inteRVJu: AnnA elgh - Supply Chain Effect

f ö r b Es lu ts fat ta r E i s u p p ly c h a i n 

inteRVJu: 

AnnA elgh 

sveriges mest belönade 

supply chain Manager 

Category management 

enligt Jonathan O’Brien 

– grunden till värdeskapande 

verksamhetsutveckling 

Flödesbaserade 

affärsmodeller 

– framgångsrecept i en kaotisk värld 

Världens mest beundrade 

Supply Chains – AMR 2010 

Outsourcing av inköp? 

nu blir visionerna verklighet 

nummer 3/2010 

www.sceffect.se 

inteRVJueR RepORtAge tRendeR Supply Chain utVeCkling 

Effect 3/2010 1

Easy Going: Linde CiTi Truck är lösningen för smidiga leveranser i stadsmiljö. 

Den nya batteridrivna pallyftaren för smala och ojämna vägar i staden är liten som en palldragare 

men har upp till 500 kg lyftkapacitet. Citi Truck tar sig enkelt över hinder för effektiv, snabb och 

säker leverans – easy going för dina leveranser! 

Vill du veta mera, gå in på : www.citi-truck.se eller kontakta oss på 019-766 30 00. 

2010 

Officiell platinapartner 

2010 

Officiell platinapartner 

Vinnande detaljhandelslogistik. 

Vi ses den Vi ses 21 oktober den 21 oktober på Scandinavian på Scandinavian Retail Forum. Retail Till Forum. dess Till kan dess du som kan är du ledare som är inom ledare inom 

detaljhandeln detaljhandeln ha stor nytta ha stor av nytta att ställa av att nedanstående ställa nedanstående frågor till frågor din organisation. till din organisation. Svaren ger Svaren ger 

dig besked dig om besked vilken om nivå vilken den nivå egna den varuförsörjningen egna varuförsörjningen håller samt håller er förbättringspotential: 

samt er förbättringspotential: 

1. Vilka 1. aktiviteter Vilka aktiviteter pågår i syfte pågår att i syfte öka andelen att öka andelen försäljning försäljning till fullpris till med fullpris hjälp med av supply hjälp av chain? supply chain? 

2. Hur många 2. Hur timmar många per timmar dag jobbar per dag butikspersonalen jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter? 

med logistikaktiviteter? 

3. Vilka 3. är de Vilka största är de hindren största för hindren att etablera för att etablera nya butiker? nya butiker? 

Alla detaljhandelsföretag Alla detaljhandelsföretag kan öka sin kan konkurrenskraft 

öka sin konkurrenskraft På vår hemsida På vår – hemsida www.sonat.se – www.sonat.se – kan du läsa – kan mer du läsa mer 

genom att genom arbeta att mer arbeta genomtänkt mer genomtänkt med sin varuför- med sin varuför- om potentialerna om potentialerna för förbättring för förbättring i supply chain, i supply supply chain, supply 

sörjning. En sörjning. ökad integration En ökad integration och helhetssyn och helhetssyn på varu- på chain-trender varu- chain-trender inom retail inom samt retail om Sonats samt om förmåga Sonats förmåga 

fl ödet ger fl positiva ödet ger effekter positiva på effekter lönsamhet, på lönsamhet, försäljning, försäljning, och erfarenhet och erfarenhet inom logistik inom och logistik supply och chain supply mana- chain mana- 

kostnader, kostnader, kapitalbindning kapitalbindning och tillväxtförmåga. och tillväxtförmåga. gement.gement. Sonats erfarna Sonats supply erfarna chain-specialister supply chain-specialister hjälper dig hjälper Sonat dig är platina-sponsor Sonat är platina-sponsor på Scandinavian på Scandinavian Retail Retail 

gärna med gärna att tolka med svaren att tolka och svaren identifi och era identifi möjlighet- era möjlighet- Forum – Vi Forum ses den – Vi 21 ses oktober! den 21 oktober! 

erna.erna. Sonat är en Sonat utvecklingspartner är en utvecklingspartner inom supply inom chain supply management. chain management. Vi ökar våra Vi kunders ökar våra konkurrenskraft kunders konkurrenskraft genom att genom att 

driva och utveckla driva och försörjningsnätverk, utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet reaktionssnabbhet och förändringskraft och förändringskraft i världs- i världsklass. 

Sonat klass. har ca Sonat 65 anställda har ca 65 och anställda kontor och i Stockholm, kontor i Stockholm, Norrköping Norrköping och Örebro. och Örebro. 

www.sonat.se www.sonat.se

ledare innehåll 

att göra eller inte göra. 

Det är frågan. 

I samtal och intervjuer med ledare blir språket ofta ganska tyngt av anglosaxiska specialuttryck 

och begrepp av typen: KPI, sustainability, benchmarks, alignment, best practice, 

lean och många, många andra…. 

Begreppen framstår ibland som lite fåniga eftersom de används för att beskriva något 

som i teorin ofta är väldigt enkelt och ganska självklart. Orden är däremot krångliga och 

märkvärdiga. Orden krånglar till och ”märkvärdifierar” det som Ingvar Kamprad och andra 

entreprenörer av samma skrot och korn hellre gör än pratar om. 

Det svåra är ju som bekant inte att teoretisera, utan att göra. Att utifrån goda tankar, 

analyser och sunt förnuft se till att saker och ting blir till verklighet. Det är däri som 

den verkliga prestationen och utmaningen ligger. I detta nummer av Supply Chain Effect 

framgår detta med all önskvärd tydlighet i intervjun med Anna Elgh. Hon och hennes 

medarbetare har i en stor och komplex organisation gett sig i kast med att utmana det 

gamla och driva ett konsekvent förbättringsarbete. Det är varken raketforskning eller 

hjärnkirurgi, men nog så svårt och utmanande i en stor organisation. Prestationen ligger 

till största delen i att få jobbet gjort. 

Inköpsproffset Sven-Olof Kulldorff är inne på samma linje när han ger sin syn på hur 

en modern inköpsorganisation bör arbeta: ”Detta är enkla saker i grunden, lågt hängande 

frukter, men problemet är att det inte görs.” Och vår husjurist Jon Kihlman tangerar saken 

i sin artikel om resultatavtal eller processavtal i samband med köp av tjänster och funktioner. 

Kort sagt: Shakespeares Hamlet hade inte rätt när han yttrade den välkända frasen: To 

be or not to be: that is the question. Det borde formuleras som: To do or not to do: that 

is the question! 

I nästa nummer kommer vi att fördjupa detta ytterligare, bland annat i unika reportage 

om hur ett par stora, komplexa organisationer lyckas driva framgångsrik förändring i supply 

chain baserat på enkelhet, sunt förnuft och verklig handling. 

Läs, begrunda och hör gärna av dig! 

Stefan Karlöf 

Chefredaktör, 

e-post: stefan@sceffect.se 

Redaktion 

Supply Chain Effects namnkunniga redaktion 

leds av chefredaktör Stefan Karlöf som 

samverkar med några av de främsta specialisterna, 

konsulterna och skribenterna inom 

supply chain management 

Medarbetare i detta nummer: 

Mattias Hultheimer, Effso, Per Segerberg, 

Accenture, Mats Abrahamsson, Linköpings 

universitet, Staffan Ringskog, Jon Kihlman, 

Gärde Wesslau samt Michael Kvick. 

prenumeration 

Som prenumerant på Supply Chain Effect 

så får du 4 ggr per år ett fullmatat magasin 

som består av det bästa av det senaste inom 

supply chain management – ett skarpt 

innehåll med höjd i tanken som hjälper dig 

att få ut den fulla effekten ur er supply 

chain. En prenumeration under ett år kostar 

499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration 

genom att skicka ett mejl till: 

redaktionen@sceffect.se 

Annonser 

Med Supply Chain Effect når du de allra 

viktigaste beslutsfattarna i supply chain. 

Personer som fattar tunga beslut om 

investeringar, sourcingstrategier, leverantörssamarbeten, 

varuförsörjning, logistikstrategier 

samt beslut om konsult- och systemstöd 

för supply chain.Kontakta gärna vår annonsansvarige 

Ronny Jarestrand för bokning och 

mer information: 

Ronny Jarestrand, telefon: 031-340 18 10, 

mobil: 0708-36 31 60, 

e-post: ronny@sceffect.se 

tryck 

Litografia/Alfaprint 

Art director 

Mia-Maria Karlöf 

6-10 teMA: Category management 

Kategoristyrning – vägen till värdeskapande inköp 

12-13 Risk management i inköp 

Per Segerberg, Accenture: ”Medvetenheten hög, 

men bristande struktur och systematik.” 

18-23 Flödesorienterade affärsmodeller 

– ger anpassningsförmåga i en kaotisk värld 

Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf 

14-17 inteRVJu: Anna elgh, 

vp Supply Chain i lantmännen 

– Supply Chain Manager of the year 2010 

24 Supply Chain top 25, 2010 

– De bästa inom supply chain management 

26-29 Färgföretaget tikkurila 

erövrar Ryssland med logistiken som vapen 

30-31 JuRidik 

Resultatavtal eller processavtal för tjänster och funktioner? 

Advokat Jon Kihlman 

32-33 Förvärvsmaskinen Cisco 

– bygger sin framgång på supply chain 

34-36 Outsourcing av inköp 

Nu blir visionen verklighet 

4 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 5

tEMa: category management tEMa 

kategoristyrning 

– basen för strategiskt inköpsarbete 

Begreppet Category management har fått en renässans på senare tid i inköpsvärlden. 

Egentligen är begreppet inte nytt, men det har fyllts med allt mer innehåll och fått 

en ökad betydelse under senare år. 

Ursprungligen lanserades begreppet under 

åttiotalet och då i marknadsföringens värld. 

Category management, eller ”kategori- 

styrning”, handlade då om att indela ett utbud 

– i allmänhet i detaljhandeln, särskilt 

dagligvaruhandel – i tydliga produktkategorier 

och hantera dessa utifrån kundernas 

specifika konsumtionsmönster vad gäller 

varje enskild kategori. Med detta synsätt 

hanteras varje kategori som en egen affärsverksamhet 

med egna mål, strategier och 

krav på lönsamhet. Så här definieras typiskt 

begreppet i marknadsföringens värld: 

Category management is a process that involves 

managing product categories as business units 

and customizing them (on a store by store basis) 

to satisfy customers. 

Ordning och reda 

i leverantörsbasen 

I inköpsvärlden har begreppet fått en delvis 

annan och vidare innebörd. I modernt inköp 

delas leverantörsbasen in i olika leverantörskategorier 

eller “inköpsfamiljer”. 

Syftet är att kunna hantera leverantörer 

med likartad påverkan på verksamheten, 

likartade marknadsförutsättningar eller lik- 

artade egenskaper, som en samlad kategori. 

Kategoristyrning har visat sig vara ett 

effektivt sätt att skapa ordning i leverantörsbasen 

och få en strukturerad metodik 

för det strategiska inköpsarbetet. För att 

göra indelningen i kategorier används ofta 

den välkända Kraljicmatrisen som grund. 

Och för att fördjupa bilden av kategorins 

strategiska betydelse och hur leverantörsbasen 

bör byggas upp och hanteras kan den 

så kallade Kraft-matrisen vara ett effektivt 

verktyg (se figur nästa sida). 

Strategiska val utifrån Kraftmatrisen 

En av de främsta experterna på modernt 

Category management är engelsmannen 

Jonathan O’Brien. I sin senaste bok Category 

ManageMent in PurChasing, konstaterar han att 

det är först under de allra senaste åren som 

kategoristyrning på allvar gått från att har 

varit ett taktiskt verktyg till ett strategiskt 

verktyg som bidrar till en organisations totala 

värdeskapande och konkurrenskraft. 

Policy exploatera Balansera Diversifiera 

Volym sprid ut förändra försiktigt centralisera 

Pris Prispress Opportunistisk förhandling Håll låg profil 

Avtalstäckning spotköp Avvägning mellan spot 

och långtidsavtal 

säkra genom långtidsleveranstal 

Nya leverantörer Håll kontakten Utvalda leverantörer sök noggrant 

Lager Litet Använd lager som buffert stora lager 

egen produktion Reducera eller skapa inte ny Besluta selektivt Bygg upp eller centralisera 

substitution Håll kontakten Håll goda kontakter sök aktivt 

Value engineering Påtvinga leverantörer Utför selektivt starta egna program 

Logistik Minimera kostnad Optimera selektivt säkra tillräckliga lager 

Men vilken nytta har egentligen en organisation 

av kategoristyrning i inköp. Enligt 

O’Brien ökar kategoristyrning möjligheterna 

att reducera kostnader och få mer värde 

för pengarna enbart genom att det blir 

mer ordning och reda i inköpsarbetet. Den 

andra, och största nyttan, är resultatet av 

att kategoristyrning förutsätter gränsöverskridande 

samverkan mellan funktionerna 

inköp, utveckling, produktion, marknad, 

logistik m.fl., vilket möjliggör ökat fokus 

slutkunden och ett bättre värdeskapande 

genom radikala förändringar. 

