Bilaga: Partnering fÃ¶r ombyggnad av vÃ¤g 339, upphandlingsskedet ...

1 

Partnering för ombyggnad av 

väg 339, upphandlingsskedet 

etapp 2 

– Ett demonstrationsprojekt på 

initiativ av 

IVA Anläggningsforum 

Stockholm den 17 november 2002 

Rolf Hörnfeldt, 

Luleå tekniska universitet, 

Med stöd av övriga medlemmar i projektets studiegrupp 

Roland Duberg, Luleå tekniska universitet 

Anna Rhodin, Industridoktorand Skanska, Luleå tekniska universitet 

Per Björnfot, Vägverket Region Norr 

Ulf Olsson, Banverket Projektering

2 

Innehållsförteckning 

Förord 

Sammanfattning 

1. Bakgrund 

1.1 Problem inom byggsektorn 

1.2 IVA´s anläggningsforum 

1.3 Objektet (väg 339) 

1.4 Syfte 

1.5 Avgränsningar 

1.6 Metod 

1.7 Organisation 

1.8 Principiella ansatser 

2. Resultat av jämförande dokumentstudier 

2.1. Förfrågningsunderlaget 

2.1.1 Partneringkonceptet 

2.1.2 Entreprenadform-ansvarsfördelning 

2.1.3 Ersättningsform 

2.1.4 Systemhandlingar 

2.1.5 Upphandling 

2.1.6 Kalkylerbarhet 

2.1.7 Utvärderingsaspekter 

2.2. Upphandling 

2.2.1 Informationsmöte 

2.2.2 Anbud 

2.2.3 Förhandling med NCC 

3 Diskussion och sammanfattande intervjusvar 

3.1. Förfrågningsunderlag 







4 Rekommendationer 

4.1. Förfrågningsunderlag 

4.1.1 Partneringkomceptet 






5 Litteraturreferenser 

6 Bilagor 

6.1. Intervjufrågor

3 

Förord 

Detta demonstrationsprojekt avseende partneringkonceptet initierades av Kungl. 

Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA Anläggningsforum. I samråd med Vägverket 

utvaldes väg 339 i Jämtlands län som lämpligt försöksobjekt och ombyggnaden 

upphandlades sedan i två etapper av Vägve rket Region Mitt. Denna rapport behandlar 

upphandlingen av etapp 2. Försöket hade inte kommit till stånd utan ett antal starkt 

engagerade personer hos IVA Anläggningsforum och Vägverket nämligen Carl-Olof 

Ternryd, Bo Grönwall, Nils -Erik Schmidt, Håkan Johnson, Peter Rehnman, Magnus 

Lundberg, Alf Hurtigh, Kjell Mycklén och Elisabet Tallving. 

Ett varmt tack riktas också till de personer hos anbudsgivarna som låtit sig intervjuas 

om sina erfarenheter av anbudsstadiet både från etapp 1 och nu etapp 2. Bo Gr önwall 

förtjänar ett eget extra stort tack för outtröttlig hjälp med granskning av rapportens 

fakta och språk. 

Studiegruppen för projektet 

(Per Björnfot, Rolf Hörnfeldt, Ulf Olsson, Roland Duberg och Anna Rhodin)

4 

Sammanfattning 

Kungl. Ingenjörsvetens kapsakademien, IVA, har bildat IVA Anläggningsforum som 

har initierat ett antal s.k. demonstrationsprojekt. Avsikten är att under reella 

betingelser pröva förslag till förändringar som kan bidra till utveckling av 

anläggningsbranschen. 

Ombyggnaden av väg 339 i Jämtlands län, utförd enligt partneringkonceptet, är ett av 

demoprojekten. Vägombyggnaden upphandlas i två etapper för att kunna pröva olika 

förutsättningar för partnering. 

I denna rapport avrapporteras upphandlingsskedet för etapp 2 av vägombyggnaden. 

För att följa upp demoprojekten bildades en studiegrupp med personer med beställar-, 

entreprenörs- och utvecklingskompetens. Studiegruppen har samlat data genom aktiv 

medverkan i erfarenhetsåterföringen från etapp 1, dokumentstudier och intervjuer med 

anbudsgivare och Vägverkets upphandlingspersonal. 

Projektpartnering har utvecklats i USA och är en process med vilken organisationer 

utvecklar en mer samverkansinriktad relation. Efter det att entreprenaden upphandlats 

bildas en särskild samverkansgrupp med representanter för beställaren, entreprenören, 

konsulten och viktiga underentreprenörer. Gruppen tar fram ett gemensamt 

måldokument för entreprenaden, varefter gemensam målstyrning av entreprenaden 

genomförs. 

Före start av detta demoprojekt gjorde Vägverket ett antal principiella val. AB 92 

skulle användas som juridiskt dokument i etapp 1 och i etapp 2 skulle en modifierad 

entreprenadform prövas utgående från erfarenhe terna från etapp 1. Resultatet av 

diskussionerna kring erfarenheterna blev att som entreprenadform valdes 

totalentreprenad (förprojekterad). ABT 94 blev då det för etappen gällande juridiska 

dokumentet. Ersättningsformen är riktpris med incitament och betalning erläggs enligt 

verifierade självkostnader. Andelen mjuka parametrar vid anbudsvärderingen var 67 

% i etapp 1 och 30 % i etapp 2. 

Vid intervjuerna med anbudsgivarna framkom bl. a. att; 

• Informationen om partneringförfarandet (i förfrågningsunderlaget) ansågs i 

huvudsak tillräcklig. 

• Totalentreprenad ansågs bättre än utförandeentreprenad och intresse finns för att 

pröva funktionsentreprenad. 

• En viss oklarhet fanns dock beträffande omfattningen av åtgärder 

(kostnadsposter) som är specifika för partne ringprocessen. 

• Anbudsgivarna hade tilltro till partnering som ett sätt att bädda för kreativitet och 

kostnadseffektiva lösningar. 

• Andelen mjuka parametrar (30 %) för etapp 2 uppfattades som lagom. 

• Ersättningsformens principer kändes riktiga och kan bidra till kostnadseffektivt 

agerande. 

• Sidoanbud bör ej accepteras i anbud där partnering ingår. Skälet till denna 

inställning var en del problem som uppstått både vid upphandlingen och när 

sidoförslag skulle komma till utförande.

5 

• Riktpriset och framförallt va d som gäller beträffande reglering av detta är oklart 

för anbudsgivarna. 

Efter upphandlingen av demonstrationsprojektets två etapper har studiegruppen 

kommit fram till ett antal slutsatser. I korthet kan dessa sammanfattas som följer; 

1. En partneringledare från en tredje part bör anlitas för att tydliggöra och driva 

själva partneringprocessen. Kostnaden för detta bör belasta projektet och vara 

riktprishöjande (omfattningen ej kalkylerbar). 

2. En problemlösningstrappa bör införas dvs. problem som ej löses omgående (inom 

1-2 veckor) i produktionen lyfts till den operativa samverkansgruppen som ges en 

viss tid att komma överens varefter frågan lyfts till ombudsnivån. 

3. Allmänna bestämmelser för totalentreprenader (ABT) införs som 

entreprenadjuridiskt grunddokument (ABT understödjer tanken om att 

entreprenören tar ett visst funktionsansvar). 

4. Viktningen av de mjuka parametrarna för utvärdering av anbud väljs så att den 

totala vikten av dessa inte överstiger 30 %. 

5. Incitamentsfördelningen bör övergripande anges till 50/50. Incitament till 

specialentreprenörer bör ingå i projektets kostnader. 

6. Om konsulter skall ha incitament bör det vara på helheten. Studiegruppen har 

noterat att det i etapp 2 verkar ha varit en bra lösning med incitament för 

konsulten (utvärderas i kommande byggrapport). Erfarenheter från andra 

partneringprojekt pekar mot att det ännu ej går att entydigt rekommendera 

incitament i alla sammanhang. 

7. Om sidoanbud skall accepteras bör de vara sådana att de med mycket stor 

sannolikhet kommer till utförande. 

8. Förutsättningarna för reglering av riktpriset bör beskrivas noga. 

9. Krav på partneringsamarbetet bör beskrivas kalkylerbart, t.ex. krav på deltagande 

i gemensamma utbildningar.

6 

1. Bakgrund 

1.1 Problem inom byggsektorn 

Byggsektorn har sedan länge problem med svag produktivitetsutveckling , Jonsson [1], 

och i vissa fall tveksam kvalitet på slutprodukten, Byggkvalitetsutredningen [2]. 

På senare år har uppmärksamhet också riktats mot den höga belastning på den yttre 

miljön som byggsektorn orsakar. 

En bidragande orsak till dessa problem är att byggprocessen är så fragmentiserad. 

Ingen part har därför det riktiga incitamentet att se till helheten utan risken är stor för 

suboptimeringar. Projektering, byggande respektive drift och underhåll utförs av 

skilda företag/organisationer som saknar ekonomiska eller andra motiv för samarbete 

eller samråd. Det är tvärtom ofta så att beställare och entreprenör hamnar i ett 

motsatsförhållande. Konfrontationen gäller nästan alltid storleken på ersättningen för 

ändrings- och tilläggsarbeten under byggskedet. De konsultföretag som svarar för 

projekteringen allierar sig självklart med sin uppdragsgivare i sådana lägen. 

Kommunikationen mellan parterna inskränks till förhandlingar om ekonomiska 

ersättningar. Detta är inge n bra grogrund för samråd i frågor som rör kvalitet, funktion 

eller miljöaspekter. 

För USA beskrivs läget av Larson [3] som ”the general decline in the North American 

construction industry over the past two decades. This decline is evident by the gradual 

erosion of profit margins, increasing reliance on formal litigation to resolve disputes, 

concern over the quality of work,… the traditional adversial relationsship between 

owners and contractors often degenerates into a lose/lose relationsship for everyone 

except the lawyers.” 

Vilket fritt översatt till svenska blir ”De senaste två decennierna har nordamerikansk 

byggnadsindustri genomgått en allmän nedgång. Denna nedgång utmärks av gradvis 

försämring av vinstmarginaler, ökande benägenhet att förlita sig till formellt 

processande för att lösa tvister, bekymmer med kvalitet på arbetsutförande, …. Det 

traditionella partsförhållandet mellan beställare och entreprenörer urartar ofta till ett 

förlora/förlora förhållande för alla utom för juristerna .” 

”Partnering” utvecklades i USA i slutet av 80-talet med ambitionen att få 

byggsektorns aktörer att samarbeta istället för att ägna sig åt konfrontation. 

1.2 IVA Anläggningsforum 

Inom Kungl. Ingenjörs vetenskapsakademiens, IVA´s, program ”Kompetensutveckling 

inom Samhällsbyggnad” genomfördes delprojektet ”Anläggningar i fokus”. En 

arbetsgrupp bestående av representanter för anläggningsförvaltare, konsulter, 

entreprenörer, underentreprenörer och tekniska högskolor bildades. Syftet var att 

utarbeta en programskrift med förslag till vidareutveckling av anläggningsprocessen. I 

programskriften [4] ”Anläggningar i fokus” föreslås att IVA bildar ett särskilt s.k. 

anläggningsforum bestående av representanter för branschen och de ledande 

högskolorna. Syftet med bildande t av forumet är att skapa en mötesplats för aktörerna

7 

inom sektorn som stöd för prioriteringar, fortsatt bearbetning och genomförande av 

åtgärder som diskuteras i rapporten. 

I rapporten föreslås vidare att s.k. demonstrationsprojekt avseende 

tillåtlighetsprocessen, kravhantering och ”partnering” bör genomföras inom ramen för 

Banverkets och Vägverkets ordinarie verksamhetsplaner. 

