Bläddra i Prima - Previa

din tidning om företagshälsovård från ab previa, nr 1/2009
tema: klara krisen
konsten att leda i förändring
riskbedömning
undvik »oanade« konsekvenser
uppsägning enda utvägen
så klarade högskolan utmaningen
förre ericssonchefen kurt hellström
om att vara chef i kristid:
» Osäkerhet är
det största hotet«
kurt hellström var vd
för Ericsson i början av
2000-talet när närmare
50 000 anställda fick gå
från företaget.

Innehåll
prima
tema: klara krisen
02. I lågkonjunkturens spår duggar
sparkrav och nedskärningar tätt.
Hur klarar man att säga upp
personal och samtidigt behålla
motivationen hos dem som är
kvar? Prima frågade några ledande
experter hur man som chef
hanterar en svår omställning.
06. Högskolan i Gävle tvingades skära
ned för att rädda ekonomin.
Med rätt stöd blev processen
mindre dramatisk än befarat.
08. Samla kraft i stormen. Här är
råden till dig som ska hålla i en
neddragning och samtala med
medarbetare som sägs upp.
10. Kurt Hellström om den tuffa
tiden på Ericsson då 50 000
varslades.
13. Så hjälper Posten medarbetare i
riskzonen för alkohol- och drogproblem.
14. Varje omorganisation innebär
risker och möjligheter. En noggrann
konsekvensanalys gör att
du slipper obehagliga överraskningar.
16. Aktuellt om hälsa och ledarskap.
18. Previas tjänster vid omorganisationer.
previa prima
ansvarig utgivare harald abelin
redaktion katrin malm,
evalena andersson
produktion spoon publishing ab
omslagsfoto samir soudah
tryck sandvikens tryckeri ab
issn 1651 – 8063
välkommen att kontakta prima via:
informationsavdelningen@previa.se
www.previa.se
2 prima nr 3 2008
Att leda i
Nedskärningar – smärtsamt för dem som drabbas,
en mardröm för chefer och skuldkänslor hos dem
som blir kvar. Men klokt hanterade kan krisåtgärderna
leda till en starkare organisation – rustad för
den dag konjunkturen vänder uppåt.
ingalill holmberg
är professor på Handelshögskolan
i Stockholm
med inrikting på ledarskapsforskning.
text eva nilsson foto johnér

Att hantera nedskärningar
är både svårt och påfrestande.
Men rätt kunskap
och verktyg kan göra
processen lindrigare och
stärka sammanhållningen.
kristid
vinterns nyhetsflöde har präglats av nästan
dagliga varsel. Både industrin och offentliga sektorn
tvingas till stora nedskärningar som en följd av den
ekonomiska krisen.
Den väl definierade och genomarbetade omorganisationen
som syftar till att hitta smartare sätt att
arbeta är knappast aktuell. Just nu handlar det om att
överleva. Det menar Mats Liljegren, lektor i organisationspsykologi.
Han har studerat uppsägningsprocesser
i en avhandling vid Rikscentrum för arbetslivsinriktad
rehabilitering.
– Vad vi ser nu med strukturella förändringar och
massiv minskning av personalen
har vi inte sett på länge,
säger han.
Det skapar stor stress i organisationen,
något som kan ta
sig uttryck i både skitprat och
sjukfrånvaro. Framför allt är
det perioden innan den faktis­
ka omorganisationen kommer
i gång som gör att människor
mår dåligt. Då florerar ofta
en mängd rykten och rykten
främjar inte god hälsa.
mats liljegren är
lektor i organisationspsykologi.
Varselreglerna med många månader mellan varsel
och upp sägningar skapar en stor oro.
– Risken finns dessutom att företagsledningen tar
till mer än vad som behövs när varslen läggs, säger
Eva Gotthardson, karriärkonsult och en av författarna
till handboken »Ledarrollen vid uppsägningar«.
Vi vet rätt bra vad som får oss att må bra på jobbet.
Prestationskraven ska vara rimliga, vi måste ha kontroll
över arbetet och vi behöver stöd från arbetskam rater
» Budskapet måste vara offensivt
och inte bara deprimerande:
det här är vårt mål och så här ska
organisationen se ut.«
och chefer. Det måste råda balans mellan arbets insats
och belöning i form av lön, status och bekräftelse.
– Men har man arbetat i kanske 15 år på ett ställe
och tjänsten sedan skärs bort och man måste gå så
kanske man tycker att det man gjort inte har varit
något värt, säger Mats Liljegren.
det finns, påpekar han, arbetsgivare som lyckas
kombinera nedskärningar med karriärväxling. Som
ett komplement till avgångsvederlag och omställningsbidrag
kopplas en karriärcoach in som stöd åt
de medarbetare som sägs upp. Med ett sådant stödpaket
kan en bortrationaliserad tjänst bli ett lyft för
den enskilde som dels får bättre kontroll över situationen,
dels får ökade möjligheter att få arbete någon
annanstans. Det bygger upp tillit till arbetsgivaren, ett
prima nr 1 2009 3

4 prima nr 1 2009
kapital som kan växlas in den dag konjunkturen vänder
och det är dags att anställa igen. Företaget förblir
attraktivt på arbetsmarknaden.
Mats Liljegrens avhandling visar att det är lättare
att acceptera en nedskärning för den som känner sig
rättvist behandlad. Han studerade omkring 1 000 anställda
vid Arbetsmarknadsverket som genomlevt en
rad omorganisationer de senaste åren.
Om arbetsgivaren har förhandlat med facket,
följt turordningslistan och den som sägs upp sedan
behandlas väl av arbetskamrater och chefer så kan det
ändå kännas begripligt att vara den som får gå. Varslen
ska inte heller gå ut precis före semestern. Alla
måste få en chans att ventilera oron tillsammans.
Men individer kan uppleva en omorganisation på
helt olika sätt.
– Chefen måste vara medveten om att det finns
riskgrupper som måste tas med i processen, annars
kan den landa någon helt annanstans än vad som var
meningen, säger Mats Liljegren.
förutom de lojala medarbetarna och de som
aktivt bidrar till förändringsprocessen finns ofta de
som inte bryr sig eller har andra lojaliteter än med
företaget. Sämst mår de som stannar trots att de
egentligen har tröttnat på sitt arbete.
Det ligger på chefen att få med alla mot målet,
genom att vara närvarande, ge tydlig och rak information
och tydliggöra de nya rollerna. Förberedelsearbetet
är halva jobbet i en omorganisation, enligt Eva
Gotthardson.
I stället för att bara gå ut i panik – ”nu måste vi
skära” – måste chefen ge en bild av vad man vill uppnå
och vilka kompetenser som behövs, råder hon.
– Budskapet måste vara offensivt och inte bara
deprimerande: det här är vårt mål och så här ska
organisationen se ut.
Rak och tydlig kommunikation genom hela förändringsarbetet
är A och O. Det är nödvändigt för att
upprätthålla moralen i företaget, för att få dem som
måste gå att förstå varför och för att ge dem som stannar
energi och tro på framtiden.
– När man räknar på vad en nedskärning kostar
tänker man ofta bara på avgångsvederlag och omställningsbidrag.
Man borde tänka även på vad det kostar
att ha deppiga och frustrerade medarbetare, påpekar
Eva Gotthardson.
kriser genom tiderna – från tulpanmani till it-bubbla
1630-talet: tulpanmanin Världens troligen första
finanskris hade sitt ursprung i tulpanhandeln i
Nederländerna på 1630-talet. Möjligheten att odla
lökväxten för allt fler drev upp priserna på tulpanlökar
till skyhöga nivåer. Bubblan brast 1637 när
priserna slutade stiga och Nederländerna gick in
i en ekonomisk depression.
eva gotthardson
är en av författarna
till boken »Ledarrollen
vid uppsägningar«.
ivar kreuger
drabbades hårt
under depressionen
på 30-talet.
foto: samir soudah
1930-talet: kreuger-kraschen
Efter börskollapsen på Wall Street
24 oktober 1929 och depressionen
i början av 1930-talet
gick många företag i konkurs.
Finansmannen Ivar Kreugers
gigantiska imperium drabbades
hårt och gick i konkurs 1932 med
stora förluster för företag och
privatpersoner, samt massarbetslöshet
som följd.

