annelser Led - Lederne

More documents

Recommendations

Info

Primadonnaen >> erne på det Kongelige teater er hun nået frem til at skelne mellem fire arketyper med hver deres motivationsprofil. de fire arketyper er: primadonnaen, præstationstripperen, pragmatikeren og lønmodtageren. arketyperne er placeret på en skala, der spænder fra stor til lille villighed til at bringe ofre, således at primadonnaen er mest villig til at ofre sig for sit arbejde, mens lønmodtageren bringer de mindste ofre. Helle Hedegaard Hein pointerer, at der her tales om den grad af mental energi, der lægges i arbejdet, og ikke, hvor megen tid man bruger på sit job eller antallet af overarbejdstimer. seniorforskeren understreger desuden, at hendes arketypemodel skal ses som en motivationsmodel, hvilket vil sige, at den kan give os svar på, hvad der motiverer de forskellige arketyper, mens modellen ikke siger noget om, i hvilken kategori ledere finder den bedste medarbejder. - generelt kan man dog sige, at pri- 10 | LedeLseidag.dK særtryK 2009 madonnaen og præstations-tripperen på hver sin måde har et værdisæt, der betyder, at de stræber efter at realisere deres fulde potentiale, og derfor er der alt andet lige også en del dygtige medarbejdere i disse to grupper, skriver Helle Hedegaard Hein. Ej statiske arketyper seniorforskeren fremhæver, at arketyperne er dynamiske, forstået således, at medarbejderne sagtens kan flytte sig fra én kategori til en anden. der skelnes her mellem, hvorvidt medarbejderen ”skifter” kategori bevidst eller ubevidst. sker det ubevidst, er der grund til, at lederen råber vagt i gevær, da årsagen til medar- Præstations-triPPeren bejderens flakken rundt som regel skyldes såkaldt frustrationsregression. det betyder, at en medarbejder, der ikke får dækket et bestemt behov, begynder at fokusere på behov på lavere niveau. en medarbejder, der af natur eksempelvis er primadonna, kan dermed: - … pludselig ukarakteristisk fokusere overdrevent på et løntillæg, størrelsen på skrivebordet, kantinens åbningstider eller andre ting, som næppe er det mest afgø- rende for medarbejderens motivation. i det følgende bliver de fire arketypers kendetegn og strategien til at lede dem foldet ud. Primadonnaen en primadonna arbejder for en højere sag, er ofte professionsuddannet og styret af et kald. Helle Hedegaard Heins definition af en primadonna adskiller sig derved i betydning fra brugen af begrebet, hvor det kendetegner en krævende, småhysterisk medarbejder. Primadonnaens passion fører dels en dedikation med sig, og dels en forpligtelse til hele tiden at yde det bedste. Primadonnaen er desuden kende- tegnet ved en søgen efter mening, hvor arbejdet udgør en væsentlig del af selve meningen med livet. en primadonnas forhold til sit arbejde karakteriseres som eksistentielt, hvor personlige og professionelle værdier bliver sidestillede. der kan identificeres tre tilstande, som motiverer primadonnaen: ”kick”, ”flow” og ”identitet”. det er ”kick’et”, der giver primadonnaen den største lykke – det er dér, man føler, at man er lykkes
med det, som er ens kald. Kick’et er dog en sjældenhed, som en primadonna kun oplever få gange i løbet af sin karriere. Men det er et så stærkt øjeblik, at primadonnaen aldrig vil glemme det. ”Flow” betegner den følelse, en primadonna får, når vedkommende er 100 procent fordybet i at løse en kompleks problemstilling, der kræver, at man udnytter sit potentiale maksimalt. ”identitet” er den tilstand, hvor arbejdet bliver den primære kilde til identitetsskabelsen. en primadonna kan ledes ved hjælp af et skærmende lederskab, hvor lederen sætter rammerne, og ellers lader primadonnaens faglige logik være bestemmende for arbejdet. Lederen bør kun give ros til en primadonna, når vedkommende har ydet en ekstraordinær indsats, da det ellers kan virke demotiverende. en primadonna har brug for, at lederen udviser mod ved at slippe kontrollen og lade passionen være drivkraften. Præstations-tripperen der kan