva
persoane care reprezintă un singur grup de părţi interesate.
• Se pot gestiona problemele şi procesele complexe de lungă durată şi, întrucât membrii pot
dezvolta o bună înţelegere a problemelor cu care se confruntă compania.
• Implică timp semnificativ din partea părţilor interesate / experţilor – pot fi plătiţi pentru
timpul şi cheltuielile acestora; acest lucru poate avea implicaţii negative asuprapercepţiei
independenţei părţilor interesate dacă nu este gestionat cu grijă.
• Asiguraţi un bun echilibru al sectoarelor reprezentate în comitet şi aveţi grijă dacă o
anumită organizaţie nu este invitată- ar putea acest lucru submina întregul proces?
Exemple concrete
• Firma de îmbrăcăminte Nike din Statele Unite a înfiinţat un comitet format din mai
multe părţi interesate care să ofere consiliere pe parcursul întocmirii raportului de
responsabilitate socială din 2005. Ziba Cranmer, manager senior de relaţii cu părţile
interesate al Nike spune despre acest lucru: „Când aveţi un proces superficial de implicare
a părţilor interesate, acesta nu ridică provocări pentru ipotezele voastre. Este folositor/util
să existe dialog sau negociere între diverse părţi interesate, care schimbă perspectivele,
promovează învăţarea şi încurajează părţile să meargă mai departe pe căi constructive”. La
momentul când Nike a dezvăluit o multitudine de detalii despre lanţul de aprovizionare,
inclusiv abuzurile asupra forţei de muncă şi drepturilor omului, a existat suficientă
încredere între Nike şi părţile interesate ale acesteia astfel încât a simţit că orice declaraţii
publice făcute ar putea fi balansate. Acest lucru a permis firmei Nike să ridice nivelul
transparenţei corporative.
• Compania franceză producătoare de ciment Lafarge a format un comitet de experţi al
părţilor interesate care se întâlnesc o dată pe an cu managementul senior şi oferă acestuia
comentarii despre întocmirea raportului de sustenabilitate al companiei. Implicarea
reciprocă dintre companie şi comitet este facilitată de consultanţă externă. Comentariile
părţilor interesate sunt publicate şi în raportul de sustenabilitate.
• Compania de IT din Statele Unite Intel a format Comitete Consultative ale Comunităţii
în jurul facilităţilor deţinute în Irlanda, Arizona, New Mexico şi Oregon. Comitetele aduc
la cunoştinţa Intel care sunt problemele comunităţii. Membrii sunt reprezentanţi ai
autorităţilor locale, siguranţă publică, asociaţii ale rezidenţilor, şcolilor, organizaţii ale
tinerilor, afacerilor, organizaţii de mediu şi localnici interesaţi. Mandatul fiecărui membru
este de trei ani, cu excepţia a patru membri permanenţi din partea autorităţii locale.
• Camelot, operatorul Loteriei Naţionale a Regatului Unit, a înfiinţat trei comitete
consultative care joacă un rol cheie în dezvoltarea programului de implicare a părţilor
interesate ale Camelot: Comitetul consultativ pentru Responsabilitate Socială, format din
persoane cu expertiză profesională în ceea ce priveşte preocupările părţilor interesate
examinează raportul social şi recomandă strategii de îmbunătăţire continuă. Forumul
Consultativ al Personalului este ales de angajaţi şi se întâlneşte o dată la trei luni pentru
a discuta toate politicile majore care afectează angajaţii. Forumul de Retail reprezintă
punctele de vânzare ale Loteriei naţionale şi discută probleme cum ar fi întocmirea
politicilor în cadrul Camelot, provocările cu care se confruntă vânzători, recrutarea
vânzătorilor şi rolul acestora în prevenirea jocului ilegal şi / sau excesiv.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 105

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
ABORDĂRI STANDARD DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE
Forum multi-părţi interesate
Dialog permanent sau care are loc o singură dată, între reprezentanţii diverselor grupuri
de părţi interesate, desfăşurat în jurul„ unei probleme de interes mutual, care nu ţine doar
de operaţiunile unei singure companii. Adesea, acest dialog este convocat sau facilitat de o
terţă parte independentă.
Aspecte principale care trebuie avute în vedere
• Întâlnirile forumului se pot desfăşura într-o multitudine de formate în funcţie de necesitate,
de exemplu: o singură discuţie la masă rotundă despre o anumită problemă, fără a implica
angajamentul de a face şi altceva decât raportarea întâlnirii ori un proces de atingere a unui
consens sau un proces participatoriu de planificare.
• Folositor în cazul în care problemele sunt complexe şi nu pot fi abordate de către o
organizaţie care acţionează singură
• Deseori există o tensiune între scopul de a avea un forum inclusiv, care primeşte noi
membri şi încercarea de a fi mai mult decât un ”spaţiu de conversaţie”, ci de acţiune reală.
Exemple concrete
• United Nations Global Compact (UNGC) este probabil cel mai cunoscut forum al părţilor
interesate care promovează cetăţenia corporativă. Implică peste 2000 de companii
participante şi părţile interesate ale acestora prin intermediul Politicilor de Dialog globale
şi regionale, Forumurilor de Învăţare şi întâlnirilor la nivel local din Reţelele Global Compact
naţionale. Aceste dialoguri sunt deschise şi noilor veniţi, companiilor şi organizaţiilor
interesate să se alăture iniţiativei voluntare. (vezi www.unglobalcompact.org)
• Forumul MFA: un grup de lucru care include Nike, The Gap, AccountAbility, Banca
Mondială, BSR şi Oxfam, organizaţii care s-au reunit pentru a examina modul în care
companiile de îmbrăcăminte pot răspunde în mod responsabil schimbărilor globale de
pe piaţa de confecţii în urma terminării sistemului cotă „Acordul multi-fibră”. În urma unei
prime întâlniri, sesiunile de lucru ale forumului au luat forma teleconferinţelor. Ca un prim
pas, aceste organizaţii au lucrat împreună pentru a întocmi un set de rapoarte rapide de
cercetare care cuprind predicţiile experţilor, date despre competitivitatea naţională şi
dezvoltarea socială, perspectivele cumpărătorilor şi activiştilor forţei de muncă. Acestea
le-au permis să întocmească un cadru de lucru pentru acţiunile din ţările principale.
• Gap Inc. a înfiinţat o gamă de forumuri pentru părţile interesate în Washington DC şi Londra
în cadrul cărora se discută problemele din lanţul de aprovizionare. ONG-uri, sindicate,
organizaţii multilaterale, agenţi de campanie reprezentanţi ai statului, etc., s-au întâlnit
pentru a analiza potenţiale căi de a conlucra în scopul asigurării bunăstării muncitorilor din
lanţurile de aprovizionare globale şi pentru evitarea încălcării drepturilor muncii.

ETAPA 4
Alianţe, Parteneriate, Iniţiative voluntare, Proiecte comune multi-părţi
interesate
Companii şi părţi interesate din sectoarele public, privat şi voluntar acţionează împreună
prin colaborare sau angajamente comune. Pot fi sub forma unui parteneriat între o singură
companie şi o organizaţie de părţi interesate, sau o alinaţă multi-direcţională care include
mai mulţi participanţi.
Iniţiativele voluntare care implică atât industria, cât şi statele, s-au dezvoltat de la începutul
anilor 1990 printr-un efort de îmbunătăţire a performanţei în sustenabilitate. Adesea,
acestea includ o varietate de angajamente ale unor companii membre care îşi stabilesc
obiective sociale care depăşesc reglementările existente; pot lua şi forma codurilor de
conduită adoptate la nivel naţional sau internaţional de către asociaţiile unui sector
al industriei, sau pot fi acorduri asupra ţintelor de performanţă stabilite între un stat
şi companie, un grup de companii sau un sector industrial. Aceste acorduri pot fi apoi
suplimentate cu acorduri specifice în scopul adoptării unor acţiuni de sprijin reciproc sau a
unor acţiuni de sprijin comun care vizează scopuri mai ample.
Aspecte principale care trebuie avute în vedere
• Proiectarea iniţiativelor de parteneriat trebuie să ia în considerare costurile şi beneficiile
pentru fiecare dintre participanţi – pot să nu împartă acelaşi set comun de scopuri sau
valori, dar pot conlucra pentru atingerea obiectivelor specifice comune.
• Multe iniţiative de parteneriat încep într-o manieră informală şi sunt iniţiate sau catalizate
de către un „campion” puternic din cadrul uneia dintre organizaţii, care poate acţiona ca
un broker al parteneriatului aducând organizaţiile împreună. Pe termen mai lung, pentru
a deveni sustenabile şi a se integra organizaţiilor implicate, parteneriatele trebuie să
dezvolte o structură şi un proces de guvernanţă mai formale.
• În timp, un parteneriat se dezvoltă deseori şi include mai mulţi parteneri, după cum este
nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi satisface nevoile părţilor interesate într-un mediu în
schimbare.
• Pe măsură ce parteneriatele devin mai concentrate şi tehnice, de exemplu iniţiativele
voluntare pentru dezvoltarea unor coduri specifice, ele tind să devină mai formalizate atât
în ceea ce priveşte procesul ca atare, cât şi rezultatele. La sfârşitul anilor 1990, printr-un
studiu realizat de statul canadian 12 , au fost identificaţi următorii opt paşi ai dezvoltării
codurilor voluntare: 1. Adunarea informaţiilor; 2. Discuţii preliminare cu părţile interesate;
3. Formarea unui grup de lucru; 4. Întocmirea preliminară a codului; 5. Consultări asupra
versiunii preliminare; 6. Publicarea şi diseminarea Codului; 7. Implementare; 8. Evaluare.
12
Biroul consumatorului: "Coduri pentru voluntariat: Îndrumar pentru întocmirea și utilizarea acestora", Canada 1998
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 107

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
ABORDĂRI STANDARD DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE
Alianţe, Parteneriate, Iniţiative voluntare, Proiecte comune ale mai multor
părţi interesate (continuare)
Exemple concrete
• Union Bank of California a înfiinţat un parteneriat în 1996 cu o organizaţia non-profit
Operation Hope în scopul înţelegerii nevoilor consumatorilor din zonele sărace şi pentru
dezvoltarea unor produse de economisire şi ipotecare pentru populaţia cu venituri
mici. Cele două organizaţii au colaborat pentru realizarea plăţilor prin cec şi deschiderea
de facilităţi bancare în zonele sărace şi pentru dezvoltarea unui program de educare
financiară.
• Ethical Trading Initiative este un parteneriat al companiilor de produse alimentare şi
îmbrăcăminte, ONG-uri de dezvoltare şi sindicate. Parteneriatul a întocmit un „cod de bază”
pentru standardele muncii din lanţul de aprovizionare al companiilor membre şi deţine un
program de colaborare permanentă pentru dezvoltarea, experimentarea şi promovarea
unor metodologii robuste de monitorizare a respectării standardelor şi impactului din
domeniu.
• De la începutul anilor 1990 au fost create o multitudine de iniţiative voluntare
internaţionale din diferite sectoare industriale între UNEP şi companii. Companiile
participante unifică resursele pentru dezvoltatea şi promovarea unor practici de mediu
robuste. Acestea includ programe de lucru cu proiecte de cercetare care vizează probleme
de pe agenda globală cu care se confruntă toate industriile membre. Companiile folosesc
aceste platforme şi pentru a implica organizaţiile de părţi interesate relevante. În fiecare
iniţiativă, participanţii se angajează la un set de principii de sub ”umbrela” dezvoltării
durabile. De asemenea, companiile se folosesc de aceste iniţiative pentru a lucra cu părţile
interesate pentru dezvoltarea suplimentelor specifice pentru sectoare de activitate ,
complementar Liniilor directoare GRI pentru raportarea sustenabilităţii. 13
• În domeniul mediului, au fost implicate diverse asociaţii industriale pentru a dezvolta
coduri voluntare şi linii directoare internaţionale. Acestea sunt: Camera Internaţională de
Comerţ (ICC), Consiliul Internaţional al Asociaţiilor Producătoare de Substanţe Chimice
(ICCA), Consiliul Internaţional de Metale şi Minerit şi Consiliul Mondial de Turism şi Călătorii
(WTTC).
• Iniţiativa Seed a IUCN – Uniunea Mondială de Conservare, UNEP şi UNDP- sprijină
dezvoltarea parteneriatelor locale ale mai multor părţi interesate în încercarea lor de a
promova obiectivele Declaraţiei Mileniului din 2000 (aşa-numita MDG) şiale Planului de
implementare de la Johannesburg din 2002. 14
• Pentru mai multe exemple de parteneriate, vedeţi şi Vol. 1: „Ghidul pentru perspectivele
specialiştilor în implicarea părţilor interesate” (Schema 2.5, pag. 25).
13
Inițiativa financiară http://unepfi.net/, Inițiativa Operatorilor pentru un Turism Sustenabil
http://www.toinitiative.org, Global e-Sustainability Inițiativa www.gesi.org, Mobility Forum
http://www.uneptie.org/outreach/vi/initiatives.htm#automotives, Forumul de publicitate
și comunicare http://www.uneptie.org/pc/sustain/advertising/advertising.htm, Forumul de
construcții sustenabile http://www.unep.or.jp/ietc/sbc/index.asp
14
A se vedea pagina de internet a Seed pentru example ale parteneriatelor emergente din
toate regiunile, cu sprijinul serviciilor și parteneriatului de brokeraj furnizat pentru sprijinirea
antreprenorilor sociali și de afaceri de a forma noi parteneriate împreună: www.seedinit.org