Företaget måste ha en kommunikationsstrategi
genom alla led. Det är bättre att få information direkt
från närmaste chef än via ett allmänt hållet veckobrev
från högsta ledningen. Det är närmaste chef som kan
svara på frågan ”vad händer med mig”.
Mellanchefens roll är avgörande – och svår. Det är
inte lätt att plötsligt möta förtvivlade människor på
arbetsplatsen, drabbade av beslut som mellan chefen
inte varit med att fatta men måste vara lojal med.
Vissa chefer försöker dölja egen oro för att bli bortrationaliserad
genom att uppvisa en hård fasad.
– Precis som man måste informera de anställda
och ge dem möjlighet att reagera så bör man skapa ett
forum där chefer kan diskutera och få stöd, kanske av
äldre chefer som varit med förr, råder Eva Gotthardson.
Ett företag som gått igenom ett stålbad har skaffat
sig förändringskompetens. Kan chefen se arbetet med
omorganisationen som ett steg i den praktiska ledarutvecklingen
är det bra. Krasst uttryckt kan det vara
ett plus i kanten för den som söker nytt arbete.
– Tänk också på att kommunikationen från chefer
till anställda inte får upphöra bara för att förhandlingarna
är avslutade, säger Eva Gotthardson. Det
som finns kvar är nästan som ett nytt företag där var
och en har nya roller. Nu finns en ny konstellation
medarbetare som ska hjälpa chefen leverera och det
maskineriet måste oljas.
redan tidigt i processen kan det vara läge
att koppla in utomstående – någon konsult eller
företagshälsovården. Det ger en snabbare start på
förändrings arbetet och de kan ge verktygen, både för
att leda arbetet och för att hjälpa dem som måste gå
och dem som stannar kvar.
– Man får inte glömma att omstrukturering är
en process som innebär en ny situation för alla. Men
organisationen ska fortsätta att leverera tjänster eller
produkter även efter att de uppsagda har lämnat sitt
1980-talet: varvskrisen Under mellan- och
efterkrigstiden var Sverige en av världens ledande
varvsnationer. Ökande konkurrens från länder i
Asien och oljekrisen ledde till krympande vinstmarginaler
och överproduktion av fartyg. Trots ett
statligt miljardstöd fortsatte nedgången för varvsindustrin
och i dag återstår endast några få varv.
Nedläggningen av Öresundsvarvet i Landskrona
1981 var den dittills största i landet.
» När man räknar på vad en nedskärning
kostar borde man även tänka på vad det
kostar att ha deppiga och frustrerade
medarbetare.«
arbete, säger Christer Zaar, vice vd i Previa.
Han påpekar att det finns en ny generation chefer
på företagen som saknar erfarenheter av lågkonjunktur.
De behöver stöd för att klara det som ledarskapet
nu kräver.
Christer Zaar har egna erfarenheter, både som chef
i olika företag och från företagshälsovården. Han vet
att det kan komma något bra ur en kris.
– Förändringen kan leda till ett modernare och
flexiblare ledarskap och till kompetensutveckling
internt så att man utvecklas under tiden. Så även om
det är allvarligt just nu, kan förändringen bli positiv
på sikt.
att tänka på vid omorganisationer
1. Gör de anställda delaktiga genom
tydlig och rak kommunikation.
2. Tala inte bara om nedskärningar utan
om vad som är målet för framtiden.
3. Låt de anställda reagera och diskutera.
Det är bättre att kritik kommer ut
än att den ligger och pyr.
4. Erbjud stöd till chefer, främst mellanchefer,
till exempel i form av samtalsgrupper.
5. Glöm inte de anställda som är kvar.
De kan behöva bearbeta skuldkänslor
500%
1990-talet: bankkrisen Avregleringen
av kreditmarknaden under slutet av
1980-talet ledde till en kraftigt stigande
utlåning. Många fastighetsbolag drabbades
av förluster och den fasta växelkursen
havererade, vilket i sin tur ledde till att
riksbanken höjde marginalräntan till 500
procent för att försvara kronan. Sverige
drabbades av fallande bostadspriser,
minskad konsumtion och hög arbetslöshet.
Vissa klassificerar tiden 1990-94 som
en mindre depression.
christer zaar är
vice vd på Previa.
och få ny energi genom att veta vilken
roll de får i den nya organisationen.
fotnot: Mats Liljegrens avhandling heter
”The Relationship between Organizational
Justice, Behavioural Responses
and Health” (Linköpings universitet).
Eva Gotthardson har tillsammans med
konsulten Anders Kinding skrivit handboken
”Ledarrollen vid uppsägningar”
(Uppsala Publishing House).
läs mer om Previas tjänster på sidan 18.
†
.com
2000-talet: it-kraschen Åren kring millennieskiftet
investerades det vidlyftigt i telekom- it-
och internetbolag. ”Den nya ekonomin” skulle
revolutionera industri och handel. Men hysterin
fick ett abrupt slut med mängder av kraschade
e-handelsbolag och it-bolag som följd. Förlusterna
blev stora och arbetslösheten sköt i
höjden runtom i världen.
prima nr 1 2009 5

