LUM nr 3 - 23 mars (PDF 4MB, Nytt fönster) - Humanekologi Lunds ...

JAKTEN PÅ MAKTEN
– Makt får den som tar den, som gör
sig hörd och får omgivningen med
sig. Universitetet är just så anonymt
och tillåtande att karismatiska och
drivande personer kan skaffa sig
stort spelrum och få mycket gjort,
säger sociologen Mats Benner.
Mats Benner är föreståndare för Forskningspolitiska
institutet och har utforskat
Lunds universitet inifrån i många år,
bland annat på uppdrag av universitetsledningen.
– Makt handlar inte bara om pengar
och befogenheter. Kanske beror graden
av inflytande mer på vilken person man
är än den formella position man har, säger
han.
Även rektorer och dekaner som LUM
talar med i jakten på makten, återkommer
till individens betydelse, den roll den
enskilde kan spela inom universitetet.
Det handlar om eldsjälarna, säger
t.ex. LTHs rektor Gunilla Jönson och
samhällsvetardekanen Sune Sunesson.
Entreprenörerna som inte låter sig hejdas
av formella hinder utan bärs av en vision
och samlar forskare från olika områden
i nya konstellationer.
Dessa starka forskargruppledare finns
framför allt inom medicin, teknik och
naturvetenskap. Man hittar flera av dem
som kammade hem de stora Linnébidragen
sommaren 2006 i den här gruppen,
och de speglar i viss mån entreprenörskulturen
hos sina samarbetspartners i näringslivet.
– De har enorma krav på sig och är de
som verkligen kan sätta press på de formella
universitetsorganen så att det händer
något, säger Mats Benner.
MEN ÄVEN ANDRA än forskare kan vara
entreprenörer. Förre förvaltningschefen
Peter Honeth tog på sig arbetsuppgifter,
långt utöver vad en förvaltningschef normalt
sysslar med.
– Peter Honeths styrka var att han var
tillgänglig för dialog och diskussion och
kunde stödja dem som inte tyckte sig få
tillräckligt och snabbt gehör inom de
traditionella beslutsorganen, säger Mats
Benner.
Peter Honeth har haft inflytande på
den lokala forskningspolitiken, dels som
”fri spelare”, dels genom att han bidrog
till en omfattande förnyelse och utbyggnad
av universitetets lokaler.
MEN EN DEL AV DET UTRYMME han upptog,
borde ha fyllts av akademiska ledare,
anser flera av dekanerna. Systemet
blev sårbart genom att han ensam greppade
över så mycket – t.ex. internationella
samarbetsavtal med andra universitet,
säger juristdekanen Per-Ole Träskman.
Ändå behövdes alltså personer som
kunde handla utan att hindras av de särintressen
som påverkar de kollegialt valda
ledarna, påpekar statsvetaren Fredrik
Melander som nyligen la fram en avhandling
om Lunds universitets forskningspolitik.
Är det kollegiala ledarskapet därmed
ifrågasatt? Både ja och nej.
LEDARNA BÖR FORTSATT hämtas från
forskarnas skara, tycker samtliga dekaner
och rektorer som LUM talar med.
Men de måste bli starkare och stå friare
gentemot kollegernas krav. Naturvetardekanen
Torbjörn von Schantz, också
ledamot av universitetsstyrelsen, har intervjuat
många avgående prefekter i ett
särskilt ledarskapsprojekt. Han anser att
akademiker framöver behöver lägga lika
mycket kraft på ledarskap, som på forskning
och utbildning.
– En bra ledare vågar ta de jobbiga diskussionerna.
Det kräver reflektion, självförtroende
och mer stöd än vad många av
våra ledare har.
Trenden är att de akademiska ledarna
blir fler. Lunds universitetsledning har
utökats till fyra rektorer och även LTHs
ledning har ökats. Det visar att det behövs
mer specialkompetens för att leda
men också att det tar allt mer tid.
Men vilken reell makt har de valda
akademiska ledarna?
– Inte så mycket, jämfört med de starka
forskargruppledarna, säger medicinardekanen
Bo Ahrén. Inom Medicinska
fakulteten innebär det nya finansieringssystemet
att makten koncentrerats till
färre personer. Mycket fakultetsmedel
går till att motfinansiera anslag som forskarna
får utifrån.
”Makt handlar inte bara om pengar och
befogenheter. Kanske beror graden av
inflytande mer på vilken person man är än
den formella position man har.”
Rektor Göran Bexell menar att de valda
akademiska ledarna har inflytande
inte minst genom de strategiska besluten.
Genom dem kan de påverka agendan för
universitetet. Men t.ex. den nya strategiska
planen skulle bli ett slag i luften om
den inte föregåtts av dialog och en lång
förankringsprocess med olika grupper.
Förankring är nödvändig i en decentraliserad
organisation som universitetet
menar också samhällsvetardekanen
Sune Sunesson.
– Då fungerar det kollegiala ledarskapet
bra, för det är genom det man hittar
allianserna som gör människor beredda
att förändra. Ledarskap är en social verksamhet.
Det går mycket ut på att tjata!
Dialog och förankring tar tid. Medan
de formella beslutsprocesserna fortgår,
brer de informella ut sig; det gäller
inte bara inom universitetet utan hela
statsförvaltningen.
DET FINNS EN SPÄNNING mellan universitetets
olika maktcentra: de framgångsrika
forskarna, de akademiska ledarna
(rektorer, dekaner, prefekter) och tjänste-
▼
LUM NR 3 | 2007 31