Magasinet Chef & Ledare 1 2020

chefledare

Med magasinet Chef & Ledare får du fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och bolagsbyggare. Insikt - Strategi - Taktik.

Chef & Ledare

MAGASIN

INSIKT / STRATEGI / TAKTIK

Nº1 2020 / 79 kronor / 7,5 € / www.chef-ledare.com

I framkanten av

ljud och bild!

Intervju med Mikael

Wickström, vd,AVS

Bossbrudarna

hjälper dig!

Intervju med

Clara Löfvenhamn

Så ska din organisation

hantera

coronavirus!

IT-säkerhet och

distansarbete

Klimatsmart med

flexibelt arbete

Så vill svenskarna

att chefen ska vara!

BYGGER

BOLAG

AV

Stefan Ölander, om satsningen i Kina

och förvärvsstrategin i Sverige.


Smart ljud & bild

Krångligt med teknik? Med AVS helhetslösningar inom

ljud & bild kan du fokusera helt och hållet på vad du vill

säga och visa och lämna det tekniska till oss.

Vare sig du redan vet vad du vill ha eller behöver hjälp att hitta rätt lösning

så finns vi här för dig. Med lång erfarenhet inom ljud & bild och ett stort

utbud av produkter kan vi fixa det du behöver. Vi hjälper dig att installera

omfattande helhetslösningar eller koppla in enstaka skärmar. Våra utbildare

har en bakgrund som pedagoger och hjälper dig och dina medarbetare få

ut det mesta av din investering. Och med ett heltäckande serviceavtal kan

du lugnt luta dig tillbaka.

AV Syd byter namn till AVS,

men det är det enda som ändras.

Kvalitetsprodukter, service,

utbildning och tekniskt kunnande

är fortfarande vad vi levererar.

Se mer på avs.se eller ring oss direkt på 010-551 10 00

Smart ljud & bild


Innehåll N°1 2020

5

6

12

17

Omvärld

Så ska din organisation

hantera coronavirus!

Intervju

Bygger bolag av solen!

Intervju med Stefan Ölander,

vd, Soltech Energy

Intervju

Bossbrudarna hjälper dig!

Intervju med Clara Löfvenhamn.

Undersökningar i fokus

IT-säkerhet och distansarbete

12

19

20

25

Undersökningar i fokus

Klimatsmart att arbeta flexibelt

Intervju

I framkanten av ljud och bild!

Intervju med Mikael Wickström,

vd, AVS

Undersökningar i fokus

Så kan cheferna hjälpa

sina anställda.

20

26

29

Omvärld

Hur påverkar Brexit

affärsresenärer?

Undersökningar i fokus

Så vill svenskarna att

chefen ska vara!

6

19

Klickbart!

Alla webbadresser,

annonser och länkar i

e-tidningen är klickbara!

Dubbelklicka sidan för

att läsa i full storlek.

Redaktion

Redaktionschef Annika Hegardt, annika@chef-ledare.com • Marknadschef Susanna Malm

Grafisk form Christian Sabe • Korrektur Sofie Niväng Chefredaktör & Ansvarig utgivare Anders Åkerman

Omslagsfotograf Dan Coleman • Adress KompetensGruppen i Sverige AB, Victor Balcks Väg 172, 122 44 Enskede

Telefon 08-20 21 10 • E-post redaktion@chef-ledare.com • Prenumerationsfrågor redaktion@chef-ledare.com

Annonsfrågor Christopher Harnesk, christopher.harnesk@agrenshuset.se

Allt material i denna publikation lagras digitalt och kan även komma att publiceras digitalt. Den som säljer material till

publikationen anses medge såväl digital lagring som publicering. Chef & Ledare behandlar personuppgifter enligt kraven i

dataskyddsförordningen, GDPR. Denna tidnings utlåning i förvärvssyfte förbjudes. Eftertryck av text och bilder förbjudes.

Chef & Ledare Nº1 2020 3


Matvinet från Valpolicella!

Bonacosta är gjort på samma druvor som en Amarone

men utan torkningsprocessen vilket gör vinet mjukare

och mer lättillgängligt. Med sin fruktiga smak matchar

den många olika maträtter utan att ta över,

- precis som matälskande Italienare vill ha det!

”Bra Köp!”

Allt om Mat 25/2 2020

6998 Masi Bonacosta 2018

750 ml. 12% alk. 105 kr.

Vinet finns på Systembolaget.

www.vinunic.se

Hälften av alla som

drunknar har alkohol i blodet


Omvärldsbevakning

Corona/Covid-19

COviD-19

Så hjälper du din

organisation hantera

coronavirus

Av: Stefan Robsén, nordiskt ansvarig på Cornerstone OnDemand

Börjar din organisation se effekterna av

Coronaviruset Covid-19? Oron på våra arbetsplatser

ökar och flera företag har börjat rekommendera

sina medarbetare att jobba hemifrån. Hur kan du

förbereda organisationen och underbygga kunskap

utan att skapa panik?

1. Om du inte redan gjort det, planera

för olika scenarier så du är redo ifall

spridningen ökar och restriktioner införs.

Hur påverkas organisationen och medarbetarna?

Vilka kan arbeta hemifrån? Har ni

den teknologi och de verktyg ni behöver?

2. Kommunicera ofta med dina medarbetare.

Var så öppen och transparent du

bara kan. Försök hitta en bra balans så du

förmedlar allvar och visar att det finns en

plan, men utan att skapa panik.

3. Föregå med gott exempel. Om du är

chef, gå inte till jobbet om du hostar och har

feber. Om du uppmanar dina medarbetare

att dra ner på resandet, åk inte själv iväg.

4. Var så tillmötesgående som möjligt

när det gäller personalens önskan att

arbeta hemifrån. Och var öppen för mer

flexibla arbetstider så medarbetare kan

resa när det är mindre trångt på tunnelbana,

spårvagn och bussar.

5. Tänk på att justera mål för medarbetare

och team allteftersom förutsättningarna

ändras.

För dig som jobbar inom hälso- och sjukvård,

eller är extra intresserad, finns dessutom

en rad gratiskurser på Disasterready.

org. Här hittar du bland annat Disaster

Readys direktör Tina Boldings spellista

Föregå med gott exempel säger Stefan Robsén.

med coronavirus (COVID-19)- relevant

material. Kurserna är producerade av CSOD

Foundation för bland annat WHO.

Om spridningen i Europa fortsätter i

samma takt är du bättre förberedd. Om den

inte blir så allvarlig, är åtgärderna ett bra

genrep. Bättre att planera för det värsta och

hoppas på det bästa. —

Chef & Ledare Nº1 2020 5


Solenergi har en stor

potential och behövs för att

vi ska klara klimatutmaningen.

STEFAN ÖLANDER, är VD

och den största investeraren i

Soltech Energy. Här berättar han

om satsningen i Kina som bedrivs i

deras helägda lokala dotterbolag.

I Sverige pågår samtidigt en

framgångsrik förvärvsstrategi.

Av Annika Hegardt

Foto Soltech Energy

olbyg


Intervju

Stefan Ölander

garen


Intervju

Stefan Ölander

oltech Energy är en helhetsleverantör

som både utvecklar, säljer, installerar

och optimerar solenergilösningar för deras

kunders behov.

Berätta om din bakgrund

– Min pappa var diplomat och jag har

bott i sex olika länder. När jag var sjutton

flyttade jag hemifrån. Jag vägrade gå

på Lundsberg eller Sigtuna utan gick i

vanligt gymnasium. Det var mycket frihet.

Betygen var inte de bästa och jag kunde

egentligen inte plugga vidare. Jag har därför

gymnasieutbildning, inget mer.

– Jag fick börja som säljare och kom

1990 in i SEB-koncernen via Scandic

Bilfinans som ingick i Finans-Scandic.

Efter en säljkarriär kom jag till SEB:s stora

marknadsavdelning.

– Två år senare blev jag marknadschef

och var jag med och skapade en helt ny

bank, Sesam Telefonbanken, som lanserades

-94 som Sveriges första telefonbank.

Det är 26 år sedan nu och innan internetbankerna

fanns. Vi skapade ett eget

varumärke med egna färger. SEB hade

alltid varit grön och det här varumärket var

svart och rött. Vi var öppna dygnet runt,

24/7/365. Efter SEB gick jag över till MTG

Kinnevik som nordisk marknadsdirektör.

Det är väl egentligen min bakgrund. Sälj

och marknad direkt efter lumpen kan man

säga.

Hur viktig är kunskapen om sälj och

förhandling?