När nedskärning
är enda utvägen
Sparkraven var tuffa och stämningen dålig. Uppsägning av
personal var den enda utvägen för Institutionen för ekonomi
vid Högskolan i Gävle. Men med rätt stöd blev en lång och svår
process hanterbar för ledningen.
text eva nilsson foto stéfan estassy
när bo söderberg tillträdde som chef för
Institutionen för ekonomi vid Högskolan i Gävle för
tre år sedan väntade en oanat tuff utmaning. Institutionen
hade sedan flera år brottats med ett ekonomiskt
underskott och med ett vikande studentantal
verkade det heller inte bli bättre. Stämningen bland
personalen var också irriterad.
– Jag fick order från rektor att lösa problemen men
allvaret i situationen var inte uppenbar för personalen,
säger Bo Söderberg.
Ganska snart fick Bo Söderberg klart för sig att
det skulle krävas en minskning av personalstyrkan för
att komma till rätta med den ekonomiska situationen.
Under 2007 accentuerades dessutom problemen
och ett sparpaket för hela högskolan tycktes bli nödvändigt.
Till en början pekade indikationerna på att
20 personer skulle behöva lämna bara den ekonomiska
institutionen.
i takt med den förvärrade finansiella situationen
försämrades stämningen i den administrativa arbetsgruppen
allt mer och Bo Söderberg klämdes mellan
kraven från högskoleledningen och personalens
förväntningar. I bästa konsensusanda försökte han att
lyssna på alla. Det gav inga resultat.
Det var, enligt Bo Söderberg, uppenbart att arbetsmiljöarbetet
bedrivits allt annat än systematiskt
på institutionen. Inte minst blev det tydligt att den
psykosociala miljön hade brister. Nu ville ledningen
visa att man tog arbetsmiljöproblemen på allvar och
därför vände de sig till Previa, högskolans partner för
företagshälsovård.
Alexander Lundberg är organisationskonsult och
legitimerad psykolog på Previa och hjälpte Bo Söderberg
och hans kollega Ulrika Jobs Gunnarsson, som
är ekonom på institutionen, att hantera situationen.
6 prima nr 1 2009
– Alexander Lundberg
rådde mig att besluta om en
lösning och sedan kommunicera
den så tydligt som möjligt,
säger Bo Söderberg.
Det första steget i processen
var att genomföra en riskbedömning
och konsekvensbeskrivning.
Såväl ledningens syn på
situationen som personalens
åsikter samlades in för att
ledningen skulle ha ett genom ­
arbetat beslutsunderlag.
alexander lundberg
är organisationskonsult
på Pevia.
parallellt fick Bo Söderberg och Ulrika Jobs
Gunnarsson gå ledarskapsutbildningen Klart Ledarskap.
Målet var att bli tydligare i kommunikationen
både internt och mot medierna som låg på hårt.
– Att vara chef är ett yrke i sig, ett hantverk, menar
Alexander Lundberg. Utbildningen ger nödvändig
färdighet då den består av både teoretisk kunskap och
praktiska övningar.
– Kursen innehöll konkreta övningar och gav oss
de verktyg vi behövde, säger Ulrika Jobs Gunnarsson.
Rollspelet var jobbigt först, men det var faktiskt den
del i kursen som gav mest. Och att få träffa kursdeltagare
från företag med liknande problem.
Nästa steg var en utbildning i förhandlingsteknik
genom positiv påverkan. Det gav kunskap om hur
man genomför svåra samtal, att kunna säga det man
bo söderberg var chef på
ekonomiska institutionen
på Högskolan i Gävle och
det blev hans ansvar att
minska personalstyrkan.
» Ledningen ville visa att man tog arbetsmiljöproblemen
på allvar och därför vände de sig
till Previa.«

vill ha sagt och att kunna påverka andra i den riktning
man själv tror är den rätta och samtidigt bevara relationen
långsiktigt.
genom hela nedskärningsprocessen fanns alltid
stöd till hands. Båda cheferna blev coachade av
Alexander Lundberg som gav konkreta tips inför
svåra möten och besvärliga förhandlingar. Bo Söderberg
beskriver det som att han och Ulrika Jobs Gunnarsson
fyllde i rutorna medan Alexander Lundberg
tillhandahöll rutmönstret.
– Allt det här stärkte oss i att renodla och framföra
budskapet och att vara förberedda på och kunna hantera
reaktionerna, säger Ulrika Jobs Gunnarsson.
Nettoeffekten för institutionens del var att sex
personer sades upp förra året. I dag har Bo Söderberg
ulrika jobs gunnarson
är ekonom på Högskolan
i Gävle.
så gjorde högskolan i gävle
utmaning: För höga kostnader och
ett vikande studentantal gjorde
det nödvändigt att skära ned och
omorganisera.
lösning: Prefekten Bo Söderberg och
ekonomen Ulrika Jobs Gunnarsson tog
hjälp av Previa för att förbättra arbetsmiljön
och få de nödvändiga verktygen
att genomföra omorganisationen.
Först gjordes en riskanalys, därefter
gick Bo Söderberg och Ulrika Jobs
Gun narsson utbildningen Klart
Högskolan i Gävle.
Ledarskap. De fick även lära sig
förhandlings- och samtalsteknik genom
Positiv Påverkan. Genom hela
förändrings processen var Alexander
Lundberg, organisationskonsult och leg
psykolog på Previa, tillgänglig som
coach.
resultat: Sex personer har sagts upp
på institutionen som nu har ekonomin
i balans.
läs mer om Previas tjänster på sidan 18.
just avgått som prefekt och som planerat återgått till
tjänsten som professor i fastighetsekonomi.
– Det har varit en lång process som inte är över
än, kommenterar Bengt Wirbäck, högskolans personalchef.
Jag hoppas att personalen på institutionen
ska kunna arbeta tillsammans med den nya institutionschefen
för att lösa de frågor som återstår.
– Företagshälsovården är en viktig resurs i samband
med omorganisation och övertalighet eftersom
den kan ge stöd både åt medarbetarna och åt arbetsgivaren,
tillägger han.
Även om alla i personalen inte applåderar förändringarna
är skillnaden mot förr betydande, enligt Bo
Söderberg.
– Det ser ljusare ut, säger han. Kostnaderna har
minskat och vi håller näsan över vattenytan.
prima nr 1 2009 7

Håll huvudet kallt
när det hettar till
Lågkonjunkturen har drabbat världen och Sverige. För många chefer innebär det
svåra uppsägningssamtal med medarbetare, men även oro för den egna situationen.
text kristina grandin illustration andrea sjöström
monica oswaldsson,
legitimerad psykolog
på Previa.
8 prima nr 1 2009
när konjunkturen försämras och många
företag står inför nedskärningar är det inte bara de
anställda som oroar sig. Många chefer hamnar ofta
i en svår situation, där de måste ta hand om oroliga
medarbetare och fortsätta driva verksamheten framåt
samtidigt som de själva kanske inte vet om de får behålla
sitt arbete. Hur klarar chefen att göra ett fortsatt
bra arbete även när företaget är i kris?
– Grunden för allt förändringsarbete är att skaffa
en tydlig bild av vad förändringen kommer att innebära
både för dig som chef, för din verksamhet och
för din personal, säger Monica Oswaldsson, legitimerad
psykolog på Previa.
Frågor som du som chef behöver ställa dig är: Hur
väl stämmer detta överens med mitt eget perspektiv
och med mina egna värderingar? Vad behöver jag
göra för avdelningen och för mig själv?
– Först när du som chef tagit till dig vad detta
innebär kan du bli en engagerad och tydlig ledare och
driva processen vidare, säger Monica Oswaldsson.
att säga upp personal är en av chefens svåraste
uppgifter. Enligt en undersökning gjord 2008 av företaget
Visendi anser svenska chefer att uppsägningar
är den jobbigaste situationen att hantera. Många blir
personligt påverkade av att hålla uppsägningssamtal.
Monica Oswaldsson menar, att det är viktigt att
kunna skilja på sak och person och att förhålla sig
professionellt. Förklara för din medarbetare vad företaget
beslutat och varför, berätta att det innebär att
tjänsten inte kommer att finns kvar och hur företaget
planerar att stödja medarbetaren.

