Magasinet Chef & Ledare 4 2019

Intervju med en av våra
sponsrade partners
människor skall utvecklas på riktigt. Att
man delar våra värderingar och att man
håller sig ajour med den utveckling som
sker. Handledaren går en utbildning och får
en licens som räcker ett år. Sedan behöver
handledaren träna själv och sedan återkoppla
till oss. Vi säkerställer kvaliteten på
våra handledare på ett aktivt sätt och ser till
att de håller sin kompetens vid liv.. Vi har
regelbundna fördjupningsträffar, minst tio
per år där handledare får träffa varandra och
utbyter erfarenheter och får påfyllning.
Kan man också använda IDI för grupputveckling?
THOMAS: IDI används främst för att en
individ skall förstå egna starka och svaga
sidor. Gör alla i en grupp en egen profil får
man också en bild av gruppen. En så kallad
Grupprofil. Det ger ytterligare information
om just det här sammanhanget. ”Om vi som
grupp ser ut på det här sättet, vad har vi för
naturliga styrkor?” ”Vad är rätt för oss?”
”Hur förhåller vi oss till de utmaningar vi
har?” ”Vad behöver vi utveckla för att lösa
det på ett bättre sätt?”
– På det sättet så ger en IDI också gruppen
en möjlighet att prata om det som är
gemensamt. Man pratar om dem man ser – i
sammanhanget – på ett värdeneutralt sätt.
Många grupper upplever att de med IDI får
ut en mycket bättre effekt än vad de fått tidigare
när det till exempel har använt vanliga
personlighetstester som ligger alltför långt
från själva verksamheten. Vi brukar säga
att med vanliga personlighetstest så talar
folk om sina testresultat. Med IDI börjar
människor tala med varandra, om sig själva
och varandra.
Har ni något exempel?
JOHAN: Jag ledde ett konsultföretag
där jag bjöd in några av konsulterna att bli
partners. Snart märkte jag att de ville göra
saker på sitt eget sätt. Att de skötte sitt men
att de inte förstod vad det innebar att vara
delägare i ett företaget. Det blev som en titel
de ville ha utan att göra jobbet.
– Jag märkte också att det hade börjat bli
en del irritation och den fina stämning vi
alltid haft började urholkas. Jag hade börjat
få signaler från våra kunder som tyckte
att vi inte riktigt drog åt samma håll. I det
sammanhanget gjorde jag en IDI profil och
lät mina kollegor beskriva hur de upplevde
mitt ledarskap.
– Den profil jag fick kallades för Motivator
– se faktarutan – och det kände jag igen
från tidigare gånger jag gjort en IDI profil. På
skalan Adaptability, som mäter i vilken grad
andra upplever att jag har fokus på deras
behov på en skala 1-100, låg jag på två! Jag
trodde själv att jag skulle ligga på cirka 30.
Det var extremt lågt och indikerade att de
tyckte att jag ville ha det på mitt sätt hela
tiden.
“Grunden är att man vill utvecklas och är beredd att göra en ansträngning.”
– Jag måste erkänna att jag först blev lite
besviken och skamsen. Men framförallt
blev jag förvirrad. Jag tyckte att jag släppte
dem väldigt fria, men det ledde mig in i en
kunskapsresa.
– Jag lärde mig att jag inte hade varit
tydlig från början med vad vi gör på det här
företaget och på vilket sätt vi gör det. I det
här sammanhanget handlar det helt enkelt
om synen på ledarskap.
– Jag hade inte varit tydlig i mitt ledarskap
utan tänkt att om jag är entusiastisk
och är en bra arbetskamrat så kommer
folk att förstå vart jag ville ta företaget. De
kommer att hoppa ombord och börja bidra
av all kraft. I början fungerade det, men efter
ett tag så började det spreta och alla gick åt
sitt håll. Det var en klassisk situation i ett
konsultföretag. Det var som att leda katter.
Alla slickade skålarna men gick sin egen väg.
– Jag försökte dra dem tillbaka till ”stallet”
så att säga, och då väckte det irritation.
Min slutsats var att jag helt enkelt inte hade
varit tillräckligt kontrollerande i början.
Jag skulle ha jobbat mer med integration,
struktur och mål. Jag hade använt mig av
det som låg mig närmast nämligen min
motivator-stil. Nu fick jag skörda de negativa
frukterna av det.
– Vi kunde sedan pratat om det här som
ett case. Det viktiga var att jag inte tänkte på
resultatet bara som personlighetsegenskaper.
Hade jag gjort det hade jag antagligen
dragit helt fel slutsatser. Jag ser det hela
tiden hur chefer efter personlighetstester får
lära sig att de ”skall bli mer si eller så” men
faktum är att man inte kan ändra sig själv
särskilt mycket. Vad man däremot kan är
att bli mer medveten om är vilken roll man
spelar i ett givet sammanhang och på så sätt
bli mer flexibel. Det handlar ofta om att inte
överanvända det man är bra på och komplettera
med andra typer av beteenden som
ger en bättre helhet.
THOMAS: Vi går från att lyfta fram
personliga egenskaper till att prata om de
egenskaper som du visar i en viss situation
och i en viss kontext. Om man enbart
kopplar IDI-resultatet till att man har vissa
egenskaper, då missar man poängen med
Chef & Ledare Nº4 2019 21