– Ska man bli en framgångsrik ledare

tycker jag att det är helt avgörande. Det är

så man får fram sin och företagets budskap

och det är så man uppnår sina strategiska

mål. Att kunna sälja in sin idé, sin vision

och sedan få alla att gå åt det hållet oavsett

om det är kunder, medarbetare eller finan-

siärer. Sälj och förhandlingsstyrka är helt

avgörande.

Har du haft förebilder?

– Nej, jag har snarare drivits av att jag

inte tycker att andra har varit så bra på det.

Det låter ju otroligt förmätet men det är inte

så svårt att vara bättre än de flesta. Väldigt

många försöker knappt och tycker att

försäljning och förhandling är lite fult, inte

minst i Sverige. Att vara en orädd säljare och

en orädd förhandlare är lite osvenskt.

– Det görs också otroligt mycket affärer

mellan 20 och 22 på kvällarna. Många som

har barn går och hämtar på dagis tidigt. När

barnen sover kopplar de upp sig. Det låter

som om man ska jobba 80 timmar i veckan.

Det säger jag inte men man kanske går och

tränar två timmar mitt på dagen och så jobbar

man mellan 20 och 22 istället om man

kan det. Då görs det affärer och vill man

lyckas är det en fördel att vara uppkopplad

då.

Bra ledaregenskaper?

– Att vara fokuserad, uthållig, lugn, tillgänglig,

skicklig och ha en hög affärsmoral.

Man måste vara en moralisk förebild för sina

medarbetare och vara väldigt tydlig i hur

man gör affärer.

– Jag ser så många som testar någonting

i tre månader eller tre år och sedan lägger

de ner. Att vara fokuserad, uthållig med stor

tillgänglighet gentemot sina medarbetare

och kunder är viktigt.

– Jag brukar ha tre värdeord som är mod,

omtanke och resultat. Mod är att våga säga

till en medarbetare att man kanske inte

levererar eller säga det till en kund eller en

leverantör att samarbetet inte fungerar.

Att inte vara konflikträdd. Mod är också att

sätta upp sådana mål som kan kännas helt

omöjliga.

– Som den yttersta ledaren måste man

vara den som är mest riskbenägen inom

vettiga gränser såklart. Det finns många som

inte vill ta någon risk överhuvudtaget och då

kommer man inte framåt.

– Omtanke handlar både om det bredare

begreppet, miljön och om medarbetarna.

Om det är någon som mår dåligt, jobbar för

mycket eller för lite för att de har problem

hemma då måste man visa omtanke. Jag

har haft medarbetare som har fått gå hem

1-2 månader utan att behöva sjukskriva sig.

Sedan kommer de tillbaka och är högt presterande

konsulter i många år efter det.

– Det handlar om omtanke och är i grunden

också ett affärsmässigt beslut. Det är

både en genuin omtanke som medmänniska

men det är också en genuin omtanke om

bolaget.

– Där tycker jag att många ledare bara

går på det regelverk som finns när de säger:

”Det är klart du måste sjukskriva dig!” För

en medarbetare kan de innebära att de inte

klarar sina höga villalån för att de får ut för

lite lön.

Hur bygger du det framgångsrika teamet

och vad gör du med dem som har hamnat

där men egentligen inte borde vara där?

– Höga krav och stor frihet under ansvar.

När jag drev Rewir, fanns det väldigt hårda

miljöer inom konsultvärlden. McKinsey

& Company och Boston Consulting Group

m.fl. där det verkligen var ”up or out”. Sedan

fanns det extremt humana konsultföretag

där varken toppkvalitet eller lönsamhet var i

fokus. På Rewir lyckades vi med ett mellanting,

Jag kallar det Human Elitism.

– Att både vara human och ha den här

omtanken som jag pratade om och samtidigt

ha höga mål. Att vinna årets byrå varje år

och ha högst lönsamhet i hela branschen är

ett bevis.

– Som ledare gillar jag blandningen.

Om någon får problem då är man extremt

human. Jag har aldrig haft en medarbetare

”Det är lite av det sociala entreprenörskapet:

”Doing great by

doing good.” som vår kinesiska

partner brukar säga och det är

något som driver oss allihop.

Jag skulle aldrig någonsin kunna

investera i något spelbolag

online till exempel.”

8


Intervju

Stefan Ölander

som har gått in i väggen någonsin. Så jag

bränner inte ut folk, samtidigt så vet folk att

det är hårt stål om man inte levererar, men

väldigt humant och extremt mycket frihet.

Det har varit många tal under åren på kickoffs

då folk säger ”Du kastade mig i poolen,

gick därifrån och tog för givet att jag skulle

kunna simma! Till slut så kunde jag det och

jag växte otroligt mycket.” Ska man bygga

ett företag snabbt och framgångsrikt så kan

man inte vara inne och peta i allting. Man

måste lita på att människor kan klara av det.

– Jag driver stenhårt sex månaders provanställning

mot alla. Jag har anställt en ny

CFO till Soltech och en ny kommunikationschef.

Det är höga chefsnivåer där båda har

sex månaders provanställning. De blev helt

chockade när jag berättade det. Det har de

inte haft på många år.

– Under sex månader ser man om det

fungerar och det är också ömsesidigt. Under

de här sex månaderna har du en månads

uppsägningstid. När du är fast anställd kan

du ha tre eller sex månaders uppsägningstid.

Man ska leverera men det är också en

otroligt ärlig och varm stämning, familjärt

men ändå med tydliga regler.

– Jag har alltid lagt mycket pengar på

kick-off och resor. Det är oerhört viktigt att

bygga varumärket internt, stoltheten och

att få med alla. Man får inte vara snål med

sådana saker. Alla jobbar och trivs bättre och

man får ner faktorn av folk som lämnar.

Hur startade Rewir?

– Jag var två år på SEB:s marknadsavdelning.

Sedan var jag två år på Sesam

Telefonbanken, och ett år på MTG. Alla med

stora budgetar, Det var mycket reklambyråtjänster,

pr-byrå tjänster och event-tjänster.

Jag tyckte att framförallt reklambyråerna

var jäviga. Vad jag än hade för utmaningar så

skulle man köpa reklam.

– Inom SEB hade vi problem med internkommunikationen

när vi lanserade Sesam.

Bankkontoren tyckte det var jobbigt med en

dygnet runt telefonbank som hade mycket

bättre villkor. De snackade nästan skit om

Sesam trots att vi var 100 % ägt av SEB. När

jag nämnde det för reklambyråerna sa de

”Men köp mer TV-reklam!”.

– Jag tänkte att vi måste jobba mer med

internkommunikationen. Det behövdes en

byrå som var helt disciplinoberoende och

fristående. Det var många internationella

byråkedjor på den tiden och de hade allting

internt.

– Jag startade Rewir som en ren disciplinoberoende

varumärkesbyrå, i princip som

McKinsey fast inom varumärke & kommunikation

och körde igång i december -96.

Jag var själv som konsult i ett och ett halvt

år och började sedan anställa. Vi blev väldigt

snabbt 25 – 30 personer. Tio år i rad var vi

årets byrå i Dagens Industri och Resumé.

Både guld, silver och något enstaka brons. Vi

hade väldigt hög kundnöjdhet.

– Under Lehman Brothers kraschen

låg vi på 100 miljoner i omsättning och 30

miljoner i vinst per år på 30 personer. Snittet

i kommunikationsbranschen är en miljon i

omsättning per anställd. Vi hade en miljon

i vinst per anställd. Jag sålde sedan bolaget

till Intellecta på tre års tilläggsköpeskillingsavtal.

2007 till 2009 var de år då själva

beräkningen av bolagets värde skulle göras.

Entreprenörer måste ha en kombination av

tur, tajming och skicklighet.

– Tajmingen blev fantastisk. När Lehman

Brothers kraschade så jobbade vi med

storbolagen, allt från ABB till Vattenfall och

stora kommuner och landsting. De började

ifrågasätta om de skulle lägga 50 – 700 miljoner

på reklam. De kanske skulle se över sin

varumärkesstrategi. Vi gynnades av den här

finansiella kraschen. Det var bra tajming.

– Hösten 2010 avgick jag och blev investerare

på heltid. Jag köpte majoriteten av en

stor sjökrog på Ekerö, restaurang Jungfrusund,

och var krögare ett år. 2011 gick jag in

i två företag. Ett heter Zacco, ett av Europas

största patentkonsult företag, dvs. immateriella

rättigheter. Vi är 500 man i sex länder.

Omsätter 750 miljoner ungefär. Jag satt i

styrelsen som styrelseordförande och var vd

ett år. Jag sitter fortfarande i styrelsen och är

den tredje största ägaren.