– Category Management är ett strategiskt 

angreppssätt som tar sin utgångspunkt i 

företagets leverantörsbas. Metoden innebär 

att en förståelse skapas för marknadslogik- 

en kring olika leverantörssegment. Kunskapen 

används för att i tvärfunktionellt 

samarbete utveckla företagets värdekedja, 

säger Mattias Hultheimer som är vd för 

inköpsspecialisten Effso och svensk samarbetspartner 

med Jonathan O’Brien. 

Tre grundstenar i kategoristyrning 

Jonathan O’Brien formulerar de tre grundstenarna 

i kategoristyrning som: 

• strategiC sourCing 

• Managing the Market 

• Driving Change. 

Med strategiC sourCing avser han helt enkelt 

att kategoristyrningsarbete är baserat på 

ett strategiskt förhållningssätt till försörjningskedjan, 

och bygger på gränsöverskridande 

samverkan samt noggrann analys av 

marknader, leverantörer, egen verksamhet 

samt inte minst kundernas nuvarande och 

framtida behov. 

Managing the Market handlar om att förstå 

och agera som köpare på marknaden inom 

en viss kategori. Exempelvis om att ha 

uppdaterad kunskap om utvecklingen på 

marknaden och en förståelse för alla de olika 

marknadsmöjligheter som finns globalt. 

Driving Change – att ha en inköpsfunktion 

som driver förändring, är med Jonathan 

O’Briens synsätt den kanske allra viktigaste 

6 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 7 

Köparens styrka 

HÖG 

LÅG 

exploatera 

Balansera 

Leverantörens styrka 

Kraft-matrisen 

Diversifiera 

HÖG

tEMa: category management tEMa 

förutsättningen för att lyckas med kategori- 

styrning. När en inköpsfunktion har detta 

strategiska mandat så blir gränsöverskridande 

samverkan och förändringsfokus en 

naturlig konsekvens, menar han. Mattias 

Hultheimer understryker att de goda förebilder 

som lyckas med sin kategoristyrning 

är proaktiva och har det formella ansvaret 

att analysera, sätta mål och genomdriva 

förändringsarbetet. 

– I de företag som lyckas allra bäst har 

inköpsfunktionen ett strategiskt ansvar för 

dessa frågor och de kategoriansvariga har 

långtgående ansvar och befogenheter att i 

samarbete med andra funktioner i företaget 

genomdriva förändringsprojekt med ett 

kommersiellt fokus. Man kan jämföra rollen 

med att vara Key Account Manager i en 

försäljningsorganisation. 

Kategoristyrningens 

framgångsfaktorer 

För att få kategoriarbetet att fungera i prak- 

tiken så krävs det enligt Jonathan O’Brien 

dessutom fyra andra ingredienser, eller 

framgångsfaktorer för att lyckas: 

• nyskaPanDe tänkanDe 

• kunDfokus 

• gränsöverskriDanDe teaM 

• faktabas 

Mattias Hultheimer 

nyskaPanDe tänkanDe – kategoristyrning är en 

fråga om att utveckla varuförsörjningen så 

att den bidrar till betydande förbättring- 

ar i verksamheten. 

Exempelvis att konkurrensutsätta leverantörer 

för att pressa priser, förändra de interna 

process-erna eller skapa mervärden genom 

leve-rantörsutveckling. Oavsett vad som görs 

så handlar det om att i grunden markant öka 

värdeskapandet. För att lyckas krävs det 

nyskapande tänkande (Breakthrough thinking). 

kunDfokus är på många sätt essensen i modernt, 

strategiskt inköpsarbete. Till kunder 

kan räknas såväl de många interna kunderna 

som inköpsfunktionen ska tillfredställa, 

samt naturligtvis slutkunden och i många 

fall kundens kund (som inte sällan är konsument). 

Framgångsrik kategoristyrning 

baseras på en mycket god kunskap om 

kunderna och deras situation och behov. 

– Category 

Management är ett 

strategiskt angreppssätt 

som tar sin utgångspunkt i 

företagets leverantörsbas. 

Mattias Hultheimer 

gränsöverskiDanDe teaM är den organisationsform 

som är nödvändig för att få ut den 

fulla effekten av kategoriarbetet. Jonathan 

O’ Brien menar att kategoristyrning som 

enbart drivs av inköpsfunktionen inte 

kommer att lyckas. De övriga delarna i 

organisationen kommer helt enkelt inte 

vilja deltaga om de inte själva är med och 

driver arbetet. 

faktabasen är de hårda data som behövs för 

att motivera förändring. Mot bakgrund av 

att kategoristyrning handlar om radikala 

förändringar så måste besluten underbyggas 

av en solid faktabas som skapar klarhet 

och reducerar risk. 

– Dessutom behövs det naturligtvis nödvändig 

kompetens för att driva kategoriarbetet 

enligt dessa principer. Såväl den 

analytiska förmågan, som affärskompetensen 

och förändringskompetensen, 

säger Mattias Hultheimer. 

Den 15 februari 2011 genomför Effso ett seminarium 

med Jonathan O’Brien. Seminariet 

hålls i Stockholm på Essinge Konferenscenter. 

För mer information se www.effso.com 

Kategoristyrning 

– lågt hängande frukter? 

– Det slår mig ofta att detaljhandeln, som ju borde arbeta med kategoriinköp, är väldigt 

dåliga på detta. I stora börsnoterade industriföretag likaså, där saknas ofta kategoristyrning 

och alla i organisationen gör lite som de vill. 

Det säger Sven-Olof Kulldorff, en av Sveriges 

mest erfarna inköpsstrateger. Under 

nittiotalet var inköpschef i Ikea. Senare blev 

han vice vd i ICA med ansvar för inköp, sortiment 

och varuförsörjning. 

– Category Management för mig handlar 

om att man ser över sortimentet och tittar 

på vilka kategorier som växer, vilka som 

är lönsamma, vilka vi ska satsa på och vad 

som ska avvecklas. En analys utifrån Bostonmatrisen 

är ett bra första steg. Därefter 

preciseras vilka specifika produkter som ska 

ingå i kategorin, vilken förnyelsetakt som är 

lagom och hur produkterna ska prissättas, 

säger Kulldorff och betonar att det är enkla 

saker i grunden, ”lågt hängande frukter”, 

Detta är egentligen enkla 

saker, problemet är 

att det inte görs. 

men problemet är att det inte görs. 

– Orsaken är att många inköpare inom 

handel och detaljhandel antingen är duktiga 

förhandlare eller är mer av produktspecialister 

med känsla för form och färg och 

vad som säljer. Det saknas ofta ett strukturerat 

förhållningssätt, säger han. »»» 


Sven-Olof Kulldorff

tEMa: category management 

Både struktur och magkänsla 

När Sven-Olof Kulldorff går in och analyserar 

inköpsverksamheter så ställer han ofta 

ett tiotal grundläggande kontrollfrågor för 

att ta tempen på inköpsarbetet. Bland annat 

frågar han om det överhuvudtaget 

finns ett kategoriträd, om det finns ett 

strukturerat arbete med sortimentsstorlek, 

med förändringstakt i sortimentet och olika 

priskategorier i sortimentet. 

– De flesta svarar att de inte gör detta, 

säger Sven-Olof Kulldorff och slår ut med 

armarna i en gest av både uppgivenhet och 

kanske viss förtjusning över den stora potentialen 

till förbättring. 

– Jag ser hela tiden exempel på att dessa 

frågor hanteras på ett ostrukturerat och 

ogenomtänkt sätt, det går alldeles för mycket 

på känsla. När man väl börjar strukturera 

upp saker och ting så blir det en 

himmelsvid skillnad, konstaterar han. 

Exempelvis om man tittar på sortimentsstorlek 

på ett strukturerat sätt. Ta 

alla produkter som sålts under ett år från 

storsäljare och neråt. I allmänhet är det en 

fruktansvärd massa produkter som står för 

de sista 90-100 procent av försäljningen, 

men de säljer lite och ger ingen lönsamhet. 

– I väldigt många företag måste därför 

arbetat med kategoristyrning börja på en 

väldigt grundläggande nivå, för att se till 

att få koll på hur sortimentet ser ut idag. 

10 Supply Chain Effect 3/2010 

– Därefter kan man börja ta ytterligare steg 

mot mer av gränsöverskridande samverkan 

och värdeskapande, säger Sven-Olof Kulldorff 

och tillägger med viss förfäran att i 

många industriföretag saknas grundläggande 

kunskap om hur mycket som köps, vad 

som köps, av vem och om köpen sker på de 

avtal som finns. 

Bygg konkurrenskraft 

kring inköpsfördelar 

Inom Ikea så har kategoritänkandet drivits 

långt. Kulldorff berättar att möbeljätten arbetar 

stenhårt med sortimentsstruktur, sortimentsstorlek 

och ett värdekedjeperspektiv 

på hela inköpsarbetet. 

– En parameter som man ofta missar, 

anser Kulldorff, är att faktiskt ta reda på var 

vi har kunderna med oss, det vill säga vilka 

produkter som säljer bäst och med lönsamhet, 

och kombinera detta med unika distributionsfördelar, 

exempelvis väldigt goda 

sourcingmöjligheter inom ett visst område. 

Där hittar man ofta konkurrenskraften, 

menar han. 

På Ikea byggs delvis sortimentet upp 

utifrån var de unika inköpskällorna finns. 

Självklart ska kunden gilla de varor som 

produceras, men ofta går detta att kombinera 

med distributions- och inköpsfördelar 

som ger bolaget konkurrensfördelar. 

Flera av de stora hjältarna som Ingvar 

– Jag ser hela tiden 

exempel på att dessa 

frågor hanteras på ett 

ostrukturerat och 

ogenomtänkt sätt, 

det går alldeles för 

mycket på känsla. 

Sven-Olof Kulldorff 

Kamprad och Erling Persson började tidigt 

att bygga sina imperier just utifrån förmågan 

att gå förbi mellanhänder och därmed 

få inköpsfördelar som genererade lönsamhet 

och tillväxtkraft. 

”You get what you measure” 

En faktor som motverkar mer strukturerade 

och professionella inköp, enligt principerna 

för kategoristyrning, är avsaknad av incitament. 

Många inköpare har helt enkelt ingen 

anledning att arbeta med besparingar och 

effektivitet, eftersom detta inte mäts. 

– ”You get what you measure”, säger 

Sven-Olof Kulldorff. 

– I många detaljhandelsföretag mäts 

butikerna och deras vinst, men ingen bryr 

sig om vilka förbättringar som åstadkoms 

av en kategoriansvarig. Jag tycker att man 

ska försöka mäta inköpsavdelningarna 

mer på deras bidrag till lönsamheten, 

att på något sätt hitta sätt att mäta hur 

en kategoriansvarig påverkar resultaträkningen. 

Då får man en tydlig styrning 

på samma sätt som man mäter butikschefer, 

affärsområdes- och fabrikscehefer 

eller projektledare i byggbranschen, bara 

för att ta några exempel som jag tycker att 

kategoriansvariga affärsmän ska jämföras 

med. 

www.promosoft.nu 

Lönsam lagerstyrning 

Vetenskapliga metoder för optimerad 

servicenivå och kapitalbindning. 

2% 

Prognos 

ger 

besked! 

ökad 

försäljning 

30% 

50% 

3 mån 

reducerad 

lager 

reducerade 

inköpskostnader 

ROI 

Stärk din position inför nästa 

prisförhandling: 

Säljaren påstår . . . 

Urval av kunder: 

Informationslogistik 

för yrkesverksamma 30 hp 

Högskoleutbildning 

på distans 

Läses på halvfart 

under ett år. 

Kräver inga tidigare 

högskolestudier. 

Start januari 2011. 

Följ förändringar av världens 

• råvarupriser 

• material- och komponentkostnader 

• valutor 

• arbetskraftskostnader 

med hjälp av Prognos! 

Med Prognos Systemet får 

du korrekt och relevant 

uppdaterat data. Ett starkt 

och tillförlitligt redskap inför 

alla prisförhandlingar. 

Beställ en demo på vår hemsida! 

www.prognos.se

tEMa: risk management tEMa 

risk management i inköp 

– medvetenheten hög, men bristande struktur och systematik 

Att affärslivet är mer eller 

mindre riskfyllt ligger i 

sakens natur. Under senare 

år har turbulensen i den 

globala ekonomin medfört 

att de globala affärsriskerna 

har ökat markant och 

därmed betydelsen av att 

förutse, minimera och hantera 

dem. 