Syftet med demoprojekten är att [4] 

- pröva förslag och idéer under reella betingelser. 

- underlätta förståelsen hos aktörerna för nya tankegångar. 

- förstärka och ge incitament till kompetensutveckling 

- ge beslutsunderlag för implementering av uppnådda resultat 

- kartlägga behov av forskningsinsatser 

Under våren 1999 föreslog Vägverkets representanter i IVA Anläggningsforum att 

ombyggnade n av väg 339 i Jämtlands län skulle genomföras som demoprojekt enligt 

partneringkonceptet. Ombyggnaden genomfördes i två etapper varav etapp 1 har 

slutförts under år 2000-2001. En upphandlingsrapport [6] och en byggrapport [7] 

beskriver etappen 1. 

1.3 Objektet (väg 339, etapp 2) 

Objektet är beläget utmed väg 339, sträckan Hökvattensån - Öjån i Krokoms kommun 

i Jämtlands län. Trafikmängden i ÅDT är 220 varav 11 % tung trafik. 

Det aktuella avsnittet är 11.7 km långt med en vägbredd på cirka 7 m. Den 

geometriska standarden är låg. Vägen har till övervägande del grusvägsstandard vilket 

innebär problem för trafiken särskilt under tjällossningen. Förutom allmänna 

framkomlighetsproblem drabbas trafikanterna av nedsatt bärighet några månader varje 

år. 

Ombyggnaden av vägen syftar till att förstärka vägkroppen för att eliminera 

tjälproblemen samt tillföra ett ytlager av asfalt för att öka framkomlighet och komfort 

för trafikanterna. 

Ombyggnaden upphandlades under hösten 2001. 

1.4 Syfte 

Syftet med detta demonstrationsprojekt är tvådelat. Det första delsyftet innefattar en 

demonstrationsavsikt dvs. att visa upp arbetssättet partnering tillämpad på ett verkligt 

anläggningsobjekt. Målgrupp är beställare, entreprenörer, underentreprenörer och 

konsulter. 

Det andra delsyftet är av utvecklings-/utredningskaraktär och syftar till att lämna 

synpunkter på och rekommendationer för hur partnering ( i princip) kan användas i 

kommande väg- och järnvägsobjekt. Målgrupp är också här beställare, entreprenörer, 

underentreprenörer och konsulter.

8 

Delmål för respektive delsyfte är i projektets etapp 2; 

Demonstration 

A 

Att ”visa upp” en variant av partnering i en totalentreprenad. 

Utveckling/utredning 

B 

C 

D 

Identifiera alternativa affärsmöjligheter inom partneringkonceptet. 

Lämna synpunkter på och utarbeta rekommendationer avseende 

• Utformning av förfrågningsunderlag. 

• Upphandling. 

• Bildande av partneringgrupp (”teambildning”) och 

målformuleringar. 

• Samverkan under detaljprojektering och byggande 

• Implementering och praktiskt genomförande med hänsyn 

tagen till de motsatsförhållanden som normalt 

råder i en köpar/säljarrelation. 

Diskutera eventuella effekter för trafikanter, beställare, konsulter, entreprenör 

och underentreprenörer. 

Demonstrationsprojektet nyttjas också i pågående forskning. Objektet ingår som ett av 

tre ”case” i en nationell studie av partnering som genomförs inom ramen för 

Competetive Building. Forskningen handlar om de arbetsprocesser som är typiska för 

partnering och hur de påverkar projektgenomförandet [8]. 

1.5 Avgränsningar 

I denna rapport behandlas endast upphandlingsaspekter för etapp 2 inom punkterna 

B, C och D. Delsyfte A ingår ej i studiegruppens uppgift. 

1.6 Metod 

Metoder beskrivna i [6] och [7] används även för etapp 2. Nedan redogörs för de 

skillnader som föranletts av de erfarenheter som genomförandet av etapp 1 givit. 

Demonstration 

Demonstrationsavsikten kommer att genomföras som i etapp 1. För den som inte har 

möjlighet till studiebesök rekommenderas: 

Projektets egna hemsida som skapas av beställaren Vägverket Region Mitt i 

samverkan med entreprenören NCC, 

http://www.vv.se/vag_traf/vagproj/vag339/del2/vag339_del2htm

9 

Försöket redovisas under de s.k. Anläggningsdagarna i IVA:s regi och på 

Anläggningsforums hemsida, http://www.iva.se/anlaggningsforum/. 

Utveckling /utredning 

Till skillnad mot i etapp 1 genomförs i denna etapp inga examensarbeten enbart 

behandlande detta projekt. Dock finns i examensarbetet Partnering – inom Vägverkets 

drift och underhållsverksamhet [9] en beskrivning av demoprojektet väg 339 och 

jämförelser görs med andra partneringobjekt. I detta examensarbetes kapitel 

behandlande olika åsikter om partnering ingår även intervjuer med demoprojektets 

projektledare respektive platschef för etapp 2. 

Utvärderingen av etapp 1 har legat till grund för utformning av förfrågningsunderlag 

och upphandling av etapp 2. De två delrapporterna från etapp 1:s upphandlingsrespektive 

produktionsskede utgör referens för studiegruppens studier av etapp 2. 

1.7 Organisation 

Projektet är en gemensam satsning mellan IVA Anläggningsforum, Vägverket samt 

Luleå tekniska universitet. Utvecklingsprojektet ingår i ett större forskningsprogram 

som är under utarbetande och har initierats av IVA Anläggningsforum. 

För uppföljning och utvärdering av demonstrationsprojektet bildades en från parterna 

fristående studiegrupp bestående av följande kompetenser; 

En erfaren entreprenör ; Rolf Hörnfeldt 1 , LTU (tidigare NCC) 

En erfaren beställare ; Per Björnfot, Vägverket Region Norr 

Partneringkompetens; Ulf Olsson 2 , Banverket Projektering 

Doktorand; 

Anna Rhodin, LTU (Industridoktorand, Skanska) 

Handledare för Anna Rhodin; Roland Duberg, LTU (Luleå tekniska universitet) 

Genom studiegruppens försorg har intervjuer genomförts med representanter för 

parterna (beställare, konsult, entreprenör och underentreprenörer). Dessutom kommer 

en utvärderingen (av ekonomi, kvalitet och samverkan) att genomföras. 

Forskarnas uppgift blir att utvärdera partneringförsöket från vetenskaplig synpunkt. 

Studiegruppen, som helhet, svarar för att också andra typer av frågor av intresse för 

tillämpningen av partnering i Sverige studeras. 

Vägverkets huvudkontor i Borlänge kommer att följa arbetena genom Håkan Johnson. 

Anläggningsforum kommer att följa projektet, i första hand genom Bo Grönwall och 

Nils- Erik Schmidt. 

1.8 Principiella ansatser 

1 Ansvarig för studiegruppen 

2 Innehar även uppgiften att balansera partsintressena

10 

Under våren 1999 samlades representanter för Vägverket,(Nils -Erik Schmidt, Håkan 

Johnson, Magnus Lundberg, Peter Rehnman, Alf Hutigh, Kjell Mycklén och Elisabet 

Tallving) och IVA (Bo Grönwall och Ulf Olsson) för att diskutera riktlinjer för 

projektet. Riktlinjerna redovisas i rapporterna [6] och [7] från etapp 1. 

Nedan i avsnitt 1.8.1 - 1.8.7 beskrivs de ansatser som valdes för etapp 2. Valen skedde 

med utgångspunkt i de 1999 framtagna riktlinjerna och med beaktande av de 

erfarenheter och resultat som erhållits vid genomförandet av etapp 1. 


Tydlig skriftlig information om partneringförfarandet skall ingå i 

förfrågningsunderlaget. Informationsbehovet bedömdes alltjämt som stort eftersom 

formen än så länge använts endast i några enstaka entrepr enader i Sverige. 

1.8.2 Entreprenadform - ansvarsfördelning 

I enlighet med principdiskussionen före start av demoprojektet skulle en modifierad 

entreprenadform prövas utgående från erfarenheterna från etapp 1. Utvärderingen av 

erfarenheterna ledde till att totalentreprenad (förprojekterad) valdes som 

entreprenadform för etapp 2. Detta innebär att detaljprojekteringen kan göras som s.k. 

aktiv design överlappande byggskedet. Totalentreprenören upphandlar konsult för 

projekteringen. Vidare förutsätts att beställaren och viktiga underentreprenörer aktivt 

medverkar vid detaljprojekteringen. 

Ansvarsfördelningen mellan parterna regleras enligt ABT 94. Totalentreprenören åtar 

sig då både funktionsansvar och utförandeansvar. Detta överensstämmer med hur 

partneringentreprenader hittills har upphandlats i Sverige. 

I ansatsen för etapp 1 var huvudmotivet att ge utförandeentreprenader och därmed AB 

92 en möjlighet att tillämpas vid samverkan enligt partneringkonceptet. Vid 

diskussionerna 1999 hade en rad tänkbara andra fördelar också tagits upp. En av dessa 

var t. ex att då beställaren anlitar konsulten för detaljprojekteringen ges bättre 

möjligheter att sälja in tekniska lösningar med god LCC-ekonomi än vid 

totalentreprenader. Konsultens och entreprenörernas öppenhet antogs dessutom bli 

större än vid totalentreprenader med fast pris. Giltigheten hos dessa tankar kan nu 

prövas i etapp 2. 

Entreprenörens renodlade utförandeansvar i etapp 1 motiverades av enkelheten och 

ambitionen att pröva AB med så få principiella avvikelser som möjligt. I denna fråga 

framfördes det olika uppfattningar. Några deltagare ansåg att ett delat funktionsansvar 

borde tillämpas med partneringtanken som huvudmotiv. I samband med 

upphandlingen av etapp 1 infördes i kontraktets ansvarsparagraf ett tillägg om att 

beställare och entreprenör skulle vara solidariskt ansvariga för gemensamt tagna 

beslut under byggtiden. 

I förfrågningsunderlaget för etapp 2 togs inget upp angående delning av 

funktionsansvar. En sådan delning blev dock även i etapp 2 ett resultat av 

kontraktsförhandlingarna. Upphandlingen beskrivs i kapitel 2.

11 


Som ersättningsform angavs fast pris utan indexreglering, med incitament. 

Produktionsbaserad betalning föreskrevs i kontaktsformuläret dvs. betalning erläggs 

för vägbyggnadsarbete enligt uppmätning efter av beställaren godkänd värdering av 

utfört arbete. 

Vidare infördes i kontraktet att mängdreglering av kontraktsumman ej skulle ske och 

att á-priserna i den prissatta mängdförteckningen ej skall användas för ju stering av 

riktpriset. 

Betalning enligt verifierade självkostnader ( löpande räkning) kan ge negativa effekter 

för produktiviteten. För att förebygga detta införs en ekonomisk drivkraft i form av 

riktpris med incitament. Riktpriset beräknas i anbudsstadiet med stöd av en preliminär 

mängdförteckning. Incitamentsfördelningen valdes för etapp 2 till 50/50 eftersom 

resultatet av intervjuerna efter upphandlingen av etapp 1 entydigt pekade mot denna 

fördelning som den mest naturliga. I förfrågningsunderlaget för etapp 1 hade 

incitamentet föreslagits bli 70/30 dvs. 70 % av det som underskrider riktpriset 

tillfaller entreprenören och 30 % beställaren. Vid överskridande av riktpriset står 

entreprenören för 70 % och beställaren för resterande 30 %. Motivet för denna 

incitamentsfördelning var att skapa en kraftig ekonomisk drivkraft för 

kostnadseffektiviseringar. I samband med upphandlingen av etapp 1 ändrades dock 

incitamentsfördelningen till 50/50 eftersom parterna ansåg detta bättre avspegla 

”partneringandan”. 