ETAPA 4
Tehnici standard de facilitare
Tabelul de mai jos prezintă foarte pe scurt câteva dintre tehnicile de facilitare care pot fi utilizate în întâlniri de grup mici sau mari. În
majoritatea cazurilor, veţi avea nevoie de un facilitator experimentat care să ghideze procesul.
Nume
Colectare de
informaţii
apreciative
Atingerea
consensului
Conferinţe
pentru
atingerea unui
consens, Juriul
Cetăţenilor
Tehnica
grupului
nominal
Scop
Identificarea şi
orientarea resurselor şi
experienţelor pozitive
care au contribuit în
trecut la atingerea
succesului.
Luarea deciziei prin
colaborare şi înfiinţarea
de parteneriate între
diverse părţi interesate.
Stimularea unei
dezbateri publice
informate.
Generează şi
organizează repede
ideile.
Descriere
Cererea de informaţii apreciative utilizată în implicarea părţilor interesate caută să identifice ”ce funcţionează” prin
invitarea participanţilor să relateze poveştile individuale de succes în ceea ce priveşte relaţia dintre o corporaţie
şi părţile interesate ale acesteia. Aceste povestiri servesc la inspirarea unei abordări mai pozitive a relaţiei şi la mai
multă creativitate. De îndată ce sunt împărtăşite, aceste relatări sunt răspândite în cadrul organizaţiei. Ceea ce e
”greşit”, ”neadecvat” şi/sau ”insuficient de bun” este îndepărtat pe măsură ce organizaţia se concentrează asupra
posibilităţilor pozitive şi nu pe eşecurile din trecut. Cererea de informaţii apreciative se bazează pe ideea că un
viitor pozitiv poate fi construit pe succesele din trecut.
Cu asistenţa unui mediator sau facilitator nepărtinitor, participanţii sunt îndrumaţi printr-un proces structurat
de ridicare a problemelor, înţelegere a punctelor de vedere ale fiecăruia şi apoi dezvoltare, într-o manieră
cooperantă, a unei rezoluţii agreate. Un scurt ghid pentru atingerea consensului: http://web.mit.edu/
publicdisputes/practice/cbh_ch1.html
Un comitet de părţi interesate este convocat şi i se cere să investigheze o anumită chestiune. Comitetul selectează
în mod public o serie de experţi cu care lucrează pentru ca ulterior să centralizeze concluziile într-un raport. Cel mai
adesea, asemenea comitete sunt folosite pentru întrebările legate de o nouă ştiinţă sau tehnologie.
Divizarea în grupuri mici pentru a discuta întrebări clar articulate. Notaţi ideile pe 5-8 cartonaşe /grup. Cartonaşele
sunt apoi grupate în categorii logice şi prinse pe perete. Grupurile pot prioritiza ideile prin vot cu buline de hârtie.
Ideile sunt împărtăşite grupului mai mare în maniera potrivită.
Tehnologia
Open Space
Planificare
propriu-zisă
Planificarea
scenariului
Definirea unei
viziuni
World Café
Oferă tuturor şansa
de a-şi exprima şi a se
implica în propriile
probleme, preocupări
sau idei.
Luarea deciziei prin
colaborare în cadrul
comunităţilor locale.
Gândire creativă şi
comunicarea ideilor
complexe.
Gândire creativă şi
planificare colaborativă
Generarea ideilor,
împărtăşirea
cunoştinţelor,
stimularea gândirii
creative şi explorarea
posibilităţilor de acţiune
cu grupuri destul de
mari.
În cadrul întâlnirilor, evenimentelor şi organizărilor de tip Open Space, , participanţii creează şi gestionează
propria lor agendă de sesiuni de lucru paralele în jurul unei teme centrale de importanţă strategică. Prin urmare,
conferinţele Open Space nu au speakeri permanenţi, nici programe sau workshop-uri anunţate dinainte, nici
panouri de discuţii. În schimb, stând într-un cerc mare, participanţii decid în prima oră cum îşi vor crea propria
conferinţă. Oricine doreşte să iniţieze o activitate sau o discuţie, o notează pe o bucată de hârtie cu litere mari
şi apoi se ridică şi o anunţă grupului. După selectarea unora din multele locuri şi ore pre-stabilite, postează
workshop-ul propus pe perete. Când toţi cei care doresc au anunţat şi postat ofertele lor iniţiale, participanţii merg
în jurul peretelui, adunând programele personale pentru restul conferinţei. Primele şedinţe pot începe imediat.
Planificarea propriu-zisă („Planning for Real”) este o marcă înregistrată a Neighbourhood Initiatives Foundation
(www.nifonline.org.uk). Procesul utilizează hărţi la scară mare şi modele tridimensionale de promovare a discuţiei
despre opţiunile de planificare şi dezvoltare a comunităţii.
Un grup mic de părţi interesate incluzând persoane cu putere de decizie şi experţi este îndrumat de un facilitator
pentru a identifica problemele principale relevante pentru chestiunea în discuţie. Astfel se determină tendinţele şi
resorturile cheie. Cele mai importante posibile tendinţe sunt apoi încorporate în potenţiale scenarii ale viitorului.
Într-un proces de definire a unei viziuni, indivizii şi grupurile dezvoltă propria viziune pentru viitor. Având
această viziune, trec apoi printr-un proces invers de ”distribuire a rolurilor” cu scopul de a traduce viziunea în
ţeluri mai concrete şi planuri de acţiune.
Aşezaţi informal oamenii la mese de câte 4 sau 5 persoane într-un stil de cafenea. Fiecare masă e găzduită de o
persoană care stă la masa respectivă. La fiecare masă se discută o întrebare legată de tema generală, se desenează
şi se scrie pe faţa de masă pentru a înregistra ideile. După 30 de minute, oamenii se mută la o nouă masă şi sunt
încurajaţi să lege şi să ducă mai departe ideile de la o conversaţie la următoarea. După câteva ture, întocmiţi
împreună o discuţie finală de sinteză prin intermediul unei discuţii în cadrul întregului grup. www.theworldcafe.
com
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 109

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
P15: PROIECTAREA PROCESULUI DE IMPLICARE
CADRUL
În cadrul oricărui proces de implicare, există o multitudine de probleme de
proiectare care trebuie luate în considerare şi pentru care trebuie să vă pregătiţi.
Dacă lucraţi cu un facilitator extern, acesta poate aborda câteva dintre aceste
probleme împreună cu dumneavoastră
Când proiectaţi procesul de implicare, puteţi folosi Volumul 1 al Manualului de implicare a
părţilor interesate – Ghid pentru perspectivele specialiştilor în implicarea părţilor interesate,
care oferă îndrumare folositoare, studii de caz şi recomandări legate de cerinţele şi aşteptările
anumitor grupuri de părţi interesate şi tipuri de iniţiative.
Probleme practice – Listă de verificare
Scop – stabilit de limitele de mişcare
În Etapa 3, aţi luat deja în considerare limitele de mişcare.
Limitele de mişcare definesc scopul procesului de implicare: care sunt problemele
care trebuie discutate şi care nu. Fiţi clari în comunicările cu părţile interesate,
efectuate prin intermediul invitaţiilor, materialelor scrise şi prezentărilor despre
scopul şi obiectivele implicării.
Asiguraţi-vă că facilitatorii externi, personalul intern, conducătorii şedinţelor şi
liderii workshop-urilor expun clar scopul şi obiectivele.
Implicarea părţilor interesate din jurul staţiilor de emisie
ale firmei Orange
Operatorul reţelei de telefonie mobilă Orange implică comunităţile locale cu scopul de a
identifica şi, în mod ideal, de a agrea asupra celei mai bune locaţii pentru noile emiţătoare de
telefonie mobilă din zonă. Cu toate acestea, Orange spune clar de la început că intenţiile lor
sunt de a găsi ocaţii pentru emiţătoare, nu discutarea chestiunii dacă un astfel de emiţător
trebuie instalat sau nu.
Permiteţi reevaluarea materialităţii
Aveţi în vedere că, în multe procese de implicare, părţile interesate pot ridica
probleme care sunt în afara scopului implicării. Claritatea este importantă în ceea
ce priveşte expunerea scopului şi, de asemenea, să nu fiţi deviaţi de probleme mai
puţin materiale, însă este esenţial şi să nu daţi la o parte, cu inimă uşoară, noile
probleme. Luaţi în considerare orice alte probleme ale părţilor interesate – în
avans, dacă se poate – şi, dacă sunt neaşteptate, pe parcursul implicării. Unele
probleme neanticipate pot fi chiar mai importante decât subiectul implicării
planificate. Deoarece o implicare semnificativă va fi dificilă dacă părţile interesate
consideră subiectul relativ irelevant, va trebui să dovediţi flexibilitate şi dorinţă
de a reconsidera abordarea şi priorităţile pe parcursul procesului de implicare.
Totuşi, în acelaşi timp, poate fi necesar să ‚parcaţi’ noua problemă pentru a nu fi
distraşi de la problemele materiale ale implicării curente. Foarte posibil, părţile
interesate vor aproba acest lucru dacă sunteţi pregătiţi să stabiliţi un angajament
clar şi concis pentru data şi modul de adresare a celorlalte probleme materiale.

ETAPA 4
Rezultate şi planificarea procesului
Care sunt rezultatele dorite ale procesului şi ce legătură au acestea cu obiectivele
strategice ale companiei? Decizia este luată selectând dintre din mai multe
alternative, prin consens sau este un plan de acţiune comun bazat pe angajamente
individuale? Planificaţi agenda în aşa fel încât direcţia să fie înspre acest rezultat.
Unde este posibil, implicaţi părţile interesate în planificarea procesului şi, cu
siguranţă, verificaţi ca planurile să fie aprobate de părţile interesate.
Pentru împărtăşirea informaţiilor, discuţii, atingerea unui consens, luarea
deciziei, planificaţi să folosiţi instrumente corespunzătoare (de comunicare interpersonală
sausau virtuale).
Asiguraţi-vă ca momentul implicării şi procesul decizional să se potrivească; nu
discutaţi întrebări asupra cărora s-a decis deja şi nu începeţi un proces a cărui
concluzionare ar lua mai mult timp decât este necesar pentru a lua decizia.
Întotdeauna asiguraţi-vă ca este suficient timp pentru discuţie şi întrebări.
Menţineţi orice prezentare scurtă şi la obiect. Faceţi spaţiu pentru discuţii
informale şi adunări.
Pregătire
Elaboraţi o strategie de comunicare cu ţintă asupra părţilor interesate importante,
folosind reţele, mass-media relevantă, liste de corespondenţă sau vizite personale.
Când invitaţi oamenii, fiţi atenţi la diferenţele culturale şi obiceiuri.
Cine trebuie să fie prezent – sunt anumiţi participanţi cu autoritate care trebuie
să fie prezenţi pentru a lua o decizie? Va trebui să organizaţi implicarea în jurul
disponibilităţii lor.
Asiguraţi-vă că informarea preliminară ajunge la părţile interesate la timp şi că
aceasta ia în considerare orice limbaj relevant, probleme de dizabilitate şi educaţie
şi acoperă problemele relevante şi informaţiile practice. Fiţi atenţi la prezentări,
dar aveţi grijă – făcându-le prea ‚rafinate’, pot determina oamenii să suspecteze
un ‚joc de PR’.
Aveţi grijă să nu subapreciaţi timpul de care au nevoie oamenii să citească şi să
proceseze informaţia preliminară.
Poate va fi nevoie să pregătiţi participanţii cu şedinţe preliminare, conversaţii mai
informale sau chiar training (vezi Etapa 3).
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 111