Inom inköpsområdet finns det en rad risker 

som alla har ökat markant under de senaste 

tio åren. I en aktuell undersökning från 

konsultbolaget Accenture och MIT (Massachussets 

Institute of Technology) är medvetenheten 

om olika inköpsrisker hög, men 

däremot är förmågan att hantera riskerna 

betydligt sämre. 

– Ofta är risk management en finansiell 

fråga som hamnar på ekonomiavdelningen. 

För att hantera leverantörsrisker och 

prisvolatilitet på råmaterial har de främsta 

företagen i stället byggt upp en formell, 

strukturerad riskhanteringsprocess som 

drivs av inköpsorganisationen, säger Per 

Segerberg, ansvarig för Accentures nordiska 

verksamhet inom Sourcing & Procurement. 

I undersökningen konstateras att den 

globala finanskrisen har bidragit till en 

ökad medvetenhet om inköpsriskerna som 

Per Segerberg, Accenture 

resulterat i ett ökat fokus på att hantera 

dessa risker. 

Leverantörsberoende 

störst upplevd risk 

Undersökningen besvarades av inköpschefer 

på 127 globala företag världen över. 

De flesta av företagen fanns i segmenten 

fordon, kommunikation och högteknologi, 

konsumentprodukter/tjänster samt energi 

och råvaror. Den inköpsrisk som rankades 

högst i undersökningen är de risker som 

är förknippade med att vara beroende av 

leverantörer. 

– Den främsta upplevda inköpsrisken 

är beroendet av nyckelleverantörer, vilket 

är förståeligt med tanke på att många 

företag enbart har en eller ett fåtal nyckel- 

De bästa har förmågan att förutse, bevaka och minimera inköpsrisker 

Förutse Bevaka Minimera 

Integrera risk management i 

kategoristrategiarbetet 

Tillämpa ”dual sourcing” och användning 

av regelbundna möten/förhandlingar för 

att förutse kvalitetsproblem och eventuella 

störningar i leveranskedjan 

Tillämpa riskdelning i 

leverantörsavtalen 

Tillämpa ”Value engineering” koncept för att 

utvärdera alternativa råmaterial med lägre 

kostnad och volatilitet 

Skapa en analysförmåga för att proaktivt 

och kontinuerligt analysera råmaterialpriser 

och förstå dess konsekvenser för den egna 

kostnadsstrukturen 

leverantörer för strategiskt viktiga kategorier, 

säger Per Segerberg och tillägger 

att naturliga riskminimeringsstrategier 

därmed handlar om att bredda leverantörsbasen 

eller att säkra att befintliga 

leverantörer har den förmåga som krävs 

för att kunna garantera en säker och trygg 

leverans. 

De tillfrågade inköpscheferna upplever 

även att oförutsägbara och volatila priser 

på råvaror är en betydande risk som är 

svår att hantera. Att enbart höja de egna 

priserna som en följd av ökade råvarupriser 

är sällan en framkomlig väg. En mer 

professionell hantering av prisriskerna 

handlar i stället om att utforma avtal med 

större flexibilitet där råmaterialrisken delas 

med leverantörerna, samt att försöka minska 

beroendet av de insatsvaror som är 

förknippade med allra störst volatilitet. 

Mer tvärfunktionell samverkan 

Andra inköpsrisker som rankas högt i undersökningen 

är kvalitetsproblem i leverantörsbasen 

(Supplier quality problems), 

eller enklare uttryckt: leverantörer som 

inte håller måttet samt störningar i varuförsörjningen 

(Supply chain disruptions). 

Identifiera och bedöm olika risker som en del 

av processen – att välja leverantörer (sourcingprocessen) 

Identifiera, bedöm och bevaka de främsta 

riskerna i varje steg i försörjningskedjan 

Anpassa processen för att bevaka risker till 

specifika leverantörssegment, geografiska 

marknader och kulturer 

Använd externa information för att kontinuerligt 

bevaka leverantörsmarknader, leverantörers 

finansiella status etc. 

Arbeta med integration och nära samverkan 

med nyckelleverantörer och kom överens om 

system för ”early warning” 

Alla dessa risker berör flera olika funktioner, 

inte enbart inköp. Av undersökningen 

framgår dock att det för det mesta saknas 

ett tvärfunktionell samverkan kring risk 

management. 

– Nyckeln till framgångsrik risk management 

inom inköp är att alla de funktioner 

som inköp interagerar med på daglig basis 

involveras i arbetet, det vill säga i första 

hand finans/ekonomi, produktutveckling, 

tillverkning, logistik och försäljning. 

Av Accentures undersökning framgår att 

de företag som investerade mest medvetet 

och fokuserat i sin risk management för 

inköp – men inte nödvändigtvis mest – 

också är de presterar bättre generellt sett 

på inköpsområdet och har högst ”inköps- 

ROI”. 

– Högpresterarna, eller de som vi kallar 

för ”Procurement masters” har relativt sett 

färre faktiska incidenter i sina verksamheter. 

Det finns dock också lågpresterare 

som har få incidenter men det beror inte 

på att de är duktiga på risk management 

utan på att de är mindre aggressiva när 

det gäller att driva kostnadssänkningar på 

köpt material, förklarar Per Segerberg. 

Utveckla en process för att mäta effekten av 

specifika händelser/incidenter och förbättra 

löpande förmågan att förutse, bevaka och 

hantera riskerna 

Integrera berörda funktioner i planeringen för 

hur incidenter ska hanteras när de inträffar. 

(Vem agerar, vem fattar beslut etc). 

Prioritera utvecklingen av risk minimeringsplaner 

hos nyckelleverantörer 

Vad utmärker de bästa? 

Men vad är det som Procurement masters 

gör annorlunda och varför lyckas de bättre 

än övriga med sin risk management? 

– De bästa företagen har en process och 

ett systematiskt arbetssätt för att förutse, 

bevaka och minimera inköpsriskerna. Det 

handlar bland annat om att använda två 

och inte en leverantör för kritiska kategorier, 

om att kontinuerligt förhandla med 

leverantörerna kring riskläget och att juridiskt 

dela risken tillsammans med leverantörerna. 

De bästa inköpsorganisationerna 

är dessutom bättre på att samverka 

nära med sina leverantörer och därmed 

upptäcka och hantera risker i ett tidigt 

skede och de är bättre på att integrera sin 

risk management i sina kategoristrategier. 

Exempelvis genom att kontinuerligt bevaka 

och analysera specifika leverantörsmarknader. 

Ett annat exempel på ett viktigt 

arbetssätt är att de som bygger en 

förmåga för att kontinuerligt analysera 

råmaterialpriser och förstår hur dess volatilitet 

slår på den egna kostnadsstrukturen. 

De bästa bygger proaktivt scenarios baserat 

på prognoser och agerar proaktivt för 

att minimera risken, säger Per Segerberg. 


intervju anna Elgh anna Elgh intervju 

Anna Elgh, varuflödesdirektör i Lantmännen: 

Vässar flödet från jord till bord 

– Varuflödet i Lantmännen handlar om att vi ska hålla vårt varumärkes- 

löfte: att ta ansvar från jord till bord. Att kontrollera hela kedjan från 

Sveriges bönder till konsumenterna är det som gör oss unika. 

2006 var året då Anna Elgh tillträdde som koncernlogistikchef i 

Lantmännen. Med sig i bagaget hade hon en gedigen erfarenhet 

av logistik och försörjningsfrågor, bland annat från Statoil och 

SAS. Trots den bakgrunden blev mötet med Lantmännen en helt 

ny erfarenhet. 

– Lantmännen är en stor, diversifierad och komplex koncern där 

medlemmarna är både ägare, leverantörer och kunder på samma 

gång. Att få ansvaret för att utveckla varuflödet i en sådan miljö 

har varit oerhört utmanande, säger hon och ler brett och tillägger 

att för det mesta har det varit ”väldigt roligt och lärorikt”. 

I rollen som koncernlogistikchef byggde hon upp en koncerngemensam 

logistikfunktion med målet att effektivisera Lantmännens 

totala logistik. Samtidigt hade hon det operativa ansvaret för 

affärsområde Lantbruks logistikverksamhet. Lantbruks logistikorganisation 

hade en årlig omsättning på 700 miljoner kronor, varav 

merparten bestod av transporter som upphandlas av externa leverantörer. 

En av de första åtgärderna för att öka effektiviteten 

och servicegraden, blev därför att centralisera och outsourca 

Lantmännens transportplanering. 

– Lantmännen är en av Sveriges största transportköpare. Det 

fanns därmed en stor potentiell samordningsvinst i att centralisera 

verksamhetens transportupphandling och den dagliga plan- 

eringen och driften av transporterna. Att ha mängder av människor 

som sitter ute i organisationen och bokar transporter lite som 

de vill är definitivt inte ett effektivt arbetssätt, säger Anna Elgh. 

Resultatet av centraliseringen blev bland annat att leveranskvaliteten 

gick från en bottennivå till en toppnotering för leverans- 

precisionen, ett av flera bevis på att åtgärden var framgångsrik. 

Anna Elgh medger att många av de åtgärder som gjorts i försörjningsflödet 

kan tyckas vara av karaktären ”low hanging fruit”, 

men understryker att storleken och komplexiteten i Lantmännen 

gör att även till synes självklara förbättringsåtgärder tar tid och 

kräver mycket arbete. 

Byggde koncernfunktion för inköp, 

produktion och logistik 

Under våren 2007 fick Lantmännen en ny koncernchef, Per Strömberg, 

och på köpet även en förändrad organisation. För Anna Elgh 

innebar det att hon fick i uppdrag att etablera koncernfunktionen 

”Varuflöde” och titeln vice President Supply Chain, med 

det övergripande ansvaret för koncernens inköp, produktion och 

logistik. Plötsligt var uppdraget ett annat: att tillsammans med 

ett trettiotal medarbetare utveckla ett effektivt och hållbart varuflöde 

i hela koncernen. Enhetens uppdrag blev att effektivisera, 


Av Stefan Karlöf

intervju anna Elgh anna Elgh intervju 

samordna och stötta 130 produktionsanläggningar, 70 verkstäder 

och säkerställa att inköp för 28 miljarder kronor per år görs på ett 

professionellt sätt. 

– Det svårt att enkelt beskriva vad vi hittills har åstadkommit. 

Ett mått på vår gemensamma framgång är att vi har medverkat 

till besparingar på cirka en miljard under 2008-2009 inom inköp, 

logistik och produktion. I det arbetet har mina medarbetare samverkat 

med chefer och medarbetare i våra affärsområden, berättar 

Anna Elgh och betonar att de goda resultaten är frukten av ett 

gott samarbete. 

Med Toyota som förebild 

Förändringsarbetet i Lantmännen bedrivs på olika fronter och i 

olika program och projekt. För Anna Elgh och hennes kollegor har 

fokus varit en av Lantmännens 8 huvudstrategier – ”ökad kostnads- 

och kapitaleffektivitet genom kontinuerligt förbättringsarbete.” 

Inom ramen för strategin rullas LEAD-programmet ut– Learn, 

Engage, Analyze and Do – en egen variant av Toyotas klassiska 

tillverkningsfilosofi, som så långt nått ut till ett 60-tal produktionsanläggningar 

i Lantmännen-koncernen. 

– Att rulla ut LEAD-programmet har varit ett av våra viktigaste 

uppdrag. Vi arbetar både top-down och bottom-up för att nå våra 

mål, säger Anna Elgh och förklarar att det både gäller att vara 

tydlig med vad som gäller, men samtidigt engagera, involvera och 

Learn, Engage, Analyze and Do 

Lantmännens egna variant av Toyotas klassiska tillverkningsfilosofi 

motivera alla kunniga medarbetare i det praktiska förbättringsarbetet 

och att arbeta med gemensamma, icke-motstridiga och 

tydliga mål på alla nivåer i organisationen. 

”Kostnad och miljö hand i hand” 

En verksamhet som har till uppgift att hantera kedjan ”från jord 

till bord” blir per definition extremt transportintensiv. Lantmännen 

är en av Sveriges fem största transportköpare och står för cirka en 

procent av alla lastbilstransporter på de svenska vägarna. Det gör 

transport och logistik till ett prioriterat område i koncernens miljö 

och hållbarhetsarbetet. Lantmännens arbete med att utveckla en 

hållbar logistik är samlat under konceptet Green Line. 

– Hållbarhetsarbetet är tacksamt eftersom miljö och ekonomi 

för det mesta går hand i hand. Exempelvis ger ökad fyllnadsgrad 

och mer miljövänlig körning direkta kostnadsbesparingar, förklarar 

Anna Elgh. 