– Samtidigt om vi går över till Soltech

Energy, så investerade jag i Soltech 2011. Jag

trodde på det här med byggnadsintegrerad

Chef & Ledare Nº1 2020 9


Intervju

Stefan Ölander

och estetisk solenergi. Tyckte att: ”Det är

klart att ingen vill köpa det där stora tjocka

grejerna som ligger på taket” Framförallt om

man tänker villamarknaden.

Hur stora var Soltech när du gick in?

– Soltech omsatte ca 10 miljoner 2011. I

juni 2015 börsintroducerade vi Soltech. Vi

har satsat på att ha en bred ägarbas. Idag

har vi 32 000 ägare. På Nasdaq First North

Growth Market (Stockholmsbörsen) har vi

flest aktieägare av alla bolag. Det är lite av en

folkaktie. Jag pratar med aktieägare och de

säger att de köpt aktier för att: ”Göra gott!”

De vill stödja en grön energiväxling och vill

självklart samtidigt tjäna pengar.

– Det tycker jag sammanfattar alla som

jobbar här också. Man vill vara med på en

kul och spännande resa och man vill göra

gott. Varje krona i försäljning gör det bättre

för världen.

– Vi har satsat i Kina där vi också gör gott.

Vi sparar 55 gånger mer koldioxid i Kina per

installerad solcell än vi gör i Sverige. I Kina

eldar man med kol. I Sverige får vi främst el

från kärnkraft och vattenkraft.

– I Kina har vi en jätteverksamhet där vi

investerat över en miljard hittills. Vi finansierar,

installerar, driver och äger solenergianläggningar

på fabrikstak. Vi äger anläggningarna

och säljer elen på 20-åriga avtal.

Fastighetsägare har ett behov av att bli mer

gröna. Myndigheterna, kunderna, om de är

börsnoterade, även analytiker...alla möjliga

kräver det. ”Ni måste bli mer hållbara!”.

– Vi har installerat upp till 130 000 kvm

stora anläggningar. Vi finansierar, installerar

och äger. Det enda fastighetsägaren behöver

göra är att skriva på ett avtal att man

köper all el i 20 år. Dessutom får de ca 10-15

% rabatt mot vad de köper för från nätet

idag. Försäljningen är väldigt enkel.

– För att finansiera det här ger vi ut gröna

obligationer i Sverige. Sedan skickar vi

pengarna till Kina och bygger där. Den här

verksamheten har blivit så stor att vi 2018

tänkte: ”Våra fina estetiska produkter som

vi har tagit fram, Soltech ShingEl, Roof och

Facade, de får ingen kärlek, de får ingen tid,

de får inga pengar.”

– Vi satsade mycket i Kina så vi måste ge

den svenska marknaden en chans. Då sa jag

och Frederic Telander, som var vd då, jag

var ordförande att ”Nu får du ägna dig helt

åt Kina så tar jag och fokuserar på Sverige.”

Styrelsen tyckte att det var en bra idé.

– Jag tog över hösten 2018. Då hade vi

hamnat på efterkälken i Sverige. Den svenska

och den nordiska marknaden växer något

enormt, upp till 100% om året. Folk köper

både till villor och bostadsrättsföreningar

och även till kontorshus, lager & logistikbyggnader.

”Att kunna sälja in sin idé, sin vision

och sedan få alla att gå åt det

hållet oavsett om det är kunder,

medarbetare eller finansiärer.

Sälj och förhandlingsstyrka är

helt avgörande.”

– Utanpåliggande stora kiselsolceller är

99 % av marknaden. Det jag brukar kalla för

tjock tv och vi har då uppfunnit platt tv. Då

tänkte vi att: ”Vi måste komma ikapp här!”.

Vi är börsnoterade och då räcker det inte

med organisk tillväxt.

Hur var planen?

– Vi la upp en förvärvsstrategi. 2019

började vi köpa. Idag har vi köpt sex bolag

och kommer att köpa betydligt fler bolag

framöver. Det är solföretag, takföretag och

vi tittar på el-företag, och fasadföretag, Vi

transformerar traditionella företag till hållbara

företag.

– Där kommer vi till en riktigt häftig grej

som jag har märkt att investerare tycker

är spännande. Nämligen att transformera

traditionella takbolag till soltakföretag vilket

innebär att vi förändrar samhället på riktigt.

– Varannan eller var tredje kund säger till

den som har drivit takbolaget X i tio, tjugo

eller trettio år, ”Kan inte du installera sol

också efter du har gjort mitt tak?” De vill inte

ringa ett solcellsföretag som ska komma och

kanske borra sönder tätskiktet på det tak de

precis fått byggt. Det är ett otroligt driv på

att de ska göra sol också.

– Att köpa takföretag, elföretag, fasadföretag,

ladd– och batteriföretag för att skapa

en helhet kring solenergi, förnyelsebar

energi så att vi kan leverera allt. 90 % av alla

solceller hamnar på tak. De flesta solenergiföretag

har unga killar som fått några dagars

utbildning som sköter om installationer.

De kanske inte kan allting om hur taken är

byggda, det kan bli lite läckage och andra

skador. Som börsbolag måste man verkligen

kunna tak för att vara en helhetsleverantör.

– Det är lite av det sociala entreprenörskapet:

”Doing great by doing good.” som

vår kinesiska partner brukar säga och det

är något som driver oss allihop. Jag skulle

aldrig någonsin kunna investera i något

spelbolag online till exempel.

– Det här är häftigt. Ju mer vi säljer, ju

bättre är det för miljön. Samtidigt som värdet

på vårt bolag stiger.

Vad är Soltech Facade?

– I slutet på kvartal ett lanserar vi Soltech

Facade som är energiproducerande fasader

där vi sätter upp solceller direkt på fasader.

Målgruppen är företagsmarknaden och framförallt

stora logistikcenter m.m. Det har enorma

väggar utan fönster som ofta består av plåt

eller liknande material som egentligen borde

vara solceller. Det tror vi väldigt mycket på.

– Det är dessutom kortare återbetalningstid

på fasadprodukter än på tak. Det kommer

att vara solenergiproducerande fasader

överallt i framtiden, tror jag.

Fungerar solcellerna oavsett årstid?

– Absolut! Det fungerar bäst när det är

lite kallt. Vid över 25 grader i paneltemperatur,

(17 – 18 grader ute), så fungerar de

lite sämre. I extremt varma klimat i mellanöstern

där de kan bli 40 grader varmt blir

panelen 80 grader. Då fungerar den inte bra.

Per grad över 25 så försämras effektiviteten

med 0,5 %. Det finns stora fördelar i norr.

Förmågan att lagra energi?

– Vi tror att batterimarknaden kommer

att ha en liknande utveckling som solcellerna.

Solceller har gått ner i pris 90 % på tio år.

Idag är batterierna för dyra men jag tror absolut

att det kommer att sitta batterier både

i villor och flerfamiljshus framöver som laddas

under dagen. När man sedan kommer

hem och kopplar in sin elbil eller sätter på

spisen o.s.v så tömmer man batterierna. Allt

går i ett flöde upp och ner.

– Om man tittar i en del områden så har

i princip alla en eller två hybridbilar eller elbilar.

Folk som väljer en tjänstebil idag väljer

per definition oftare laddhybrider.

Visioner framåt?

– Målet är att till 2024 komma upp i en

omsättning på 4,7 miljarder. Då är det inte

bara Sverige utan Norden och kanske något

eller flera länder i Europa.

– Jag pratade med en känd politiker som

verkligen gick igång på den här förändringsresan.

Han sa: ”Då förändrar vi hela branscher,

Från att ha varit traditionella företag

i 100-tals år till att bli hållbara företag. Det

är otroligt häftigt.” Där känner jag en riktig

mission. Att få alla de här bolagen, tak, el,

fasad etc. in i framtiden. —

10


Plattformen som ger företag

kontroll över sina arbetsrutiner

Det har för många krävts en snabb anpassning till det digitala distansarbetet på en väldigt kort tid.

Att uppnå ett strukturerat och effektivt arbetssätt brukar vanligtvis vara en utmaning oavsett

bransch eller storlek. Men nu mer än någonsin. Inte minst för alla nyblivna distansarbetare.

Att ha en gemensam webbaserad plattform som informations- och kommunikationskanal kan lösa

mångas problem vad det gäller möjligheten att arbeta effektivt samt styra sina arbetsrutiner.