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
P15: PROIECTAREA PROCESULUI DE IMPLICARE
Implicarea unui Facilitator
Un bun facilitator poate face ca procesul decizional şi de rezolvare a problemei
să meargă mai lin. Gândiţi-vă dacă aveţi nevoie de un facilitator pentru oricare
din activităţile de implicare. De vreme ce un membru al grupurilor de implicare
poate juca eficient rolul unui facilitator în multe situaţii, este deseori preferabilă
folosirea unui facilitator care nu are nici un interes în ceea ce priveşte rezultatele
implicării. Cel mai bine ar fi ca acest facilitator să fie autohton şi să nu fie asociat
cu problema dar, în unele cazuri, este preferabilă folosirea unui facilitator
independent. Tabelul de mai jos include îndrumarea pentru situaţiile în care este
nevoie de un facilitator şi prezintă ceea ce poate face un facilitator competent
pentru îmbunătăţirea procesului.
Când folosim un facilitator? – Îndrumare
O persoană sau o organizaţie de facilitare se poate dovedi a fi foarte utilă în cazul în care
interacţiunea din procesul de implicare care-l planificaţi poate arăta una sau chiar mai multe
din următoarele atribute.
Neîncredere? În situaţiile în care neîncrederea sau părtinirea este aparentă sau suspectată,
părţile implicate ar trebuie să folosească un individ imparţial care să faciliteze (şi, poate, să
convoace) implicarea.
Intimidare? Prezenţa unui facilitator poate încuraja articularea opiniilor care, altfel, e posibil
să nu fie exprimate din cauza intimidării simţite de unele părţi.
Lipsa definirii problemei? În cazul în care problema este definită insuficient, sau este
definită diferit de către mai multe părţi, un ascultător şi analist imparţial poate ajuta la
formarea unei înţelegeri integrate şi unitare a problemei.
Posibilitate ca situaţia să fie supărătoare din punct de vedere emoțional? Aducerea
unui facilitator care să conducă procesul permite părţilor implicate să se concentreze asupra
problemei în discuţie, fapt ce duce la rezultate mai bune.
Complexitate sau noutate? Într-o situaţie complexă sau nouă, un expert de proces poate
ajuta grupul să lucreze mai bine împreună din punct de vedere intelectual pentru rezolvarea
problemei.
Urgență? Dacă este nevoie de o decizie promptă, cum ar fi într-o situaţie de criză, folosirea
unui facilitator poate ajuta părţile să ajungă mai repede la o înţelegere.
Ce face un facilitator competent?
Ajută părţile implicate să definească rezultatele dorite şi cum vor fi acestea folosite.
Proiectează o interacţiune adaptată şi potrivită cerinţelor tuturor participanţilor.
Verifică dacă participanţii sprijină şi sunt implicaţi în proces.
Asigură independenţa şi răspunderea procesului de facilitare.
Crează o atmosferă potrivită.
Menţine claritatea pe parcursul întregii şedinţe.
Încurajează interacţiunea semnificativă.
Gestionează interacţiunea implicării ca fiind o oportunitate de învăţare.

ETAPA 4
British American Tabacco foloseşte facilitatori independenţi
pentru Dialogurile locale
British American Tabacco foloseşte facilitatori independenţi pentru Dialogurile locale
Pentru numeroasele pieţe în cadrul cărora operează, companiile BAT realizează structuri
de dialog local. Aceste structuri le permit să identifice şi să răspundă intereselor părţilor
interesate locale prin căile cele mai potrivite culturii locale şi mediilor de operare. Facilitatorii
independenţi locali sunt aleşi să conducă aceste dialoguri şi să genereze rapoartele aferente.
Exemple de facilitatori locali includ consultanţi în etică şi facilitare, figuri publice binecunoscute
din mass-media, politică sau academie, foşti diplomaţi, specialişti în resurse
umane şi experţi în negociere.
Rapoartele sociale locale ale Grupului includ detalii şi declaraţii extinse din partea acestor
facilitatori locali şi descriu structurile şi dialogurile efectuate. Mai mult decât atât, rapoartele
definesc aşteptările părţilor interesate exprimate în timpul acestor dialoguri şi dau
răspunsurile companiilor BAT locale. Aceste rapoarte şi procese de dialog sunt verificate de o
entitate independentă.
Reguli de bază
Care sunt regulile procedurale şi comportamentale de bază şi termenii de
referinţă pentru participanţii implicării? Care sunt angajamentele dumneavoastră
faţă de ei? Multe grupuri semnează, la începutul şedinţei, un acord de
confidenţialitate temporar în cazul în care nu ştiu ce se va întâmpla, iar la sfârşitul
şedinţei îl reconsideră şi-l modifică dacă toată lumea este de acord.
Aprobarea şi apoi furnizarea participanţilor unei prezentări generale clare , a
regulilor de bază şi a ceea ce se aşteaptă de la ei. Câteva reguli de bază pentru
implicare pot fi:
• Evitaţi să atribuiţi intenţii, crezuri sau motive altora. (Puneți întrebări
celorlalți în loc să afirmați presupuneri neverificate)
• Respectaţi dreptul fiecărei părţi de a nu spune nimic dacă nu este pregătit/ă
sau nu doreşte să vorbească.
• Permiteţi celorlalţi să-şi exprime opiniile în întregime
• Asiguraţi-vă ca oportunităţile pentru exprimarea părerilor să fie echitabile
• Respectaţi toate cererile de confidenţialitate sau anonimat agreate de grup
• Adoptaţi o abordare orientată spre soluţii
• Rămâneţi concentraţi asupra problemei care este subiectul acordului.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 113

Implicaţi persoanele interesate în moduri care funcţionează
P15: PROIECTAREA PROCESULUI DE IMPLICARE
Logistică
Unde şi când va avea loc implicarea? Va avea loc o singură dată sau va fi o
serie de evenimente? Luaţi în calcul nevoile participanţilor: Este locul de
desfăşurare confortabil, accesibil, neutru? Este locaţia comodă şi accesibilă
pentru transportul public şi privat? Este ora stabilită sincronizată cu celelalte
angajamente şi preocupări ale părţilor interesate, cum ar fi: muncă, îngrijirea
copilului, timpul recoltei, siguranţa, sărbători religioase. Asiguraţi mâncare,
cazare şi transport după cum este nevoie. Dacă este un eveniment internaţional,
aveţi în vedere dacă unele părţi interesate vor fi obosite din cauza diferenţei de fus
orar sau copleşite de mediul străin.
Dacă planificaţi un proces de implicare online, asiguraţi-vă că este accesibil de
pe platforme diferite precum şi oamenilor fără broadband sau cele mai recente
browsere şi plug-ins.
Asiguraţi-vă ca aveţi suficient spaţiu pentru activităţile planificate (ex: pauze),
că acustica şi iluminatul sunt bune. Planificaţi aranjamentele de aşezare în aşa
fel încât să sprijine obiectivele (de ex.: format semicircular sau rotund pentru
discuţii, podium şi audienţă, mese sau flipcharts pentru scris).
Înregistrare şi asigurare
Faceţi planuri pentru înregistrarea persoanelor care au participat, procedurilor,
rezultatelor şi oricăror angajamente făcute în timpul implicării care vor trebui
urmărite. Cum va fi această înregistrare asigurată (de ex.: prin circularea acesteia
tuturor celor prezenţi pentru a fi comentată/semnată de aprobare sau prin
implicarea unui facilitator extern / asigurator – vezi Etapa 5 pentru mai multe
detalii despre asigurare).
Cum vor fi comunicate procedurile şi rezultatele implicarii şi cui? Ce înregistrări
trebuie păstrate pentru audit? Aveţi nevoie să asiguraţi participanţii de
confidenţialitate deplină sau deschidere deplină – sau o abordare mediană (cum
ar fi Regula casei Chatham)?
Aveţi nevoie să înregistraţi în direct procedurile, folosind aparate video sau audio
sau fotografiere? Aveţi grijă ca participanţii să ştie acest lucru şi să aveţi acordul
lor. Ce veţi face cu înregistrarea?
Semne ale succesului
Gândiţi-vă cum vă veţi da seama dacă procesul a avut succes. Stabiliţi ţinte pentru
indicatorii de succes privind informaţiile primite, informaţiile transmise şi
rezultate, cum ar fi: implicarea merge conform planului, numărul participanţilor,
impresiile participanţilor, acoperire mass-media, atingerea unui consens.
Planificaţi metode prin care participanţii să transmită impresiile lor despre
percepţia proprie asupra procesului. Căsuţa de mai jos prezintă un bun exemplu a
felului în care se poate face acest lucru.

STAGE 4
Metode de Evaluare a Implicării părţilor interesate
ale Articolul 13
Momentul implicării părţilor interesate este considerat de Compania Articolul 13 prin
următoarele întrebări al căror scop este de a ajuta la identificarea perspectivelor părţilor
interesate şi a unităţilor de măsură ale succesului acestora:
• Cum a fost acest proces pentru dumneavoastră ? (A fost sigur, accesibil, transparent, clar,
de clădire a încrederii, documentat, implicat, relevant, participativ?)
• Am atins scopul implicării?
• Cum putem îmbunătăţi implicarea?
• Cum putem merge mai departe pentru a asigura transmiterea obiectivului/scopului?
• Cum veți aprecia dacă am ascultat, învăţat şi acţionat?
• Ce ar face aceste lucruri evidente pentru dumneavoastră ?
• Doriţi să continuaţi procesul de implicare a părţilor interesate?
• Cum aţi dori să fie în continuare?
Anticiparea riscului
Ce poate merge rău? (de ex.: participanţii rămân blocaţi în apărarea unor poziţii
combative, părţile interesate principale refuză să se implice, persoanele încalcă
acordurile de confidenţialitate). Faceţi planuri pentru evenimente neprevăzute,
pentru gestionarea celor mai posibile sau dăunătoare riscuri. Gândiţi-vă ce s-ar
putea întâmpla dacă aşteptările părţilor interesate nu sunt satisfăcute.
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M15:
PROIECTAREA PROCESULUI DE IMPLICARE
Scopul acestei activităţi este de a asigura un proces de implicare bine gândit, care îşi
atinge obiectivele şi este bine gestionat pentru a funcţiona lin.
• Identificaţi persoanele care vor fi implicate în conducerea procesului de
implicare – atât din organizaţie, cât şi din afara ei. De asemenea, identificaţi
reprezentanţii părţilor interesate care pot ajuta la proiectarea procesului.
• Fie ca grup sau în funcţie de responsabilităţile individuale (cum ar fi:
coordonator logistică), treceţi prin lista de verificare a problemelor şi
opţiunilor.
• Scrieţi un plan de implicare care să acopere problemele principale de
proiectare, sarcinile asociate, responsabilităţile, resursele şi intervalele de timp.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 115

Implicaţi părţile interesate prin modalităţi care funcţionează
P15: PROIECTAREA PROCESULUI DE IMPLICARE
FORMULAR DE SUMAR T15: PLAN DE IMPLICARE A PĂRŢILOR INTERESATE*
Prezentare generală
Subiectul implicării – Scop:
Obiective strategice – rezultatele dorite:
Abordarea implicării – Metodă (e):
Grupuri & reprezentanţi ţintă ai persoanelor interesate:
Plan practic
Activităţi
& Resurse
Responsabilitate
Interval
de timp
Pregătire
Invitaţie / Publicitate
Informare preliminară
Logistică
Loc, ora
Transport, mâncare, cazare etc
Echipamente etc
Compensarea participanţilor
Proces pentru atingerea rezultatelor dorite
Agenda/planul pentru eveniment
Reguli de bază şi termeni de referinţă
Roluri din ziua respectivă şi facilitare
Înregistrare şi asigurare
Procedura de asigurare
Informaţii transmise participanţilor
Comunicare mai amplă a rezultatelor
Semne ale succesului (așteptări pentru primirea şi
transmiterea de informaţii)
Metoda pentru primirea informaţiilor legate de
mulţumirea participanţilor
Evaluarea riscului
Riscuri:
Plan pentru situaţii neprevăzute:
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk

