inteRVJu: AnnA elgh - Supply Chain Effect

strategi strategi
enter – både med avseende på hur produkterna
marknadsförs men också i fråga om
design av delsystem där produkterna ingår.
En annan komponent i den strategiska
effektiviteten är förmågan att segmentera
och omdefiniera sina marknader, dvs. att
flytta branschgränserna och skapa en ny
spelplan för företagets produkter.
”Kostnadseffektivitet” representeras i
modellen för dynamisk effektivitet av en
hög operativ effektivitet. En hög operativ
effektivitet uppnås genom lägre totala kost-
nader för hela ”försörjningskedjan”, med
fokus på kostnadseffektivitet i alla delar
av flödet tillsammans med korta ledtider i
produktutveckling, produktion, varuförsörjning
och distribution. Förmågan att kunna
förändra produktions-, distributions- och
varuförsörjningsstrukturerna för att möta
de ständigt ökande kraven på kund- och
leveransservice är också naturliga delar av
den operativa effektiviteten. Till den operativa
effektiviteten hör även förmågan att
kunna anpassa produktionsapparaten till
ständigt ny teknologi och att ha en flexi-
bel logistik för att i distributionsapparaten
kunna differentiera produkter till skilda
lokala förutsättningar.
I begreppet affärsmodell kombinerar vi
enkelt uttryckt en hög strategisk och en
hög operativ effektivitet. Affärsmodellen
beskriver med andra ord hur vi i företaget
operationaliserar den valda strategin
genom att koppla samman företagets
marknadspositioner med ett effektivt utnyttjande
av den egna resursbasen. Affärsmodellen
är med andra ord vägledande för
hur en hög operativ effektivitet ska skapa
förutsättningar för – eller mer korrekt uttryckt
förverkliga – nya strategiska positioner.
Med hög dynamik i omvärlden går det
inte att ställa hög strategisk- och operativ
effektivitet i motsats till varandra, vilket
tidigare har varit fallet i många företag. Vi
är helt övertygade om att konkurrenskraft
på en dynamisk marknad uppnås genom
en hög strategisk och operativ effektivitet
i förening. En väl genomtänkt affärsmodell
som skapar en grund för hög dynamisk ef-
fektivitet är den komponent som krävs för
att motverka ensidig differentiering och
ensidig kostnadseffektivisering. Därmed
också sagt att vi med vår definition av dynamisk
effektivitet anser att framgången i
en affärsmodell för företag som verkar i ett
dynamiskt affärsklimat kan mätas i termer
av dynamisk effektivitet.
Detta synsätt ligger i linje med strategiforskningens
utveckling under 2000-talet.
Forskningen inom strategiområdet har
dominerats av behovet av dynamik för att
möta en ökande konkurrens och för att
marknader och branscher utvecklas och
förändras allt snabbare. I ett sådant affärsklimat
blir tillgången till nya och allt mer
effektiva operativa förmågor av avgörande
betydelse för konkurrenskraft. I strategiteoretiska
termer kallas detta företagets
dynamiska förmåga (dynamic capabilities),
vilken anses vara avgörande för att kunna
skapa värde över tiden – såväl kundvärde
som aktieägarvärde. Logistik, som bygger
på kunskaper om flödesorientering, är i
det här sammanhanget en viktig förmåga.
Logistik har traditionellt setts som en operativ
förmåga med vaga kopplingar till
företagets strategi. I produktionsorienterade
företag har logistikarbetet traditionellt
använts för att dimensionera och
styra buffertlager som stöd för en ”pushfilosofi”.
I marknadsorienterade företag har
det handlat om att hantera spekulationslager
så att en marknadsexpansion kan ske
med korta ledtider. Värdet av en bra logistik
har mot den bakgrunden definierats i
operativa mått, såsom hög lagertillgänglighet
och leveransservice. I dagens tuffa
konkurrens utgör den typen av värden inget
annat än den anständighetsnivå som
krävs för att över huvudtaget vara kvar på
marknaden. Hög tillgänglighet och leveransservice
är idag lika självklart som att
leverera felfria produkter, och därmed inte
längre är en ordervinnare. Det innebär att
en hög tillgänglighet och leveransservice
i sig inte kommer att leda till nya affärer
– däremot kan det bidra till att kunderna
stannar kvar.
Många av de mest lönsamma och snabb-
växande företagen, exempelvis Inditex,
H&M, Dell, Ikea och Cisco, använder flödesorientering
som ett medel för att skapa
långsiktiga, hållbara konkurrensfördelar
och har det vi kallar för en flödesorienterad
affärsmodell.
Dessa företag har en gemensam nämnare
som är deras främsta strategiska
vapen: förmågan att styra varuflödet från
leverantör till kund mer effektivt än sina
konkurrenter.
Det finns självklart affärsmodeller som
bygger på helt andra principer än flödesorientering.
En flödesorienterad affärsmodell
är vårt recept för att skapa konkurrensfördelar
i en dynamisk och volatil omvärld.
Därmed sagt att vi i vår bok inte diskuterar
andra typer av affärsmodeller än de som
syftar till någon form av flödesorientering.
Men, på samma sätt som det inte finns en
affärsmodell som fungerar för alla företag,
finns det olika grad av flödesorientering i
de modeller vi förespråkar. Det är ju det
som är finessen med en affärsmodell –
att den är unik och bygger på de resurser
En flödesorienterad affärsmodell är vårt
recept för att skapa konkurrensfördelar i
en dynamisk och volatil omvärld.
som företaget har på ett sådant sätt att
den genererar värde, är unik och svårligen
kan kopieras. Samtidigt som vi är övertygade
om att det är nödvändigt för de allra
flesta företag på en dynamisk marknad att
ha kontroll på sina flöden, så bör inte och
ska inte alla företag vara flödesorienterade
på det omfattande sätt som beskrivs ovan.
Ett företag kan med framgång mycket väl
vara produktorienterat (med den unika
produkten i fokus), produktionsorienterad
(med den unika produktionsprocessen i
fokus) eller marknadsorienterad (med en
unik marknadsbearbetning i fokus), vilket
innebär att man arbetar på helt olika sätt
med sina flöden.
Mats Abrahamsson är professor i logistik vid
Linköpings universitet samt managementkonsult.
Stefan Karlöf är författare och konsult inom området
marknadsstrategi samt chefredaktör för Supply Chain
Effect. Artikeln är ett utdrag ur boken Survival of the
fittest – dynamisk anpassningsförmåga genom flödesbaserade
affärsmodeller.
22 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 23