defineres to typer af præstations-trippere: en ekstrovert og en intro- vert. en præstations-tripper adskiller sig fra primadonnaen ved at bringe ofre for sin egen skyld frem for at arbejde i en højere sags tjeneste. en ekstrovert præstations-tripper behøver anerkendelse fra sine omgivelser for sin indsats. Prestigen er vigtig og kan give et kick, der er medbestemmende for identiteten som en af de dygtigste inden for vedkommendes arbejdsfelt. Ledelsesstrategien over for den ekstroverte præstations-tripper er forbundet med prestigesymboler såsom høj gage, forfremmelse og frynsegoder. det er essentielt, at lederens anerkendelse finder sted offentligt. en høj målsætning, der giver mulighed for, at medarbejderen Pragmatikeren kan overgå sig selv, virker stærkt motiverende. andre nøgleord for ledelsen af den ekstroverte præstations-tripper er at skabe rum for udvikling og at uddelegere ansvar. den introverte præstations-tripper er nørden, der elsker den faglige fordybelse. Her er det nysgerrigheden og lysten til at blive klogere, der er drivkraften. Fordybelsen kan bringe medarbejderen i en flow-tilstand, der er sammenlignelig med primadonnaens, men her sker det udelukkende for fordybelsens egen skyld. Når en faglig nød er knækket, får den introverte et kick, der omgående ansporer til at finde en ny problemstilling at kaste sig over. det skærmende lederskab har som hos primadonnaen en central funktion, men den introverte vil i bund og grund bare have lov til at arbejde i fred. den autonome adfærd kan udgøre et ledelsesmæssigt problem, da det kan være vanskeligt at få den introverte til at arbejde i en bestemt retning, fordi medarbejderen helst vil definere sine egne arbejdsopgaver. Lederen bør sørge for, at den introverte får inspiration til at knække de faglige nødder, og ellers give plads til autonomi og selvledelse. Lønmodtageren Pragmatikeren en pragmatiker er loyal, samvittighedsfuld og sætter en ære i at udføre et godt stykke arbejde, men har samtidig behov for at skabe en balance mellem arbejde og privatliv. en sådan work-life-balance er nødvendig for at forebygge stress, fordi en pragmatiker bliver stresset af at >> LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 11
Page 1 and 2: Særtryk 2009 MOTIVATION · KAOSLED
Page 3 and 4: Fremtidens lederrolle Kære læser!
Page 5 and 6: sygefraværet ned med 20 % Vask hæ
Page 7 and 8: HAR DU TÆNKT OVER HVAD DIN BESTYRE
Page 9: Nogle er styret af tiden, når de e
Page 13 and 14: efterårsnyheder 2009 LangtidshoLdb
Page 15 and 16: er vejen Frem er spottet, at de er
Page 17 and 18: Af steen Ancher jensen, chefkonsule
Page 19 and 20: også at have en selvstændig og ma
Page 21 and 22: skabe en anden og - for mange debat
Page 23 and 24: Foto: Istockfoto skere, professor s
Page 25 and 26: F L E R E V E J E T I L E N M A S T
Page 27 and 28: kvinder opfatter hinandens lederege
Page 29 and 30: derfor forudsætter et visionært l
Page 31 and 32: Netværket for dig, som både vil v
Page 33 and 34: www.renault.dk NY RENAULT MEGANE SP
Page 35 and 36: Ledelsesguruen Peter F. Drucker vil
Page 37 and 38: “ Ledelse er meget individuelt, m
Page 39 and 40: Diplomuddannelser inden for ledelse
Page 41 and 42: Tænketank? Efter et langt møde er
Page 43 and 44: Mød manden bag Styrkebaseret Ledel
Page 45 and 46: andre. ikke alle er i krise og slet
Page 47 and 48: Din gæld kan være en formue værd
Page 49 and 50: Business or pleasure? M U N K E B J
Page 52 and 53: Foto: Istockfoto 52 | LedeLseidag.d
Page 54 and 55: Foto: Istockfoto >> at vi er mindre
Page 56 and 57: 56 | LedeLseidag.dK særtryK 2009 h
Page 58 and 59: Foto: Istockfoto VIDENLEDELSE GØR
Page 60 and 61:
“ Det på 23 procent af virksomhe
Page 62 and 63:
Mere om undersøgelsen Kristian Jen
Page 64 and 65:
- Videnudvekslingen sker blandt and
Page 66 and 67:
Man B&W Diesel A/S PARKEN Sport & E
Page 68:
HR- og lederuddannelser Diplom i le
show all

annelser Led - Lederne

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?