En högaktuell målsättning i Lantmännen – som ser ut att nås 

– är att 2010 reducera koldioxidutsläppen med 20 procent jämfört 

med 2006. Om ytterligare tre år ska utsläppen reduceras med 

femton procent jämfört med dagens nivå och vid 2020 med 40 

procent. En förutsättning för att nå målen är ett allt tätare sam- 

arbete med koncernens transportleverantörer för att tillsammans 

öka fyllnadsgraden, tillvarata synergier och undvika onödiga 

transporter. Andra satsningar som görs och gjorts är utbildning 

i miljövänlig körning, ökad andel förnybara bränslen, en strikt 

uppförandekod för alla leverantörer samt inte minst implementeringen 

av en ny logistikplattform för effektivare och mer hållbar 

transportplanering. En IT-satsning som 2008 utsågs till ”Årets 

hållbara IT-projekt” av tidningen CIO Sweden. 

Flera priser och utmärkelser 

Anna Elgh har under de senaste åren belönats med ett flertal utmärkelser 

och priser. Bevis på att hon och hennes medarbetare 

har gjort skillnad. 2009 nominerades Anna Elgh till priset som 

”Supply Chain Professional of the Year 2009”, av inköps- och logistikföreningen 

SILF och Affärsvärlden. I år har hon ärats både 

med Stora Logistik- och Transportpriset 2010 inom kategorin 

”Årets kvinnliga förebild” samt mottagit utmärkelsen ”Supply 

Chain Manager of the Year” av Supply Chain 600 minutes. 

– Självklart är det jättekul att få positiv uppmärksamhet och 

bevis på att vårt arbete är framgångsrikt. Men jag hade inte fått 

något av dessa priser utan mina engagerade och kompetenta medarbetare, 

säger Anna Elgh. 


ANNA ELGH 

Titel: Varuflödesdirektör/vice President Supply Chain i Lantmännen 

Ålder: 47 

Utbildning: Civilingenjör, Executive MBA Instituto de Empresa Madrid 

Familj: maken Torkel och tonårsbarnen Johan, Karin och Emma. 

Övrigt: Sitter i styrelsen för Swedavia (f.d. Luftfartsverket) 

OM LANTMäNNEN 

Lantmännen är en av Nordens största koncerner inom livsmedel, energi, 

maskin och lantbruk och bedriver verksamhet i 18 länder. Lantmännen är 

verksamt i alla delar av värdekedjan – från jord till bord. 

Omsättning: 35 101 MSEK 

Rörelseresultat: 305 MSEK 

Anställda: 10 500 

ägare: 37 000 svenska lantbrukare

strategi strategi 

Nyttan med 

flödesorienterade affärsmodeller? 

Inditex välkända affärsmodell är förmodligen den mest omtalade idag. Orsaken 

är, förutom att den är så framgångsrik, att den är så pass tydligt uppbyggd med tre 

styrande principer och tydliga mål som vägleder företagets utveckling. En annan 

ofta uppmärksammad affärsmodell som också är tydlig och konsekvent i sin 

uppbyggnad är datortillverkaren Dells affärsmodell. 

Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf 

När vi träffar representanter från Dell, eller lyssnar på dem vid 

seminarier, talar de sällan om sina produkter eller gör en traditionell 

beskrivning av sin organisation. De pratar i stället mycket 

och gärna om sin affärsmodell – Dell-modellen. Dells affärsmodell 

bygger på filosofin att en PC-tillverkare inte kan bli lika produktiv 

som en specialiserad komponenttillverkare som tillverkar ett fåtal 

varianter och trycker ut dem på marknaden. Men när en PC-tillverkare 

äger kundgränssnittet – såsom Dell gör – kan tillverkningen 

göras extremt kundorderstyrd och utan behov av att tillverka 

på spekulation. Dells affärsmodell bygger på följande affärslogik: 

Efterfrågan skapar utbud, dvs. en kundorderstyrd produktion och anskaffning 

av komponenter sker efter faktiskt behov och inte baserat på 

prognoser, i syfte att minska de kostnader som tillverkning mot spekulation 

ger upphov till. 

Direktkontakt med kunderna, dvs. inga mellanhänder i försäljningsledet, 

vilket ger ovärderlig kunskap om kundernas behov, 

inte bara av nya datorer utan även om hur kunderna använder 

produkterna under dess livslängd. En kunskap som används såväl i 

produktutveckling, produktion, försäljning och eftermarknad. 

Virtuell integration, dvs. en kombination mellan vertikal integration, 

som ger en tätt sammanhållen supply chain, och en virtuell 

organisation som ger specialistkompetens i alla led. I praktiken 

innebär virtuell integration ett öppet och kontinuerligt informationsutbyte 

mellan underleverantörer, tillverkning och kunder. 

Segmentering av kunderna i allt mer precisa segment för att 

bättre kunna anpassa produktion och tjänster till kundbehoven, 

men också för att förstå vad som gör ett kundsegment lönsamt. 

Komponenterna i affärsmodellen är i sig inte unika för Dell, 

utan var för sig välkända koncept. Det unika är hur de kombineras 

och den kompromisslösa tillämpningen utan globalt i alla fabriker 

och med alla kunder på alla marknader. Affärsmodellen sätter 

ramarna för vad som ska styras centralt och vad som ska styras 

av de nationella säljbolagen. Eftersom det är processerna som är 

styrande råder det en närmast total likformighet mellan de olika 

marknaderna. Vilka beslut som kan fattas lokalt styrs av de ramar 

som affärsmodellen sätter. Det gäller exempelvis inom försäljning 

där internetsidorna ser likadana ut och produceras centralt för de 

olika länderna. 

Ett annat exempel är att eftermarknad i form av teknisk service 

är outsourcad. Inte för att bli av med ett problem utan därför att 

den lokala lösningen anses vara bättre eftersom teknisk service är 

en specialistfunktion som inte utförs lika bra om den är centraliserad 

i ett globalt företag. Se fig 1. 

Intressant i sammanhanget är att Dell tillverkar en standard- 

Traditionell PC-tillverkare Dell Computer 

Företagsfilosofi Affärsmodell och strategier Affärsmodellen 

Konkurrensmedel Produktkonceptet Affärsmodellen med dess processer 


Fig 1: 

Styrning 

Central produktion, lokala 

självstyrande säljbolag 

Central styrning så långt som 

möjligt, strikta ramar för lokal 

verksamhet 

Tillgångar är en säkerhet, lager Tillgångar innebär en risk, lager är 

Tillgångar 

används för att reducera risk en risk 

Segmentering Stora homogena kundgrupper Allt finare segmentering 

Marknadskanaler Mellanhänder som är specialister 

Forskning & Utveckling Utveckla produkten tekniskt 

produkt som förmodligen till 95% är identisk med konkurrenternas 

motsvarande produkt. Den är uppbyggd av standardkomponenter, 

den säljs på en kraftigt konkurrensutsatt marknad med 

korta produktlivscykler och den kräver en monteringsintensiv 

produktion. 

Dell använder operativa koncept som var för sig är välkända 

och lätta att förstå och att kopiera. I alla fall på en övergripande 

nivå. På samma sätt är konceptet med direktförsäljning via internet 

lätt att förstå och till synes fullt kopierbart. Men istället för att 

anamma de traditionella uppfattningarna att en resurssnål (Lean) 

produktion är att föredra vid stora serier och låg variantrikedom 

och att en följsam (Agile) produktion ska tillämpas vid korta serier 

av produkter med många varianter, så tillämpar Dell båda principerna 

samtidigt och har en följsam produktionsstrategi, trots mycket 

stora volymer. Se fig2. 

I det perspektivet blir styrkan i Dells affärsmodell uppenbar. 

Trots att koncepten var för sig är lätta att kopiera är affärsmodellen 

som helhet unik och praktiskt taget omöjlig att kopiera – i 

alla fall i praktiken. Det är inte vad Dell gör som är unikt utan hur 

det görs. Det är det kompromisslösa sättet att tänka, den inbyggda 

förändringsförmågan och drivkraften att ständigt bli bättre i 

alla delar av verksamheten som leder till en gynnsam växelverkan 

äger gränssnittet mot kund, direktkontakt 

utan mellanhänder 

Öka funktionaliteten för kunden, 

utveckla affärsmodellen och de 

operativa processerna 

mellan strategisk och operativ utveckling och en hög dynamisk 

effektivitet. Eller som Michael Dell själv uttrycker det i en intervju 

med Veckans Affärer för ett antal år sedan, som svar på frågan 

vilka Dells främsta konkurrensfördelar: 

"Jag skulle säga vår kunskap och erfarenheter av att sälja direkt. 

Inte nog med att vi har uppfunnit systemet, vi har också tillämpat 

det i 15 år. Andra PC-tillverkare försöker nu desperat slå in på 

samma väg. Men de har en lång, lång väg att vandra och de kommer 

att ställas inför en lång rad utmaningar. Många tror att det 

räcker med att sätta upp en websida och börja ta emot order över 

telefon. Men det är mycket mer komplicerat. Man kan jämföra det 

med en Disney-film. Allt ser så enkelt ut, men kräver i själva verket 

massor av jobb och kunskap". 

Ett annat företag som rönt stor uppmärksamhet för sin 

framgångsrika affärsmodell är Cisco som tillverkar nätverksutrustning. 

Ciscos tillväxtstrategi är den rakt motsatta jämfört med 

Dells. Strategin går ut på att expandera genom företagsförvärv 

och deras affärsmodell fokuserar på hur förvärven ska gå till och 

hur förvärvade företagen ska integreras i Cisco. 

Men även om Cisco och Dell är olika finns en mycket viktig 

gemensam nämnare: båda företagen betonar i sina framgångsrecept 

vikten av att få samtliga i företaget att förstå att trots

strategi 

Variantrikedom 

HÖG 

LÅG 

Följsam (Agile) 

Fig 2. Dell lyckas vara både Lean och Agile på samma gång. 

företagets storlek och framgång handlar 

det dagliga arbetet om överlevnad. Med 

detta som grundläggande värdering har de 

båda företagen lyckats skapa en mentalitet 

som innebär det inte finns utrymme för 

att slå sig till ro och vara nöjd. Företaget 

måste vara dynamiskt och förbättras hela 

tiden. Samma mentalitet återfinns i praktiskt 

taget alla framgångsrika bolag som vi 

beskriver i vår bok. En ständig strävan efter 

att förbättra. 

Förutom att vara en tekniskt ledande 

inom sin bransch har Cisco en uttalad 

målsättning att öka marknadsandelen 

inom varje segment och att hela tiden 

höja ribban för vad de själva kallar för 

sin: frenetiska inställning att på bästa sätt 

tillfredsställa kunderna. Affärsmodellens 

komponenter är inriktade på företagsförvärv, 

i syfte att förvärva inte bara intressanta 

produkter, utan framför allt 

den kompetens som är så avgörande i en 

bransch där den tekniska utvecklingen går 

rasande fort. 

Cisco har speciella team som sköter olika 

delar i förvärvsprocessen, efter givna mal- 


Volym 

DELL 

Resurssnål (Lean) 

lar. Hur ett förvärv ska utföras följer ett 

standardiserat mönster: 

Först görs en noggrann selektering av 

företag som ska förvärvas. Kunskap och 

talang värderas högre än teknologi. Den 

ideala förvärvskandidaten är gammal nog 

för att ha en väl utvecklad och testad 

produkt, men ung nog för att fortfarande 

vara privatägd och ha kvar sin flexibilitet. 

Förhandlingen om förvärvat genomförs 

snabbt. Affären ska säkras inom några dygn 

och avslutas inom en månad eller två. 

Dagen efter avslutad affär tar Ciscos integrationsgrupp 

vid. Alla skyltar och logotyper 

byts ut till Ciscos och ledningen och 

nyckelpersoner i det förvärvade företaget 

sätts på skolbänken och får en intensiv och 

grundlig utbildning i hur Cisco fungerar – 

en process som tar en max en månad. 

Företaget använder medvetet internet 

som försäljningskanal eftersom det knyter 

samman alla förvärvade företag i en gemensam 

e-handelsstruktur. Det är även ett 

sätt att minska ledtiden från order till leverans, 

som idag är nere i 10 dagar. 

Grunden för Ciscos affärsmodell är strä- 

HÖG 

van efter att vara vid frontlinjen inom alla 

sina produktsegment. Om denna ambition 

inte lyckas söker Cisco efter en lämplig 

förvärvskandidat som kan förverkliga den 

ambitionen. 

På samma sätt som för Dell sätter Ciscos 

affärsmodell ramarna för verksamheten. 

Alla företagsförvärv följer mer eller mindre 

samma mall. Det innebär bland annat att 

det är självklart och obligatoriskt att agera 

snabbt, att det är viktigare att affären går 

fort än att priset blir det optimala. Detsamma 

gäller för integrationsprocessen 

som inte får dra ut på tiden. Varje dag som 

företaget inte är integrerat i Cisco innebär 

förlorade affärsmöjligheter. 

Har ni dynamisk effektivitet? 

I vår modell för dynamisk effektivitet representeras 

det klassiska strategibegreppet 

”differentiering” en hög strategisk effektivitet, 

det vill säga förmågan att skapa 

kundvärde genom att vara unik. 