Med Addsystems webbplattform, Add, kan ni stå väl förberedda för framtida förändringar. Add gör

det möjligt för företag att sköta all typ av ärendehantering, dokumentstyrning och annan

informationshantering genom en enda digital plattform.

Kontakta oss redan idag så genomför vi gärna en webbdemo där vi tar reda på era behov och

formar sedan plattformen med de lösningar och funktioner just ni behöver.

Läs mer om Webbplattformen Add på: www.addsystems.com

Tel: 08-545 664 03



Intervju

Clara Löfvenhamn

Är du kvinna och chef,

eller siktar på att blir det …

Bossbrudarna

hjälper dig!

Av Kersti Hilding Hansen

Foto Johan Lindvall

För drygt ett år sedan startade

Clara Löfvenhamn

hon Bossbrudar – en Facebook-grupp

som boostar kvinnor som är eller

vill bli ledare. Det blev succé!

Chef & Ledare Nº1 2020

13


Intervju

Clara Löfvenhamn

CClara

Löfvenhamn, nätverkets grundare,

har själv haft ledande positioner, men

konstaterar lugnt och utan minsta tvekan

att hennes största talang är att coacha andra

i att bli eller vara ledare som kan konsten

att få medarbetarna att må bra, samtidigt

som de driver en lönsam organisation.

Bossbrudarna nätverkar, delar erfarenheter

och stöttar varandra i allt som handlar om

chefsrollen - numera också IRL.

Det finns forskning som säger att hästtjejer

blir bra chefer, och Sverige sägs vara

det land i världen som har flest hästar per

invånare. Så om Lena Forsbergs forskningsresultat

från 2012 stämmer om att stallet är

en unikt bra miljö för att utveckla driv, makt

och inflytande ja då borde vi ha fler kvinnor

i chefsposition i vårt land.

– Jag växte upp i Stockholm, nedflyttad

till Skåne redan som 16-åring för att gå på

hästgymnasium och sedan blev jag kvar här.

Nu bor jag i en liten sommarstuga med torn

i utanför Höör och jobbar som ledarskapsutvecklare.

Jag brukar säga att jag är en

naturknarkande ledarskapsnörd som älskar

hästar och skog. Ledarskap är det roligaste

jag vet, min första kurs i ämnet var som att

hitta hem. Teorier och modeller jag stötte

på för första gången var mind-blowing. Nu

i vår är jag klar med min kandidatexamen i

sociologi med specialisering inom ledarskap

och organisation, sedan tidigare har jag en

kandidatexamen i journalistik. Det har passat

mig bra att studera och jobba parallellt

eftersom jag är för rastlös för att bara göra en

sak i taget. Jag skulle kunna läsa, skriva och

prata ledarskap dygnet runt.

Din första kontakt med arbetslivet?

– När jag var 21 kom jag med i min första

ledningsgrupp. Det var ett företag inom

transportbranschen och när problem dök

upp förstod jag att min styrka är att hitta

lösningar. Jag var ung och oerfaren men

hade många idéer som ingen ville lyssna på.

Senare när jag utbildade mig insåg jag att

de idéerna jag hade haft som ung ledningsgruppsmedlem

faktiskt varit väldigt bra. Jag

hade inte varit ute och cyklat, trots brist på

erfarenhet. Men jag behövde orden för att

göra mig förstådd i organisationen. Det där

blev en drivkraft för mig och ledarskapsstudierna

blev ett sätt att förstå min omvärld.

Ungefär halvvägs in i utbildningen insåg att

jag ville jobba som ledarskapsutvecklare,

men blev ifrågasatt hur jag som var så ung

skulle kunna jobba med ledarskap. Tyvärr

saknade jag på den tiden en bra hiss pitch

som svar på tal, fast jag visste vad jag gick för

och var en stark informell rådgivare både till

cheferna i organisationen där jag jobbade

och i bekantskapskretsen.

Vad är Bossbloggen och Bossbrudarna!

– Efter journalisthögskolan blev jag sjuk

i utmattningssyndrom och fick pausa jobb

och studier ett tag. I slutet av rehabiliteringen

kom jag på idén med Bossbloggen, där jag

sedan 2016 skriver om ledarskap, affärsliv

och karriär. Jag tycker att jämställdhetsutvecklingen

inom näringslivet går alldeles för

långsamt, därför startade jag Bossbrudar,

som är en Facebookgrupp inriktad mot

kvinnor som är chefer eller siktar på att

bli det. Mitt syfte var och är att nätverka,

utbyta erfarenheter, kunskap, ge råd och

stöd. Medlemmarna funkar som bollplank

för varandra. Man ställer frågor och får svar

om hur andra gör och har gjort. Coachingen

pågår hela tiden på plattformen. ”Nu har jag

varit med om det här, vad tycker ni andra att

jag ska göra? Folk från helt olika branscher

kommer med förslag och tipsar. Det är fantastiskt!

Ledarskapsrollen är ju ofta ensam,

det är lätt att bli isolerad. Det går inte alltid

att prata om allt med sitt team. Bossbrudar

utbildar och vi lär oss tillsammans. Vi

utmanar varandra och vi reflekterar. Idag

är vi 2000 medlemmar. Och har börjat med

nätverksträffar i Malmö, Göteborg och

Stockholm.

Första chefsjobbet – hur ska man lyckas

få det?

– Det är ofta svårt att få ett chefsjobb om

man inte har varit chef innan. Så hur skaffar

man sig det första chefsjobbet när chefserfarenhet

trumfar allt och de flesta chefsforum

bara är till för chefer? Jag resonerar så här, ju

tidigare i karriären man kan se till att få en

ledarskapsutbildning desto bättre. Bossbrudarna

ger blivande chefer möjlighet att få en

inblick i vad ett chefsjobb innebär. Det allra

bästa sättet att utvecklas och lära sig är att

göra egna misstag, det näst bästa är att lära

sig av andras upplevelser, konkreta situationer

och missar. Jag coachar i att framhäva

det informella ledarskapet på arbetsplatserna,

att lyfta fram situationer då man kanske

haft en rådgivande position eller ett chefsvikariat

under kortare tid. Allt sådant ska upp

på Cv:t eftersom det kan hjälpa dig att få det

första chefsjobbet.

Vilket stöd får de blivande bossbrudarna?

– Uppmuntran att våga söka chefsjobb.

På plattformen delar alla med sig av sina

erfarenheter. När vi har Bossbrudsträffar

får medlemmarna chans att mötas utanför

datorskärmarna och delta i workshops med

olika problemformuleringar baserade på

dilemman från verkligheten. Här får deltagarna

inte bara resonera kring hur de själva

skulle ha löst situationen utan också höra

hur andra hade tänkt och träna sig i att reflektera

över olika effekter som beslut kan få.

En kvinna som vill bli chef – vad ska hon

göra?

– Söka jobbet trots att hon inte är hundra

procent säker på att hon är tillräckligt

kvalificerad och uppfyller alla kriterier. Hon

ska berätta på sin nuvarande arbetsplats att

hon vill bli ledare i framtiden. Och hon ska

fråga sin chef eller andra relevanta personer

vad hon kan tänkas behöva för att lyckas.

En handlingsplan underlättar ofta! Gå en

ledarskapsutbildning. Skaffa en mentor

eller coach. Det är 70 procent kvinnor och 30

procent män som anlitar mig som ledarskapscoach.

Ditt eget ledarskap och dina bästa förmågor?

– Jag är tydlig, och tar uppdraget på

”Min vision för Bossbrudarna

är att lyfta fram kvinnor

i ledarpositioner”

största allvar. Jag försöker göra mig umbärlig.

Att vara oumbärlig som chef är inte hälsosamt

varken för dig själv eller medarbetarna

eftersom du behöver vara på plats hela

tiden för att känna till allt som händer. Gör

du allt själv riskerar du att bli en flaskhals.

Medarbetarna får inte vara delaktiga eller

vara med och fatta beslut, de får inte eget

ansvar. Jag har lärt mig min egen läxa, jag

blev sjuk av att vara oumbärlig och tänker

undvika att göra det misstaget igen.

14


Clara

Löfvenhamn

Ålder: 34 år.

Bor: I Höör, Skåne.

Gör: Föreläsare, ledarskapsutvecklare,

driver Bossbloggen,

grundare av Bossbrudar.

Fritid: Hästar, naturen,

bräd- och tv-spel.


Intervju

Clara Löfvenhamn

Hur är du som coach?