Här gällde i etapp 2 i princip samma krav som inför etapp 1. Systemhandlingarna 

upprättade efter fastställd arbetsplan innehöll, tillgänglig terrängkorridor, preliminära 

plan- och profilritningar, normalsektioner, tvärsektioner, typsektioner, komplettering 

av arbetsplanens geotekniska grunddata i erforderlig omfattning, MKB, miljökrav, 

minimikrav på linjeföring och funktionskrav enligt VÄG 94, Allmän teknisk 

beskrivning ATB för vägkonstruktioner. 

Ambitionen var att inte låsa fast sig vid tekniska lösningar om det inte var helt 

nödvändigt. Precisionen i systemkraven skulle vara tillräcklig för att möjliggöra 

kalkylering av riktpriset. 

1.8.5 Upphandlingsförfarande 

Även här gällde samma som för etapp 1 att upphandlingsförfarande väljs med 

utgångspunkt från ”Lagen om offentlig upphandling” (LOU) och i övrigt enligt 

Vägverkets policy. 

För s.k. mjuka parametrar användes den struktur som Vägverket Region Mitt för 

närvarande använder. Tillägg gjordes för anbudsgivarnas erbjudna organisation, 

kompete ns och arbetssätt för att nå partneringkonceptets syften. Intervjuresultaten

12 

från etapp 1 medförde att den relativt höga vikt, 67 poäng av totalt 100 som de mjuka 

parametrarna fått i etapp 1 sänktes till 30 poäng för etapp 2. 

1.8.6 Kalkylerb arhet 

Erfarenheterna från upphandlingen och genomförandet av etapp1arbetades in i 

förfrågningsunderlaget för etapp 2. De mest betydelsefulla ändringarna var att 

riktlinjer angavs för riktprisjusteringar, att samverkansgruppens befogenheter 

preciserades, att informationsmöte under anbudstiden ströks och att kravet på 

kontraktsgenomgång skärptes genom att nu tala om fördjupad kontraktsgenomgång. 


Studiegruppen kommer att arbeta med två skilda ambitionsnivåer. En nivå är 

vetenskaplig där detta objekt ingår som ett ”case” i Anna Rhodins licentiatstudier. 

Den andra nivån, som denna rapport avser att beskriva, är tillämpad så till vida att 

direkta erfarenheter från etapp 2 hos nyckelpersoner i projektet och studiegruppens 

medlemmar fångas upp och förmedlas i beskrivande form. Den sistnämnda 

ambitionsnivån kommer att bygga på indicier. 

Vägobjektet delades in i två etapper för att ge en möjlighet att förbättra processen med 

stöd av erfarenheter från etapp 1. För etapp 1 användes en projektledare som inte var 

inblandad i den s.k. ”målentreprenaden” (det första försöket i Sverige av en offentlig 

beställare att med en entreprenör arbeta i ett partneringliknande koncept, genomfört 

vid ombyggnaden av 11 km av väg 340 mellan Landön och Lillholmsjö i Jämtlands 

län). Projektledaren för etapp 2 är däremot samma som för målentreprenaden och 

med erfarenheter från etapp 1 där han medverkat i styrgruppen för projektet 

(utvärderingsaspekt ev. personberoende).

13 

2 Resultat av jämförande dokumentstudier 

2.1 Förfrågningsunderlaget 

Under 2001 togs förfrågningsunderlaget för etapp 2 fram. Samma principer som gällt 

hösten 1999 för den första etappen tillämpades. Arbetet utfördes vid Vägverket, 

Region Mitt i enlighet med gällande rutiner (struktur enligt FU 2000) för en 

totalentreprenad. I strukturen ingår två huvuddelar nämligen upphandlingsföreskrifter 

och kontraktsvillkor. Erfarenheter från upphandling av etapp 1 och från arbetet i 

produktionsskedet nyttjades för att förbättra handlingarna. Studiegruppen 

överlämnade sina slutsatser från studiet av etapp 1 och medverkade även i ett givande 

idémöte. Under det mötet utformades grunderna för förändringar gentemot etapp 1 

och även grunderna för den fördjupade kontraktsgenomgången. I det 

förfrågningsunderlag som sändes för anbudsräkning i augusti angavs att 

entreprenadformen skulle vara Totalentreprenad (förprojekterad). 

FU 2000 är Vägverkets modell för utformning av förfrågningsunderlag. Ett flertal 

mallar för olika delar av förfrågningsunderlaget enligt modellen finns tillgängliga. De 

har en uppdelning av uppgifterna i förfrågningsunderlaget som motsvarar den av 

”Nämnden för offentlig upphandling” (NOU) angivna. 

Upphandlingsföreskrifterna gäller under anbudstiden, tiden för anbudsvärdering och 

antagande av entreprenör. I upphandlingsföreskrifterna uppges bl.a 

upphandlingsförfarande (förenklad upphandling enl. LOU), krav på anbud och 

kriterier för anbudsvärdering. När upphandlingen är slutförd har 

upphandlingsföreskrifterna spelat ut sin roll och under entreprenad- och garantitid 

gäller endast det som framgår av kontraktsvillkoren. 

Nedan återges resultaten av de jämförande dokumentstudierna med avseende på de 

delar som behandlar för partneringprocessen viktiga frågor. För varje stycke anges 

först text från handlingarna tillhörande etapp 2 och sedan kommentarer till skillnader 

som observerats. Beskrivningen i upphandlingsrapporten [6] för etapp 1 har härvid 

utnyttjats. 

Under § 1 Omfattning punkt 2.1 Kontraktsvillkoren anges: 

Om i kontraktshandlingarna förekommer mot varandra stridande uppgifter eller 

föreskrifter, gäller de, om inte omständigheterna uppenbarligen föranleder till 

annat, inbördes i nedan angiven ordning. 

*) Gällande handlingar som inte bifogas förfrågningsunderlaget 

01 Detta entreprenadkontrakt (kontraktsvillkor), upprättat 2001-08-15 

inklusive protokoll från ”fördjupad kontraktsgenomgång” 

I etapp 1 lydde motsvarande text:

14 

01 Entreprenadkontraktet (kontraktsvillkor samt protokoll från 

kontraktsgenomgång och det gemensamma måldokument som 

samverkansgruppen skall ta fram). 

För etapp 2 har således texten om måldokumentet utgått och 

kontraktsgenomgången kallas ”fördjupad kontraktsgenomgång”. 

Måldokumentet är dock fortfarande del av avtalet eftersom AFC.11 resp. 

AFD.11 innehåller identisk text: 

Kontraktshandlingarna framgår av kontraktsvillkoren § 1. Observera att 

det måldokument som Samverkansgruppen – Partnering utarbetar kommer 

att ingå i kontraktet. 

Studiegruppen anser att detta måste tolkas som att måldokumentet 

rangordnas som en del av entreprenadkontraktet, dvs. först enligt ABT 94. 

02* Allmänna Bestämmelser, ABT 94 

04 Anbud, daterat … och anbudskomplettering/ar, daterad/e … 

- Kontraktstidsplan, daterad … 

- Prissatta mängdförteckningar för riktpriskalkyl 

05 Förfrågningsunderlag 

.1 Administrativa Föreskrifter, AF daterade 2001-08-15 

.2 Beskrivningar 

.3 Ritningar 

.4 Allmänna tekniska beskrivningar 

.5 Övriga handlingar 

Numreringen i kontraktsformuläret för etapp 2 skiljer sig något från den i 

etapp 1 eftersom den följer den i ABT 94. Eventuella skillnader i texter av 

betydelse för partneringsamarbetet framgår av kommentarer till 

nedanstående. 

I avsnitten 1.9.1 – 1.9.7 beskrevs sju principiella ansatser gällande 

partneringkonceptet, entreprenadform, ersättningsform, systemhandlingar, 

upphandlingsförfarande, kalkylerbarhet och utvärderingsaspekter. Beställarens krav 

och villkor f ör dessa ansatser i denna entreprenad angavs i upphandlingsföreskrifterna 

respektive kontraktsvillkoren enligt vad som framgår av det följande (citaten anges i 

kursiverad text);

15 


Detta behandlas på flera ställen i förfrågningsunderlaget, i upphandlingsföreskrifterna 

(UF) angavs följande för etapp 2; 

UFB.14 Samverkansform 

Partnering. 

Partnering är en styrd samverkan mellan beställaren, entreprenören, 

underentreprenörerna och konsulten (detaljprojektören). 

I avtalet mellan beställare och entreprenör införlivas ett gemensamt utarbetat 

måldokument. Måldokumentet utarbetas av en samverkansgrupp bestående av 

nyckelpersoner hos beställaren, entreprenören och detaljprojektören. 

Samverkansgruppen utformar och förbinder sig om att uppnå delmål 

(utmaningar) fokuserade på anläggningens kvalitet, miljö och ekonomi. 

Samverkansgruppen förväntas styra inriktningen och omfattningen av 

detaljprojekteringen. 

Samverkansgruppen utgör det beslutande organet i projektfrågor. 

(Detaljerad pro jektbeskrivning om partnering framgår av handling 

Entreprenadkontrakt §1 pkt 22). 

Detta är samma text som för etapp 1 men med ett betydelsefullt tillägg som preciserar 

samarbetsgruppens befogenheter; 

Samverkansgruppen utgör det beslutande organet i projektfrågor. 

(Detaljerad projektbeskrivning om partnering framgår av handling 

Entreprenadkontrakt §1 pkt 22). 

I kontraktsvillkoren (kontraktshandlingarna) behandlades partneringkonceptet enligt 

följande ; 

I 01 Kontrakt inskrevs; 

§ 1 Omfattning 

1.1 Entreprenörens åtagande 

Entreprenören åtar sig att för beställarens räkning utföra 

Vägbyggnadsarbeten: 

- Ombyggnad av väg 339 delen Hökvattsån -Öjån 

Övriga arbeten: 

- Samverkan enligt konceptet Partnering 

- Deltagande i Demonstrationsprojektet Partnering 

Motsvarande text fanns för etapp 1. 

§ 3 Organisation 

Samverkansgruppen för partnering: 

Enligt AFD.322

16 

I de administrativa föreskrifterna står; 

Samverkansgrupp för partnering är det beslutande organet i projektfrågor. 

Innan avtal tecknas bildas en samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner hos 

entreprenör, beställare och detaljprojektör. När underentreprenör/er och 

underleverantör/er samt detaljprojektör upphandlats införlivas dessa i gruppen. 

Motsvarande text återfinns för etapp 1 under AFC. 322 (utförandeentreprenad). Två 

viktiga tillägg är gjorda i texten för etapp 2. Detaljprojektören skall ingå i gruppen 

och befogenheterna preciseras i enlighet med vad som gjorts under samverkansform i 

upphandlingsföreskrifterna. 

Vidare föreskrivs beträffa nde ansatserna för etapp 2 i kontrakthandlingen 05 

Förfrågningsunderlag .1 Administrativa föreskrifter (för etapp 1 numrerad 08 

Administrativa föreskrifter) under punkt; 

AFD.1 Omfattning 

Entreprenaden omfattar 

• Vägbyggnadsarbeten 

• Samverkan enligt Partneringkonceptet 

• Deltagande i Demonstrationsprojektet om Partnering i fullt färdigt skick. 

