inteRVJu: AnnA elgh - Supply Chain Effect

tEMa: risk management tEMa
risk management i inköp
– medvetenheten hög, men bristande struktur och systematik
Att affärslivet är mer eller
mindre riskfyllt ligger i
sakens natur. Under senare
år har turbulensen i den
globala ekonomin medfört
att de globala affärsriskerna
har ökat markant och
därmed betydelsen av att
förutse, minimera och hantera
dem.
Inom inköpsområdet finns det en rad risker
som alla har ökat markant under de senaste
tio åren. I en aktuell undersökning från
konsultbolaget Accenture och MIT (Massachussets
Institute of Technology) är medvetenheten
om olika inköpsrisker hög, men
däremot är förmågan att hantera riskerna
betydligt sämre.
– Ofta är risk management en finansiell
fråga som hamnar på ekonomiavdelningen.
För att hantera leverantörsrisker och
prisvolatilitet på råmaterial har de främsta
företagen i stället byggt upp en formell,
strukturerad riskhanteringsprocess som
drivs av inköpsorganisationen, säger Per
Segerberg, ansvarig för Accentures nordiska
verksamhet inom Sourcing & Procurement.
I undersökningen konstateras att den
globala finanskrisen har bidragit till en
ökad medvetenhet om inköpsriskerna som
Per Segerberg, Accenture
resulterat i ett ökat fokus på att hantera
dessa risker.
Leverantörsberoende
störst upplevd risk
Undersökningen besvarades av inköpschefer
på 127 globala företag världen över.
De flesta av företagen fanns i segmenten
fordon, kommunikation och högteknologi,
konsumentprodukter/tjänster samt energi
och råvaror. Den inköpsrisk som rankades
högst i undersökningen är de risker som
är förknippade med att vara beroende av
leverantörer.
– Den främsta upplevda inköpsrisken
är beroendet av nyckelleverantörer, vilket
är förståeligt med tanke på att många
företag enbart har en eller ett fåtal nyckel-
De bästa har förmågan att förutse, bevaka och minimera inköpsrisker
Förutse Bevaka Minimera
Integrera risk management i
kategoristrategiarbetet
Tillämpa ”dual sourcing” och användning
av regelbundna möten/förhandlingar för
att förutse kvalitetsproblem och eventuella
störningar i leveranskedjan
Tillämpa riskdelning i
leverantörsavtalen
Tillämpa ”Value engineering” koncept för att
utvärdera alternativa råmaterial med lägre
kostnad och volatilitet
Skapa en analysförmåga för att proaktivt
och kontinuerligt analysera råmaterialpriser
och förstå dess konsekvenser för den egna
kostnadsstrukturen
leverantörer för strategiskt viktiga kategorier,
säger Per Segerberg och tillägger
att naturliga riskminimeringsstrategier
därmed handlar om att bredda leverantörsbasen
eller att säkra att befintliga
leverantörer har den förmåga som krävs
för att kunna garantera en säker och trygg
leverans.
De tillfrågade inköpscheferna upplever
även att oförutsägbara och volatila priser
på råvaror är en betydande risk som är
svår att hantera. Att enbart höja de egna
priserna som en följd av ökade råvarupriser
är sällan en framkomlig väg. En mer
professionell hantering av prisriskerna
handlar i stället om att utforma avtal med
större flexibilitet där råmaterialrisken delas
med leverantörerna, samt att försöka minska
beroendet av de insatsvaror som är
förknippade med allra störst volatilitet.
Mer tvärfunktionell samverkan
Andra inköpsrisker som rankas högt i undersökningen
är kvalitetsproblem i leverantörsbasen
(Supplier quality problems),
eller enklare uttryckt: leverantörer som
inte håller måttet samt störningar i varuförsörjningen
(Supply chain disruptions).
Identifiera och bedöm olika risker som en del
av processen – att välja leverantörer (sourcingprocessen)
Identifiera, bedöm och bevaka de främsta
riskerna i varje steg i försörjningskedjan
Anpassa processen för att bevaka risker till
specifika leverantörssegment, geografiska
marknader och kulturer
Använd externa information för att kontinuerligt
bevaka leverantörsmarknader, leverantörers
finansiella status etc.
Arbeta med integration och nära samverkan
med nyckelleverantörer och kom överens om
system för ”early warning”
Alla dessa risker berör flera olika funktioner,
inte enbart inköp. Av undersökningen
framgår dock att det för det mesta saknas
ett tvärfunktionell samverkan kring risk
management.
– Nyckeln till framgångsrik risk management
inom inköp är att alla de funktioner
som inköp interagerar med på daglig basis
involveras i arbetet, det vill säga i första
hand finans/ekonomi, produktutveckling,
tillverkning, logistik och försäljning.
Av Accentures undersökning framgår att
de företag som investerade mest medvetet
och fokuserat i sin risk management för
inköp – men inte nödvändigtvis mest –
också är de presterar bättre generellt sett
på inköpsområdet och har högst ”inköps-
ROI”.
– Högpresterarna, eller de som vi kallar
för ”Procurement masters” har relativt sett
färre faktiska incidenter i sina verksamheter.
Det finns dock också lågpresterare
som har få incidenter men det beror inte
på att de är duktiga på risk management
utan på att de är mindre aggressiva när
det gäller att driva kostnadssänkningar på
köpt material, förklarar Per Segerberg.
Utveckla en process för att mäta effekten av
specifika händelser/incidenter och förbättra
löpande förmågan att förutse, bevaka och
hantera riskerna
Integrera berörda funktioner i planeringen för
hur incidenter ska hanteras när de inträffar.
(Vem agerar, vem fattar beslut etc).
Prioritera utvecklingen av risk minimeringsplaner
hos nyckelleverantörer
Vad utmärker de bästa?
Men vad är det som Procurement masters
gör annorlunda och varför lyckas de bättre
än övriga med sin risk management?
– De bästa företagen har en process och
ett systematiskt arbetssätt för att förutse,
bevaka och minimera inköpsriskerna. Det
handlar bland annat om att använda två
och inte en leverantör för kritiska kategorier,
om att kontinuerligt förhandla med
leverantörerna kring riskläget och att juridiskt
dela risken tillsammans med leverantörerna.
De bästa inköpsorganisationerna
är dessutom bättre på att samverka
nära med sina leverantörer och därmed
upptäcka och hantera risker i ett tidigt
skede och de är bättre på att integrera sin
risk management i sina kategoristrategier.
Exempelvis genom att kontinuerligt bevaka
och analysera specifika leverantörsmarknader.
Ett annat exempel på ett viktigt
arbetssätt är att de som bygger en
förmåga för att kontinuerligt analysera
råmaterialpriser och förstår hur dess volatilitet
slår på den egna kostnadsstrukturen.
De bästa bygger proaktivt scenarios baserat
på prognoser och agerar proaktivt för
att minimera risken, säger Per Segerberg.
12 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 13