– Mitt uppdrag är att hjälpa klienten

att få en riktig utveckling. Jag stryker inte

medhårs, utan utmanar och ställer jobbiga

frågor. Förändring och utveckling är sällan

varmt och mysigt. Jag hjälper chefer att bli

ännu bättre. Min vanligaste uppgift är att

stötta ledare i att göra sig mer umbärliga, bli

mindre stressade och mer trygga i sin roll. Vi

har en arbetsmarknad där färre människor

ska göra mer jobb på kortare tid. Det är

absurt. Att kunna navigera i det klimatet

handlar om att ta hand om sina medarbetare,

sin organisation – och om chefen själv.

Det coachande ledarskapet?

– Jag är diplomerad coach och har tagit

fram en egen ledarskapsmodell. När man

som chef känner att något skaver, att någonting

är tokigt, då kan coaching vara

ett oerhört effektivt verktyg att ta

till. Som coach gäller det att ställa

frågor på ett sätt som gör att klienten

lär sig hitta de egna svaren,

och att resonera sig fram så att

man når sina mål. På relativt få

samtal brukar det hända massor.

Bara det att en chef ger sig

själv tid för reflektion innebär

ofta en stor positiv förändring.

Att bara släcka bränder än här

än där och att sitta i oändliga

möten håller inte i längden.

Vad utmärker en bra chef i dina

ögon?

– Hen kan konsten att få sina

medarbetare att må bra och bidra till att

organisationen är lönsam - på samma gång.

Ofta ställs de här variablerna mot varandra,

och lönsamhet går för det mesta före allt.

Den andra delen som handlar om medarbetarna

ses som en kostnad som man kan vara

utan. Det där är bullshit! Forskningen visar

att när medarbetarna känner sig bekräftade,

sedda, hörda och får ta ansvar då ökar engagemanget

och då ökar lönsamheten också

för att alla gör ett bättre jobb. Inte särskilt

kontroversiellt, eller hur? Sjukskrivningsantalet

på grund av stressproblematik har

ökat med 370 procent sedan 2011 för kvinnor

i åldern 25 till 29. Och statistiken totalt sett

är inte heller vacker. Ska vi verkligen ha ett

sådant arbetsklimat? Jag tycker inte det, och

här spelar ledarskapet en oerhört viktig roll.

Alla kommer ihåg om de har haft en riktigt

bra eller en riktigt dålig chef. Det där slår

aldrig fel. Chefen sätter en stor prägel. Jag

har ett exempel som jag gärna drar: På vilket

sätt chefen anländer till jobbet kan ha stor

effekt för arbetsklimatet den dagen. Om hen

stormar in, med blicken i golvet och stänger

dörren om sig med en smäll, då blir stämningen

lätt därefter. Medan chefen som startar

morgonen med att säga hej och fråga hur

medarbetarna mår skapar en medmänsklig

organisation åt sig och personalen. Det är så

lätt att tappa bort det mest elementära.

När vi har en stressreaktion i kroppen

kopplas förmågan att känna empati bort och

det funkade bra på savannen men är sällan

bra i ett kontorslandskap. Våra hjärnor har

inte riktigt hängt med. Chefer är inga superhjältar,

det är det bra att komma ihåg.

Egenskaper du inte vill se hos en ledare?

– Jag gillar inte låt-gå-ledarskap, det är

oansvarigt. Jag vill inte se chefer som prioriterar

sig själva, eller kortsiktiga resultat

på bekostnad av medarbetarna och/eller

organisationen. Sådant gör mig vansinnig.

Ledarskapet är så viktigt och påverkar

så många, det förtjänas att tas på allvar.

Medmänskligt ledarskap tjänar man på i

längden!

Märker du av att bossbrudar och blivande

bossbrudar har särskilda kvaliteter?

– Här finns mycket kompetens och talang!

Jag ser ledarfärdigheter, emotionell intelligens,

starka drivkrafter, ambitionen och viljan

att göra ett bra jobb. Och inte minst mod.

Att vara chef är att vara modig. Det krävs mod

för att lyckas vara chef med hjärtat.

Kvinnligt kontra manligt ledarskap?

– Jag gillar inte att dela in ledarskap efter

kön, det blir så lätt förminskande. Min vision

för Bossbrudarna är att lyfta fram kvinnor i ledarpositioner.

Bossbrudarna handlar inte om

kvinnligt ledarskap, det handlar om ledare.

Det behövs fler kvinnliga chefer i näringslivet!

Det kan vara bekvämt att säga: Vi har letat

efter en kvinnlig säljchef, men det finns ingen!

Det finns det visst det, kanske någon bland

våra 2000 medlemmar skulle kunna passa?

Ett problem är att mycket rekrytering sker via

nätverkskontakter och det är jag väldigt kritisk

mot för det blir extremt exkluderande. Lär

känna rätt folk så får du jobb… Det är inte alla

som är extroverta och gåpåiga, det finns gott

om introverta chefer som också är sociala och

gör ett jättebra jobb som chef.

Morgondagens ledare?

– Det vi ser hos millenials, alltså Generation

Y och Z (folk födda mellan början av

1980 och 2000 reds anm.) om jag generaliserar

lite så är det att vi är otåliga, vi vill

att saker ska hända fort, vi vill ha snabb

feedback, ja feedback på allt vi gör. Är det

här bra? Gör jag rätt? Vi är värderingsdrivna,

det räcker inte med att företaget har en

snygg policy, den ska efterlevas också. Även

om många idag lider av psykisk ohälsa och

stressrelaterade problem så är många av oss

kritiska och kräsna. Millennials vill inte

bli chefer under vilka omständigheter

som helst. Det ska vara rätt förutsättningar;

med en bra organisation

och justa omständigheter. Får man

inte allt det så är det inte värt det.

När nya medarbetare från nästa

generation skolas in blir det en

påverkan på arbetsplatsen. Min

dröm är att vi ska kunna mötas

över generationsgränserna och

att kravet på chefserfarenhet för

att få en position som ledare ska

luckras upp, att annan erfarenhet

ska ses som lika relevant. Mötet

mellan millenials och den äldre generationen

resulterar förhoppningsvis

i att utvärderingstiderna inför en

anställning kan bli kortare och att organisationer

blir mer snabbfotade. Det ska gå att

testa nytt snabbare. Det är min övertygelse

att det inte bara är möjligt utan nödvändigt

och en del av framtidens arbetsliv att bygga

organisationer som är lönsamma, välmående

- och därmed jämställda.

Gyllene tips för en bra ledare?

– Ta hand om dig och dina medarbetare.

På riktigt. Se till att ni har rätt resurser och

verktyg för att kunna göra ert jobb.

– Respektera dig själv så som du respekterar

andra. Använd samma måttstock för

dig själv som dina medarbetare.

– Ha ambitionen att vara snäll och kritisk

mot dig själv på samma gång.

– Ta din makt på allvar och dela med dig

av den så mycket det går. Folk växer av makt

och ansvar – låt dem få göra det.

Vad har du tagit med dig från stallet?

– Jag har hört sägas att jag är modig.

”Hästeriet” lärde mig medvetenhet om vad

jag utstrålar och det faktum att det inte

går att behandla alla så som du själv vill bli

behandlad. Som chef gäller det att kunna

ta reda på både vilka behov varje individ

har, och hela gruppen som team. Hästar är

personligheter de luxe, de lärde mig att det

ibland behövs lite hårdare tag, men att man

lika ofta kommer längre med mjukhet. —

16


Omvärld

Säkerhet

IT-säkerhet vid distansarbete

till följd av det

nya coronaviruset!

Av: Mikael Johansson, cybersäkerhetsexpert på Acronis

Till följd av det nya coronaviruset uppmanar allt

fler företag sina anställda att arbeta hemifrån.

Distansarbete ställer inte bara högre krav på

kapaciteten för serverprogram utan även på

IT-säkerheten.

Anställda som arbetar hemifrån kan ta

del av eller överföra sekretessbelagda

företagsuppgifter såväl som känsliga personuppgifter,

vilket kan få allvarliga konsekvenser

för organisationen.

• Ökad risk med personliga enheter. Om de

anställda använder privata laptops bör

dessa skyddas med säkerhetsprogram för

en grundläggande säkerhetsnivå. Risken

för IT-attacker ökar för enheter som används

både i arbetet och för privat bruk.

Även den fysiska säkerheten för dessa bör

beaktas. Genom att använda fullständigt

krypterade hårddiskar och korta uppkopplingstider

begränsas de skador som

en stulen enhet kan orsaka.