Vilket är samma text som för etapp 1 under AFC.1. Lika gäller samverkansgruppen 

för partnering som behandlats ovan under Organisation. Texten återfinns under; 

AFD.322 resp. AFC.322 Samverkansgrupp för partnering 

Vidare återfinns i de administrativa föreskrifterna; 

AFD.381 Projekteringsmöten 

Projekteringsfrågor ingår normalt i samverkansgruppens möten. Projekteringens 

inriktning och omfattning bestäms i samverkansgruppen. Separata projekteringsmöten 

hålls vid behov. 

För etapp 1 stod i AFC.381; 

Entreprenören skall medverka i projekteringsmöten. Detaljprojekteringens 

inriktning och omfattning bestäms i samverkansgruppen. 

Den ändrade texten kan huvudsakligen hänföras till att det i etapp 2 handlar om 

totalentreprenad. 

Beträffande samverkansmöten var de två etappernas texter likalydande; 

AFD.383 resp. AFC.383 Samverkansmöten enligt partneringkonceptet 

De personer som ingår i samverkansgruppen förutsätts deltaga i dessa möten. 

Mötesfrekvensen bestäms i samråd. Beställarens projektledare blir sammankallande.

17 

Två separata dokument om partneringkonceptet bifogades (numrering för etapp 1 

inom parentes) under rubrikerna; 

05.2 Beskrivningar och 05.5 Övriga handlingar (11 Beskrivningar respektive 13 

Övriga handlingar) 

05.22 (11.3) Projektbeskrivning ”Demo-projekt Partnering” daterad 

1999.12.22 

05.502 (13.5) Partnering - Examensarbete 1999:172 CIV ” Partnering inom 

Banverkets drift- och underhållsverksamhet” Luleå tekniska 

universitet. 


Detta behandlas i upphandlingsföreskrifter na som följer: 

UFB.12 Entreprenadform 

I etapp 2 Totalentreprenad (förprojekterad) och i etapp 1 Utförandeentreprenad med 

partnering 

I kontraktsvillkor en angavs beträffande ansvarsfördelningen: 

I 01 Kontrakt 

§4 Tider 

Garantitid 

Garantitiden skall vara 5 år, räk nat från dag för godkänd slutbesiktning.(om inget 

annat föreskrivs är garantitiden två år enligt ABT 94). 

För etapp 1 angavs på motsvarande sätt: 

Garantitiden är 5 år räknat från dag för godkänd slutbesiktning.(om inget annat 

föreskrivs är garantitiden två år enligt AB 92). 

§ 5 Ansvar 

Entreprenören ansvarar för arbetenas genomförande. 

Entreprenören ansvarar för konstruktiv utformning. 

Som kontraktshandling 02 infördes ABT 94 – Allmänna Bestämmelser för 

totalentreprenader avseende byggnads-, anläggnings- och installationsarbeten 

För etapp 1 lydde motsvarande stycken; 

Entreprenören ansvarar för arbetenas genomförande. Beställaren ansvarar för 

konstruktiv utformning.

18 

Som kontraktshandling 02 infördes AB 92 - Allmänna Bestämmelser för byggnads-, 

anläggn ings- och installationsentreprenader 


Denna behandlas likaså på flera ställen i förfrågningsunderlaget för de båda 

etapperna. I upphandlings föreskrifter angavs följande för etapp 2; 

UFB.13 

Ersättningsform 

Fast pris utan indexreglering med incitament- se vidare §6 Ekonomi i 

kontraktsvillkoren . 

Här förtjänar att påpeka att det fasta priset avser kontraktssumman/riktpriset och att 

ersättningen, enligt entreprenadkontraktets § 6 punkt 6.3 Betalning, baserade sig på så 

kallad produktionsbaserad betalning dvs. betalning utgår för verkligt utfört arbete, 

enligt ABT 94 kapitel 6 § 7, punkt 1-7 + 5% för central administration enligt punkt 8. 

I kontraktsvillkor en inskrevs: 

§ 6 Ekonomi 

6.1 Kontraktssumma/riktpris vid kontra ktstecknande 

Kontraktssumman/riktpriset är ..... SEK fast pris utan indexreglering med 

incitament. 

Incitament: VINST / RISK: Entreprenör: 50% Beställare: 50% 

Kontraktssumman/riktpris ovan gäller vid kontraktstecknandet. (Se AFD.354). 

Riktpriset kan endast justeras genom ändrings- och tilläggsbeställningar. Se 

nedan. 

6.2 Ersättning för ändringar och tilläggsarbeten 

Justering av kontraktssumman/riktpriset görs för av beställaren beordrade 

ändringar och tillägg enligt följande. 

Riktprisjustering förutsatt överskridande av begränsningsregeln: 

För tillkommande arbeten riktpriset justeras uppåt (+) 

För avgående arbeten riktpriset justeras nedåt (-) 

Vid ändrat utförande med förbättrad kvalitet riktpriset justeras uppåt (+) 

Vid ändrat utförande med försämrad kvalitet riktpriset justeras nedåt (-) 

Vid ändrat utförande med bibehållen kvalitet ingen justering av riktpris 

Nytt riktpris tas fram gemensamt av beställare och entreprenör. 

Mängdreglering av kontraktssumman sker ej. Ej heller skall riktpriset justeras 

med hjälp av á-priser i den prissatta mängdförteckningen. 

Framräknande av kalkyl för varje enskild ändring/tillägg enligt ovan, görs enligt 

följande: Från entreprenaden erfarenhetsbaserad (verklig) uppskattad kostnad, 

enligt ABT 94 6 Kap § 7, punkt 1 -7 + 5% för central administration enligt punkt

19 

8. 

Begränsningsregel: 

Justering av riktpris sker när den enskilda ändringen överskrider 0,5% av 

kontraktssumman eller när summan av flera ändringar överskrider 2%. 

Riktprisjustering sker ej vid ändringar underskridande ovanstående värden. 

Ovanstående var samma text som för etapp 1 vad gäller UFB.13 men i 

kontraktsvillkoren för etapp 2 hade ändringar gjorts för att försöka klargöra hur bl. a 

riktpriset skulle kunna justeras. Detta hade i etapp 1 varit föremål för omfattande 

diskussioner. I kontraktet för etapp 1 stod; 

§ 6 Ekonomi 

Riktpris= Kontraktssumman=…. SEK fast pris utan indexreglering, med incitament 

Incitament: 

VINST/RISK. Entreprenör: 70 % Beställare: 30 % 

Ersättning utgår mot verklig verifierad kostnad, enligt AB 92 6 Kap §7, punkt 1-7 +5 

% för central administration enligt punkt 8. 

Reglering av kontraktssumman sker ej. 

Kontraktssumman kan endast justeras genom ändrings- och tilläggsbeställningar. 

Ersättning för ändringar och tilläggsarbeten 

Sker enligt separat överenskommelse för varje enskilt fall. 


I gällande systemhandlingar hade för etapp 2 den förenklingen skett under UFB.22 att 

där bara angavs Upphandlingsföreskrifterna och för övrigt hänvisades till 

kontraktsvillkoren. För etapp 1 hade systemhandlingarna förtecknats både i 

upphandlingsföreskrifterna (UFB.22 Förteckning över förfrågningsunderlag) och 

kontraktsvillkoren (§1 Omfattning). 

Objektsanpassade systemkrav återfinns i kontraktshandling (numrering för etapp 1 

inom parentes): 

05.2 (11) Beskrivningar 

05.21 (11.1) Teknisk beskrivning Här återfinns typsektionen för den 

ombyggda vägen med bl.a. krav på 6.5m körbanebredd och 

linjeföring avsedd för hastigheten 90 km/tim. 

05.3 (12) Ritningar, där den tillgängliga terrängkorridoren och den 

preliminära profilen framgår.

20 

Allmänna systemkrav framgår av kontraktshandling: 

05.5 (13) Övriga handlingar med bl. a ATB Väg och reglerna för 

vägutformning VU94. 


I upphandlingsföreskrifter angavs följande; 

UFB.11 

Upphandlingsförfarande 

Upphandling sker genom förenklad upphandling. Anbud kan antas utan 

föregående förhandling. 

UFB.52 

Värderingsgrunder vid utvärdering av anbud 

Anbudsvärdering kommer att ske på affärsmässiga grunder. Det ekonomiskt mest 

fördelaktiga anbudet kommer att antas. Värderingen kommer att ske enligt 

beställarens värderingsmodell, se bilaga A. 

Enda skillnad gentemot etapp 1 var att texten i sista meningen ovan då lydde; 

Värderingen kommer att ske enligt beställarens värderingsmodell, se bilaga A till 

UF ”Kunden+3P”. 

Bilaga A innebar sammanfattningsvis att anbudsgivare kunde erhålla maximalt 70 

poäng för gynnsamt riktpris (för beställaren) och 30 poäng för mjuka parametrar. 

(Kommentar; Av inter vjuerna med anbudsgivarna till etapp 1 hade framkommit att 

den stora andelen för mjuka parametrar i etapp 1 hade skapat osäkerhet. Detta hade 

till följd en för beställaren oönskad stor spridning av anbudsnivåerna) 

De mjuka parametrarna fördelades i etapp 2 enligt följande, 

Produkten 0-12p 

Organisation, kompetens, erfarenhet 0-15p 

Entreprenören redovisar en projekterings- och utförandeorganisation 

med hög kompetens och vitsordad erfarenhet av uppdrag i aktuell 

entreprenadform. Referensobjekt med namnuppgift på beställarombud 

redovisas. 

Entreprenörens program 0-7p 

för att få all personal engagerad i samverkan enligt partneringkonceptet. 

Beskrivning av program och tänkt beslutsprocess (tider, ansvar och 

befogenheter) samt förbättringsförslag ger mervärde. Se AFD.322. 

Modell för upphandling m.m. 0-3p 

Entreprenören presenterar en modell för upphandling och samverkan med 

leverantörer, som inger förtroende och som passar in i partneringkonceptet. 

Arbetschef 0-2p

21 

Entreprenören erbjuder kompetent arbetschef med dokumenterad 

erfarenhet, social kompetens och kreativ förmåga, styrkt med stöd av 

referenser från verksamhetsområdet. 

Platschef 0-3p 

Entreprenören erbjuder kompetent platschef med dokumenterad erfarenhet 

från verksamhetsområdet, som har (med stöd av referenser) styrkt social 

kompetens och kreativ förmåga. 

Drift- och underhåll 0-2p 

Rent anbud 0-1p 

I etapp 1 kunde anbudsgivare erhålla maximalt 33 poäng för gynnsamt riktpris (för 

beställaren) och 67 poäng för mjuka parametrar.(Kommentar; Det fanns ett starkt 

önskemål från beställaren att prioritera kunnande, kreativitet och samverkansförmåga 

hos den blivande entreprenörens nyckelpersoner). 

De mjuka parametrarna fördelades i etapp 1 enligt följande, 

1 Vägverkskunden 0-10p 

2 Produkten 0-5p 

3 Processen 0-52p 

3.1 Erbjuden organisation, kompetens, erfarenhet 0-40p 

3.1.1 Entreprenörens program för att få all personal engagerad i 

samverkan enligt partneringkonceptet 

3.1.2 Entreprenören prese nterar en modell för upphandling och 

samverkan med leverantörer, som inger förtroende och 

passar in i partneringkonceptet. 0-15p 

3.1.3 Arbetschefens kompetens och erfarenhet 0-15p 

3.1.4 Platschefens kompetens och erfarenhet 0-10p 

3.2 Kvalitet 0-6p 

3.3 Miljö 0-6p 


I förfrågningsunderlaget ingick för båda etapperna ritningar på tillgänglig 

terrängkorridor, preliminär profil, typsektion, preliminär mängdförteckning, 

linjeföringskrav och geotekniska data. Hela förfrågningsunderlaget fanns i lättarbetad, 

digital form på CD. 