STAGE 4
ETAPA 4 - RETROSPECTIVĂ
La sfârşitul acestei Etape, veţi avea stabilit un mod de implicare a părţilor
interesate de activitatea dumneavoastră , parte dintr-un proces permanent
de management şi deliberare format în jurul problemelor materiale pentru
succesului organizaţiei dumneavoastră
Rezultate
Informare, înţelegere reciprocă crescută şi un acord asupra unui curs de
acţiune / următorilor paşi legați de problemele de interes mutual
O relaţie mai aprofundată cu părţile interesate
Validarea materialităţii problemelor
Posibila identificare de noi probleme materiale
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 117

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
ETAPA 5
SCOP
Scopul acestei Etape este a transpune în acţiune noile lucruri învăţate,
informaţiile şi acordurile, şi de a ne asigura că părţile interesate înţeleg
cum facem acest lucru.
Deşi o activitate principală de implicare a avut loc, întregul proces este departe de
a fi gata. Noile lucruri învăţate, informaţii şi acorduri trebuie transpuse în decizii,
politici şi planuri de acţiune şi apoi în procese îmbunătăţite ale companiei sau în
schimbări strategice sau operaţionale.
Relaţiile dezvoltate pe parcursul procesului de implicare trebuie și ele fixate. Acest
lucru necesită ca informaţiile despre acţiunile pe care doriţi să le întreprindeţi, cât
şi despre implicările sau dialogurile viitoare, dacă sunt necesare, să fie transmise
la timp. În ciuda celei mai bune pregătiri şi planificări, în timpul implicării
ies la lumină noi probleme materiale care necesită dialog. O consecinţă ar fi
reconsiderarea materialităţii diferitelor probleme, reorganizarea lor în funcţie de
noile priorităţi şi nevoia de a identifica mai multe resurse.
Mai mult decât atât, întregul proces de implicare trebuie revizuit pentru a
identifica posibilităţile de îmbunătăţire în ciclurile viitoare de implicare a părţilor
interesate.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 119

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
PRINCIPII
Principiile: materialitate, exhaustivitate şi responsivitate oferă îndrumare
pentru a avea asigurat faptul că implicarea părţilor interesate sprijină
obiectivul răspunderii organizaţionale. Principiul cheie care se doreşte a fi
transmis de această etapă este responsivitatea.
'Inclusivitate’
‚ Considerarea intereselor părţilor interesate în procesul decizional al organizaţiei’
Principii
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate
Aceasta înseamnă că organizaţia se angajează să răspundă aşteptărilor materiale ale părţilor
interesate, incluzând o comunicare adecvată a acestor răspunsuri către părţile interesate de
activitatea acesteia.
PROCES
Instrumentele şi acţiunile descrise în această etapă acoperă trei procese care
trebuie să aibă loc în urma procesului de implicare: acţiune transpusă în
planificarea şi monitorizarea schimbărilor strategice şi operaţionale agreate
prin folosirea informaţiilor obţinute pentru fundamentarea deciziilor pentru
produsele, procesele şi acţiunile strategice; raportarea şi transmiterea
informaţiilor către părţile interesate implicate şi altora şi revizuirea procesului
de implicare în sine pentru a învăţa din reuşite şi greşeli şi pentru a evidenţia
dacă este nevoie de continuarea dezvoltării procesului de implicare a părţilor
interesate. Rezultatele vor fi incluse în următorul ciclu strategic de implicare
pentru finisarea prioritizării părţilor interesate şi problemelor principale şi
angajamentul resurselor asociate.
Etapa 4: Implicarea părţilor interesate
Informaţii, păreri, acorduri,
relaţii mai solide
Etapa 5: Acţiune
Ce urmează?
Ce decizii trebuie
luate?
Cum se face raportarea
şi includerea
informaţiilor în
procesul de implicare?
Ce putem învăţa
din proces?
Raportare şi
asigurare
Planificarea
acţiunii
Îmbunătăţirea
continuă
a procesului
de implicare

P16: CREAREA UNUI PLAN DE ACŢIUNE
CADRUL
În funcţie de tipul relaţiei şi obiective, acţiunea poate fi ceva ce iniţiaţi la birou’
pe baza informaţiilor adunate sau poate reprezenta implementarea unui acord
dintre părţile interesate de a întreprinde acţiuni individuale sau prin cooperare.
De asemenea, ar trebui să planificaţi monitorizarea implementării rezultatelor
mai ales dacă în timpul procesului de implicare aţi agreat, împreună cu părţile
interesate, care sunt indicatorii sau factorii de succes. Acest exerciţiu vă va ajuta să
dezvoltaţi o imagine de ansamblu a rezultatelor şi oricăror activităţi de urmărire şi
monitorizare a acestora. În unele cazuri, această activitate poate necesita o analiză
mai detaliată a rezultatelor şi, deseori, o continuare a implicări părţilor interesate,
după cum s-a menţionat anterior. În multe cazuri, procesul de implicare va
rezulta prin informaţii de valoare pentru persoane şi departamente din cadrul
organizaţiei care nu au fost implicate direct în proces. Pentru a maximiza valoarea
procesului de implicare, asiguraţi-vă că aceste persoane şi departamente primesc
şi înţeleg aceste informaţii. Mai mult decât atât, informarea părţilor interesate
externe asupra rezultatelor implicării poate depăși sfera inițial stabilită (ex.
companii din acelaşi domeniu de activitate, sindicate, mass-media, publicul
larg).
Indiferent de audit, intern sau extern, poate fi nevoie de educarea părţilor
interesate. Aceasta poate consta în sintetizarea şi traducerea informaţiilor pentru
un impact mai mare, de exemplu pentru a delega partenerii de afaceri interni
sau a fixa mai multă stăpânire asupra abordării unei probleme printre părţile
interesate. Acest fapt este important mai ales când căutaţi soluţii la dileme pe
care nu le puteţi rezolva singuri. Concluzia poate fi – nevoia de a considera o mai
mare implicare şi, prin urmare, nevoia de a aduna resursele dumneavoastră şi a
părţilor interesate într-un fel mai colaborativ pentru a adresa problema. Pe de altă
parte, concluzia poate însemna şi identificarea nevoii de formare a competenţelor
înainte de a continua implicarea.
Indiferent de modul în care doriţi să răspundeţi procesului de implicare,
stabilirea unor ţeluri SMART pe parcursul şi după procesul de implicare poate fi
de mare folos.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 121

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P16: CREAREA UNUI PLAN DE ACŢIUNE
Obiective SMART
S
M
A
R
T
Specifice – declaraţi ce anume trebuie realizat
Măsurabile – astfel încât să fie posibilă determinarea dacă sau cât de mult a fost
realizat
Realizabile – în mod realistic, date fiind circumstanţele şi resursele
Relevante – obiectivului / strategiei generale, părţilor interesate şi persoanelor
responsabile pentru realizarea lor
Timp – intervale de timp realistice pentru realizare
Obiectivele SMART evidenţiază ceea ce urmează să se întâmple, care sunt persoanele de
acţiune, până la ce dată va avea loc acţiunea şi felul cum va fi realizată aceasta.
Cheia în stabilirea obiectivelor SMART este proprietatea. De vreme ce obiectivele sunt
menite să asigure părţile interesate de responsivitatea companiei dumneavoastră , ar trebui
să încercaţi să căutaţi aprobarea lor. Câteodată, dar nu întotdeauna, poate fi posibil în timpul
procesului de implicare. Uneori, persoanele care trebuie să aibă un cuvânt de spus asupra
obiectivelor nu sunt implicate direct în procesul de implicare. În acest caz, asiguraţi-vă că
raportaţi şi transmiteţi deciziile luate în legătură cu obiectivele (pentru Raportare, vedeţi
următoarea secţiune).
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M16:
CREAREA UNUI PLAN DE ACŢIUNE
Scopul aceste activităţi este elaborarea unui plan pentru transpunerea părerilor,
informaţiilor şi acordurilor în acţiune şi asigurarea faptului că aceasta este
monitorizată şi se poate raporta.
Folosiţi Formularul T16 pentru a capta rezultatele acestui proces.
• Formaţi un grup de participanţi interni în procesul de implicare care pot să ia
decizii legate de următorii paşi, sau au acces la acele persoane care pot lua astfel
de decizii. Revedeţi rezultatele implicării în cadrul unei întâlniri a echipei sau
un workshop şi construiți o imagine generală a acestora. Făcând acest lucru,
întrebaţi-vă:
Având în vedere obiectivele noastre strategice ale implicării (vezi planul implicării),
care sunt rezultatele obținute?
• Identificaţi care sunt potenţialele implicaţii operaţionale şi strategice şi
desemnaţi responsabilităţi pentru urmărirea acestui rezultat.
• Identificaţi pasul (paşii) următor/i, care poate a/au fost deja agreat/i împreună
cu părţile interesate, şi decideţi când va/vor fi realizat/i.
• Identificaţi orice întrebări rămase sau probleme care au rezultat şi care trebuie
adresate în următoarele procese de implicare. Din nou, decideţi cui îi revine
responsabilitatea pentru continuarea procesului.
• Desemnaţi responsabilităţi pentru implementarea şi monitorizarea activităţilor
următoare.
• Asiguraţi-vă că informaţiile care ar putea fi de valoare altora din cadrul
organizaţiei dumneavoastră le sunt comunicate acestora într-o manieră
adecvată.
• Comunicaţi cu părţile interesate în mod corespunzător.

ETAPA 5
ASPECTE CARE TREBUIE AVUTE ÎN VEDERE
• Procesul de revizuire a implicării descris mai jos necesită o întâlnire a echipei
sau un workshop. Puteţi să realizaţi ambele lucruri în acelaşi timp.
• Este important să discutaţi şi să validaţi intern toţi paşii care urmează şi la
care vă angajaţi înainte de a-i comunica părţilor interesate. Sunt prezenți/
disponibili toţi cei care vor fi implicaţi în această activitate de acord?
Sunt disponibile toate resursele necesare, sau este nevoie de o realiniere a
obiectivelor interne astfel încât să nu existe vreun conflict cu rezultatele
implicării? Au oamenii competenţele cerute îndeplinirii acestor angajamente?
(vezi Etapa 3 pentru informaţii despre formarea capacităţii)
• Pentru a asigura un nivel înalt de asimilare şi urmărire a procesului de învăţare
şi a oportunităţilor, cât şi asigurarea faptului că informaţiile sunt folosite
pentru fundamentarea strategiei corporative, fiţi siguri că implicaţi, în mod
direct, membri ai consiliului de administraţie sau membri ai subcomitetelor
relevante care raportează comitetului aceste probleme.
FORMULAR DE SUMAR T16:
MATRICEA IMPLEMENTĂRII REZULTATULUI IMPLICĂRII*
Obiectiv
strategic
Rezultate
Implicaţii
strategice&
operaţionale
Proprietar /
decident
Următorul pas /
Obiectiv Smart
Responsabilitate
internă pentru
monitorizare şi
raportare
Interval
de timp
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 123

