INTELLIGENCE INTELLIGENCE - Serviciul Român de Informaţii

Este cauza pentru care, la început, ineficienţi sau incompetenţi pe de sancţiune drastică a managerului,
guvernările au o credibilitate care, în anumite domenii, după ieşirea de la în caz de eşec.
timp, „se erodează”; de aceea imaginea guvernare: Gorbaciov, Roman, Fără a putea susţine afirmaţia prin
publică cosmetizată ţine până când Constantinescu, Ciorbea, Radu Vasile, cercetări concrete, estimez că puţini
statisticile dovedesc contrariul. sunt câteva exemple de transfer de manageri din România sunt conştienţi
Discrepanţa dintre declaraţiile de tip relaţie de (non)autoritate spre toate de importanţa proceselor de luare a
predicţii şi realitate erodea- deciziilor şi a unor
ză rapid autoritatea. Decizia colectivă este o modalitate de m e c a n i s m e p r e c u m
Comparaţiile dintre prim- participarea grupurilor la
miniştri şi preşedinţi, în diluare a autorităţii individuale în cazul luarea deciziilor (în cazul
România ne arată că primii, deciziilor de succes, dar şi de reducere a grupurilor competente şi a
obligaţi prin natura funcţiei unor decizii şi contexte
să ia decizii acţionale şi să riscului de sancţiune drastică a decizionale adecvate).
facă afirmaţii/ aserţiuni de managerului, în caz de eşec.
Ca urmare, ei promovează
tip predictiv, în măsură mai un model mai degrabă de
mare decât preşedinţii şi-au
erodat mult mai rapid autoritatea şi,
implicit, susţinerea publicului.
Oricum, în timp, probabilitatea de a
„greşi”, de a face predicţii nevalidate
creşte, aşa că autoritatea se diluează
oricum.
Este motivul pentru care şi la cei mai
buni manageri o perioadă prea lungă la
putere conduce la diluarea autorităţii şi
p o a t e f i p e r i c u l o a s ă p e n t r u
performanţele organizaţiei.
De asemenea, cramponarea în funcţie
(mai ales a dictatorilor sau a
managerilor care au „cosmetizat”
rezultate, fapte etc.) este determinată
de teama că, odată dezvăluite
adevărurile ascunse, autoritatea lor va
scădea în mod dramatic.
În cazul dictatorilor (vezi Stalin, Hitler,
Ceauşescu), apare un abuz de
(non)autoritate de domeniu, unul de tip
negativ, foştii subiecţi ai autorităţii
transferând lipsa de autoritate a foştilor
purtători de autoritate de la domeniile
în care deciziile lor s-au dovedit greşite
spre alte domenii, anulându-le
autoritatea în ansamblu.
Acest efect s-a constatat şi la lideri
politici care nu au fost consideraţi
dictatori, dar care au ascuns anumite
realităţi/ informaţii şi s-au dovedit
domeniile.
Indiferent de corectitudinea şi
completitudinea soluţiilor gândite
pentru o problemă, este esenţială
formularea corectă a acesteia, deci
definirea corectă a domeniului.
„Puţine lucruri sunt atât de inutile,
dacă nu chiar periculoase, cum este
acela de a da un răspuns bun la o
întrebare greşit formulată” (Peter
Ducker, „The Practice of Managem-
ent”, 1954).
Problema incorect formulată este, în
sine, generatoare de non-autoritate.
Adesea, managerii şi oamenii politici
formulează incorect sau incomplet
problemele, recurgând la nespecialişti,
la intuiţie, confundând mijloacele cu
scopurile şi simptomele cu cauzele. Un
exemplu clasic în politică este
centrarea excesivă pe imagine
cosmetizată, ca sursă a autorităţii
(soluţie valabilă de obicei pe termen
scurt) şi nu pe fapte, pe acţiuni
concrete, care să asigure menţinerea
autorităţii pe termen lung. Toate
Guvernele din România, din ultimii
ani, au făcut această greşeală şi au
pierdut susţinerea electoratului, fără
excepţie. Deciziile SUA şi Marii
Britanii privind invazia Irakului sunt,
de asemenea, exemple de
susţinere publică iniţială şi
inspiraţie comunistă, bazat
pe liderul autocratic atoateştiutor care
controlează tot, dă indicaţii preţioase,
poate face excepţii, compromisuri,
www.nato.int
chiar abuzuri fără consecinţe grave.
Ignorarea colegilor este însoţită de o
ignorare frecventă a clienţilor,
beneficiarilor, organizaţiilor şi a
competitorilor din mediul organizaţio-
nal. Câteva consecinţe care sunt uşor
de verificat: fluctuaţia de personal este
foarte mare în organizaţiile din
România, aceasta implicând şi costuri
uriaşe; adesea, nu există departamente
de marketing şi de resurse umane;
deciziile nu se bazează pe procese
raţionale; sunt utilizaţi neprofesionişti,
persoane lipsite de autoritate
epistemică pe domeniile respective;
sunt extrem de frecvente abuzurile de
autoritate de domeniu şi de subiecţi
etc. I
Bochenski, J. M. – 1992 – Ce este
autoritatea?- Editura Humanitas, Bucureşti;
DuBrin, J. A. – 2005 – Fundamentals of
Organizational Behavior South-Western,
Thomson, Canada;
Goleman, D. - 1998 – What Makes a Leader?
- Harvard Business Review, November
December;
Lussier, R. & Achua Ch. - 2004 Leadership:
Theory, Application, Skill Development, 2e-
Thomson, South Western, USA;
Preda, M. – 2006 – Comportament
autoritate bazată pe Organizaţional Editura Polirom, Iaşi;
imagine şi informaţii false Proctor, T. – 1996 – Marketing Management,
International Thomson Business Press,
referitoare la un pretins
London;
pericol nuclear care,
ulterior, au fost baza
contestaţiilor şi erodării
Vlăsceanu, M. –1993 – Psihosociologia
Organizaţiilor şi Conducerii, Editura
Paideia, Bucureşti;
autorităţii liderilor celor Zamfir, Cătălin, - 1990 - Incertitudinea: o
perspectivă psiho-sociologică, Editura.
două guverne.
Decizia colectivă este o
modalitate de diluare a
autorităţii individuale în
cazul deciziilor de succes,
dar şi de reducere a riscului
Ştiinţifică, Bucureşti.
Marian Preda este doctor în sociologie,
decan al Facultăţii de Sociologie şi Asistenţă
Socială din Cadrul Universităţii Bucureşti
martie – aprilie 2009 9