Under denna rubrik redovisas de villkor som syftar på utvärdering av 

demonstrationsprojektet. 

I kontraktsvillkor en angavs följande: 

I handlingen 01 Kontrakt 

§ 3 Organisation 

Här ges studiegruppens sammansättning.

22 

Kontraktshandlingen 05.1 resp. 08 Administrativa föreskrifter anger för båda 

etapperna; 

AFD.15 resp. AFC.15 

Information 

Eftersom objektet blir ett s.k. demoprojekt kommer studiebesök och information om 

samverk ansformen och dess inverkan på projektet att bli en återkommande aktivitet 

under entreprenadtiden. Entreprenören skall därför utse en informationsansvarig för 

projektet. 

AFD.164 resp. AFC.164 

Information till studiegruppen 

Projektet skall följas upp av en studiegrupp utsedd av IVAs anläggningsforum. Det 

förutsätts att entreprenören med fullständig öppenhet och utan extra ersättning ställer 

upp vid intervjuer och diskussioner med studiegruppen samt vid behov lämnar 

erforderlig information i övrigt. 

För ordningen skull förtjänar att påpekas att studiegruppen i själva verket utsågs av 

Vägverket i samråd med IVA Anläggningsforum. 

2.2 Upphandling 

. 

I detta avsnitt redogörs för upphandlingen av etapp 2 och jämförelser görs med 

upphandlingen av etapp 1. 

Förfrågningsunderlaget färdigställdes i augusti 2001. Handlingarna skickades ut på 

räkning (i form av CD-ROM) den 24 augusti 2001 till fyra anbudsgivare. 

Anbud infordrades till 2001-09-20. 

2.2.1 Informationsmöte 

Informationsmöte genomfördes ej inför upphandlingen av etapp 2. Informationen till 

anbudsgivarna förmedlades på sedvanligt sätt via förfrågningsunderlaget. 

För etapp 1 anordnades under anbudstiden ett informationsmöte för de företag som 

räknade på uppdraget. Ett 25-tal kalkylingenjörer och arbetschefer representerande 

fem olika entreprenadföretag deltog. 

Utvärderingen av informationsmötet gav vid handen att nyttan inte motsvarade den tid 

som deltagarna fick lägga ned. En viss tveksamhet att ställa frågor kunde märkas och 

vid studiegruppens senare intervjuer framgick att tveksamheten till största delen 

berodde på att man befann sig bland konkurrenter.

23 

2.2.2 Anbud 

Vid anbudstidens utgång för etapp 2 inkom tre anbud. 

Anbudsgivare 

Riktpris 

1 29.682 Mkr 

2 31.880 Mkr 

3 31.587 Mkr 

Det förmånligaste anbudet ( inklusive bedömningen av mjuka parametrar) lämnades 

av NCC. Anbudet innehöll både högst värderade pris och högst bedömda mjuka 

parametrar. 

Spridningen mellan anbuden var för denna etapp normal. En av anbudsgivarna hade 

dock lämnat ett anbud som bedömdes som orent och därför ej togs upp till prövning 

med hänvisning till UFB.31 där man kan läsa; I anbud skall anges anbudssumman på 

huvudförslaget i föreskriven ersättningsform. Därutöver skall i förekommande fall 

anges samtliga för anbud et gällande kostnadspåverkande reservationer. Dessa skall 

vara prissatta vid risk att anbudet annars inte beaktas. 

Vägverket fattade beslutet att gå vidare med förhandlingar med den anbudsgivare som 

lämnat det förmånligaste anbudet. 

För etapp 1 inkom 5 anbud med stor spridning, se [6]. 

2.2.3 Förhandling med NCC 

Till skillnad mot upphandlingen av etapp 1 beskriven i [6] förlöpte upphandlingen av 

etapp 2 på ett helt normalt sätt. I Administrativa Föreskrifterna angavs under 

AFD.354: 

Projektgenomgång (Kontraktsgenomgång) 

Projektgenomgång skall genomföras enligt VV publ 2000:104. 

”Fördjupad” kontraktsgenomgång skall göras innan kontraktstecknande där 

beställaren och entreprenören gemensamt fastställer projektets kvalitetsnivå. 

Samverkansgruppen utses, se AFD.322. 

Förhandling upptogs med NCC och vid anbudsgenomgången 2001-10-16 upprättades 

ett protokoll som förtydligade de frågeställningar man då behandlat. Detta protokoll 

fick ingå som § 9 i kontraktet. Ytterligare några förhandlingar genomfördes som del i 

den fördjupade kontraktsgenomgången som gjordes före kontraktstecknandet. 

Kontraktet utgör dokumentationen av genomgången. 

Nedan redogörs för de förändringar och kompletteringar (förutom införandet av 

datum och namn) som blev resultatet av den fördjupade kontraktsgenomgången. 

§ 1 OMFATTNING 

1.2 Kontraktshandlingar 

01 Detta entreprenadkontrakt (kontraktsvillkor), upprättat 2001-08-15

24 

inklusive protokoll från ”fördjupad kontraktsgenomgång” 

Kompletterades till: 

01 Detta entreprenadkontrakt (kontraktsvillkor), daterat 2001-12-04 inklusive 

protokoll från anbudsgenomgång enligt § 9 och ”fördjupad 

kontraktsgenomgång” som utgörs av detta kontrakt. 

§ 3 ORGANISATION 

4.1 Parternas företrädare 

Här kompletterades kontraktets ursprungliga text där Vägverkets referensgrupp och 

studiegruppen namngetts med organisationsplan för demoprojekt Partnering, del 2. 

Till organisationsplanen fogades följande text: 

Ansvar och befogenheter i enlighet med verksamhetsplanen. 

(NCC: Verksamhetsplanen, VV: Projektplan). 

Anledningen till parentesen är att branschen saknar enhetligt begrepp för det 

dokument som åsyftas. Verksamhetsplan/projektplan avser här projektets plan för 

styrning av verksamheten. I denna plan är styrningen med avseende på kvalitet, miljö 

och arbetsmiljö integrerad med produktions- och ekonomistyrningen. 

§ 5 ANSVAR 

Här hade kontraktsgenomgången föranlett en relativt omfattande komplettering. Detta 

var också syftet med genomgången där erfarenheterna från genomförandet av etapp 1 

var ett viktigt utgångsmater ial. 

Ursprunglig text: 

Ny text: 


Entreprenören ansvarar för konstruktiv utformning. 

Upphandling av underentreprenörer/ underleverantörer och detaljprojektör 

görs i samverkan. Se AFD.322. 


Samverkansgruppen ansvarar för konstruktiv utformning med solidariskt 

funktionsansvar, 50/50. 

Produktionsfrågor som parterna ej kan komma överens om, skall omgående 

lyftas till ovanstående nivå enligt §3. 

Dock betonas att alla frågor så långt det är möjligt löses på respektive nivå, 

dvs. produktionsgruppen och/eller samverkansgruppen.

25 

I de fall tvist uppstår om något som redan hänt, gäller tiden från det att 

tvisten uppstått till att ärendet skall lyftas upp en nivå, dock max 1 

byggmöte: 

Produktionsgruppen 

1 vecka 

Samverkansgruppen 

6 veckor 

Styrgruppen 

2 veckor 

Upphandling av underentreprenörer/ underleverantörer och detaljprojektör 

görs i samverkan. Se AFD.322. 

Ansvarsfördelningen 50/50, som valdes i båda etappe rna, kan ses som ett uttryck för 

parternas vilja att genomföra detaljprojekteringen gemensamt och med samma ansvar. 

Detta stämmer inte med branschen gemensamt antagna regler för riskfördelning i AB 

92 och ABT 94 där funktionsansvaret till 100% ligger på beställaren i en 

utförandeentreprenad och på entreprenören i en totalentreprenad. Det blir därför 

viktigt att i demonstrationsprojektet följa utvecklingen under den femåriga 

garantiperioden för att kartlägga vad ett delat funktionsansvar kan innebära. 

Delat funktionsansvar kan dessutom medföra att små och medelstora företag 

tvekar att lämna anbud eftersom den ekonomiska risken ökar och kvarstår långt efter 

det att entreprenaden är slutbesiktigad. 

§ 6 EKONOMI 

6.2 Ersättning för ändringar och tilläggsarbeten 

Här ändrades text enligt nedan. 

Ursprunglig text: 


För tillkommande arbeten riktpriset justeras uppåt (+) 

För avgående arbeten riktpriset justeras nedåt (-) 

För att markera att mängdreglering inte skulle ske skrevs funktion istället för arbete. 

Ny text: 


För tillkommande funktion riktpriset justeras uppåt (+) 

För avgående funktion riktpriset justeras nedåt (-) 

Vidare infördes här klarläggande av några oklarheter i förfrågningsunderlag och 

anbud: 

Projekteringskostnader och trafikanordningar regleras som tillkommande 

funktion dvs. riktpriset justeras uppåt (+), begränsningsregeln gäller ej 

för dessa kostnader. 

Anledningen till detta tillägg var beträffande projekteringskostnaderna (i 

totalentreprenad står entreprenören normalt för dessa), att det i

förfrågningsunderlagets handling Teknisk Beskrivning väg (TBv) stod 

”Detaljprojektering för färdig bygghandling utförs i projektet, så kallad ”aktiv 

design” under byggskedet och bekostas av Vägverket.” . När det gäller 

trafikanordningarna hade NCC i prissatt sidoanbud erbjudit sig att utföra dessa i sin 

helhet på löpande räkning för att optimera trafiksäkerheten. Detta sidoanbud köptes av 

Vägverket Region Mitt eftersom det stämde överens med deras policy att inte 

konkurrensutsätta trafiksäkerheten. 

26

27 

Som ett förtydligande av begränsningsregeln infördes nedanstående figur. 

BEGRÄNSNINGSREGEL 

Procent av kontraktssumma 

1,2 

1,1 

1 

0,9 

0,8 

0,7 

0,6 

0,5 

0,4 

0,3 

0,2 

0,1 

0 

Riktprisjustering 

görs med 

hela 

kostnaden 

Riktprisjustering 

görs 

med hela 

kostnaden 

Alla kostnader 2,0 %. 

Enskild Enskild Flera Flera Flera Flera Flera Flera 

Ändringar och tilläggsarbeten 

Förklaring: 

Kontraktssumma= 

Riktpris vid 

kontraktstecknande 

Observera att de staplar som är betecknade flera i figuren avser illustrera sådana 

enskilda ändringar och tilläggsarbeten som var och en är

28 

3. Diskussion och sammanfattande intervjusvar 

Studiegruppen utförde intervjuer med tre av anbudsgivarna samt handläggare hos 

Vägverkets upphandlande enhet vid Region Mitt. Vid intervjuerna användes i princip 

samma frågemall som för etapp 1, se bilaga 6.1. Erfarenheterna från etapp 1 har bildat 

bakgrund till studiegruppens diskussion av de olika frågegrupperna. 

3.1 Förfrågningsunderlag 

Huvudfrågan var i likhet med vid intervjuerna av etapp 1:s anbudsgivare; hur bör 

förfrågningsunderlagets principiella huvuddelar utformas för en 

partneringentreprenad? 


Frågor 

Var kraven på partneringprocessen tydliga och tillräckliga? Ger partnering incitame nt 

till utveckling? 