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P17: RAPORTAREA CĂTRE ŞI ASIGURAREA PĂRŢILOR INTERESATE
CADRUL
Pentru demonstrarea faptului că aţi acordat atenţia necesară rezultatelor procesului
de implicare, este extrem de important să raportaţi părţilor interesate deciziile luate în
urma implicării. Aceste decizii sunt importante pentru părţile interesate pe care le-aţi
implicat dar, cum s-a mai spus, pot şi să influenţeze deciziile altor părţi interesate care
nu au fost implicare iniţial (de exemplu: parteneri de afaceri interni, consumatori
interesaţi de felul în care un producător implică muncitorii din lanţul de aprovizionare,
sau investitori preocupaţi de managementul riscului).
Există o multitudine de căi prin care puteţi raporta părţilor interesate implicate sau
pe care doriţi să le implicaţi:
• Conversaţii faţă-în-faţă
• Sumar prezentat telefonic
• Scrisori de mulţumire, sumarizând rezultatele şi următorii paşi
• Ca parte din activităţile de raportare obişnuite (cum ar fi raportul de
responsabilitate corporativă)
Răspunsul electronic al companiei Barclays la răspunsul dat de Ficus Group cu privire la strategia
Barclays de responsabilitate corporativă
Furnizorul de servicii financiare din Regatul Unit – Barclays, a cerut unui consultant independent să faciliteze o examinare a raportării
lor şi a strategiei de responsabilitate corporativă prin intermediul unui focus group format din mai multe părţi interesate. Principalele
comentarii şi preocupări exprimate de acest grup au fost rezumate într-un document electronic, care a fost publicat de Barclays
împreună cu un răspuns la fiecare punct atins şi câteva angajamente pentru felul în care acestea vor fi adresate în viitor.
Raportarea este parte integrantă a proceselor de implicare a părţilor interesate, atât
în ceea ce priveşte transmiterea informaţiilor către cei direct implicaţi în proces, cât
şi ca mecanism de informare a celor care nu au fost implicaţi.
Rapoartele publice pot juca o parte vitală în informarea tuturor părţilor interesate
de orice tip, în legătură cu performaţa corporaţiei, dar pot fi înţelese şi ca o
continuare a contribuţiei la dezbaterea globală despre rolul evolutiv al afacerilor
în societate. Raportarea sustenabilităţii poate fi finisată de către şi fundamentată
prin dialogul cu părţilor interesate, după cum este clar enunţat în Modelul de
Performanţă al UN Global Compact. Şi liniile directoare GRI subliniază valoarea
implicării părţilor interesate. Pentru o companie care doreşte să-şi îmbunătăţească
valoarea adăugată de interacţiunea cu părţile interesate, o provocare de
management constă în alinierea sistemelor de raportare şi informare interne şi
externe. 15
Raportarea calităţii în sine fundamentează implicarea viitoare. De exemplu, o
primă declaraţie publică asupra performanţei de sustenabilitate poate fi folosită
ca bază a unei discuţii iniţiale cu actorii societăţii civile sau alte părţi interesate. În
legătură cu aceasta, este importanța pe care trebuie să o consideraţi a felului cum
diferite căi de comunicare reuşesc să obţină răspunsuri diferite din partea părţilor
interesate. În esență, trebuie identificată combinaţia de modalităţi care are impactul
maxim. 16
15
(În Modelul de Performanță a UNGC, a se vedea Fussler, C., Cramer, A. and Van der Vegt,
S. (eds) 2004. Raising the Bar. Creating Value with the United Nations Global
Compact. Sheffield: Greenleaf Publishing.)
16
A se vedea Impactul Raportărilor, CSR Europe & AccountAbility, 2003, for further.
Analizarea unor abordări diferite de raportare.

ETAPA 5
Test final de raportare către părţile interesate şi societate este trecut dacă organizaţia reflectă
un răspuns adecvat problemelor materiale scoase în evidenţă pe parcursul proceselor de
implicare. Totuşi, principiul responsivităţii nu cere ca organizaţia care raportează să fie de
acord sau să se conformeze tuturor preocupărilor şi intereselor părţilor interesate, ci ca
răspunsul acesteia să fie coerent şi consistentcu acestea. Astfel, un răspuns adecvat trebuie
să includă conştietizarea preocupărilor principale, o prioritizare a problemelor (inclusiv o
explicaţie a felului în care această ierarhie a fost stabilită), ce s-a întâmplat de când a avut loc
dialogul, s-au stabilit pragurile şi următorii paşi în cadrul unui interval de timp fixat.
Raportarea Performanţei – compania Camelot
Secţiunea ‚Performanţa Noastră’ din Raportul Social al companiei Camelot din 2004 se concentrează asupra gradului în care compania
satisface aşteptările a opt grupuri de părţi interesate identificate şi asupra a ce s-a angajat firma Camelot să facă în viitor.
Pentru fiecare grup de părţi interesate, se raportează asupra:
- Viziunii companiei Camelot faţă de relaţia cu aceste părţi interesate
- Progresul făcut în raport cu angajamentele din anul precedent
- Performanţa calculată în raport cu indicatorii cheie şi ţintele relevante. Indicatorii sunt aceeaşi de la an la an, pentru a arăta tendinţa în
timp
- Detalii despre orice consultare realizată în 2003/2004, problemele care au fost ridicate de părţile interesate şi răspunsurile firmei
Camelot
- Angajamentele pentru anul viitor.
Există numeroase recomandări de raportare. Cele mai recunoscute la nivel
internaţional sunt Liniile directoare de Raportare a Sustenabilităţii ale Iniţiativei
de Raportare Globală (www.globalreporting.org) care, împreună cu diverse
documente de îndrumare şi protocoale tehnice, oferă o îndrumare extinsă pentru
procesele de raportare, inclusiv a principiilor şi indicatorilor pentru raportare. GRI
însuși implică un proces extins, global, care contribuie la revizuirea permanentă a
Liniilor directoare GRI.
Un prim scop al raportării este de a contribui la un dialog permanent cu părţile interesate.
Rapoartele în sine oferă puţină valoare dacă nu reuşesc să informeze părţile interesate sau să
sprijine un dialog care influenţează deciziile şi comportamentul organizaţiei care face raportarea
şi a părţilor interesate ale acesteia. Totuşi, GRI recunoaşte că procesul de implicare nici nu începe,
nici nu se termină odată cu publicarea unui raport de sustenabilitate.
Informaţie preluată din ‚Liniile directoare de raportare a sustenabilităţii GRI’ 2002
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 125

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P17: RAPORTAREA CĂTRE ŞI ASIGURAREA PĂRŢILOR INTERESATE
Prin clarificarea impactului organizaţiei şi evidenţierea lucrurilor învăţate din
implicarea părţilor interesate, raportarea publică poate avea efecte semnificative
asupra afacerii, părţilor interesate interne şi externe. De fapt, procesul de
raportare acţionează adesea ca un stimul pentru discuţiile interne care rezultă
într-o schimbare a culturii organizaţionale şi a rezultatelor.
Impactul Raportării
Performanţă
Acţiuni
Decizii
IMPACT
Percepţii
Raportare publică
Sursă: Impacts of Reporting, CSR Europe & AccountAbility, 2003.

ETAPA 5
Raportarea companiei BAT asupra dialogurilor cu părţile interesate şi asigurarea acestora,
realizată de Bureau Veritas
În ceea ce priveşte secţiunea de aspecte materiale din Raportul Social al companiei British American Tobacco pe anul 2004/2005,
BAT raportează şase subiecte identificate ca fiind de interes material pentru grup şi părţile interesate ale acestuia, subiecte rezultate
din dialogurile purtate cu părţile interesate la nivel internaţional de-a lungul a trei cicluri de raportare. Aceste subiecte sunt: Piaţa
şi prevenirea fumatului juvenil; Riscurile sănătăţii şi informaţii despre produs; Reducerea daunelor; Fumatul în locuri publice;
Principalul lanţ de aprovizionare al BAT; Accizele şi abordarea comerţului ilicit. Prin urmare, dialogul părţilor interesate cu firme din
Regatul Unit din ciclul raportării sociale pe 2004/2005 s-a concentrat asupra acestor şase subiecte.
Pentru fiecare subiect din această secţiune, BAT include în raport următoarele:
un raport independent întocmit asupra dialogului şi comentariilor părţilor interesate;
toate angajamentele luate în anul precedent şi un raport de progres.
Mai mult decât atât, fiecare subiect este prefaţat de un comentariu independent din partea Institutului britanic de etică în afaceri.
În plus faţă de aceste mecanisme de asigurare ‚fine’, Raportul social pe 2004/2005 al companiei BAT a fost supus şi unui proces de
asigurare extern efectuat de Bureau Veritas pe baza Standardului de Asigurare AA1000. Bureau Veritas angajează diferite simboluri
de la diferite niveluri de asigurare; simbolurile marchează diferite elemente ale rapoartelor. Cel mai înalt nivel de asigurare ‚acordat’
a însemnat că Bureau Veritas a garantat că informaţiile prezentate sunt fundamentate de probele aferente, activităţile au fost
observate de un asigurator, iar activităţile descrise au fost aliniate cerinţelor standardului AA1000. Tehnicile de audit angajate de
Bureau Veritas au inclus:
Interviuri faţă-în-faţă şi telefonice cu personalul relevant al British American Tobacco, atât de la sediile centrale din Regatul Unit, cât şi
de la nivel local;
• Examinarea sistemelor şi proceselor relevante întocmite, unde au fost disponibile;
• Examinarea detaliată a probelor documentate deţinute de sediile centrale ale British American Tobacco din Londra, legate de
activitatea realizată acolo şi de informaţiile legate de răspunsurile British American Tobacco la problemele ridicate în timpul
dialogului;
• Discuţii cu părţile externe pentru confirmarea informaţiilor, unde au fost disponibile;
• Participarea la toate sesiunile de dialog cu părţile interesate avute de British American Tobacco în Regatul Unit;
• Participarea la patru sesiuni de dialog cu consumatorii avute de British American Tobacco în Regatul Unit;
• Examinarea rapoartelor întocmite de facilitatori în urma fiecărui dialog avut în Regatul Unit şi internaţional.
• Reviewing reports compiled by the independent facilitators from each UK-based and international dialogue.
Principiile materialitate, exhaustivitate şi responsivitate pot fi folosite pentru a
evalua calitatea raportului, în special când, pentru implicarea părţilor interesate,
compania foloseşte raportul de responsabilitate corporativă. Mai jos este o listă
de verificare pe care o puteţi folosi pentru a verifica dacă raportul dumneavoastră
este aliniat acestor principii 17 .
17
A se vedea și secțiunea ‘Principii și Standarde pentru Implicarea părților interesate’ din partea introductivă.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 127

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P17: RAPORTAREA CĂTRE ŞI ASIGURAREA PĂRŢILOR INTERESATE
Listă de verificare pentru raportarea către părţile interesate
Principiu din Standardul
AA1000AS
Materialitate
Exhaustivitate
Responsivitate
Raportul intern şi/sau extern….
…reflectă felul în care organizaţia defineşte care dintre problemele părţilor interesate sunt
materiale pentru afacerea companiei?
…discută care sunt criteriile folosite pentru luarea deciziilor în ceea ce priveşte
materialitatea?
…explică de ce părţile interesate/problemele identificate sunt materiale sau nu?
…reflectă modul în care dilemele dintre diferitele aşteptări în ceea ce priveşte materialitatea
sunt conştientizate?
…discută dacă indicatorii şi ţintele incluse în raport pot fi, sau sunt, folosite în procesele
strategice şi operaţionale de luare a deciziilor?
…indică modul în care organizaţia caută să-şi înţeleagă performanţa în ceea ce priveşte
problemele materiale (cum ar fi: de ce a folosit indificatori specifici, procese de management
şi asigurare internă, etc)?
…arată modul în care organizaţia a decis asupra aspectelor de performanţă care vor fi
incluse în măsurare (cum ar fi: activităţi, produse, amplasamente şi sucursale)?
…arată modul în care organizaţia integrează aceste măsuri în cadrul proceselor principale
de management, guvernanţă şi schimbare?
…permite părţilor interesate să interpreteze informaţiile prin căi folositoare lor în luarea
deciziilor (cum ar fi: asigurând corectitudinea informaţiilor)?
…discută raţionamentul folosit de organizaţie pentru a decide la care probleme să
răspundă?
…reflectă modul în care organizaţia alocă resursele pentru implementarea angajamentelor
care răspund problemelor materiale ale părţilor interesate?
Sunt aceste resurse adecvate?
…discută modul în care organizaţia identifică orice neajunsuri şi acţiunile corective
ulterioare legate de problemele materiale?
…specifică ţintele legate de nevoile de îmbunătăţire identificate? Care este calitatea tehnică
a acestor ţinte (cum ar fi: sunt acestea la timp, măsurabile, specifice, realistice, etc)?
În cele din urmă, un raport poate fi un instrument puternic de asigurare a părţilor
interesate. Un raport de calitate ridicată care întruneşte multe din criteriile de mai
sus poate asigura părţile interesate de calitatea răspunsurilor date preocupărilor
şi aşteptărilor lor. Totuşi, un proces mai formal de asigurare a implicării părţilor
interesate şi raportul rezultat pot intensifica credibilitatea şi continua formarea
încrederii.
Ce înseamnă Asigurarea?
Asigurarea este o metodă de evaluare care foloseşte un set specific de principii şi standarde
pentru a evalua calitatea unui subiect, cum ar fi un raport intern şi/sau extern al unei organizaţii
sau activităţile de implicare a părţilor interesate, cât şi sistemele, procesele şi competenţele
subiacente care sprijină performanţa organizaţiei. Asigurarea include comunicarea rezultatelor
acestei evaluări cu scopul de a oferi credibilitatea subiectului pentru utilizatorii lui.
A nu se confunda Asigurarea cu auditul, verificarea sau certificarea. Asigurarea este rezultatul
dorit. Auditul, verificarea şi certificarea sunt exemple de instrumente prin care se obţin astfel de
rezultate, în completarea experienţelor istorice, reputaţiei sau implicării în sine
Sursă: AccountAbility 2005