Det är viktigt att ge den uppsagda tid att bearbeta
beskedet och att kort efter det första samtalet ha ett
uppföljningssamtal. Där kan medarbetaren få ställa
frågor och där upprepar du vad som gäller. En uppsägning
kan ses som en krissituation. Först kommer
chocken och sedan reaktionsfasen, då medarbetaren
bearbetar känslor och ifrågasätter besluten.
– Att vara ärlig och rak kan vara knepigt i en pressad
situation. Det är lätt att vilja vara bussig och ge
falska förhoppningar om återanställning. Men alla
tjänar i längden på att du som chef förhåller dig professionell,
säger Monica Oswaldsson.
» Ofta kan en person utifrån, som
har andra perspektiv, hjälpa dig
att lyfta blicken.«
hon betonar vikten av att föra en dialog, dels
med medarbetarna om vad som händer, deras bild av
situationen och hur de mår, dels inom chefsleden.
Som chef är det viktigt att du får stöd under hela
processen. Den egna chefsgruppen är ofta en bra
resurs. Där kan ni tillsammans hitta en samsyn om
vad förändringarna innebär, hur ni bör arbeta och
gemensamt hitta lösningar på olika problem. En av
de viktigaste delarna i Previas arbete är att strategiskt
stödja grupper som planerar och genomför förändringar.
Monica Oswaldsson rekommenderar även
att varje chef får individuell coachning, gärna av en
extern part, och utbildning i att hålla svåra samtal.
– Det är betydelsefullt att du som chef själv får
sitta ner och reflektera över vad som händer, att förstå
var du befinner dig och att dryfta din egen oro. Ofta
kan en person utifrån, som har andra perspektiv,
hjälpa dig att lyfta blicken, säger Monica Oswaldsson.
Även om alla omställningar kräver mycket av både
chefer och medarbetare är det viktigt att komma ihåg,
att all förändring också innebär möjligheter; att skapa
något nytt, att ändra strukturer och att förbättra processer.
Förändringen innebär personlig utveckling för både
individerna och gruppen. Ofta skapas en bättre sammanhållning
när arbetsgruppen går igenom en kris.
fem praktiska tips
1. Skaffa dig en tydlig bild av vad som kommer att hända i företaget och varför.
Förbered dig på bästa sätt genom att göra upp en plan för processen.
2. Var professionell. Skilj på sak och person. Det underlättar för medarbetaren och
dig själv.
3. Hitta stöd. För en dialog med den egna chefsgruppen och ta hjälp av en extern
coach, som kan ge dig ett perspektiv utifrån.
4. Kom ihåg att även om förändringar är krävande leder de till utveckling och nya
möjligheter.
5. Gör en uppföljning och dra lärdomar.
tappa inte toppkrafterna
Redan vid nedskärningar på en procent av
personalstyrkan ökar personalomsättningen med
så mycket som upp till 31 procent. Det visade
en undersökning i Harvard Business Review
nyligen. Särskilt om pressen ökar på medarbetarna
som är kvar efter uppsägningarna riskerar
företaget att tappa de oumbärliga toppkrafterna.
De hittar alltid ett annat arbete och om de känner
sig överutnyttjade och stressade, så är risken stor
att de lämnar företaget.
Lärdomen är att arbetsgivaren inte vinner på
att utnyttja de anställdas rädsla att förlora arbetet.
Med rädslan följer en oundviklig sänkning av
loja liteten mot arbetsgivaren och produktiviteten.
uppsägningar
svåraste utmaningen
Enligt en undersökning som Proffice låtit göra
bland svenska chefer är följande de situationer då
det är svårast att vara chef:
1. Uppsägning av personal: 43,5%.
2. Då anställda har personliga problem som kräver
emotionellt engagemang: 33,8%.
3. Förändringar i organisationen: 32,5%.
4. Löneförhandlingar: 14,3%.
5. Sociala sammanhang i arbetet som julbord,
firmafest: 10,8%.
lägre antal sjukdagar
Sedan juli 2007 har minskningen av det så
kallade ohälsotalet gått i allt snabbare takt.
Ohälsotalet är ett mått på antalet utbetalade
ersättningsdagar från försäkringskassan per
person och år. Under 2008 minskade ohälsotalet
med 2,5 dagar till 35,8. Sjuk­ och aktivitetsersättning
står för den större delen av ohälsotalet,
medan sjukpenning och rehabiliteringspenning
står för den mindre. Minskningen av ohälsotalet
beror på att antalet nya sjukfall som startar blir
allt färre och att sjukskrivningsperioderna blir
allt kortare. Varje tiondel i ohälsotalet motsvarar
cirka 600 000 dagars sjukfrånvaro.
foto: reza estakhrian/getty
prima nr 1 2009 9

»Bit ihop och agera«
Det senaste halvåret har allt fler chefer varit tvungna att ge medarbetare beskedet
att de måste sluta. En av de svenskar som har störst erfarenhet av sådana svåra
beslut är Kurt Hellström, Ericssons vd under krisåren i början av 2000­talet.
text gabriel arthur foto samir soudah
» Vi ville slippa komma
tillbaka till våra anställda
och varsla ännu fler.
Sådant skapar otrygghet«
10 prima nr 1 2009
Kurt Hellström tillträdde som vd för Ericsson
i juli 1999, efter att ha varit chef för
Ericssons mobilsystemverksamhet i Asien.
Trots en glödhet konjunktur inom telekombranschen
insåg han snart att Ericsson vuxit sig
för stort. Antalet anställda var på väg att passera
100 000 personer världen över. Han bedömde att
Ericsson borde ha mellan 60 000 och 70 000 anställda.
Men med fulltecknade orderböcker var insikten
omöjlig att omsätta i handling.
– När ett företag växer med 10–20 procent per år
och knappt hinner med att
leverera skulle det bli ramaskri
om man började säga upp folk,
säger Kurt Hellström i dag.
Snart hann dock verkligheten
ikapp telekombranschen.
Teleoperatörerna hade förköpt
sig på dyra 3G­licenser. De
hade inte råd att investera i mobilsystem från Ericsson
och de andra tillverkarna. Samtidigt sprack den så
kallade it­bubblan, där telekombranschen drogs med.
Det första kvartalet 2001 utvecklades till en mardröm
för Kurt Hellström och hans kollegor i ledningen.
– Vi sålde knappt någonting i januari och februari.
Så kan det vara i början av ett år, men när ingenting
hände i mars heller, insåg vi att hela systemmarknaden
hade brakat ihop.
konsekvenserna var svindlande. Kurt Hellström
gick till styrelsen med följande besked: Ericsson
hade vuxit till cirka 107 000 anställda. Nu måste
40 000 av dem varslas om uppsägning.
Vinstvarningen den 12 mars ledde till att Ericssons
börsvärde minskade med 130 miljarder kronor på
några timmar. I samband med kvartalsrapporten någon
månad senare gick han ut med beskedet. Det var
det överlägset största varslet i svensk industrihistoria.
– Vi ville slippa komma tillbaka till våra anställda
och varsla ännu fler. Sådant skapar otrygghet, berättar
Kurt Hellström.
Ett halvår senare var han ändå tvungen att
meddela att Ericsson skulle varsla ytterligare 10 000
personer.
Parallellerna mellan Ericssons kris och dagens
finanskris och dess följder är många. Det tvära kastet
från optimism till nattsvart pessimism. Osäkerheten
om hur lång krisen kommer att bli. Och varslen och
uppsägningarna som tycks oöverskådliga.
– Trots att man vet att sådana här kriser kommer
med jämna mellanrum är det omöjligt att vara
mentalt förberedd, säger Kurt Hellström.
i dag är han vad man brukar kalla styrelseproffs,
bosatt i London, men ofta i Stockholm på besök. När
han ser tillbaka på Ericssons kris och jämför med
dagens situation tycker han att folk i dag har det tuffare.
– Då var telekom­ och it­branschen i kris. Men det
fanns välmående företag runt om som kunde fånga
upp många av dem som friställdes.
Ändå tycker han att krigsrubrikerna är för många.
– Så nattsvart är inte läget. Se på Ericsson i dag –
det är ett ganska välmående företag som började växa
snabbt igen efter krisåren.
Vad kan och bör man då göra som chef, när insikten
kommer om att företaget är i kris?
– Jag vet inte om jag gjorde allt rätt, men jag tycker
det är viktigt att bita ihop och agera. En del managementkonsulter
talar om chockfaser och så vidare,
men jag tycker man måste våga se sanningen direkt
och ta konsekvenserna, även om de är obehagliga.
Den största utmaningen för chefer för företag i Ericssons
storleksordning är sedan att ”göra allt samtidigt”,
som Kurt Hellström säger.
– Personal, kunder, finansanalytiker, ägarna, media
– alla måste få information på samma gång.

kurt hellström är i dag
pensionär och styrelseproffs
och bor i London.
kurt hellström
född: 1943 i Stryksele, Västerbotten
bor: London, sommarhus i Sverige.
i dag: Sitter i flera styrelser till svenska och
utländska företag inom telekombranschen samt
organisationer som Svenska Exportrådet. Är i
övrigt en aktiv folkpensionär med stort bok- och
operaintresse.”Just nu läser jag om många svenska
klassiker, som Ivar Lo-Johanssons och Selma
Lagerlöfs böcker. Att träffa barnen och spela golf
är andra saker jag tycker om.”

