inteRVJu: AnnA elgh - Supply Chain Effect

strategi strategi
Nyttan med
flödesorienterade affärsmodeller?
Inditex välkända affärsmodell är förmodligen den mest omtalade idag. Orsaken
är, förutom att den är så framgångsrik, att den är så pass tydligt uppbyggd med tre
styrande principer och tydliga mål som vägleder företagets utveckling. En annan
ofta uppmärksammad affärsmodell som också är tydlig och konsekvent i sin
uppbyggnad är datortillverkaren Dells affärsmodell.
Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf
När vi träffar representanter från Dell, eller lyssnar på dem vid
seminarier, talar de sällan om sina produkter eller gör en traditionell
beskrivning av sin organisation. De pratar i stället mycket
och gärna om sin affärsmodell – Dell-modellen. Dells affärsmodell
bygger på filosofin att en PC-tillverkare inte kan bli lika produktiv
som en specialiserad komponenttillverkare som tillverkar ett fåtal
varianter och trycker ut dem på marknaden. Men när en PC-tillverkare
äger kundgränssnittet – såsom Dell gör – kan tillverkningen
göras extremt kundorderstyrd och utan behov av att tillverka
på spekulation. Dells affärsmodell bygger på följande affärslogik:
Efterfrågan skapar utbud, dvs. en kundorderstyrd produktion och anskaffning
av komponenter sker efter faktiskt behov och inte baserat på
prognoser, i syfte att minska de kostnader som tillverkning mot spekulation
ger upphov till.
Direktkontakt med kunderna, dvs. inga mellanhänder i försäljningsledet,
vilket ger ovärderlig kunskap om kundernas behov,
inte bara av nya datorer utan även om hur kunderna använder
produkterna under dess livslängd. En kunskap som används såväl i
produktutveckling, produktion, försäljning och eftermarknad.
Virtuell integration, dvs. en kombination mellan vertikal integration,
som ger en tätt sammanhållen supply chain, och en virtuell
organisation som ger specialistkompetens i alla led. I praktiken
innebär virtuell integration ett öppet och kontinuerligt informationsutbyte
mellan underleverantörer, tillverkning och kunder.
Segmentering av kunderna i allt mer precisa segment för att
bättre kunna anpassa produktion och tjänster till kundbehoven,
men också för att förstå vad som gör ett kundsegment lönsamt.
Komponenterna i affärsmodellen är i sig inte unika för Dell,
utan var för sig välkända koncept. Det unika är hur de kombineras
och den kompromisslösa tillämpningen utan globalt i alla fabriker
och med alla kunder på alla marknader. Affärsmodellen sätter
ramarna för vad som ska styras centralt och vad som ska styras
av de nationella säljbolagen. Eftersom det är processerna som är
styrande råder det en närmast total likformighet mellan de olika
marknaderna. Vilka beslut som kan fattas lokalt styrs av de ramar
som affärsmodellen sätter. Det gäller exempelvis inom försäljning
där internetsidorna ser likadana ut och produceras centralt för de
olika länderna.
Ett annat exempel är att eftermarknad i form av teknisk service
är outsourcad. Inte för att bli av med ett problem utan därför att
den lokala lösningen anses vara bättre eftersom teknisk service är
en specialistfunktion som inte utförs lika bra om den är centraliserad
i ett globalt företag. Se fig 1.
Intressant i sammanhanget är att Dell tillverkar en standard-
Traditionell PC-tillverkare Dell Computer
Företagsfilosofi Affärsmodell och strategier Affärsmodellen
Konkurrensmedel Produktkonceptet Affärsmodellen med dess processer
18 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 19
Fig 1:
Styrning
Central produktion, lokala
självstyrande säljbolag
Central styrning så långt som
möjligt, strikta ramar för lokal
verksamhet
Tillgångar är en säkerhet, lager Tillgångar innebär en risk, lager är
Tillgångar
används för att reducera risk en risk
Segmentering Stora homogena kundgrupper Allt finare segmentering
Marknadskanaler Mellanhänder som är specialister
Forskning & Utveckling Utveckla produkten tekniskt
produkt som förmodligen till 95% är identisk med konkurrenternas
motsvarande produkt. Den är uppbyggd av standardkomponenter,
den säljs på en kraftigt konkurrensutsatt marknad med
korta produktlivscykler och den kräver en monteringsintensiv
produktion.
Dell använder operativa koncept som var för sig är välkända
och lätta att förstå och att kopiera. I alla fall på en övergripande
nivå. På samma sätt är konceptet med direktförsäljning via internet
lätt att förstå och till synes fullt kopierbart. Men istället för att
anamma de traditionella uppfattningarna att en resurssnål (Lean)
produktion är att föredra vid stora serier och låg variantrikedom
och att en följsam (Agile) produktion ska tillämpas vid korta serier
av produkter med många varianter, så tillämpar Dell båda principerna
samtidigt och har en följsam produktionsstrategi, trots mycket
stora volymer. Se fig2.
I det perspektivet blir styrkan i Dells affärsmodell uppenbar.
Trots att koncepten var för sig är lätta att kopiera är affärsmodellen
som helhet unik och praktiskt taget omöjlig att kopiera – i
alla fall i praktiken. Det är inte vad Dell gör som är unikt utan hur
det görs. Det är det kompromisslösa sättet att tänka, den inbyggda
förändringsförmågan och drivkraften att ständigt bli bättre i
alla delar av verksamheten som leder till en gynnsam växelverkan
äger gränssnittet mot kund, direktkontakt
utan mellanhänder
Öka funktionaliteten för kunden,
utveckla affärsmodellen och de
operativa processerna
mellan strategisk och operativ utveckling och en hög dynamisk
effektivitet. Eller som Michael Dell själv uttrycker det i en intervju
med Veckans Affärer för ett antal år sedan, som svar på frågan
vilka Dells främsta konkurrensfördelar:
"Jag skulle säga vår kunskap och erfarenheter av att sälja direkt.
Inte nog med att vi har uppfunnit systemet, vi har också tillämpat
det i 15 år. Andra PC-tillverkare försöker nu desperat slå in på
samma väg. Men de har en lång, lång väg att vandra och de kommer
att ställas inför en lång rad utmaningar. Många tror att det
räcker med att sätta upp en websida och börja ta emot order över
telefon. Men det är mycket mer komplicerat. Man kan jämföra det
med en Disney-film. Allt ser så enkelt ut, men kräver i själva verket
massor av jobb och kunskap".
Ett annat företag som rönt stor uppmärksamhet för sin
framgångsrika affärsmodell är Cisco som tillverkar nätverksutrustning.
Ciscos tillväxtstrategi är den rakt motsatta jämfört med
Dells. Strategin går ut på att expandera genom företagsförvärv
och deras affärsmodell fokuserar på hur förvärven ska gå till och
hur förvärvade företagen ska integreras i Cisco.
Men även om Cisco och Dell är olika finns en mycket viktig
gemensam nämnare: båda företagen betonar i sina framgångsrecept
vikten av att få samtliga i företaget att förstå att trots