ÖNYARGILARI ANLAMAK | KAYNAK DERGİSİ NO:86

More documents

Recommendations

Info

karşılaştığımız önyargılar, yanlılıklarneler ve bize nasıl ayak bağı oluyorlar?Yanlı seçimlerŞirketler, her ne kadar işgücündekiçeşitliliklerinden gurur duysalarda, işe alımda bilinçli ya dabilinçsiz önyargılarla aday seçiminisınırlandırabilir, adayları pozisyonauygun somut ölçütlere göre değil,yanlılıklara göre seçebilirler.Oysaki yankı odasından çıkabilmekve çeşitlilik, gizli önyargıların farkınavarılması ve üstesinden gelinmesiile mümkündür. Ayrıca bu gizliönyargıların, maliyet ve verimlilikteolumsuz etkileri araştırmalarlakanıtlanmıştır.İşe alım süreci cinsiyet önyargısıgibi hâlihazırda ele alınanların yanısıra, farkında olmadığımız bilinçsizönyargılarla doludur ve farkındaolunmayanı ortadan kaldırmakzordur. İyi haber şu ki, kendi gizliönyargılarımızı öğrendikten sonra,bunları bilgi ve eğitimle düzeltmekiçin adımlar atabiliriz. Bu, onlardanhiçbir zaman etkilenmeyeceğimizanlamına gelmese de, en azındandaha az ölçüde etkileneceğimizanlamına gelir.Şimdi İK’da işe alım karar sürecinietkileyen bazı önyargıları ele alalım:• Doğrulama yanlılığı: İnançlarımızıdoğrulayan bilgilere odaklanmamızve bunlarla çelişen diğer bilgilerigörmezden gelmemiz olaraktanımlanabilir. Olumlu ya daolumsuz yargımızı, inancımızıdestekleyen bilgiye göreoluştururuz. Örneğin itibarlı birüniversite mezuniyeti bizim içinönemli bir kriterse, bunu sağlayanadayı öne çıkarırız. Benzer birüniversiteden mezun olmadığıhalde alanda değerli deneyimi vebilgisi olan bir aday geride kalabilir.Bu durumda önyargılı kararımızı“X üniversitesinden mezun olanaday kötü olamaz!” cümlesigerekçelendirebilir.• Grup içi-grup dışı yanlılığı:Grup içi-grup dışı yanlılığı,parçası olduğumuz gruplara yakınolanları (ilgi alanları veya hobilerivb.) olmayanlara tercih etmemizolarak tanımlanabilir. Bu, arkadaşedinmenin harika bir yolu olsa da,en iyileri işe almak için başarılıbir yöntem olmayacaktır. Oysakiİşe alım süreci bilinçsizönyargılarla doludur vefarkında olunmayanı ortadankaldırmak zordur.kapatacağımız pozisyonun farklıyetkinliklere ihtiyacı olduğunuve bunun da ötesinde işyerindeçeşitlilik istediğimizi hatırlamamızgerekir. Hele ki nepotizmkurumların dostu değildir.• Projeksiyon yanlılığı: Kendihedeflerimizi ve/veya inançlarımızıpaylaşan adayların işe alımyaptığımız şirket için iyi olacağınıdüşünmemiz olarak tanımlanabilir.Görüşme sırasında bu tür adaylaradaha sıcak davranırız ama busıcaklığın gerçek bir temeli yoktur,sadece öznel olan ve diğer adaylarahaksızlık yapabileceğimiz bir tarafıvardır. Birbirinden farklı insanlarınbirbirinden farklı hedefleri, kendiöncelikleri vardır, bu yüzden buyanlılık sadece kafa karışıklığına vehayal kırıklığına yol açar. Önyargılıkararımızı doğrulayan cümle bukez örneğin “küçük ben, tam oyaşlardaki halim!” olabilir.• Hale etkisi: Hale etkisi, bir adayıniyi, harika özelliğini gördüğümüzve bunun diğer her şey hakkındakigörüşlerimizi etkilemesine izinverdiğimiz, kişinin A’da iyi olduğuiçin B, C ve D’de de iyi olacağınıdüşündüğümüz yanlılıktır. Ancak,tek bir ölçüte, özelliğe dayanmakyerine, adayın gerekli becerileresahip olup olmadığına, gerçekleredayalı ölçütlere bakmamız amacaçok daha uygun olacaktır. Önyargılıkararımızı bu defa şu cümleler8| Baltaş Bilgievi