Man kan inte börja med att informera personalen.
Om de då till exempel sålde sina aktier i företaget
skulle de kunna anklagas för insiderbrott.
Det gör att många anställda får beskedet att personal
ska sägas upp innan de får veta vem som berörs.
– Osäkerhet är det största hotet både mot företagen
och individerna. Ju mer utrymme du lämnar åt
egna tolkningar, desto mer negativa funderingar och
samtal blir det. Därför är tydlighet viktigt. Det gäller
att så fort som möjligt ge folk beskedet att de får stanna
eller inte. Och när någon väl är uppsagd, så måste
man som chef få bort den personen ur organisationen
så fort som möjligt. Tyvärr, kan tyckas, men annars
finns risken att den personen gör mer skada än nytta
på arbetsplatsen, säger Kurt Hellström.
lika viktigt är besked till personalen som får
stanna kvar, menar Kurt Hellström. Då fortsätter de
arbeta vidare för företagets bästa, trots de svåra omständigheterna.
Häri ligger en annan svårighet som chef, nämligen
att få vissa personer att acceptera att de måste sluta,
medan andra får stanna kvar. Kurt Hellström ser det
som en självklarhet att ett företag vill behålla den
12 prima nr 1 2009
Folk i dag har det
tuffare än när it- och
telekombranschen
var i kris, tycker Kurt
Hellström.
»Men läget är inte
nattsvart.«
» Ju mer utrymme du lämnar åt egna tolkningar,
desto mer negativa funderingar
och samtal blir det.«
Analysera situationen och konsekvenserna
noga och uppriktigt.
Undvik att behöva komma tillbaka
till företaget med nya, dåliga besked.
Ha en rak och ärlig kommunikation
med de anställda. Linda inte in dåliga
besked och håll folk uppdaterade kring
vad som händer.
bästa personalen i nedskärningstider.
– Sådana besked är mycket enklare att framföra
i företag som har ett bra personalarbete och en bra
kommunikation mellan chefer och anställda. Som
faktiskt Ericsson hade. Om folk är vana vid feedback
och utvecklingssamtal från cheferna, så kommer inte
beskedet att de inte presterat så bra som man velat
som en chock. Inom Ericsson fanns en förståelse kring
var folk stod i fråga om prestation och relationer.
I dåligt skötta organisationer blir det svårare.
– I statiska företag som inte utvecklas uppstår lätt
kotterier och svågerkultur. Där är det svårare för chefer
att välja rätt personal och få de andra att inse att de
måste sluta. säger Kurt Hellström.
Han medger dock att det även inom Ericsson
fanns människor som vägrade acceptera budskapet
och i stället gick till en högre chef de upplevde som
allierad.
Det var oftast andra Ericssonchefer som gav det direkta
beskedet till en person som måste sluta. Men flera
sådana samtal blev det ändå för Kurt Hellströms del.
– Som chef måste man förstå att ett sådant besked
kan förstöra den anställdes tillvaro. Familjen,
privatekonomin, vänner – allt kan påverkas negativt.
Men man måste ändå vara rak och komma till saken
snabbt. Och inse att folk kommer att reagera väldigt
olika. En del blir förbannade, andra hör inte vad du
säger. Det gäller att ta sig tid att lyssna och bemöta
den andre. Som chef ska man inte gömma sig bakom
konsulter och låta dem göra jobbet.
under sin tid som vd fick Kurt Hellström ofta
kritik för hur han talade med media.
– Om jag tyckte en fråga var idiotisk, så talade jag
om det, sammanfattar han.
– Jag hade förstås fått medieträning och insåg att
det var otaktiskt. Men i dag hade jag uttryckt mig
smidigare.
När krisen var som värst tryckte Expressen löpsedlar
med Kurt Hellströms ansikte under texten
”Wanted” och han fick ta emot dödshot. Men i själva
verket tog många av dem som sades upp det hela bra,
eftersom de förstod att Ericsson inte hade något alternativ,
menar Kurt Hellström.
– Jag har mött väldigt lite bitterhet genom åren.
Folk förstår när det är allvar, avslutar han.
kurt hellströms fem råd vid uppsägningar
Göm dig inte bakom andra personer,
acceptera i stället att det blir en tuff
period även för dig. Både du och dina
anställda måste inse allvaret.
Försök ta ansvar för dem som lämnar
företaget, till exempel i samarbete med
Arbetsförmedlingen. Du kanske kommer
att vilja anställa dem igen senare.

På Posten AB utbildas ett stort
antal chefer för att kunna
arbeta med riskbruksfrågan.
20 000 medarbetare har också
fått svara på en hälsoenkät om
bland annat alkoholvanor.
Posten vågar
tala om riskbruk
Allt fler företag inser att det är viktigt att uppmärksamma och åtgärda även
riskbruk av alkohol, inte bara missbruk och beroende, hos de anställda.
I det arbetet har företagshälsovården en nyckelroll. text claes nero
att dricka för mycket, utan att vara
direkt missbrukare, kallas riskbruk. I Sverige
beräknas mellan 10 och 20 procent av
alla över 16 år vara riskbrukare, enligt flera
undersökningar.
Ragnhild Ivarsson Walther är företagsläkare
på Previa och föreläser om riskbruk.
– Riskbruk av alkohol innebär en ökad
risk för ohälsa, olycksfall och frånvaro.
Externt kan det innebära en risk för dålig
image av företaget och internt till misstämning
och korridorsnack. Allt detta leder till
produktionsbortfall och stora kostnader
för företagen, men också för den enskilde.
I förlängningen kan förstås riskbruk leda till
missbruk och beroende.
Ett av de företag som Ragnhild Ivarsson
Walther föreläser hos är Posten AB. Ett stort
antal chefer utbildas för att kunna arbeta
med riskbruksfrågan tillsammans med sina
medarbetare.
Postens samordnare för projektet är
hälsostrategen Anita Tångring.
– En viktig del i arbetet mot riskbruk
är att få bort de tabun som finns att prata
om alkohol på arbetsplatsen. Den som har
problem med alkohol ska våga diskutera
» Vid tecken på riskbruk
erbjuds rådgivning.«
det med sin chef. Tanken är också att man,
utan att det blir pinsamt, ska kunna fråga
en kollega hur han mår om man ser tecken
på att han har alkoholproblem, säger Anita
Tångring.
inom posten har hittills 20 000 anställda
fått svara på en hälsoenkät där bland annat
alkoholvanorna ingår.
De postanställda som fått ”rött” på
riskbruk
Riskbruk, enligt Statens folkhälsoinstituts
definition:
kvinnor: Mer än 108 cl (9 glas)
vin i veckan, eller mer än 48 cl
(4 glas) vin vid ett tillfälle.
män: Mer än 168 cl (14 glas)
i veckan, eller mer än 60 cl (5 glas)
vin vid ett tillfälle.
Om man lider av någon sjukdom
är gränserna för riskbruk lägre.
undersökningens alkoholdel erbjuds att via
företagshälsovården göra Audit­undersökningen.
De kan också välja att föra alkoholalmanacka,
och att genomgå ett CDT­test.
– Alla undersökningar är helt frivilliga,
berättar Anita Tångring. Previa arbetar
enligt Riskbruksmodellen för att förebygga
och åtgärda riskbruk. Modellen består dels
av ett frågeformulär om alkoholvanor, AU­
DIT, där den anställde besvarar frågor om
sina alkoholvanor som belyser de senaste
12 månadernas alkoholkonsumtion och
dels ett blodprov, CDT, som speglar senaste
månadens alkoholvanor. Vid tecken på riskbruk
erbjuds rådgivning.
– Frågor om alkoholvanor kan uppfattas
som integritetskränkande. Men om man i
samband med en allmän hälsoundersökning
erbjuder alkoholscreening som en del av
livsstilsfrågorna uppfattas det sällan känsligt,
förklarar Ragnhild Ivarsson Walther.
prima nr 1 2009 13