Differentiering handlar om förmågan att 

i floran av tekniskt och funktionellt likadana 

produkter särskilja sig från sina konkurr- 

Forts. sid 22 

www.renault.se 

Renault 

sluta köRa skåpbil. skaffa 

eN koMplett aRbetsplats 

på fyRa hjul istället. 

Nya ReNault MasteR. eNkel att skRäddaRsy föR diNa behov. Nya Master erbjuder inte 

mindre än 350 grundmodeller att välja mellan. du kan få den med skåp. Med kran. Med flak. Med framhjulsdrift eller med 

bakhjulsdrift. dess utom är den oöver träffad när det gäller specialanpassning till just dina behov, och har en förarmiljö som är 

mer som ett mobilt kontor. som grädde på moset är bränsleförbrukningen lägst i klassen! så varför köra runt i en gammal 

skåpbil? läs MeR på www.ReNault.se elleR besök diN NäRMaste åteRföRsäljaRe. 

Nya Master pris från 247.200 kr ex. moms eller 2.530 kr/mån*. Bränsleförbrukning vid blandad körning 8,3 l/100 km (L2H2 3,5t 2.3 dCi 125hk man motor). CO 2-utsläpp: 211 g/km (L2H2, 3,5t, 2.3 dCi 125hk man motor). Bilen på bilden är extrautrustad. 

*Leasingkostnaden är exkl. moms och baseras på 30% förhöjd första hyra, 36 mån, 40% restvärde. Finansiering via Renault Billeasing. Lokala avvikelser kan förekomma. Inga avgifter. 

Avtalsmarknad 

Spotmarknad 

Effektivitet för alla! 

Spotmarknad eller avtalsmarknad: Med 

TimoCom optimerar du din transportverksamhet. 

Snabbt, effektivt, online! Utnyttja till exempel 

de åtskilliga erbjudandena i vår fraktbörs 

TC Truck & Cargo ® . Du profiterar också från vår 

anbudsinfordringsplattform TC eBid ® . Här kan 

du sluta långfristiga transportavtal och om du 

är TC Truck & Cargo ® - kund kan du också lägga 

bud helt gratis. 

Mer information finner du på www.timocom. 

com eller per telefon på +49 211 88 26 23 00. 

TimoCom – Transport med framtid! 

SE_SupplyChainEffect_170x120_01.indd 1 12.05.2010 15:51:32

strategi strategi 

enter – både med avseende på hur produkterna 

marknadsförs men också i fråga om 

design av delsystem där produkterna ingår. 

En annan komponent i den strategiska 

effektiviteten är förmågan att segmentera 

och omdefiniera sina marknader, dvs. att 

flytta branschgränserna och skapa en ny 

spelplan för företagets produkter. 

”Kostnadseffektivitet” representeras i 

modellen för dynamisk effektivitet av en 

hög operativ effektivitet. En hög operativ 

effektivitet uppnås genom lägre totala kost- 

nader för hela ”försörjningskedjan”, med 

fokus på kostnadseffektivitet i alla delar 

av flödet tillsammans med korta ledtider i 

produktutveckling, produktion, varuförsörjning 

och distribution. Förmågan att kunna 

förändra produktions-, distributions- och 

varuförsörjningsstrukturerna för att möta 

de ständigt ökande kraven på kund- och 

leveransservice är också naturliga delar av 

den operativa effektiviteten. Till den operativa 

effektiviteten hör även förmågan att 

kunna anpassa produktionsapparaten till 

ständigt ny teknologi och att ha en flexi- 

bel logistik för att i distributionsapparaten 

kunna differentiera produkter till skilda 

lokala förutsättningar. 

I begreppet affärsmodell kombinerar vi 

enkelt uttryckt en hög strategisk och en 

hög operativ effektivitet. Affärsmodellen 

beskriver med andra ord hur vi i företaget 

operationaliserar den valda strategin 

genom att koppla samman företagets 

marknadspositioner med ett effektivt utnyttjande 

av den egna resursbasen. Affärsmodellen 

är med andra ord vägledande för 

hur en hög operativ effektivitet ska skapa 

förutsättningar för – eller mer korrekt uttryckt 

förverkliga – nya strategiska positioner. 

Med hög dynamik i omvärlden går det 

inte att ställa hög strategisk- och operativ 

effektivitet i motsats till varandra, vilket 

tidigare har varit fallet i många företag. Vi 

är helt övertygade om att konkurrenskraft 

på en dynamisk marknad uppnås genom 

en hög strategisk och operativ effektivitet 

i förening. En väl genomtänkt affärsmodell 

som skapar en grund för hög dynamisk ef- 

fektivitet är den komponent som krävs för 

att motverka ensidig differentiering och 

ensidig kostnadseffektivisering. Därmed 

också sagt att vi med vår definition av dynamisk 

effektivitet anser att framgången i 

en affärsmodell för företag som verkar i ett 

dynamiskt affärsklimat kan mätas i termer 

av dynamisk effektivitet. 

Detta synsätt ligger i linje med strategiforskningens 

utveckling under 2000-talet. 

Forskningen inom strategiområdet har 

dominerats av behovet av dynamik för att 

möta en ökande konkurrens och för att 

marknader och branscher utvecklas och 

förändras allt snabbare. I ett sådant affärsklimat 

blir tillgången till nya och allt mer 

effektiva operativa förmågor av avgörande 

betydelse för konkurrenskraft. I strategiteoretiska 

termer kallas detta företagets 

dynamiska förmåga (dynamic capabilities), 

vilken anses vara avgörande för att kunna 

skapa värde över tiden – såväl kundvärde 

som aktieägarvärde. Logistik, som bygger 

på kunskaper om flödesorientering, är i 

det här sammanhanget en viktig förmåga. 

Logistik har traditionellt setts som en operativ 

förmåga med vaga kopplingar till 

företagets strategi. I produktionsorienterade 

företag har logistikarbetet traditionellt 

använts för att dimensionera och 

styra buffertlager som stöd för en ”pushfilosofi”. 

I marknadsorienterade företag har 

det handlat om att hantera spekulationslager 

så att en marknadsexpansion kan ske 

med korta ledtider. Värdet av en bra logistik 

har mot den bakgrunden definierats i 

operativa mått, såsom hög lagertillgänglighet 

och leveransservice. I dagens tuffa 

konkurrens utgör den typen av värden inget 

annat än den anständighetsnivå som 

krävs för att över huvudtaget vara kvar på 

marknaden. Hög tillgänglighet och leveransservice 

är idag lika självklart som att 

leverera felfria produkter, och därmed inte 

längre är en ordervinnare. Det innebär att 

en hög tillgänglighet och leveransservice 

i sig inte kommer att leda till nya affärer 

– däremot kan det bidra till att kunderna 

stannar kvar. 

Många av de mest lönsamma och snabb- 

växande företagen, exempelvis Inditex, 

H&M, Dell, Ikea och Cisco, använder flödesorientering 

som ett medel för att skapa 

långsiktiga, hållbara konkurrensfördelar 

och har det vi kallar för en flödesorienterad 

affärsmodell. 

Dessa företag har en gemensam nämnare 

som är deras främsta strategiska 

vapen: förmågan att styra varuflödet från 

leverantör till kund mer effektivt än sina 

konkurrenter. 

Det finns självklart affärsmodeller som 

bygger på helt andra principer än flödesorientering. 

En flödesorienterad affärsmodell 

är vårt recept för att skapa konkurrensfördelar 

i en dynamisk och volatil omvärld. 

Därmed sagt att vi i vår bok inte diskuterar 

andra typer av affärsmodeller än de som 

syftar till någon form av flödesorientering. 

Men, på samma sätt som det inte finns en 

affärsmodell som fungerar för alla företag, 

finns det olika grad av flödesorientering i 

de modeller vi förespråkar. Det är ju det 

som är finessen med en affärsmodell – 

att den är unik och bygger på de resurser 

En flödesorienterad affärsmodell är vårt 

recept för att skapa konkurrensfördelar i 

en dynamisk och volatil omvärld. 

som företaget har på ett sådant sätt att 

den genererar värde, är unik och svårligen 

kan kopieras. Samtidigt som vi är övertygade 

om att det är nödvändigt för de allra 

flesta företag på en dynamisk marknad att 

ha kontroll på sina flöden, så bör inte och 

ska inte alla företag vara flödesorienterade 

på det omfattande sätt som beskrivs ovan. 

Ett företag kan med framgång mycket väl 

vara produktorienterat (med den unika 

produkten i fokus), produktionsorienterad 

(med den unika produktionsprocessen i 

fokus) eller marknadsorienterad (med en 

unik marknadsbearbetning i fokus), vilket 

innebär att man arbetar på helt olika sätt 

med sina flöden. 

Mats Abrahamsson är professor i logistik vid 

Linköpings universitet samt managementkonsult. 

Stefan Karlöf är författare och konsult inom området 

marknadsstrategi samt chefredaktör för Supply Chain 

Effect. Artikeln är ett utdrag ur boken Survival of the 

fittest – dynamisk anpassningsförmåga genom flödesbaserade 

affärsmodeller. 


aktuellt 

Supply ChAin tOp 25: 

De bästa inom supply chain management? 

För sjätte året i rad har AMR Research 

rankat världens 25 bästa företag inom 

området supply chain management, 

Supply Chain Top 25. 

AMR Researh gör sedan 2009 en poäng av att koppla goda 

prestationer i supply chain till företagens finansiella resultat, 

vilket ger listan ännu högre legitimitet. 

Tanken är att om du har en excellent supply chain så bör 

detta återspeglas i goda finansiella resultat. I årets rankning 

ligger Apple kvar i topp, främst för bolagets förmåga att 

utveckla produkter och plattformar som digitaliserar varuflödet 

av musik, film och annan information. Nokia, som 

hamnade på andra plats 2008 har denna gång halkat ner 

till 19:e plats och svensk-japanska Sony Ericsson har hamnat 

utanför top 25 (hamnade på 24:e plats 2009). 

Noterbart är att listan till största delen domineras av 

amerikanska företag. Av de 25 företagen är endast 5 ickeamerikanska, 

varav 4 är europeiska och endast ett från 

Asien, koreanska Samsung. Listan har med andra ord en 

stark amerikansk slagsida. Trots detta är det intressant att 

se att flera av företagen på listan är utmärkta exempel på 

verksamheter som har starka flödesorienterade affärsmodeller. 

Spanska klädkedjan Inditex/Zara är sedan decennier 

beundrade för sin smarta affärsmodell som baseras på en 

kombination av egen kontroll, sparsamhet och stordrift 

som kombineras med kundnärhet, flexibilitet och snabb anpassningsförmåga. 

Att tänka i termer av flöden, effektivitet 

och kundvärde är själva essensen i bolaget. 


1. apple 

2. procter & Gamble 

3. cisco systems 

4. Wal-Mart stores 

5. Dell 

6. pepsico 

7. samsung 

8. ibM 

9. research in Motion 

10. amazon.com 

11. McDonald´s 

12. Microsoft 

13. the coca-cola company 

14. Johnson & Johnson 

15. hewlett-packard 

16. nike 

17. colgate-palmolive 

18. intel 

19. nokia 

20. tesco 

21. unilever 

22. lockheed Martin 

23. inditex 

24. best buy 

25. schlumberger 

www.promosoft.nu 

Lönsam lagerstyrning 

Vetenskapliga metoder för optimerad 

servicenivå och kapitalbindning. 

2% 

ökad 

försäljning 

30% 

reducerad 

lager 

50% 

3 mån 

reducerade 

inköpskostnader 

ROI 

Urval av kunder: 

SVERIGES MODERNASTE 

LOGISTIKCENTER UTHYRES 

Torsvik - Jönköping 

Högkvalitativ anläggning om cirka 85 000 m² 

med fri höjd 11 m. Gott om plats med 55 m 

djup lastbilsgård. Inhägnat område. Tillträde 

kan ske omgående. 

Kontakta 

Patrik Carlsson 

Tel. 031-743 00 97 

patrik.carlsson@colliers.se 

Sebastian Wiman 

Tel. 08-402 36 80 

sebastian.wiman@colliers.se 

www.collierslokaler.se

eportage reportage 

färgföretaget tikkurila erövrar ryssland 

– god logistik 

en nyckel till 

framgång 

Av Staffan Ringskog 

Finska Tikkurila är en ledande europeisk 

färgtillverkare. Bolaget är faktiskt 

marknadsledare både i Finland, Sverige 

och i Ryssland, där Tikkurila skördar stora 

framgångar. Orsaken till framgången är 

företagets goda logistik. 

Tikkurila har lyckats täcka hela det gigantiska Ryssland, över elva 

tidszoner, från Moskva i väster till Vladivostok i öster. Företaget säljer 

färg på ryska marknaden under varumärkena Tikkurila, Beckers, 

Finncolor och Teks. Närmare en femtedel av all färg som säljs i 

Ryssland kommer från Tikkurila. 