Svar under intervjuerna 

De två av de tre intervjuade företagen som hade genomfört liknande uppdrag svarade 

att krav och information var tillräcklig och att de hade tillräckliga kunskaper. Det 

företag som ej hade samma erfarenheter tyc kte att det fanns vissa oklarheter. Detta 

kunde bero på egna brister i kunskap om partnering påpekade den intervjuade. 

Informationsmöte som i etapp 1 var ej nödvändigt. Det påpekades dock att UE skulle 

behöva mer information. 

Partnering ger incitament till utveckling ansåg alla. En av de intervjuade påpekade att 

utvecklingsmöjligheterna är kanske ännu större på driftsidan. 

Samtliga var positiva till partnering (Ett uttalande från Pc på etapp 2 citerades ”Det är 

bra med partnering men det är enklare med GE eftersom då är det jag som 

bestämmer”.) En av de intervjuade påpekade att eftersom partnering kräver ett 

långsiktigt engagemang med fokus på kompetens borde det ligga en stor 

förbättringspotential i att gå från nuvarande projektpartnering till strate gisk 

partnering 3 . 

Diskussioner i studiegruppen 

Ännu är partnering inte ett allmänt känt koncept och därför behövs information. Det 

som framkom att underentreprenörer (UE) behöver mer information gäller säkert alla 

mindre aktörer. 

3 Partnering kan baseras på enstaka projekt (projektpartnering) eller mera långsiktig samverkan 

(strategisk partnering).

29 

Fördelarna med strategisk partnering är uppenbara. För närvarande gäller dock 

bedömningen att strategisk partnering inte är möjlig i offentlig upphandling. Det 

gäller då att ta fasta på de möjligheter projektpartnering erbjuder. Med långsiktigt 

arbetande flergångsbeställare kan fördelarna med väl inarbetade partners också 

uppnås i projektpartnering. I anbudsutvärderingsmodeller kan stor vikt läggas på 

organisation och samarbetserfarenhet. 

De privata entreprenörerna har också möjlighet att ingå strategiskt partnerskap med 

nyckeleverantörer. Detta bör speciellt inom vägbyggnadsområdet vara attraktivt där 

en stor del av produktionsresurserna traditionellt finns hos specialentreprenörer. Men 

även annat byggande har stora inslag av specialentreprenörer med stor betydelse för 

byggobjektens ekonomi, kvalitet och miljö. 

Konsulterna är också en grupp som helt klart bör vara intressant att engagera i 

strategiska partneringsamarbeten. 


Frågor 

Vilken entreprenadform lämpar sig bäst för partneringentreprenader? 

Begrepp, val av entreprenadform (text från [6]) 

Entreprenadformerna skiljer sig åt beroende av hur stort entreprenörens åtagande är. 

Figur 1. Entreprenadformer (generalentreprenad och delad entreprenad = 

utförand eentreprenad) 

De tre huvudformerna är utförande-, total- och funktionsentreprenad. 

Utförandeentreprenader kan genomföras som generalentreprenader eller som delade

30 

entreprenader. Vid utförandeentreprenader svarar beställaren för detaljprojekteringen 

och entreprenörens ansvar begränsas enligt AB 92 till ett s.k. utförandeansvar. Vid 

totalentreprenader svarar totalentreprenören både för detaljprojekteringen och 

utförandet (byggandet). Entreprenören har då även ett funktionsansvar som regleras i 

ABT 94. 

I demoprojektets etapp 1 valde beställaren (efter diskussioner i beredningsgruppen) 

en speciell variant av utförandeentreprenad. Den variant som prövades karaktäriseras 

av att upphandlingen gjordes med systemhandlingar och AB 92 som juridiskt 

dokument dvs. trots att detaljprojekteringen återstod att göra tillämpades AB 92. 

Beställaren anlitade en konsult för projekteringen. 

Motivet för denna variant var bl. a att konsulten kan tänkas agera friare och med 

större öppenhet om denne anlitas av beställaren istället för av entreprenören. 

(partnering förutsätter öppenhet). Ett annat motiv var att utförandeentreprenader 

normalt ger fler anbud än totalentreprenader eftersom ABT 94 förutsätter mer 

långtgående ansvarstaganden hos den blivande entreprenören. 

Svar från anbudsgivarna 

Här hade inget av de intervjuade företagen någon helt bestämd uppfattning om vilken 

entreprenadform man föredrar. Alla var överens om att projekteringen inte bör vara 

alltför långt genomförd. Detta för att ge spe lrum för parternas kreativitet. Valet av 

entreprenadform bör anpassas efter aktuell produkt. Det påpekades att 

anbudskostnaderna blir högre för total- och funktionsentreprenader och att det kan bli 

problem om antalet entreprenader med partnering ökar kraft igt. 

Totalentreprenad kanske bättre att ha i botten men det vore ännu roligare med 

funktionsentreprenad tyckte några. När arbetet i projektet väl kommit igång blir det i 

alla fall ett slags funktionsentreprenad. 

I kontraktet hade texten om ersättning för ändringar och tilläggsarbeten kompletterats 

för att undvika de frågor som uppstod i etapp 1. Riktpriset skulle, förutsatt att 

begränsningsregeln överskridits, justeras uppåt för ”tillkommande arbeten”. Detta 

ändrades vid kontraktsgenomgången till ”tillkommande funktioner” och de 

intervjuade (detta gäller NCC som fick kontraktet, ej övriga som ju inte upplevt denna 

förändring) ansåg att detta borde skrivas tydligare. Ett ordval som tillkommande 

arbeten medför lägre pris eftersom det tolkas som att mängdförändringar ändrar 

riktpriset. Mängder kan man ta över men ej underlaget (se kommentar till detta 

uttalande nedan i studiegruppens diskussion). 

Diskussion i studiegruppen 

Studiegruppen anser, trots att de intervjuade tvekade, att mycket talar för att 

totalentreprenad med ABT 94 är ett bättre val för denna typ av entreprenader. I 

samband med intervjuerna kom frågan in på reglering av mängder. De intervjuade såg 

inga problem i övertagandet av ansvaret för riktigheten i mängdberäkningen. Det man 

var orolig för var risken för att det under utförandet skall uppstå oenighet om 

tolkningen av underlaget till mängdberäkningen, främst då markundersökningarna. I 

totalentreprenader kan problemen med reglering av kontraktsumman upplevas större 

än i utförandeentreprenader genom att förfrågningsunderlaget ej utvisar utformningen

31 

i detalj. Partnering minskar enligt studiegruppens uppfattning risken för sådana 

oenigheter. 

Konsultens deltagande och engagemang är betydelsefullt och i denna 

entreprenadform ges bra förutsättningar härför. Det är dock tänkbart med liknande 

lösning i utförandeentreprenader, där som i etapp 1 detaljprojekteringen sker som 

”aktiv design” i samverkan. Studiegruppen har dock inte svaret klart när det gäller 

konsultens deltagande i incitamentet. Konsultens motivation är en mycket viktig 

framgångsfaktor och bland det vi frågar oss är: 

- Behövs incitament, eller räcker det med ett deltagande i alla partneringaktiviteter? 

- Kan incitamentet leda till för mycket kostnadsjakt på kvalitetens bekostnad? 

- Hur går det om det blir förlust att dela på och konsulten har del som är större än 

sitt arvodes del av projektkostnaden? I etapp 2 är incitamentsfördelningen 

beställare/konsult/huvudentreprenör 40/20/40, utvärdering kommer att ske i 

delrapporten från produktionsskedet. 

- Är det bra med samma konsult som skrivit förfrågningsunderlaget i 

projektgenomförandet? Väger kunskapen om projektet tyngre än risken för 

låsning i tänkandet? 

Beträffande tankarna kring att pröva funktionsentreprenad tillsammans med 

partnering anser studiegruppen att grundtanken med funktionsentreprenaden är att 

entreprenören ges tillfälle att tillämpa resultat från eget utvecklingsarbete och utarbeta 

egna lösningar för att uppfylla ställda funktionskrav och att beställaren/kunden inte 

skall behöva engagera sig i utförandet. Däremot är väsentligt att beställaren utformar 

och uttrycker funktionskrav även i de andra entreprenadformerna för att 

partneringsamarbetet skall komma bäst till sin rätt. 

I studiegruppens diskussioner internt och med övriga i demoprojektet involverade har 

ofta kommit upp att det nog behövs en egen entreprenadform för att rätt utnyttja 

kraften i partneringsamarbetet. De anpassningar i AB 92 respektive ABT 94 som 

gjorts i demoprojektets två etapper tyder också på detta. 

Vid intervjun med den entreprenör som fått uppdraget framkom att detta med 

formerna för reglering av riktpriset inte fått en problemfri lösning. Det kommer säkert 

att finnas anledning att komma tillbaka till detta i rapporten från produktionsskedet. 

Se även nedan. 

Vid intervjuerna för etapp 1 förde beställarrepresentanterna fram åsikten att 

totalentreprenader (ABT 94) ger färre anbud än utförandeentreprenader. Detta stämde 

åtminstone vad beträffar etapp 2. Fem anbud inkom för etapp 1 och tre för etapp 2. 


Riktpris med incitament infördes för att skapa en ekonomisk drivkraft för 

kostnadseffektivitet. Betalning sker enligt verifierade självkostnader. 

Frågor 

Är riktpris med incitament och betalning enligt verifierade självkostnader en lämplig 

ersättningsform för partneringentreprenader? Vilka omständigheter bör föranleda 

omförhandling av riktpriset?

32 


Övervägande positiva svar men viss osäkerhet kring riktpriset och hur det kan 

förändras. Bland synpunkterna som framfördes kan nämnas: Incitamentsfördelningen 

till gemensamt valda UE, konsulter osv. bör tas av båda parterna. Det bör klarläggas 

vad man gör när någon ”går hemma”. Detta uttalande har att göra med det faktum att 

speciellt i norra Sverige ofta görs uppehåll i produktionen under vinterperioden. 

Under ett sådant uppehåll belastas projektet av vissa fasta kostnader t. ex för 

etableringen och den personal som ej kan omplaceras tillfälligt. Det är viktigt att 

redovisningssystemet är mycket öppet så att parterna gemensamt kan komma överens 

om vad som är ekonomiskt rätt att lägga på projektet. 

Diskussion inom studiegruppen 

Den första delen av frågan verkar vara besvarad med ett klart ja. Däremot är det 

fortfarande oklart vad som skall föranleda omförhandling av riktpriset. Detta är en 

mycket viktig fråga och förhoppningsvis kommer genomförandet av etapp 2 att 

åtminstone ge något svar på hur skrivningarna i framtida kontrakt bör utformas. 


Projekteringsinsatsen för förfrågningsunderlaget begränsades till att ta fram en 

godkänd arbetsplan med viss för detta projekt kompletterad geoteknisk information, 

en preliminär profil, mängdförteckning och teknisk beskrivning. 

Fråga 

Var förfrågningsunderlagets tekniska delar tillräckliga för att kunna bedöma vad som 

ingår i entreprenaden dvs. uppdragets omfattning? 


Samstämmiga svar att inga problem funnits beträffande detta. 


Studiegruppens diskussioner kring denna fråga för etapp 1 sammanfattades: 

”Möjligheterna att kalkylera ett representativt riktpris ökar troligen om mer 

omfattande geotekniska undersökningar genomförs (rörande omfattningen se rapport 

[5] om geotekniska undersökningar vid funktionsentreprenader)” 

Efter den diskussionen har etapp 1 genomförts och mycket arbete har också utförts på 

etapp 2. Erfarenheterna hittills är att stor del av diskussionerna kring 

riktprisförändringar har sitt ursprung i geotekniken. Detta att ju bättre undersökningar 

som ligger till grund för en anbudsförfrågan ju färre diskussioner uppstår i 

genomförandet är inget nytt. Modellen med aktiv design och partneringsamarbete bör 

i sig inte kräva mer än vanligt i undersökningsväg.