Kartlägg konsek
Inför alla omorganisationer är det viktigt att bedöma såväl psykosociala
som fysiska risker. Det gäller inte minst vid nedskärningar som kan få stora
konsekvenser i en organisation. text kristina grandin
sagari zingmark är
beteendevetare på
Previa.
14 prima nr 1 2009
vid alla förändringar i företagets verksamhet
är arbetsgivaren skyldig att göra en skriftlig riskbedömning
– helt enkelt en analys av vilka negativa
konsekvenser förändringarna kan medföra. Det gäller
vid till exempel nya arbetssätt, omorganisationer, omläggning
av arbetstid, nya kompetenskrav eller roller
eller ombyggnation av lokaler.
Det handlar om att säkra såväl kvaliteten som
medarbetarnas välmående, anser Sagari Zingmark,
beteendevetare på Previa.
– Precis som ISO­systemen är processer för att
säkerställa en god kvalitet på tjänster och produkter,
är riskbedömningar ett sätt att säkra en god arbetsmiljö
för personalen. En klok arbetsgivare har insikt i
att välmående medarbetare presterar bättre. Riskbedömningen
är ett sätt att stanna upp och tillsammans
reflektera över vad besluten kan medföra för personalen,
säger Sagari Zingmark.
Företagshälsovården kan hjälpa till att identifiera
och beskriva sambanden mellan arbetsmiljö, organisation,
produktivitet och hälsa.
– Det Previa gör är att undersöka och bedöma
de fysiska och psykiska riskerna, att föreslå åtgärder
och medverka vid genomförandet, berättar Sagari
Zingmark.
vid en förestående förändring är det första
arbetsgivaren bör göra att tillsätta en arbetsgrupp.
Gruppen bör bestå av en arbetsgivarrepresentant med
beslutsbefogenheter, eventuell HR­ansvarig, skyddsombud,
gärna ytterligare någon representant från den
berörda arbetsplatsen eller enheten samt en representant
från företagshälsovården.
Enligt Johan Lindberg, arbetsmiljöingenjör på
Previa som arbetar med riskbedömning, är det viktigt
att gruppen tillsätts utifrån erfarenhet och kunskap.

venserna
– En förändring pågår under en lång tid och ändrar
karaktär. Därför är det av stor vikt att arbetsgruppen
följer processen med ett vakande öga, menar han.
riskbedömningen genomförs i fyra steg. Gruppens
första uppgift är att precisera förändringen och
att klargöra på vilket sätt den kan bidra till att uppnå
de fördelar företaget eftersträvar. Frågor gruppen bör
ställa sig är: Vad består förändringarna av? Var ska de
genomföras? Vilka individer eller grupper berörs?
Steg två är att kartlägga och bedöma riskerna. Är
de allvarliga eller inte? Vilken påverkan har de? En
bantad organisation kan till exempel utsättas för ökad
stress, vilket ökar risken för ohälsa. Exempel på områden
arbetsgruppen bör analysera är: arbetsinnehåll
och krav, gemenskap och socialt stöd, utbildningsbehov
och kompetensförlust samt lokal­ och teknikförändringar.
– En grupp som företaget särskilt behöver uppmärksamma,
och som vissa företag glömmer, är de
som ska vara kvar. Dessa medarbetare ska eventuellt
axla samma kravbörda som tidigare men med färre
personer – samtidigt som de kanske känner skuld för
att de får vara kvar. En av arbetsgivarens viktigaste
uppgifter är att hjälpa medarbetarna att prioritera
arbetsuppgifterna och att stärka teamen, säger Sagari
Zingmark.
Tredje steget är att planera och genomföra åtgärderna.
Samtliga åtgärder måste vara kopplade till
riskerna och ska dokumenteras i en handlingsplan.
I steg fyra ska förändringsarbetet följas upp. Det
som inte fungerat bra ska förbättras.
Företag som inte lägger tillräckligt med tid på
förändringsarbetet kan få bakslag senare i processen.
Men om omställningen genomförs på ett kontrollerat,
medvetet sätt kan förändringen också innebära möjligheter
för företaget med en mer effektiv organisation
och nöjda medarbetare.
riskbedömning
Så här säger Arbetsmiljöverkets föreskrifter: »När ändringar i verksamheten
planeras, skall arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför
risker för ohälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas« (AFS 2001:1).
Riskbedömning ska göras innan förändringen genomförs och avse tiden
efter genomförd förändring.
läs mer om Previas tjänster för riskbedömning på sidan 18.
prima nr 1 2009 15

