Magasinet Chef & Ledare 4 2019

More documents

Recommendations

Info

Intervju med en av vårasponsrade partners”Vi går från att fokusera påpersonliga egenskaper tillatt visa de egenskaper somman visar i en viss situationoch i en viss kontext – ochprata om dem”den information vi samlar in. Vi vill sättafingret på vad beteendet betyder i det unikasammanhanget. Sedan kan man titta djupare..Stämmer det? Håller vi med? Och i så fallvad gör vi med det?– Jag kan nämna ett annat sammanhang.Det är en konsult som jag har utbildatganska nyligen. En erfaren person somjobbar mycket med ledningsgrupper. Hanhar ett uppdrag i ett stort statsfinansieratbolag där han tillsammans med sin kollegajobbar med ledningsgrupper. Han har valtatt använda IDI och i det här sammanhangetlät han gruppen beskriva varandra.– Effekten av detta blev att det varmycket lättare att prata om de skillnader ocholikheter de såg. De fick också en bild av hurnormen i just den här gruppen utvecklatsoch kunde då börja diskutera konsekvensernaav det. När man gjorde en grupprofilkunde man se var man hade tyngdpunktenoch hur man brukar agera.– I just den här gruppen strävade manefter att vara konkreta och lösa saker snabbt.Det blev problem när de skulle hanterafrågor om hållbarhet och säkerhet. Manupptäckte en motsägelse mellan frågornaman skulle hantera, och gruppens nuvarandefokus.– Ska du jobba med en ledningsgruppoch hjälpa dem så handlar det om att hjälpadem med de frågor som ligger på deras bordoch inte i onödan flytta fokus till något somkanske inte har relevans. IDI är utformat föratt optimera samspelet och effektiviteten ien grupp – inte att berätta vem personen ärutanför en given kontext.Hur ser själva processen ut?JOHAN: Grunden är ett frågeformulärsom testpersonen svarar på. Sedan bjudsminst sex personer in från ett väl definieratsammanhang – exempelvis en projektgrupp,ett arbetslag eller en ledningsgrupp. De fårsvara på samma frågor. Innan du väljer vilkasom ska vara med så ska du vara klar översyftet. Vad vill du uppnå? Varför vill du göradetta?THOMAS: Tar vi till exempel en säljarekan syftet vara: ”Hur tror du att dina kunderuppfattar dig” Är du chef så kan frågan vara”Hur tror du att dina medarbetare uppfattardig?” I en ledningsgrupp kan frågan vara”Hur tror du att dina kollegor i ledningsgruppenuppfattar dig?” När du fyllt i dethär så är nästa steg att bjuda in de här personernaatt fylla i motsvarande enkät. Detgör man själv i vår plattform som är mycketlättanvänd såväl i dator som i mobil ochläsplattor.“Att kunna anpassa sin beteendestil för att mötaandra människors behov är en samarbetsfärdighet.”JOHAN: Den som vill göra testetkontaktar en av våra handledare, lämnarsitt telefonnummer och sin mailadress.Det kommer en länk till mobilen, där manskapar sitt konto. Efter det svarar man på 40ordpar som beskriver hur man tror att hurandra upplever ens beteende. Sedan bjuderman själv in de respondenter man vill hafeedback från. Via mail eller SMS (Innanman gör det ska man naturligtvis tillfrågadem). Där de bjuds in att svara på hur deupplever personen. Informationen anonymiserasoch samlas ihop i systemet. Den färdigaIDI-profilen tas fram av IDI-handledarensom återkopplar den på ett lämpligt sätt.Vad som är lämpligt avgörs av situationen.Vi tror inte på standardiserade format meden konsult som kommer och rabblar upp enmassa saker som är mer intressant för demän för gruppen.Kan man anpassa frågorna?JOHAN: Nej det kan man inte. Det är40 ordpar där man väljer att säga hur manuppfattar en person. Till exempel aktiv –lugn, personlig – saklig, Ur det kommer detsedan ett resultat som beskriver personensupplevda beteende i tre dimensioner.(Se faktaruta sidan 23.)Hur har instrumentet utvecklats?THOMAS: På 50– till 60-talet i USA varman intresserad av att hitta faktorer somkunde förutsäga om en person var duktigsom chef eller inte. Dåtidens forskning fanntvå viktiga faktorer: ”Initiation of Structure”och ”Consideration”. Den första sa attman som ledare behöver vara tydlig och gestruktur. Att en person som ska leda andrabehöver kunna förklara åt vilket håll manska gå och få andra att förstå det. Den andrafaktorn kan översättas till Övervägande ochpekade på att en god ledare också behövdegöra en riktig bedömning av medarbetarnaskompetens, vilja och förmåga att gå mot detmål man satt upp och följa den struktur manskapat.– Uppfattningen var att om man kombinerarde här egenskaperna då är man säkerten bra chef. Det gjordes flera undersökningarför att bevisa detta och man fann attde chefer som hade höga värden på de tvåfaktorerna utgjorde ungefär 25 % av de mestframgångsrika. Bland 25 % av de duktigastefanns också de som hade låga värden pådessa båda faktorer!!!– Så dom hade uppenbarligen inte någonstörre betydelse. Fanns det ytterligare någonfaktor som missats?Det fanns det naturligtvis. – Man hargenom åren haft en massa teorier och närman sedan testar dem så ser man att det intestämmer och man får leta vidare.En tredje faktor som man senare beskrevoch trodde mycket på kallades Flexibilityeller Versatility. Inte heller den har visat sigge det svar man önskar.22