– Ryssarna har hittills varit en mycket gynnsam marknad för oss, 

säger Heikki Takala, en av Tikkurilas toppchefer i Ryssland. Nu hoppas 

vi på fortsatt expansion kommande år, trots tidigare finanskris och 

recession. 

Tikkurila etablerades 1993 på ryska marknaden efter Sovjetunionens 

upplösning. Företaget grundades redan 1862 och 

fanns faktiskt redan vid den tiden i S:t Petersburg. Finland var ju då 

en del av Tsar-Ryssland. Med revolutionen 1917 lämnade Tikkurila 

Tikkurila tror starkt på Ryssland, säger Alexander Sosedkin, Dimitri Rachovski och Pavel Marikov utanför logistiska centret i Moskva. 


eportage 

Tatiana jobbar på Tikkurilas lager. Lagret omsätts på cirka fyra veckor. 

bolsjevikernas land. Under 1970-talet återupptogs 

Tikkurilas förbindelser med Ryssland. Sovjetunionen var 

länge företagets största exportmarknad, bland annat 

den ryska bilindustrin. 

När nu Ryssland lämnat kommunism och planekonomi, 

är Tikkurila tillbaka på ryska marknaden med besked, 

säger Heikki Takala. 1995 startades egen produktion 

av färg i Ryssland. Ryssland utgör en av våra stora 

framgångsmarknader. 

I år säljer Tikkurila färg i Ryssland och OSS-området för 

närmare 230 miljoner euro. OSS representerar det gamla 

Sovjetunionen, utom de baltiska staterna. Tikkurila yppar 

inget om sin försäljningsvolym. En initierad uppskattning 

är dock att den motsvarar 100 miljoner liter färg 

under ett år. 

– Idag tillverkar Tikkurila färg för konsumenter vid två 

fabriker i St Petersburg, säger Sergej Timofejev, chef för 

en av dessa två. Vår tredje fabrik för konsumenter finns i 

staden Stari Oskol, nära Ukraina. 

– Vi har också två ytterligare fabriker i S:t Petersburg, 

berättar Sergej Timofejev. Dessa producerar industrifärg. 

Fem strategiskt placerade logistikcentra 

Sammanlagt har Tikkurila närmare 1 500 medarbetare i 

Ryssland. Tikkurilas logistiska lösningar spelar en viktig 

– Utan vår goda 

logistik skulle vi inte 

nått dithän vi är idag. 

Alexander Sosedkin, logistikchef på Tikkurila 

roll för framgången. Företaget har fem stora logistiska 

centra och varulager i Ryssland, det senaste öppnades 

utanför Moskva i staden Mitische. Ambitionen med det 

nya logistikcentrat är att öka servicegraden till de allt 

mer krävande ryska kunderna. 

– Utan vår goda logistik skulle vi inte nått dithän vi är 

idag, säger Alexander Sosedkin, logistikchef i S:t Petersburg. 

Vi säljer färg över hela detta väldiga land. Tikkurila 

har närmare 1 200 försäljningsställen av färg i Ryssland. 

Våra lager och logistiska centra finns också i S:t 

Petersburg, Stary Oskol, Tjeljabinsk i Ural och i Novosibirsk 

i Sibirien. Avstånden är enorma i det här landet. Mellan 

Tjeljabinsk och Novosibirsk är det 3 600 kilometer, 

ungefär som två Sverige ställda på varandra. Ryssland 

sträcker sig över elva tidszoner. 

Varje lager är på mellan 10 000 och 15 000 kvadrat- 

meter. Omsättningen i lagren är hög, med en omsättningshastighet 

på fyra veckor. 

Michail och Oleg är två av medarbetarna på lagret i Moskva. 

Sätter färg på det nya Ryssland 

Världens recession har naturligtvis även påverkat Ryssland. 

Under 2010 har landet åter visat hög tillväxt, närmare 

tio procent och 2011 ser ut att bli ett starkt år. 

Ryssland har tidigare haft en stark tillväxt under lång 

tid. Under åtta år sedan 2000 ökade landet i snitt varje 

år med sju procent. Kanske har siffran i praktiken varit 

ännu högre, mot bakgrund av landets svarta ekonomi. 

Avgörande för den ryska ekonomin är oljepriset, vilket 

nu ökar igen i världen. Innan recessionen låg priset för 

olja på 158 dollar fatet, det minskade som lägst under 

2009 till strax under 60 dollar. Under 2010 har priset 

passerat 80 dollar per fat. Med sådana nyheter känner 

plötsligt ryssarna optimismen spira igen i landet, vilket 

är fördelaktigt även för försäljningen av färg. 

– Moskva och S:t Petersburg har 15 miljoner invånare 

och ungefär samma levnadsstandard som i väst, säger 

Heikki Takala. För Tikkurila är det marknaderna utanför 

OM TIKKURILA GROUP 

reportage 

Omsättning: 530 miljoner Euro (2009) 

Resultat: 27,8 miljoner Euro (nettoresultat 2009) 

Anställda: 3 757 (2009) 

Tikkurilas största lager är 15 000 kvadratmeter och ligger i Moskva. 

dessa båda städer där den största tillväxten är att vänta. 

Heikki Takala säger att det är svårt att veta hur stor 

den ryska marknaden egentligen kan bli, ingen vet. 

Behoven är enorma, sovjetperioden innebar satsning på 

missiler och kallt krig med USA. Konsumtionssamhället 

var eftersatt och sovjetisk färg var av dålig kvalitet. 

Upprustningsbehoven är därmed enorma i Ryssland. 

– Ryssland förändras men kommer självklart alltid 

att förbli Ryssland, säger Heikki Takala. Den speciella 

ryska nationalkaraktären kommer att bestå, men landet 

utvecklas och moderniseras väldigt snabbt just nu. Det 

är ett nytt Ryssland som nu håller på att ta form, säger 

han. Det var under Jeltsin som denna process inleddes 

och den fortsätter under Putin och Medvedev. 

Tikkurilas bidrag till detta nya land är färg av högsta 

kvalitet. Så länge vi producerar bra färg, och säljer till 

rimliga priser, kommer vi också att kunna försvara vår 

starka position på ryska marknaden. 


juristen juristen 

ReSultAtAVtAl elleR 

pROCeSSAVtAl FöR 

tJänSteR OCh FunktiOneR? 

Det finns två slags avtalsobjekt. Antingen ska ett resultat levereras eller också ska 

leverantören ”göra sitt bästa”. Den senare kategorin kan naturligtvis uttryckas på 

flera sätt. Gemensamt för dem är emellertid att processen snarare än resultatet har 

gjorts till avtalsobjekt. Uppdelningen är juridiskt funktionell, men skär tvärs igenom 

de flesta traditionella ”avtalstyper”, såsom köp av varor, tjänster och funktioner. 

Varuköp är regelmässig ”resultatavtal”: En viss vara ska ställas till 

köparens förfogande på en viss plats vid en viss tidpunkt. Det spelar 

i princip ingen roll hur leverantören lyckas åstadkomma ett sådant 

resultat. Ur köparens perspektiv saknar det således betydelse om 

det sker genom avsevärda ansträngningar från leverantören eller 

om det är ren tur. Om det avtalade resultatet levereras, är allt som 

det ska. Och om så inte sker, begår leverantören avtalsbrott. 

Det förekommer också att ett avtal om varuköp utformas som 

ett ”processavtal”, genom att leverantören enligt avtalet inte ska 

leverera varorna, utan i stället ska göra sitt bästa för att de ska 

levereras. Ur en köpares perspektiv finns det nästan aldrig anledning 

att acceptera sådana konstruktioner. De ger utrymme för en 

osäkerhet som sällan är befogad. Och ur en leverantörs perspektiv 

finns det naturligtvis aldrig anledning att föreslå lösningar som 

får leverantören att framstå som osäker och som den tilltänkta 

köparen förmodligen ändå inte kommer att acceptera. Varuköp 

är – och ska annat än i undantagsfall vara – resultatavtal. 

Tydligt resultat eller ”att göra sitt bästa” 

även avtal om tjänster kan vara ”resultatavtal”. Ett enkelt exempel 

är ett avtal om att en hantverkare ska måla om ett rum i en angiven 

färg och vara färdig senast vid en viss tidpunkt. Det saknas 

anledning att annat än på marginalen utforma ett sådant avtal 

på annat sätt än ett avtal om varuköp. Köplagens ”mall” fungerar 

utmärkt trots att avtalsobjektet är en tjänst. 

På likande sätt förhåller det sig med åtskilliga funktionsupphandlingar. 

Funktionen är i allmänhet ett resultat: Avtalets objekt 

är således att en viss funktionalitet ska levereras. Det är då i 

princip egalt om det sker genom leverans av en vara, av en tjänst, 

av en kombination av dem eller av andra nyttigheter. Vid den 

avtalade leveranstidpunkten finns i princip bara två alternativ: 

Antingen har den avtalade funktionen levererats eller också har 

den inte levererats. Köplagens modell fungerar även då utmärkt. 

Att man om funktionen inte har levererats möjligen hamnar i en 

diskussion om avtalsbrottets art – dröjsmål eller fel – är mest en 

skönhetsfläck. 

Vid den avtalade leveranstidpunkten finns i 

princip bara två alternativ: Antingen har den 

avtalade funktionen levererats eller också har 

den inte levererats. Köplagens modell fungerar 

även då utmärkt. 

Köplagen fungerar däremot mindre bra vid avtal enligt vilka 

leverantören bara ska ”göra sitt bästa” eller agera enligt någon 

likande kvalitetsnorm. Det avsedda resultatet – för ett sådant 

finns naturligtvis för det mesta även om det inte framgår av avtalet 

– är visserligen för det mesta betydelsefullt för köparen, men 

saknar helt betydelse i själva avtalet, eftersom leverantören inte 

har åtagit sig att åstadkomma det. De flesta konsultavtal är av 

detta slag. Leverantören har inte åtagit sig att åstadkomma ett 

resultat, utan bara att leverera arbete på en viss kvalitetsnivå. Det 

innebär att det i praktiken blir väldigt svårt för leverantören att 

begå avtalsbrott och – naturligtvis – ännu svårare för köparen att 

visa att så ha skett. 

”Avtalsbrott leder till påföljder” 

Valet mellan om avtalsobjektet ska vara ett resultat eller att leverantören 

ska ”göra sitt bästa” påverkar utformningen av avtalet. 

Eftersom resultatet i allmänhet ska uppnås vid en given tidpunkt 

och på en given plats, är det relativt enkelt att mäta om så har 

skett. Det går att ta ställning till om rätt resultat har levererats 

och om det har skett i tid och på rätt plats. Med köplagens terminologi 

finns det ett avlämnande och en riskövergång. Transportskador 

är visserligen inget problem vid avtal om t.ex. tjänster, men 

riskövergångens funktion som tidpunkt för bedömningen om det 

levererade objektet är felaktigt eller inte, har samma betydelse 

oberoende av om objektet är en vara, tjänst eller annan nyttighet, 

så länge det har beskrivits som ett resultat. Avtalen kan utformas 

enligt den traditionella köprättsliga mallen: Avtalsbrott leder till 

påföljder. 

När avtalet i stället avser en process – att leverantören ska ”göra 

sitt bästa” – är det betydligt svårare att konstatera ett avtalsbrott. 

En avtalsutformning där påföljder vid avtalsbrott är en väsentlig 

del, blir därför i stor utsträckning meningslös: I praktiken kommer 

man helt enkelt aldrig fram till den väsentliga delen. För sådana 

avtal blir det i stället viktigare att skapa möjlighet för köparen att 

avbryta uppdraget oberoende av leverantörens eventuella avtalsbrott. 

Det blir snarare fråga om att reglera rätten till uppsägning 

och eventuell uppsägningstid än att reglera påföljder vid avtalsbrott. 

Resultatavtal blir i allmänhet bättre än processavtal, inte minst 

eftersom de förutsätter att köparen har gjort klart för sig vad 

den vill uppnå med avtalet. Köpare bör därför där så är möjligt 

utforma sina avtal så att deras objekt uttrycks som ett resultat. 

Säljare bör följaktligen också försöka paketera sina objekt som resultat. 

Det gör deras erbjudanden tydligare, mer överblickbara och 

– rimligtvis – mer lättsålda. Och det fungerar oftare än vad man 

kan tro: Alla varor, de flesta funktioner och åtskilliga tjänster går 

utmärkt att beskriva som resultat! 


Jon Kihlman 

Jon Kihlman, advokat och partner i advokatfirman Gärde Wesslau

case case 

Förvärvsmaskinen Cisco 

bygger sin framgång på supply chain 

Flera av världens mest omtalade, mytomspunna och beundrade företag är 

samtidigt extremt skickliga på att hantera sin supply chain. Dell, Apple och 

Wal-Mart är några exempel. Ett annat är Cisco Systems – en världsledande 

leverantör av routrar, switchrar och annan nätverksteknologi. 