ETAPA 5
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M17:
PROIECTAREA UNUI PROCES DE ASIGURARE
Scopul acestei metodologii este proiectarea unui proces care serveşte la asigurarea părţilor
interesate în ceea ce priveşte faptul că pregătirea implicării, procesul de implicare în
sine, cât şi deciziile şi implementarea rezultatelor sunt realizate într-o manieră justă,
transparentă şi responsivă, cu respect faţă de aşteptările părţilor interesate.
• Folosiţi tabelul de mai jos pentru a vă îndruma prin diferitele consideraţii şi
opţiuni. Este important să începeţi să vă gândiţi la asigurare încă de la începutul
procesului; ideal ar fi să implicaţi un asigurator chiar de la începutul procesului
de implicare, la momentul când luaţi deciziile iniţiale asupra materialităţii
părţilor interesate şi a problemelor. Alternativ, o bună documentare a paşilor
precedenţi, cât şi a consultării părţilor interesate, poate permite ca un asigurator
să fie implicat şi mai târziu pentru a oferi un anumit nivel de asigurare.
• Un asigurator potrivit este, în general, o persoană sau un grup de persoane (de
ex.: un grup de părţi interesate sau un asigurator profesionist) care este şi poate fi
văzut independent vis-à-vis de companie şi care este într-o poziţie din care poate
contesta sau pune sub semnul întrebării abordarea implicării părţilor interesate
de către companie. În afara de aceasta, trebuie, bineînţeles, să fie competent
pentru realizarea procesului de asigurare cerut.
• Aveţi grijă ca acest asigurator să posede legitimitate în raport cu părţile
interesate.
• Per ansamblu, este important să aprobaţi procesul de asigurare împreună cu
părţile interesate: să aprobaţi scopul şi subiectului procesului de asigurare,
principiile care vor fi aplicate acestui subiect şi nivelul de asigurare urmărit în
proces.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 129

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P17: RAPORTAREA CĂTRE ŞI ASIGURAREA PĂRŢILOR INTERESATE
Gândindu-ne la Asigurare
Consideraţie
Opţiuni
Dorinţa de asigurare
Cine are nevoie de
asigurare?
Care este scopul
procesului de
asigurare?
Părţile interesate interne: managementul şi consiliul responsabil de evaluarea riscului şi
crearea de valoare au nevoie de asigurarea informaţiilor ca fiind corecte şi complete, precum
si de confirmarea că sistemele funcţionează
Părţile interesate externe: investitorii şi autorităţile de reglementare interesate în
asigurarea conformării cu normele de guvernanţă, risc şi legislaţie
Părţile interesate independente: media şi ONG-urile care deseori sunt cinice în ceea ce
priveşte eforturile de responsabilitate socială sau dezvoltare durabilă, sau clienţii care pot
aprecia certificarea produsului.
Respectarea cerinţelor legale: de ex: pentru raportarea financiară şi de mediu.
Convingerea: formarea încrederii şi credibilităţii sau obţinerea unei anume certificări.
Luarea deciziilor: asigurarea credibilităţii informaţiilor folosite de părţile interesate pentru
luarea deciziilor.
Învăţarea: monitorizarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemeler de management.
Metodologia de asigurare
Ce standarde şi
principii guvernează
procesul de
asigurare?
ISAE3000: oferă îndrumare practică pentru angajarea asigurării nefinanciare pentru
servicii profesionale asigurate de firme de audit financiar.
AA1000 Standardul de Asigurare: oferă un angajament general pentru promovarea
răspunderii pentru dezvoltarea sustenabilităţii prin includerea părţilor interesate, sprijinită
de trei principii cheie: materialitate, exhaustivitate şi responsivitate;
AA1000AS este compatibil cu alte standarde de asigurare cum ar fi ISAE3000 dar şi cu
cadrul de raportare a sustenabilității, cum e GRI- Linii directoare pentru raportarea
sustenabilităţii.
Standardele naţionale: Există o gamă largă de standarde naţionale de asigurare care
trebuie avute în vedere.
Scopul asigurării
Care este obiectivul?
Care este natura
chestiunii în discuţie?
Care sunt ‚graniţele’
procesului de
asigurare?
Testarea datelor: verificarea informaţiilor prezentate din punctul de vedere al
corectitudinii şi exhaustivităţii.
Verificarea sistemelor: testare pentru a vedea dacă managementul şi sistemele de
informaţii sunt robuste.
Evaluarea materialităţii şi riscului: înţelegerea implicaţiilor centrale pentru organizaţie.
Evaluarea conformării şi responsivităţii: evaluarea modului în care organizaţia se
conformează standardelor, angajamentelor şi aşteptărilor părţilor interesate.
Comentare: păreri despre cât de bine merge compania şi cum poate fi îmbunătăţită.
Vast: are scopul de a acoperi performanţa de sustenabilitate generală
Specific: aspecte specifice de performanţă socială, de mediu şi economică, informaţii
calitative şi/sau cantitative, şi/sau sisteme. Subiectele pot fi din trecut sau din viitor.
Specifice amplasamentului: de ex. audituri ale furnizorului.
Specifice produsului: de ex. asigurarea pentru etichetare.
Nivel de companie sau grup: de ex. rapoarte de sustenabilitate

ETAPA 5
Gândindu-ne la Asigurare (continuare)
Consideraţie
Opţiuni
Asiguratori
Cine oferă asigurarea?
Ce fel de competenţe
sunt necesare pentru
oferirea asigurării
părţilor interesate?
Ce nivel de asigurare
trebuie să căutăm?
Asigurarea internă: la nivel de departamente funcţionale, evaluarea riscului/audit intern,
sau consiliu.
Asigurare externă: auditori profesionişti, specialişti în Responsabilitate socială corporativă,
organizaţii ale societăţii civile, lideri de opinie, sau comitete consultative.
Credibilitate/Reprezentarea părţilor interesate:
Compentenţă în asigurare: verificarea datelor şi analizarea sistemelor, cât şi înţelegerea
rolurilor de asigurare.
Competenţă procedurală: comunicarea cu părţile interesate, stabilirea materialităţii şi
responsivităţii.
Competenţă faptică/de conţinut: expertiză socială, ştiinţifică, economică sau industrială.
Conform ISAE3000, nivelul de asigurare este înţeles ca o evaluare menită să reducă riscul
erorilor sau omisiunilor din informaţiile asigurate, până la un nivel acceptabil. ISAE3000
face diferenţa între două niveluri de asigurare:
• ‚Angajarea unei asigurări rezonabile’ (risc redus până la un nivel scăzut) şi
• ‚Angajarea unei asigurări limitate’ (risc redus până la un nivel moderat)
Pentru diferite informaţii sau probleme, este posibilă şi o combinaţie a acestor niveluri.
Alegerea determină cantitatea şi profunzimea muncii realizate de asigurator şi stabileşte
formularea declaraţiei de asigurare.
AA1000AS spune că nivelul de asigurare pentru alocarea/ procesul/ angajarea asigurării
depinde de următorii factori:
• Disponibilitatea datelor
• Robusteţea sistemelor de management
• Asigurarea existentă pentru anumite aspecte ale performanţei
• Procese de asigurare internă
• Resurse alocate pentru asigurare de către organizaţia care raportează
• Limitări legale sau comerciale
• Competenţe ale asiguratorului.
LUAŢI AMINTE
Asigurarea este un subiect complex, iar discuţia de mai sus asupra acestuia este
limitată. Pentru mai multe informaţii, vă rugăm să vă documentaţi din resursele
despre asigurare oferite în anexă.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 131

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P18: REVIZUIREA PROCESULUI DE IMPLICARE
CADRUL
În cele din urmă, există nevoia de a învăţa din activităţile de implicare din
trecut. Ce a funcţionat şi ce nu, şi ce poate fi îmbunătăţit pe viitor? O evaluarea
amănunţită a activităţilor de implicare a părţilor interesate realizate până în
prezent oferă o amplă oportunitate de îmbunătăţire a abordării companiei în ceea
ce priveşte implicările viitoare. Dacă rezultatele acestei evaluări sunt captate în
formularul potrivit, atunci va permite companiei să împărtăşească lecţiile învăţate
cu ceilalţi din cadrul companiei şi din afara acesteia, cu parteneri de afaceri,
companii din acelaşi domeniu şi părţile interesate.
METODOLOGIE RECOMANDATĂ M18:
REVIZUIREA PROCESULUI DE IMPLICARE
Scopul acestei activităţi este revizuirea procesului de implicare pentru a înţelege cum
poate fi dezvoltat în viitor.
Această etapă poate fi realizată în echipă, sau poate implica părţile interesate fie după
procesul de implicare sau ca parte din acesta.
• Există o mare varietate de modalităţi prin care părţile implicate pot fi incluse
în procesul de evaluare: (de ex. prin intermediul unui buletin de comentarii
din timpul şi după proces, folosirea unei cutii poştale pentru sugestii anonime,
cererea exprimării speranţelor şi temerilor pe care le au cei care au fost implicaţi,
etc.)
• Reconsideraţi scenariile pentru cazurile cele mai favorabile şi cele mai
defavorabile – ce s-a întâmplat de fapt?
Aşezaţi implicarea propriu-zisă pe un spectru între cazurile cele mai favorabile şi
cele mai defavorabile.
• Reconsideraţi semnele succesului identificate în planul de implicare a părţilor
interesate. S-a întâmplat? Ce e mai bine sau mai rău decât s-a aşteptat? De ce? Au
fost realistice obiectivele stabilite? Au existat incidente, probleme neaşteptate?
• Per ansamblu, încercaţi să aflaţi ce a funcţionat şi ce nu şi ce se poate face mai
bine pe viitor.
• Au fost discrepanţe între problemele materiale identificate înainte de procesul
de implicare şi ceea ce a rezultat în timpul procesului? Cât de semnificative au
fost aceste discrepanţe şi care sunt consecinţele?
• Rezumaţi rezultatele în tabelul din pagina următoare.
LUCRURI CARE TREBUIE AVUTE ÎN VEDERE
• Ideal ar fi ca părţi din acest proces să fie realizate în timpul procesului de
implicare. Abordarea Articolului 13 (pag. 115, Etapa 4) oferă un exemplu
despre modul în care o organizaţie efectuează o primă evaluare a calităţii
procesului împreună cu părţile interesate ale acesteia.
• Fiţi atenţi pentru că, câteodată, poate fi o lungă durată de timp până când
implicarea rezultă în schimbări în percepţiile sau acţiunile companiei.
Prin urmare, acestea vor trebui ‘revizitate’ periodic.