33 

Det viktiga är att de tekniska beskrivningarna är så fria som möjligt från 

tvetydigheter. Då erhålls bra kalkylerbarhet och rena anbud med riktpris utan onödiga 

garderingar. 


Viktningen av mjuka parametrar vid anbudsvärderingen (30%) var hög men inte så 

ovanligt hög som i etapp 1 (67%) i jämförelse med liknande upphandlingar som 

genomförts på senare tid i Vägverket Region Mitt. 

Frågor 

Var det klart för er vilka bedömningsgrunder som gällde? Tycker ni att upphandling 

enligt denna modell ger ett rättvist utslag? Hur ser ni på frågan om sidoanbud? 

Påverkas antalet potent iella anbudsgivare negativt av att partnering krävs som 

arbetssätt? 


Beträffande bedömningsgrunderna upplevde någon av de intervjuade viss tvekan vad 

gäller bedömningsnivåer. Mjuka parameterar diskuterades livligt av alla intervjuade. 

De flesta tyckte att den här valda fördelning mellan mjuka parametrar och pris 30/70 

var lämplig. Synpunkter framfördes dock att när det gäller partnering borde mjuka 

parameterar ges större vikt. I strategisk partnering borde kanske valet av 

samarbetspartner ske enbart på grundval av mjuka parametrar. ”Pris kan alla sätta” 

uttalades, liksom att det nog vore bra med fokus på annat än pris. 

Upphandlingen var inte alla nöjda med, så upplevdes t. ex incitamentsfördelningen 

50/50 som ”prutning” av en av de intervjuade som hellre velat ha 70/30 för att ha 

något att dela med konsult och UE (se svar under 3.1.3 ersättningsform för alternativ) 

Det rådde samstämmighet om att sidoanbud inte borde finnas i anbud avseende 

entreprenader med partnering. Naturligt nog var de som fått uppdraget nöjda med 

upphandlingen. En av övriga två uttalade missnöje med att deras anbud förkastades på 

grund av ”icke prissatt reservation”, se kapitel 2 avsnitt 2.2.2. 

Antal anbudsgivare kan påverkas negativt av krav på partnering liksom av storlek 

tyckte en av de intervjuade, medan övriga tyckte att detta inte borde vara fallet om 

bara kraven var tydligt formulerade. 


Det är viktigt att i kommande förfrågningar tydligt ange hur incitamentet är tänkt att 

fördelas. Den för etapp 2 valda viktningen av de mjuka parametrarna verkar ha varit 

lämplig. 

Sidoanbud bör undvikas i partnering var den allmänna meningen. Bra idéer om 

förbättringar tas i alla fall hand om i partneringprojekt. Studiegruppen vill påpeka att 

detta förutsätter att anbudsgivarna har förtroende för beställarens kompetens och vilja 

att acceptera bra alternativförslag. För att avge konkurrenskraftiga priser utan

34 

sidoanbud måste anbudsgivare som funnit prissänkande alternativ dels vara säker på 

egen kompetens (att alternativets funktion och standarden är invändningsfri) och dels 

vara säker på att beställaren kan bedöma alternativet. Vissa kalkylerade risker måste 

dock varje anbudsgivare vara beredd att ta. 

Vilka är då fördelarna respektive nackdelarna med att tillåta sidoanbud? 

Fördelar: 

• Alla anbudsgivares idéer kan värderas och säkerheten ökar för att totalt sett 

förmånligaste anbud kan väljas 

• Anbudsgivaren får sidoanbudet bedömt före kontraktstecknande, större säkerhet 

• Kompetens belönas, roligare att kalkylera 

• Beställaren får många idéer ”gratis” (sidoanbud från anbudsgivare som ej lämnar 

totalt sett förmånligaste anbud) 

Nackdelar: 

• Köps sidoanbud som sedan ej kan utföras av någon anledning kan det föranleda 

riktprisdiskussioner 

• Mindre blir kvar av idéer att tillsammans i partneringsamarbetet arbeta fram och 

dela vinsten av 

• Risk att anbudsgivare som ej accepterats känner sig orättvist behandlade, speciellt 

om deras idéer används i projektet 

Om alternativet att inte tillåta sidoanbud väljs är det viktigt att detta klargörs tydligt i 

förfrågningsunderlaget. Det krävs också hög kvalitet på förfrågningsunderlaget så att 

inte tveksamheter kan uppstå om vad som är prissatt reservation och vad som är 

sidoanbud. Likaså ökar kravet på renhet, inga skrivningar om alternativ att sänka 

kostnaderna (sidoanbud utan pris) bör få förekomma, åtminstone måste det i 

upphandlingsföreskrifterna betonas att sådant inte värderas. 

Svaren på frågan om antalet potentiella anbudsgivare påverkas negativt av att 

partnering krävs som arbetssätt fick inget entydigt svar. Studiegruppen anser att när 

väl partneringkonceptet blivit etablerat och känt kommer inte medelstora eller större 

anbudsgivare att tveka att deltaga i anbudstävlan för att partnering krävs. Vill man 

öppna för mindre företag t. ex i delade entreprenader med partnering måste förfrågan 

innehålla mer information. Det är bl. a viktigt att samarbetsformerna beskrivs så att 

det framgår hur anbudsgivarna tillförsäkras jämbördighet i projektet. 


Frågor 

Var anbudstiden tillräcklig? Vad uppfattar ni som skillnaden med att lämna en 

riktkostnad istället för ett traditionellt anbud? Hur skulle ett idealt betalningssätt se ut 

för er? 

Under vilka omständigheter anser ni att riktkostnaden borde kunna omförhandlas 

under entreprenadens gång?

35 


Anbudstiden var enligt de intervjuade tillräcklig. Den som inte hade erfarenhet av 

partnering eller partneringliknande arbete tyckte att t. ex. mötesomfattning var 

svårkalkylerad. 

Svaren beträffande kostnadsposter att hänföra till partneringkonceptet varierade. Den 

som fick uppdraget hade inga sådan poster denna gång. För etapp 1 hade de räknat 

med teambildningskostnader. De som utfört etapp 1 hade inte heller 

teambildningskostnader med men däremot räknat med högre bemanning i form av en 

projektingenjör/KMA-ledare (KvalitetMiljöArbetsmiljö). Den tredje intervjuade 

svarade att de räknat med extra kostnader för teambildning, ökad mötesfrekvens, 

demoprojekt och mer platschefsarbete. 

Frågorna kring riktpris och incitament fick också varierande svar. Med de skrivningar 

som var i förfrågningsunderlaget hade en snarare lagt sig lägre, en precis och en 10% 

högre i jämförelse med vanligt totalentreprenadpris (detta avspeglade också hur deras 

priser förhöll sig till varandra). I detta sammanhang togs ersättningsmodellen med 5% 

pålägg på verkliga kostnader upp. 5% ansåg för lågt men kunde accepteras eftersom 

man räknade med att hitta förbättringar och spara kostnader. Pålägget som ej täcker 

verkliga omkostnader kan utgöra ett konkurrensmedel, ett alternativ till sidoanbud 

menade en av de intervjuade. Incitamentet ansåg alla vara en morot. 

Ett minimikrav på betalningssättet var att det inte skulle ge räntekostnader t.ex. 

fakturering en gång per vecka eller åtminstone två gånger per månad á-conto. 

”Framtung” betalningsplan så att de 30 dagar som fakturan behandlas inte belastar 

räntekontot. 

De två intervjuade med tidigare erfarenhet av ”partnering” hade inte sett några 

svårigheter, ogynnsamma skrivningar eller risker i förfrågningsunderlaget. Den tredje 

hade däremot tyckt att det varit svårt att kalkylera kostnader för partneringaktiviteter 

och även själva upplä gget med riktpris och vad som kunde tänkas medföra reglering 

av detta. 


De lämnade anbuden visade liten spridning. Trots detta verkar det ha funnits 

frågetecken kring de kostnader som själva partneringsamarbetet kan medföra. Här kan 

säkert göras mer för att förtydliga kraven i förfrågningsunderlaget. 

Detta med att kalkylera ett riktpris verkar vara något som efter ytterligare några 

partneringentreprenader inte bör utgöra några stora problem för anbudsgivarna. 

Däremot kvarstår det att lösa frågan om hur reglering av riktpriset skall beskrivas så 

att tveksamheter undviks. Studiegruppen hoppas att det skall vara möjligt att ge en 

användbar rekommendation för hur detta skall ske när etapp 2 är genomförd. 

7 Förbättringsförslag 

Samtliga intervjuade tillfrågades om förslag på förbättringar.

36 

Svar 

- Beställaren står för ”neutral pådrivare” eftersom detta behövs i varierande grad. 

- Mer av långsiktighet med strategisk partnering 

- Tydligare kompetens- och utvecklingsprofil i projekten 

- Samma organisation genom hela projektet från båda parter 

- Tydligare i förfrågningsunderlaget om ändringar och tillägg samt om vad som kan 

föranleda omförhandling av riktpriset. 

- Bjuda in entreprenörer för att öka ”kretsen” till gemensamma informationsmöten 


Studiegruppen har tillägnat detta med idéer om förbättringar av partneringkonceptet 

ett eget kapitel 4 Rekommendationer och som där kan ses tagit till sig de intervjuades 

förbättringsförslag i stor omfattning.

37 

4 Rekommendationer 

Till grund för rekommendationerna ligger den samlade erfarenheten hos 

studiegruppens medlemmar samt studier av upphandling och genomförande av etapp 

1 samt upphandling av etapp 2 för demoprojektet väg 339. Vid dessa studier har stor 

vikt lagts vid utfallet av de riktade dialoger som studiegruppen genomfört med 

nyckelpersoner hos anbudsgivare och upphandlande enhet dvs. Vägverket Region 

Mitt. 

4.1 Förfrågningsunderlaget 


Följande delar bör ingå: 

1 Information om partneringprocessen i förfrågningsunderlaget 

2 En styrgrupp bildas som formulerar övergripande mål för projektet 

3 Att en operativ samverkansgrupp med representanter för beställaren, 

entreprenören, underentreprenörerna samt detaljprojektören bildas 

4A 

Samverkansgruppen tar fram egna delmål och en kravspecifikation för 

uppföljning och styrning. 

B Måldokument införlivas i kontraktet (position 1). 

5 Samverkansgruppen förväntas styra inriktningen och omfattningen av 

detaljprojekteringen och produktionen. 

6 En problemlösningstrappa utvecklas med överenskomna tidsbegränsningar för 

objektsnivå och regionalnivå. 

7 Som pådrivare och underlättare av partneringprocessen bör en byggkunnig 

person från en tredje part med förståelse för partnering anlitas. 

Partneringledaren/underlätta ren bör även behärska konflikthantering och 

problemlösning samt vara tillgänglig hela projekttiden 


ABT 94 är att föredra som juridiskt grunddokument men det finns inget som säger att 

partnering inte fungerar tillfredställande med AB 92. Partnering är effektivast om 

detaljprojektering kan göras som s.k. aktiv design. Eftersom både konsulten, 

beställaren och entreprenören bör vara aktiva, kan entreprenadformen inte fångas in 

med gängse begrepp. (Det är varken en totalentreprenad eller traditionell 

utförandeentreprenad). 