I den prestigefyllda ranking av världens 

ledande supply chains – som årligen utförs 

av AMR Gartner – ligger Cisco regelmässigt 

i täten. I årets ranking hamnar Cisco 

på tredje plats, efter Apple och Procter & 

Gamble. 

Framgångssaga 

Cisco är inget annat än en framgångssaga. 

Dagens globala, snabbväxande imperium 

startades i liten skala 1984 när IT-administratörerna 

Len Bosack och Sandy Lerner 

uppfann en så kallad ”multiprotocol router” 

som skulle användas på Stanford universitetet, 

i USA. I praktiken hade de båda 

entusiasterna utvecklat ett operativsystem, 

kallat IOS (Internet Operating System) som 

kunde skicka data mellan datorer. De hade 

uppfunnit ”internetroutern”. Uppfinningen 

presenterades för mängder av riskkapitalister, 

som var betydligt mindre entusiastiska 

än de båda upphovsmännen. När de 

fått 76 nej så bestämde sig Bosack och 

Lerner för att förverkliga sin idé på egen 

hand. Det beslutet blev startskottet för ett 

av världens mest framgångsrika företag, 

alla kategorier och en avgörande spelare i 

framväxten av internet. 

Med varuförsörjningen i fokus 

1986 lanserades Ciscos första router kom- 

mersiellt. Den ansågs då vara den mest 

avancerade på marknaden och dessutom 

billigast. Varuförsörjningen blev omedelbart 

en huvudfråga för det snabbväxande 

företaget. Tillverkningen outsourcades så 

småningom och strategin var att fokusera 

på kärnkompetensen: produktutveckling 

och design, hålla de fasta kostnaderna så 

låga som möjligt och säkerställa en hög 

flexibilitet. För att snabbt och effektivt 

penetrera marknaden så anammade Cisco 

en återförsäljarstrategi. I början av nittiotalet 

såldes i princip allt via tusentals 

återförsäljare världen över. Cisco blev samtidigt 

omtalade för sin förmåga att hantera 

relationerna i värdekedjan och säkerställa 

ett effektivt flöde av produkter, från leverantörer 

och tillverkare till återförsäljare 

och slutkunder världen över. 

Uthållighet och konsekvens 

Från mitten av nittiotalet – pådrivna av 

internetrevolutionen – tar Ciscos tillväxt 

verklig fart. Koncernchefen John Chambers, 

som signifikativt nog fortfarande 

leder företaget, blir då synonym med Ciscos 

snabba och konsekventa utveckling. 

Mindre start-up-företag som utvecklar 

med nya spetsteknologier förvärvas i en 

rasande fart. Målet är oftast att förvärva 

kompetensen snarare än teknologi och 

patent. Vid denna tid betraktas Cisco som 

världens mest värdefulla företag – mer värt 

än både Microsoft och general Electric – 

och försäljning, tillväxt och lönsamhet når 

allt högre höjder. 

I samband med internet-/IT-kraschen i 

början av tjugohundratalet så drabbades 

även Cisco hårt. Resultatet 2001 visade för 

första gången röda siffror – en förlust på 

cirka en miljard dollar. Förutom det allmänna 

marknadsläget så ansågs försluten bero 

på en alltför oförsiktig förvärvsstrategi och 

problem med varuförsörjningen. 

Krisen blev en nystart 

När bubblan brast så agerade Cisco resolut 

och gjorde en översyn av sina processer. 

Enligt företagets egen personal lyckades 

man utnyttja kraschen för att ta steget 

från ett ”good company” till ett ”great 

company”. I en intervju säger Eugenia Corrales, 

chef för Ciscos Product Operations, 

att krisen gjorde det möjligt för Cisco att 

distansera sig från de ännu mer drabbade 

konkurrenterna och ställa sig frågan: hur 

pass starka är våra processer? 

Över nittio procent av företagets produkter 

tillverkas av externa partners. Under 

åren har Cisco byggt upp en supply chain 

som klarar av att hantera ett komplext och 

omfattande nätverk av kontraktstillverkare 

John Chambers, Cisco Chairman and CEO, Cisco, foto:Cisco Pics 

och andra leverantörer. Ambitionen är 

att försörjningsflödet ska kunna hantera 

flexibilitet, snabba produktlanseringar och 

tillväxt via förvärv. Kärnan i supply chainstrategin 

är att åstadkomma nödvändig 

transparens och visibilitet, realtids information 

och kontroll av flödena. 

Visibilitet och informationstillgång 

Kin-Ching Wu är Senior director för Business 

Intelligence på Cisco menar att den 

främsta utmaningen är att förstå vilken 

interaktion som behövs med kunder och 

partners och därefter se till att det finns en 

standardiserade, enkla processer som styr 

beteendet mellan aktörerna i flödet och 

inte minst tydliga gemensamma mål och 

visioner. Det är just dessa väl utformade, 

tydliga och standardiserade processer som 

baseras på informationstillgång i hela flödet 

som är kärnan i Ciscos operativa plattform. 

En plattform som fungerar som 

möjliggörare för Ciscos förvärvsstrategi. 

Alla verksamheter och produkter inryms 

i samma, standardiserade men på samma 

gång flexibla supply chain-plattform. Att i 

ett så pass stort globalt bolag lyckas hantera 

all komplexitet i försörjningsnätverket 

med både kostnadseffektivitet och anpassningsförmåga, 

är något som gör Ciscos 

supply chain unik. 

”Global networked business model” 

Under åren 1993 till 2000 förvärvade Cisco 

över sjuttio bolag världen över. För det 

mesta relativt små start-up-företag som 

snabbt integrerades. Det var under denna 

period som Cisco blev berömt för sin 

förmåga att integrera såväl de nya verksamheterna 

som deras personal och teknologier. 

Företaget har utformat en modell 

som hanterar hela kedjan från urval av potentiella 

förvärvsobjekt till hur förvärvade 

företag ska integreras i Ciscos organisation 

och företagskultur. Som ett komplement 

till detta har Cisco utvecklat en informationsstrategi 

som syftar till att digitalisera 

en så stor del av affärsprocessen som 

möjligt och därmed ”informatisera” verksamheten 

globalt, vilket skapar förutsättningar 

för en hög operativ effektivitet. Att 

använda all tänkbar modern teknologi för 

att hantera försörjningsflödet är självklart 

för Cisco. Internet är mot den bakgrunden 

ett avgörande verktyg för att kommunicera 

med såväl kunder och leverantörer 

världen över. Kunderna konfigurerar till 

stor del sina order direkt på nätet och en 

betydande andel av det som tillverkas hos 

kontraktsleverantörerna distribueras direkt 

till slutkunderna. I praktiken har Cisco lyckats 

bygga upp ett nätverksföretag baserat 

på ”the Global networked business model”, 

där externa partners såväl som förvärvade 

bolag bedriver sin verksamhet inom ramen 

för Ciscos tydliga, väl strukturerade, globala 

och flexibla affärsprocesser. Grunden för 

att lyckas är att släppa informationen fri 

och tillgängligöra denna för alla intressenter 

i motsats till att trycka ut precis den 

information som anses tillräcklig. 

Ciscos supply chain har en avgörande 

påverkan betydelse för företagets förmåga 

att agera som ett globalt nätverksföretag 

som producerar och levererar snabbt och 

korrekt samtidigt som man lyckas integrera 

förvärvade verksamheter och därmed 

hantera en snabb tillväxt. 


outsourcing outsourcing 

OutSOuRCing AV inköp 

– från KostnaDsfoKus till värDEsKapanDE 

Det händer mycket inom inköpsområdet. I alla fall om man ska tro på 

Capgemini Procurement Services. Tillsammans med flera av de andra stora 

aktörerna inom global outsourcing av inköp – bland annat Accenture, IBM, 

ICG Commerce och AT Kearney – så upplever Capgemini Procurement 

Services en stark tillväxt. 

– Det som händer nu är att köpbeteendet 

förändras från att vi köper ”saker” till att vi 

köper tjänster, funktioner och ett utnyttjande. 

I privatlivet kan detta illustreras av att vi har 

gått från att köpa LP-skivor och CD-skivor till 

att ladda ner filer och vidare till att prenumerera 

på Spotify och liknande tjänster. Det säger 

Leif Bohlin, chef för Capgemini Procurement 

Services, en tjänsteverksamhet med cirka 500 

medarbetare världen över. 

Leif Bohlin menar att det nu sker en industrialisering 

av tjänstesektorn, vilket driver ner 

kostnaderna för att outsourca tjänsteprocesser, 

bland annat inköpsarbete. Med effektiva affärsprocesser, 

IT-stöd och ett mer systematiskt och 

industriellt sätt att använda kunskaper, kompetenser 

och arbetssätt på, så ökar benägenheten 

att lägga ut inköpsarbetet. 

Stor potential inom indirekt material 

– Strävan efter att få ut mer effekt av inköps- 

arbetet och i andra hand att få ner sina kostnader 

och är de viktigaste drivkrafterna för att 

outsourca. För ett tiotal år sedan handlade BPO 

om att flytta en verksamhet till ett lågkost- 

nadsland. Förtjänsten bestod till största delen av 

att reducera lönekostnaderna med tio-femton 

procent. Nu är fokus och drivkraften oftare 

att säkra tillgången till en effektiv process och 

tillgång till kompetens, system och verktyg, 

säger Leif Bohlin och tillägger att det har skett 

en förskjutning från fokus på kostnader till ett 

ökat fokus på värdeskapande. 

Som bevis för att hans tes är riktig framhåller 

han livsmedelsjätten Kraft som nyligen har 

outsourcat ansvaret köp av indirekt material, 

till Capgemini. 

– Vi har inte tagit över en enda anställd från 

Kraft. För Kraft handlar det om att lämna ifrån 

sig ansvaret för de indirekta köpen, och i stället 

fokusera den interna kapaciteten på att driva 

verksamhetsutveckling och värdeskapande uti- 

– Det har 

talats om detta i 

många, många år. 

Nu ser vi att det 

äntligen händer. 

Leif Bohlin, Cap Gemini 

från köp av direkt material och därmed vara en 

verkligt strategisk inköpsfunktion. 

Capgemini Procurement Services ansvarar 

för Krafts totala inköp av direkt material, från 

den strategiska nivån till de operativa inköpsprocesserna 

och system och teknologiska plattformar. 

I Chicago sitter tjugo kategoriansvariga 

som tar det strategiska ansvaret för sourcingarbetet. 

Ytterligare 40-50 personer är stationerade 

i Indien där all back-office hanteras, 

bland annat spot-köp, analyser och övrigt operativt 

inköpsarbete. 

Leif Bohlin ser affären med Kraft som ett 

skolexempel på hur allt mer inköpsarbete kommer 

att organiseras i framtiden. 

– Det har talats om detta i många, många år. 

Nu ser vi att det äntligen händer, säger han. 

Orsaken är att kategorikompetensen nu finns 

att köpa på marknaden, samtidigt som kunderna 

har blivit mer mogna internt att lägga ut de 

icke-strategiska inköpen, i takt med att de själva 

har utvecklats till verkligt strategiska inköpsorganisationer. 

– Mot den här bakgrunden har Capgeminis 

erbjudande utvecklats en hel del de senaste 

åren, berättar Leif Bohlin. 

– Numera är inte drivkraften för att outsourca 

en fråga om att spara lite lönekostnader. Att 

outsourca en kategoriorganisation med 40-50 

personer är småpengar i sammanhanget. Driv- 

kraften är att utnyttja den stora besparingspotential 

som finns inom området indirekt 

material. 

On-demand-tjänst sänker 

trösklar och ger flexibilitet 

För att göra det enkelt, flexibelt och mer attraktivt 

att köpa Capgeminis tjänster så har erbjudandet 

utformats som en on-demand-tjänst 

– eller ”as a service” – som innebär att kunden 

kan välja att enbart köpa och betala för det som 

man för tillfället behöver. 

– Vi tillhandahåller det som kunden behöver i 

form av kompetens, processer och IT-stöd. 

– Hela erbjudandet är ”on-demand”. Kunden 

behöver inte göra några installationer och kan 

få tillgång till enbart de delar av vårt utbud som 

behövs i den enskilda situationen, förklarar Leif 

Bohlin. 

Capgeminis egna analyser av inköpsoutsourcing 

(Procurement BPO), visar att de största 

vinsterna uppstår som en följd av ett effektivare 

och mer professionellt inköpsarbete. 

Ungefär 55 procent av de potentiella effekterna 

av BPO av inköp från en bättre och 

effektivare sourcing, ca 40 procent härrör från 

ett stramare regelverk, bättre efterlevnad av 

regelverk och avtal samt effektivare processer. 