åda dagar för rehabsamordnare
de nya reglerna kring långtidssjukskrivna
och rehabilitering har lett till stora
förändringar för de sjukskrivna, företagen
och företagshälsovården.
– På Previa har vi utbildat över 75 rehabsamordnare
runt om i landet samt ansvariga
läkare i varje distrikt. Fler är på gång för att
möta den stora efterfrågan på utredningar,
säger Michael McKeogh, företagsläkare och
medicinskt ledningsansvarig på Previa.
Det senaste året har bedömningen av
sjukskrivnas arbetsförmåga förändrats
markant, samtidigt som kraven på tidiga
åtgärder har ökat. Den 1 juli 2008 infördes
den så kallade rehabiliteringskedjan som
innebär nya regler för när arbetsförmågan
hos sjukskrivna måste utredas. Grundtanken
är att de olika stegen i processen ska ske
inom lagstiftade tidsintervall.
det första steget som måste tas när
en person riskerar att bli sjukskriven en
längre tid, är en så kallad arbetsförmågeutredning.
Den ska göras inom tre månader
efter sjukskrivning.
– Vi ser en stor ökning av dessa utredningar
bland våra kunder, säger Michael
McKeogh.
I nästa steg, där det fastställs om den
sjukskrivna kan arbeta vidare med samma
uppgifter på arbetsplatsen, är efterfrågan
hög på Previas tjänster. Genom arbetsplatsutredningar
kan man se hur arbetsplatsen
och arbetsuppgifter kan förändras för att
personen ska kunna återgå i arbete.
ARBETSLIVSDAGEN 2009
Den 29 april 2009 är det dags för Arbetslivsdagen,
en mötesplats för ett långsiktigt
och hållbart arbetsliv. Var med
på arenan där några av våra viktigaste
framtidsfrågor diskuteras. Hur resonerar
arbetsmarknadens parter? Vad är det som
utmärker de friska företagen och hur kan
fler nå dit? Finns det någon vinnare i kampen
om morgondagens arbetskraft?
Seminariet vänder sig till personer i ledningsfunktion
i såväl privat som offentlig
sektor. Bland talarna finns politiker,
näringslivsledare och forskare.
Konferensen äger rum på Clarion Hotel
Sign i Stockholm. För mer information och
anmälan se www.arbetslivsdagen.com.
16 prima nr 1 2009
Sedan 1 juli 2008 ska
rehabiliteringsåtgärder
sättas in inom lagstiftade
tidsintervall.
Rehabilitering är ett annat område där
Previas verksamhet ständigt växer.
– Samtidigt ska man komma ihåg att
många företag arbetade så här redan innan
rehabiliteringskedjan
De första tre månaderna ska det utredas
om personen kan återgå till samma
arbetsuppgifter eller andra inom företaget.
I nästa tremånadersintervall ska ytterligare
rehabiliteringsåtgärder sättas in, samtidigt
som personen söker andra arbeten som han
de nya reglerna kom. I ett bra och systematiskt
hälsoarbete är många av de här momenten
självklara, avslutar Michael McKeogh.
text gabriel arthur
eller hon bedöms klara av. Nästa halvår ska
personen ges fortsatt stöd av arbetsgivare
och Arbetsförmedlingen i att finna arbete.
Om inget resultat uppnåtts efter totalt tolv
månader kan förlängd sjukpenning beviljas
först efter ansökan.
boreout – när tristessen tar över
Om man inte är stressad – vad är man
då? Den frågan ställde sig Philippe Rothlin
och Peter Werder, kärriärcoacher och författare
till boken Diagnose Boreout. Undersökningar
visade att mellan 20 och 30 procent
av medarbetarna på en arbetsplats upplever
stress. Men Rothlin och Werder fann ett annat
problem.
Det visade sig att i skuggan av stress och
utbrändhet så har 2000­talets svar på burnout
seglat upp som ett växande problem på
många arbetsplatser: boreout, det vill säga
medarbetare som är understimulerade, uttråkade
och underpresterande. Människor
som lider av boreout har för lite att göra och
har utvecklat strategier för att dölja det.
Tillståndet dessa personer upplever kan
förväxlas med stress och de kan till och med
bli sjuka. Men få vågar erkänna att de är
undersysselsatta.
Enligt författarna gör internet det möjligt
för personer drabbade av boreout att surfa
omkring och nära privata intressen – allt
medan det ser ut som att de är upptagna
med att arbeta.
enligt rothlin och Werders teori
känns en boreout igen på tre symptom:
• Tristess – all lust för arbetet har försvunnit.
• Understimulans – kraven från chefen
upplevs som för låga.
• Ointresse – likgiltighet inför sitt arbete.
foto: david sacks/getty

trötthet varningssignal
för kvinnor
Att vara trött efter arbetsdagen är
fullt normalt. Är man däremot utmattad
redan när dagen börjar löper man tre
gånger högre risk än vanligt att bli sjuk,
i alla fall om man är kvinna. Det visar en
doktorsavhandling av Ulrica von Thiele
Schwarz, psykolog vid Previa och forskare
vid Stockholms universitet.
– Återhämtning är inte en lyx som
man kan vänta med tills man har tid,
säger Ulrica von Thiele Schwarz. Det
är en biologisk förutsättning för att undvika
ohälsa, precis som mat och sömn.
Höga krav och brist på inflytande på
arbetet bidrar till att kvinnor har svårt
att återhämta sig. Och ännu värre blir
det för de kvinnor som inte kan släppa
tankarna på arbetet när de kommer hem.
Så kan arbetsgivare underlätta återhämtning:
• Ta varningstecknen på allvar.
• Ge tydliga instruktioner om vad som
ska göras.
• Möjliggör för medarbetarna att se
resultatet av sitt arbete.
• Ge tid för fysisk aktivitet på arbetstid.
• Inkludera bristande återhämtning och
arbetsrelaterad trötthet i kartläggning
av arbetsmiljön.
I studierna deltog cirka 300 kvinnor anställda
inom vården i Stockholms län.
På www.previa.se/forskning kan du
läsa mer om studien.
1177 – nya numret
till råd om sjukvård
Nytt namn men samma utförliga
information om sjukdomar, behandlingar
och resor och vaccinationer
lovar rådgivningen. Numret och sajten
är ett samarbete mellan landsting
och regioner. Sajten heter numera
www.1177.se och telefonnumret som
går att använda dygnet runt är 1177.
vd har ordet:
» Det är viktigt att
behålla framtidstron«
det här numret av
Prima går i krisens spår.
Inte för att måla upp
ännu fler nattsvarta
rubriker. Utan för att
stödja våra kunder i de
utmaningar som stundar
och visa att det finns en
väg fram.
Det finns dock inte
något enkelt recept att
följa. Det har jag lärt mig
av kriserna under början
av 90­talet och kring
millennieskiftet, som jag
själv var med om som
chef. De erfarenheterna
gör att jag kan känna
tillit även i dessa tider:
vi kommer att klara det
igen!
som ledare gäller det
att hålla oron på lagom
avstånd så att den blir en
drivkraft till förändring
och inte en signal till
panik. Den ger oss
kreativitet att se och göra
saker på nytt sätt. Även
när företaget tvingas
dra ned är det viktigt
att behålla framtidstron
och satsa – inte bara
spara. Jag ser en fördel med att arbeta tätt
tillsammans i ledningen, som en grupp
med ett gemensamt intresse och ett
gemensamt ansvar. Det behövs, för dessa
förändringstider är en enorm påfrestning
för ledarskapet. Under stress beter sig en
organisation ofta helt annorlunda, och du
som chef måste hantera andra frågor än
du är van vid. Då är det viktigt att ha stöd
hos dina kollegor.
förändringar av det slag som sker
nu, är inte något normalt. Så att vara
tränad på att hantera allt ifrån svåra
samtal till att överblicka konsekvenserna
» Som ledare gäller det att hålla oron
på lagom avstånd så den blir en
drivkraft till förändring och inte
en signal till panik.«
av en neddragning är i regel omöjligt.
Det finns de som har som sin uppgift
att stödja i sådana situationer – ta hjälp
av dem. Från Previas sida kan vi stödja
organisationer vid förändringsarbete. Läs
mer på nästa sida.
Läs också om de erfarenheter och goda
råd som bland annat Kurt Hellström ger i
det här numret av Prima.
harald abelin
vd Previa
foto: stefan bohlin
prima nr 1 2009 17