• VPN-koncentrator. Brandväggar bör inte

vara öppna brett för hela internet utan

reglerna ska vara så strikta som möjligt

och bara tillåta specifika IP-block för

Risken för IT-attacker ökar för enheter som

används både i arbetet och för privat bruk.

distansarbetare. Att använda VPN-koncentrator

med multifaktoriell autentisering

är en rekommenderad metod för

fjärråtkomst av interna servrar. Men

denna typ kan vara svår att implementera

snabbt utan att först genomföra tester.

Det kan leda till att infekterade enheter

hemma hos en anställd, t.ex. barnens

datorer, kan använda VPN-tunneln som

en ingång till intranätet för att sprida sig

över nätverket.

• Säker fildelning. Fildelning och samarbetsverktyg

kan utgöra ett hot mot säkerheten

om dessa implementeras utan noggrann

planering. Endast en centraliserad

lagringslösning godkänd av företaget bör

användas, internt eller i molnet. Annars

finns en risk för att obevakade molnlagringstjänster

som Dropbox används för

att dela filer med andra hemifrån vilket

kan leda till att känsliga dokument kopieras

till okända platser eller att det uppstår

en läcka. Om CASB- och DLP-lösningar

finns på plats i organisationen kan dessa

förhindra detta.

• Dokumentera och kontrollera. Alla

ändringar som gjorts i infrastrukturen

bör dokumenteras och alla installationer

kontrolleras. De anställda bör uppmärksammas

på risken för falska epostmeddelanden

som till exempel påstår att en

specifik VPN-klient måste installeras för

fortsatt åtkomst. Precis som med alla

mejlbedrägerier är det viktigt att de anställda

vet hur man identifierar dessa. —

Chef & Ledare Nº1 2020 17


Untitled-1 1 2020-03-24 11:40


Undersökningar i fokus

Klimatet

Klimatsmart att

arbeta flexibelt

Av Development Economics på uppdrag av Regus

Enligt en ny studie är det flexibla arbetet och

möjligheten för anställda att arbeta närmre sitt

hem till fördel för klimatet. Det visar en ny global

undersökning från Regus.

Trenden med flexibelt arbete ökar

stabilt världen över, allt fler vill arbeta

på egna villkor och på ett bekvämt sätt.

Parallellt ökar det globala engagemanget

i miljöfrågor, dels vad samhället kan göra,

dels på en individnivå. WWF listar bland

annat att jobba hemma några dagar i veckan

som ett enkelt sätt för individen att spara

energi och minska koldioxidutsläppen.

Enligt Regus studie innebär mer arbete

hemma och genom andra flexibla kontorslösningar

minskade pendlingssträckor och därmed

mindre utsläpp från transporter. Kortare

pendlingstid resulterar i avsevärt minskad

fossil bränsleförbrukning, koldioxidutsläpp

och andra föroreningar. Oavsett om man

färdas med bil eller med kollektivtrafik.

Det ökade antalet flexibla kontorscenter

utanför storstäderna som bidrar till kortare

pendlingstider kan göra stor skillnad.

Undersökningen har genomförts i 19 länder

där flexibla kontorscenter finns tillgängliga

utanför storstäderna, i mindre städer och i

förorter. Genom att ge anställda möjligheten

att arbeta närmre hemmet så sparar varje

person i genomsnitt 7,5 timme per år. Det

motsvarar 118 ton minskat koldioxidutsläpp

per center, per år.

Om studien

Undersökningen har genomförts av Development

Economics på uppdrag av Regus

och omfattar 19 länder. Resultaten representerar

därför inte alla ekonomier eller den

globala ekonomin som helhet. Studien inkluderar

Australien, Österrike, Belgien, Brasilien,

Kanada, Kina, Frankrike, Tyskland,

Indien, Italien, Japan, Nederländerna, Nya

Zeeland, Filippinerna, Sydafrika, Spanien,

Schweiz, Storbritannien och USA. Länderna

valdes utifrån storlek och diversitet i sina

ekonomier för att generera en god förståelse

för hur tillväxten av flexibla arbetsytor kan

påverka ekonomier och samhällen globalt.

Studien fokuserade också på länder som har

tydliga förortsområden.

För att beräkna koldioxidutsläppen,

använde Regus årliga reseundersökningar

eller folkräkningsdata för att uppskatta den

modala uppdelningen för pendlingsresor

med bil, buss, tåg, promenad etc. Regus använde

dessa datakällor för att uppskatta den

genomsnittliga reslängden. Därefter gjordes

en uppskattning för hur en typisk ”lokal”

pendling skulle se ut kontra den utökade

pendlingen till en stad eller större stadskärna,

både vad gäller reslängd och modalt

avfall. Sedan användes publicerade data om

genomsnittlig kolproduktion per km för varje

läge för att beräkna koldioxidbesparingen.

Resultaten från Regus undersökning

är indelade i de ekonomiska, personliga

och miljömässiga fördelarna med flexibel

arbetsmetod, bland annat för att identifiera

miljöfördelarna med flexibla arbetslösningar

i mindre städer och förortsområden mellan

2019 och 2029. Syftet med undersökningen är

att kvantifiera de ekonomiska, miljömässiga

och individuella fördelarna som detta erbjuder

och dess påverkan på lokalsamhällen. —

Chef & Ledare Nº1 2020 19


Intervju

Mikael Wickström

I

framkanten

av

ljud och bild

Av Annika Hegardt

Foto AVS

År 2005 köpte Mikael Wickström loss AVS

tillsammans med sin familj. Då omsatte AVS

(tidigare AV-syd) 16 miljoner. Idag är omsättningen

drygt 250 miljoner på 50 anställda.

20


Intervju

Mikael Wickström

”Vi har valt att växa organisatoriskt

och att anställa. Vi har kört på säkra

kort och valt att växa långsammare

än om vi hade köpt upp företag.”

Hur började det?

– Jag har en

bakgrund som

systemutvecklare

och höll på med

datorer och IT från

ganska tidigt ålder

tillsammans med

ett intresse för

ekonomi. I slutet av 90-talet kom jag in på

AVS (tidigare AV-syd) Då var det ett mindre

familjeägt företag.

– Jag började med försäljning och avancerade

ganska snabbt. AV-syd som det hette

då, jobbade mycket med offentlig sektor

som var den största kundgruppen.

– Det var mycket upphandlingar med

anbud där det gällde att vara strukturerad.

Se till att man fick med allt som behövdes

och ha bra ordningssinne. Den strukturen

har jag tagit med mig. AVS på den tiden

hade inte så många företagskunder och

business-to-business.

– Målgruppen var allt från skolor till

högskolor inom offentlig sektor. Beställarna

kunde vara en lärarinna eller en rektor. Det

fanns oftast ett ramavtal som vi vann via

upphandling och sedan var det löpande

beställningar på det.

– Jag var ofta ute hos kunderna. Budgeten

är ganska smal inom offentlig sektor och

jag fick ta fram olika lösningsförslag inom

ljud och bild. Med en bakgrund inom teknik

där jag tycker teknik är skoj, vet jag vilka

produkter som fungerar och inte fungerar.

Jag kunde på ett pedagogiskt sätt i offerter

förklara systemen för kunderna. De flesta

kan inte så mycket om teknik utan är ute

efter funktionen.

– Vissa konkurrenter säljer bara produkterna,

sedan får du vända dig till en annan

leverantör för att få det installerat. Hos

oss får du allt installerat tillsammans med

utbildning. Vi har helheten.

Har den helhetslösningen funnits hela

tiden eller kom du med den?

– Vi hade helhetslösningen från början

men vi tog in mycket genom underleverantörer

på den tiden och jobbade med externa

firmor för att installera produkten. Idag har

vi egna tekniker.

Efter ett tag gick du in som ägare!

– I nästa steg gick jag över som vice vd

och fortsatte att göra allt jag gjort innan och

ta hand om de anställda. AVS var fortfarande

ett litet företag då men vi tog in fler och

fler kunder och ökade omsättningen.

– 2005 köpte jag loss företaget tillsammans

med mina föräldrar. Då omsatte AVS

16 miljoner. Idag är omsättningen drygt 250

miljoner. Vi tog fler stora offentliga ramavtal

som var rikstäckande. Vi anställde fler personer

inom sälj och anställde egna tekniker.

– Under den perioden var det mer tekniskt

och jag skötte även försäljningen själv.

I och med att jag har en bakgrund inom sys-

Chef & Ledare Nº1 2020 21


Intervju

Mikael Wickström

”Åren 2005 till 2006 började det

komma interaktiva tavlor. Då var

det mycket klassrum. Det gäller att

ha en förmåga att se trenderna.”

temutveckling så jobbade jag även mycket

med förbättring av vårt affärssystem. Vi såg

fördelarna i affärssystemet och utvecklade

och anpassade det för verksamheten vi har.