Endast cirka fem procent av den potentiella vinsten 

handlar om att reducera lönekostnader. 


outsourcing 

Problemet i många företag är att indirekt 

material inte är kärnverksamhet, utan något 

ganska perifert som hanteras mer eller mindre 

styvmoderligt. Att samla köp av indirekt material 

hos specialiserade aktörer, är mot den bakgrunden 

en logisk tanke. Hittills har dock utvecklingen 

gått märkbart långsamt. 

Den krassa verkligheten är att många företag 

helt enkelt inte har tillräcklig koll på vad och hur 

pass mycket de köper i form av indirekt material. 

För att kunna lägga ut något så måste man 

ha en bra koll på läget. Detta har börjat hända 

de senaste åren, vilket har drivit på utvecklingen 

och ökat efterfrågan på våra tjänster. 

– För första gången får vi löpande offertförfrågningar 

inom detta område. Det är ett tydligt 

bevis på att trenden verkligen är här för att 

stanna, säger Leif Bohlin. 

”Störst tillväxt inom inköp och 

supply chain management” 

När Supply Chain Effect träffar Leif Bohlin så 

är även hans närmaste chef, David Poole, på 

besök i Stockholm. Poole är chef för en stor del 


av Capgeminis globala BPO-verksamhet. ”Allt 

utom ekonomi och finans”, säger han själv och 

räknar snabbt upp områdena kundtjänst och 

affärsanalys, inköp, försäkringshantering, supply 

chain samt personal för outsourcing av kunskapsprocesser. 

Exempel på det sistnämnda är 

bland annat analyser av webbtrafik och arbete 

med att hantera innehåll på internet. 

– Vår idé är att erbjuda både den kompetens 

och de affärsprocesser som krävs samt de tekniska 

plattformarna för att kunna erbjuda våra 

lösningar och tjänster ”on-demand”. I framtiden 

räknar jag med att vi kommer växa mycket inom 

vårt nyaste område Supply Chain, och särskilt 

kring det som handlar om att hjälpa kunderna 

att minimera sin miljöpåverkan. 

– Det kan handla om att upphandla transporter, 

om att hantera upphandling av energi 

och en hel del annat, säger David Poole med stor 

entusiasm och tillägger att den absolut största 

tillväxten just nu sker inom inköp och supply 

chain management, vilket gör dessa områden 

till fokusområden som Capgemini investerar allt 

mer resurser inom. 

Capgemini Procurement Services erbjuder tjänster för inköp, från den strategiska nivån till det taktiska och operativa. 

Dessutom tillhandahålls en IT-plattform för inköp. 

ABUS Kransystem – Ger bra totalekonomi 

och ett säkert handhavande 

Brett produktprogram 

Traverser upp till 120 ton och 40 m. spännvidd 

(beroende på lyftkapacitet) 

Lättraverser upp till 2,0 ton 

Svängkranar upp till 6,3 ton 

Kättingtelfer upp till 4,0 ton 

Lintelfer upp till 120 ton 

Hög kvalitet – bekräftas med 4 års grundgaranti 

Korta leveranstider med hög leveranssäkerhet 

www.abus-kransystem.se 

ABUS Kransystem AB · Strågatan 5 · 653 43 Karlstad 

Telefon: 054-55 56 50 · Fax: 054-55 56 57 · E-mail: info@abus-kransystem.se 

Godsvikt 90 kg 

Emballagevikt 30 kg 

Godsvikt 90 kg 

Emballagevikt 3,5 kg 

EMBALLAGE ÄR AV VÄRLDENS VIKT 

Flera TON transporteras i onödan 

varje dag, i enbart EMBALLAGE... 

Detta leder till TONVIS 

med onödiga utsläpp... 

Plastemballage är 

miljövänligare än träemballage, 

och det håller längre! 

Vi är för 

en miljövänlig värld 

med lätt plastemballage! 

ÄR DU MED? 

www.penab.se

nästa nummer nr 4 | 2010 

teMA: 

Att driva radikala förändringar i supply chain 

– exklusiva intervjuer med Ericsson och Electrolux 

• Kompetens för ökad konkurrenskraft. 

• Hållbarhet och socialt ansvar 

• Att bygga effektiva försörjningsnätverk. 

• Och mycket annat... 

Prenumerera? 

Vill du löpande få Supply Chain Effect? Fyra fullmatade nummer per år, med intervjuer reportage och trender. 

En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till: 

redaktionen@sceffect.se 

annonsera här 

Det finns en uppsjö av kanaler inom inköp, logistik och 

produktion – men bara Supply Chain Effect når de allra 

viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som 

fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, 

leverantörssamarbeten, varuförsörjning, logistikstrategier 

samt beslut om konsult och systemstöd för supply chain. 

För mer information mejla oss på annons@karlof.se eller 

kontakta vår annonssäljare Ronny Jarestrand: 

telefon: 031-340 18 10, mobil: 0708-36 31 60, 

e-post: ronny@sceffect.se 

Läs även mer om tidningen och om utgivning 

och annonspriser på www.sceffect.se 


Business 

Excellence 

Delivered 

Take control of your Value Chain 

Globaliseringen och utvecklingen av IT och Internet har på 

kort tid förändrat spelreglerna för företagande. Behovet av att 

vara bäst på den globala arenan har gjort företag allt mer specialiserade 

och därmed beroende av partners för stora delar 

av sin förädling. Det räcker inte längre att driva sitt eget företag 

som en isolerad enhet – man är helt beroende av sina partners 

i värdekedjan och hur väl de lever upp till sina leveranslöften 

och reagerar snabbt på marknadstrender. Idag är de 

flesta värdekedjor komplexa, oflexibla, ineffektiva och svåröverskådliga. 

Ständiga rationaliseringar har skapat stress och 

ibland helt omöjliga arbetssituationer i många organisationer. 

Det går ofta inte att göra ytterligare en kostnadsnedskärning 

eller pressa underleverantörer ytterligare – ett helt nytt paradigm 

i att bygga effektiva värdekedjor krävs – More for Less! 

En ny era – Cloud-processer 

eBuilder har under många år målmedvetet byggt upp ett helt 

nytt sätt att snabbt och effektivt kunna ta kontroll över, automatisera 

och optimera affärsprocesser via Cloud Computing. 

eBuilder är idag pionjär inom området Cloud-processer och 

unik genom att vi har fler samverkande Cloud-processer som 

är anslutna till samtliga samverkande parter i värdekedjan. 

Dessutom har vi den unika förmågan att verkligen kundanpassa 

integrationer och processer. Våra Cloud-processer 

stödjer och rationaliserar medarbetarnas mobilitet (Travel), 

Varuanskaffning och Kundorder (Procurement), Kundleverans 

(Order Fulfillment), Kundvård och eftermarknad (After Sales) 

samt Automatisering av fakturering och betalningar (Account 

Payable Automation). 

Genom vår erfarenhet av fler än 120 kunder och över 500 000 

användare i drygt 50 länder vet vi med säkerhet att: 

Mer än 50% av administrativ tid kan elimineras i 

förädlingskedjan 

Ledtiderna kortas betydligt 

Processen kan anskaffas 2-15% billigare jämfört 

med traditionellt arbetssätt 

Företagsledningen får kontroll över processen och 

kan med kort ledtid genomföra förändringar som 

omedelbart slår igenom i hela förädlingskedjan. 

TAKE CONTROL 

OF YOUR SUPPLY CHAIN 

TA KONTROLL ÖVER 

DIN FÖRÄDLINGSKEDJA! 

Vill du veta mer om eBuilders 

leveransförmåga, direkt från 

några av våra kunder? 

Beställ vår nya kundtidning 

“Business Excellence Delivered”. 

Det gör du på vår hemsida 

på www.ebuilder.com, under 

contact. 

with Cloud Processes 

Dagens varuflödeskedjor är ofta onödigt komplexa, 

oflexibla och ineffektiva. Med eBuilders 

webbaserade Supply Chain Cloud Processes tar 

du kontroll över, automatiserar och optimerar 

prestationerna i din Supply Chain. 

Vår e-lösning Supply Chain Cloud Process är 

en väl beprövad lösning som ger dig den transparens/visibilitet, 

överblick och kontroll som 

krävs för att kunna agera koordinerat, flexibelt 

och kostnadseffektivt. 

Läs mer på www.ebuilder.com 

+46 8 585 020 00 www.ebuilder.com 

Supply Chain 

Effect 

FÖR BESLUTSFATTARE I SUPPLY CHAIN 

Supply Chain Effect NUMMER 1/2010 WWW.SCEFFECT.SE 

Dynamisk förmåga 

– vägen till framgång 

i turbulens 

Inköpstrender 

– utmaningar och 

möjligheter för 

dagens inköpsorganisationer! 

Detaljhandelns 

framgångsrecept 

– Lär av de bästa 

inom retail 

Det första steget till ett digitalt företag 

Med våra Cloud Processer kan en verksamhet på ett innovativt 

sätt ta kontroll över hela sitt värdenätverk inom sin 

reseprocess, inköpshantering och supply chain, automatisera 

manuella administrativa arbetsuppgifter och samtidigt få 

insyn och governans på både detalj- och helhetsnivå över 

hela informationsflödet. 

Vi har idag över 120 kunder i 60 länder och en halv miljon 

användare till våra tjänster och erfarenheten säger oss att i 

snitt 50% av administrationen kan automatiseras samtidigt 

som den förändrade processlogiken leder till att tillgångarna 

kan anskaffas 5-15% billigare inom verksamheten. 

Vi kallar detta första steget till ett digitalt företag, då våra 

Cloud Processer innebär en revolutionär ökning av effektiviteten 

och produktiviteten i en verksamhet. 

+46 8 585 020 00 www.ebuilder.com 

Supply Chain Effect 

SKFs Bo-Inge Stensson: 

"Vi bygger en värdeskapande 

kunddriven demand chain" 

NUMMER 1/2010 

WWW.SCEFFECT.SE 

Intervju: 

Mikael Solberg, 

vd i RnB 

Ny 

tidning! 


Effect 

FÖR BESLUTSFATTARE I SUPPLY CHAIN 

TEMA: 

Innovation i 


Kontrolltorn 

– innovativa 

organisationsformer 

ger ökad effektivitet 

Mats Abrahamsson 

och Stefan Karlöf: 

Bygg företagsstrategin 

utifrån resursbasen 

INTERVJUER REPORTAGE TRENDER UTVECKLING 

F Ö R B ES LU TS FAT TA R E I S U P P LY C H A I N 

INTERVJU: 

ANNA ELGH 

Sveriges mest belönade 

Supply Chain Manager 

Category management 

enligt Jonathan O’Brien 

– grunden till värdeskapande 

verksamhetsutveckling 

Flödesbaserade 

affärsmodeller 

– framgångsrecept i en kaotisk värld 

Världens mest beundrade 

Supply Chains – AMR 2010 

Outsourcing av inköp? 

Nu blir visionerna verklighet 

Bengt Wallentin: 

"Det digitala 

företaget är här" 

Kjell Rundqvist: 

Så kan läkemedelskostnaderna 

sänkas 

med 9,2 miljarder 

Innovativ juridik? 

med Jon Kihlman 

NUMMER 2/2010 




Supply Supply Chain Chain Effect Effect 3/2010 3/2010 1 

NUMMER 3/2010 


1 

Losing money? 

Get your spend under 

control! 

IBX provides state-of-the-art applications and services 

for sourcing and procurement that deliver cost savings, 

spend control and reduce supplier risks. Our Procurement 

as a Service offering is unique and covers 

Business Process Outsourcing, a scaling multi-tenant 

technology platform, a global supplier network, sourcing 

and procurement expertise. What this means is that you, 

as a customer, can get all your procurement services 

from one vendor across the globe. 

Our applications are delivered on-demand which 

guarantees quick implementation with minimum IT risk 

and low expenditure. 

Our consultants have a strong passion for purchasing 

and results. We’ve helped many companies to make their 

purchasing more efficient. Now let us help you become 

a winner too! 

www.ibxgroup.com 

www.avtalsrätt.com 

juridik för försörjningskedjan 

Procure ment 

Outsourcing 

– A Capgemini Company

SUPPLY CHAIN-FRÅGORNA 

TAR INTE PAUS. 

Det har aldrig lönat sig bättre att investera i supply chain-kompetens. 

Alternativet är att låta morgondagen styras av dagens förändringsbehov. 

Genom Plan bygger ni kompetens hos varje medarbetare, så att ni 

kan utforma fl exibla och innovativa supply chains. 

Ring oss på 08-122 00 300. 

SUPPLY CHAIN- 

KOMPETENS 

LÖNAR SIG. 

Plan är kunskapsorganisationen för hela supply chain-området. Genom vårt nätverk 

av kursledare och partners kan vi erbjuda unika möjligheter till kompetensutveckling.

inteRVJu: AnnA elgh - Supply Chain Effect

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?