vi stöder er i förändringsp
previa erbjuder en rikstäckande företagshälsovård och har tjänster inom arbetsmiljö, hälsa, rehabilitering
och ledarskap. nedan berättar vi hur vi kan stödja organisationer som genomgår en förändring.
förändringsprocessen
beslut kommunikation genomförande nystart
• Vad ska göras?
•Hur ska det göras?
•Behov och riskbedömning
•Strategisk planering
Stöd till ledningen
vid t ex strategisk
planering, målformulering
och riskbedömning.
en väl genomförd förändring kräver
resurser, tid, kunskap och kommunikationsförmåga.
Arbetet inbegriper flera delprocesser
som behöver samordnas. Förändringen
kan handla om allt från införande av nya
tekniska system till omställningar och nedskärningar.
processkonsulter
och resursteam
Previas processkonsulter är organisationskonsulter
med gedigen kunskap och erfarenhet
av förändringsarbete. De kan stötta
ledningen i de förberedelser som behövs
18 prima nr 1 2009
• Vad ska kommuniceras?
•Hur ska det kommuniceras
• Struktur för möten och uppföljning
previas processkonsulter och resursteam
företagsledning
chefer
Coachning och utbildning
i ledarskap
och kommunikation
för att skapa förståelse
och samsyn i
förändringsprocessen.
medarbetare
Coachning och
utbildning av
medarbetare i förändringsprocessen,
teambuilding av nya
grupper.
•Omstrukturering
•Ihopslagning
•Uppsägning
•Utveckla arbetssätt
•Teknikskifte
•Lokalflytt
för en väl planerad och etiskt genomförd
förändringsprocess.
Resursteamet sätts samman utifrån de
behov och den typ av förändring som ska genomföras.
Till exempel kan beteendevetare,
psykolog, arbetsmiljöingenjör och ergonom
ingå. De gör specifika bedömningar inom
sitt område och genomför insatser som till
exempel chefscoachning, utbildning, individstöd
och översyn av fysisk arbetsmiljö.
beslutsprocessen
Inför varje större förändring behöver ledningen
tydliggöra målen för förändringen,
teknik & lokaler
Stöd för att anpassa
teknik och lokaler vid
förändrade behov.
• Få det nya att fungera
•Nya relationer
•Problemlösning
men även göra en nulägesanalys. Ledningen
skall också bedöma riskerna med sitt beslut.
En arbetsgrupp identifierar de behov och
de risker för ohälsa som förändringen kan
medföra. En strategisk plan utformas med
åtgärder som syftar till att minska riskerna
och tillgodose behoven.
kommunikationsprocessen
Att kommunicera enhetligt och tydligt är en
nyckelfråga i allt förändringsarbete. Många
gånger ska olika intressenter få information
samtidigt. Med en kommunikationsstrategi
ökar chanserna att vara tydlig. Det handlar

ocessen
mål
• Välfungerande organisation
•Rätt kompetens på rätt plats
•Etiskt genomförd förändring
en väl genomförd förändring kan:
• Skapa stabilitet och minska oro och osäkerhet
i organisationen
• Undvika tidsödande och kostsamma
felgrepp
• Ge bättre ekonomi i hela förändringen
• Bidra med nytt perspektiv
• Bilda en bra grund till ”det nya”
• Tillföra kunskap och erfarenhet av förändringar
• Ge konkreta verktyg till chefer och medarbetare
att hantera framtida förändringar
inte bara om vad som ska kommuniceras,
utan också om hur och när, samt vem som
kommunicerar.
genomförandeprocessen
Exempel på aktiviteter i denna fas är dialogmöten
i samband med hopslagning av enheter,
chefsmöten, varsel och uppsägningssamtal,
utbildning, införandet av nya arbetssätt,
nya rutiner, byte av lokaler eller ny teknik.
nystartsprocessen
Genomförandeprocessen övergår successivt
i en nystartsprocess. I nystarten handlar det
foto: colin gray/getty
exempel på vad previa kan hjälpa
till med i förändringsprocessen
ledning
• Stöd i nulägesanalys och
målformulering
• Riskbedömning (läs mer om detta
på sid 14)
• Stöd vid planering för att åtgärda
risker och tillgodose behov
• Stöd för att planera genomförandet
av förändringen
chefer
• Chefsseminarier, till exempel ”Leda
i förändring” och ”Känsliga samtal”
• Workshop för gemensam målbild
och process
• Gruppdialog – för att hantera
chefsrollen
• Chefscoachning
om att få det nya att fungera. Det kan vara
nya grupper som ska samarbeta, ny teknik
eller nya lokaler som ska fungera. Arbetssätt
kan behöva justeras och problem som uppstår
ska lösas innan förändringen är färdig.
mål
I målprocessen ställer vi oss frågan: Har vi
nu en välfungerande organisation med rätt
kompetens på rätt plats och med en god
ekonomisk bärighet?
Till sist frågar vi oss också vilka erfarenheter
vi kan dra av det förändringsarbete
som genomförts.
medarbetare
• Seminarier, till exempel
”Leva i förändring”
• Workshop ”Att vara aktiv
i förändring”
• Gruppdialog under förändringsprocessen
• Teambuilding för nybildade grupper
• Individstöd
teknik och lokaler
• Stöd vid planering av arbetslokaler
och ergonomi,
• Stöd att hitta rätt anpassad utrustning/maskiner
till människan
• Införande av nya system
• Framtagande av rutiner
• Seminarier/utbildning
För information om Previas övriga tjänster, se www.previa.se
Hör av dig!
... så kan vi berätta mer om
vad vi kan göra för ditt företag
eller din organisation.
Du når våra försäljningschefer
Bodil Baeckström och Roger
Lindau på 08-627 43 00 eller
info@previa.se.
prima nr 1 2009 19

posttidning B
returadress:
AB Previa
box 4080
171 04 Solna
porto betalt
Är adress eller mottagare felaktig?
Ändra dina uppgifter på info@previa.se
previa finns på följande orter
Blekinge län:
Karlshamn, Karlskrona, Ronneby,
Sölvesborg
Dalarnas län: Borlänge, Falun
gotlanDs län: Visby
gävleBorgs län: Gävle, Hudiksvall
HallanDs län: Falkenberg, Halmstad,
Hyltebruk, Kungsbacka, Varberg
Jönköpings län: Eksjö, Forserum,
Habo, Jönköping, Nässjö
kalmar län: Borgholm, Högsby,
Kalmar, Mönsterås, Nybro, Oskarshamn
kronoBergs län: Alvesta, Tingsryd
Lenhovda, Lessebo, Ljungby,
Växjö, Älmhult
norrBottens län: Boden, Gällivare,
Haparanda, Kiruna, Luleå, Piteå
skåne län: Bjuv, Broby, Eslöv,
Helsingborg, Hässleholm, Kristianstad,
Landskrona, Lund, Malmö, Simrishamn,
Tomelilla, Trelleborg, Ystad, Ängelholm
stockHolms län: Arlanda, Märsta,
Huddinge, Kista, Liljeholmen, Solna
Strand, Stockholm/Gullmarsplan, Stockholm/Vasastan,
Stockholm/City,
Stockholm/Östermalm, Södertälje
söDermanlanDs län: Eskilstuna, Flen,
Katrineholm, Nyköping, Strängnäs
Uppsala län: Uppsala
värmlanDs län: Arvika, charlottenberg,
Karlstad
västerBottens län: Lycksele, Skellefteå,
Storuman, Umeå, Vindeln
västernorrlanDs län:
Härnösand, Sundsvall, Örnsköldsvik
västmanlanDs län: Enköping, Köping,
Västerås
västra götalanDs län: Borås, Falköping,
Göteborg/Hisingen, Göteborg/Postgatan,
Göteborg/Gårdatorget, Karlsborg, Skövde,
Smögen, Stenungsund, Strömstad, Svenljunga,
Tidaholm, Trollhättan, Vänersborg,
Uddevalla
öreBro län:
Hallsberg, Karlskoga, Nora, Örebro
östergötlanDs län:
Linköping, Mjölby, Motala, Norrköping,
Vadstena
Du når
22
oss
prima
på telefon
nr 3 2008
08-627 43 00 eller
info@previa.se www.previa.se
när högskolan i Gävle
skulle skära ned på
personal var det Bo
Söderbergs uppgift
att verkställa beslutet.
Läs mer på sidan 6.
foto: stéfan estassy