– Det går trender inom ljud och bild gällande

vilka produkter som gäller. På 90-talet

var det mycket broadcastutrustning. Vi

gjorde studios till olika kunder och höll på

med videoredigering. Åren 2005 till 2006

började det komma interaktiva tavlor. Då

var det mycket klassrum. Det gäller att ha en

förmåga att se trenderna.

Hur upplever du dig som ledare?

– Personalen är oerhört viktig för mig och

att få medarbetare att stanna. Vi har haft

korta beslutsvägar och en platt organisation.

Det har alltid varit nära till mig. Innan jag

kom till AVS hade de varit rätt många personer

på kort tid. Kunderna upplevde att de

fick en ny kontaktperson lite då och då. Nu

blev företaget mer stabilt.

Jag knöt till mig medarbetarna på ett bra

sätt. Idag är vi lite drygt 50 personer.

– Jag gör fortfarande mycket som jag

inte bör göra, men det är väl egentligen inte

kontrollbehov utan mer kompetensmässigt.

Därför är det viktigt att hitta bra medarbetare

så att man kan släppa taget. Det är inte

alltid så lätt att hitta de här personerna när

man sitter på specialkompetens.

Viktigaste ledaregenskaperna?

– Låta personalen vara med och bestämma

inom rimliga gränser. Att ta till sig

åsikter och lyssna helt enkelt. Sedan tycker

jag att det är viktigt med återkoppling när

någon tar upp någonting. Ta vara på de

resurser som finns. Ställa tydliga riktlinjer.

Vilka mål vi ska nå och inom vilka perioder.

– Det är viktigt som ledare att ha koll på

vilka egenskaper en medarbetare har. Vad är

deras bästa förmågor och vad är de inte bra

på för att kunna placera dem rätt i organisationen.

– Det är viktigt att bemöta sina kunder på

rätt sätt. Ha bra sociala värderingar, ytterst

med kunder, parter man jobbar med och

med sina kollegor.

Hur långt in i framtiden befinner du dig?

– Rent organisatoriskt, två-tre år framåt.

Det händer rätt så mycket i den här branschen

gällande teknik. En av våra styrkor är

att vi har varit sunda med kapitalet. Vi har

kapital för att klara av en lågkonjunktur. Där

står vi starka.

Har ni påverkats av Kina och Corona-krisen?

– Inte riktigt ännu men det börjar komma

tendenser. Det är vissa problem att få fram

produkter och det kommer nog att bli större

problem framöver, Nästan alla våra produkter

kommer därifrån. Elektronikkomponenter

består av så många olika delar från olika

håll i världen. Vi ser, som säkert de flesta,

att orderingången nu minskar. När Corona-krisen

är över så kommer säkerligen våra

kunder se möjligheterna att utrusta sina

mötesrum med videokonferens och utrusta

klassrummen för distansundervisning.

Hur har det varit att växa organiskt?

– I vår bransch, bland våra konkurrenter,

finns allt från mycket små företag till lite

större och de som har blivit uppköpta. Det

blir lätt missnöje bland personalen när de

blir uppköpta och det är personalen som är

viktig. När man är van att jobba på ett visst

sätt och det blir ändringar slutar nyckelpersoner.

Då har man inte vunnit så mycket på

sitt uppköp.

– Vi har valt att växa organisatoriskt och

att anställa. Vi har kört på säkra kort och valt

att växa långsammare än om vi hade köpt

upp företag. Vi har några kollegor där man

fick lite hybris och köpte upp andra sedan

gick man i konkurs istället.

Tillväxt och vinstmarginal?

– Vi har behållit vår marginal ganska

jämnt genom åren. Vi växer genom att vi tar

olika avtal. Det är upphandlingar vi jobbar

mycket med och det är svårt att förutse vilka

avtal man kommer att vinna. Sedan satsar

vi mer på business-to-business på företagsmarknaden

genom att erbjuda vår totalservice

till företagen.

– Det finns också möjligheter att växa i

andra länder men vi fortsätter i Sverige. Det

är enklare helt enkelt. Det är ett helt annat

företagsklimat om vi går över till Danmark

till exempel. Jag har många kollegor som

har försökt ta sig in i Danmark där det uppstått

problem. Då växer vi hellre i Sverige

och då just med business-to-business.

Visioner framåt?

– Vi ska växa på business-to-business.

Nu har vi varit i en väldigt expansiv fas med

entreprenörsanda rent organisatoriskt på

företaget. Nu går vi in i fasen storföretag

med omorganisationer. Mer kontroll.

Hållbarhet?

– Vi tillverkar inte produkterna, därför

behöver vi ha bra koll på leverantörsleden. Vi

har en egen hållbarhetsgrupp där vi granskar

distributörer och tillverkare. Det handlar också

mycket om oss själva och vad vi föreslår

för produkter. Det ska vara bra kvalitet och

att företagen har en bra hållbar utveckling.

Det finns olika miljömärkningar, både för hur

produkten tillverkas och hur den används.

IT är många gånger treårsavtal och man

byter ofta ut datorn efter tre år. Satsar man

på bra kvalitet från början kan produkten

hålla betydligt längre än så. —

22


LIMITERAT ERBJUDANDE

LACHEMISE.SE


Ger dig vinkoll

ETT MÅSTE FÖR VININTRESSERADE

Vinos är fylld med smarta funktioner och tips från

kunniga vinprofiler.

Du möter vinproffs, som Alf Tumble, Daniella Lundh

Egenäs och Maya Samuelsson, men även vinintresserade

kändisar, som artisten Petter. Med konkreta vintips hjälper

de till att utforska vinets värld.

Man kan även följa listor på olika teman, bland annat

Viner med kanonbetyg, Små partier och Storsäljare eller

podden Dela en flaska.

Med den smarta sökfunktionen hittar man snabbt rätt

viner som finns på Systembolaget.

Egna viner kan man spara i listor och förse med egna

noteringar, precis som man själv vill.

All info synkas, så Vinos är alltid tillgänglig – både i

mobilen och i datorns browser.

Ladda ner appen gratis idag i App Store och Google Play.


Undersökningar i fokus

Beslutsunderlag utifrån data

Så kan cheferna hjälpa

anställda att ta rätt

affärsbeslut!

Om

undersökningen

Rapport ”The Human Impact of Data Literacy”

En ny undersökning från Qlik och Accenture visar

att färre än en femtedel av svenska anställda kan

läsa av data och tolka den rätt. Sju av tio anger

dessutom att de blir stressade av all data.

Tillsammans med Accenture har

det svenskgrundade analysföretaget

Qlik låtit genomföra en undersökning som

visar att mindre än en av fem (17 procent)

svenskar fullt ut litar på sina kunskaper

när det kommer till att tolka, förstå och ge

beslutsunderlag utifrån data. Nästan sju av

tio (68 procent) uppger att den allt större

mängden data bidrar till att öka den arbetsrelaterade

stressen. Den svaga dataläskunnigheten

leder till stress och sjukfrånvaro

motsvarande fem arbetsdagar per anställd.

Dataläskunnighet definieras som förmågan

att läsa, förstå och tolka data, samt använda

information till beslutsfattande.

Vidare visar undersökningen att nio

av tio svenskar ser data som en tillgång

för företaget, men att få använder den för

beslutsfattande. Mer än en tredjedel (34

procent) uppger att de hellre väljer en alternativ

metod för att lyckas slutföra uppgifter.

Nästan lika många (38 procent) väljer att gå

på magkänsla för att fatta beslut.

Fem aspekter företag och organisationer

måste tänka på när de planerar sin strategi

för att öka sin interna dataläskunnighet:

• Sätt förväntningar kring datan. Vad vill du

använda din data till? Hur ska den leverera

konkret värde till organisationen?

• Skapa en färdplan för hur du ska uppnå

dina datamål. Ledningen måste förstå

hur data stödjer affären för att kunna

identifiera vilka satsningar som måste

göras på anställda, så att de kan leverera

mot affärsmålen.

• Rusta dina anställda för datadrivet arbete.

Organisationen måste tillgodose de anställda

med verktyg, processer och arbetssätt

så att de kan arbeta med data på rätt

sätt och uppnå de satta affärsmålen. Olika

grupper inom organisationen kommer att

kunna leverera affärsvärde på olika sätt.

• Minska kunskapsgapet. Det handlar inte

bara om att kunna arbeta med datan.

Anställda måste vara nyfikna och kapabla

till att förstå, ifrågasätta och ta rätt beslut

baserat på de insikter som fås fram av

datan.