I föregående kapitel skrev vi ”I studiegruppens diskussioner internt och med övriga i 

demoprojektet involverade har ofta kommit upp att det nog behövs en egen 

entreprenadform för att rätt utnyttja kraften i partneringsamarbetet. De anpassningar i

38 

AB 92 respektive ABT 94 som gjorts i demoprojektets två etapper tyder också på 

detta.” Här finns ett utvecklingsbehov, men tills vidare går det enligt vår mening att 

arbeta vidare med befintligt regelverk, anpassat som i demoprojektets två etapper. 

Förlag till begrepp: 

Systementreprenad med partnering. I en sådan entreprenad kan antingen AB eller 

ABT användas för att reglera riskfördelningen mellan parterna. 

För att stimulera konkurrens bör partnering provas i delade entreprenader med AB 92 

som juridiskt dokument. 


Riktpris med incitament och betalning enligt verifierade självkostnader är den logiska 

ersättningsformen där motivet är att skapa en ekonomisk drivkraft för parterna. 

Konstruktionen med riktpris med incitament bör föras vidare till konsulter och viktiga 

underentreprenörer. Det finns dock en del obesvarade frågor kanske framför allt när 

det gäller incitament till konsulter, se diskussion i avsnitt 3.1.2. 

Incitamentsfördelningen har en betydelse för nivån på riktpriset. Beställaren bör 

efterfråga ett riktpris med en given incitamentsfördelning. Beställarens förslag till 

incitamentsfördelning bör ej medföra för stor ekonomisk risk för entreprenören. I 

samband med anbudsgivnin gen bör det vara öppet för anbudsgivarna att ta upp förslag 

om annan incitamentsfördelning. Detta bör anges i förfrågan, liksom hur sådan annan 

fördelning av incitament kommer att värderas. 


Projekteringen bör begränsas till att dels formulera förvaltarens 

systemkrav dels beskriva befintliga trafik-, jord-, berg- och vattenför hållanden. I 

systemkraven införlivas funktionskrav och restriktioner oavsett om AB eller ABT 

används för att reglera riskfördelningen. 

Restriktionerna innefattar bl.a. ramar i form av tillgänglig terrängkorridor samt 

miljökrav. 

En preliminär profil och därpå baserad mängdförteckning är ett bra stöd vid 

kalkylering av riktpriset. 

Terrängmodellen bör ges i digital form med preliminär plan och profil inlagd. Detta 

för att underlätta för anbudsgivarna att redan i anbudsstadiet studera alternativa lägen 

i plan och profil. 

I övrigt bör parternas kreativitet och kunskap ges fritt spelrum. 


Förenklad (öppen ovanför tröskelvärdet) upphandling bör tillämpas. Förhandling är 

möjlig under tröskelvärdet men enligt NOU är avsikten att den skall tillämpas endast i 

särskilda fall.

39 

De mjuka parametrarnas vikt bör begränsas till mellan 20-30 % (åtminstone inte över 

50 %). Anses de mjuka faktorerna ha en sådan betydelse att detta är otillräckligt kan 

någon form av prekvalificering vara en lösning dvs. selektiv upphandling eller 

urvalsupphandling. 

Parterna i etapperna 1 och 2 av demoprojektet anser att sidoanbud ej bör accepteras 

(effektiv konkurrens och partneringprocessen medför att bra alternativa lösningar 

kommer projektet till del utan att de blir låsta av anbudförfarandet). Studiegruppen 

anser att det är för tidigt att ge detta som en rekommendation för framtida 

upphandling av entreprenader med partnering. Erfarenheterna från demoprojektet 

pekar dock på vikten av att endast upphandla sådana sidoanbud som med mycket stor 

sannolikhet kan realiseras, se även diskussion under punkt 3.1.5 i föregående kapitel. 

I fall av osäkerhet är det mycket bättre att överlämna idén till projektets 

partneringsamarbete. 


Incitamentsfördelningen påverkar riktprisets nivå på ett avgörande sätt. 

Hög risk för anbudsgivaren (ex 70 % av överskridandet) innebär ett relativt högt 

riktpris. Tvärtom så ger låg risk (ex 30 %) en lägre riktprisnivå. Ovanan att lämna 

riktpriset kombinerad med hög risk är ogynnsamt för riktprisnivån. 

Vid kommande partneringentreprenader bör den incitamentsfördelning som 

beställaren föreslår vara sådan att anbudsgivarens risk inte uppfattas som alltför hög. 

Beträffande egna förslag på incitamentsfördelning från anbudsgivarna bör det anges 

att sådana ej tas upp till bedömning. Det bör doc k framgå att incitamentsfördelningen 

är förhandlingsbar i samband med kontraktsförhandling, i de fall sådan kan göras, 

med den anbudsgivare som lämnat för beställaren förmånligaste anbud. 

En lika fördelning mellan beställare och huvudentreprenör upplevs vara mest 

överensstämmande med partneringtanken. Incitament på projektets helhet bör också 

eftersträvas för de mest betydande underentreprenörerna. Beträffande konsulter har 

studiegruppen ingen entydig rekommendation. Vi föreslår att detta tas upp till 

prövning i fall från fall. Det är dock viktigt att alla aktörer i motivationssyfte omfattas 

av någon form av belöning för goda insatser i partneringsamarbetet. Dessa belöningar 

behöver inte alltid vara kopplade till projektets incitament. Eventuella kostnader för 

dessa belöningar kan tas gemensamt av beställare och huvudentreprenör. 

Krav på partneringprocessen bör uttryckas på ett kalkylerbart sätt. Anbudsgivarnas 

insatser utöver detta bör belönas via de mjuka parametrarna eller någon form av 

bonussystem. Opartisk partneringledare behövs i alla projekts inledning och sedan i 

varierande grad beroende på typ av projekt och vana vid partnering. Kostnaden för 

partneringledaren blir alltså svår att kalkylera och bör ligga utanför anbudet.

40 

5 Litteraturreferenser 

[1] Jonsson J. (1996). Construction Site Poductivity Measurements, Doctoral 

Thesis, Luleå. 

[2] SOU 1997:177. Byggkvalitet för framtiden. Byggkvalitetsutredningens 

betänkande 

[3] Larson E. (1996). Project Partnering; Results of a study of 280 Construction 

projects.Journal of Management in Engineering March/ April 1996 USA. 

[4] IVA (1998). Anläggningar i fokus. Kungl. Ingenjörsvetenskaps - 

akademin.IVA. Stockholm. 

[5] Magnusson.O.(1996) Funktionsentreprenad på väg: geotekniska 

undersökningar vid funktionsentreprenader. Teknisk rapport nr 1996:05T. 

Tekniska Högskolan Luleå. 

[6] Olsson. U. ( 2002 ) Partnering för ombyggnad av väg 339, 

upphandlingsskedet. Studiegruppens delrapport gällande upphandlingen av 

etapp 1, IVA Anläggningsforum. Stockholm. 

[7] Hörnfeldt et al. (2001 ) Partnering för ombyggnad av väg 339, 

produktionsskedet. Studiegruppens delrapport gällande produktionsskedet av 

etapp 1, IVA Anläggningsforum. Stockholm. 

[8] Rhodin, A. (2002) Interaktionsprocesser i byggprojekt - en studie i partnering 

som kraft för förändring, Licentiatuppsats, 2002:53, Luleå Tekniska 

Universitet. Luleå 

[9] Andreas Andersson och Markus Broström (2002).Partnering – inom 

Vägverkets drift och underhållsverksamhet. Examensarbete, 2002:113 CIV, 

Luleå tekniska universite t. Luleå

41 

6 Bilagor 

6.1 Intervjufrågor till anbudsgivarna och i tillämpliga delar 

upphandlingsorganisationen 

1 Partneringkonceptet 

1.1 Var kraven på partneringprocessen tydliga och tillräckliga? Ger partnering 

incitament till utveckling? 

1.1.1 Var informationen om partnering tillräcklig i förfrågningsunderlaget? 

1.1.2 Upplevde ni några brister i er egen kunskap om partnering? 

1.1.3 Vilken information saknades ? 

1.1.4 Var formerna för information om partnering lämpliga? Om nej-föreslå 

alternativa former. 

1.1.5 Ger partnering incitament till utveckling? 

1.1.6 Har ni några förslag till förbättringar av partneringkonceptet? 

2 Entreprenadform - ansvarsfördelning (Enligt AB, UF, AF och 

kompletteringar under anbudstiden) 

2.1 Vilken entreprenadform lämpar sig bäst för partneringentreprenader? 

2.1.1 Är ABT94 att föredra framför AB92 vid partneringentreprenader? 

2.1.2 Vilka är fördelarna med ABT respektive AB för entreprenören? 

2.1.3 Vilka är nackdelarna med ABT resp. AB? 

2.1.4 Var de ändringar som beställaren gjorde i ABT94 acceptabla för er? 

2.1.5 Om inte så motivera varför. 

2.1.6 Fanns andra formuleringar i UF, AF eller kompletteringarna som kändes 

tveksamma för er? Varför? 

3 Ersättningsform 

3.1 Är riktpris med incitament och betalning enligt verifierade självkostnader en 

lämplig ersättningsform för partneringentreprenader? Vilka omstä ndigheter 

bör föranleda omförhandling av riktpriset? 

4 Systemhandlingar 

4.1 Var förfrågningsunderlagets tekniska delar tillräckliga för att kunna bedöma 

uppdragets omfattning när det gäller? 

4.1.1 Redovisning av geotekniska förhållanden. 

4.1.2 Plan- och profilritningar. 

4.1.3 Mängdförteckningar 

4.1.4 Fotografier. 

4.1.5 Övriga handlingar

42 

5 Upphandling 

5.1 Var det klart för er vilka bedömningsgrunder som gällde? 

5.1.1 Vad anser ni om viktningen av mjuka parametrar i partneringentreprenader? 

5.2 Tycker ni att upphandling enligt denna modell ger ett rättvist utslag? 

5.2.1 Hur ser ni på frågan om sidoanbud? 

5.2.2 Förlöpte upphandlingsskedet som ni förväntat er? 

5.3 Påverkas antalet potentiella anbudsgivare negativt av att partnering krävs som 

arbetssätt? 

5.4 Hur motiverades utformningen av förfrågningsunderlaget och vilka är 

skillnaderna i jämförelse med era normala upphandlingar? 

6 Kalkylerbarhet 

6.1 Var anbudstiden tillräcklig? 

6.1.1 Vad upplevde ni som svårkalkylerbart? 

6.1.2 Har ni några kostnadsposter som helt hänför sig till faktumet att det handlar 

om ett partneringprojekt? 

6.2 Vad uppfattar ni som skillnaden med att lämna en riktkostnad istället för ett 

traditionellt anbud? 

6.2.1 Hur mycket högre bör en riktkostnad läggas i jämförelse med ett lägsta prisanbud.( 

med ett incitament av denna storlek) 

6.2.2 Var incitamentet en morot eller en risk för er i detta fall? 

Hade en annan incitamentsfördelning varit gynnsammare för er när det gäller 

bedömning av riktkostnaden? 

6.3 Hur skulle ett idea lt betalningssätt se ut för er? 

6.4 Vilka skrivningar i förfrågningsunderlaget bedömde ni påverka 

riktkostnadsnivån ogynnsamt (medförde höjning ) under anbudsskedet? 

6.5 Vilka faktorer/ omständigheter var svårast att kalkylera (minst tre faktorer) 

6.6 Vilken typ av ekonomiska risker uppfattade ni? 

6.7 Under vilka omständigheter anser ni att riktkostnaden borde kunna 

omförhandlas under entreprenadens gång? 

7 Förbättringsförslag

Bilaga: Partnering fÃ¶r ombyggnad av vÃ¤g 339, upphandlingsskedet ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?