ETAPA 5
FORMULAR DE REZUMAT T18: REVIZUIREA IMPLICĂRII*
Proces de implicare
Evaluarea generală a implicării
Obiectivele procesului/semne
ale succesului.
Aţi stabilit obiective, de ex.: pentru
participare, progres, mulţumirea părţilor
interesate?
Obiectivele implicării.
Ce-aţi vrut să obţineţi?
S-a întâmplat?
În ce măsură acest proces de implicare
şi-a atins obiectivele? de ex.: număr de
participanţi, s-a ajuns la o înţelegere,
părţile interesate sunt mulţumite de
proces
A funcţionat?
În ce măsură această implicare a
întrunit obiectivele procesului?
Per ansamblu, cât de bine a
funcţionat? .
(reconsiderarea scenariilor)
Scenariul pentru cazul cel mai favorabil
Cel mai defavorabil
Revizuire practică
Ce a mers conform planului?
Ce nu a mers conform planului?
Ce aţi face altfel data viitoare?
A avut implicarea un anumit
impact asupra percepţiilor şi/
sau comportamentului părţilor
interesate?
A avut implicarea un anumit
impact asupra percepţiilor şi/
sau acţiunilor companiei?
*versiunea electronică poate fi descărcată de pe siteul www.accountability.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 133

Acţiuni concrete şi revizuirea implicării
P18: REVIZUIREA PROCESULUI DE IMPLICARE
RETROSPECTIVĂ ETAPA 5
Până la sfârşitul acestei Etape, deja aţi efectuat o revizuire a implicării, v-aţi
asigurat că informaţiile obţinute au fost transmise decidenţilor şi aţi întocmit un
plan de monitorizare şi raportare a rezultatelor.
Rezultate
Informaţiile relevante au fost transmise decidenţilor din cadrul şi din afara
organizaţiei, împreună cu un cadru asigurator
Apreciere intensificată a problemelor materiale existente, sau realizarea unei
noi materialităţi a problemelor
Matricea de implementare a rezultatelor implicării părţilor interesate
Revizuirea implicării părţilor interesate

Anexă
TERMENI
TERMENI
Răspundere
O organizaţie poate fi considerată ca fiind răspunzătoare când raportează
părţilor interesate ale acesteia problemele materiale (transparenţă), răspunde
părţilor interesate legat de aceste probleme (responsivitate) în mod constant
şi respectă standardele la care s-a angajat de bunăvoie, cât şi regulile şi
reglementările cărora trebuie să se conformeze din rațiuni de obligativitate
(conformare).
Comunicare
Orice modalitate de împărtăşire a informaţiilor cu părţile interesate, în general
prin intermediul unor procese non-iterative, unidirecţionale.
Consultare
Procesul de colectare a informaţiilor şi sugestiile primite de la părţile interesate şi
luarea în considerare a acestora pentru modificarea planurilor, luarea deciziilor
sau stabilirea direcţiilor.
Responsabilitate socială corporativă (CSR)
Un concept prin intermediul căruia companiile integrează preocupările sociale
şi de mediu în operaţiunile lor de afaceri şi în interacţiunea acestora cu părţile
interesate. Alţi termeni utilizaţi pentru a face referire la acelaşi concept sunt
CESR (responsabilitate corporativă socială şi de mediu), cetăţenie corporativă şi
responsabilitate corporativă.
Dialog
Un schimb de păreri şi opinii realizat pentru a afla diferite perspective, nevoi şi
alternative, cu scopul de a se ajunge la un punct de vedere comun, încredere şi
cooperare reciprocă, asupra unei strategii sau iniţiative
Implicare
Eforturile unei organizaţii de a înţelege şi implica părţile interesate şi
preocupările lor în activităţile acesteia şi în procesele de luare a deciziilor.
Limitele de mişcare
Limitele care definesc ceea ce poate sau nu poate face o organizaţie pentru
a adresa o problemă şi aşteptările aferente ale părţilor interesate. Limitele
de mişcare se stabilesc în funcţie de resursele avute de organizaţie pentru
adresarea unei probleme şi în funcţie de obiectivele organizaţionale care nu sunt
schimbătoare, ci în conflict cu potenţialele căi aşteptate de părţile interesate
pentru adresarea unei probleme.
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 135

Anexă
TERMENI
TERMENI
Parteneriate
În contextul interacţiunilor responsabilităţii sociale corporative, parteneriatul
a fost definit ca oameni şi organizaţii în unele dintre următoarele variante
de grupuri: public, afaceri şi organizaţi ale societății civile, care se implică în
obiective societale comune, combinându-şi resursele şi competenţele’, 18 şi care
împart atât riscurile, cât şi beneficiile.
Parte interesată
Orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat de către o organizaţie
sau activităţile acesteia. De asemenea, orice individ sau grup care poate ajuta la
definirea obiectivelor de valoare pentru organizaţie.
Dezvoltare durabilă
Acest termen a fost popularizat prima dată în 1980 de către Raportul Comisiei
Brundtland, Our Common Future, care propune ca pentru o dezvoltare să fie
durabilă, trebuie să satisfacă nevoile prezentului fără a compromite posbilitatea
generaţiilor viitoare de a-şi safisface nevoile lor’. 19
Trei indicatori
Ideea că performanţa generală a unei companii ar trebui măsurată pe baza
contribuţiei combinate a acesteia relativ la prosperitate economică, calitatea
mediului şi capitalul social.
18
Jane Nelson and Simon Zadek, Partnership Alchemy (Alchimia Parteneriatului): Parteneriate
Sociale noi din Europa (Copenhaga: Centrul Copenhaga, 2000).
19
World Commission on Environment and Development, Our Common Future (Oxford,
New York: Oxford University Press, 1987).

Anexă
RESURSE SUPLIMENTARE
CÂTEVA ORGANIZAŢII ŞI CENTRE DE RESURSE UTILE
AccountAbility: www.accountability.org.uk
African Institute of Corporate Citizenship: www.aiccafrica.com
Amnesty International: www.amnesty.org/business
Business for Social Responsibility: www.bsr.org
Citizen’s Science Toolbox: www.coastal.crc.org.au/toolbox/index.asp
Commonground: www.commonground.co.za
CSR Europe: www.csreurope.org
Development Alternatives Group: www.devalt.org
Development Alternatives Inc.: www.dai.com
Dialogue by Design: www.dialoguebydesign.co.uk
ELDIS Participation Resource Centre: www.eldis.org/participation
Global Reporting Initiative: www.globalreporting.org
Keystone: www.keystonereporting.org
InterAct Network: www.interactnetworks.co.uk, www.interactweb.co.uk
International Association for Public Participation: www.iap2.org
International Projects Bureau: www.dkipb.com/en
International Business Leaders Forum: www.iblf.org
International Institute for Environment and Development: www.iied.org
International Institute for Sustainable Development: www.iisd.org
International Register of Certified Auditors (IRCA): www.irca.org
International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance:
www.isealalliance.org
Public Conversations Project: www.publicconversations.org
Resource Centre for Participatory Learning and Action members:
www.rcpla.org/members.html
Responsible Business Initiative Pakistan: www.rbi.org.pk
Southern African Institute for Development - Calabash Project:
www.saiea.com/calabash
Stakeholder Research Associates: www.stakeholderresearch.com
SustainAbility: www.sustainability.com
The Conference Board: www.conference-board.org
The Consensus Building Institute: www.cbuilding.org
The Environment Council: www.the-environment-council.org.uk
The Future 500: www.Thefuture500.org
The Sigma Project: www.projectsigma.com
The World Bank Participation Sourcebook:
www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm
Transparency International: www.transparency.org
UNEP Division of Technology, Industry and Economics: www.uneptie.org
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD): www.wbcsd.ch
International Register of Certified Auditors (IRCA): www.irca.org
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 137

Anexă
RESURSE ŞI BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
PRINCIPALELE STANDARDE ŞI LINII DIRECTOARE
AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES), AA1000 Assurance
Standard (AA1000AS): www.accountability.org
Global Reporting Initiative’s Sustainability Reporting Guidelines:
www.globalreporting.org
ILO Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work: www.ilo.org
SA8000 Social Accountability Standard and Verification System: www.sa-intl.org
UN Human Rights Norms for Business: www.un.org
The UN Global Compact Ten Principles: www.unglobalcompact.org
OECD Guidelines for Multinational Enterprises: www.oecd.org
UN Human Rights Guidance: www.unhchr.ch/business.htm
Vă rugăm consultaţi bibliografia pentru manuale şi diverse linii directoare
suplimentare
BIBLIOGRAFIE
ACCA & AccountAbility: Future of Sustainability Assurance, London, 2004
AccountAbility, Business for Social Responsibility, Brody Weiser Burns: Business
& Economic Development: Financial Sector Report (2003),
www.economicfootprint.org
AccountAbility, Business for Social Responsibility, Brody Weiser Burns:
Business & Economic Development: Mining Sector Report (2003),
www.economicfootprint.org
AccountAbility, Business for Social Responsibility, Brody Weiser Burns: Business
& Economic Development: The impact of corporate responsibility standards and
practices, London (2003)
AccountAbility: AA1000 Assurance Standard: AA1000AS, London (2003)
AccountAbility: AA1000 Stakeholder Engagement Standard Exposure Draft:
AA1000SES, London (2005)
AccountAbility: AccountAbility 1000 (AA1000): overview of standard and its
applications, London (1999)
AccountAbility: Does Reporting Work? The Effect of Regulation, in:
AccountAbility Quarterly 21, London (2003)
AccountAbility: Making stakeholder engagement work: the AA1000 Series, in:
AccountAbility Quarterly 17, London (2001)
AccountAbility: Stakeholder Engagement: a meeting of minds, in:
AccountAbility Quarterly 12, London (2000)
20
Pentru informații suplimentare, vedeți tabelul de la pagina 57.

Anexă
AccountAbility: Stakeholder Engagement: Measuring and Communicating
Quality, in: AccountAbility Quarterly 19, London (2002)
Amnesty International, International Business Leaders Forum (IBLF): business
& Human Rights: Geography of Corporate Risk, London (2002)
www.amnesty.org/business
British American Tobacco: Social Report 04/05, www.bat.com/socialreport
Business Partners for Development: Endearing Myths, Enduring Truths:
Enabling Partnerships between business, civil society and the public sector,
London (2002)
Business Partners for Development: Putting Partnering to Work: Tri-sector
Partnership Results and Recommendations, London (2001)
Commonground: Calabash – A One Stop Participation Guide: a handbook for
public participation in environmental assessment in southern Africa,
Tokai (2005)
Camelot Group Plc: Social Report 2003, www.camelotgroup.co.uk
Camelot Group Plc: Social Report 2004, www.camelotgroup.co.uk
Centre for Innovation in Management: External Advisory and Monitoring
Committees: Background Research on Best Practice, from a report prepared for
Placer Dome Inc. Evaluation Working Group, (2001),
www.cim.sfu.ca/pages/research_placer.htm
Development - 10 years after Rio: the UNEP assessment, Nairobi, Paris (2002)
www.uneptie.org/outreach/wssd/contributions/sector_reports/reports.htm
Elkington, John: Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business. Oxford (1997)
Freeman, R. Edward: Strategic Management: A stakeholder approach.
Boston (1984)
Fussler, Claude, Cramer, Aron and van der Vegt, Sebastian (Eds.): Raising The
Bar: Creating Value with the United Nations Global Compact, Sheffield (2004)
Gap Inc: 2004 Social Responsibility Report: facing challenges, finding
opportunities, Gap Inc: San Francisco (2005), www.gapinc.com
Global Reporting Initiative and AccountAbility: The Future of Corporate
Responsibility Codes, Standards and Frameworks, Prepared for the World
Economic Forum Annual Meeting, 26-30 January, Davos (2005)
Holmes, Tim and Scoones, Ian: Participatory environmental policy processes:
experiences from North and South, Institute for Development Studies Working
Paper 113, Brighton (2001)
Interact Network: Framework for facilitator competencies, learning and
improvement (Draft 4), London (2003), www.interactweb.org.uk
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 139

Anexă
Marine Stewardship Council: Guidance for Certification Bodies on Stakeholder
Consultation in Fishery Assessments, London (2004)
Minu Hemmati: Multi-Stakeholder Processes for Governance and Sustainability
- Beyond Deadlock and Conflict, London (2001),
www.earthsummit2002.org/msp/book.htm
National Marine Protected Areas Center, with National Oceanic and
Atmospheric Administration Coastal Service Center: Stakeholder Participation:
A Synthesis of Current Literature, National Marine Protected Areas Center
(2004), www.mpa.gov
Nelson, Jane and Zadek, Simon, Partnership Alchemy: New Social Partnerships
in Europe, The Copenhagen Centre, Denmark (2001)
Nelson, Jane: Building Partnerships: Co-operation between the United Nations
System and the Private Sector, New York, London (2002)
New Economics Foundation: Participation Works! 21 techniques of community
participation for the 21st century, London (1998)
Newmont Mining: Now & Beyond 2004, www.newmont.com
Nike, FY04 Corporate Responsibility Report, www.nike.com/nikebiz
Novo Nordisk, Annual Report 2004: Financial, Social and Environmental
Performance, www.novonordisk.com
Novozymes: The Novozymes Report 2004, www.novozymes.com
OECD: Citizens as Partners - OECD Handbook on Information, Consultation
and Public Participation in Policy Making, Paris (2004)
OECD: Citizens as Partners: OECD Handbook on Information, Consultation
and Public Participation in Policy Making, Paris (2004)
Philips: Sustainability Report 2004: Dedicated to Sustainability,
www.philips.com
Sabapathy, John; Weiser, John; Raynard, Peter; Nacamuli. Claire and Polycarpe,
Marjorie: Community-enabled Innovation: Companies, communities and
innovation – An Innovation through Partnership Report, AccountAbility,
London: (2003)
SIGMA Project: The Sigma Guidelines: Putting Sustainable Development
Into Practice – A Guide For Organisations, BSI, London (2003)
South African Institute for Environmental Assessment (SAIEA): A One Stop
Participation Guide: A Handbook for Public Participation in Environmental
Assessment in Southern Africa, Nambia (2005)
SustainAbility and UNEP: Risk & Opportunity: Best Practice in Non-Financial
Reporting, London (2004)
SustainAbility and UNEP: Trust Us: The Global Reporters 2002 Survey of
Corporate Sustainability Reporting, London, Paris (2002)