• Skapa en kultur för samevolution. Vi har

bara sett början på möjligheterna kring

data, AI och maskininlärning för företag

Rapporten ”The Human Impact of

Data Literacy” bygger på en undersökning

genomförd av Opinium bland

9000 heltidsanställda i företag med

över 50 anställda i Storbritannien, USA,

Tyskland, Frankrike, Singapore, Sverige,

Japan, Australien och Indien.

1000 svenska anställda deltog i

undersökningen.

och organisationer. Utvecklingen går

snabbt och det är därför viktigt att skapa

en kultur där de anställda har möjlighet att

vidareutbilda sig och hålla sig uppdaterade

gällande de senaste trenderna. —

Chef & Ledare Nº1 2020 25


Omvärldsbevakning

Brexit

Hur påverkar Brexit

affärsresenärer?

Av: BCD Travel

I samband med Storbritanniens officiella utträde

ur EU den 31 januari har många ställt sig frågan

vad detta innebär för dem. Fram till slutet på

2020 kommer inte så mycket att förändras

när det gäller handel, resor och affärer. Under

denna övergångsperiod på 11 månader måste

Storbritannien och EU förhandla och besluta kring

den framtida relationen.

Vissa frågor förväntas gå att lösa relativt

fort, som dataroaming. Nås inget

avtal före slutet av 2020 kan det innebära att

vi möter en hård Brexit där Storbritannien

lämnar både EU:s inre marknad och tullunion

utan något avtal.

Något som många affärsresenärer undrar

över är vad Brexit kan komma att innebära

för dem vad gäller gränskontroller, resehandlingar,

sjukförsäkring, dataroaming

och hotellpriser. BCD Travel ger tips och råd

i vad som kan vara bra att tänka på.

Resedokument

Under övergångsperioden är det fortfarande

möjligt att vid in- och utresa ur Storbritannien

resa med giltigt pass eller ID-kort. Därefter

kommer det troligtvis inte vara möjligt

att resa med bara ID-kort utan ett giltigt pass

kommer att vara nödvändigt.* Resenärer

som endast har ett ID-kort bör därför redan

nu ansöka om ett pass och på så vis undvika

långa köer på passkontoren i slutet av året.

Tips till reseansvariga: Informera

resenärer om förväntade förändringar och

uppmuntra dem till att förnya eller ordna

med rätt dokument. Riktade strategier via

Traveler Engagement kan vara hjälpsamma

vid kommunikationen kring detta.

Sjukförsäkring

Det europeiska sjukförsäkringskortet (EHIC)

styrker inte rätten till sjukvård; det tillåter

bara ett National Health Service-sjukhus

(NHC) i Storbritannien att få ersättning från

ett europeiskt medlemsland efter behandling

av en medborgare, och vice versa. Det

innebär ibland att du inte behöver nyttja din

reseförsäkring. Om vi möter en hård Brexit

kommer det europeiska sjukförsäkringskortet

inte längre att vara giltigt i Storbritannien.

Tips till reseansvariga: Se tillsammans

med HR-avdelningen över företagets reseförsäkringar

och policys för att se hur de

kommer att påverkas. Uppmuntra resenärer

med privata sjukförsäkringar att se över vad

de täcker och om något förändras i samband

med att det europeiska sjukförsäkringskortet

inte längre gäller i Storbritannien.

Dataroaming

Gratis dataroaming förväntas fortsätta fram

till slutet av 2020 i Storbritannien. Därefter

beslutar enskilda telefonoperatörer om

kostnaden för detta. Eftersom det kommersiellt

är viktigt med dataroaming över

landsgränser är det möjligt att telefonoperatörer

gör egna överenskommelser för kunder

i och utanför Storbritannien. Det innebär

att utträdesavtalet mellan Storbritannien

och EU inte nödvändigtvis avgör huruvida

dataroaming förblir gratis eller inte.

Tips till reseansvariga: Se över företagets

telefonavtal och användningsvillkor. Be

även resenärer att se över privata abonnemang

för att undvika extra kostnader under

affärsresor.

Hotellpriser

Londons styrka ligger i att den är en stark

affärs- och turistdestination. Skulle det

däremot bli en hård Brexit är det möjligt att

vi kommer se en nedgång på efterfrågan. I

vanliga fall skulle det innebära att hotellpriserna

sjunker, men hotell i Storbritannien

står framför ännu ett Brexit-problem – de

förlitar sig på utländsk arbetskraft. Något

som kan komma att bli ett problem beroende

på om det blir en hård eller mjuk Brexit.

Om hotellen har svårt att få arbetskraft är

det troligt att priserna istället kommer att

öka. Hotell kommer behöva ta ställning till

huruvida de vill höja sina priser för att kunna

täcka höga kostnader, eller sänka sina

priser för att säkra upp affärer.

Tips till reseansvariga: Försäkra er om att

ni har tillgång till detaljerad bokningsdata.

Det underlättar för att kunna ta beslut om

det är bäst att gå för förhandlade priser för

en destination eller när det är bättre att

förlita sig på marknadspriserna.

Gränskontroll

Flygtrafiken mellan EU och Storbritannien

kommer inte att påverkas förrän i slutet

av 2020, mer än att det troligtvis kommer

att innebära vissa förseningar och störningar.

Möter vi en hård Brexit kommer

troligtvis gränskontroller på flygplatser och

Eurostar-stationer att påverkas direkt och

resenärer från samtlig länder bör planera

in för gott om tid till att passera gräns- och

säkerhetskontroller. —

*Källa: https://www.regeringen.se/regeringens-politik/brexit---storbritanniens-uttrade-ur-eu/

26



Kostnadsfritt

medlemskap

i 3 månader!

Orimliga

förutsättningar?

Det är vår grej.

Kontakta våra rådgivare på Chef Direkt

för alla frågor som rör ditt jobb.

Ring 0771–360 600 alla vardagar 9–17.

Just nu är rådgivningen öppen

även för dig som inte är medlem!


Undersökningar i fokus

Svenska chefer

Så vill svenskarna att

chefen ska vara

Sifo-undersökning från Talentsoft

När svenska folket får välja vilka egenskaper de värdesätter mest hos en chef

så blir svaret: Att chefen visar tillit till sina medarbetare och ger frihet under

ansvar. Att chefen är snäll rankas däremot inte särskilt högt.

Vad är det som gör någon till en bra

chef? Undersökningen visar att de

flesta, drygt hälften, vill ha en chef som ”ger

frihet under ansvar och visar tillit”. Fyra av

tio anser att chefen ska vara ”rak och tydlig”

medan drygt tre av tio vill ha en chef som

”vågar ta beslut”.

Att en chef är kreativ, snäll eller skapar

resultat anses däremot inte vara särskilt

viktigt, enligt undersökningen. Endast tre

av hundra värdesätter en chef som är ”snäll”

och än färre, en av hundra, värdesätter

kreativitet.

Tio chefsegenskaper svenskar

värdesätter mest:

• Ger frihet under ansvar – visar tillit

• Är rak och tydlig

• Vågar ta beslut

• Är duktig på att kommunicera

• Visar uppskattning

• Är lyhörd

• Kan hantera konflikter

• Är duktig på att coacha

• Är empatisk

• Ger kontinuerlig feedback

Om

undersökningen

Undersökningen genomfördes

i Kantar Sifos webbpanel under

perioden 19–23 december 2019. Totalt

intervjuades 1020 personer i åldern

18–65 år som alla var i sysselsättning.

Webbpanelen är riksrepresentativt

rekryterad utifrån slumpmässiga

urval. Det förekommer ingen

självrekrytering i Sifos

webbpanel.

Chef & Ledare Nº1 2020 29


RÄDDA VÅR

BLÅ PLANET

Klimatförändringar och plastföroreningar,

gruvdrift och överfiske – hoten mot våra

hav växer sig allt större och blir mer och mer

akuta för varje dag som går.

Men nu har vi en chans att vända

utvecklingen.

Forskare vill att 30% av våra hav

skyddas i ett nätverk av globala

havsreservat.

Hjälp oss att se till att det blir

verklighet!

Stöd oss i kampen för vår blå planet och

ge en gåva.

SWISHA till: 123 264 44 09


Matlagning med Muurikka är

mer än bara en måltid!

www.muurikka.se

Hörnells, John A Hörnell AB • Nibblingsvägen 7, 891 55 ARNÄSVALL • 0660-701 60


ROYAL STEEL

CLASSIC

––

SILENT ELEGANCE

SJOOSANDSTROM.SE/BOUTIQUES/

More magazines by this user
Similar magazines