Intervju med en av vårasponsrade partnersVårt instrument har ett mått – Adaptability– som ger besked om var man upplevsha sitt fokus i umgänget med andra – påegna behov eller på andras behov. Det finnsinget bättre med den ena eller andra positioneni sig, men modern forskning på samarbeteindikerar att man bör behärska bådapolariteterna. I grunden handlar det om vårabehov av att å ena sidan vara tillsammansmed andra och anpassa oss, och å andrasidan gå vår egen väg och vara självständigaoch oberoende.Som vi ser det är det alltid bra att varalyhörd men det är viktigt att inte alltid mötaandras behov och att ha modet att gå sinegen väg när det är rätt. På samma sätt är detibland viktigt att låta andra få sin vilja igenomäven om det kanske objektivt sätt vorebättre att gå en annan väg. Resultatet manfår i profilen kan ge anledning till dialog omhur man prioriterar mellan dessa behov i ettgivet sammanhang.– Vi är båda erfarna organisationskonsulter.Sammantaget har vi drygt 60 års erfarenheti yrket. Johan är disputerad psykologoch jag och jag är ekonom och beteendevetaremed Masterexamen. Tittar man på vårerfarenhet och lyssnar på andra som harliknande erfarenhet så inser man att det härär ett oerhört komplext område. Ibland kanman tjäna på att förenkla men ofta går deförenklingarna lite för långt.– IDI har inget släktskap med de nu såomskrivna färgmodellerna utan har somsagt en koppling till forskning om ledarutvecklingoch olika försök att hitta fram tillett smart beteende när man ska leda andra.Vi vill varna för att personligheten användssom en förklaring till allt.Är detta något man snabbt kan göra ochanvända ”in action”?JOHAN: Vi har utvecklat verktygets datainsamlingsmetodså att du på några timmarkan fatta beslutet, administrera, samlain data, presentera resultatet och sedandiskutera via din handledare i gruppen. Medtidigare metodik och teknik kunde det ta envecka. Idag kan vi göra det i telefonen och fåut resultatet snabbt. Det är en stor förändringi användarvänlighet som vår teknikutvecklingligger bakom.Vad ser ni framför er inom det här området?THOMAS: Digitaliseringen gör att detblir lättare att mäta och inhämta information.Det kommer också mycket stöd som ärkopplat till våra mobiltelefoner. Vi tror attännu mer kommer att gå både fort och lätt.Det tror vi gäller för hela branschen, ledarutveckling,personalutveckling, medarbetarundersökningar.Mätningar måste görassnabbt och ge specifik information.Vi hoppas att vi är förbi den tid då mansöker enkla generella förklaringar på komplexaproblem. —Vad är IDI?IDI är ett beteendeinstrument som idag finns tillgängligt på22 olika språk. Det har utvecklats i Sverige sedan början av80-talet och ägs idag av företaget IDI Profiling AB.IDI mäter en persons beteende i tre dimensioner. Den förstavisar i vilken grad en person upplevs sträva efter att aktivtpåverka andra. Den andra mäter den grad av känslomässigkontakt personen upplevs sträva efter. Dessa två dimensionerkan ställas mot varandra i en matris, som då beskriverfyra beteendestilar.Vi kallar dem Motivator, Producer, Processor och Relator efterde styrkor som tydligast är förknippade med stilarna.De fyra stilarna har visat siga vara lika resultatinriktade ocheffektiva, men på fyra olika sätt.Den tredje dimensionen Adaptability – mäter hur mycket enperson upplevs förändra/anpassa sitt beteende för att mötaandras behov i olika situationer. Att kunna anpassa sin beteendestilför att möta andra människors och olika situationersbehov är en samarbetsfärdighet. Att ta ansvar för egnabehov och ge andra feedback på ett juste sätt när dessa intemöts är en annan samspelsförmåga. Att balansera dessaolika behov är nyckeln till gott samarbete.Den beskrivning (IDI-profil) som personen får är enkeloch tydlig och lätt förstå. Sättet som den presenteras på,tillsammans med den dokumentation som ingår, ger ävenpersonen ”verktyg” för att utveckla förmågan att samarbetaoch samspela med andra.Besök vår hemsidawww.idi.seför mer informationKontaktIDI Profiling ABAlströmergatan 45112 47 STOCKHOLMTelefon: +46 (0)8-756 70 35E-post: info@idi.seThomas Larsson, VDTelefon: +46 (0)70-5932481E-post: thomas@idi.seJohan Grant, Metod– och PraktikutvecklingTelefon: +46 (0)70-7330099E-post: johan@idi.seAram Marqus, Teknisk UtvecklingTelefon: +46 (0)76-2235254E-post: aram@idi.seChef & Ledare Nº4 2019 23
Page 1 and 2: Chef & LedareMAGASININSIKT / STRATE
Page 3 and 4: Innehåll N°4 201912561219202629Om
Page 5: OmvärldFöretagstillväxtSamarbete
Page 8 and 9: IntervjuFrida Boisen”Sveriges bil
Page 10 and 11: IntervjuFrida Boisencisco och fick
Page 13 and 14: IntervjuAnnica ÅnäsLedarskap,mod
Page 15: IntervjuAnnica Ånäsmåste ner til
Page 18 and 19: Succé-mötesplatsenåterkommer til
Page 20 and 21: Intervju med en av vårasponsrade p
Page 24 and 25: !KombineraKombinerakonferensmed med
Page 26 and 27: FokusEntreprenörsprisFrida Boisen
Page 28 and 29: RÄDDA VÅRBLÅ PLANETKlimatförän
Page 30 and 31: Chef & Ledarewww.chef-ledare.comHå
Page 32 and 33: FokusEntreprenörskapEntreprenörer
Page 34 and 35: Nyhet!Framtidsnätverketmed Bengt W
Page 36: Har du tänkt på vilken skillnad e

Magasinet Chef & Ledare 4 2019

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?