destekleyebilir: “O kadar özgüvenlikonuştu ki, zorlu bir müşteriylebaşa çıkabilir”, “mizah anlayışısüper!” (peki iletişimi?)• Olumsuza odaklanmak: Biradayın iyi olmayan bir özelliğini,bir olumsuzluğunu gördüğümüzveya duyduğumuz andan itibarenadayın diğer tüm özelliklerininkötü olduğunu varsaydığımızdurum olarak tanımlanabilir. Haleetkisinin tersidir ve bu nedenleboynuz etkisi olarak da adlandırılır.Örneğin, bir görüşme sırasındaaday ilk birkaç soruya kötü yanıtverirse, her şeye bu şekilde yanıtvereceğini düşünür ve iş içinnitelikli olmadığını varsayarız.• Statüko yanlılığı: Statükoyanlılığı, daha önceki durumunveya çalışanın özelliklerinidevam ettirmek istememiz olaraktanımlanabilir. Örneğin dahaönce sevdiğimiz biri tarafındanyürütülen bir pozisyonudolduruyorsak, işe alımda onunbir karbon kopyasını almayaçalışabiliriz, bu durum eniyi adayları görmemize engelolabilir. Örneğin önceki çalışanlakıyaslamak için adayların yalnızcageçmiş deneyimine bakıyorsak, busahaya yeni giren çok iyi bir adayıkaçırmamız anlamına gelebilir.• Görüntü yanlılığı: Bu, bir adayıngüzelliği, çirkinliği, dövmeleriveya kilosu, boyu gibi görsel birözelliğine dayalı olarak işi yapmabecerisini değerlendirdiğimizyanlılıktır. Bu tür özelliklerebağlı verilen işe alım kararı,adayın işe uygun veya nitelikliolup olmadığıyla ilgisizdir. Ayrıcayasal açıdan da tehlikelidir.Örneğin, CEO’ların uzun boyluolması gerektiğini düşünüyorsak,varsayılan sınırımızdan daha kısaolan herkesi eleyebiliriz.• Önceki adayda kalma yanlılığı:Daha önceki bir adayın iş için eniyisi olduğuna ikna olmamız, bunedenle diğer adaylarla görüşmeyaparken hiçbirini dikkatealmamanız olarak tanımlanabilir.Aklımız X’de kaldı. Bir an evveldiğer görüşmeler sonlanabilir.• Kontrast etkisi: Kontrast etkisi,arka arkaya tonlarca özgeçmişÖnyargıların farkında olup,bağlamı kaçırmadan, opozisyona özel, beklenenyetkinliklerle uyumlu ölçütlereodaklanılması amaca uygunolacaktır.gördüğümüzde veya görüşmeyaptığımızda ortaya çıkar.Bireysel becerileri ve deneyimleripozisyonun beklentileri ilekarşılaştırmamız gerekse bile,önceki adaylarla karşılaştırmayabaşlarız.• Uyum yanlılığı: Bu yanlılık,değerlendirmeyi yapan gruptanfarklı bir görüşe sahip olsak bile,onlarla aynı fikirde olmak içinfikrimizi değiştirme olasılığımızınyüksek olması anlamına gelir. Bu,“çoğunluk kurallarına tutunma”veya “çete zihniyeti” olarak dayorumlanabilir.SonuçBelki bir bu kadar daha yanlılık örneğibulabiliriz. Önyargıların farkındaolup, bağlamı kaçırmadan, o pozisyonaözel, beklenen yetkinliklerle uyumluölçütlere odaklanılması amaca uygunolacaktır. Şirketler çeşitlilik, eşitlik vekapsayıcılık uygulamalarına yatırımyapmaya devam ettikçe bilinçsizönyargı eğitimleri artarak devamedecektir. Tabii ki her eğitimdeolduğu gibi farkındalık çok önemliolsa da, davranışa dönüşmesi niyet,emek, gayret ve tekrar tekrar gözdengeçirmekle mümkündür.Kaynakça:• David S. Duygusal çeviklik. Pegasus Yayınları; 2018.• Estrada S. Even minimal gender bias in hiring can costemployers, study shows [İnternet]. Uygun erişim: https://www.hrdive.com/news/even-minimal-gender-bias-in-hiringcan-cost-employers-study-shows/594409/• True Office Learning. The cost of unconscious bias inthe workplace [İnternet]. Uygun erişim: https://www.trueofficelearning.com/blog/unconscious-bias-in-theworkplace-what-it-costs-your-bottom-line• Hiring bias: hidden biases that affect the hiring process[İnternet]. Uygun erişim: https://www.crowdstaffing.com/blog/hidden-bias-that-affect-the-hiring-process• 10 performance review biases and how to avoid them (Updated2021) [İnternet]. Uygun erişim: https://www.cultureamp.com/blog/performance-review-biasBaltaş Bilgievi | 9
Page 1: BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIRÖnyar
Page 4 and 5: Selin TamerBilkent Holding, İnsan
Page 6 and 7: olumlu aday olarak algılanmaların
Page 10 and 11: Handan Odaman UşaklıgilBaltaş Gr
Page 12 and 13: Prof. Dr. Zuhal BaltaşKurum Kült
Page 14 and 15: Yöneticinin çalışanı en son pe
Page 16 and 17: Habip BalcıORAU,İnsan Kaynakları
Page 18 and 19: makine öğrenmesi ile insandakiön
Page 20 and 21: Ahmet KesimBaltaş Grubu, Eğitim P
Page 22: İdil SevilBaltaş Grubu, Eğitim P

ÖNYARGILARI ANLAMAK | KAYNAK DERGİSİ NO:86

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?