Anexă
Svendsen, Ann and Laberge, Myriam: “Convening Stakeholder Networks: A New
Way of Thinking, Being and Engaging,” Journal of Corporate Citizenship, Issue
19 (forthcoming) (2005)
Telefónica: Corporate Responsibility Annual Report 2004, www.telefonica.es
Tennyson, Ros: Managing Partnerships: Tools for mobilizing the public sector,
business and civil society as partners in development, The Prince of Wales Business
Leaders Forum, London (1998)
The Center for Corporate Citizenship at Boston College: Enduring Partnerships:
Resilence, Innovation, Success, Boston College, Boston (2004)
The Environment Council and Shell International Limited: Guidelines for
Stakeholder Dialogue – a joint venture, London (1999)
The European Campaign on Corporate Responsibility, Making Stakeholder
Engagement Work: Campaign Report on European CSR Excellence, The
Copenhagen Centre, CSR Europe, Brussels: (2003) www.csrcampaign.org
UN Global Compact / Office of the UN High Commissioner for Human Rights:
Embedding Human Rights in Business Practice, New York, Geneva (2004)
United Nations Environment Programme (UNEP): Catalysing change -
How industry associations can promote sustainable development, Nairobi, Paris
(2002) www.uneptie.org/outreach/business/best_practice.htm
United Nations Environment Programme (UNEP): Industry as a Partner for
Sustainable Development: 10 years after Rio: the UNEP assessment (of 22
Industry Sector Reports; to be followed by 2006 Industry Sector Report Cards
Report). Nairobi, Paris (2002). English and French -
www.unep.fr/outreach/wssd/contributions/publications/publications.htm
Wheeler, David and Sillanpää, Maria: The Stakeholder Corporation.
London (1997)
World Business Council for Sustainable Development and AccountAbility:
Strategic Challenges for Business in the Use of Corporate Responsibility Codes,
Standards, and Frameworks, Geneva (2004)
World Commission on Environment and Development: Our Common Future,
Oxford, New York (1987)
World Economic Forum Global Corporate Citizenship Initiative with
AccountAbility: Mainstreaming Responsible Investment, Geneva (2005)
World Wildlife Fund: Stakeholder Collaboration: Building Bridges for
Conservation, (2000), www.worldwildlife.org
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 141

Anexă
SE MAI ADUCE RECUNOAŞTERE
Pe lângă sponsorii noştri corporativi şi membrii din echipa de examinare, mai dorim
să aducem mulţumiri următoarelor persoane care au asistat la întocmirea acestui
manual, contribuind cu experienţele lor şi informaţiile dobândite din consultări
internaţionale, workshop-uri sau interviuri cu scop de cercetare:
Steve Lyons (Camelot)
David Bickerton (BP)
David Nussbaum (Transparency International)
Amy Clarke (Microsoft)
Andrew Conway (Puntino Ltd)
Andrew Dunnett (CSRacademy)
Andrew Kluth (Royal Mail Group plc)
Ann Marie Greensmith (Royal Mail)
Atsuko Ohishi (ChuoAoyama PwC Sustainability Research Institute Co. Ltd.)
Ben Witchalls (BP Exploration)
Charles Jackson (Stakeholder Research Associates)
Christine du Plessis (De Beers Marine Namibia)
Christine du Plessis (Namdeeb & de Beers)
Claire Nacamuli (UK Sustainable Development Commission)
ColinGomm (BP Asia & Pacific)
Eva Halper (International Business Leaders Forum)
Fraser Patterson (Scott Wilson)
Georgina Compes (BT)
Haruhisa Kayama (Japan Overseas Cooperative Association)
Helen McDonald (NewMont Mining)
Isao Kawakami (ChuoAoyama PwC Sustainability Research Institute Co. Ltd. Japan)
Jaqueline Sibanda (Orange)
Jennie Gibbons (Co-operative Group)
John Turner (BNFL)
Justin Smith (Nedbank)
Kristi Ragan (Development Alternatives Inc.)
Kyoji Okamoto (IBM Japan Ltd.)
Lila Preston (Generation Investment Management)
Manouchehr Yazhari (European Bahá’í Business Forum)
Megan Parks (BP)
Mikkiko Miyaji (E-Square)
Naoko Kawahara (Kawahara & Associates)
Nicola Lindsey (People Science & Policy Ltd)
Nina Abassi (Abassi Ltd)
Petrus Gildenhuys (PwC South Africa)
Prishani Satyapal (PwC South Africa)
Reiko Yamazaki (ChuoAoyama PwC Sustainability Research Institute Co. Ltd.)
Richard Boele (Banarra)
Robert Lloyd (One World Trust)

Anexă
Sandra Ainley (Standard Bank)
Simon Burall (One World Trust)
Stephen Crane (NHS)
Takashi Notomi (Konica Minolta)
Toshie Inoue (ChuoAoyama Sustainability Certification Co. Ltd.)
Yuko Koike (ChuoAoyama PwC Sustainability Research Institute Co. Ltd.)
Zanele Mvelase (African Bank Investment Limited)
Ziba Cranmer (Nike)
Recunoştinţa autorilor aparţine, de asemenea, şi personalului
AccountAbility şi asociaţiilor care au contribuit cu comentarii, informaţii
valoroase şi altele:
Alan Knight
Chabuca Brac
Fabian Pattberg
Itziar Castello Molina
Jeannette Oelschlaegel
Laura Henworth
Nicoletta Landi
Sasha Radovich
Saskia Walzel
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 143

Anexă
ACCOUNTABILITY
Misiunea AccountAbility este promovarea răspunderii pentru dezvoltarea
durabilă. AccountAbility este un institut internaţional de top, non-profit,
care acumulează membri şi parteneri din sectorul afacerilor, societatea civilă şi
sectorul public din peste 30 de ţări din întreaga lume. Munca desfăşurată de
AccountAbility include:
• Dezvoltarea unor instrumente şi standarde inovative şi eficiente de
răspundere, în ceea ce priveşte guvernanţa corporativă, implicarea părţilor
interesate şi raportarea şi asigurarea – notabil Seriile AA1000.
• Realizarea unei cercetări strategice exemplare care explorează cele mai bune
practici ale specialiştilor şi emitenţilor politicilor din cadrul răspunderii
organizaţionale, cum ar fi ‚Răspunderea partnerială’ şi ‚Concurenţă
responsabilă’.
• Lucrează la formarea competenţelor de răspundere în cadrul profesiilor cu
ajutorul sesiunilor de training şi învăţare, dar şi organizaţii mixte pe probleme
tematice cum ar fi ‚Keystone’ pentru sectorul non-profit şi ‚Great Place to
Work’ în domeniul resurselor umane.
• Formarea unui mediu accesibil al pieţelor şi politicilor publice, cum ar fi
pentru ‚Responsabilitatea de a conduce o investiţie’ şi ‚Lobbying Responsabil’.
AccountAbility a îmbrăţişat un model inovativ de guvernanţă prin implicarea
mai multor părţi interesate, permiţând participarea directă a membrilor acesteia.
Adresă 1
250-252 Goswell Road,
London, EC1V 7EB
United Kingdom
Telephone +44 (0) 207 549 0400
Fax +44 (0) 207 253 7440
Email info@accountability.org
Website www.accountability.org

Anexă
UNITED NATIONS ENVIRONMENT PROGRAMME
(PROGRAMUL DE MEDIU AL NAŢIUNILOR UNITE)
Misiunea UNEP este asigurarea de leadership şi încurajarea parteneriatelor să
aibă grijă de mediu, inspirând, informând şi permiţând naţiunilor şi oamenilor
să-şi îmbunătăţească calitatea vieţii fără să o compromită pe cea a generaţiilor
viitoare. UNEP îşi are sediile centrale în Nairobi, Kenya, şi birourile regionale în
Africa, Asia şi Pacific, Asia de vest, Europa, America de Nord, America latină şi
Caraibe. Divizia UNEP de Tehnologie, Industrie şi Economie (UNEP DTIE)
este divizia din cadrul UNEP responsabilă de colaborarea cu sectorul afacerilor
şi industriei. Situată la Paris şi Geneva, UNEP DTIE ajunge mai departe prin
intermediul birourilor regionale ale UNEP, cât şi prin intermediul Centrului
Tehnologic Internaţional de Mediu (IETC) situat în Osaka, Japonia. Cu
activităţile de lungă durată din domeniile de producţie şi consum sustenabil,
energie, ozon, substanţe chimice, comerţ, finanţe, economie şi responsabilitate
corporativă, UNEP DTIE doreşte să ajute decidenţii să întocmească şi să adopte
politici care sunt mai curate şi mai sigure; să folosească eficient resursele naturale;
să încorporeze costurile de mediu; să reducă poluarea şi riscurile pentru oameni
şi mediu. Pentru a-şi promova misiunea şi activităţile în domeniul tehnologiei,
industriei şi economiei, UNEP lucrează cu parteneri din comunitatea de afaceri.
Aceasta implică conlucrarea cu reprezentanţi de afaceri – mici şi mari – din toate
colţurile lumii. De asemenea, implică şi conlucrarea cu părţile interesate aferente
acestora, începând de la forţa de muncă şi consumatori, până la ONG-uri şi
organizaţii de cercetare.
Adresă 1
UNEP Headquarters
United Nations Avenue, Gigiri
Nairobi, Kenya
Telephone +254 20 621234
Fax +254 20 624489/90
Website www.unep.org
Adresă 2
UNEP Division of Technology, Industry and Economics (DTIE)
Tour Mirabeau
39-43, quai André Citroën
75739 Paris Cedex 15, France
Telephone +33 1 44 37 14 41
Fax +33 1 44 37 14 74
Email unep.tie@unep.fr
Website www.uneptie.org
MANUALUL PRACTICIANULUI PENTRU IMPLICAREA PĂRŢILOR INTERESATE | 145

Anexă
STAKEHOLDER RESEARCH ASSOCIATES
Stakeholder Research Associates este formată dintr-o echipă de academicieni
şi experţi care sunt specializaţi în mobilizarea canalelor formale şi informale
de opinie ale părţilor interesate către afaceri importante, stat şi lideri ai
societăţii civile pentru a sprijini o guvernanţă eficientă, formularea strategiei
şi comunicărilor pe bază de integritate. Misiunea noastră este să creăm valoare
sustenabilă – pentru organizaţii şi pentru părţile interesate ale acestora. Echipa
noastră de experţi pune în discuţie modurile de gândire stabilite pentru a aduce
perspective proaspete asupra problemelor emergente. Ajutăm organizaţiile
să-şi formeze relaţiile care au nevoie pentru creearea valorii economice, sociale
şi de mediu. La Stakeholder Research Associates, nu ne bazăm pe analiza şi
dialogul tradiţional cu părţile interesate. Concentrându-ne asupra unei viziuni
împărtăşite, capabilităţi interne şi acţiune, ajutăm organizaţiile să-şi transforme
procesul de implicare a părţilor interesate în management entuziast, decizii
coezive, credibilitate mai mare şi încredere şi fidelitate intensificate. Stakeholder
Research Associates funcţionează din trei centre internaţionale – din Londra,
Toronto şi Dallas.
Adresa
355 Division Street
Cobourg, ON K9A 3R5
Canada
Telephone +1 905 377 1144
Fax +1 905 377 1143
Email kpartridge@stakeholderresearch.com
Website www.StakeholderResearch.com

SPONSORI PUBLICATIEI IN LIMBA ENGLEZA